Parte Vil Subsistema de auditoria de recursos humanos Lo que vera en esta parte Capitulo 16 Sistemas de informacién en recursos humnanos Capitulo 17 Etica y responsabilidad social368 | Parte Vil Subsisterma de auditarla de recursos humanas Las organizaciones no funcionan al azar, sino de acuerdo con determinadas estrategias y planes que les permitiran alcanzar ENZO, DAVID A.OF y ROBBINS, STEPHEN. Hamen Resource Mana erent, Nueva York, John Wiley 1986, p 113,Acministracian del conocimiente:informacién y comportamiento | 383 3. Frecuencia y naturaleza dl problema s se trata de algo ais- lado que empieza o de un patrén reincidente de infrac- ci6n a la disciplina, Una infraccion continua y frecuente requiere un tipo de disciplina diferente al que necesita ‘una infraccidn aislada y discontinua, 4. Factores condicionantes: son las condiciones o circunstan- as relacionadas con el problema, La muerte de un pas rrente cercano puede ser un elemento atenuiante © que ppermita Ia tolerancia, 5. Grado de soilizacign: es la medida en que el infractor co- noce las reglas y los procedimientos de la organizacion, asi como el grado de formalizacion de las reglasy los pro- cedimientos escrites y divulgados, en contraposicign con cl poco conocimientoy las relas informales y vagas 6. Historal de las pricticas dsciphinarias de la organizacién: ceils son las infracciones similares cometidas por otros trabajadores que la organizacion ha sancionado y cul es el rato equitativ que se debe considerar 7. Apoyo de la gerenca: los gerentes deben apoyar la medi- dda disciplinaria y tomarla en cuenta cuando dirigen a sus subalternos. Lineamientos de la disciplina ‘Una medida disciplinaria debe seguir tres lineamientes fun- damentales* 1, Una accdn correctva es preferble auna punitva: el objetivo de la medida disciplinaria debe ser corregir el compor- tamiento indeseable del trabajador y no solo sancionar: le. La sancién debe ser la titima accion de toda medida dlisciplinaria, La accion correctiva se dirige al desemperio futuro, mientras que la accién punitiva se relaciona con el anterior 2. La accion disciplinaria debe ser progresva: toda accién dis- ciplinaria debe variar de acuerdo con la situacién, pero siempre debe ser progresiva, Debe comenzar con una ad- vertencia verbal, seguida por una advertencia escrita, una suspension y, solo en los casos mas graves e incorregibles, por el despido del trabajador. 3 La accgn dsciplmaria debe serinmediata, consistente, imper sonal e informativa: en otras palabras, la accisn correct debe ser preventiva, Su respuesta debe ser rapid, en con- ubvertenca Despida verbal Aevertereia Suspersién Figura 16.11 Proceso ce discialinaprogresva | dom 9 nota interesante {Quién debe encargarse de la disciplina? El proceso dlsciplinario sale poco a pace del tereno de la acm nistracion de los Recursos Humanos para descentraizarsey que~ dar en manos de los gerentes y sus equipes. En otras palabras, éstos deben administrarladscilin, ye sea con decisiones sobre posiales sanciones o con la iniiativa de aplicarlas. Esto provaca| ‘quel departamento encargado de a adrinistracdn de Recursos. Humanes sea cada vez mas un consultor yrenos un operadry burdcrata gruencia con la infraccién cometida, en términos imper- sonales y tener un efecto directo, Administracién del conocimiento: informacién y comportamiento kn diversas partes de este libro hemos tratado de la adminis. tracién del conocimiento, Hablar de sistemas de informacién sin tocar el acervo de conocimientos de la empresa que cons tituye su capital intelectual es abordar tan sélo una parte mate rnima del asunto. En general, existen dos posiciones respecto de la administracién del conocimiento, y ambas se relacionan ‘con dos categorias de profesionales: una considera que la ad- rinistracion del conocimiento es administra I informacion, yyla otra, que se trata de administrar alas personas * 1. Bn la primera categoria, los profesionales tienen gran ex- periencia en las ciencias de la computacién o en la teoria de sistemas, Para ello, el conoeimiento adopta la forma de objeto identifiable y procesable en los sistemas de in- formacidn. Fste concepto es telativamente nuevo, Fl gru- po de este tipo de profesionales aumenta y crece mucho, ademas de estar muy ligado a las nuevas soluciones de la TL Las grandes empresas de consultoria organizactonal trabajan en esta categoria, en la que la administracion del conocimiento se basa en complejos softwares, como les de CRM (consumer relationship management, administraci6n de relaciones con los clientes), SCM (upply chaim mana sgement, administracion de la cadena de abastecimiento) 0 ERM (enterprise resource management, administracion de recursos de la empresa). La importancia reside en la tec- nologia que sirve de plataforma para todo el proceso. Esta forma de administracién del conocimiento es la que mas se desarolla en la mayorta de las empresas de consulto- ria, Se apoya en la TIy se basaen ancos de datos, en los » CHIAVENATO, IDALBERTO, Gestao de pesca: nove papel dx recuros humans nas oganizages, Kio de Joner, Ebene, 2008,3e4 | cuales se encuentran nuevos conocimientos por medio de la “miner de datos” (data mining). El problema radica en «que los datos almacenados no constituyen todo el cono- cimiento de la organizacién. Las personas que forman la ‘organizacidn tienen mucho mis conoeimiento en st mis- mas, yes necesario tomar esto en cuenta 2, En la segunda categoria estan los profesionales del campo de la administracion, psicologia, sociologia o teoria orga pizacional. Estos piensan que el conocimiento equivale a los procesos compuestos por capacidades humanas din- ‘micas y compleja, por competencias individuales y por condluctas que cambian constantemente, Parainflairen cl aprendizaje es necesario administrar alas personas. Esta visin de la administracién del conocimiento no es nue- vay sus adeptos no crecen tan répido. El desafo esta en crear sistemas de informacion gue permitan a las personas de la organizacién compartir tanto la informacién como las experiencias personales y grupales que les ayudan a aprender. Las personas y sus necesidades vienen prime- 1, antes que la tecnologla, la cual pasa a ser una simple hherramienta de trabajo; es decir, una plataforma que les proporciona el arsenal de informacion y datos para que el proceso de decisiones sea democritico, participative sobre todo, eficaz.* La figura 16.12 compara el desafio de los sistemas que spoyan los poessy los qu apoyan ls compatencias pe Fn el complejo industrial de GM en Gravatt, los trabaja- dores de laarmadora y sus proveedores, sean de la fabrica o de la administracién, usan el mismo uniforme: pantalones caqut y camisa blanca con el escudo de Arara Azul estampado en la ‘manga, Una vez por semana (siempre los jueves a las cinco de Iz tarde), los lideres de la armadora y sus 17 ingenieros en sistemas se redinen para planeat lo que se producira en las seis siguientes semanas. El director de Polyprom, fabricante de estampados metilicas que abastece la linea de produccidn del Sistemas que apoyan Sistemas que apoyan os proceses fas competencias (enfoque en tatecnolgia) _(enfoque enas personas) Pracesos comerciales Redes de comuniccion Loatstiasintegradas Fjos de trabajo Redes de aprendizae en el trabajo Redes que conectan alas personas EDI=Invercambloeectonico _Estructuras gaa elintecamblo se datos de experiencia Figura 16:12 Los dos sistemas de edministracén del conocimiento?” © SVFIBY, X.F, The New Organizational Well, San Francie, Beret Koehler, 1987, CHIAVENATO, IDALBERTO, Consruca de talents: couching & mente- ring. Rio de Janeiro, Ekevier/Camps, 2002, p28 Capitule %6 Sistemas de informacion de recursos humanos 9 Nota interesante Transformar el conocimiento en riqueza Si bien es necesario administrar el conacimiento de a empresa, por si sola na es suficiente. También se requlere ampli Ia caps cldad! de aprendizae, dispersario entre todas las personas de la corganizacén y, sobre todo, hacer que produzca resultados y se vwuelva productivo. Se debe hacer que el conocimiento agregue valor a las personas alas organizaciones, con el cliente ubicado en el extremo final. Los dos planteamientos (enfoque en la tec- nologta e interés en las personas) se deben utlizarintensamente Es fundamentallainstalacion de una piataforma dedatoseinfor- rmacion El trabajo en equipo debe constituirla etapa critica para generar cfundi, desarollar,adaptaryaplicarde formarentablee! conocimiento, Los lideres de lideres deber incentivar, comunicar, rmotivar y orentar alas personas para que esto ocura. Celta, el popular automévil de GM armado en Gravata, dice: ‘Somos un solo organism.” Elvinculo entre las empresas y su. red de proveedores adquiere fuerza en las lineas de produe- ci6n del llamado fordismo digital. General Motors trabaja en sincronta con sus 17 proveedores, como si todas formasen una sola empresa en red. La enorme transformacién que han registrado las {abri- «as en el periodo posindustral fue posible gracias al extraor dinario avance de la tecnologia, la cual sirve de medio para transformar las relaciones de la cadena productiva, el perfil de los equipos ¥ de sus lideres, el enfoque de la produccisn y la ‘conquista del mercado global. La planta de GM de Gravatai tal vez sea la mas osada manifestacin de esos nuevos tempos. Fl director de manulfactura comenta: "No considerames que la fabrica sea un laboratorio, porque representa la evolucicn de todo lo que la compatiia ha hecho en décadas recientes EL complejo Arara Azul se alimenta de informacién, la cual fluye hacia todas partes: del cliente, desde su casa, ala armadora; de ésta a sus proveedores; de éstos a otros prove: ddores (una especie de sinfonta de datos y logfstca que, llevada al extremo, signifcaria un justo a tiempo (jut in time) ideal ‘Su objetivo principal es modifcar el viejo sistema inaugurado por Henry Ford a principios del siglo xx y entregar al cliente justo el automévil que le gustaria tener. El mercado de masas asa por un proceso de extincién, La tendencia es la produe- ‘ign personalizada, segtin explica A. T. Keamey, director de consultoria, y ade que todavia estan lejos de eso, pues no es posible ni econémicamente viable encargar un Celta rosa con Dolitas blancas. El proyecto Araré Azul es demasiado nuevo ‘como para apostar a su éxito o fracaso, Lay una serie de ajus tes que se deben hacer, pero eso no impide que el mando de Tos negocios observe con atencion la fabrica de Gravataf, como sise trtara de una pista de pruebas de la logistca y las nuevas relaciones entre las empresas y sus cadenas de suuministtos,——_ ak, Preguntas de andlisis. | 385 General Motors, el ejemplo brasilefio” En Gravatal, en Ria Grande do Sul, General Motors (GM, la compania automotriz més grande del mundo, que registré ventas por 183.3 mil millones de délares en 2000) construyé la mis moderna y osa- da de sus plantas armadoras, 1 complejo Araré Azul (mona arafia azul) coma se bautize, se concbié cama una especie de marco de La fabrica tiene cerea de cien mujeres que trabajan en la tinea de montaje de los Celta, la titima etapa del ciclo logistica ‘montado por GM en Gravata, En el area de tapicerta, todos los dias cada trabajadora instala 260 piezas, entre bateras, frenos y consolas, en los automéviles que los consumidores han en- cargado por internet, Las existencias quedan al aance de sus ‘manos en una hora, mis o menos, es decir, el tiempo necesatio para que el sistema de informacién de Arara Azul dispare ped dos electrinicos a los proveedores instalados a pocos metros, cn una especie de condominio. En ese momento entran en accién los doles, unos caritos amarillos que transportan los materiales que les mandan los sistemas y que recorren diatia- ‘mente unos 500 kildmettos en la fabrica, El resultado habria sido inconeebible en los primeros tiempos de esta industria azutoméviles por encargo pero a la velocidad de la produccisn en masa Cada dos minutos un Celta sale de la linea al mer cado Detris de todo ello, esta el eambio conceptual importante «que han registrado GM y sus proveedores de Arara Azul y que queda claro desde la eleccisn de Jos condéminos en el com- pejo. EI mono ara azul es uno de los pocos animales que ppetmanecen fieles a sus comparieros toda la vida. En otras pa- labras, nunca antes las empresas y los proveedores estuvieron tan ligados, ni compartieron tanto los riesgos y los resultados de un negocio, Con el concepto del pasado (de la produceion vertical), GM necesitaria cerca de 400 proveedores para armar un automsvil como el Celta, Con la estructura modular, de 1a cual la armadora deriva su esencia (armar), esa cifra baja a 17, Lo que GM trata de hacer es reproducir un modelo que hhan consagrado Cisco y Nike, el cual explica parte del cambio de la arquitectura de las fabricas mas modemas, compactas y especializadas. Lalinea de GM en Gravata es tan solo una frac- cidn de la armadora que la empresa construys en Sao Caetano do Sul, Qué producen ellas en realidad? Casi nada, Tan sélo rmontan y administran areas que adquirirn mayor importan- cia de ahora en adelante: diseho de productos, mereadotecnia, distrbucién, asistencia técnica y administracion de marcas. Fsta modificacion del enfoque significa una proximidad cada vvez mayor con el cliente y con el consumidor: Cuando menos, *-VASSALO, CLAUDIA, “0 fucuro mora aga, Exame, natn. 734, 21 de febrero de 2001, pp. 35-54 produccin industrial de a era de intemet, en a cual la tecnologia es el puente mas rapido entre la produccién y el mercado, Ademds, la ‘tecnologia es un instiumenta cue permite enfacarse en algunas de las competencias mas valoradas dela industria: investigacion, desa- rrolloy servicios. Ta industria se amolda al universe de los servicios y esto requie~ re una liga directa entre la planta de la fabrica y el mercado, La planta de GM en Gravatat es uno de los mejores ejemplos mundiales de un sector industrial que esta en biisqueda de este enfogue. Los proveedoresy sus tabajadores estan presen tes en todas las fases de produccisn, jAdis controles! Resumen Los subsistemas de control de recusos humanos incluyen ban- cos de datos, sistemas de informacion y auditors de recursos Jhumanos. El control implica un proceso de cuatro etapas: establecer los estandares deseados, supervisar el desempeno, ‘comparar el desempetio con los estindares deseados y aplicar medidas corretivas para eliminar o corregtr las desviaciones, El control se asa en la informacién, que se obtiene del proce- samiento de datos. Este puede ser manual, seriautomatico 0 azutomatico, Fxige que los datos se almacenen y acumulen en registr0s 0 archivos, lo que se conoce como banco de datos, 4 partir de los cuales se planea un sistema de informactén de recursos humanos que sirva de base para el proceso de toma de decisiones sobre las personas, Como la administracisn de Recursos Humanos es tna responsabilidad de linea y una fun dn de staff, es necesario que todos los gerentes cuenten con informacin consistent y actualizada sobre sus subaltemos. Conceptos clave Banco de dates Medida correctiva Control Procesamiento de datos Datos Proceso de toma de deci- Estandares stones Informacisn Sistemas de informacisn, Preguntas de analisis, 1. {Qué quiere deci la palabra control? Deseriba el ciclo del proceso de contol Que es una medida corrective? iCmo se utiizan los controles organizacionales? Que diferencia existe entre dato e informacin? {Qué quiere decir procesamiento de datos y cémo se hace?386 | Capitula 16 Sistemas de informacion de recursos humanos Describa tun banco de datos de recursos humans. Qué son los sistemas de informacién de recursos huma- {Causes son las fuentes de datos para la planeacién de un, sistema de informacion de recursos humanos? Ejercicio 16 Metalirgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), actualiz6 su red de computadoras medianas seguin su programa de consolidacion y aumento de eficiencia, La preocupacién de la empresa era bajar los costos de operacién a fin de competi en el mercado eon precios mas bajos y calidad superior en sus productos, José Sena, gerente del departamento de tecnologia (D1), realizaba tun buen trabajo, Entre las aplicaciones, se encargaba de todo el proceso de némina y registro de personal, procesamiento de existencias de productos terminados, facruracién y expedicion de pedidos y duplicados, y control de cobranza, Los planes de corto plazo de Sena inclutan aplicaciones industrials en el area de produccién y, para el mediano plazo, aplicaciones en las areas financiera y contable, No obstante, Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos, queria ampliar estos servicios al area de RH. FI DT gener6 un inventario de personal (una especie de banco de datos individuales de cada empleado). La nnémina se procesa con el siguiente sistema Se crea un registro del personal con los datos de cada em- pleado (nombre, fllacion, fecha y lugar de nacimiento, nime- ro de documentos legalmente necesarios, nacionalidad, géne- 10) y datos de su historial en la empresa (Fecha de admision, riimeto de registro, puesto y salario actual). La idea de Alberto ra ampliarel registro de personal para integrar una cantidad de datos que proporcionara informacién wil (no solo para la ‘nomina y los asuntos legales) de los subaltemos a todas las {efaturas de laempresa, En el fondo, Alberto pretende crear un bbanco de datos sobre los recursos huumanos de la empresa que sirva de base para un amplio sistema de informacisn adminis- trativa sobre el personal. Alberto acudis a Sena y le presents un diagrama de blogues sobre su idea, En principio, Sena ma- nifest6 su saisfaccion con las pretensiones de Alberto para el DT. No obstante, Alberto debe detallar el proyecto, y él es el ‘inico que lo puede hacer. Por tanto, se concentrs en el astnto, pues, para reunitse otta vez con Sena, primero debe identificar y detallar todos los datos de entrada y todos los informes de salida del banco de datos. ;Como ayudarta usted a Alberto? Pee wowauthoria.com wwwshim.org wow.convergys.cam ‘wwichiavenato.com wrashay.com wnwhbs.edu wworgplus.com wow. prometric.com ww.bsconline.com wow.cpp.com wow. fg org br www. fc. org br wow.accenture.com wowawekforce.com wow.abrh org br ‘www abrhorg or vwwaxialentcom ‘wn. hummancapitalins wuwhroetcom wwwshbrbrcom.br wuw-brainyquote.com wwiwsbartleby.com vwuwavhartonsp.com ww peopiekeys.com wun hewittcom ewe questionmark.com wwnapqcorg ‘www. boczaleen.com ewe hreonlinecom ‘www hrshopper.com wn eworkmarkets.com/consultants www.personneldecisions.com ww shicom wwnorkscape.com www krones.cam ewe. gwe.com stitute ore