Analista Universitario en

Gestión de Capital Humano

Capacitación y Desarrollo

Unidad 2
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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 2: El área de Recursos Humanos y
su contribución al negocio, desde la capacitación]

INDICE
OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 37

1. RRHH COMO ESTRATEGIA DEL NEGOCIO: EL DESAFÍO DE LA MEDICIÓN .................................. 39

2. DESARROLLO DE CAPACIDADES INDIVIDUALES Y DE EQUIPO CON IMPACTO EN EL NEGOCIO .............. 57

3. LAS NUEVAS COMPETENCIAS PARA EL PROFESIONAL DE RRHH ................................................. 61

SÍNTESIS DE LA UNIDAD ....................................................................................................................... 65

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36
 OBJETIVOS
UNIDAD 2
El área de 1
Recursos Humanos y su
2
contribución al negocio,
desde la capacitación 3

SINTESIS
Objetivos
Que el alumno sea capaz de:

• Comprender el rol estratégico que el área de Recursos Humanos debe asumir en toda
Organización.

• Identificar las competencias profesionales requeridas para el área de RRHH en el marco

del actual contexto de negocios.

• Implementar una estrategia de desarrollo de capacidades tanto individuales, como de

equipo, y las formas de medir los cambios generados.
38
 OBJETIVOS
1
1. RRHH como estrategia 2
del negocio:
el desafío de la medición 3

SINTESIS
Comenzaremos recordando el concepto de “estrategia”, para lo cual en esta ocasión, acudimos al
autor argentino Santiago Lazzati1, quien afirma que “las estrategias constituyen un curso de acción
elegido, frente a otros alternativos”.

Por lo tanto, frente a la implementación de las mismas, resultará conveniente considerar que,
independientemente de la elegida, la estrategia siempre resulte efectiva, es decir, que genere
impacto directo sobre el objetivo de negocio a alcanzar.

Frente a la implementación de una estrategia, siempre es conveniente considerar que para que
resulte efectiva debe generar impacto directo sobre el objetivo de negocio a alcanzar.

Reflexionemos:

De acuerdo a su criterio, y considerando lo estudiado durante la Unidad 1,

¿cuál debe ser el impacto que necesita generar una estrategia proveniente
del área de Recursos Humanos en el actual contexto?

1. Lazzati, S. (2000) ”Anatomía de la Organización”. Ed. Machi, Buenos Aires.

Con el fin de orientarlo a la consigna precedente, incluimos las estrategias más habituales originadas
desde las áreas de Recursos Humanos:

- Política salarial.

- Sistema de beneficios (viáticos, prepagas, seguros, gastos de mudanzas).

- Planes de incentivos.

- Beneficios a familiares directos.

- Desarrollo y fidelización de talentos.

- Planes de carreras y crecimiento.

- Becas por estudio.

- Reposicionamiento organizacional e impacto en la carrera de los colaboradores.

Asimismo, Lazzati plantea que al momento de formular las estrategias, deberán considerarse dos
aspectos de las mismas, vinculados con la finalidad e impacto pretendido:

• Las que generarán impacto/efectividad directa en el contexto organizacional, como por

ejemplo estudios de mercado, análisis de la competencia, estudio del comportamiento de los
consumidores, generación de marcas, desarrollo de nuevas tecnologías, desarrollo de nuevos
productos, mejora de procesos, entre otras.

• Las que generarán impacto/efectividad directa en el entorno inmediato de la empresa

(desarrollo de talentos, menor rotación de personal, mejoras tecnológicas, optimización de
procesos operativos, obtención de medios de financiación/créditos, planes de incentivos,
reformulación de formas de trabajo (homeworking, “Friday Free”, etc).

En tal sentido, vale la pena recordar también, que toda declaración de estrategia
debe empezar con una definición tanto del o de los objetivos, como de las
consecuentes metas que se esperan lograr mediante la implementación de dicha
estrategia.

Reflexionemos:

¿Cuáles deben ser los objetivos que sustentarán la estrategia de RRHH en el

actual contexto de aprendizaje organizacional continuo?

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 2: El área de Recursos Humanos y
su contribución al negocio, desde la capacitación]

Se podrá acordar que resulta obvio que la mayoría de las empresas compiten en entornos de alta
incertidumbre, cambiantes y donde las reglas del juego en el mejor de los casos, resultan poco claras….
Sí, en el mejor de los casos!

Tal vez por ello, es que resulta cada vez más crítico, que las organizaciones tengan claro al momento
de formular sus estrategias tanto corporativas como sectoriales, cuáles son sus reales ventajas
competitivas, es decir, la manera diferente, y difícil de imitar, mediante la cual la empresa logrará los
objetivos declarados en la estrategia.

Quizá una de ellas, sea la fidelización y desarrollo continuo de sus talentos.

Si fuera así, el desafío de las áreas de RRHH, será formular estrategias, objetivos,
metas, plazos y formas de medición de resultados, orientados a ayudar a las
empresas a incorporar a la “mesa estratégica” el aporte de RRHH.

Ahora bien, toda estrategia debe apoyarse en una efectiva implementación. El quiebre, entre
formulación estratégica y ejecución efectiva con impacto en resultados, es una de las mayores causas de
descrédito de las áreas de RRHH, en todo tipo de empresa, más allá de su ramo de actividad, tamaño y
localización geográfica.

Como dice Jamie Dimon, ex CEO de Bank One, “Prefiero una brillante ejecución y una buena estrategia,
que una brillante estrategia pero con una ejecución mediocre”.

Dicha afirmación, potencia el valor de la ejecución de la estrategia, ya que la formulación de la misma, sin
una adecuada ejecución, no genera ningún tipo de valor. Si la estrategia no se convierte en desempeño
efectivo, será percibida apenas, como una declaración de principios.

Es ahí, donde radica la poca credibilidad que actualmente, ostentan las áreas de Recursos Humanos,
puertas adentro de buena parte de empresas.

Según Miachel Mankins y Richard Steele2, quienes centraron su análisis en la pérdida promedio de
desempeño por fallas en la planificación y ejecución de una estrategia, apenas 10% de las estrategias
efectivamente formuladas, son correctamente ejecutadas.

En este punto, vale la pena preguntarse, cuál es el costo de una mala ejecución de una estrategia.

Para dichos investigadores, los ejecutivos relevados aducen que obtuvieron apenas el 63% de desempeño
efectivo a partir de una formulación estratégica.

2. Mankins, M. y Steele, R. (2007) Harvard Business Review.

41
El 37% restante de mal desempeño, o sea de dificultad para convertir una estrategia en ejecución efectiva
con impacto en el negocio, se compone de las siguientes causas:

7.5%: Recursos inadecuados o no disponibles.

5.2%: Pobre comunicación de la estrategia.

4.5% Las acciones necesarias para la ejecución no resultan claramente definidas.

4.1% No queda claro quien tiene responsabilidad sobre la ejecución.

3.7% Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecución.

3.0% Seguimiento inadecuado del desempeño.

3.0% Consecuencias y recompensas inadecuadas para el éxito o fracaso.

2.6% Liderazgo débil de la alta gerencia.

1.9% Alta gerencia poco comprometida.

0.7% Estrategia no ha sido aprobada.

0.7% Otros obstáculos (incluyendo destrezas y habilidades inadecuadas).

Reflexionemos:

Considerando los resultados precedentes, ¿Cuáles deben ser los componentes

que no deberían faltar en la estrategia de un área de Recursos Humanos?.

La medición en capacitación
Ahora bien; conocido es el axioma de Management que dice “dime lo que
mides y te diré que logras”. Esto significa, que podemos tener una “buena”
estrategia, y “creer” que la ejecutamos brillantemente, pero si no sometemos
dicha implementación al reto de la medición, todo quedará en una percepción
propia, alejada de lo que los supuestos beneficiarios de la estrategia, realmente
requieren de Recursos Humanos.

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 2: El área de Recursos Humanos y
su contribución al negocio, desde la capacitación]

Tal vez debamos empezar por preguntar “¿qué medir?”. Creemos que en la era del aprendizaje continuo,
la capacitación tradicional, deberá migrar hacia un proceso metodológico, que permita medir, cambios en
los comportamientos individuales y de los equipos de trabajo, y asimismo, su correspondiente impacto
en los objetivos de negocio, de cara al cumplimiento de las metas organizacionales.

Como ejemplo de lo expuesto, citamos una casi literal cita de un gerente de RRHH,
miembro de una importante entidad de servicios financieros:

“Los llevamos a hacer cabalgatas, a navegar, a trepar montañas, a cientos de

Outdoors Training, los nombramos líderes del cambio, fueron a cuanto curso de
liderazgo te imagines…., gastamos los dólares que también te imagines… ¡Y mira
los resultados del sector!”. Sólo sé una cosa: no quiero más cursos, ni Outdoors,
ni nada”.

Palabras más, palabras menos, esta queja es recurrente. Este ejecutivo no

cuestionaba lo competentes que eran los miembros de su equipo técnicamente,
ni sus habilidades “duras”.

Su preocupación no eran las aptitudes… sino las actitudes, y los comportamientos

de dicho equipo, que impactaban directa y negativamente, en una meta
comercial, la que se suponía, el entrenamiento iba a facilitar su obtención.

De acuerdo con los conceptos vertidos hasta el momento, esta iniciativa, pudo sustentarse en una
“buena” estrategia, pero en una “mala” ejecución, a juzgar por su nula contribución a los objetivos
corporativos.

Este comentario representa la “crisis” de los modelos de formación predominantemente vigentes, los
que se consideran lejanos al negocio, caros, teóricos, e imposibles de mensurar en términos de metas
de negocio y reactivos a cuanta moda llegue con recetas ya hechas.

En este contexto, sin embargo, existen casos de éxito, que deberían ser considerados, de cara a futuras
prácticas profesionales. El éxito, es la contribución efectiva (lo que significa, con impacto en el cuadro de
resultados) de la gestión de las áreas de RRHH.

Esta gestión (es decir, la puesta en práctica de la estrategia), van más allá del rubro y tamaño de las
empresas que optan ya no solamente por “comprar” cursos, sino por adentrarse en un verdadero
proceso de aprendizaje, orientado a desarrollar comportamientos orientados al negocio.

43
Destacamos en tal sentido, algunas “buenas prácticas” desarrolladas por empresas que han
comprendido el desafío de la efectividad del entrenamiento:

1. Cuentan con un área de Recursos Humanos involucrada y autopercibida como

“dueña” del negocio; con voluntad de entender la problemática de otros
departamentos (a la sazón, sus clientes internos), dejando de lado el tradicional
rol de “compradora/proveedora de cursos”.

2. Un total convencimiento por parte de los “número uno” de la organización o área

específica, de invertir tal vez más tiempo en desarrollar hábitos y comportamientos
ligados a objetivos, pero con la certeza de contar con mediciones y modificaciones
continuas concretas de la efectividad de lo asimilado en el entrenamiento, y su
impacto en resultados de la empresa.

3. Firme creencia por parte de la Organización, acerca de que hace falta revisar,
previo a cualquier entrenamiento, el sistema de valores, estrategia y estructura
vigente en la empresa, al momento de optar por un entrenamiento con verdaderos
resultados. Caso contario, será más de lo mismo.

4. La importancia de traducir los cambios de comportamiento observados en

personas/equipos, en sus evaluaciones regulares de desempeño, considerando su
impacto en premios, bonus, etc.

5. Estas empresas saben (o las áreas de RRHH deben ayudar a que sepan) acerca
de la importancia de operacionalizar (convertir enunciados en comportamientos
medibles y observables), los desafíos de sus líderes.

Ponemos en tal sentido como ejemplo el manifiesto de una empresa argentina proveedora de
máquinas para la agroindustria: “nuestros líderes deben marcar la diferencia”: ¿qué significa eso en
términos de incremento de la rentabilidad? ¿qué es para esta Compañía “marcar la diferencia”?, ¿qué
comportamientos concretos hay detrás de esa frase? ; ¿es lo mismo “marcar la diferencia” para un líder
comercial que para otro de sistemas de la misma Organización?

Los entrenamientos efectivos, deben basar su diseño considerando estas y otras preguntas de “perfil”
estratégico, y brindando pautas (no “recetas”, ni “tips”), para que la gente desde su accionar, las
responda; y dichas respuestas a su vez, contribuyan a lograr objetivos de negocio. O lo que es lo mismo:
aprender, logrando resultados.

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 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 2: El área de Recursos Humanos y
su contribución al negocio, desde la capacitación]

En tal sentido quizá llegó el momento en el que cada uno desde su rol (responsables
de RRHH, Consultores, Capacitadores, Diseñadores, Contenidistas, entre otros
profesionales) propicien que la capacitación empresaria, especialmente aquella
con pretensiones de desarrollar actuales o futuros líderes, haga su propia
“reconversión” y asuma que las necesidades y sobre todo los enfoques deben
revisarse, de acuerdo al actual contexto, donde cada vez más, el tiempo entre
sorpresa y sorpresa, será menor.

En cuanto a la empresa, empezar a tomar conciencia que hoy las cosas van mucho más allá de desarrollar
cualidades personales en “8 horas curso”, sino que involucra ante todo el trabajo a nivel corporativo en
los siguientes aspectos:

Antes del entrenamiento:

• Revisión de los sistemas de valores de la organización.

• Definición en base a dichos valores sobre qué rol se espera del liderazgo para el logro de los
objetivos de negocio, relacionados con la situación deseada.

• Clarificación de la estrategia.

• Definición de la estructura de soporte a la estrategia.

• Creación de los comportamientos asociados con el concepto de liderazgo definido.

• Desarrollo de habilidades y actitudes personales de liderazgo sobre la base de los valores

definidos.

Adicionalmente, no se debería perder de vista, que todo proceso de entrenamiento, si desea ser
efectivo, debe desde el primer momento, percibirse como el primer paso de una gradual pero progresiva
intervención orientada al cambio de hábitos por parte de quienes intervendrán en él.

Es cierto que en muchos casos discontinuar ciertas conductas como resistencia a lo nuevo, incapacidad
para delegar, la no toma de riesgos u otras asociadas a rasgos de personalidad, resultan muy difícil de
desterrar. Los hábitos que las mismas generan son difíciles de reemplazar.

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Para facilitar el proceso de aprendizaje, que como mencionamos en la Unidad 1, es la puesta en práctica
de lo aprendido, y no se genera en el aula sino en la ejecución, James Prochaska3, ha desarrollado un
modelo compuesto de una serie de etapas y estrategias para facilitar la incorporación de hábitos. De
acuerdo al modelo, las etapas son:

1. Precontemplación: La persona no reconoce el problema, ya sea porque no lo puede ver, no

quiere asumirlo, o carece del conocimiento suficiente. Por ello, directamente, la persona ni
piensa en cambiar en esta etapa.

2. Contemplación: El individuo ya duda si cambiar o no, resulta conveniente. Es una etapa de

introspección incipiente. Aún no hay acción de cambio.

3. Preparación: La persona ya ha iniciado un camino hacia la modificación de hábitos. Encuentra

logros parciales, pero aún le cuesta encaminarse y “asentar el hábito”. Si no encuentra apoyo,
discontinua su camino.

4. Acción: Pleno ejercicio por parte de la persona, de las acciones necesarias para incorporar el
hábito.

5. Mantenimiento: El hábito ya está incorporado; ahora su estrategia y el apoyo que recibirá,

debería enfocarse en consolidar el hábito y evitar un retorno al hábito abandonado.

Prochaska, asocia cada etapa del proceso con una estrategia y objetivo de aplicación:

ETAPA OBJETIVOS POSIBLE ESTRATEGIA

Contrastar hábito nocivo con su realidad. Conciencia

Tomar conciencia
Precontemplación sobre cómo el impacto nocivo repercute en su realidad
con…
laboral (vínculos, resultados, desempeño general, etc.)

Brindarle información acerca de su estilo personal.

Contemplación Analizar rasgos. Sus fortalezas, mejorables y rasgos predominantes.
Contención e introspección.

Elaboración de un plan de desarrollo de hábitos, con

Preparación Fijar metas.
metas simples y alcanzables.

Implementar/ Retroalimentar, fortalecer el logro de la obtención

Acción
ejecutar. gradual del comportamiento.

Determinar posibles brechas entre lo fijado, y lo realizado.

Mantenimiento Monitorear. Convertir la brecha en nueva oportunidad de aprendizaje.
Inducir al proceso de reaprendizaje continuo.

3 Prochaska, J.(2007). “Changing for Good”. Collins (USA).

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su contribución al negocio, desde la capacitación]

En la práctica, con sus adecuaciones, este modelo resulta de utilidad doble: para la persona objeto de
cambio comportamental, y para el área de RRHH que pretende colaborar en la generación de hábito con
dicha persona.

Recomendamos por lo tanto, considerar la Capacitación como un medio para sensibilizar acerca de
la importancia de transferir lo aprendido al lugar de trabajo, cuyo desafío sea pasar de la recepción
de información, a la incorporación gradual, pero sostenida de hábitos/comportamientos que como
veremos más adelante, deberán ser medidos.

Desde su diseño, todo plan de entrenamiento entonces, debería incluir al menos una fase orientada a
que los participantes tomen conciencia acerca de:

Diseñar e implementar un Plan de Desarrollo de Hábitos orientados a favorecer la transferencia al trabajo.

Generar el autodesarrollo, ya que son los participantes los que deben poseer los conocimientos y actitud
necesaria para lograr dicha transferencia.

Después del entrenamiento:

• Evaluación constante del desempeño de los participantes en la transferencia al trabajo.

• Medición del impacto que la transferencia genera en los objetivos de negocio.

• Establecimiento de ratios de desempeño.

• Impacto en la performance de la persona/equipos (beneficios).

• Control de la incorporación y generación de hábitos.

Sin la revisión de estos u otros aspectos propios de la cultura de la empresa u objetivos de negocio,
cualquier actividad de capacitación resultará un evento y no un ejercicio inicial de toma de conciencia
y transferencia al trabajo, lo que significa, aprendizaje efectivo.

Reflexionemos:

¿Creen que los planes de entrenamiento en general, cumplen con la finalidad

descripta?; en todo caso y de acuerdo a lo manifestado, ¿qué eliminaría o
potenciaría al momento de diseñar una capacitación?

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Profundizando ahora, en la necesaria medición de las actividades de Capacitación, recurrimos a
Donald L. Kirkpartrick4, quien enuncia sus ya famosos cuatro niveles de evaluación de programas de
entrenamiento:

1. Reacción de los participantes.

2. Aprendizaje de conocimientos, habilidades y actitudes.

3. Cambio en el comportamiento.

4. Efecto en los resultados.

Los cuatro niveles de evaluación de programas de entrenamiento de Kirkpatrick. Extraído de www.

emaze.com/@AZCTOCFT

Normalmente, la “reacción de los participantes” surge de la famosa “encuesta” que se realiza al finalizar
un curso. Es un instrumento orientado a conocer la “satisfacción del cliente”, o del participante, en este
caso, que no brinda más información que esa. No se trata (como algunas áreas de RRHH aún creen), de
pedirle a la encuesta respuesta a los otros 3 puntos de Kirkpatrick.

De hecho circulan encuestas que tienen como punto a completar “la posibilidad de implementación/
aplicación de lo visto en el curso, al trabajo”. A menudo, este ítem suele ser contestado negativamente,
lo que no debería subestimarse por parte de quien evalúa estas percepciones.

4 Kirkpatrick, D. (2006) “Evaluating Training Programs: The four levels”. Tercera Edición. Ed. Mc. Graw Hill, USA.

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su contribución al negocio, desde la capacitación]

La posibilidad de aplicación no se ve en el aula apenas terminado el curso. Sino cuando se contrasta el

conocimiento con la transferencia al trabajo.

El segundo nivel, “Constatación del Aprendizaje”, suele verificarse a través de un examen que ciertas
empresas toman a los participantes al finalizar un Programa o Seminario de entrenamiento. Su finalidad
es verificar conocimiento teórico. Que la persona “sepa la teoría” o “conozca el modelo”, no significa de
ninguna manera que transfiera dicho conocimiento al lugar de trabajo, y menos, que haya incorporado
un hábito. Podemos decir, que resulta una condición necesaria, aunque no suficiente.

El tercer nivel supone investigar las modificaciones efectivas que el entrenamiento generó en los
comportamientos de las personas. Creemos que, en sintonía con lo que se señaló anteriormente, el
diseño de un Plan de Generación/Desarrollo de Hábitos, consensuado por ejemplo, entre el jefe y el
colaborador que haya asistido a la capacitación, es un útil instrumento para verificar tendencias de
cambio. A su vez, constituye esta instancia la posibilidad de generar mayor compromiso del jefe en el
desarrollo de su personal.

Dentro del cuarto nivel (“Efecto en los resultados”) es conveniente distinguir por un lado, el impacto que
en ciertos indicadores de gestión, se supone que fijados antes del entrenamiento, se pretende lograr.
Entre ellos incremento de ventas, reducción del número de quejas, reducción de piezas defectuosas, etc.
Adicionalmente, este nivel pretende medir el retorno sobre la inversión que supone conocer el porcentaje
de ingresos atribuidos a la acción de capacitación. Por ejemplo, dentro del incremento de la productividad
de un sector, qué porcentaje de dicho objetivo se le asigna al entrenamiento que recibieron los operarios
de dicho sector. O dicho de otra manera, ¿la capacitación “pagó” el incremento de la productividad?
En la práctica, esta aplicación resulta muy difícil de verificar. Esto lo sostuvo el mismísimo Kirkpatrick, a
quien se lo escuché expresar personalmente. En todo caso, aunque remarcamos que resulta complicado,
es más factible determinar un “Return of Investment” ROI en ciertos tipos de entrenamiento,
especialmente técnico o comercial, donde es fácil efectuar un “antes y después” de la capacitación en
términos de resultados.

No ocurre lo mismo con la capacitación orientada al desarrollo de hábitos relacionados con las habilidades
“blandas”, como relaciones interpersonales, liderazgo, comunicación, proactividad, o la conveniencia de
delegar, por ejemplo.

Vale aclarar que el “Retorno de la Inversión”, más conocido por su denominación en inglés de ROI (“Return
of Investment”) es el valor económico generado como resultado de la implementación de diferentes
acciones (en nuestro caso un plan de capacitación, desarrollo y/o toda aquella estrategia donde deba
constatarse un aprendizaje efectivo).

Este indicador, permite medir el rendimiento que se ha obtenido gracias a una inversión; de esta manera
se afianza el objetivo de que cada esfuerzo realizado por una empresa debe ser medido en términos de
conversión y resultados obtenidos a partir de la cantidad invertida en dicho esfuerzo o iniciativa. Esto es
justamente, lo que demuestra el ROI.

49
A modo ilustrativo, señalamos que la fórmula para determinar el valor en función de la inversión
realizada, y el beneficio obtenido o que se proyecta obtener es:

ROI = (BENEFICIO OBTENIDO – INVERSIÓN) / INVERSIÓN

Donde…

Al beneficio obtenido o planeado de una inversión, se le resta el costo de la inversión hecha; posteriormente
se divide ese resultado entre el costo de la inversión y el resultado obtenido de esa operación.

Por ejemplo, suponga que haya realizado una inversión de 1.000 dólares y obtuvo 3.000 dólares. El
cálculo del ROI de esa inversión será:

(3.000 – 1.000) / 1.000 = 2

El valor del ROI se expresa en porcentaje. Es decir que si se quiere conocer el porcentaje de beneficios
de la inversión, se deberá multiplicar el ROI por 100.

Con un ROI del 200% se está ganando un 200% del dinero invertido, o lo que es lo mismo, de cada dólar
invertido, se está obteniendo 2 dólares (siempre una vez descontado el costo de la inversión).

Resultados de la capacitación
Reflexionemos:

¿Consideran posible la obtención del ROI, a través del diseño de un efectivo plan
de entrenamiento? ; ¿qué características deberá poseer un proceso de formación
empresaria para asegurar un retorno de inversión?.

Si bien creemos que el fin de la capacitación debe migrar de la simple transmisión/incorporación de

información, a la transferencia al trabajo a través de hábitos de gestión, no menos cierto es que se ha
sobredimensionado la necesidad de establecer un ROI a veces forzado de las acciones de entrenamiento,
en determinadas áreas del conocimiento.

Se crea así una zona “turbia” y a menudo, poco confiable, que lleva a generar mediciones y resultados
que en general, no poseen sustento fáctico ni están avalados por hipótesis sustentables, lo cual termina
por constituirse en un factor más de descreimiento de las acciones de capacitación, y por extensión de
las áreas de RRHH.

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su contribución al negocio, desde la capacitación]

No obstante, creemos que antes de instalar seriamente el tema del Retorno de la Inversión en
Capacitación (que tarde o temprano habrá que hacerlo), las empresas deberían formularse hasta qué
punto esta distorsión tendrá o no su origen en los sistemas contables utilizados hasta hoy.

Estos sistemas fueron desarrollados en una época en la que el capital tangible, tanto financiero como físico,
constituía la primera fuente de beneficios. Como usted sabe, durante ese período, las organizaciones
que tenían mayor acceso a la financiación y equipamiento, obtenían ventajas competitivas significativas.

En el marco de la economía del conocimiento, Revolución 4.0 y de los bienes intangibles, los sistemas de
contabilidad tradicionales están generando las ya mencionadas distorsiones de información. El ejemplo
más controversial está dado en que estos sistemas animan al pensamiento a corto plazo, respecto del
control de los intangibles, porque los desembolsos en estas áreas (capacitación, por citar un caso), se
tratan como gastos en vez de inversión.

Como resultado, las empresas que están sometidas a una presión financiera, tienden a invertir en capital
físico a expensas de capital humano (a pesar de que este último genera más valor en el largo plazo).

Esta controversia, o más bien presión, puede conducir a malas decisiones; por ejemplo, iniciar una
ronda de despidos con el único objetivo de conseguir, en el corto plazo, una reducción de costos. Una
mal entendida “reingeniería”; eufemismo muy utilizado en cierto período reciente de la Argentina, para
justificar masivas olas de despidos.

En conclusión, creemos que como los métodos contables actuales no pueden ofrecer las herramientas
de medición que la “gestión del talento” requiere. En tal contexto, las áreas de Recursos Humanos
tendrán que desarrollar sus propias formas para demostrar su contribución a los objetivos corporativos.

En ese sentido, y recopilando conceptos vistos en lo que va de la presente Unidad, compartimos un caso.
Se trata de una compañía de seguros en Buenos Aires, que inició un proceso integral de desarrollo de
talentos, fijando como pilares de su ejecución:

1. Una estrategia a lograr: (“El comportamiento como generador de negocios”).

2. Un objetivo: (“Desarrollar en nuestros talentos las competencias que de acuerdo con nuestro
modelo de negocios, generarán las ventajas competitivas esperables”).

3. Una meta: (“Medir trimestralmente cambios en los comportamientos, vinculados a las

competencias en las que se formó a buena parte de nuestro equipo”).

4. Un desafío consecuente: (que dichos cambios “contribuyan a los objetivos tanto del sector,
como de nuestra Compañía en su conjunto”).

51
 Describiremos a continuación, basándonos en los 4 puntos precedentes, un
caso. El mismo se basa en la implementación de un proceso de formación,
aprendizaje y medición de comportamientos para generar reaprendizaje,
desarrollado por esta empresa:

1. Estrategia: “El comportamiento como generador de negocios”:

El primer paso consistió en definir las “competencias” que serán las claves del aprendizaje y traducidas a
comportamientos medibles, conformarán la referencia para determinar qué cambios se generan (o no)
en dichos comportamientos, y el potencial impacto de esta variación en el cumplimiento de un objetivo.

Empezaremos entonces, recordando el concepto de “competencia”. Para Spencer & Spencer5

“competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un
estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación”.

Las competencias en esencia, son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellos que
otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces en una situación dada.

Estos comportamientos deben ser observables tanto en la realidad cotidiana del trabajo, como en
situaciones de evaluación (medición). Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de
personalidad y los conocimientos adquiridos.

Es por ello que las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para obtener los objetivos profesionales/organizacionales requeridos.

Aclarado el concepto, veamos ahora, qué competencias seleccionó esta empresa para el desarrollo de
proceso de aprendizaje y una breve mención al significado asignado a cada una:

• Liderazgo 360°: Capacidad para generar influencia e involucramiento a colaboradores, jefes,

proveedores y pares de otras áreas.

• Comunicación Asertiva: Transmisión clara y firme de lo que se pretende y justificar con hechos
las negativas ante determinados requerimientos, para evitar la “sobrepromesa”.

• Actitud de Servicio: Orientación a satisfacer tanto a clientes internos como externos, sobre la
base de ideario de la compañía al respecto.

• Trabajo en equipo: Administrar profesionalmente las diferencias propias de todo vínculo

humano.

• Liderazgo para el cambio: Ser facilitador de situaciones de cambio continuas, acompañando y

orientando a su equipo en el manejo de las diversas transiciones..

5 Spencer T. & Spencer W. (2003) “Competence at work: models for superior performance”. Mc Graw Hill (USA).

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su contribución al negocio, desde la capacitación]

2. Objetivo: “Desarrollar en nuestros talentos las competencias que de acuerdo con nuestro modelo de
negocios, generarán las ventajas competitivas esperables”.

Se eligió para ello, un plan de entrenamiento diseñando especialmente para formar a los equipos y
transmitir la importancia del cumplimiento de dichas competencias en el marco de los objetivos
comerciales de la empresa.

3. Meta: “Medir trimestralmente cambios en los comportamientos, vinculados a las competencias en

las que se formó a buena parte de nuestro equipo”.

Se diseñó el instrumento Total Performance Feedback-TPF©6 el que fue estructurado en base a las
competencias, y sus correspondientes descriptores (comportamientos observables y medibles) que
cada competencia debe poseer, de acuerdo a lo que la Organización demandó de este equipo.

El Chief Financial Officer (CFO) líder del equipo financiero regional, con metas de trabajo muy claras
definidas a nivel corporativo, generó una estructura como respuesta a la implementación de la estrategia,
en el marco de un nuevo modelo de negocios regional.

Para facilitar el cumplimiento de los objetivos, se definieron tres comités de trabajo, cuyo objetivo fue
impulsar la estrategia regional con roles muy claros.

• Comité “1”: Conformado por los profesionales de mayor experiencia y proyección regional
dentro de la compañía, cuya misión es decidir la implementación de estrategias.

• Comité “2”: Compuesto por profesionales con proyección a mediano plazo, cuyo propósito es
suministrar al Comité “1” información relevante para que éste decida la implementación de
estrategias.

• Comité “3”: Integrado por personas con menos experiencia pero con marcado potencial, cuyo
propósito como equipo es ocuparse de la resolución de cuestiones operativas básicas para el
logro de los objetivos definidos.

Aclaramos que esta implementación fue una iniciativa local del CFO, quien nunca esperó que la
“corporación” o el área de Recursos Humanos le brinde instrucciones para implementar una más eficiente
estructura de trabajo.

El desempeño de esta estructura es continuamente evaluado y los índices de cambio o evolución en su

performance basados en indicadores de comportamiento medibles (descriptores), sirven para ajustar los
objetivos y las aptitudes y actitudes requeridas para la concreción de sus metas de negocio.

6)Fernández Belda, J. (2016) “La empresa pendiente. Cambio roganizacional a través de personas”. Ugerman, Bs.As. Alfaomega, Bogotá

53
De la información obtenida a través de los resultados de las continuas mediciones aportadas por el
Instrumento TPF©, surge información útil para varios aspectos tales como evaluación de la performance,
beneficios e incentivos, planes de sucesión, promociones, recolocaciones, entre otros.

El gráfico siguiente muestra la esencia del modelo de Tablero de Control para la toma de decisiones,
relacionadas con la medición y el seguimiento de los tres equipos que conforman la estructura:

A continuación, compartimos algunas definiciones de los elementos constitutivos del gráfico, a fin de
favorecer su interpretación:

Aptitud: Es la capacidad o habilidad natural de una persona para realizar adecuadamente una
actividad. También refiere el concepto a la habilidad natural para incorporar cierta clase de
conocimiento o desenvolverse en una determinada materia, ámbito o espacio laboral, familiar
o social.

Actitud: Es la manera en la que alguien está dispuesto a obrar o comportarse. Es la predisposición

general frente a determinada situación, entorno o reto. El concepto también incluye la postura
del cuerpo frente a un estado de animo (ej. “Sentado en el banco en actitud pasiva..”).

Unificando ambos conceptos en el ámbito laboral, hay quien sostiene que las empresas “contratan por
aptitudes y despiden por actitudes”...

Ratio: Es una relación cuantitativa entre dos magnitudes (en este caso “aptitud” y “actitud”).
Los ratios son indicadores que permiten realizar comparaciones para tomar decisiones. Por
ejemplo, “las autoridades educativas han aconsejado a los colegios que se empiece a bajar el
ratio profesor/alumnos que actualmente se sitúa en 1/40, a 1/35”.

Quarter (“Q”): Unidad de medición, tomada en este caso aleatoriamente y considerando su

significado literal de “trimestre”, en idioma inglés. Las mediciones e hacían en 4 períodos: Q1,
Q2, Q3, Q4, es decir, durante un año.

Instrumento Total Performance Feedback-TPF©: Es una escala de medición de cambios de

comportamiento diseñada a partir de la descripción de las competencias consignadas, y sus
correspondientes descriptores de comportamiento, o indicadores de conducta esperable. El
instrumento se aplicaba de manera trimestral a lo largo de un año (4Q). De cada medición se
obtenían las variaciones en los comportamientos.

54
 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 2: El área de Recursos Humanos y
su contribución al negocio, desde la capacitación]

Distribución del ratio combinado por grupos gerenciales:

Grupo Aptitudinal Actitudinal

Comité 1 65% 35%
Comité 2 70% 30%
Comité 3 80% 20%

Observen que el tablero consta de dos ratios de medición: el aptitudinal y el actitudinal.

El aptitudinal está conformado por dos indicadores de medición:

• Conocimiento del idioma inglés (clave para el desarrollo de las personas de este nivel en esta
empresa) y,

• Resultados de la gestión, según perfil de puesto y objetivos de negocio acordados.

A su vez, el ratio actitudinal posee como indicadores de medición, el cumplimiento de las competencias
ya descriptas y definidas como clave para que la estructura pueda cumplir con sus objetivos de acuerdo
al nuevo modelo de negocios de la compañía:

• Liderazgo 360º.
• Comunicación Asertiva.
• Actitud de Servicio.
• Trabajo en Equipo.
• Liderazgo para el Cambio.

55
Resaltamos que se trabajó especialmente, en dar un significado a estas palabras, que de por sí no
significan mucho. Por tal motivo, recomendamos que dicho significado siempre sea resultante de la
integración de dos aspectos:

a) De la estrategia definida.

b) De los objetivos de negocios de la persona/área. De ahí la importancia de consensuarlos y

conocerlos, tal como se menciona en el ratio aptitudinal.

Como resultado de las mediciones de desempeño de los equipos mediante el instrumento TPF©, se
obtiene un ratio combinado de desempeño, tanto integral de la estructura, como por comité integrante
de la misma, y naturalmente, individual.

A lo largo de un año, se establecen diversos “Q” de medición con frecuencia a determinar, en este caso,
por cada Comité.

De la comparación de los resultados de cada toma, se obtienen índices de cambio registrados, lo que
constituye un verdadero tablero decisorio para el líder de esta unidad de negocios.

Estos resultados son cotejados con los denominados Rangos de Efectividad Deseados (más conocidos
como Índice RED), previamente acordados con el líder del proceso de desarrollo de talentos, siendo en
este caso los siguientes:

Comité Aptitudinal Actitudinal

Comité 1 65% 35%
Comité 2 70% 30%
Comité 3 80% 20%

4. Desafío: “Que dichos cambios contribuyan a los objetivos tanto del sector, como de nuestra Compañía
en su conjunto”:

Como resultado, a poco más de un año de su lanzamiento, esta estructura fue un ejemplo en la región
donde la compañía opera, por sus resultados en términos de colaboración en el logro de las metas de
negocio. Además, fue replicada en los distintos países de Sudamérica, donde la empresa opera, y el CFO
es referente de liderazgo en la creación de estructuras altamente efectivas, es decir, con alto impacto
en el cuadro de resultados.

Reflexionemos:

Considerando la experiencia descripta:

Fundamente el papel que le asigna a la medición en los cambios de comportamiento.

¿Qué percibe acerca de la intervención del área de RRHH en este caso?

56
 OBJETIVOS
1
2. Desarrollo de capacidades 2
individuales y de equipo
3

SINTESIS
Habiendo definido y ejemplificado tanto el concepto, como el uso (ejecución) de “estrategia”, y
la importancia de medir el cumplimiento de desempeños (performance) alineados a la misma, es
momento de citar a Anthony Rucci y colaboradores7:

“Era muy emocionante. Pudimos ver cómo las actitudes de los trabajadores influían, no sólo
en el servicio de atención al cliente, sino también en los resultados y en las posibilidades
de que los empleados recomendasen Sears8 y sus productos a amigos, familiares y clientes.
Descubrimos que la capacidad de un trabajador para ver las relaciones entre su trabajo y
los objetivos estratégicos de la empresa era un factor de conducta positiva. También fuimos
capaces de establecer unas relaciones estadísticas bastante precisas. Empezamos a ver
exactamente cómo un cambio en la formación o en la información empresarial, influía en los
beneficios.”

Este testimonio representa un nuevo ejemplo acerca de lo que se puede conseguir cuando se
combina la estructura, la estrategia, los objetivos y a su vez, se crean los mecanismos (procesos de
aprendizaje) para involucrar a los talentos que conforman una organización.

Los ejecutivos de Sears, descubrieron cómo los trabajadores influían en la satisfacción del cliente, y
la manera a través de la cual, dicha satisfacción, generaba dividendos a la Organización. Ya que de
eso se trata…

7. Rucci, A., Kirn, S., y Richard, T. (1998). “The employee-customer profit chain at Sears”. Harvard Business Review 76, n° 1.
8. Sears, Roebuck & Company fué una cadena estadounidense de tiendas “departamentales”. A mediados del siglo XX llegó a ser la
mayor minorista de Estados Unidos.
Según Rucci, también la empresa modificó el Departamento de RRHH, de manera que éste apoye e
integre la estrategia corporativa.

De acuerdo a Dave Ulrich9, para lograr el tipo de alineación estratégica alcanzado por Sears, toda empresa
debe ejecutar al menos, dos pasos.

El primero, consiste en ayudar a que los directivos entiendan la manera a través de la cual ser crea valor
en su empresa (recomendamos revisar los conceptos vinculados a “ventajas competitivas”, desarrollados
en la Unidad 1). Esta comprensión, resultará clave para la creación de un cuadro de mando.

Sostiene Ulrich, que bien se puede pensar en los pasos mencionados, como si fuesen dos preguntas
abiertas y generales:

En primer lugar: “¿cómo se podría implementar (“gestionar” de acuerdo a lo visto hasta aquí), la
estrategia de nuestra empresa?” es decir, ¿cómo la empresa genera valor a sus clientes/comunidad?

Plantear esta pregunta, implica concentrarse en dos dimensiones de la implementación estratégica en

la organización, de acuerdo a Ulrich:

Dimensión Amplitud: Supone ver más allá que los datos financieros. Sugerimos vincular este
punto con lo manifestado anteriormente acerca de la dificultad para fijar el ROI y sus motivos.
Para crear valor, la organización deberá focalizar su accionar además de los mencionados
factores económico/financieros, en aquellos vinculados con el rendimiento (ver el caso de la
Compañía de Seguros), entre otros, que deberán considerarse como “factores clave de éxito”.

Dimensión causa-efecto: Refiere Ulrich a una serie de “nodos, nexos o eslabones” entre los
indicadores financieros y no financieros del rendimiento empresarial, que todos los directivos
deberían comprender y asimismo, validar su peso estratégico. La idea es ayudar a los directivos
a pensar más allá de los términos netamente financieros y valoren la importancia de otros
indicadores de buen funcionamiento. Y fundamentalmente, cómo éstos, bien definidos y
sometidos a medición, generan efectividad, es decir impacto en el negocio.

El siguiente gráfico, indica la dinámica que una empresa puede lograr si se cuestiona de manera
profesional, cómo puede implementar la estrategia generadora de valor empresario, en tiempos de
continuo aprendizaje:

9. Ulrich, D. (2001) “El cuadro de Mando de RRHH. Vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa”. Gestión 2000.
com. Barcelona.

58
 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 2: El área de Recursos Humanos y
su contribución al negocio, desde la capacitación]

Fuente: Kaplan, S. y Norton, D. (1997). “Cuadro de mando integral”. Ed. Gestión 2000, Barcelona.

El segundo paso, orientado al logro de alineamiento estratégico, consiste para Ulrich en preguntarse
¿qué indicadores de rendimiento captan el proceso general de la estrategia?; esto es, determinar los
comportamientos que desde su práctica, deben validar la estrategia elegida.

Para una mejor interpretación, sugerimos volver al caso Compañía de Seguros, y la importancia de elegir
las competencias y descriptores de comportamiento adecuados.

Esta instancia, anima a los directivos a tomar conciencia del valor de la medición de indicadores de
desempeño claros, orientados a colaborar en el proceso de generación de valor de la empresa a sus
clientes.

Estas preguntas, sostiene Ulrich también ayudan a la empresa a decidir cómo asignar los medios para
implementar la creación de valor (planes de entrenamiento, incorporación de tecnología, etc.).

Reflexionemos:

¿Qué relación puede establecer entre las “dos preguntas estratégicas” de Ulrich?;
¿ambas apuntan a los mismo?; ¿existen diferencias?; ¿cuáles?.

¿De qué depende lograr el mencionado entendimiento de los directivos, en

relación a la necesidad de formularse estas preguntas?

59
En conclusión, pensar la medición de manera estratégica, según Ulrich, implica entender por parte de
los directivos, que la misma, suministrará información para la toma de decisiones estratégicas a nivel
general de la empresa, y especialmente, del área de RRHH.

Esto, supone pensar la función no de manera operativa (“RRHH se ocupa de instalar la sala para los
cursos, o de liquidar sueldos”), sino y fundamentalmente la medición debe ayudar a guiar y a “vender”
internamente la función del área de RRHH, a menudo, carente de credibilidad y significado como
generadora de valor, por parte de sus clientes internos.

Resulta clave entender que buena parte del proceso nace con la creación de indicadores fiables
(“competencias”, según el caso descripto), sus correspondientes descriptores de comportamiento, su
significado en relación a una estrategia definida, y todo ello, validado por la alta dirección.

Como sostiene Ulrich, este proceso siempre debe nacer (pensarse) de “arriba”; recuerden el caso de
la CFO, del caso descripto. Para ello, el área de RRHH, debe ganar en peso y credibilidad, para hablar el
“mismo idioma de negocios”, con la mesa estratégica de la empresa.

60
 OBJETIVOS
1
3. Las nuevas competencias 2
para el profesional de RRHH
3

SINTESIS
Se torna evidente que lo descripto hasta aquí, implica una seria reconversión o al menos revisión,
de las prácticas que actualmente desarrollan muchas áreas de Recursos Humanos.

Como todas las profesiones, la de RRHH necesita de parámetros, rangos y capacidades que puestas
en práctica, se espera accionen para colaborar en el ámbito donde se desenvuelva, a lograr objetivos
y valor empresario.

En tal contexto, creemos importante remarcar el crecimiento que en USA, ha tenido la Society for
Human Resource Management (Sociedad de Gestión de Recursos Humanos), la que actualmente
cuenta con más de 200.000 miembros a nivel mundial, y que además, posee un certificado de
evaluación de acceso para que los aspirantes a miembros puedan demostrar sus conocimientos.

Esta exigencia, entre otras, nos habla de la necesaria profesionalidad que se exige actualmente del
área, la que incluye una base de conocimientos y conductas orientadas a, como mencionamos,
ayudar a decidir la implementación de estrategias con impacto en un cuadro de resultados.

Estos conocimientos y conductas esperadas, son las ya definidas “competencias”, que en las medida
que sean cumplidas, generarán credibilidad y percepción de ser “socios estratégicos”, algo aún, muy
lejos de ser considerado realidad, en la mayoría de las empresas en el ámbito local.

Reflexionemos:

Cuál cree que es la percepción de valor agregado que las diferentes áreas de
una organización poseen de RRHH?.
Tres estudios de competencias a gran escala de RRHH llevados a cabo entre fines de los años 90 y 2005,
nos ayudan a clarificar el estatus de esta profesión. En el primer estudio, Towers Perrin10, colaboró con
IBM en realizar más de tres mil entrevistas a profesionales de RRHH. El trabajo, reveló una heterogénea
perspectiva de las competencias de RRHH, siendo entre los cuatro grupos entrevistados, los siguientes:

• Conocimientos informáticos (ejecutivos).

• Amplio conocimiento y visión de RRHH (académicos).

• Capacidad para anticipar los efectos de un cambio (asesores).

• Educación e influencia de RRHH sobre directivos (ejecutivos de RRHH).

El segundo estudio fue patrocinado por la Society of Human Resource Management Foundation
(Sociedad de Principios Básicos de Gestión de Recursos Humanos), y se enfocaba en las competencias
que “a futuro” los profesionales del área deberían incorporar y desarrollar. Se basó en datos colectados
a trescientos profesionales de RRHH de diferentes empresas tanto en tamaño, como rubro de actividad
y situación geográfica.

El estudio, llegó a la conclusión que las competencias básicas de RRHH, se centran en el liderazgo, la
gestión, el funcionamiento y los atributos personales, aspectos que deben aumentarse, gracias a las
competencias de cargos específicos.

Como conclusión, y volviendo a Dave Ulrich, los profesionales de RRHH, crearán valor en

una Organización, cuando entiendan cómo opera el negocio de dicha empresa, porque dicho
entendimiento les permitirá adaptar las actividades de la Organización a las condiciones de mercado,
caracterizadas por cambio y transiciones permanentes.

Y profundiza:

“Sólo al conocer las capacidades financieras, tecnológicas, y organizacionales estratégicas

de su empresa, podrá desempeñar un papel valioso en cualquier discusión estratégica. Los
profesionales de RRHH que dominan las relaciones industriales, de empleados o humanas, pueden
ser completamente competentes en su disciplina (…). Por conocimiento del negocio, no queremos
decir la capacidad para gestionar todas estas funciones empresariales, sino la capacidad para
entenderlas. Los profesionales de RRHH necesitan comprender ambos lados del nexo entre los
productos de RRHH y los problemas empresariales estratégicos (…)”

10. IBM y Towers Perrin (1990). “Priorities for Competitive Advantage”. New York.

62
 Capacitación y Desarrollo [UNIDAD 2: El área de Recursos Humanos y
su contribución al negocio, desde la capacitación]

Reflexionemos:

En el marco del contexto argentino,

¿En qué debe basarse la estrategia de posicionamiento interno del área de RRHH
para ganarse su lugar?

¿Es posible ubicar al área de RRHH más cerca del negocio? ; ¿cómo?

¿Qué posibilidades y riesgos observa para sentar al área en la “mesa estratégica”?

63
64
 OBJETIVOS
1
Síntesis de la unidad 2
3

SINTESIS
A lo largo de la misma, hemos pretendido:

• Analizar la manera en que una estrategia clara, basada en objetivos, metas y acciones de
medición, facilitan la observación de cambios en comportamientos y su impacto en los
objetivos de equipos de trabajo.

• Identificar “buenas prácticas” de Organizaciones que han considerado al entrenamiento

no sólo un “hecho áulico”, sino y fundamentalmente, como parte de un proceso de cambio
más amplio, basado en el control y la medición continua.

• Profundizar en la necesaria reconversión del área y de los profesionales de RRHH,

considerando las competencias críticas a desarrollar, de cara a ganar credibilidad y generar
valor a la Organización de la que forman parte.