UNA APROXIMACIÓN A LAS DIGITAL BORN GLOBALS EN COLOMBIA.

EXPLORANDO
SU CAPACIDAD DIGITAL Y SU MODELO DE INTERNACIONALIZACIÓN

KAREN DIAZ MUÑOZ

2190673
ANGIE DANIELA SALAZAR QUINTO
2190626

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI
2023
UNA APROXIMACIÓN A LAS DIGITAL BORN GLOBALS EN COLOMBIA. EXPLORANDO
SU CAPACIDAD DIGITAL Y SU MODELO DE INTERNACIONALIZACIÓN

KAREN DIAZ MUÑOZ

ANGIE DANIELA SALAZAR QUINTO

Proyecto de grado para optar al título de

Profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales

Director
CAROLINA CAICEDO MARULANDA
Ph.D. en dirección de empresas

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI
2023
 Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por
la Universidad Autónoma de Occidente para
optar al título de Profesional en Mercadeo y
Negocios Internacionales

EDINSON DELGADO
Jurado

JAVIER VALENCIA
Jurado

Santiago de Cali, 03 de mayo de 2023

3
A Dios.

Quien ha sido guía y fortaleza dándonos la sabiduría necesaria para no decaer.

A nuestros padres.

Por su amor incondicional y por habernos apoyado en cada etapa de nuestra vida, incluso en
los momentos más difíciles. Sin su apoyo, este logro no habría sido posible.

A nuestra directora de tesis.

Por su guía, conocimientos y paciencia en el proceso de investigación y escritura. Su apoyo y

confianza nos han permitido alcanzar los objetivos de la presente investigación.

4
 AGRADECIMIENTOS

Queremos expresar nuestro más sincero agradecimiento a todas las personas que nos
brindaron su apoyo durante este proceso de investigación y redacción.

En primer lugar, queremos agradecer a nuestra directora de tesis, la Doctora Carolina Caicedo
Marulanda, por su dedicación y orientación constante. Gracias a su conocimiento, experiencia
y paciencia, logramos desarrollar habilidades de investigación y redacción.

También queremos agradecer a nuestra familia, amigos y pareja, quienes nos apoyaron
incondicionalmente durante todo el proceso. Sus palabras de aliento y motivación nos
mantuvieron enfocadas en nuestro objetivo.

Agradecemos a los profesores del programa de Mercadeo y Negocios Internacionales en

especial al profesor Johann Alexis Ospina de la universidad por impartir conocimientos valiosos
y enseñarnos a desarrollar habilidades críticas que nos permitieron abordar los desafíos
estadísticos de la presente investigación.

Finalmente, queremos agradecer a todas las personas que participaron en esta investigación,
especialmente a las empresas de nuestro estudio, quienes generosamente compartieron su
tiempo y experiencia para hacer posible esta tesis.

Este logro no habría sido posible sin la ayuda de todas estas personas, y estamos
profundamente agradecidas por su apoyo y dedicación.

5
 CONTENIDO

pág.

RESUMEN 12

ABSTRACT 13

1. INTRODUCCIÓN GENERAL 14

1.1 INTRODUCCIÓN AL TEMA DE INVESTIGACIÓN 14

1.2 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN 16

1.3 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE GRADO 18

1.3.1 Objetivo General 18

1.3.2 Objetivos Específicos 18

1.4 METODOLOGÍA 18

1.5 ESTRUCTURA DEL TRABAJO DE GRADO 23

2. CARACTERÍSTICAS DE LA DIGITALIZACIÓN DE LAS STARTUPS EN

COLOMBIA 24

2.1 INTRODUCCIÓN 24

2.2 REVISIÓN DE LA LITERATURA 25

2.2.1 Digitalización 25

2.2.2 Digital Born Globals 26

2.2.3 La investigación sobre digitalización 28

2.2.4 Teorías asociadas a la digitalización de las empresas 31

2.3 METODOLOGÍA Y ANÁLISIS ESTADÍSTICOS 37

2.3.1 Muestra y datos 37

2.3.2 Variables y medidas 40

2.3.3 Técnicas de análisis de la información 44

6
2.4 RESULTADOS 50

2.4.1 Características internas de la digitalización en las startups colombianas 50

2.4.2 Características externas de la digitalización en las startups colombianas 56

2.4.3 Grado de digitalización de las startups colombianas 60

2.4.4 Tipos de empresas digitales startups colombianas 66

2.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 72

2.5.1 Recomendaciones y limitaciones 73

3. CARACTERÍSTICAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE STARTUPS

COLOMBIANAS 74

3.1 INTRODUCCIÓN 74

3.2 REVISIÓN DE LA LITERATURA 75

3.2.1 Internacionalización 75

3.2.2 Modelos teóricos explicativos de la internacionalización de las empresas 76

3.2.3 La investigación sobre la internacionalización de las empresas digitales 80

3.3 METODOLOGÍA Y ANÁLISIS ESTADÍSTICOS 82

3.3.1 Muestra y datos 82

3.3.2 Variables y medidas 84

3.3.3 Técnicas de análisis de la información 87

3.4 RESULTADOS 92

3.4.1 Características del grado de internacionalización de startups

colombianas. 92

3.4.2 Tipo de internacionalización de las startups colombianas 99

3.4.3 Digital Born Globals en Colombia 105

3.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 106

3.5.1 Recomendaciones y limitaciones 107

4. CONCLUSIONES DEL TRABAJO DE GRADO 109

7
4.1 INTRODUCCIÓN 109

4.2 CONTRIBUCIONES E IMPLICACIONES 111

4.3 LIMITACIONES 111

4.4 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN 112

REFERENCIAS 114

8
 LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Modelo conceptual metodológico de la digitalización. 32

Figura 2. Los nodos de la toma de decisiones en el contexto de la

digitalización 34

Figura 3. Tipología de digitalización de Plekhanov y Netland (2019) 36

Figura 4. Tipo de empresa digital. 37

Figura 5. Sectores en los que operan las startups colombianas según su año de
creación. 39

Figura 6. Número de empleados según el sector 40

Figura 7. Dendograma digitalización startups colombianas. 45

Figura 8. Tabla de ANOVA 46

Figura 9. Capacidades digitales de las startups colombianas. 50

Figura 10. Cultura digital de las startups colombianas. 51

Figura 11. Recursos digitales de las startups colombianas. 52

Figura 12. Productos y/o servicios digitales de las startups colombianas. 54

Figura 13. Procesos digitales de las startups colombianas. 55

Figura 14. Comportamiento digital del consumidor. 56

Figura 15. Comportamiento digital de los competidores. 58

Figura 16. Comportamiento digital de los gobiernos. 59

Figura 17. Capacidades digitales de los empleados (clusters) 61

Figura 18. Cultura digital (clusters) 61

Figura 19. Recursos digitales (clusters) 62

Figura 20. Productos y/o servicios digitales (clusters) 63

Figura 21. Procesos digitales (clusters) 64

Figura 22. Comportamiento digital del consumidor (clusters) 64

9
Figura 23. Comportamiento digital de los competidores (clusters) 65

Figura 24. Comportamiento digital de los gobiernos (clusters) 66

Figura 25. Agrupaciones de las startups colombianas 70

Figura 26. Esquema del modelo de Uppsala, 2009 78

Figura 27. Tipo de internacionalización 82

Figura 28. Actividad internacional 83

Figura 29. Dendograma internacionalización 89

Figura 30. Tabla de ANOVA 90

Figura 31. Procesos de internacionalización 92

Figura 32. Actividad en mercados internacionales 93

Figura 33. Métodos de entrada a mercados internacionales 94

Figura 34. Aspectos organizacionales de la internacionalización 95

Figura 35. Métodos de compras en él exterior 96

Figura 36. Relacionamiento con los Stakeholders 97

Figura 37. Tipo de producto de acuerdo con la actividad internacional de la

empresa 98

Figura 38. Internacionalización por etapas Uppsala (clusters) 100

Figura 39. Internacionalización acelerada (clusters) 101

Figura 40. Agrupaciones de las startups de acuerdo con su tipo de

internacionalización 104

10
 LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Resultados Pre-test 22

Tabla 2. Revisión de literatura académica sobre la caracterización internacional

de las firmas digitales de acuerdo con Strandberg (2018). 27

Tabla 3. Constructos e ítems de la encuesta identificados en la literatura sobre

digitalización 41

Tabla 4. Matriz de componente rotado digitalización 67

Tabla 5. Clasificación de empresas de acuerdo con el cluster - digitalización 70

Tabla 6. Constructos e ítems de la encuesta identificados en la literatura

internacionalización. 84

Tabla 7. Matriz de componente rotado internacionalización 102

Tabla 8 . Clasificación de empresas de acuerdo con el clúster –

Internacionalización 105

Tabla 9. Empresas con un alto grado de digitalización y modelo de

internacionalización acelerada- DBG. 106

11
 RESUMEN

El objetivo principal de la investigación fue caracterizar a las startups colombianas en términos

de su grado de digitalización e internacionalización con el propósito de aportar en la
identificación de Digital Born Globals colombianas. Para lograr este objetivo se realizó un
estudio con una muestra de 54 startups colombianas, donde se clasificaron las empresas
según su nivel de desarrollo digital y su tipo de internacionalización. Los resultados obtenidos
en el estudio permitieron entender la relación interdependiente entre la digitalización y la
internacionalización en el proceso de expansión global de las empresas. Se concluyó que la
digitalización es esencial para que las empresas tengan un alcance global y puedan
aprovechar las oportunidades del mercado internacional, mientras que la internacionalización
es esencial para el crecimiento y supervivencia de las empresas en el mercado globalizado
actual. Además, se hizo un acercamiento a las características que definen a las Digital Born
Globals colombianas, lo que aporta información útil para el desarrollo de estrategias
adecuadas en su proceso de internacionalización. La comprensión de estas características
permitirá a las empresas identificar las oportunidades del mercado global y enfrentar los
desafíos en su proceso de expansión.

En conclusión, la investigación aporta conocimientos valiosos para la posible identificación de

las Digital Born Globals colombianas con respecto a las características que las startups poseen
en cuanto a su tipo de internacionalización y su grado de digitalización. La comprensión de la
relación entre la digitalización y la internacionalización es fundamental para el éxito de las
empresas en su proceso de expansión global.

Palabras clave: digitalización, internacionalización, digitales nacidas globales, empresas de

base tecnológica, startups.

12
 ABSTRACT

The main objective of the research was to characterize Colombian startups in terms of their
degree of digitalization and internationalization in order to contribute to the identification of
Colombian Digital Born Globals. To achieve this objective, a study was conducted with a sample
of 54 Colombian startups, where the companies were classified according to their level of digital
development and their type of internationalization. The results obtained in the study allowed
understanding the interdependent relationship between digitalization and internationalization in
the process of global expansion of companies. It was concluded that digitalization is essential
for companies to have a global reach and be able to take advantage of international market
opportunities, while internationalization is essential for the growth and survival of companies in
today's globalized market. In addition, an approach was made to the characteristics that define
Colombian Digital Born Globals, which provides useful information for the development of
appropriate strategies in their internationalization process. Understanding these characteristics
will allow the companies to identify the opportunities of the global market and face the
challenges in their expansion process.

In conclusion, the research provides valuable knowledge for the possible identification of
Colombian Digital Born Globals with respect to the characteristics that startups possess in
terms of their type of internationalization and their degree of digitalization. Understanding the
relationship between digitalization and internationalization is fundamental for the success of
companies in their global expansion process.

Keywords: digitalisation, internationalisation, digital born global, technology-based companies,

startups.

13
 1. INTRODUCCIÓN GENERAL

1.1 INTRODUCCIÓN AL TEMA DE INVESTIGACIÓN

El surgimiento del concepto “Born Globals”, es un fenómeno que se ha venido transmitiendo

durante los últimos años a todos los países del mundo, principalmente en aquellos con más
desarrollo por tener alta afluencia de capital. Específicamente, este suceso comienza a partir
del emprendimiento internacional, donde según diversas investigaciones se logró identificar un
número creciente de empresas que ciertamente no seguían el modelo tradicional de etapas en
su proceso de internacionalización, sino que, por el contrario, llegaban a mercados
internacionales o incluso globales desde su creación (Madsen y Servais, 1997). En la literatura
de negocios internacionales, se utilizan varias denominaciones para referirse a organizaciones
que buscan hacer del mundo su mercado meta desde su nacimiento, algunos ejemplos son
international new ventures, born globals, global y born again globals (Caicedo Marulanda,
2014). La convergencia de todas estas denominaciones se resume en el concepto Born
Globals, definido por Oviatt y MacDougall (1994) como empresas que buscan expandir sus
operaciones en mercados extranjeros desde su nacimiento. Estas empresas tienen la
capacidad de desarrollar sus exportaciones de manera rápida y exitosa.

Después de lograr un consenso entre diversos académicos, Strandberg (2018) resume las
características de una Born Global, de la siguiente manera: i) es una empresa que actúa para
satisfacer un nicho global; ii) desde su creación, son compañías con visión global; iii) han
logrado internacionalizarse entre los dos o tres años siguientes a su creación; iv) debe tener
presencia internacional en al menos dos mercados extranjeros entre los dos o tres años
siguientes a su creación (Oviatt y McDougall, 2005); v) por lo menos el 75% de sus ventas
totales deben corresponder a ventas provenientes de los mercados extranjeros en los que
tenga presencia entre los dos o tres años siguientes a su creación y vi) debe ser capaz de
asumir el riesgo por sí misma, es decir, la responsabilidad no debe recaer sobre empresas
aliadas con mayor solvencia económica

El proceso de internacionalización acelerada permite a las empresas desarrollar conocimiento

y experiencia que se traduce en una ventaja competitiva en el mercado internacional (Burgos
y Plascencia, 2013). Las organizaciones que atraviesan este proceso son negocios que buscan
obtener una ventaja competitiva en el uso de sus recursos y la venta de sus productos en
múltiples países (Oviatt y McDougall, 1994). La tecnología es uno de los recursos asociados a
la internacionalización acelerada y el internet ha permitido a muchas empresas, sobre todo las
intensivas en tecnología, apalancar su expansión internacional a través del ecommerce y la
digitalización de la empresa misma (Sigala, 2011). En 1996, Knight y Cavusgil afirmaban que
algunas pequeñas empresas de tipo tecnológico dirigidas por empresarios con una amplia
visión hacia la expansión de fronteras y que operaban en mercados internacionales seguían
este patrón (Escandón et al. 2013).

Y es que la entrada de nuevas transformaciones digitales desencadenada por los avances

tecnológicos tales como la analítica del Big Data, el Internet de las Cosas y la inteligencia
artificial, entre otros, presenta sendas oportunidades en cuanto al posicionamiento competitivo

14
actual de las empresas en todos los ámbitos internacionales (Veglio et al. 2020). Lo anterior,
se evidencia en el surgimiento de organizaciones que han sido capaces de anticipar las
oportunidades de combinar productos digitales, análogos y desarrollar nuevos modelos de
negocio, ocasionando cambios disruptivos en las estructuras y procesos establecidos en las
transacciones y colaboraciones transfronterizas, cambiando la forma en que se crea, captura
y entrega el valor económico, reemplazando la empresa como medio tradicional por el Internet
(Monaghan et al. 2020). A este tipo de organizaciones, la literatura sobre negocios
internacionales se refiere, de manera genérica, como empresas digitales. Respecto a esto,
Monaghan et al. (2020) sugieren que existen diferentes grados de digitalización entre las
empresas y esto configura principalmente dos tipos de empresas digitales, el primero incluye
empresas intensivas en tecnología que se benefician del Internet, pero no dependen
completamente de él, como productores de hardware y componentes, software y empresas de
servicios, y empresas de telecomunicaciones que proporcionan infraestructura a otras
empresas. El segundo tipo son empresas digitales que dependen del Internet para su
producción, operación y proceso de entrega, como plataformas de negocios, empresas de
soluciones digitales, empresas de comercio electrónico o retail y productores de contenido
digital.

Las empresas Born Digitals o nacidas digitales dependen del Internet en su cadena de valor y
tienen un alto grado de interacción con el medio digital global desde su concepción, lo que les
permite ampliar su red de relaciones comerciales y tener una internacionalización temprana y
rápida, según Monaghan et al. (2020) y Veglio et al. (2020) estas empresas también pueden
presentar distintos niveles de internacionalización y combinaciones posibles en cuanto al grado
de digitalización e internacionalización. Por lo tanto, es necesario desarrollar una tipología para
clasificar a este tipo de empresas emergentes. Según Oliva et al. (2021), las startups son
empresas jóvenes o recién creadas que pueden ser intensivas en tecnología o empresas
digitales, con un potencial de crecimiento exponencial como Merqueo, Addi y Laika, entre
otras. El Colombia Tech Report (2021) indica que el número de empresas digitales creadas en
el país ha aumentado en un 500% desde 2009, alcanzando las 1110 startups en 2021. El 50%
de estas startups pertenecen a seis sectores tecnológicos: FinTech con una participación del
15,32%, MarTech con una participación del 9,1%, DeepTech con una participación del 8,47%,
Retail Tech con una participación del 8,29%, Real Estate con una participación del 5,86% y
EdTech con una participación del 5,68%. Estos sectores conforman el ecosistema de
innovación colombiano y muestran un fuerte crecimiento en la industria digital del país.

Con todo este crecimiento proveniente de la creación de nuevas empresas digitales, el

gobierno en sus distintos entes administrativos ha incentivado la ejecución de varios
programas enfocados en la adopción de tecnología en sectores industriales de Colombia, con
el fin de incrementar el desarrollo de empresas de tecnología digital, fomentar la
transformación digital e inteligente y explorar soluciones tecnológicas que busquen resolver
problemas de orden social. Sin embargo, esta categorización de “startup” definida en el reporte
no permite diferenciar el amplio espectro de combinaciones de empresas digitales existentes,
específicamente a las nuevas DBG. Según Oliva et al. (2021) la literatura sobre
internacionalización de las nuevas empresas digitales emergentes carece de detalles sobre
cómo y cuáles son las razones por las que estas compañías desarrollan e implementan
estrategias de internacionalización, además, no hay suficiente información sobre sus casos de
éxito y lo que las caracteriza según su grado de digitalización y nivel de internacionalización.

15
Ante todo, este panorama resulta pertinente realizar un estudio exploratorio el cual pretende
caracterizar a las startups colombianas respecto a sus desarrollos en términos de digitalización
e internacionalización con el propósito de aportar en la identificación de Digital Born Globals
colombianas.

Todo el planeamiento anterior permite formular la siguiente pregunta de investigación:

¿Cuáles son los tipos de empresas digitales colombianas y sus características cuando se
clasifican considerando su grado de digitalización y su nivel de internacionalización?

1.2 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN

En el proceso de internacionalización de las empresas actualmente se han encontrado nuevos

factores de riesgo que generan retos y dudas sobre la dinamización de los mercados locales
e internacionales, debido a la aparición de un conjunto de fenómenos relacionados con el
movimiento intenso, generalizado y global de bienes, productos y/o servicios, fomentado por
la eliminación de barreras culturales y geográficas y, potenciado a su vez, por las
consecuencias derivadas del COVID-19, las cuales han cambiado la industria y la forma en
que las empresas crean valor gracias a la nueva era digital (Veglio et al. 2020). En particular,
la pandemia ha resultado ser un detonante en la adopción acelerada de tecnologías digitales,
transformando las interacciones entre el cliente y la cadena de suministro, encaminado a un
entorno más digitalizado en la nueva industria 4.0. Por lo tanto, más empresas han comenzado
a ver la internacionalización como una necesidad en lugar de una opción, pues es esto lo que
se requiere para poder competir en el entorno empresarial actual (Oliva et al. 2022). Pero
también, han observado que la digitalización acelerada es un potenciador de la
internacionalización, por tanto, han identificado la necesidad de mejorar sus capacidades y
habilidades tecnológicas lo cual les permitirá reconfigurar el modelo de negocio tradicional a
uno más digital e internacional. Dado que el mundo globalizado se encuentra cada vez más
digitalizado, esta investigación aporta a la identificación de si las características que las DBG
tienen actualmente en el contexto internacional son las mismas que las caracterizan en el
contexto local, también, conocer más acerca de su funcionamiento y comportamiento
estratégico pues en Colombia, las DBG no han sido identificadas y mucho menos, han sido
objeto de investigación, lo que probablemente esté generando un desaprovechamiento de
oportunidades futuras.

Actualmente en Colombia existe un ambiente idóneo para el desarrollo de investigaciones de

este tipo, pues tanto el gobierno nacional como el sector privado han puesto sus ojos en este
tipo de empresas digitales, las cuales han recibido el nombre, un tanto genérico, de “startup”.
Spender et al. (2017) definen a las startup como empresas que comienzan desde cero cuyo
potencial de crecimiento es exponencial. Estas empresas tienen un rol muy importante frente
a la economía del país, como ser generadoras de empleo, de capital y aún más importante, de
conocimiento. En el país el manto empresarial está compuesto por medianas y pequeñas
empresas en su gran mayoría, un segmento en el que se incluyen las startup. En la
investigación que realizó Distrito en conjunto con otros entes en el Colombia Tech Report
(2021) se estableció que 1110 startups conforman el ecosistema de innovación colombiano

16
dividido en 26 sectores de los cuales los seis primeros representan el 50% del universo total
de startups, y los otros 20 sectores hacen parte del 50% restante. El Lead Partner Growth and
Strategy KPMG Camilo Bueno enfatiza que al analizar los ecosistemas de emprendimiento e
innovación de la región se encontró que después de Brasil, Colombia es el país con mayor
potencial. Por otro lado, en el reporte The Global Startup Ecosystem Report Cleantech Edition
realizado por Global Entrepreneurship for climate 2021, se identificó que Colombia ocupa la
posición 4 entre 35 países, con mayor tasa de creación de nuevas empresas tradicionales y
digitales en el último trimestre del 2020, la tasa de creación de empresas en el país aumentó
un 22,9%, y en el primer trimestre de 2021 aumentó un 9,3%. Gracias al mapeo desarrollado
en conjunto con Distrito y, en alianza con la ANDI, el CESA, la Cámara de Comercio de Bogotá,
la Cámara de Comercio de Medellín e INNpulsa, se logró reconocer que en Colombia este tipo
de empresa digital emergente está trazando un curso positivo en la industria 4.0, y se evidencia
la importancia de estas nuevas empresas digitales en el crecimiento de la economía del país.
Entender este fenómeno, permitirá brindar a las empresas que desean iniciar su camino a
convertirse en empresas internacionales, una opción estratégica a través de la digitalización.

Por otro lado, existe un gap en la literatura de Negocios Internacionales que le da relevancia a
esta investigación, esto se basa en el artículo de Oliva et al (2022) quienes enfatizan que la
literatura enfocada a la internacionalización temprana y tardía de las nuevas empresas
digitales emergentes denominadas como DBG se encuentra fragmentada y es escasa, dado
el enfoque que se la ha dado principalmente en América del Norte y Europa, y que, además
carece de detalles específicos sobre cómo y cuáles son las razones por las que estas
compañías deciden, implementar o no, modelos de internacionalización acelerada. Otro gap
podría identificarse en la existencia mínima de información sobre el nacimiento de las DBG en
países emergentes latinoamericanos. Las DBG están en camino de creación y de crecimiento
por eso se evidencia una alta incertidumbre en sus modelos de negocio, por ende, la falta de
investigación causa sobreestimación de los riesgos asociados con este tipo de empresas, lo
que ocasiona poca motivación para incursionar en la digitalización, generando que el sector
pierda visibilidad y relevancia ante los gobiernos de países en vía de desarrollo (HY Ng et al.
2018). De igual manera, la revisión de la literatura hasta el momento logró evidenciar una
brecha sobre la teoría enfocada en el comportamiento de las empresas digitales, tampoco se
cuenta con información pertinente para identificar los modelos de negocios digitales
clasificados como (Híbridos, puramente digitales, y extensión digital) por causa de la poca
exploración del tema. Finalmente, no se ha logrado establecer una relación entre las empresas
DBG y su desempeño en la internacionalización. Considerando este panorama, y dada la
emergencia de conocer y clasificar este tipo de empresas digitales emergentes en el escenario
organizacional colombiano y la relevancia de comprender las estrategias de
internacionalización, la presente investigación pretende aportar a través de la realización de
este estudio exploratorio, información relevante sobre los aspectos más importantes de los
tipos de internacionalización y el grado de digitalización de las DBG colombianas.

17
1.3 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE GRADO

1.3.1 Objetivo General

Caracterizar a las startups colombianas respecto a sus desarrollos en términos de

digitalización e internacionalización con el propósito de aportar lineamientos para la
identificación de Digital Born Globals colombianas.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Establecer las características de la digitalización de las startups colombianas con el

propósito de aportar evidencia que permita clasificarlas de acuerdo a su grado de digitalización
como Digitals Born Globals.

 Determinar el tipo de internacionalización de las startups colombianas considerando su

ajuste al modelo de internacionalización por etapas o al modelo de internacionalización
acelerada con el fin de aportar evidencia que asocie a las Digitals Born Globals con un modelo
de internacionalización.

1.4 METODOLOGÍA

Este trabajo es una investigación de tipo exploratorio-descriptivo. Según Selltiz (1973), la

investigación exploratoria es una búsqueda de información con el propósito de formular
problemas e hipótesis para una investigación más profunda de carácter explicativo. Nieto
(2018) resalta su valor en que permite familiarizarse con fenómenos relativamente
desconocidos, identificar variables e incluso, vislumbrar relaciones subyacentes o marcar rutas
de investigación. Tal como se ha planteado anteriormente y también, como evidenció la
revisión de la literatura, el fenómeno de las Digital Born Globals es relativamente reciente y
poca investigación científica se ha desarrollado hasta el momento, por eso, el propósito de
esta investigación consiste en ampliar la documentación del tema aplicado al contexto
colombiano a partir de una aproximación inicial que busca su identificación y posibles tipologías
existentes de acuerdo a su grado de digitalización y a su nivel de internacionalización,
aportando características claves e identificando variables que permitan el desarrollo de futuras
investigaciones. Todo esto nos permitirá comprender de mejor manera las características de
este tipo de compañías emergentes en el sector de innovación colombiano.

La población objeto de estudio se centró en las startups colombianas, que de acuerdo con
Forbes (2022) son definidas como compañías emergentes de base tecnológica. Centrarse en
este tipo de empresas en Colombia es importante por varias razones. En primer lugar, la capital
de Colombia, Bogotá a menudo se clasifica como una de las ciudades más importantes para
los fundadores en el campo de la digitalización; por ejemplo, es considerada como una de las
ciudades de Latinoamérica con mayor desarrollo en materia de emprendimiento digital,
ubicándose en el Top 15 de la medición (DPL News, 2022). En segundo lugar, de acuerdo con

18
cifras del reporte Colombia Tech (2021), en el país hay un total de 1.110 startups que emplean
a más de 25.200 personas, la mayoría de ellas concentradas en los segmentos de Logtech
(tecnología para la logística), Fintech (tecnofinanzas) y Retailtech (tecnología para el
comercio), lo que demuestra una gran relevancia del ecosistema tecnológico colombiano.

La selección de la población objeto de estudio estuvo conformada por todas las empresas que
constituyen los 26 sectores del ecosistema de innovación empresarial colombiano. Para la
identificación de estas empresas se acudió a revisar el Colombia Tech Report 2021 el cual se
encuentra disponible en la página web de la firma de investigación KPMG:
https://colombia.home.kpmg/colombia-tech-report-2021. También se consultaron las páginas
web corporativas, directorios empresariales y otras fuentes en internet como LinkedIn para la
construcción de un directorio de empresas digitales en Colombia que cumplieran con la
condición de ser startups.

Dado que la población objeto de estudio se constituyó en startups colombianas fue necesario
aplicar los siguientes criterios para la identificación del marco muestral:

 Que las empresas tengan como centro de negocio la innovación.

 Que las empresas tengan actividad comercial actual en Colombia.

 Que las empresas tengan redes sociales o sitios web activos.

 Que las empresas tengan un producto o servicio propio.

En el proceso de investigación, se encontraron características heterogéneas en la población

objeto de estudio que dificultaron la elección de un método de muestreo adecuado. Después
de analizar diferentes opciones, se decidió emplear un muestreo por conveniencia, que
permitió seleccionar aquellos casos que estaban disponibles y accesibles para el investigador,
y que cumplían con las características requeridas de una startup. Es importante destacar que,
aunque la aleatoriedad es un factor importante en la selección de la muestra, en este caso la
similitud entre los sujetos era el factor determinante. A pesar de la subjetividad en la
determinación de la "representatividad" como una limitación del método, el muestreo por
conveniencia ofreció ventajas, como la reducción de costos y el ahorro de tiempo en la
obtención de resultados y conclusiones. Además, se trabajó con un pequeño número de
sujetos que representaban al grupo objetivo, lo que facilitó la realización de la investigación.

Para la técnica de muestreo, se optó por el muestreo por conveniencia como la mejor opción
disponible. Es importante tener en cuenta que el muestreo por conveniencia tiene limitaciones
en cuanto a la representatividad de la muestra y la generalización de los resultados a la
población en su totalidad. Por lo tanto, se debe tener precaución al interpretar los resultados
obtenidos y no extrapolarlos a otras poblaciones sin un análisis cuidadoso. Es recomendable

19
que en futuras investigaciones se analicen con más detalle las características de la población
objeto de estudio para poder elegir un método de muestreo más adecuado.

Respecto a las técnicas para el análisis de la información, se empleó un análisis de cluster o

AC que, de acuerdo con Santana, (1991) “el AC es el nombre genérico otorgado a una gran
variedad de técnicas que tienen como objetivo principal la búsqueda de grupos en un conjunto
de individuos. En líneas generales, todo método de clasificación parte de un conjunto de
elementos singulares que deben ser clasificados en un número reducido de grupos o clusters,
obtenidos por particiones sucesivas del conjunto original y en las que se respete la estructura
relacional que en el mismo se mantiene. Las leyes matemáticas por las que se rigen estos
métodos reciben el nombre de Taxonomía Numérica” (p.66). Además, Santana (1991) expone
un esbozo de lo que podría ser una guía para preparar, realizar y evaluar un AC. Desde una
perspectiva diacrónica, las tres fases sugeridas por los autores son presentadas a
continuación:

 Preparación del AC. En esta fase se diseña la aplicación de un análisis de cluster

considerando tres aspectos el i) la matriz de datos, ii) la medida de distancia y iii) el método de
clustering.

 Realización del AC. Una vez se definen y se justifican los criterios para preparar la matriz
de datos, su medida de similitud y también el método de clustering, el siguiente paso es
determinar el número óptimo de clusters para el estudio en cuestión, para esto se tienen en
cuenta cinco elementos: (% de varianza en cada partición, la distancia entre e inter clusters, la
distribución de cada sujeto en cada cluster y la distribución de los clusters en las variables que
intervienen propiamente en el AC (activas) y las que no (pasivas).

 Evaluación del AC. Posteriormente se debe validar la decisión hecha en el punto anterior y
para ello existen cinco técnicas o criterios: (coeficientes de correlación cophenético y de
pertenencia, replicación, simulaciones de Monte-Carlo e interpretabilidad teórico-práctica).

Para la presente investigación se recolectaron los datos a través de una herramienta de

encuesta en línea (Microsoft Forms) entre diciembre del 2022 y febrero 2023 utilizando una
técnica de sondeo de tipo no aleatorio como lo es el anteriormente mencionado muestreo por
conveniencia. Se eligió esta técnica porque es la que permite llevar a cabo el acercamiento a
la muestra de la población objeto de estudio disponible durante el periodo de tiempo en él que
la investigación se desarrollaba, teniendo claro que no toda la población de startups podría ser
incluida, esto debido a que es una población que presenta cierto grado de dificultad en cuanto
al acceso del personal propicio para llevarla a cabo como lo son por ejemplo los CEO, entre
otros, por consecuencia tal y como lo define Creswell (2008) es un procedimiento de muestreo
cuantitativo en el que él investigador selecciona a los participantes que estén disponibles y
dispuestos a participar. Para construir la base de datos partimos del Colombia Tech Report
(2021) el cual únicamente proporcionaba los nombres de las empresas, dado lo anterior, el
trabajo consistió en completar la información de contacto, actividad comercial, antigüedad,
tamaño, cobertura de mercado y presencia en línea de las empresas logrando obtener un total
de 695 prospectos. Además, se compartió el enlace de la encuesta con estudiantes, ejecutivos

20
y empleados pertenecientes a la red de negocios digitales. Esto se realizó con la
implementación de diversos instrumentos de contacto.

En primera instancia se procedió el contacto a través del envío de 47 correos electrónicos

masivos diarios para un total aproximado de 235 a la semana. La segunda se enfocó en difundir
la encuesta tanto a individuos como a comunidades de startups en LinkedIn y otras redes
sociales. Por último, se contactaba a las empresas vía telefónica para invitarlas a pertenecer
a la investigación y pedirles que nos remitieran a otros participantes potenciales. Por lo que,
estas fueron técnicas efectivas para lograr captar un mayor número de encuestados. Se
recopilaron 67 respuestas, de las cuales 54 empresas lograron pasar los filtros para ser
consideradas startups, el 3% no deseo participar, el 6% no tenían como centro de negocio la
innovación, el 3% no tenían nacionalidad colombiana y tampoco operaban en el país, el 3% no
tenían redes sociales ni sitios web activos y el otro 3% no poseían un producto propio
(aplicación móvil, sitio web, desarrollos propios digitales o físicos etc.). Para establecer una
alta confiabilidad de la encuesta se llevó a cabo un pretest con 4 empresas para recibir
retroalimentación de los ítems, se enfocó especialmente en mejorar la comprensión de las
mismas en función de los comentarios. Este proceso permitió identificar varios elementos que
ocasionaron confusiones en algunas preguntas y proceder con el ajuste respectivo en cada
uno de los ítems propuestos (Ver tabla 1).

21
Tabla 1.
Resultados Pre-test

Número
Empresa de Cargo Comentario Observación
pregunta

Si es relevante dado que la

15 ¿Es relevante? pregunta hace parte de las
filtró.

Los primeros tres ítems Los ítems se ajustaron para

24 fueron difíciles de entender. evitar confusión.

Software No tengo claro lo que es un Se ajustó esta pregunta

Veevart 33 Developer canal digital y la colocando la definición de
comunicación por estos lo que es un canal digital.

¿El ítem 2 se refiere a Se amplió la información en

instalaciones propias este ítem para evitar
ubicadas en el extranjero? confusión respecto a lo que
58 No sé muy bien que es un se define como canal de
canal de comercialización comercialización.

Puede que algunas Se ajustó esta pregunta

33 personas no sepan que es colocando la definición de
un canal digital. lo que es un canal digital

Truora 55 Aclarar más el ítem 6. Se ajusto.

Scrum
Master No entiendo la última Se amplió el concepto de
70 pregunta. Se confunde con importación directa.
la pregunta de importación
directa.

64 Podría ser de opción Se realiza el ajuste

múltiple. necesario.

¿El primer punto es sobre Se hace la aclaración de

FSB 42 People contexto general o dentro que es sobre el contexto
Technology Lead del sector que trabaja la general.
compañía?

22
1.5 ESTRUCTURA DEL TRABAJO DE GRADO

El presente trabajo de grado se compone de tres capítulos que abordan aspectos

fundamentales sobre la digitalización y la internacionalización de startups colombianas,
brindando una visión enriquecedora y detallada sobre estos procesos. En el primer capítulo,
que es este, se realiza una introducción general al tema de investigación, donde se explica de
manera precisa y clara la importancia y relevancia del estudio en el contexto empresarial y
económico. Se presenta una detallada justificación del por qué se aborda el tema y se plantean
los objetivos generales y específicos que se buscan alcanzar en el desarrollo de la
investigación. Además, se describe la metodología que se utilizará para llevar a cabo el
análisis, enfatizando en los métodos de recolección y análisis de datos que se utilizarán. El
segundo capítulo se enfoca en la digitalización de las startups colombianas. Se presenta un
conjunto de indicadores que permiten identificar las principales características de este proceso
en estas empresas, desde una perspectiva teórica y empírica. Además, se realiza una revisión
de la literatura existente sobre el tema, buscando identificar las principales tendencias y
perspectivas actuales en este campo. Se describe la metodología utilizada para el análisis de
datos, así como la descripción de las variables y los resultados obtenidos en el estudio.
Finalmente, se presentan las conclusiones obtenidas a partir de los resultados obtenidos.

El tercer capítulo se enfoca en la internacionalización de las startups colombianas. Se

presentan los principales modelos teóricos que explican la internacionalización de las
empresas, enfocándose en su aplicación al caso de las startups colombianas. Se describe la
metodología y las variables utilizadas para identificar las características de la
internacionalización de estas empresas y se presentan los resultados obtenidos en el análisis
de datos. Además, se ofrecen conclusiones y recomendaciones para el desarrollo y
crecimiento de estas empresas en el ámbito internacional.

El cuarto y último capítulo de esta investigación tiene como objetivo resumir y presentar las
conclusiones obtenidas, así como destacar las principales contribuciones y discutir las
implicaciones prácticas y teóricas de los resultados obtenidos. Además, se examinan las
limitaciones del estudio, incluyendo factores como la muestra utilizada, la metodología
empleada y las limitaciones del marco teórico. Es importante tener en cuenta estas limitaciones
para entender el alcance y contextualizar adecuadamente los hallazgos. Finalmente, se
presentan las futuras líneas de investigación y se sugieren posibles direcciones para futuros
estudios que permitan ampliar el conocimiento en el campo de estudio. En conjunto, este
capítulo es una reflexión crítica y una mirada hacia el futuro del proyecto de investigación.

23
 2. CARACTERÍSTICAS DE LA DIGITALIZACIÓN DE LAS STARTUPS EN COLOMBIA

2.1 INTRODUCCIÓN

De acuerdo con Davidsson (2017) y Steininger (2019) aproximadamente el 90% de las

empresas fracasan en el intento de lograr ser competitivas en una era que se torna cada vez
más digital. Los hallazgos de investigaciones recientes apuntan hacia la importancia de enfocar
el modelo de negocio tradicional de las empresas, a uno centralizado en la digitalización e
innovación para que logren potencializar y desarrollar sus procesos, tecnologías,
productos/servicios, capacidades, entre otros. Además, la digitalización es un elemento
esencial que les permite a las empresas tener una presencia global, aumentar su alcance,
lograr mayor eficiencia, y reducir costos significativamente. Más específicamente, la transición
a un mayor grado de digitalización permite a las empresas tener éxito en lo que respecta a su
modelo de negocio, por ejemplo, generar una mayor satisfacción y lealtad del cliente a través
de la adaptación flexible de la oferta de productos/servicios digitales de acuerdo con las
necesidades del cliente, además de aumentar la eficiencia operativa a través de procesos
digitales (Proksch et al. 2021).

Las tecnologías digitales han estado presentes por más de 50 años, pero su impacto en la
sociedad, empresas y lugares de trabajo es actual. La transición digital está cambiando las
esferas sociales y sectores de la industria, incluyendo cambios en la naturaleza del trabajo y
la educación. Las empresas aprovechan la digitalización para crear nuevas ventajas
competitivas como cocrear experiencias digitales para el cliente, desarrollar productos y
servicios digitales, utilizar IA e innovar el modelo de negocio. La digitalización ha cambiado
cómo se comprenden los procesos y resultados empresariales permitiendo menos limitaciones
y diversidad en los patrones de comportamiento en las empresas. Además, ha cambiado la
forma en que las empresas interactúan y se desarrollan con otros actores, incluyendo nuevas
formas colectivas de aprender e interactuar con el entorno digital gracias a tecnologías digitales
como sistemas de financiamiento colectivo, redes sociales y espacios de creación digitales.
(Proksch et al. 2021).

Dado lo anterior, el objetivo de este capítulo es establecer las características de la digitalización

de las startups colombianas con el propósito de aportar evidencia que permita clasificarlas de
acuerdo con su grado de digitalización como Digitals Born Globals. Para su validación se
elaboró un cuestionario dirigido a un total de 695 empresas pertenecientes a una gran variedad
de sectores de actividad económica en Colombia, la información de contacto se obtuvo de la
base maestra que se construyó a partir del Colombia Tech Report 2021. De estas empresas
fue posible obtener 67 cuestionarios de los cuales 54 se completaron correctamente. Los
principales resultados permitieron entender el comportamiento en términos de procesos,
productos, capacidades, cultura, aprendizaje entre otros que desarrollan actualmente las
startups colombianas logrando una caracterización de este tipo de empresas en Colombia.

24
2.2 REVISIÓN DE LA LITERATURA

2.2.1 Digitalización

El concepto de digitalización hace referencia a un entorno en constante cambio que implica la

aparición de nuevas tecnologías como el Internet de las cosas, la Inteligencia Artificial y el Big
Data, lo que exige a las empresas una mayor adaptación y capacidad para hacer frente a estos
cambios. En este contexto, las empresas pioneras en tecnología, como los fabricantes de
software y hardware, tienen un papel crucial en el desarrollo de la infraestructura de
comunicación y en el impulso del mercado, tal como lo señalan Börjesson y Tiberg (2021) y
Monaghan et al. (2020).

A medida que el rápido desarrollo de las nuevas tecnologías siga trazando un curso
ascendente, los entornos comerciales se tornarán cada vez más dinámicos y competitivos.
Según Veglio et al. (2020) la digitalización ha ocasionado una fuerte presión en las empresas
para identificar oportunidades y amenazas, lo que ha forzado a las compañías a cambiar sus
procesos, estructuras y la forma en que crean valor. En el curso de estos avances, ha surgido
un nuevo modelo de empresa denominado por muchos académicos como “Digital Born
Global”, estas han sido definidas por Monaghan et al. (2020) y por Vadana et al. (2021), como
empresas que desde su creación, digitalizan de manera parcial o completa su cadena de valor,
a diferencia de las compañías TICs, cuyas cadenas de valor se benefician de la utilización del
internet, pero no dependen enteramente de este para subsistir. El término “cadena de valor”
fue introducido por Porter (1985) para describir todos los procesos (Marketing, Logística,
Operaciones, Recursos humanos, etcétera) que realizan las empresas para generar valor al
cliente final, maximizando la rentabilidad de la compañía en concordancia con la ventaja
competitiva.

Fresnadillo y López (2018) resaltan el hecho de que las nuevas tecnologías han provocado un
cambio drástico en la forma en que vivimos. Los avances tecnológicos logrados en el siglo
pasado, y más precisamente en las últimas décadas, no sólo han producido mejoras técnico-
industriales que se reflejan en el ámbito económico, sino que también, supuso una importante
revolución en el comportamiento del consumidor, los mercados y el marketing. Entre las redes
que han experimentado los mayores niveles de popularidad y crecimiento, se considera a
Internet como el recurso más valioso, el cual ha tenido impactos sustanciales en la vida
cotidiana de empresas y personas, convirtiéndose en un fenómeno económico y social que
tiene el potencial modificar el ámbito de las relaciones humanas, es decir, la forma en que
interactuamos, eliminando las barreras geográficas y culturales. Asi mismo, la tecnología de la
información ha penetrado y cambiado casi por completo la funcionalidad central de los
mercados tradicionales, haciéndolos más propensos a la cooperación entre las partes
(consumidores y fabricantes). Ya no nos encontramos ante un individuo arquetípico que
necesita satisfacer sus deseos y necesidades más o menos complejos. Los consumidores de
esta nueva era son creadores, desarrollando nuevos conceptos, ideas y preferencias, mientras
los consumen. Estamos ante un híbrido que involucra dos extremos del equilibrio: lo que se ha
convertido en el prosumidor. Este nuevo desarrollo del consumidor es por tanto social, es decir,
una persona que colabora con sus compañeros y con su entorno y tiende a utilizar el diálogo
omnidireccional, para satisfacer más de sus nuevas necesidades (Tapscott y Williams, 2006).

25
2.2.2 Digital Born Globals

El concepto principal de esta investigación son las DBG que de acuerdo con Cortonesi et al.
(2019) son definidas como “empresas que desarrollan productos digitales que pueden operar
través de diferentes dispositivos como componentes digitales, aplicaciones, medios de
contenido, plataformas, intercambio servicios, arquitectura e infraestructura, por otro lado
Mahnke y Venzin (2003) enfatizan que ”las DBG operan en un grado muy alto de digitalización
en línea lo que proporciona los medios para su internacionalización y da paso a la reducción
de su huella física ya que el internet es su entorno operativo” (Monaghan et al. 2020). Sin
embargo, Vadana et al. (2021) plantean que no todas las DBG tienen actividades
internacionales, pero si tienen el potencial para penetrar mercados extranjeros con mucha
facilidad. Un estudio que complementa las anteriores afirmaciones es el planteado por
Strandberg (2018) en el que se desarrolla un análisis al concepto y caracterización
internacional de las firmas digitales el cual se asemeja al de las DBG. De dicha revisión teórica
se encontró lo siguiente (Ver tabla 2). Reemplaza esta información por el primer capítulo de tu
documento o anteproyecto.

26
Tabla 2.
Revisión de literatura académica sobre la caracterización internacional de las firmas digitales
de acuerdo con Strandberg (2018).

Firmas digitales

Autores Características

Mahnke y Venzin, (2003);
Zhang, (2015); Brouthers,
Geisser y Rothlauf (2016);
Wentrup, (2016).
Definen la firma digital como un tipo de empresa especial
conocida como iBusiness (empresas de creación y
generación de valor a través de una red de usuarios),
proveedor de servicios en línea, proveedor de información
digital y empresas de Internet. Afirman que “es la naturaleza
digitalizada e inmaterial de tales bienes y servicios lo que les
da el potencial de una alta escalabilidad internacional”
(p.206)

Monaghan,Tippmann y Plantean que la empresa digital posee una cadena de valor

Coviello (2020); Vadana, total o parcialmente digitalizada.
Kuivalainen, Torkkeli,
Saaranketo (2021)

Mahnke y Venzin, (2003). Definen a los bienes digitales como “bienes de experiencia
codificados como una cadena de bits” (p. 119)

Mahnke y Venzin, (2003); Reconocen que los productos existen en una escala de
Zhang (2015). varios grados de elementos físicos y digitales.

Zhang, (2015); Vadana, Precisan que una firma digital puede proporcionar un
Kuivalainen, Torkkeli, producto totalmente digitalizado (p. ej. redes sociales,
Saaranketo (2021) Spotify, Netflix), una interfaz para productos
digitales/dispositivos móviles (p. ej un teléfono inteligente),
elementos digitales en un objeto físico (p. ej un microondas,
nevera, televisor moderno) o un servicio prestado
físicamente comprado digitalmente (p. ej Uber, Rappi)

Mahnke y Venzin, (2003) Determinan que las empresas con bienes digitales no tienen
que lidiar con los desafíos de internacionalización comunes
de los bienes físicos, tales como: desafíos de exportación,
entrega a tiempo, logística, gestión de inventario y elección
de una ubicación estratégica para las operaciones, entre
otros.
Nota. Revisión de la literatura desarrollada por Strandberg (2018)

27
Una de las características principales de las DBG corresponde a la capacidad de producir
infraestructuras digitales y explotarlas en un grado que varía según el nivel de digitalización de
cada compañía, a diferencia de algunas firmas digitales, las cuales puede que se encuentren
en transición o que solo opten por digitalizar algunos de sus procesos internos, asimismo,
poseer una infraestructura digital indica que la empresa tiene mayor presencia en internet,
comparado con su presencia física, la cual usualmente se limita a instalaciones, Dark Stores,
centros de datos, entre otros (Monaghan et al. 2020). Este esquema difiere de las empresas
manufactureras tradicionales, debido a que en estas últimas la dependencia del Internet es
casi nula y su necesidad de acaparar un lugar físico es indispensable para el desarrollo óptimo
de sus procesos, ocasionando que tengan menor presencia internacional vía Internet, es decir,
las DBG no cuentan con tiendas físicas abiertas al público, solo poseen un espacio físico
utilizado para las operaciones asociadas a la logística y asuntos administrativos (Monaghan et
al. 2020).

La internacionalización de las empresas digitales es un tema ampliamente discutido en la

literatura y ha sido abordado por varios autores a lo largo de los años. Hazarbassanova (2016)
propone que las empresas digitales pueden seguir dos enfoques distintos en su proceso de
internacionalización: el enfoque pasivo y el enfoque activo. El enfoque activo se enfoca en
ajustarse directamente a la demanda del mercado extranjero para establecer su presencia,
mientras que el enfoque pasivo se orienta exclusivamente a la demanda del mercado exterior
al que busca dirigirse activamente. El término aceleración en el proceso de internacionalización
de empresas emergentes digitales es un reto importante que se enfrenta en el contexto actual,
y puede abordarse mediante la implementación de estrategias de marketing mix (precio,
comunicación, distribución, producto) para impulsar el nuevo modelo de negocio. Strandberg
(2018) sugiere que las empresas digitales pueden entrar en un nuevo mercado al poner su
producto a disposición del mercado en línea. De esta manera, el canal directo que la empresa
maneja es el mismo en el que nació, lo que marca su presencia global. Además, educar al
consumidor o al mercado objetivo en el uso de herramientas digitales y llevar a cabo una
segmentación rigurosa del público objetivo son otros desafíos que pueden surgir en la
estrategia de internacionalización de empresas emergentes digitales (Styles y Genua, 2008).
En conclusión, los procesos de internacionalización de las empresas digitales son diversos y
están sujetos a diferentes enfoques y desafíos, pero pueden ser abordados de manera efectiva
mediante la implementación de estrategias de marketing adecuadas y la educación y
segmentación del mercado objetivo.

2.2.3 La investigación sobre digitalización

Considerando que el propósito de esta investigación es responder al interrogante de cuáles

son los tipos de empresas digitales con base a su clasificación teniendo en cuenta el grado de
digitalización y el tipo de internacionalización de estas, se procedió a realizar una revisión de
la literatura donde se consideraron diferentes palabras claves que permitieran una búsqueda
acertada, dentro de las palabras se encontraban: Digital Born Globals; Internationalization;
Digital firm; Value Chain; Born Digital; International New Ventures y Startups. Para realizar
dicha búsqueda se emplearon diferentes buscadores como: Google Académico, Connected
Papers buscadores de bases de datos electrónicas como Emerald, Science Direct, Elsevier,
Springer y Taylor y Francis a través de la plataforma digital de la biblioteca de la UAO. Los

28
hallazgos permitieron determinar el grado de avance en la investigación sobre la relación
objeto de estudio y justificar la pertinencia de este estudio, en el cual se evidencia una brecha
en la literatura académica sobre las bases de esta investigación con relación a las Digital Born
Globals. Los resultados obtenidos se ilustran de la siguiente manera: (i se presentan las
investigaciones sobre las Born Digital, los niveles de internacionalización de las empresas, (ii
sobre los grados de digitalización de las empresas y finalmente se citan aquellas
investigaciones donde se relacionan ambas variables en el contexto de análisis de este
estudio.

Respecto a la literatura sobre los conceptos de Born Digital fue posible encontrar varios textos,
unos de carácter teórico y otros de carácter empírico. Respecto a los primeros, se encuentran
trabajos como el de Monaghan et al. (2020) en él cual los autores llevan a cabo el
planteamiento de una agenda de investigación y una reflexión sobre él proceso de
internacionalización de las Born Digital, los autores basan su investigación en el trabajo de
Johanson y Vahlne (2009) partiendo del hecho de que aunque el comportamiento de
internacionalización puede variar entre empresas, los mecanismos son genéricos en mayor
parte, los cambios en el comportamiento de las empresas tienen más que ver con cambios en
el entorno de internacionalización que con cambios en los mecanismos de internacionalización,
con esto buscan aterrizar lo postulado a la luz de las empresas digitales ya que su interés
particular son las empresas que nacen digitales es decir las Born Digitals. Este tipo de empresa
es digital desde el momento de su creación y son fundamentalmente diferentes a las empresas
tradicionales que se han 'digitalizado' al internalizar las capacidades digitales en la
organización al igual que difieren de las empresas que todavía están en el proceso de
transformación digital. Finalmente concluyen que las Born Digitals son fácilmente escalables
logrando así construir y aprovechar rápidamente economías de escala en los procesos
comerciales centrales permitiendo un crecimiento internacional temprano y posteriormente
acelerado.

De igual forma, el trabajo de Gabrielson et al. 2021) busca proporcionar algunas

conceptualizaciones del emprendimiento digital y la internacionalización de las Born Digitals,
plantean que la literatura comercial internacional actual se centra en que el proceso de
internacionalización de las empresas ha comenzado gradualmente a tener en cuenta los
cambios de la digitalización que se relacionan directamente con las operaciones
internacionales de la empresa. Existen diversas clases de servicios digitales proporcionados a
través de plataformas, algunos de estos servicios son puramente digitales, mientras que otros
emplean un modelo híbrido entre componentes digitales y físicos, esto hace que la disyunción
entre empresas digitales y no digitales sea un fenómeno mucho más complejo que el propuesto
en su momento por los anteriormente mencionados Monaghan et al (2020), que reúne las
firmas nacidas digitales y el modelo de internacionalización de Johanson y Vahlne en un nuevo
modelo propuesto que describe a las empresas Born Digitals como empresas que cumplen
tres criterios: (i las empresas digitales construyen y aprovechan la infraestructura digital.;(ii las
empresas digitales dependen de la infraestructura digital para acumular capacidades de
comunicación, colaboración y computación, siendo capacidades las que permiten a la empresa
crear y vender su oferta en línea a través de un modelo de negocio digital; (iii las empresas
Born Digitals son digitales desde el momento de su creación, Finalmente concluyen que es
necesario identificar y definir de manera clara las diferentes tipologías de empresas que se

29
acercan a los mercados internacionales y que implementan la digitalización en algunas o
muchas de sus funciones comerciales.

Por otra parte, los trabajos empíricos que corresponden a aquellos propuestos por diversos
autores; el trabajo de Carlson y Muller (2021) desarrolla una investigación exploratoria para
evaluar el grado en el que la digitalización de la cadena de valor afecta el proceso de
internacionalización de nueve pymes nórdicas del sector de tecnología de la salud. A través
de su análisis multicaso con las Born Digitals Blue AB, Black AB, Brown AB, Green AB, Pink
AB, Yellow AB, Red AB, White AB y Orange AB, lograron analizar que para las empresas
incluidas en el estudio ser una Born Digitals representaba una debilidad al iniciar de su proceso
de internacionalización pues existían preocupaciones respecto a la legitimidad y escepticismo
sobre la prestación del servicio, también, que las cadenas de valor digitales representaban una
ventaja para la internacionalización en términos de la velocidad del proceso. Adicionalmente,
encontraron que las empresas de este sector tenían un nacimiento local más que global, este
último resultado puede estar asociado más al sector de procedencia de las empresas, pues el
sector salud obedece a fuertes regulaciones locales. Finalmente, anotan los autores que las
Born Digitals de este sector, mostraban aspectos de su internacionalización compatibles con
el modelo de las Born Globals, puesto que, aunque no nacían como empresas internacionales,
si lograban internacionalizarse más rápido que las empresas tradicionales.

Börjesson y Tiberg (2021) con el objetivo de ampliar la comprensión de la internacionalización

de las Born Digitals e identificar las características de la velocidad en su proceso, para ello
buscaron a través de Google y posteriormente seleccionaron 6 empresas pertenecientes a los
sectores Fintech, publicidad digital, seguridad digital, música, contenido gamer y libros
digitales. Plantean que, durante los últimos años ha habido un cambio de un enfoque físico a
uno digital dentro de las empresas ya que, en ruta con la transformación digital, el número de
Born Digitals ha aumentado en el mercado. Las Born Digitals a menudo excluyen etapas de
las planteadas en las teorías tradicionales de internacionalización y utilizan diferentes
estrategias para penetrar rápidamente en nuevos mercados. Para llevar a cabo su
investigación realizaron entrevistas semiestructuradas a gerentes de empresas Born Digitals
identificadas previamente con base a sus características. Emplearon el método de Gioia para
analizar los datos empíricos y lograron identificar tres agregados de las dimensiones; una
estrategia de crecimiento alineada, nivel de presencia digital, red de capacidad y la capacidad
de cambiar. Finalmente concluyen que contribuye a una comprensión más holística del
problema al mostrar cómo es posible caracterizar la velocidad, planteando una estrategia de
crecimiento alineada que implicaba capacidades internacionales internas ya que resultó ser un
requisito previo para la velocidad de internacionalización mostrando que un equipo con
capacidades internacionales es conscientes de cómo gestionar nuevos mercados para
aprovechar las oportunidades emergentes que son controladas por la demanda del mercado
además, patrones identificados con respecto a la presencia digital y la capacidad de la red
contribuyen a los conceptos de velocidad de internacionalización.

Al mismo tiempo, el trabajo de Vadana et al. (2021) enfatiza el papel de la digitalización en la

estrategia de internacionalización de las empresas Born Digitals, para llevar a cabo esta
investigación se seleccionó una muestra de tres organizaciones de diferentes edades y en
diferentes etapas de desarrollo con actividades nacionales e internacionales. planteando el

30
hecho de que este tipo de empresas aprovecha la digitalización en sus cadenas de valor
implementándolas en el camino de su internacionalización, sin embargo, a pesar de este
surgimiento, muy pocos estudios empíricos en la literatura de negocios internacionales han
explicado el impacto en la realización de actividades de la cadena de valor y la explotación de
la estrategia de internacionalización de las empresas Born Digitals, en general con su estudio
buscan responder a estos gaps en la literatura de cómo la digitalización de las actividades de
la cadena de valor y la estrategia de internacionalización potencian a las empresas al
permitirles llegar a los usuarios y socios con recursos disponibles y en menor tiempo mediante
un método de investigación de estudio de caso comparativo, utilizando enfoques de
investigación de casos descriptivos y exploratorios. Finalmente, los resultados indicaron que
la digitalización de las actividades de la cadena de valor facilita la reutilización y la mezcla de
los recursos disponibles para superar desafíos, innovar soluciones o crear nuevas
oportunidades de crecimiento internacional contribuyendo a la literatura empresarial
internacional con respecto a los comportamientos de las empresas Born Digitals a medida que
abordan estratégicamente los esfuerzos de internacionalización.

2.2.4 Teorías asociadas a la digitalización de las empresas

La digitalización ha desafiado los cimientos del campo en los negocios internacionales, dado
que durante mucho tiempo las tecnologías de la información han generado un cambio en los
procesos de internacionalización, cadenas de valor, modelos de negocio y estructuras de las
empresas (Plekhanov y Netland, 2019). Estas transformaciones digitales se desarrollan en
entornos socioeconómicos y tecnológicos muy inciertos y poco predecibles. Valenduc y
Vendramin (2017) consideraron en su momento que la digitalización es en gran medida una
potente herramienta de intervención entre el núcleo de la empresa y los esfuerzos de
modernización de las organizaciones.

Durante las últimas décadas la gran mayoría de empresas han ido incorporando a sus modelos
de negocio las tecnologías de la información o también denominadas TIC. Toffler (como se citó
en Albesa y Oliva, 2003) predijo que a partir de los años sesenta las TIC generarían cambios
en la naturaleza del trabajo, y que se crearía un nuevo orden económico y social el cual se
denominó Sociedad de la Información. De acuerdo con Albesa y Oliva (2003) un factor
relevante en la adopción de las TIC no es ni la capacidad de interconectividad ni el número de
tecnologías que disponga la organización. Las claves están relacionadas con la capacidad que
tiene la empresa para lograr integrar estas tecnologías en sus procesos para obtener
beneficios económicos derivados de esta inversión inicial, es decir, en su capacidad para
digitalizarse. Albesa y Oliva (2003) catalogan las TIC como formas de comunicar, aprender, y
trabajar en red. Los autores también enfatizan que la integración de las TIC dinamiza y permite
a las empresas transformar las cadenas de valor con una visión más global, centradas en el
consumidor y con operativas “plug and play” término empleado para referirse a cualquier
tecnología lista para ser utilizada instantáneamente sin necesidad de ser configurada. Albesa
y Oliva (2003) determinan que las TIC son un elemento clave para la supervivencia de las
organizaciones en el largo plazo, ya que, tecnologías como el internet han permitido a las
empresas proveerse de la flexibilidad y capacidad de aprendizaje necesarias, dado que, según
Albesa y Oliva (2003) “las organizaciones no pueden satisfacer todas sus necesidades de
información por sí solas– formación internamente” (p. 51). Por tal motivo es trascendental el

31
uso de estas nuevas tecnologías que permitan a las organizaciones tener un conocimiento de
mercado necesario y adecuado al entorno cambiante (Albesa y Oliva, 2003).

2.2.4.1 Modelo conceptual para la digitalización

Durante los últimos años la transformación digital, la industria 4.0, el Internet, la inteligencia
artificial, el internet de las cosas etc., han comenzado a tornarse fenómenos revolucionarios
capaces de alterar sustancialmente las industrias actuales. HY Ng et al. (2018) mencionan que
es importante aclarar que desde una visión semántica el término asociado con la
transformación digital es regularmente confundido con la digitalización. Aunque actualmente
no existe una definición universal para la transformación digital, se ha encontrado que desde
el contexto empresarial este concepto está relacionado con el modelo de negocio, procesos
organizacionales, capacidades tecnológicas y las repercusiones que puedan afectar a la
sociedad. Por otro lado, Feldman (como se citó en HY Ng et al. 2018) define a “la digitalización
como la conversión de información de formato físico o analógico a la digital”. De acuerdo con
esta salvedad la presente investigación se centrará en la digitalización, término que durante
las últimas décadas se ha asociado con el modelo de negocio. HY Ng et al. (2018) mencionan
que este proceso de digitalización consiste en transformar el modelo de negocio de una
compañía a partir del uso de tecnologías digitales, sin embargo, este desarrollo real es
complejo debido a que; i) las empresas no conocen las capacidades que requieren para la
integración de un modelo de negocio digital, además, ii) poseen una falta de conocimiento
respecto al mantenimiento de este. Por lo tanto, sin estos entendimientos las compañías
presentan sendas dificultades en la aplicación y desarrollo de un modelo de negocio digital.

Figura 1.
Modelo conceptual metodológico de la digitalización.

Nota. Modelo conceptual de la digitalización propuesto a partir de las lagunas teóricas y

académicas en la literatura desarrollado por HY Ng, PS Tan y YG Lim (2018)

32
De acuerdo con lo anterior, HY Ng et al. (2018) plantearon un modelo conceptual explicativo a
partir de las lagunas teóricas y prácticas existentes en la literatura, en conjunto con 45
directivos de 20 empresas de los sectores manufacturero y logístico de Singapur para debatir
los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones durante el proceso de
digitalización. De este consenso los autores encontraron que; i) la mayoría de las empresas
necesitan una orientación integral que les ayude a desarrollar un plan de acción para
incorporarse en la digitalización, ii) las compañías necesitan una sólida orientación para
rediseñar y desarrollar nuevos modelos de negocio digitales, iii) la metodología de
digitalización debe estar orientada por etapas y iv) los diseños de modelos digitales deben ser
planes de acción ejecutables y aplicables. De acuerdo con lo anterior los autores enfatizan que
el desarrollo del modelo abarca cinco etapas resumidas de la siguiente manera; la etapa I) es
la más sencilla, ya que consiste en evaluar la situación del modelo de negocio actual de la
compañía, en la etapa II) se realiza un diseño del modelo de negocio digital aplicando la matriz
de impulsores de valor digital para mapear el impacto de las tecnologías digitales a los bloques
que constituyen el modelo de negocio actual, para la etapa III) la empresa debe evaluar las
capacidades digitales actuales y puede realizarse independientemente de la etapa I y II, para
la etapa IV) se identifican las capacidades digitales futuras que posee la empresa para evaluar
la madurez del negocio, y, finalmente en la etapa V) se valida el plan de acción (Ver figura 1).

Según Plekhanov y Netland (2019) las estrategias son fundamentales en el proceso de

digitalización de las empresas, ya que les permiten anticiparse y reaccionar a los cambios
tecnológicos internos y externos. La capacidad de una empresa para administrar
adecuadamente su red de fábricas y comercialización es un factor clave en su éxito en el
mercado. Los avances tecnológicos actuales han provocado cambios significativos en las
industrias y han afectado la innovación, la creación de valor y las relaciones con clientes,
productores y proveedores. Los autores destacan que la digitalización de un producto o
servicio tiene un impacto en toda la cadena de valor de una empresa, lo que requiere una
transformación en las fases de producción y operación para integrar adecuadamente estas
tecnologías digitales en los procesos empresariales.

Plekhanov y Netland (2019) enfatizan que la aplicación de estrategias digitales puede verse
afectadas por factores externos e internos tales como: i) Tirón de mercado (cambios en la
demanda de los consumidores provocados por las nuevas tendencias); ii) el empuje de la
tecnología (avances tecnológicos); iii) el tipo de industria y iv) el tamaño de la empresa. Estos
mismos autores plantean que en el estudio de microdatos de la Encuesta de Tecnologías
Avanzadas de Canadá (2015) se identificó que las empresas grandes hacían uso frecuente de
tecnologías digitales avanzadas en comparación con las medianas y pequeñas empresas.
Galindo y Rueda (2019) definen el concepto de tecnologías avanzadas a las herramientas que
utilizan técnicas de inteligencia artificial y big data. Por otro lado, el estudio también logró
determinar que las empresas pequeñas y medianas comúnmente hacen uso de tecnologías
digitales tradicionales (servicios en la nube, sistemas de información etc.) ya que suelen tener
menos capacidades en la integración de las tecnologías avanzadas en los entornos
organizacionales que les permita extraer un valor comercial. Finalmente, los autores concluyen
de la investigación que el tamaño de la empresa si influye en los marcos para una digitalización
completa del modelo de negocio de la compañía.

33
Las conclusiones de Plekhanov y Netland (2019) y Calvino (2018) difieren en cuanto a la
influencia del tipo de industria en la intensidad tecnológica de las empresas. Mientras
Plekhanov y Netland (2019) señalan cómo el empuje tecnológico y el tirón de la demanda
impulsan la transformación de las empresas mediante la adopción de tecnologías digitales,
Calvino (2018) destaca la influencia del tipo de industria en la adopción temprana de
tecnologías digitales. En este sentido, Calvino (2018) clasifica diferentes sectores industriales
según su utilización de tecnologías digitales y concluye que las TIC y las finanzas son los
sectores más intensivos en tecnología digital, mientras que otros sectores como la minería, la
agricultura y el sector inmobiliario se encuentran atrasados en su adopción. Ambos estudios
subrayan la importancia de la tecnología digital en la transformación de las empresas y su
capacidad para adaptarse a las demandas del mercado. Además, señalan que tanto el tamaño
de la empresa como la industria en la que opera no son factores determinantes para la
intensidad digital. Plekhanov y Netland (2019) exponen que actualmente las empresas se
aventuran en la digitalización para responder a las demandantes tendencias del mercado y a
los competidores para continuar siendo competitivas. Recientemente los consumidores han
demostrado nuevos comportamientos y expectativas respecto a los productos y servicios, se
han vuelto exigentes en la personalización de experiencias, recomendaciones basadas en
comportamientos pasados e interfaces digitales que sean atrayentes y funcionales. La
digitalización se ha convertido en una herramienta que permite mitigar las presiones
competitivas y además transforma el modelo de negocio de la compañía con el fin de captar
mayor valor. Los autores además plantean que los productos y servicios digitales son
distinguidos por ser reproducidos, compartidos y manipulados a cualquier escala y sin coste
alguno. Tecnologías como la inteligencia artificial, el big data, el internet de las cosas,
blockchain entre otros contribuyen a un aumento de la productividad y la mejora de la eficiencia
en las empresas reduciendo los costos de entrada a los mercados.

Figura 2.
Los nodos de la toma de decisiones en el contexto de la digitalización

Nota. Esquema de la toma de decisiones en el contexto digital por Plekhanov y Netland (2019).

34
En el contexto de la digitalización la toma de decisiones según Plekhanov y Netland (2019) se
organizan a lo largo de una alineación entre las necesidades empresariales, las capacidades
internas, las promesas tecnológicas futuras y el entorno externo (Ver figura 2). Y es que el
éxito recae en la capacidad que tiene la empresa para aprovechar el potencial de las
tecnologías digitales y lograr integrarlas con las necesidades subyacentes de la compañía.
Estos autores manifiestan en su artículo que los actuales cambios tecnológicos y las nuevas
tendencias en la demanda han propiciado que las empresas se adentren en el fenómeno de la
digitalización.

En situaciones en las que el impulso tecnológico es dominante el proceso de digitalización

suele realizarse de forma ascendente y fragmentada centrándose particularmente en las
demandas de proyectos específicos, ocasionando que se desarrollen cambios en las
estructuras organizacionales, competencias, cultura, procesos, etc. afectando además la toma
de decisiones. Mientras que cuando la influencia del tirón de mercado (cambios en la demanda
de los consumidores provocados por las nuevas tendencias) es mayor y significativo se
traslada el proceso de digitalización a las fases de producción y funcionamiento. En efecto, los
autores proponen que la digitalización para este caso tendría un enfoque descendente y
coordinado. Las estrategias orientadas al I+D (investigación y desarrollo) deben estar
alineadas con el proceso de digitalización para que la empresa logre alcanzar los objetivos
propuestos, garantizando una transición óptima en los modelos de negocio (Plekhanov y
Netland, 2019).

2.2.4.2 Tipología de digitalización en las empresas

Plekhanov y Netland (2019) presentan una tipología de las transformaciones digitales en las
empresas basándose en el grado de coordinación de las iniciativas de digitalización y la
intensidad del uso de tecnologías digitales. Los autores proporcionan un marco analítico de las
macro fuerzas que afectan el proceso de digitalización de las empresas, sin embargo, no
presentan información respecto a los mecanismos de transferencia hacia otras etapas lo que
preside el desarrollo de futuras investigaciones. Plekhanov y Netland (2019) exponen una serie
de clasificaciones del proceso de digitalización resumidas de la siguiente manera (Ver figura
3):

 Grupo análogo: Lo componen las pequeñas y medianas empresas, algunas estatales

(SOE) y grandes compañías pertenecientes a industrias con baja utilización tecnológica. En
este grupo se encuentran las dedicadas a la agricultura y al sector inmobiliario. Las compañías
ubicadas en este grupo suelen ser poco perceptivas a los cambios tecnológicos debido a la
dinámica en la que opera la industria en la que se ven inmersas.

 Transición coordinada: Este grupo lo componen algunas pequeñas, medianas y grandes

empresas de sectores con baja tecnología que inician el proceso de digitalización con
iniciativas básicas alineadas en una transición coordinada y precisa hacia la integración de
prácticas digitales. Son empresas que corren el constante riesgo de ser desplazadas por
competidores mucho más fuertes en la utilización de tecnologías avanzadas, ocasionando que
se vean en la necesidad de incorporar tecnologías digitales en sus procesos. Sin embargo, la

35
estrategia corporativa que suelen desarrollar este tipo de empresas se sitúa generalmente
como un objetivo a largo plazo, ocasionando que sus avances en tecnología se encuentren
todavía en una etapa inmadura.

 Fragmentada digitalmente: Lo conforman pequeñas, medianas y grandes empresas de

sectores que hacen uso intensivo de tecnologías digitales e implementan enfoques basados
en datos para mejorar la productividad y la eficiencia operativa. Algunos de los sectores que
lideran esta adopción acelerada de tecnologías digitales es el financiero, ya que incorpora
herramientas digitales que emplean la utilización de inteligencia artificial que optimizan los
flujos de trabajo.

 Empresa totalmente digitalizada: Para este grupo ni el tamaño o el tipo de industria de la

empresa es considerado como un factor decisivo para la configuración de una empresa digital,
ya que como plantea Teece (2007) para que una empresa tenga éxito en el proceso de
digitalización es necesario que la compañía adquiera capacidades dinámicas que le permitan
identificar oportunidades y amenazas, para reaccionar de forma rápida y proactivamente a las
tendencias tecnológicas, transformando eficazmente los modelos de negocio para alcanzar
una madurez digital estable.

Figura 3.
Tipología de digitalización de Plekhanov y Netland (2019)

Nota. Propuesta de tipología de las empresas digitales desarrollado por Plekhanov y Netland
(2019)

36
A partir de esta revisión de la literatura se logró identificar el conjunto de variables a considerar
en la investigación para la medición del grado de digitalización de estas empresas. La
propuesta para el desarrollo de la medición empírica se presenta en la figura 4.

Figura 4.
Tipo de empresa digital.

Nota: Autoría propia con base en la revisión de la literatura.

2.3 METODOLOGÍA Y ANÁLISIS ESTADÍSTICOS

2.3.1 Muestra y datos

Para la presente investigación se consideró realizar diferentes técnicas estadísticas para el

procesamiento de los datos. Se procedió a realizar un análisis univariado definido por Arroyo
Barrigüete et al. (2023) como el análisis de cada una de las variables estudiadas por separado,
es decir, el análisis está basado en una sola variable. Esta técnica se emplea generalmente
en la distribución de frecuencias para tablas, en este método se analizaron los 41 ítems de
digitalización los cuales se distribuyen en tres grandes constructos; la dimensión interna de la
compañía, la dimensión externa de la compañía y la dimensión externa del mercado. El
segundo método que se empleó fue el análisis bivariado en el que se construyeron tablas en
las que se cruzaron las categorías de una variable con las de otra, esta técnica es conocida
como tablas cruzadas o de contingencia. Además, se empleó una análisis multivariable para
identificar patrones y relaciones complejas entre diferentes factores en un conjunto de datos.
También, se incluyeron elementos de estadística descriptiva la cual permitió organizar y
presentar los datos de manera precisa en relación con las variables analizadas, entre los
sistemas para ordenar los datos se consideró la distribución de frecuencias y la representación
gráfica, lo cual facilitó la lectura e interpretación de los variables y constructos. Los sistemas
computacionales que se emplearon para el análisis fueron Excel y el software IBM SPSS.

37
Durante el desarrollo de la presente investigación, se analizaron diversas empresas
pertenecientes al ámbito de las startups, provenientes de diferentes sectores económicos. Se
realizó una clasificación en función de la edad de las empresas y se encontró que el 66,67%
de las empresas encuestadas tenían una antigüedad de entre 1 y 10 años, lo que indica que
la mayoría de las empresas en este estudio son relativamente jóvenes. Por otro lado, el 23,33%
de las empresas tenían entre 11 y 20 años de existencia, mientras que solo el 10% de las
empresas más experimentadas tenían entre 21 y 30 años de trayectoria. En conclusión, se
puede afirmar que el sector de las startups se caracteriza por tener una gran cantidad de
empresas jóvenes y en crecimiento, lo que evidencia la dinamicidad y el emprendimiento en el
ámbito empresarial.

La investigación reveló que el sector al que mayormente pertenecen las empresas

encuestadas es el Healthtec, representando un 22,2% de la muestra, seguido del DeepTech
con un 16,7% y el sector de Servicios con un 14,8%. Estos datos resultan relevantes, ya que
en los últimos años se ha demostrado que la innovación y la tecnología son áreas que no
pueden concebirse por separado. En la actualidad, de acuerdo con el estudio realizado por
European Startups y la Comisión Europea en 2022 sobre el sector DeepTech, se ha
encontrado que las empresas que operan en estos sectores desarrollan soluciones disruptivas
utilizando herramientas como el big data, la inteligencia artificial y el deep learning. Estas
soluciones no solo mejoran la calidad de vida, sino que también tienen un alto impacto
económico en industrias clave, elevando así la importancia de estos sectores en los últimos
años.

Si se consideran los sectores de las empresas y el año de creación, es posible notar que entre
2016- 2022 el sector que mayor número de empresas creadas tuvo fue el Health Tech con 9
registradas, seguidas del Deep Tech, Ed Tech y Servicios con 4 empresas registradas
respectivamente (Ver figura 5). Esto se debe a que en los últimos años y de acuerdo con
Forbes (2022) el ecosistema Health Tech en Colombia ha logrado fortalecerse y el
desencadenamiento del Covid-19 aceleró a su vez la evolución digital del sector salud,
logrando impactar diferentes aspectos como; (1) el sector privado logró elevar el conocimiento
de los actores frente a las soluciones tecnológicas, por otro lado, (2) frente a las startups se
logró sofisticar el amplio portafolio de los productos para sus clientes, además, (3) al digitalizar
los servicios de salud la percepción de calidad y disponibilidad de soluciones digitales mejoró
significativamente, igualmente (4) en el sector de tecnología la implementación de soluciones
digitales avanzadas como la IA, blockchain, IoT, robótica, entre otros, permitió una rápida y
efectiva solución a las necesidades de salud que se derivaron del Covid-19. Es preciso
entender que la adopción de herramientas digitales en la salud (telemedicina) ha logrado
generar un cambio cultural tanto en pacientes como en el personal de salud. Lo anterior va de
la mano con el informe de McKinsey (2021) en el que explica que aproximadamente el 48%
del personal médico en Colombia está dispuesto a utilizar la telemedicina con el fin de generar
un impacto positivo tanto en lo social como en lo económico para el bienestar de la población.

38
Figura 5.
Sectores en los que operan las startups colombianas según su año de creación.

Con relación a la modalidad de trabajo empleada por las empresas encuestadas, se observó
que la mayoría (53,70%) trabaja en modalidad híbrida, seguida por un 35,19% que trabaja en
modalidad virtual y un 11,11% que lo hace de forma presencial. Es evidente que la pandemia
del Covid-19 ha sido el detonante de este cambio en la forma de trabajar, ya que ha obligado
a las empresas a adaptarse rápidamente a nuevas formas de trabajo. Actualmente, según una
encuesta realizada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), siete de cada diez
empresas de Latinoamérica incluyen arreglos flexibles de trabajo en sus políticas
empresariales. Los resultados de este mismo estudio indican que la flexibilidad laboral mejora
la productividad tanto de las empresas como de los empleados, y que la implementación de
tecnologías virtuales acorta la distancia entre la empresa y el cliente, lo que a su vez impulsa
la innovación. Asimismo, se ha observado que las empresas que trabajan en modalidad
virtual/home office presentan un alto grado de digitalización en comparación con las empresas
que trabajan en modalidad híbrida o presencial, ya que estas últimas tienen infraestructuras
físicas que limitan su presencia en línea.

39
Figura 6.
Número de empleados según el sector

Nota. Elaboración propia a partir del Software IBM SPSS

En relación con el tamaño de las empresas encuestadas, se identificó que éste está
directamente relacionado con el sector en el que operan. Tres empresas (5,56%)
pertenecientes a los sectores de entretenimiento, servicios y gestión de negocios se clasifican
como empresas grandes, con un rango de empleados mayor a 250. Por otro lado, la mayoría
de las empresas (50%) pertenecientes a sectores como el healthtech, deeptech, edtech, entre
otros, se clasifican como pequeñas empresas, con un rango de empleados entre 11-50. Los
hallazgos también indican que un 25% de las empresas son medianas y un 18% son
microempresas. Estos resultados pueden explicarse por el hecho de que la población objetivo
del estudio son startups, que son empresas con base tecnológica de nueva creación. Como
es común en este tipo de empresas, los recursos financieros suelen ser limitados, lo que les
permite enfocarse en el desarrollo de productos y servicios innovadores en lugar de la nómina
y la infraestructura, lo que a su vez explica la presencia de un mayor número de empresas
pequeñas y microempresas en la muestra (Ver figura 6).

2.3.2 Variables y medidas

En esta investigación se identificaron los constructos a partir de la revisión de la literatura

existente. En la tabla 3 se detallan los elementos y preguntas de la encuesta correspondientes.
Para medir cada constructo, se emplearon escalas Likert de 5 puntos en la construcción de los
ítems. De esta manera, se garantizó la estandarización en la medición de cada variable
utilizada en la encuesta.

40
Tabla 3.
Constructos e ítems de la encuesta identificados en la literatura sobre digitalización

Constructo Variable Ítems Autor

(1) Nuestra empresa proporciona

Capacidad digital de actividades formativas para
los empleados desarrollar o mejorar la experticia
digital de los miembros de nuestro
equipo.
(2) En nuestra empresa las habilidades
digitales hacen parte de los criterios Proksch, D.,
de selección para el reclutamiento de Rosin, A. F.,
nuevos miembros del equipo. Stubner, S., y
(3) Nuestra empresa dispone de un Pinkwart, A.
personal suficientemente capacitado (2021).
dedicado a la digitalización del
negocio.

(1) En nuestra empresa la digitalización

del modelo de negocio es una visión
Cultura digital a largo plazo.
(2) En nuestra empresa hay una actitud
positiva hacia las tecnologías
Dimensión digitales.
Interna: (3) Nuestros empleados están listos para
Digitalización aprovechar los nuevos modelos de
de la compañía. operaciones digitales.
(4) Nuestros empleados ven
oportunidades en la digitalización.
(5) En nuestra empresa existe una
actitud positiva hacia el trabajo
remoto con tecnologías digitales.
(6) En nuestra empresa hay una actitud
positiva hacia la capacitación sobre
digitalización.

(1) Nuestra empresa tiene un alto nivel Kim, S. H.,

de conocimiento tecnológico digital. Jang, S. Y., y
(2) Nuestros empleados tienen acceso a Yang, K. H.
Recursos digitales computadores personales, (2017);
servidores, almacenamiento en la Bassellier, G.,
nube, internet, intranet y otros Reich, B. H., y
recursos digitales. Benbasat, I.
(3) Nuestra empresa cuenta con activos (2001);
digitales propios. Kotarba, M.
(4) Nuestra empresa cuenta con (2017); Wales,
tecnologías digitales para la W. J., Patel, P.

41
Tabla 3. (Continuación).

Constructo Variable Ítems Autor

C., Parida, V.,

(5) Nuestra empresa cuenta con y Kreiser, P. M.
recursos digitales en todas las áreas (2013).
organizacionales.
(6) Nuestra empresa cuenta con
recursos digitales para su
relacionamiento con clientes.
(7) Nuestra empresa cuenta con
recursos digitales para su
relacionamiento con proveedores.
(8) Nuestra empresa cuenta con
recursos digitales para su
relacionamiento con nuestros
colaboradores.

(1) Nuestro producto/servicio es

completamente digital.
(2) Nuestro producto/servicio es
material, pero toda la interacción con Proksch, D.,
el consumidor es digital. Rosin, A. F.,
(3) En nuestra empresa para el Stubner, S., y
Producto/servicio desarrollo de nuestro Pinkwart, A.
digital producto/servicio explotamos todas (2021).
las oportunidades de digitalización en
el mercado.
(4) En nuestra empresa hemos
implementado exitosamente nuevas
ideas de negocios digitales o
modelos de negocio dentro de los
últimos tres años.
(5) El grado de digitalización de nuestro
producto es alto comparado con el de
nuestros competidores.
(6) En nuestra empresa activamente
integramos al consumidor en el
desarrollo de innovaciones digitales.
(7) En nuestra empresa somos capaces
de adaptar rápidamente nuestra
oferta digital basados en el feedback
de los consumidores.

42
Tabla 3. (Continuación).

Constructo Variable Ítems Autor

(1) En nuestra empresa implementamos los

canales digitales más actuales en
nuestros procesos de comunicación y
servicio. Proksch, D.,
Dimensión Procesos digitales (2) En nuestra empresa definimos y Rosin, A. F.,
Interna: controlamos métricas y objetivos para Stubner, S., y
Digitalización de nuestros canales digitales. Pinkwart, A.
la compañía. (3) En nuestra empresa mejoramos nuestros (2021).
procesos centrales con el apoyo digital.
(4) En nuestra empresa usamos la
tecnología digital más actual para
soportar procesos estándar.
(5) En nuestra empresa creamos tecnología
digital propia para el desarrollo de
nuestros procesos.

(1) Los consumidores exigen más

interacción digital con las empresas.
Comportamiento (2) Los consumidores prefieren productos
digital del con un mayor grado de digitalización.
consumidor. (3) Los consumidores han migrado hacia
canales de pago digitales.
(4) Los consumidores prefieren experiencias
de compra mediadas por tecnologías
digitales.
(5) Los consumidores prefieren los Bengtsson,
productos de empresas que ofrecen M., Boter, H.,
Dimensión información a través de páginas web y y Vanyushyn,
Externa: redes sociales. V. (2007);
Digitalización del Dey, B. L.,
mercado. (1) Nuestros competidores han digitalizado Yen, D., y
sus productos/servicios. Samuel, L.
Comportamiento (2) Nuestros competidores han desarrollado (2020).
digital de los canales digitales.
competidores. (3) Nuestros competidores están obteniendo
ventajas gracias a la digitalización.
(4) Nuestros competidores han digitalizado
procesos y actividades de valor.

Comportamiento (1) Existen apoyos gubernamentales para

digital de los promover la digitalización.
gobiernos. (2) Las interacciones con el gobierno se han
digitalizado cada vez más.
(3) Existe un marco legal para la
digitalización empresarial.

43
2.3.3 Técnicas de análisis de la información

El análisis multivariable es definido como una herramienta estadística que permite analizar la
relación entre dos o más variables. En términos generales, esta técnica permite medir la
relación que existe entre varias variables independientes y una variable dependiente. El
análisis multivariable se utiliza en diversos campos, como la investigación de mercado, la
ciencia social, la salud pública, la economía y la biología, entre otros. El análisis multivariable
puede ser realizado utilizando diferentes técnicas, tales como el análisis de regresión múltiple,
el análisis de varianza (ANOVA), el análisis factorial, el análisis de correspondencia, el análisis
de conglomerados (cluster) y el análisis discriminante. En términos generales, estas técnicas
se utilizan para analizar diferentes tipos de datos, como datos continuos, categóricos y
ordinales. La elección de la técnica adecuada dependerá de las características de los datos y
del objetivo de la investigación (Meneses, 2019). Por otro lado, el cluster jerárquico es una de
las técnicas que hace parte del análisis multivariable empleada en este trabajo. Esta técnica
se basa en la idea de que los objetos similares se agrupan juntos y forman un cluster. A medida
que se avanza en la jerarquía, los clusters se agrupan en clusters más grandes, hasta que
todos los objetos se agrupan en un único cluster. Existen dos enfoques principales en el
clustering jerárquico: el aglomerativo y el divisivo. El enfoque aglomerativo comienza con cada
objeto en su propio cluster y, en cada paso, los dos clusters más cercanos se fusionan en uno
solo. El enfoque divisivo comienza con todos los objetos en un único cluster y, en cada paso,
se divide el cluster en dos clusters más pequeños. En general, el clustering jerárquico es una
técnica útil para explorar la estructura de los datos y descubrir patrones o grupos de objetos
similares. Además, la jerarquía de clusters puede ser representada en un dendrograma, que
es un diagrama de árbol que muestra cómo se agrupan los objetos en clusters a diferentes
niveles de la jerarquía (Villardón, 2007).

El análisis factorial es una técnica estadística multivariante empleada en este trabajo que se
utiliza para identificar las relaciones entre un conjunto de variables observadas y reducir la
dimensionalidad de los datos. La técnica se basa en la idea de que un conjunto de variables
observadas puede ser explicado en términos de un conjunto más pequeño de factores
subyacentes que están relacionados entre sí. En el análisis factorial, se parte de un conjunto
de variables observadas y se busca identificar un conjunto más pequeño de factores latentes
que expliquen la mayor parte de la varianza en los datos observados. Los factores latentes son
variables no observadas que se suponen que están relacionadas con las variables observadas
y que explican la covariación entre ellas. El objetivo del análisis factorial es encontrar la
estructura subyacente de los datos, identificar las variables más importantes que explican la
mayor parte de la varianza en los datos y reducir la complejidad de los datos. El análisis
factorial puede ser utilizado en diferentes campos, como la psicología, la sociología, la
economía, la biología, la medicina y otros campos en los que se necesita analizar grandes
conjuntos de datos para encontrar patrones o relaciones subyacentes entre las variables
observadas (Boubeta et al. 2006). Para medir el grado de digitalización de las startups
colombianas se utilizó la técnica de análisis multivariable de conglomerados (cluster) y el
análisis factorial. La similitud se midió utilizando una métrica de distancia como la euclidiana,
y los casos se agruparon mediante el método de Ward con una distancia cercana a 10
generando un total de 3 clusters (Ver figura 7).

44
Figura 7.
Dendograma digitalización startups colombianas.

45
Posterior a la identificación de los cluster mediante el dendograma, se procedió a calcular el
informe de medias y la tabla de ANOVA. La ANOVA nos permitió determinar si había
diferencias significativas entre las medias de los grupos. La tabla de ANOVA (Ver figura 8)
muestra la suma de cuadrados totales, la suma de cuadrados entre grupos y la suma de
cuadrados dentro de grupos, así como los grados de libertad y las estadísticas de prueba
asociadas.

Figura 8.
Tabla de ANOVA

46
Figura 8 (Continuación).

47
Figura 8 (Continuación).

48
Figura 8 (Continuación).

Del análisis de la tabla de ANOVA se logró identificar que los valores más altos en el nivel de
significancia indican diferencias entre los grupos, lo que nos permitió determinar que los
resultados si son significativos para agruparlos. Posteriormente se realizó el informe de medias
para analizar y comparar los tres clusters en función de las características de las variables
relevantes y comprender mejor los patrones y tendencias en los datos, los principales
hallazgos se presentan en la sección 2.4.3.

49
2.4 RESULTADOS

2.4.1 Características internas de la digitalización en las startups colombianas

La investigación presenta los resultados sobre la digitalización de startups colombianas,

tomando en cuenta las variables previamente establecidas. Se destaca la importancia de las
capacidades digitales de los empleados para lograr una mayor digitalización en la empresa,
ya que esto implica una habilidad para utilizar efectivamente las tecnologías digitales. Por
ejemplo, el uso de tecnologías como la IA y el big data requiere que el equipo esté familiarizado
con elementos que les permitan procesar y construir datos a partir de estas herramientas, lo
que puede conducir a la mejora de procesos y la creación de productos y servicios digitales
innovadores (Proksch et al. 2021). En la investigación, se utilizó la variable de capacidades
digitales de los empleados como un efecto mediador que permite a las empresas lograr un
mayor nivel de digitalización. Esta variable se midió mediante tres ítems en una escala Likert
de 1 a 5 puntos, obteniendo una media de respuesta de 4,36.

Figura 9.
Capacidades digitales de las startups colombianas.

Los hallazgos indican que aproximadamente el 56% y 31% de las startups proporcionan
actividades formativas para desarrollar o mejorar la experticia digital de los miembros del
equipo, y el 9% no lo hace. Además, el 65% y 30% de las empresas tiene como criterio de
selección de los miembros del equipo las habilidades digitales como factor decisivo, y el 2%
no lo tiene. Por último, se refleja que el 63% y 35% de las empresas dispone de un personal
lo suficientemente capacitado dedicado a la digitalización del negocio, y el 2% no lo tiene. En
cuanto a las variables, se observa que más de la mitad de las empresas proporcionan
actividades formativas para mejorar la experticia digital de sus empleados y consideran las
habilidades digitales como factor decisivo en la selección de los miembros del equipo.
Asimismo, la mayoría de las empresas dispone de personal capacitado dedicado a la
digitalización del negocio. Los resultados indican que las startups colombianas están
enfocadas en mejorar las capacidades digitales de su equipo y están tomando medidas para

50
lograrlo, cómo proporcionar actividades formativas y considerar las habilidades digitales en la
selección del personal. Esto demuestra que las startups colombianas están preparadas para
enfrentar los desafíos de la economía digital y aprovechar las oportunidades que ofrece.

Figura 10.
Cultura digital de las startups colombianas.

Respecto a la cultura digital es necesario aclarar que la investigación existente ha destacado

la importancia de implementar la cultura digital en una empresa para aprovechar el potencial
de digitalización de la misma. Este concepto se define como “un conjunto emergente de
valores, prácticas y expectativas con respecto a la forma en que las personas (deberían) actuar
e interactuar dentro de la sociedad red contemporánea” (Deuze, 2006, p. 1 ). Esta cultura de
una nueva empresa que menciona Deuze (2006) abarca las reglas de comportamiento
comunes que determinan su identidad. Igualmente, una cultura digital permite una toma de
decisiones descentralizada lo que brinda mayor creatividad y, por lo tanto, crea oportunidades
para el desarrollo de productos y/o servicios digitales. Además, una cultura digital conduce a
cambios en el comportamiento de la empresa derivada del uso tecnológico. Esta cultura puede
incluir estilos de trabajo ágiles y flexibles; mentalidad y enfoque digital; lo que puede influir en
el grado de digitalización.

Para la presente investigación la cultura digital está medida por 6 ítems en una escala Likert
de 1 a 5 puntos, la media de respuesta oscila entre 4,58. En cuanto a los hallazgos específicos,
se observa que la mayoría de las empresas considera que la digitalización del modelo de
negocio es una visión a largo plazo (57% y 33%), y tienen una actitud positiva hacia las
tecnologías digitales (76% y 24%). También se destaca que la mayoría de las empresas cree
que sus empleados están preparados para aprovechar los nuevos modelos de operaciones
digitales (59% y 39%), ven oportunidades en la digitalización (63% y 35%), y tienen una actitud
positiva hacia el trabajo remoto con tecnologías digitales (65% y 30%). Finalmente, se señala
que la mayoría de las empresas tiene una actitud positiva hacia la capacitación en digitalización
(65% y 33%). Estos hallazgos sugieren que las empresas encuestadas tienen una cultura
digital relativamente fuerte y están dispuestas a adoptar tecnologías digitales y trabajar de
forma remota. Además, los empleados parecen estar preparados para aprovechar las

51
oportunidades que brinda la digitalización y las empresas están dispuestas a invertir en
capacitación.

De lo anterior, se puede concluir que la cultura digital es un mediador que permite a las startups
lograr un mayor grado de digitalización, dado que al comenzar a digitalizar procesos manuales
es necesaria cierta tolerancia a fallas. Por esta razón los miembros del equipo deben estar
dispuestos a cambiar, ya que la digitalización hace necesario hacer las cosas de nuevas
maneras. Además, la gestión de las startups podría centrarse más en la digitalización de
productos y/o servicios, ya que al ser startups deben mostrar resultados a los inversores
financieros para recibir un mayor flujo de capital. Un producto que funcione puede ser más
importante al principio que administrar un negocio eficiente. Posiblemente, los empleados
podrían desencadenar la digitalización de los procesos para facilitarles las cosas, en cierto
sentido, convirtiéndolo en un proceso de innovación impulsado por los empleados (Proksch et
al. 2021). Los resultados reflejan que las empresas encuestadas construyen la cultura y no
solo la dejan desarrollarse por sí sola. Además, una característica clave de las startups es que
el miedo al cambio desaparece lo que impulsa la generación de nuevos procesos, utilizando
un enfoque de prueba y error, a través del cual se van seleccionando las mejores ideas que
permiten mayores posibilidades de desarrollo a largo plazo.

Figura 11.
Recursos digitales de las startups colombianas.

Respecto a los recursos digitales de las startups colombianas es preciso citar el estudio de
Proksch et al. (2021) en el que plantean que los recursos digitales son un factor determinante
e influyente en el grado de digitalización de las empresas. Este concepto es definido por
autores como DeLone et al. (2018) como la capacidad de utilizar aplicaciones tecnológicas
para crear valor para clientes, proveedores y la propia empresa. Esas aplicaciones técnicas
incluyen tecnologías de software y hardware. Además, forman la base para desarrollar
productos y/o servicios digitales innovadores. Tener recursos digitales permite a las empresas
conectar con ofertas digitales, pagos digitales, logística y sistemas de gestión de relaciones

52
con clientes o proveedores, lo que puede conducir a relaciones digitales más flexibles entre
los recursos, procesos internos y externos de una empresa.

Para la presente investigación los recursos digitales están medidos por 8 ítems en una escala
Likert de 1 a 5 puntos, la media de respuesta oscila entre 4,55. Los hallazgos indican que la
mayoría de las empresas encuestadas tienen un alto nivel de conocimiento tecnológico digital
y proporcionan a sus empleados acceso a diferentes recursos digitales como computadoras
personales, servidores, almacenamiento en la nube, internet, intranet, entre otros. Además, la
mayoría de las empresas encuestadas tienen activos digitales propios, tecnologías digitales
para la seguridad informática, tecnologías digitales en todas las áreas organizacionales,
recursos digitales para su relacionamiento con clientes, proveedores y colaboradores a nivel
interno. Estos hallazgos sugieren que los recursos digitales son una parte fundamental del
entorno empresarial actual y las empresas que los adoptan pueden tener ventajas competitivas
en el mercado. Estos recursos digitales son cruciales para las startups, ya que les permiten
mejorar su eficiencia operativa, acceder a nuevos mercados, reducir costos, mejorar la
experiencia del cliente e innovar en su modelo de negocio.

Además, las plataformas digitales, como las redes sociales y los marketplaces en línea,
ofrecen la oportunidad de llegar a nuevos clientes y mercados a nivel global. La tecnología
digital también puede ayudar a las startups a reducir los costos de operación al automatizar
procesos y reducir la necesidad de empleados. Además, las startups pueden utilizar recursos
digitales para mejorar la experiencia del cliente a través de herramientas de atención al cliente,
chatbots, análisis de datos y personalización de servicios. Finalmente, la tecnología digital
permite la creación de nuevos productos y servicios, así como la implementación de nuevos
modelos de negocio. Por lo tanto, la adopción de recursos digitales es esencial para el éxito y
la supervivencia de las startups en la economía actual (Rizvanović et al. 2023). En resumen,
los recursos digitales son una variable clave para las startups porque les permiten mejorar su
eficiencia operativa, acceder a nuevos mercados, reducir costos, mejorar la experiencia del
cliente e innovar en su modelo de negocio lo que a su vez aumenta su nivel de digitalización
tal y como evidencian los hallazgos encontrados.

53
Figura 12.
Productos y/o servicios digitales de las startups colombianas.

Respecto a los productos y/o servicios es necesario puntualizar que la literatura existente sobre
emprendimiento concibe a la digitalización en términos de productos y/o servicios. Estos son
definidos como aquellos que son posibles o habilitados a través de tecnologías digitales. En
este sentido, no solo los productos completamente nuevos, sino también los productos de
consumo mejorados digitalmente y las herramientas digitales complementarias pertenecen a
esta categoría. Los productos y/o servicios digitales pueden incluir cualquier tipo de elemento
digital, uso de medios o aplicación, así como componentes digitales que brindan la
funcionalidad principal del producto o servicio. Esta literatura también señala que la
digitalización de productos/servicios tiene una influencia significativa en la creación de valor de
nuevos emprendimientos digitales (Proksch et al. 2021).

Para la presente investigación los productos y/o servicios están medidos por 7 ítems en una
escala Likert de 1 a 5 puntos, la media de respuesta oscila entre 4,20. Los hallazgos muestran
que aproximadamente la mitad de los encuestados tienen un producto y/o servicio
completamente digital, mientras que el resto todavía tienen algún tipo de interacción física con
el consumidor. También se observa que la mayoría de las empresas encuestadas explotan
todas las oportunidades de digitalización en el mercado para el desarrollo de sus productos
y/o servicios. Además, se encontró que la mayoría de las empresas han implementado
exitosamente nuevas ideas de negocios y tienen un alto grado de digitalización de sus
productos en comparación con los competidores. En general, los resultados sugieren que las
empresas están adoptando cada vez más la digitalización en sus productos y servicios, y están
involucrando al consumidor en el proceso de innovación digital. Sin embargo, todavía hay una
proporción significativa de empresas que no han adoptado completamente la digitalización en
sus productos y servicios, y que no están integrando al consumidor en el proceso de
innovación.

54
De acuerdo con Proksch et al. (2021) tener un producto o servicio digital ofrecido (por ejemplo,
proporcionar una plataforma de comercio electrónico) conduce a tasas de crecimiento de
ventas promedio más altas, lo que deriva en una ventaja competitiva para las startups.
Además, los productos y servicios digitales permiten a las startups llegar a un público más
amplio, incluso a nivel global. Esto se debe a que los productos y servicios digitales no están
limitados por las barreras geográficas y se pueden ofrecer a través de internet. Por lo tanto,
las startups pueden llegar a nuevos mercados y expandir su alcance de manera efectiva. Por
último, los productos y servicios digitales también pueden ayudar a las startups a reducir los
costos y aumentar la rentabilidad. Esto se debe a que los productos y servicios digitales pueden
ser desarrollados y ofrecidos a través de plataformas en línea, lo que reduce los costos
asociados con la producción y distribución de productos físicos (Proksch et al. 2021). En
resumen, los productos y servicios digitales son una de las principales herramientas para
aumentar el grado de digitalización de las organizaciones. Al ofrecer productos y servicios
digitales, las empresas pueden mejorar su eficiencia, adaptarse a las demandas del mercado
y desarrollar nuevas capacidades y competencias digitales en los mercados tal como se
evidencia en esta investigación.

Figura 13.
Procesos digitales de las startups colombianas.

Los procesos digitales son definidos en la literatura como todas las actividades que crean valor
por medio de tecnologías digitales. Proporcionan arquitecturas digitales para crear ofertas
complementarias. Así, los procesos digitales incluyen, por ejemplo, la interacción digital con
diferentes partes interesadas, la distribución digital, las operaciones digitales o el marketing
digital. Es importante aclarar que los procesos digitales no se limitan a una parte específica de
la cadena de valor; se pueden aplicar a lo largo de toda la cadena (Proksch et al. 2021). Para
la presente investigación los procesos digitales están medidos por 5 ítems en una escala Likert
de 1 a 5 puntos, la media de respuesta oscila entre 4,45. Los hallazgos indican que el 57% y
33% de las empresas encuestadas implementan los canales digitales más actuales en sus
procesos de comunicación y servicio, el 4% no lo sabe y el 2% y 4% no lo implementan. Por
otro lado, el 52% y 35% de las empresas definen y controlan métricas y objetivos para sus
canales digitales, el 6% no lo sabe y el 6% no lo hace. Además, el 57% y 35% implementan la

55
mejora continua en sus procesos centrales con el apoyo digital, el 6% no lo sabe y el 2% no lo
hace. De igual manera aproximadamente el 65% y 30% de las empresas encuestadas utilizan
la tecnología digital más actual para soportar procesos estándar, el 2% no lo sabe y el 4% no
lo hacen.

Finalmente, el 67% y 26% de las empresas encuestadas crean tecnologías digitales propias
para el desarrollo de sus procesos, el 2% no lo sabe y el 6% no lo hace. Los resultados
anteriores muestran que la mayoría de las empresas implementan los canales digitales más
actuales en sus procesos de comunicación y servicio, definen y controlan métricas y objetivos
para sus canales digitales, implementan la mejora continua en sus procesos centrales con el
apoyo digital y utilizan la tecnología digital más actual para soportar procesos estándar.
Además, un porcentaje significativo de empresas crea tecnologías digitales propias para el
desarrollo de sus procesos. En general, los resultados indican que las empresas están
adoptando procesos digitales y tecnologías avanzadas en sus operaciones, lo que les permite
mejorar su eficiencia y eficacia. Sin embargo, todavía hay un porcentaje relevante de empresas
que no implementan o no controlan adecuadamente estas tecnologías, lo que puede ponerlas
en desventaja competitiva en un entorno empresarial cada vez más digitalizado. Es importante
que estas empresas tomen medidas para adoptar procesos digitales y tecnologías avanzadas
en sus operaciones para no quedarse atrás en un mercado cada vez más competitivo.

2.4.2 Características externas de la digitalización en las startups colombianas

Figura 14.
Comportamiento digital del consumidor.

El comportamiento digital del consumidor es un fenómeno que ha comenzado a evolucionar

durante las últimas décadas debido a la aparición del Internet. En respuesta a los desafíos de
la nueva era actual, los usuarios han adaptado su comportamiento a las tecnologías digitales.
Estos cambios han propiciado el desarrollo de nuevos hábitos y comportamientos de los
usuarios en un entorno digital cada vez más caracterizado por estrategias personalizadas para
atraer nuevos usuarios. Actualmente las empresas conviven en un ecosistema digital donde

56
necesitan entender a sus usuarios y consumidores en línea, la base fundamental de los
modelos de negocios que operan en Internet deben incluir estrategias como la experiencia del
usuario, el marketing de influencia, el contenido generado por el usuario, entre otros (Saura,
et al. 2020).

Para la presente investigación el comportamiento digital del consumidor está medido por 5
ítems en una escala Likert de 1 a 5 puntos, la media de respuesta oscila entre 4,48. Los
hallazgos indican que aproximadamente el 67% y 26% de las empresas encuestadas están
completamente de acuerdo en que los consumidores exigen más interacción digital con las
empresas, el 6% no lo sabe y el 2% está en desacuerdo con esta afirmación. Por otra parte, el
56% y 35% de las empresas están completamente de acuerdo en que los consumidores
prefieren productos con un mayor grado de digitalización y el 9% le es indiferente. Además, el
59% y 31% están completamente de acuerdo en que los consumidores han migrado hacia
canales de pago digitales, el 6% le es indiferente y el 2% están en desacuerdo con esta
afirmación. De igual forma el 59% y 26% de las empresas respectivamente están
completamente de acuerdo en que los consumidores prefieren experiencias de compra
mediadas por tecnologías digitales, el 7% es indiferente, el 6% y 2% están en desacuerdo con
la afirmación. Finalmente, el 69% y 22% de las empresas encuestadas están completamente
de acuerdo en que los consumidores prefieren los productos de empresas que ofrecen
información a través de páginas web y redes sociales y el 9% es indiferente.

De lo anterior se concluye que si bien el comportamiento digital del consumidor es una variable
que está asociada con la dimensión externa de la compañía, es parte fundamental e influyente
en el nivel de digitalización de una empresa, es decir, entre más se conozca al consumidor
objetivo mayor será el alcance a este. En resumen, al comprender el comportamiento digital
del consumidor, las startups pueden obtener información valiosa sobre cómo los consumidores
interactúan con sus productos o servicios en línea, qué buscan en un sitio web o aplicación,
cómo prefieren recibir información y cómo toman decisiones de compra. Con esta información,
las startups pueden optimizar su presencia en línea y mejorar la experiencia del usuario para
aumentar las ventas, la lealtad y la satisfacción del cliente. Además, el análisis del
comportamiento digital del consumidor también puede proporcionar información valiosa sobre
la efectividad de las estrategias de marketing digital de una startup. Al evaluar el rendimiento
de las campañas de marketing en línea, las startups pueden determinar qué tácticas son más
efectivas para llegar a su audiencia objetivo y ajustar su enfoque en consecuencia. Al fin y al
cabo, conocer el comportamiento digital del consumidor es esencial para que las startups
puedan mantenerse competitivas en un mercado cada vez más digital y ofrecer una
experiencia de usuario satisfactoria para sus clientes en línea (Saura et al. 2020).

57
Figura 15.
Comportamiento digital de los competidores.

El comportamiento digital de los competidores se refiere a cómo las empresas y marcas

compiten en el entorno digital para alcanzar sus objetivos de negocio. Este comportamiento
incluye aspectos clave como la presencia en línea, las estrategias de marketing digital y el
monitoreo constante de la competencia. La presencia sólida en la web y en las redes sociales
es fundamental para captar la atención de los consumidores en línea. Las estrategias de
marketing digital, como la publicidad en línea, el SEO y el marketing de contenidos, son vitales
para llegar al público objetivo y aumentar el alcance y la visibilidad. Por último, el monitoreo
constante de la competencia permite a las empresas estar al tanto de las actividades de sus
competidores en línea, lo que les permite ajustar su propia estrategia en consecuencia y
mantenerse informados sobre lo que está sucediendo en su mercado. Es esencial analizar y
anticipar qué herramientas o canales digitales están utilizando los competidores para
mantenerse a la vanguardia en el mercado. (Vanyushyn et al. 2018).

Para la presente investigación el comportamiento digital de los competidores está medido por
4 ítems en una escala Likert de 1 a 5 puntos, la media de respuesta oscila entre 4,22 lo que
sugiere que en general las empresas encuestadas consideran que sus competidores están
adoptando prácticas digitales. Los hallazgos evidencian que aproximadamente el 43% y 39%
de las empresas encuestadas están de acuerdo en que los competidores han digitalizado sus
productos y/o servicios, el 13% es indiferente al tema y el 6% no está de acuerdo con la
afirmación. Por otro lado, el 56% y 24% de las empresas está de acuerdo en que los
competidores han desarrollado canales digitales, el 19% es indiferente y el 2% está en
desacuerdo. De igual forma el 50% y 30% de las empresas encuestadas están de acuerdo en
que los competidores están obteniendo ventajas gracias a la digitalización, el 15% es
indiferente y el 6% no está de acuerdo con esta afirmación. Finalmente, el 44% y 28% están
de acuerdo en que los competidores han digitalizado procesos y actividades de valor, el 24%
es indiferente al tema y el 4% no está de acuerdo con la afirmación.

58
Los resultados indican que la mayoría de las empresas encuestadas están de acuerdo en que
sus competidores han digitalizado sus productos y/o servicios, han desarrollado canales
digitales, están obteniendo ventajas gracias a la digitalización y han digitalizado procesos y
actividades de valor. Es importante destacar que, aunque la mayoría de las empresas están
de acuerdo en estos puntos, hay un porcentaje significativo de empresas que se muestran
indiferentes o no están de acuerdo con las afirmaciones. Esto sugiere que aún existe una
brecha en la adopción de prácticas digitales en el mercado, y que algunas empresas pueden
estar perdiendo oportunidades de crecimiento y mejora de su competitividad al no adoptar
estas prácticas. En conclusión, la investigación presenta evidencia de que la digitalización es
una tendencia cada vez más presente en el comportamiento de los competidores en el
mercado, y que las empresas que no adopten prácticas digitales pueden quedarse atrás en
términos de competitividad.

Figura 16.
Comportamiento digital de los gobiernos.

El comportamiento digital de los gobiernos es definido en la literatura como un papel

fundamental en el apoyo al cambio de comportamiento organizacional, al impulsar la toma de
decisiones digitales, activar comunicaciones generalizadas, horizontales y colaborativas, y
respaldar una cultura de toma de decisiones compartida. Es decir, el comportamiento digital
de los gobiernos se refiere a la forma en que los gobiernos utilizan la tecnología y la
comunicación digital para interactuar con sus ciudadanos y empresas. En la actualidad, el uso
de tecnologías digitales en la administración pública ha adquirido una gran importancia, y ha
cambiado significativamente la forma en que los ciudadanos y las empresas se relacionan con
sus gobiernos. Tanto el gobierno digital como las empresas pueden tener una relación muy
beneficiosa de esta interacción, ya que ambas están interesadas en aprovechar las tecnologías
digitales para mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios que ofrecen (DeLone et al.
2018).

Para la presente investigación el comportamiento digital de los gobiernos está medido por 3
ítems en una escala Likert de 1 a 5 puntos, la media de respuesta oscila entre 3,70. Los
hallazgos indican que aproximadamente el 44% y 4% de las empresas encuestadas están de

59
acuerdo en que existen apoyos gubernamentales, el 35% es indiferente al tema y el 17% no
está de acuerdo con esta afirmación. Por otro lado, el 19% y 57% de los encuestados están
de acuerdo en que las interacciones con el gobierno se han digitalizado cada vez más, el 15%
es indiferente, el 7% y 2% no están de acuerdo con la afirmación. Finalmente, el 31% y 43%
de las empresas encuestadas está de acuerdo en que existe un marco legal para la
digitalización empresarial, el 15% es indiferente, el 9% y 2% no están de acuerdo en que exista
tal marco legal. A modo general los resultados de la investigación indican que la mayoría de
las empresas encuestadas están de acuerdo en que existe cierto nivel de apoyo
gubernamental para la digitalización empresarial, aunque aproximadamente el 17% de las
empresas no están de acuerdo con esta afirmación como se mencionó anteriormente. Además,
la mayoría de los encuestados están de acuerdo en que las interacciones con el gobierno se
han digitalizado cada vez más. En cuanto a la existencia de un marco legal para la digitalización
empresarial, los resultados son más equilibrados, con un porcentaje similar de empresas que
están de acuerdo y en desacuerdo con esta afirmación. En general, estos resultados sugieren
que el comportamiento digital de los gobiernos en relación a la digitalización empresarial está
siendo percibido positivamente por una proporción significativa de las empresas encuestadas.

2.4.3 Grado de digitalización de las startups colombianas

El análisis de cluster realizado a las startups colombianas tiene como objetivo establecer las
características de su grado de digitalización y clasificarlas en diferentes grupos o clusters
según sus similitudes en este aspecto. Esta información es de gran utilidad para aportar
evidencia que permita clasificarlas de acuerdo a su grado de digitalización como Digitals Born
Globals. En los últimos años, las startups han tomado un papel protagonista en la economía
colombiana, muchas de ellas se han enfocado en el desarrollo de soluciones innovadoras y
tecnológicas para diferentes sectores, lo que ha impulsado el crecimiento del ecosistema de
startups en el país. Sin embargo, aún existe una brecha en la adopción de tecnologías digitales
entre las startups colombianas. Algunas han avanzado significativamente en su proceso de
digitalización, mientras que otras tienen una presencia digital limitada.

En este contexto, el análisis de cluster permitió identificar las startups que están liderando la
adopción de tecnologías digitales en Colombia y clasificarlas como Digitals Born Globals. Estas
empresas serán aquellas que tienen un alto grado de digitalización en sus procesos y modelos
de negocio, utilizan tecnologías avanzadas y tienen una perspectiva global desde su creación.
Identificar a las Digitals Born Globals es clave para comprender mejor el nivel de madurez de
la digitalización en Colombia y conocer las empresas que están liderando el cambio hacia una
economía digital. Además, permitirá tomar decisiones más acertadas para impulsar el
crecimiento del ecosistema de startups y aprovechar las oportunidades que ofrece la economía
digital.

60
Figura 17.
Capacidades digitales de los empleados (clusters)

En el análisis de los datos, se ha observado que existe una relación directa entre la capacidad
digital de los empleados y el grado de digitalización de las empresas. En el cluster 1, se ha
encontrado que el grupo de empresas pertenecientes a esta agrupación tiene un grado de
digitalización intermedio alto. Esto significa que estas empresas cuentan con empleados
capacitados y con habilidades digitales para implementar y utilizar tecnologías digitales de
forma eficiente. En el caso del cluster 2, se ha detectado que la variable asociada con la
capacidad digital de los empleados es muy alta, lo que evidencia que este grupo de empresas
tiene un grado de digitalización muy alto en comparación con el cluster 1. Estas empresas se
caracterizan por tener empleados altamente capacitados en habilidades digitales y una mayor
implementación de tecnologías digitales en sus procesos. Por último, el análisis ha demostrado
que en el cluster 3 se encuentran las empresas con un grado de digitalización bajo en
comparación con el cluster 1 y 2. Esto indica que estas empresas tienen una menor capacidad
digital en sus empleados y un menor uso de tecnologías digitales en sus procesos. En
consecuencia, estas empresas pueden enfrentar desafíos para competir en un entorno
empresarial cada vez más digitalizado.

Figura 18.
Cultura digital (clusters)

61
En el análisis de los datos, se ha encontrado que la cultura digital de una empresa es un factor
clave en su grado de digitalización. Una cultura digital sólida y bien establecida puede ayudar
a las empresas a adoptar tecnologías digitales y a adaptarse mejor a los cambios en el entorno
empresarial. En este sentido, se han identificado tres clusters que muestran diferentes niveles
de cultura digital y grado de digitalización. En el cluster 1, se ha observado que la variable
asociada con la cultura digital es alta. Esto indica que el grupo de empresas pertenecientes a
esta agrupación tiene una cultura digital sólida y bien establecida, lo que les permite adoptar
tecnologías digitales de forma más eficiente y rápida. Estas empresas están altamente
digitalizadas y pueden estar liderando el camino en su sector en términos de innovación y uso
de tecnologías digitales. Para el cluster 2, se ha detectado que la variable asociada con la
cultura digital es muy alta. Esto evidencia que este grupo de empresas tiene un grado de
digitalización aún mayor en comparación con el cluster 1. Estas empresas tienen una cultura
digital muy sólida y bien establecida, lo que les permite adaptarse rápidamente a los cambios
en el entorno empresarial y utilizar tecnologías digitales de forma avanzada y estratégica. Por
último, los resultados del análisis en el cluster 3 muestran puntuaciones altas en general en
cuanto a cultura digital, sin embargo, este grupo de empresas presenta valores bajos en
algunos ítems clave, como el modelo de negocio a largo plazo y la actitud positiva hacia el
trabajo remoto. Estos factores pueden estar limitando su grado de digitalización y su capacidad
para adaptarse a los cambios en el entorno empresarial. En consecuencia, estas empresas
podrían beneficiarse de una mayor atención en estos aspectos para mejorar su cultura digital
y su grado de digitalización en general.

Figura 19.
Recursos digitales (clusters)

En el análisis de los datos, se ha encontrado que los recursos digitales son un factor clave en
el grado de digitalización de las empresas. Los recursos digitales incluyen tanto los recursos
tecnológicos, como el software y hardware, como también los recursos humanos y financieros
dedicados a la digitalización de la empresa. En el cluster 1, se ha observado que la variable
asociada con los recursos digitales es alta. Esto indica que el grupo de empresas
pertenecientes a esta agrupación cuenta con un alto nivel de recursos dedicados a la
digitalización. Estas empresas están altamente digitalizadas y pueden estar liderando el

62
camino en su sector en términos de innovación y uso de tecnologías digitales. Para el cluster
2, se ha detectado que la variable asociada con los recursos digitales es muy alta. Esto
evidencia que este grupo de empresas cuenta con un grado de digitalización aún mayor en
comparación con el cluster 1. Estas empresas tienen una mayor inversión en recursos
digitales, lo que les permite implementar tecnologías digitales avanzadas y estratégicas. Por
último, los resultados del análisis en el cluster 3 son bajos en comparación con el cluster 1 y
2. Esto sugiere que este grupo de empresas tiene un nivel más bajo de recursos dedicados a
la digitalización en comparación con los otros clusters. Como resultado, pueden estar
experimentando dificultades en su capacidad para adoptar tecnologías digitales y adaptarse a
los cambios en el entorno empresarial.

Figura 20.
Productos y/o servicios digitales (clusters)

Tras realizar un análisis exhaustivo de los datos, se ha confirmado que existe una estrecha
relación entre la presencia de productos y/o servicios digitales y el grado de digitalización de
las empresas. Al examinar los datos del cluster 1, se ha encontrado que, aunque la variable
asociada con los productos digitales es alta, el desempeño en los ítems relacionados con la
completa digitalización del producto y/o servicio, así como la interacción con el consumidor a
través de canales digitales, es bajo. Esto indica que las empresas pertenecientes a este grupo
tienen un margen de mejora significativo en su proceso de digitalización. En contraposición, el
cluster 2 ha destacado por tener una alta presencia de productos y/o servicios completamente
digitales, lo que ha llevado a que sus puntuaciones en los ítems relacionados sean las más
altas. Esto significa que estas empresas están aprovechando al máximo las oportunidades que
ofrece la era digital, lo que les ha permitido posicionarse como líderes en el mercado. En cuanto
al cluster 3, se ha encontrado que sus resultados son significativamente más bajos que los
otros dos grupos, lo que indica que aún tienen un largo camino por recorrer en su proceso de
digitalización. Este grupo de empresas debe trabajar en mejorar su presencia digital si desean
mantenerse competitivas en el mercado actual.

63
Figura 21.
Procesos digitales (clusters)

Después de analizar cuidadosamente los datos, se ha demostrado que la digitalización de los

procesos empresariales está directamente relacionada con el grado de digitalización de las
empresas. En el caso del cluster 1, aunque las puntuaciones asociadas con los procesos
digitales son altas, se han observado valores bajos en la definición y control de las métricas en
los canales digitales. Esto indica que estas empresas tienen una oportunidad de mejora
importante en términos de la gestión y control de su presencia digital. Por otro lado, el cluster
2 se destaca por tener una presencia muy fuerte de procesos digitales, lo que sugiere que
estas empresas han hecho un gran esfuerzo para adaptarse a las nuevas tendencias digitales
y aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece la era digital. Es probable que estas
empresas estén logrando una ventaja competitiva gracias a su fuerte presencia digital.
Finalmente, el cluster 3 ha obtenido resultados significativamente más bajos que los otros
grupos en términos de digitalización de sus procesos. Esto indica que estas empresas aún
tienen un largo camino por recorrer para mejorar su presencia digital. Será necesario que estas
empresas inviertan en tecnología y en capacitación para poder competir de manera efectiva
en un mercado cada vez más digitalizado.

Figura 22.
Comportamiento digital del consumidor (clusters)

64
Tras analizar los datos, se ha constatado una relación directa entre el comportamiento digital
de los consumidores y el grado de digitalización de las empresas. En el cluster 1, aunque se
observan puntuaciones elevadas en la variable asociada con el comportamiento digital, se
destaca una baja valoración en el reconocimiento de que los consumidores prefieren productos
con mayor grado de digitalización. En contraste, en el cluster 2 se evidencia una alta valoración
en la variable de comportamiento digital, lo que denota un grado de digitalización mucho más
elevado en comparación con el cluster 1. Por último, aunque los resultados del análisis en el
cluster 3 no son tan bajos, sí se aprecia una diferencia significativa en comparación con los
clusters 1 y 2, lo que indica que estas empresas aún tienen margen de mejora en su
digitalización y en su comprensión del comportamiento digital de sus clientes.

Figura 23.
Comportamiento digital de los competidores (clusters)

El análisis de datos realizado ha permitido identificar patrones claros en relación a cómo los
competidores de las empresas participantes se están enfocando en el uso de herramientas
digitales para mejorar su posición en el mercado. Los resultados han demostrado que hay una
clara diferencia en la percepción que tienen las empresas respecto a la digitalización de sus
competidores, lo que puede tener un impacto significativo en su propia estrategia de mercado.
En particular, el cluster 1 se caracteriza por tener puntuaciones bajas en cuanto a la variable
relacionada con el comportamiento digital de los competidores. Esto sugiere que este grupo
de empresas no está prestando suficiente atención a la digitalización de sus competidores, lo
que podría resultar en una subestimación del impacto que la tecnología puede tener en su
posición en el mercado. Por otro lado, el cluster 2 se distingue por tener puntuaciones más
altas en comparación con el primer grupo, lo que indica que estas empresas son conscientes
de la importancia de tener una presencia en línea sólida y están utilizando estrategias digitales
para mejorar su posición en el mercado. En este sentido, es posible que estas empresas estén
invirtiendo en el desarrollo de su presencia en línea y en la implementación de herramientas
digitales para competir con éxito en el mercado. Finalmente, en el cluster 3 se han encontrado
las puntuaciones más altas en relación a la variable analizada. Esto sugiere que estas
empresas están altamente conscientes de la digitalización de sus competidores y están
enfocadas en desarrollar estrategias digitales avanzadas para mantener su posición en el
mercado. Esto implica que están invirtiendo en tecnología, en formación de personal
especializado y en la integración de herramientas digitales en todos los aspectos de su
negocio.

65
Figura 24.
Comportamiento digital de los gobiernos (clusters)

Después de analizar los datos obtenidos de la encuesta, se pudo identificar que las empresas
participantes tienen percepciones muy diferentes respecto al comportamiento digital de los
gobiernos. En primer lugar, el cluster 1 se caracteriza por tener una puntuación baja en cuanto
a la variable relacionada con el comportamiento digital de los gobiernos. Esto sugiere que las
empresas de este grupo tienen una mala percepción respecto a las interacciones con el
gobierno en el ámbito digital. Es posible que estas empresas perciban que el gobierno no tiene
una estrategia clara en materia digital, o que sus servicios digitales no son de calidad o no
están actualizados. En segundo lugar, el cluster 2 se destaca por tener puntuaciones altas en
la mayoría de los ítems, excepto en el ítem relacionado con si el gobierno promueve apoyos
para la digitalización de las empresas. Esto indica que las empresas de este grupo perciben
que el gobierno está mejorando su comportamiento digital, pero no ven una clara política de
apoyo para la digitalización de las empresas. Es posible que estas empresas consideren que
el gobierno no está brindando suficiente apoyo financiero o técnico para que las empresas
puedan digitalizarse con éxito. Finalmente, el cluster 3 tiene unas puntuaciones medianamente
altas, lo que indica que estas empresas perciben que el gobierno está haciendo esfuerzos para
mejorar su comportamiento digital. Sin embargo, es el único grupo que considera que el
gobierno promueve apoyos para la digitalización de las empresas. Esto sugiere que estas
empresas perciben que el gobierno está proporcionando apoyo financiero o técnico para la
digitalización, lo que puede estar influyendo positivamente en su percepción general sobre el
comportamiento digital del gobierno.

2.4.4 Tipos de empresas digitales startups colombianas

Luego de analizar y caracterizar cada cluster de acuerdo con las variables correspondientes
se procede a hacer un análisis factorial para identificar relaciones complejas entre el gran
número de variables y lograr reducir la dimensionalidad de los datos. Se realizó una prueba de
KMO y Bartlett para determinar la viabilidad del análisis factorial en la investigación. La prueba
de KMO arrojó un valor de 0,607, lo que sugiere una adecuación aceptable para el análisis
factorial. Los factores resultantes del análisis representan las variables originales de manera
más simple y fácil de interpretar. Para el análisis se procedió a hacer la extracción de dos
factores (Score 1 y 2). Seguidamente se observa la matriz de componentes rotados para
mejorar la interpretación de los componentes obtenidos.

A partir de la matriz de componentes rotados se pudo identificar las cargas de las variables en
cada componente, lo que permitió determinar la fuerza de relación entre cada variable y cada
componente. Para establecer qué variables estaban asociadas con cada factor, se examinaron

66
las cargas más altas entre ambos. Los resultados revelaron que el factor o componente 1
estaba compuesto por variables relacionadas con la dimensión interna de la compañía,
específicamente con la digitalización de los procesos internos, como la implementación de
herramientas digitales en la gestión del talento humano y la automatización de los procesos de
producción. Por otro lado, el factor o componente 2 estaba conformado por variables
relacionadas con la dimensión externa de la empresa, específicamente con la digitalización del
mercado, como los competidores, consumidores y gobierno (Ver tabla 4).

Tabla 4.
Matriz de componente rotado digitalización

Ítems 1 2

Nuestra empresa proporciona actividades formativas para desarrollar o mejorar la experticia 0,366 0,346
digital de los miembros de nuestro equipo.

En nuestra empresa las habilidades digitales hacen parte de los criterios de selección para 0,767 0,018
el reclutamiento de nuevos miembros del equipo.

Nuestra empresa dispone de un personal suficientemente capacitado dedicado a la 0,822 0,181

digitalización del negocio.

En nuestra empresa la digitalización del modelo de negocio es una visión a largo plazo. 0,368 0,211

En nuestra empresa hay una actitud positiva hacia las tecnologías digitales. 0,603 0,118

Nuestros empleados están listos para aprovechar los nuevos modelos de operaciones 0,581 0,027
digitales.

Nuestros empleados ven oportunidades en la digitalización. 0,716 0,215

En nuestra empresa existe una actitud positiva hacia el trabajo remoto con tecnologías 0,838 -0,056
digitales.

En nuestra empresa hay una actitud positiva hacia la capacitación sobre digitalización. 0,680 0,073

Nuestra empresa tiene un alto nivel de conocimiento tecnológico digital. 0,820 0,086

Nuestros empleados tienen acceso a computadores personales, servidores, 0,497 0,062

almacenamiento en la nube, internet, intranet y otros recursos digitales.

Nuestra empresa cuenta con activos digitales propios. 0,780 0,088

Nuestra empresa cuenta con tecnologías digitales para la seguridad informática. 0,682 0,105

Nuestra empresa cuenta con recursos digitales en todas las áreas organizacionales. 0,574 0,299

Nuestra empresa cuenta con recursos digitales para su relacionamiento con clientes. 0,686 0,314

Nuestra empresa cuenta con recursos digitales para su relacionamiento con proveedores. 0,602 0,241

Nuestra empresa cuenta con recursos digitales para su relacionamiento con nuestros 0,750 0,312
colaboradores.

67
Tabla 4. (Continuación).

Ítems 1 2

Nuestro producto/servicio es completamente digital. 0,597 -0,123

Nuestro producto/servicio es material, pero toda la interacción con el consumidor es digital. 0,380 -0,13

En nuestra empresa para el desarrollo de nuestro producto/servicio explotamos todas las 0,715 0,330
oportunidades de digitalización en el mercado.

En nuestra empresa hemos implementado exitosamente nuevas ideas de negocios digitales 0,662 0,172
o modelos de negocio dentro de los últimos tres años.

El grado de digitalización de nuestro producto es alto comparado con el de nuestros 0,714 -0,001
competidores.

En nuestra empresa activamente integramos al consumidor en el desarrollo de 0,753 0,249

innovaciones digitales.

En nuestra empresa somos capaces de adaptar rápidamente nuestra oferta digital basados 0,780 0,302
en el feedback de los consumidores.

En nuestra empresa implementamos los canales digitales más actuales en nuestros 0,701 0,331
procesos de comunicación y servicio.

En nuestra empresa definimos y controlamos métricas y objetivos para nuestros canales 0,533 0,390
digitales.

En nuestra empresa mejoramos nuestros procesos centrales con el apoyo digital. 0,682 0,435

En nuestra empresa usamos la tecnología digital más actual para soportar procesos 0,824 0,299
estándar.

En nuestra empresa creamos tecnología digital propia para el desarrollo de nuestros 0,599 0,237
procesos.

Los consumidores exigen más interacción digital con las empresas. 0,416 0,609

Los consumidores prefieren productos con un mayor grado de digitalización. 0,391 0,738

Los consumidores han migrado hacia canales de pago digitales. 0,344 0,631

Los consumidores prefieren experiencias de compra mediadas por tecnologías digitales. 0,334 0,587

Los consumidores prefieren los productos de empresas que ofrecen información a través de 0,32 0,458
páginas web y redes sociales.

Nuestros competidores han digitalizado sus productos/servicios. 0,134 0,620

68
Tabla 4. (Continuación).

Ítems 1 2

Existe un marco legal para la digitalización empresarial. -0,017 0,627

Nuestros competidores han desarrollado canales digitales. 0,032 0,758

Nuestros competidores están obteniendo ventajas gracias a la digitalización. 0,190 0,664

Nuestros competidores han digitalizado procesos y actividades de valor. -0,006 0,722

Existen apoyos gubernamentales para promover la digitalización. -0,285 0,060

Las interacciones con el gobierno se han digitalizado cada vez más. -0,081 0,518

El análisis de la matriz de componentes y la generación del gráfico de dispersión

proporcionaron una perspectiva clara de cómo las empresas están abordando la digitalización
y su relación con el mercado (Ver figura 25). El primer cluster identificado muestra que, aunque
estas empresas han avanzado en la digitalización de sus procesos internos, aún tienen margen
de mejora en su relación con el mercado. El hecho de que los grupos en este cluster estén
bastante dispersos sugiere que estas empresas no tienen una estrategia clara en cuanto a su
posicionamiento en el mercado digital. Por otro lado, el cluster 2 incluye empresas que han
logrado un alto grado de digitalización tanto en su dimensión interna como externa. Estas
empresas están aprovechando las tecnologías digitales para mejorar su gestión interna y
conectarse mejor con sus clientes y competidores. Este cluster muestra que las empresas que
están invirtiendo en digitalización pueden obtener importantes beneficios en términos de
eficiencia y competitividad. El tercer cluster identificado muestra que, aunque estas empresas
tienen un bajo nivel de digitalización en cuanto a su gestión interna, han logrado un grado de
digitalización medianamente alto en las variables relacionadas con el mercado. Esto sugiere
que estas empresas están más enfocadas en conectarse con su entorno externo que en
mejorar su gestión interna. Esta estrategia puede tener éxito en el corto plazo, pero estas
empresas podrían estar perdiendo oportunidades importantes de mejora y eficiencia a largo
plazo. En general, la información proporcionada por el análisis de los clusters es útil para la
toma de decisiones y la gestión empresarial, ya que permite identificar oportunidades de
mejora y diseñar estrategias adecuadas para competir en un entorno digital cada vez más
complejo. Por ejemplo, las empresas del primer cluster podrían enfocarse en mejorar su
relación con el mercado mediante la implementación de estrategias digitales más efectivas,
mientras que las empresas del tercer cluster podrían enfocarse en mejorar su gestión interna
para obtener una ventaja competitiva a largo plazo. En resumen, el análisis de cluster es una
herramienta valiosa que permitió clasificar a las startups de acuerdo con el grado de
digitalización.

69
Figura 25.
Agrupaciones de las startups colombianas

Tabla 5.
Clasificación de empresas de acuerdo con el cluster - digitalización

Empresas Cluster Empresas Cluster Empresas cluster

Veevart 1 B-SECURE 1 Medicapp 2

NOVAIP SAS 1 Coco Digital 1 DECIBELES 2

LATAM

ControlT 1 Arkangel AI 1 Bernier Group 2

SAS

TuPlaza 1 Fluvia S.A.S 1 BIVA SAS 2

COLBITS SAS 1 Peewah 2 FITPAL 2

Cellvoz Cloud Services 1 Truora 2 Innhealth Bic. 2

Tus abogados y 1 FSB Technology 2 DEEPSEA 2

contadores

FRYOS STUDIOS 1 TREPSI 2 Integra IT 2

70
Tabla 4. (Continuación).

Empresas Cluster Empresas Cluster Empresas cluster

AYCI S.A.S. 1 Ubiquo Telemedicina 2 CYMETRIA 2

S.A.S

Vitalbox 1 Ninus Design & 2 Wiqonn Tech 2

Technology S.A.S.

El Vaquero S.A.S 1 GaliaTech 2 Homesquad 2

Colombia

Banco Itaú 1 Duis 2 Audara 2

MAM 1 Tec Salud 2 Analytic Board 2

La casa de los tenderos 1 Xertify 2 HealthPhy 2

Efecto Studios 1 The Biz Nation 2 iData Global 2

Analytics

Anna Group 1 SINDYK 2 FRUTEO 2

Inversiones Giraldo 1 Welii Colombia SAS 2 Ois 3

Duque supermercados

On Vacation 1 Newrona Sas 2 SOYSS 3

71
2.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

Los hallazgos encontrados en el presente capítulo brindaron un amplio apoyo a nuestra

conceptualización respecto a las características de las startups colombianas en términos de
una dimensión interna derivada de las capacidades digitales de los empleados, cultura digital,
recursos digitales, productos y/o servicios y procesos. Por otro lado, en la dimensión externa
se logró analizar variables relacionadas con el comportamiento digital del consumidor, los
competidores y el gobierno. Desde una perspectiva teórica la presente investigación entrega
evidencia empírica sobre las principales características que influyen en el nivel de digitalización
de las startups. Para llevar a cabo la presente investigación sobre las Digital Born Global,
seguimos las directrices de investigación propuestas por Monaghan et al. (2020), Johanson y
Vahlne (2009), y Gabrielson et al. (2021). Asimismo, para contribuir a la investigación sobre el
impacto de las nuevas tecnologías digitales en las empresas, nos basamos en los trabajos de
Proksch et al. (2021), así como en los de Plekhanov y Netland (2019).

Los resultados apuntan a unas conclusiones similares a las proporcionadas por Proksch et al.
(2021). En este sentido destacamos que las capacidades digitales de los empleados, la cultura
digital, recursos, productos y/o servicios, así como las variables relacionadas con la dimensión
externa proporcionan un escalamiento rápido hacia la digitalización de las startups. Además,
identificamos que las startups tienden a tener un mejor acceso a empleados calificados
(habilidades digitales) debido a la red y experiencia de sus fundadores. Lo anterior se puede
explicar debido a que a menudo las startups contratan miembros de su equipo relativamente
jóvenes que son nativos digitales y, por lo tanto, es probable que ya tengan competencias
digitales fortalecidas. A modo de conclusión general la media de respuesta de la presente
investigación oscila entre 4,20 y 4,58, lo que sugiere que las empresas tienen una buena
preparación en lo que respecta a las capacidades digitales, la cultura digital, los recursos
digitales y los productos y/o servicios digitales. La mayoría de las empresas encuestadas
proporcionan actividades formativas para mejorar la experticia digital de los miembros del
equipo, tienen criterios de selección de los miembros del equipo basados en habilidades
digitales y disponen de un personal capacitado dedicado a la digitalización del negocio.
Además, la mayoría de startups tienen una actitud positiva hacia las tecnologías digitales y ven
oportunidades en la digitalización. Las empresas también cuentan con una variedad de
recursos digitales, desde activos digitales propios hasta tecnologías digitales para la seguridad
informática. En cuanto a los productos y/o servicios, las empresas están explotando todas las
oportunidades de digitalización en el mercado para el desarrollo de sus productos y/o servicios.
En general, los resultados sugieren que las empresas encuestadas están preparadas para
enfrentar los desafíos de la digitalización y aprovechar las oportunidades que brinda.

Respecto a la dimensión externa los resultados de la investigación muestran que el

comportamiento digital del consumidor es cada vez más relevante para las empresas
encuestadas, y que la digitalización es una tendencia importante en el mercado. Además, se
observa que las empresas reconocen que sus competidores están adoptando prácticas
digitales y obteniendo ventajas gracias a la digitalización, lo que indica que la competencia en
el mercado está siendo influenciada en gran medida por las tecnologías digitales. En cuanto al
comportamiento digital del gobierno, se observa que hay un porcentaje significativo de
empresas encuestadas que no están de acuerdo en que existan apoyos gubernamentales para

72
la digitalización empresarial y que no creen que exista un marco legal para la digitalización
empresarial, lo que puede ser un factor limitante para la digitalización de las empresas.

2.5.1 Recomendaciones y limitaciones

La presente investigación ha identificado dos limitaciones que deben ser consideradas en

futuras investigaciones. En primer lugar, se ha utilizado la perspectiva de los emprendedores
(CEO) para evaluar las características de digitalización de las startups. Si bien se ha tomado
la precaución de especificar que los datos son confidenciales y anónimos, es importante tener
en cuenta que los CEO pueden estar más inclinados a presentar una imagen positiva de su
empresa, especialmente en cuanto a su grado de digitalización. Por lo tanto, se recomienda
que en futuras investigaciones se puedan incluir diferentes perfiles en el desarrollo de la
investigación, como CTO, Project Managers, Scrum Masters, entre otros, para obtener una
visión más completa y precisa de las características de digitalización de las startups.

En segundo lugar, es importante destacar que la presente investigación se ha centrado

exclusivamente en startups en Colombia. Por lo tanto, se debe tener precaución al generalizar
los resultados a otros países, especialmente aquellos con un nivel de digitalización
significativamente más alto o más bajo. Para obtener una visión más amplia y precisa de las
características de digitalización en diferentes contextos, se recomienda realizar estudios
futuros en diferentes países. De esta manera, se podrán comparar los resultados obtenidos en
diferentes entornos y se podrán identificar patrones y tendencias a nivel global.

En conclusión, aunque la presente investigación ha logrado identificar importantes

características de digitalización en startups en Colombia, se deben tener en cuenta las
limitaciones identificadas y abordarlas en futuras investigaciones. De esta manera, se podrá
obtener una visión más completa y precisa de las características de digitalización en startups
y su relación con el proceso de emprendimiento e internacionalización en diferentes contextos.

73
 3. CARACTERÍSTICAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE STARTUPS
COLOMBIANAS

3.1 INTRODUCCIÓN

La internacionalización de una empresa es un fenómeno complejo que implica expandir su

presencia a nivel internacional a través de diversas estrategias, como la apertura de filiales, la
exportación de productos y/o servicios y la formación de alianzas estratégicas con empresas
extranjeras (Larrinaga, 2005). Para abordar el proceso de internacionalización, existen
diversas teorías que se enfocan en aspectos parciales del fenómeno, agrupadas en siete
corrientes doctrinales, incluyendo la teoría clásica, la teoría del ciclo de vida del producto, el
modelo de Uppsala, el paradigma de Porter, la teoría estratégica, la internacionalización
acelerada y el paradigma de Dunning. En conjunto, estas teorías proporcionan un marco
conceptual amplio y útil para comprender el proceso de internacionalización y sus factores
determinantes. Actualmente en Colombia, la internacionalización se ha convertido en un tema
de interés creciente debido al aumento de la competencia en el mercado local, el surgimiento
de tecnologías digitales y el deseo de diversificar ingresos y acceder a nuevas oportunidades.
Las empresas colombianas han logrado una mayor presencia en el mercado internacional a
través de la exportación de productos tradicionales y la incursión en nuevos sectores, así como
mediante el establecimiento de filiales en el extranjero y la formación de alianzas estratégicas
con empresas internacionales. De hecho, según el Economic Complexity Index de 2020,
Colombia ocupa el cuarto lugar en América Latina en cuanto al aumento en el número de
productos complejos exportados.

Durante la pandemia del 2020 provocada por el COVID-19 se reveló al mundo el cómo las
tecnologías de la información y la comunicación han sido una herramienta imprescindible para
impulsar la transición de las empresas a un entorno más digital. Las pequeñas y medianas
empresas son el motor de las economías de América Latina y el Caribe, representando más
del 99% del número total de empresas en la región y proporcionando más de dos tercios del
empleo total en estos países (Veiga, 2021). Sin embargo, la pandemia dejó interrupciones
generalizadas en la economía y las operaciones internacionales, a lo que se suman los
obstáculos habituales que enfrentan estos negocios. Ante este panorama, la innovación
tecnológica se ha convertido en una nueva regla de juego, abriendo nuevas áreas de negocios
y mercados para encontrar nuevas fuentes de ingresos. Dado lo anterior, el propósito de este
capítulo es determinar el tipo de internacionalización de las startups colombianas considerando
su ajuste al modelo de internacionalización por etapas o al modelo de internacionalización
acelerada con el fin de aportar evidencia que asocie a las Digitals Born Globals con un modelo
de internacionalización. Este estudio se llevó a cabo mediante un cuestionario que se aplicó a
67 empresas, de las cuales 54 respondieron correctamente y 30 realizaban actividad
internacional. Los resultados clave permiten comprender el proceso, el producto, la
oportunidad, la cultura y el aprendizaje, entre otros comportamientos, que actualmente están
desarrollando las startups en Colombia en cuanto a la internacionalización.

74
3.2 REVISIÓN DE LA LITERATURA

3.2.1 Internacionalización

La internacionalización de las empresas es un tema que se ha investigado durante más de tres

décadas y se puede explicar como “el proceso de creciente participación en operaciones por
fuera del mercado de origen’’ Welch y Luostarinen (1988, p. 36). De acuerdo con Root (1994)
“por internacionalización se entiende todo aquel conjunto de operaciones que facilitan el
establecimiento de vínculos más o menos estables entre la empresa y los mercados
internacionales, a lo largo de un proceso de creciente implicación y proyección internacional”.
Existen teorías que describen el proceso de internacionalización, como el modelo de Uppsala
propuesto por Johanson y Vahlne (1977) y los modelos basados en la innovación, como el de
Cavusgil (1980). Ambos modelos describen cómo las empresas se internacionalizan de forma
lenta y progresiva, siguiendo una serie de etapas. Sin embargo, con los años surgió lo que se
considera como internacionalización acelerada dando origen al concepto de empresas “Born
Global”, las cuales Oviatt y MacDougall (1994) definen “como empresas que tienen la idea de
expandir sus operaciones a los mercados extranjeros desde el momento de su formación”.
McKinsey fue el primero en acuñar el término Born Global en su informe para describir a las
empresas capaces de desarrollar sus exportaciones de manera rápida y exitosa (Rennie,
1993).

Por otra parte, Strandberg (2018) plantea que las definiciones más aceptadas de una “Born
Global” son las siguientes; i) Es una empresa que actúa para satisfacer un nicho global, ii)
Desde su creación es una compañía con visión global. iii) Es una empresa que ha logrado
internacionalizarse entre los dos o tres años siguientes a su creación, iv) La “Born Global” debe
tener presencia internacional en al menos dos mercados extranjeros entre los dos o tres años
siguientes a su creación, v) De sus ventas totales por lo menos el 25% debe corresponder a
ventas provenientes de los mercados extranjeros en los que tenga presencia entre los dos o
tres años siguientes a su creación, vi) Una “Born Global” debe ser capaz de asumir el riesgo
por sí misma, es decir, la responsabilidad no debe recaer sobre empresas aliadas con mayor
solvencia económica.

Las estrategias de entrada en el mercado internacional están relacionadas con el concepto de

"Born Global", que se refiere a empresas que tienen una visión global desde su creación y que
logran internacionalizarse rápidamente. Estas empresas pueden utilizar diferentes métodos de
entrada, como la exportación, las franquicias, licencias, las filiales y las alianzas estratégicas.
La digitalización ha influido en estos métodos de entrada, permitiendo una mayor comunicación
y coordinación entre empresas en diferentes partes del mundo, mejorando la eficiencia y
efectividad en la expansión internacional. Además, la digitalización ha facilitado la venta de
productos y servicios a clientes de todo el mundo y ha creado nuevas oportunidades de
negocio en mercados extranjeros. En cada uno de estos métodos, la comunicación en línea y
el intercambio de información en tiempo real han permitido una mayor integración y
coordinación entre empresas (Pla y León, 2016).

75
Además de estos métodos tradicionales, la digitalización ha dado lugar a la aparición de las
Digital Born Globals, que son empresas que nacen con la intención de operar a nivel
internacional desde su creación gracias a la utilización de tecnologías digitales. Las DBG como
se han mencionado anteriormente en él capítulo 2, se caracterizan por tener un modelo de
negocio basado en la tecnología y una estrategia de internacionalización desde el inicio. Estas
empresas pueden aprovechar las ventajas de la digitalización para ofrecer productos y
servicios a clientes en diferentes partes del mundo sin la necesidad de establecer una
presencia física en cada uno de los mercados. Además, su enfoque en la tecnología les permite
ser más ágiles y flexibles en su operación, lo que les permite adaptarse rápidamente a los
cambios en los mercados extranjeros (Pla y León, 2016). Por lo tanto, las siguientes secciones
revisarán la literatura y las teorías relevantes con respecto a los modelos teóricos explicativos
en el proceso de internacionalización de las empresas digitales.

3.2.2 Modelos teóricos explicativos de la internacionalización de las empresas

Durante los últimos años el proceso de internacionalización de las empresas ha sido objeto de
múltiples estudios académicos relacionados con el ámbito de los negocios internacionales. En
la literatura se ha encontrado que existen dos vertientes investigativas con similitudes entre sí
en países como Europa y Estados Unidos (Madsen y Servais, 1997, Caicedo Marulanda,
2014). Para explicar el proceso de internacionalización de las empresas, Andersen (1993) en
su momento consideró fundamentalmente dos modelos como punto de partida, el primero es
el modelo de internacionalización por etapas o modelo de Uppsala, propuesto por Johanson y
Vahlne (1977) y, el segundo, el modelo basado en la innovación, el cual agrupa las propuestas
de Bilkey y Tesar (1977), Cavusgil (1980), Czinkota, (1982) y Reid, (1981). No obstante, a
estos modelos es posible agregar la perspectiva que surge a través del comercio internacional
en las que se encuentran el modelo de Vernon (1966), la teoría de redes de Johanson y
Mattson (1988) y los modelos de internacionalización acelerada (Oviatt y McDougall, 2005;
Knight y Cavusgil, 2004; Madsen y Servais, 1997) conocidos por explicar el fenómeno de la
Born Globals. Considerando lo anterior se puede afirmar que, si bien existen cinco teorías
explicativas mencionadas anteriormente, la presente investigación se centra en dos
perspectivas teóricas que contribuyen a la explicación de la internacionalización de las
empresas digitales a saber, las cuales se presentan a continuación.

El primer planteamiento teórico de origen escandinavo planteado por Johanson y Vahlne

(1977) es el denominado modelo de Uppsala conocido por explicar el proceso de
internacionalización secuencial por el que atraviesan diversas compañías. Caicedo (2014) en
su revisión de la literatura explica que este modelo de internacionalización tiene su base teórica
en los trabajos desarrollados por Cyert y March (1963) y Aharoni (1966) relacionados con la
teoría del comportamiento de la firma y en la teoría sobre el crecimiento de la firma de Penrose
(1959). Además, la autora enfatiza que este modelo se desarrolla a partir del estudio precursor
de Johanson y Wiedershein (1975) realizado a cuatro multinacionales de ingeniería suecas en
el que identificaron el patrón de comportamiento que desarrollaban estas compañías tanto en
el mercado local como los pasos que seguían para posicionarse en mercados extranjeros. En
efecto, los resultados anteriores dieron lugar a la ejecución de un modelo capaz de explicar el
proceso de internacionalización de las compañías planteado por Johanson y Vahlne en 1977
y profundizado en estudios posteriores publicados en 1990 y 2009.

76
En 1990, Johanson y Vahlne presentan una extensión al modelo original cuando introducen al
modelo tradicional el concepto de redes industriales. Caicedo (2014) expone que ambos
autores consideran a la red industrial como una nueva unidad de análisis planteando que las
compañías de los mercados industriales establecen, desarrollan y emplean relaciones
comerciales recíprocas y duraderas con otros actores empresariales, lo que permite a las
empresas pertenecientes a la red industrial tener diferentes niveles de internacionalización. En
este artículo, también plantean que hay tres excepciones al modelo de internacionalización por
etapas inicialmente descrito, en la cual Caicedo (2014) las resume de la siguiente manera: i)
las empresas poseen grandes recursos lo que acota el proceso de internacionalización, ya que
las grandes compañías con altos índices de excedentes en capital pueden presentar riesgos
asociados a inversiones futuras, ii) cuando las condiciones de mercado son estables y
homogéneas, dado que el conocimiento pertinente sobre el mercado puede adquirirse por vías
distintas a la experiencia y iii) cuando una compañía tiene experiencia en otros mercados con
condiciones similares, ya que dicha experiencia puede utilizarse como referente en la
expansión de otros mercados.

Finalmente, la última actualización del modelo se presenta en Johanson y Vahlne (2009) donde
se consideraron las nuevas prácticas de comercio y los avances teóricos desarrollados en las
últimas décadas. En este modelo Caicedo (2014) plantea que la firma pertenece a una red de
negocios que incluye múltiples actores cuya interdependencia es sustancial. Además, la autora
sostiene que la firma que decide internacionalizarse participa inicialmente en una red nacional,
es decir, en términos de redes la internacionalización significa que la firma ejecuta relaciones
comerciales en redes de otros países. Esto se puede llevar a cabo de acuerdo con la autora;
i) mediante las relaciones que se establecen en redes de otros países que son nuevos para la
firma, denominado como la extensión internacional; ii) mediante el desarrollo de esas
relaciones en las redes extranjeras, es decir, la penetración; iii) por medio de la conexión de
redes con otros países, que en términos generales se resume como, la integración
internacional. A diferencia del modelo tradicional Johanson y Vahlne, (2009) proponen que el
aprendizaje y el compromiso están sucintamente relacionados a la identificación de
oportunidades. Este modelo se basa principalmente en dos grupos de variables: las de estado
y las de cambio, las cuales al igual que el modelo original se afectan unas a otras ocasionando
procesos dinámicos y acumulativos de aprendizaje, confianza y compromiso (Caicedo
Marulanda, 2014) (Ver figura 26).

77
Figura 26.
Esquema del modelo de Uppsala, 2009

Nota. Esquema del modelo Uppsala, 2009 planteado en la revisión de la literatura desarrollada
por Caicedo Marulanda (2014).

Acorde a la figura 26, Caicedo Marulanda (2014) explica las principales implicaciones de los
cambios mencionados sintetizados de la siguiente manera; i) la internacionalización depende
de las relaciones que tenga la firma con su red; ii) las firmas se introducirán en mercados
extranjeros siempre y cuando los socios detecten oportunidades en los mismos; iii) las
variables relacionadas con el estado como lo son el conocimiento, confianza y compromiso de
la firma deberán regirse en miras al proceso de internacionalización. Además la autora enfatiza
que a pesar de que el modelo de Uppsala posee una gran aceptación en el mundo académico
como pilar fundamental para explicar de manera clara el proceso de internacionalización de
las compañías, algunos autores como Madsen y Servais (1997), Moen et al. (2008) sugieren
que el modelo no se adapta al creciente número de empresas que son altamente
internacionales desde su nacimiento (Born Globals) y que podría presentar cuestionamientos
basados en la evidencia empírica encontrada (Caicedo Marulanda, 2014). De acuerdo con
esto, la autora resume las principales debilidades del modelo tradicional por etapas de la
siguiente manera: i) es determinístico; ii) las empresas comúnmente se saltan etapas; iii)
simplifica demasiado un proceso que es por naturaleza complejo; iv) ignora el efecto de las
adquisiciones y el impacto de variables exógenas; además v) no logra explicar de manera
adecuada la internacionalización de las pequeñas empresas que operan activamente en los
mercados extranjeros.

El segundo modelo teórico hace referencia a la internacionalización temprana o acelerada

introducida por Madsen y Servais (1997) quienes ponen de manifiesto en su momento las
limitaciones del modelo de Uppsala, dado que múltiples investigaciones habían demostrado
que un número significativo de empresas ciertamente no seguían este patrón de
comportamiento tradicional en su proceso de internacionalización. De acuerdo con Caicedo
Marulanda (2014) este tipo de empresas han sido nombradas de diversas maneras entre
académicos tales como born globals, global startups, high technology startups y international
new ventures. Estos conceptos sirven para explicar de manera sucinta a aquellas empresas
con alta determinación por ingresar a mercados internacionales desde su concepción. Bell
(1995) también encontró que el modelo de internacionalización de estas pequeñas empresas

78
estaba fuertemente influenciado por la experiencia adquirida de comercializar con clientes
extranjeros, la orientación de nichos de mercado y consideraciones sujetas al sector. Además,
manifestó que no todas las empresas internacionales se establecían en mercados extranjeros
apalancados en sus ventas locales, ya que esto se derivaba de un traspaso de experiencias
previas de un empresario o quizás de las exportaciones realizadas al buscar proveedores
internacionales.

McKinsey et al. (1993) fraccionan a los exportadores emergentes en dos categorías asociadas.
Las primeras son empresas nacionales que tardan en exportar productos por primera vez en
el extranjero en un amplio espectro de tiempo (p.j 27 años) de las cuales se aprovecha solo un
15% y 20% de las ventas totales provenientes de mercados internacionales. Mientras que la
segunda categoría está relacionada con las Born Globals; empresas que exportan el 75% de
sus ventas totales dentro de los primeros dos años a partir de su creación. Este tipo de
compañías fabrican productos tecnológicos enfocados en nichos de mercado específicos
internacionales. Rennie (1993) describe a las Born Globals como “empresas que compiten por
la calidad y el valor creado a través de la tecnología innovadora y el diseño del producto” (p.
566). Además, precisa que las Born Globals son empresas que poseen un alto índice de
asociación con clientes, es flexible y adaptable a los cambios repentinos del mercado. Una
cuestión importante asociada a los distintos procesos de internacionalización por las que
atraviesan diversas empresas como las mencionadas anteriormente se refiere al origen de
este fenómeno resultando pertinente cuestionarse el ¿Por qué ocurre esto? la respuesta está
estrechamente vinculada al surgimiento de la Born Globals, el cual Madsen y Servais (1997)
mencionan posibles factores relacionados con este fenómeno, el i) se relaciona con las nuevas
condiciones del mercado cambiante, ii) los avances tecnológicos en términos de producción,
transporte, conectividad etc. y por último se encuentran iii) las capacidades de las personas
asociadas al conocimiento experiencial que adquieren de los fundadores que dirigen la Born
Globals.

A primera vista se puede inferir que la procedencia de las Born Globals se debe principalmente
a las condiciones cambiantes de un mercado que demanda nuevas experiencias en múltiples
industrias. Una de estas condiciones es la creciente especialización de nichos de mercado, lo
que ocasiona que una gran cantidad de empresas deba producir en masa productos y/o
servicios específicos a cada necesidad en el mercado internacional. Las compañías asociadas
a la tecnología presentan una gran oportunidad derivada de este suceso, ya que los productos
innovadores con alta tecnología pueden comercializarse mucho más rápido en múltiples
mercados extranjeros, debido a que la demanda es más homogénea. Por lo tanto, este factor
obliga directamente a las empresas a entrar en nuevos mercados de forma más acelerada
(Madsen y Servais, 1997).

El segundo factor que mencionan Madsen y Servais (1997) es la entrada de nuevas

tecnologías asociadas en primer lugar a los procesos de producción, en estos se ha visto
implicado que las operaciones a pequeña escala generan una rentabilidad sólida, de modo
que la personalización y producción en nichos especializados son alternativas viables en los
mercados actuales. Otro aspecto importante es el relacionado con el transporte de personas y
mercancías que en la actualidad se ha vuelto un factor frecuente, fiable e incluso económico,
debido a los múltiples acuerdos de integración económica en el mundo, lo que ha propiciado

79
que muchos países se beneficien mutuamente del comercio internacional a través de la
eliminación progresiva de barreras culturales, comerciales, económicas, políticas etc. Estos
tránsitos son también el resultado en paralelo de los avances en la comunicación
(conectividad) originada principalmente por el internet que ha permitido que las empresas
puedan conectarse con múltiples compañías y clientes potenciales alrededor del mundo. De
acuerdo con Madsen y Servais (1997) una de las últimas condiciones que precede el auge de
las Born Globals es la mayor capacidad de recursos humanos disponibles que aprovechan los
cambios tecnológicos como una oportunidad para entrar en los mercados internacionales con
mayor facilidad y adaptabilidad. Este aumento de capacidades se debe principalmente a la
gran cantidad de personas que de manera experiencial adquieren conocimientos a partir del
intercambio cultural entre países, tal es el caso de los múltiples empresarios que realizan
movilidades internacionales con el fin de adquirir habilidades lingüísticas, culturales,
educacionales entre otros, que potencializan sin lugar a duda la existencia de las Born Globals
(Madsen y Servais, 1997).

Cabe resaltar que el fenómeno de las Born Globals actualmente se ha generalizado, y las
fuerzas motrices mencionadas han prevalecido e incluso se han intensificado
mayoritariamente debido al surgimiento de la transformación digital actual, que de acuerdo con
Veglio et al. (2020) ha sido desencadenada por los nuevos avances tecnológicos como la
Inteligencia artificial, IOT, Big data, realidad virtual ampliada, entre otros, que han dado lugar
a entornos comerciales altamente competitivos y dinámicos que someten a pequeñas,
medianas y grandes empresas bajo enormes presiones para lograr optimizar sus procesos de
manera eficiente, cambiando la forma en cómo las organizaciones crean y entregan valor a
sus usuarios finales dentro de los mercados tanto nacionales como internacionales. Una
consecuencia derivada de estos avances tecnológicos acelerados son las nuevas formas de
internacionalización que han surgido condicionadas por los cambios estructurales tradicionales
centrados en la empresa por una visión más focalizada en la red, dando paso a la creación de
nuevas empresas digitales (Veglio et al. 2020).

3.2.3 La investigación sobre la internacionalización de las empresas digitales

El propósito de este capítulo se centra en responder a la interrogante sobre cuál es el tipo de

internacionalización de las startups colombianas, considerando su ajuste al modelo de
internacionalización por etapas o al modelo de internacionalización acelerada. Para ello, se
realizó una revisión de la literatura utilizando diferentes palabras clave como Digital Born
Globals, Internationalization, Digital firm, Value Chain, International New Ventures y Startups.
En la búsqueda, se emplearon diferentes buscadores como Google Académico, Connected
Papers y bases de datos electrónicas como Emerald, Science Direct, Elsevier, Springer y
Taylor y Francis a través de la plataforma digital de la biblioteca de la UAO. Los hallazgos
permitieron determinar el grado de avance en la investigación sobre la relación objeto de
estudio y justificar la pertinencia de este estudio, en el cual se evidencia una brecha en la
literatura académica sobre las Digital Born Globals. Respecto a la literatura sobre los
conceptos de Internationalization, Digital firm, Value Chain, International New Ventures y
Startups, se encontraron varios textos, tanto teóricos como empíricos. En cuanto a los trabajos
teóricos, se destaca el de Johanson y Vahlne (1977) quienes desarrollaron el modelo de
internacionalización por etapas, el cual plantea que las empresas comienzan su proceso de

80
internacionalización a través de exportaciones ocasionales y van incrementando su
compromiso con el mercado extranjero a medida que adquieren experiencia y conocimiento.
Otro trabajo importante es el de Oviatt y McDougall (1994), quienes propusieron el modelo de
International New Ventures, el cual describe a las empresas que desde su creación tienen una
visión global y una estrategia de internacionalización acelerada.

En cuanto a los trabajos empíricos, se destaca el trabajo de Hazarbassanova (2016) este

propone dos enfoques distintos para la internacionalización de empresas digitales: el enfoque
pasivo y el enfoque activo. El enfoque activo se define como la adaptación directa a la demanda
del mercado extranjero, mientras que el enfoque pasivo se orienta hacia el mercado exterior
sin presentar una propuesta de valor acorde a la requerida en el mercado nacional. Por su
parte, Strandberg (2018) sostiene que las empresas digitales suelen iniciar su proceso de
internacionalización colocando inicialmente el producto solo a disposición del mercado en
línea, lo que les permite establecer su presencia en línea (global). Siguiendo esta línea de
investigación, Styles y Genua (2008) identifican la necesidad de abordar el concepto de
aceleración en el proceso de internacionalización de empresas emergentes en conjunto con
estrategias de marketing mix para penetrar de manera precisa y oportuna en el mercado.
Además, Zahra y George (2002) proponen que la internacionalización de empresas
emergentes se puede entender como un proceso de aprendizaje que implica la acumulación
de conocimiento y experiencia. Según estos autores, las empresas deben tener la capacidad
de absorber, integrar y aplicar nuevas habilidades y conocimientos para adaptarse a los
mercados extranjeros.

En relación a la adaptación, Chen y Li (2019) destacan la importancia de tener en cuenta la

cultura y las prácticas comerciales locales en el proceso de internacionalización de las
empresas digitales. Según estos autores, las empresas deben adaptar sus productos y
servicios a la cultura y las necesidades de los mercados extranjeros para tener éxito en su
internacionalización. De manera complementaria, Knight y Cavusgil (2004) sugieren que las
empresas digitales pueden aprovechar la ventaja competitiva de su tecnología y conocimiento
especializado en su proceso de internacionalización. Estos autores destacan la importancia de
la innovación y la transferencia de conocimiento para el éxito de las empresas digitales en
mercados extranjeros. Asimismo, Zong et al. (2020) sugieren que las empresas deben
considerar la regulación legal y la protección de datos en los mercados extranjeros. Para estos
autores, la adaptación a las regulaciones locales es clave para poder operar con éxito en
mercados extranjeros. En línea con esto, Rialp y Knight (2005) proponen que la
internacionalización de empresas digitales es un proceso iterativo que implica la identificación
y evaluación constante de oportunidades en los mercados extranjeros. Según estos autores,
las empresas deben tener la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno
global para mantener su ventaja competitiva.

Por consiguiente, Hitt et al. (2002), han enfatizado la necesidad de desarrollar estrategias
globales efectivas para el proceso de internacionalización de las empresas digitales. Por
ejemplo, Gomes y Ramalho (2019) proponen el uso de la teoría de recursos y capacidades
para el desarrollo de estas estrategias. Según estos autores, la identificación y
aprovechamiento de los recursos y capacidades internos de la empresa es crucial para el éxito
en la internacionalización. Por otro lado, Chetty y Campbell (2004) sugieren que la elección de

81
los mercados objetivo es un factor clave en el proceso de internacionalización de las empresas.
Estos autores proponen un enfoque basado en la identificación de mercados atractivos que
presenten un alto potencial de crecimiento y rentabilidad para la empresa. Además, Guerrero
et al. (2019) destacan la importancia de la innovación en el proceso de internacionalización de
las empresas digitales. Según Naldi et al. (2007) las empresas que logran innovar tienen más
probabilidades de éxito en su internacionalización y en obtener ventajas competitivas en los
mercados extranjeros. La gestión del riesgo es crítica en la internacionalización de empresas
digitales y puede ser abordada a través de estrategias de diversificación y la selección
cuidadosa de los mercados objetivo. El proceso de internacionalización requiere planificación
y estrategia que tenga en cuenta la identificación de mercados atractivos, el aprovechamiento
de recursos internos, la innovación y la gestión del riesgo, lo que puede ayudar a consolidarse
en los mercados extranjeros.

A partir de esta revisión de la literatura se logró identificar el conjunto de variables a considerar

en la investigación para la medición del tipo de internacionalización de estas empresas. La
propuesta para el desarrollo de la medición empírica se presenta en la figura 27.

Figura 27.
Tipo de internacionalización

3.3 METODOLOGÍA Y ANÁLISIS ESTADÍSTICOS

3.3.1 Muestra y datos

Para la presente investigación se consideró realizar diferentes técnicas estadísticas para el

procesamiento de los datos. En virtud de lo anterior, se procedió a realizar un análisis
univariado definido por Arroyo et al. (2023) como el análisis de cada una de las variables
estudiadas por separado, es decir, el análisis está basado en una sola variable. Esta técnica
se emplea generalmente en la distribución de frecuencias para tablas, en este método se
analizaron los 35 ítems de internacionalización los cuales se distribuyen en 3 constructos;
Internacionalización, tipo de internacionalización y grado de internacionalización. Además, se
empleó una análisis multivariable para identificar patrones y relaciones complejas entre
diferentes factores en un conjunto de datos. Se incluyeron elementos de la estadística

82
descriptiva la cual permitió organizar y presentar los datos de manera precisa en relación con
las variables analizadas, entre los sistemas para ordenar los datos se consideró la distribución
de frecuencias y la representación gráfica, lo cual facilitó la lectura e interpretación de los
variables y constructos. Los sistemas computacionales que se emplearon para el análisis
fueron; Excel y el Software IBM SPSS.

En el ámbito empresarial actual, tener una presencia internacional es cada vez más importante
para el éxito y la rentabilidad de una empresa. Las startups que pueden expandirse a nivel
internacional pueden aumentar su base de clientes, acceder a nuevos mercados y aumentar
sus ingresos potenciales. Los hallazgos demuestran que el hecho de que el 55,56% de las
startups analizadas en la muestra realicen actividades de carácter internacional es un indicio
positivo de su capacidad para expandirse globalmente. Además, esto sugiere que estas
empresas han logrado desarrollar un modelo de negocio sostenible y escalable que les permite
competir en mercados internacionales.

Figura 28.
Actividad internacional

En cuanto a las startups que no tienen presencia internacional, se identificaron cuatro

perspectivas. Algunas de estas empresas tienen planes a corto, mediano y largo plazo para
expandirse a nivel global, mientras que otras no consideran la internacionalización como una
opción viable. De las 24 empresas (44,44%) que no realizaban actividades internacionales al
momento de la investigación, el 19% tiene planes de hacerlo en el mediano plazo (es decir,
entre 1 y 3 años), el 11% manifestó su intención de hacerlo en un período de más de tres años,
el 9% planea hacerlo en el próximo año, y el 6% no considera la internacionalización como una
opción. En general, estos resultados son alentadores, ya que demuestran que la mayoría de
las startups están considerando la posibilidad de expandirse a nivel internacional en algún
momento del futuro. Por otro lado, es importante analizar las razones por las cuales algunas
empresas no tienen una respuesta positiva frente a la internacionalización. Al examinar los
datos proporcionados por estas empresas, se encontró que el 1,9% de ellas expresó su interés
en exportar, pero carece de los conocimientos necesarios para llevar a cabo esta actividad.
Además, el 3,7% de las empresas señaló que su producto y/o servicio no cumple con los

83
criterios para ser exportables. Estos resultados ponen de manifiesto que la falta de acceso a
la educación sobre los procesos y requisitos necesarios para la internacionalización puede ser
un obstáculo para algunas empresas. Sin embargo, es importante destacar que la gran
mayoría de las startups encuestadas sí tienen interés en expandirse a nivel internacional, lo
que sugiere un potencial significativo para el crecimiento futuro de estas empresas.

3.3.2 Variables y medidas

En esta investigación se identificaron los constructos a partir de la revisión de la literatura

existente. En la tabla 6 se detallan los elementos y preguntas de la encuesta correspondientes.
Para medir cada constructo, se emplearon escalas Likert de 5 puntos en la construcción de los
ítems. De esta manera, se garantizó la estandarización en la medición de cada variable
utilizada en la encuesta para medir el tipo y grado de internacionalización de las startups
colombianas.

Tabla 6.
Constructos e ítems de la encuesta identificados en la literatura internacionalización.

Constructo Variable Ítems Autor

(1) Nuestra empresa primero se

consolidó en los mercados
nacionales antes de
considerar la
internacionalización.
(2) Nuestra empresa fue
aumentando el nivel de Johanson y
compromiso de recursos a Widershein-Paul
medida que nuestro (1975); Pla, J. y
conocimiento de los León F. (2016):
mercados internacionales Dirección
creció. internacional de la
Internacionalización (3) Nuestra empresa primero empresa. McGraw
Tipo de gradual o por etapas investiga profundamente los Hill/Interamericana
Internacionalización (Uppsala) mercados internacionales de España S.L:
antes de salir a competir en Madrid
ellos.
(4) Nuestra empresa inició su
actividad internacional en los
países con mercados más
parecidos al nuestro.
(5) En nuestra empresa la falta
de conocimiento y recursos
es el principal obstáculo para
la internacionalización.

84
Tabla 6 (Continuación).

Constructo Variable Ítems Autor

(1) Nuestra empresa empezó su actividad

internacional en los primeros 3 años de
creación o menos.
(2) Nuestra empresa durante sus primeros Oviatt y
3 años o menos logró exportar más del McDougall
75% de la producción total. (1994,2005),
(3) Nuestra empresa desde su nacimiento Madsen y
ha tenido un nivel de compromiso de Servais,
recursos alto enfocado en la (1997);G.A.
internacionalización. Knight, T.K.
(4) Nuestra empresa inició su actividad Madsen, P.
internacional en países con mercados Servais
distintos al nuestro. (2004); D.
Tipo de Internacionalización (5) En nuestra empresa la falta de Dimitratos,
Internacionalización acelerada conocimiento y recursos no son M.V. Jones
obstáculo para la internacionalización. (2005).
(6) La naturaleza tecnológica o de
servicios de nuestra empresa ha
favorecido una rápida
internacionalización.
(7) La naturaleza internacional tiene un
papel central en las políticas de
crecimiento de nuestra empresa.
(8) La experiencia internacional previa de
nuestros fundadores ha sido un factor
determinante para la
internacionalización de nuestra
empresa.
(9) En nuestra empresa contamos con
procesos ágiles y flexibles que nos
permiten una rápida reacción ante las
oportunidades del mercado.

(1) Nuestra empresa tiene

posicionamiento de la marca a nivel
internacional.
(2) Nuestra empresa cuenta con bases de
datos pagas y software para
Grado de inteligencia de mercados Pla, J. y
internacionalización Procesos internacionales. León F.
(2016).
Nuestra empresa está presente
internacionalmente en:
a. Uno o dos mercados.
b. Tres a cuatro mercados.
c. Cinco en adelante.

85
Tabla 6 (Continuación).

Constructo Variable Ítems Autor

(1) Nuestra empresa cuenta con

Aspectos colaboradores de diferentes Falahat, M.,
Organizacionales culturas y nacionalidades. Ramayah, T.,
de la (2) Nuestra empresa cuenta con Soto-Acosta,
internacionalización área/departamento para gestionar P., y Lee, Y. Y.
nuestra actividad internacional. (2020).
(3) Nuestra empresa en sus procesos
de selección de socios, aliados,
proveedores y colaboradores busca
principios y valores asociados a la
internacionalización.
(4) Nuestra empresa incorpora la
internacionalización en la misión,
visión y valores corporativos.

(1) De los siguientes métodos de

compras en el exterior, nuestra
empresa emplea los siguientes:

A. Importación a través de un
intermediario nacional (por ejemplo, Elaboración
un mayorista nacional, un propia a partir
distribuidor o un revendedor de consultar en
nacionales). internet los
Grado de B. Importación a través de un métodos de
Internacionalización intermediario extranjero (por compra a
ejemplo, un mayorista extranjero, mercados
Relacionamiento un distribuidor o un revendedor internacionales.
con stakeholders o extranjeros).
comunidades de C. Importación directa de proveedores
interés en un país extranjero.
D. Licencia de un producto/servicio
otorgada por una entidad
extranjera.
E. Inversión directa en proveedores
extranjeros (Compra de
participación parcial o completa de
la empresa del proveedor).

(1) Nuestra empresa cuenta con

proveedores y aliados Witten, I. H.,
internacionales (redes). Frank, E., Hall,
(2) Nuestra empresa cuenta con M. A., Pal, C. J.,
alianzas en el exterior que y DATA, M.
facilitaron su entrada en nuevos (2005, June).
mercados.
(3) Nuestra empresa cuenta con
certificaciones internacionales
respaldadas por entes como la ISO,
IAF, ICONTEC.

86
Tabla 6 (Continuación).

Constructo Variable Ítems Autor

(1) Nuestra empresa tiene un producto con una

capacidad de comercialización en mercados
exteriores alta.
(2) Nuestra empresa tiene un producto con
adaptabilidad técnica permitiendo que este
Grado de Producto sea válido y aceptable a las necesidades del Poblete, C.,
Internacionalización mercado al que pretende llegar. y Amorós, J.
(3) Nuestra empresa tiene un producto con alta E. (2013)
capacidad de movilidad, es decir, cuenta con
las capacidades óptimas de almacenado,
transporte y entrega al cliente en el mercado
de destino.
(4) Nuestra empresa cuenta con la capacidad
productiva para resolver la demanda que se
espera obtener en el mercado exterior de
destino.
(5) Nuestra empresa tiene un producto que
proporciona un margen de rentabilidad
comercial adecuado el cual sirve como base
para definir la viabilidad de realizar el proceso
de exportación al mercado extranjero.

3.3.3 Técnicas de análisis de la información

En el presente capítulo se utilizó el mismo modelo y técnica de análisis multivariable que se

definió en el capítulo 2. El análisis multivariable es una herramienta estadística que permite
examinar la relación entre dos o más variables. Esta técnica permite medir la relación que
existe entre varias variables independientes y una variable dependiente. El análisis
multivariable se emplea en diversos campos, como la investigación de mercado, la ciencia
social, la salud pública, la economía y la biología, entre otros. Existen diferentes técnicas que
se pueden utilizar para realizar el análisis multivariable, tales como el análisis de regresión
múltiple, el análisis de varianza (ANOVA), el análisis factorial, el análisis de correspondencia,
el análisis de conglomerados (cluster) y el análisis discriminante. En general, estas técnicas
se utilizan para analizar diferentes tipos de datos, como datos continuos, categóricos y
ordinales. La selección de la técnica adecuada dependerá de las características de los datos
y del objetivo de la investigación (Meneses, 2019).

Por otro lado, el clúster jerárquico es una de las técnicas que hace parte del análisis
multivariable empleado en este trabajo. Esta técnica se basa en la idea de que los objetos
similares se agrupan juntos y forman un clúster. A medida que se avanza en la jerarquía, los
clusters se agrupan en clusters más grandes, hasta que todos los objetos se agrupan en un
único clúster. Existen dos enfoques principales en el clustering jerárquico: el aglomerativo y el
divisivo. El enfoque aglomerativo comienza con cada objeto en su propio clúster y, en cada

87
paso, los dos clusters más cercanos se fusionan en uno solo. El enfoque divisivo comienza
con todos los objetos en un único clúster y, en cada paso, se divide el clúster en dos clústers
más pequeños. En general, el clustering jerárquico es una técnica útil para explorar la
estructura de los datos y descubrir patrones o grupos de objetos similares. Además, la jerarquía
de clusters puede ser representada en un dendrograma, que es un diagrama de árbol que
muestra cómo se agrupan los objetos en clusters a diferentes niveles de la jerarquía (Villardón,
2007).

El análisis factorial es una técnica estadística multivariante empleada en este trabajo que se
utiliza para identificar las relaciones entre un conjunto de variables observadas y reducir la
dimensionalidad de los datos. La técnica se basa en la idea de que un conjunto de variables
observadas puede ser explicado en términos de un conjunto más pequeño de factores
subyacentes que están relacionados entre sí. En el análisis factorial, se parte de un conjunto
de variables observadas y se busca identificar un conjunto más pequeño de factores latentes
que expliquen la mayor parte de la varianza en los datos observados. Los factores latentes son
variables no observadas que se suponen que están relacionadas con las variables observadas
y que explican la covariación entre ellas. El objetivo del análisis factorial es encontrar la
estructura subyacente de los datos, identificar las variables más importantes que explican la
mayor parte de la varianza en los datos y reducir la complejidad de los datos. El análisis
factorial puede ser utilizado en diferentes campos, como la psicología, la sociología, la
economía, la biología, la medicina y otros campos en los que se necesita analizar grandes
conjuntos de datos para encontrar patrones o relaciones subyacentes entre las variables
observadas (Boubeta et al. 2006).

Para determinar el tipo de internacionalización de las startups colombianas considerando su

ajuste al modelo de internacionalización por etapas o al modelo de internacionalización
acelerada, se utilizó la técnica de análisis multivariable de conglomerados (clúster jerárquico)
y el análisis factorial. La similitud se midió utilizando una métrica de distancia como la
euclidiana, y los casos se agruparon mediante el método de Ward con una distancia de 10
generando un total de 4 clusters (Ver figura 29).

88
Figura 29.
Dendograma internacionalización

89
Posterior a la identificación de los clúster mediante el dendograma, se procedió a calcular el
informe de medias y la tabla de ANOVA. La ANOVA nos permitió determinar si había
diferencias significativas entre las medias de los grupos. La tabla de ANOVA (Ver figura 30)
muestra la suma de cuadrados totales, la suma de cuadrados entre grupos y la suma de
cuadrados dentro de grupos, así como los grados de libertad y las estadísticas de prueba
asociadas.

Figura 30.
Tabla de ANOVA

90
Figura 30 (Continuación).

91
Del análisis de la tabla de ANOVA se logró identificar que los valores más altos en el nivel de
significancia indican diferencias entre los grupos, lo que nos permitió determinar que los
resultados si son significativos para agruparlos. Posteriormente se realizó el informe de medias
para analizar y comparar los cuatro clusters en función de las características de las variables
relevantes y comprender mejor los patrones y tendencias en los datos, los hallazgos se
presentan en la sección 3.4.2.

3.4 RESULTADOS

3.4.1 Características del grado de internacionalización de startups colombianas.

Para definir lo que son los procesos de internacionalización es preciso citar a Pla y León (2016),
ya que ellos proponen una clasificación de los procesos de internacionalización de las
empresas resumidas en tres etapas principales: (i exploración: en este la empresa realiza una
evaluación de su capacidad para competir en el mercado internacional. Además, se llevan a
cabo actividades como la investigación de mercados, la identificación de oportunidades y la
selección de los mercados objetivo. (ii consolidación: la empresa comienza a desarrollar una
presencia más sólida en los mercados internacionales seleccionados. En esta etapa, la
empresa comienza a establecer relaciones con los clientes, proveedores y socios estratégicos
internacionales, así como a implementar su estrategia de marketing y ventas. (iii expansión: la
empresa busca expandir su presencia internacional y consolidar su posición en los mercados
internacionales en los que ya tiene presencia (Pla y León, 2016).

Figura 31.
Procesos de internacionalización

La presente investigación evaluó el nivel de conformidad de las startups en cuanto a sus

procesos de internacionalización, mediante 2 ítems en una escala Likert de 1 a 5 puntos. Los
hallazgos evidencian que el 50% y 23% de las empresas encuestadas considera que tiene un
posicionamiento de la marca a nivel internacional, el 3% es indiferente y el 20% y 3% no está
de acuerdo con esta afirmación. Por otro lado, aproximadamente el 40% y 20% de los
encuestados tiene bases de datos pagas y software para inteligencia de mercados
internacionales, el 10% es indiferente y el 20% y 10% no cuenta con estos recursos. En
general, los resultados obtenidos en esta investigación evidencian que una parte significativa
de las startups evaluadas considera que tiene un posicionamiento de marca a nivel

92
internacional, lo cual puede ser una ventaja competitiva para su proceso de
internacionalización. Además, se observa que una minoría de las empresas encuestadas
cuenta con bases de datos pagas y software para inteligencia de mercados internacionales, lo
cual puede limitar su capacidad para identificar oportunidades en el mercado global. Por lo
tanto, es importante que las startups que buscan internacionalizarse consideren la necesidad
de contar con recursos y herramientas que les permitan tomar decisiones informadas y
estratégicas para su expansión en el mercado internacional.

Figura 32.
Actividad en mercados internacionales

Respecto a la variable de expansión internacional de las startups, los resultados indican que
el 40% de las empresas encuestadas operan en uno o dos mercados, mientras que el otro
40% participa en tres a cuatro. Además, el 16,67% de las empresas encuestadas están
presentes en más de cinco mercados. Solo el 3,33% de las empresas se enfocan en la
importación en lugar de la exportación. Los hallazgos de esta investigación sugieren que las
empresas están cada vez más interesadas en expandir sus actividades comerciales a nivel
internacional. La mayoría de las startups están involucradas en actividades de comercio
internacional, y el número de mercados en los que operan varía significativamente. La
presencia en múltiples mercados internacionales puede ser un indicador de su competitividad
y capacidad para adaptarse a diferentes entornos empresariales. Los resultados también
indican que la mayoría de startups están buscando oportunidades de venta en el extranjero,
en lugar de enfocarse únicamente en la importación. Estos hallazgos pueden ser útiles para
las empresas que buscan expandir sus actividades comerciales en mercados internacionales.

93
Figura 33.
Métodos de entrada a mercados internacionales

Pla y León (2004) presentaron un modelo que clasifica los métodos de entrada a mercados
internacionales en cuatro categorías: exportación, contratos, inversión directa y alianzas
estratégicas. Las empresas pueden seleccionar uno o varios de estos métodos dependiendo
de sus recursos, experiencia y objetivos de expansión internacional. En esta investigación se
analizan los métodos de entrada a mercados internacionales, tomando como referencia la
clasificación propuesta por Pla y León (2004). El objetivo es determinar cuáles son los métodos
más utilizados por las empresas y su importancia en el contexto de la expansión internacional.
Para ello, se aplicó una pregunta de selección múltiple con siete opciones de respuesta. Los
resultados indican que el método más comúnmente utilizado es la exportación directa (29%),
seguida por la exportación a través de intermediarios extranjeros (24%). Las empresas que
utilizan intermediarios nacionales representan el 17%, mientras que aquellas que adquieren
licencias de productos y servicios a través de entidades extranjeras y las que inician
operaciones conjuntas con empresas extranjeras tienen una frecuencia del 17% y el 2%,
respectivamente. Además, solo el 2% de las empresas encuestadas declararon que no
exportan. En general, los hallazgos destacan la importancia de la exportación directa y el uso
de intermediarios extranjeros como los métodos de entrada más frecuentes, y resaltan la
necesidad de explorar nuevas estrategias de expansión internacional para las empresas que
aún no están involucradas en actividades de exportación.

94
Figura 34.
Aspectos organizacionales de la internacionalización

Con respecto a los aspectos organizacionales de la internacionalización es preciso citar el

estudio de Alahat et al. (2020) el cual examina los aspectos organizacionales de la
internacionalización de las empresas. Los autores se centran en tres aspectos: la estrategia
de internacionalización, la estructura y la cultura organizativas. En cuanto a la estrategia de
internacionalización, se destaca la importancia de tener una estrategia clara y coherente, que
tenga en cuenta los recursos y capacidades de la empresa, así como el entorno y las
características del mercado objetivo. Respecto a la estructura organizativa, los autores
encontraron que la mayoría de las empresas adoptan una estructura matricial o una estructura
de equipo de proyecto para gestionar la internacionalización. Finalmente, en relación con la
cultura organizativa, se destaca la importancia de tener una cultura abierta al cambio y a la
innovación, que promueva la adaptabilidad y la flexibilidad. También se destaca la importancia
de la cultura de la empresa para construir y mantener relaciones a largo plazo con socios y
clientes internacionales.

Para la presente investigación se evaluaron los aspectos organizacionales mediante 4 ítems

los cuales se miden en una escala Likert de 1 a 5 puntos. En los hallazgos se encontró que el
67% y 20% de las empresas considera que tiene colaboradores de diferentes culturas y
nacionalidades, el 7% es indiferente y el 7% está en desacuerdo con esta afirmación. Por otro
lado, él 57% y 27% de los encuestados tienen un área para gestionar su parte internacional,
él 3% y 7% no cuentan con uno y el 7% es indiferente con esta afirmación. Además, él 50% y
30% de las empresas busca principios y valores asociados a la internacionalización en sus
procesos de selección de socios, aliados y proveedores, por último, se evidencia que él 60%
y 27% incorporan la internacionalización a su visión, misión y valores corporativos mientras
que el 3% no lo hace y el 10% es indiferente. Los resultados anteriores reflejan que la mayoría
de las empresas encuestadas tienen colaboradores de diferentes culturas y nacionalidades,
cuentan con un área para gestionar su parte internacional y buscan principios y valores
asociados a la internacionalización en sus procesos de selección de socios, aliados y

95
proveedores. Además, la mayoría de las empresas incorporan la internacionalización a su
visión, misión y valores corporativos. Sin embargo, todavía hay un porcentaje significativo de
empresas que no cuentan con un área para gestionar su parte internacional o no incorporan la
internacionalización en su visión, misión y valores corporativos. Estos resultados sugieren que
las empresas están tomando medidas para organizarse y adaptarse a la internacionalización,
pero aún hay margen de mejora para maximizar su potencial en los mercados internacionales.

Figura 35.
Métodos de compras en él exterior

Los métodos de compra en el exterior se refieren a las diferentes formas en que las empresas
adquieren bienes y servicios en otros países. Estos métodos pueden variar desde la
exportación directa, en la cual la empresa exporta sus productos directamente al mercado
extranjero, hasta la inversión directa en el extranjero, en la cual la empresa establece
operaciones en el extranjero para producir y vender sus productos en ese mercado. Entre los
métodos de compra en el exterior también se incluyen la contratación de intermediarios, como
agentes y distribuidores, así como la participación en ferias y exposiciones internacionales. La
elección del método de compra en el exterior adecuado dependerá de factores como el tamaño
y la naturaleza del negocio, la disponibilidad de recursos, las condiciones del mercado
extranjero y las regulaciones locales (Paul y Rosado 2019).

Para la presente investigación se aplicó una pregunta de selección múltiple con cinco opciones
de respuesta. Los hallazgos indican que 31% de las empresas encuestadas importa
directamente con proveedores extranjeros, él 30% importa por medio de un intermediario
nacional, él 20% licencia un producto por medio de una empresa extranjera, el 17% importa
por medio de un intermediario extranjero y finalmente el 2% invierte directamente en
proveedores extranjeros. En resumen, la mayoría de las empresas encuestadas en esta
investigación importa bienes o productos del extranjero, y los métodos de compra más
comunes son la importación directa y la importación a través de un intermediario nacional.
También es interesante destacar que un porcentaje significativo de empresas licencia

96
productos por medio de una empresa extranjera o importa por medio de un intermediario
extranjero, lo cual sugiere una diversificación en los métodos de compra utilizados por las
empresas en el mercado internacional. Por otro lado, el porcentaje de empresas que invierte
directamente en proveedores extranjeros es bajo en comparación con otros métodos de
compra.

Por otra parte, para entender el concepto del relacionamiento de los stakeholders en el marco
internacional es preciso citar el artículo de Data (2005) el autor argumenta que las empresas
deben adoptar un enfoque proactivo para interactuar con sus stakeholders y entender sus
necesidades y expectativas. El relacionamiento con los stakeholders no sólo es importante
desde una perspectiva ética, sino que también puede ser beneficioso para la empresa en
términos de construir relaciones duraderas y positivas con sus clientes, proveedores,
empleados y la comunidad en general. Data (2005) también señala que el relacionamiento con
los stakeholders puede ser un desafío, ya que a menudo se trata de un proceso complejo que
requiere una comunicación efectiva y una gestión cuidadosa de las expectativas. Sin embargo,
el autor enfatiza que es importante que las empresas se esfuercen por mantener un diálogo
abierto y honesto con sus stakeholders y trabajar en colaboración con ellos para lograr
objetivos compartidos.

Figura 36.
Relacionamiento con los Stakeholders

Para la presente investigación se evaluó el relacionamiento con los stakeholders mediante 4

ítems los cuales se miden en una escala Likert de 1 a 5 puntos. Los hallazgos evidencian que
él 50% y 53% de las empresas encuestadas cuentan con proveedores y aliados
internacionales, él 3% no cuenta con estas redes y el 3% se muestra indiferente. Por otro lado,
él 53% y 37% de los encuestados afirman que cuentan con alianzas en él exterior que
facilitaron su entrada a los mercados internacionales, el 7% es indiferente y el 3% no está de
acuerdo con esta afirmación. Además, él 33% y 27% de las empresas cuentan con
certificaciones internacionales respaldadas por entes reconocidos, él 13% y 13% no cuentan
con estas certificaciones y el 13% es indiferente. Finalmente, el 30% y 17% de las empresas

97
afirman que tienen accionistas o pertenecen a empresas multinacionales, él 30% y 20% no
cuentan con ello y el 3% es indiferente.

Los resultados de los datos reflejan que la mayoría de las empresas encuestadas cuentan con
proveedores y aliados internacionales, así como alianzas en el exterior que han facilitado su
entrada a los mercados internacionales. Además, se observa que una proporción significativa
de las empresas cuenta con certificaciones internacionales respaldadas por entes reconocidos
y tienen accionistas o pertenecen a empresas multinacionales. Sin embargo, es importante
destacar que hay una minoría que no cuenta con estas redes y se muestra indiferente al
respecto. En general, estos hallazgos sugieren que el relacionamiento con los stakeholders es
una práctica común en las empresas encuestadas y puede ser una estrategia efectiva para
expandirse en mercados internacionales.

Figura 37.
Tipo de producto de acuerdo con la actividad internacional de la empresa

El tipo de producto que una empresa desarrolla y exporta al mercado global está
estrechamente relacionado con la actividad internacional que realiza la compañía.
Dependiendo del tipo de actividad que desarrolla la empresa en el mercado internacional, se
pueden identificar diferentes tipos de productos que se adecuan a las necesidades y
exigencias del mercado global. Por ejemplo, si una empresa realiza actividades de comercio
internacional, el tipo de producto que desarrollará y exportará al mercado puede ser muy
diverso, dependiendo de la demanda y necesidades de cada mercado. Por otro lado, si una
empresa se enfoca en la inversión internacional, el tipo de producto que desarrollará puede
estar más relacionado con la tecnología, investigación y desarrollo. Otro factor que influye en
el tipo de producto que una empresa desarrolla y exporta al mercado internacional es el sector
al que pertenece. Algunos de estos, como el de la tecnología y la alimentación, tienen una
demanda creciente en el mercado internacional y ofrecen grandes oportunidades para las
empresas que desean expandirse a nivel global. En resumen, el tipo de producto que una
empresa desarrolla y exporta al mercado internacional depende de la actividad internacional
que realiza la empresa, la demanda y necesidades de cada mercado y el sector al que
pertenece (Poblete y Amorós 2013).

98
En el marco de esta investigación, se evaluó el tipo de producto que desarrollan las empresas
en el ámbito internacional, utilizando una escala Likert de 1 a 5 puntos. Los hallazgos indican
que aproximadamente el 57% y 33% de las empresas encuestadas tiene un producto con una
capacidad de comercialización en mercados exteriores alta, el 7% es indiferente y el 3% no
está de acuerdo con esta afirmación. Por otro lado, el 57% y 43% de los encuestados considera
que tiene un producto con adaptabilidad técnica válido y aceptable a las necesidades del
mercado al que pretende llegar. Además, el 57% y 40% considera que tienen un producto con
alta capacidad de movilidad, es decir, cuenta con las capacidades óptimas de almacenaje,
transporte y entrega al cliente en el mercado de destino y el 3% se muestra indiferente. De
igual forma, el 53% y 43% están de acuerdo en que la empresa cuenta con la capacidad
productiva para resolver la demanda que se espera obtener en el mercado exterior de destino
y el 3% se muestra indiferente ante esta afirmación. Finalmente, el 57% y 43% de las empresas
encuestadas considera que tiene un producto que proporciona un margen de rentabilidad
comercial adecuado para definir la viabilidad de realizar el proceso de exportación al mercado
objetivo.

Los resultados de la investigación indican que las empresas encuestadas tienen un nivel
significativo de capacidad y adaptabilidad para competir en mercados internacionales y lograr
una rentabilidad adecuada en sus operaciones de exportación. Los hallazgos sugieren que la
mayoría de las empresas tienen productos y/o servicios que cuentan con una alta capacidad
de comercialización en mercados exteriores, adaptabilidad técnica a las necesidades del
mercado, capacidad de movilidad y capacidad productiva para resolver la demanda esperada
en el mercado de destino. Además, la mayoría de las empresas considera que sus productos
proporcionan un margen de rentabilidad comercial adecuado para definir la viabilidad de
realizar el proceso de exportación al mercado objetivo. Estos resultados son alentadores y
sugieren que las empresas tienen una buena base para expandirse a mercados
internacionales y aumentar sus operaciones de exportación.

3.4.2 Tipo de internacionalización de las startups colombianas

El análisis de clúster realizado a las startups colombianas tiene como objetivo establecer las
características del tipo de internacionalización y clasificarlas en diferentes grupos o clusters
según sus similitudes en este aspecto. Esta información es de gran utilidad para aportar
evidencia que permita clasificarlas de acuerdo a su tipo de internacionalización como Digital
Born Globals. En los últimos años, las startups han tomado un papel protagonista en la
economía colombiana, muchas de ellas se han enfocado en la expansión de sus productos y
servicios a diferentes mercados internacionales, lo que ha impulsado el crecimiento del
ecosistema de startups en el país. Sin embargo, aún existe una brecha en la
internacionalización de las startups colombianas. Algunas han avanzado significativamente en
su proceso de expansión internacional, mientras que otras tienen una presencia limitada en
mercados extranjeros.

En este contexto, el análisis de clúster permitió identificar el tipo de internacionalización de las

startups en Colombia con el fin de aportar evidencia que asocie a las Digital Born Globals.
Estas empresas son aquellas que tienen un alto grado de digitalización en sus procesos de
internacionalización y modelos de negocio, operan en mercados extranjeros desde su creación

99
y utilizan estrategias avanzadas de internacionalización. Identificar a las Digital Born Globals
es clave para comprender mejor el nivel de madurez de la internacionalización en Colombia y
conocer las empresas que están liderando el cambio hacia una economía globalizada.
Además, permitirá tomar decisiones más acertadas para impulsar el crecimiento del
ecosistema de startups y aprovechar las oportunidades que ofrece la internacionalización.

Figura 38.
Internacionalización por etapas Uppsala (clusters)

Durante el análisis de los datos, se ha podido identificar diversas diferencias significativas entre
los cuatro clusters existentes (Ver figura 38). En primer lugar, el clúster 1 se caracteriza por
empresas que siguen el modelo teórico de internacionalización por etapas (Uppsala), aunque
presentan puntuaciones bajas en las preguntas relacionadas con la falta de conocimiento y
recursos como principal obstáculo para la internacionalización. Además, estas empresas no
suelen comenzar con exportaciones ocasionales para luego exportar de manera directa. Por
otro lado, el clúster 2 está conformado por empresas que también siguen en cierta medida el
modelo de internacionalización por etapas, aunque tienen bajas puntuaciones en las preguntas
relacionadas con la exportación ocasional seguida de la exportación directa. Además, estas
empresas no consideran viable abrir una filial de ventas en el extranjero después de haber
exportado previamente a dicho mercado. En el clúster 3, se encuentran empresas que siguen
de alguna manera el modelo de internacionalización por etapas, pero no son compañías que
inicien su actividad internacional en países con mercados parecidos al de origen. Estas
empresas también suelen experimentar dificultades debido a la falta de conocimiento y
recursos como principal obstáculo para internacionalizarse. Además, no suelen iniciar con
exportaciones ocasionales para luego exportar de manera directa. Finalmente, en el clúster 4,
se evidencia que las empresas consideran que la falta de conocimiento y recursos es el
principal obstáculo para su proceso de internacionalización. Además, se ven afectadas por el
conocimiento del mercado y los compromisos al momento de tomar decisiones sobre
comprometer nuevos recursos y la forma en que las actividades se desarrollan.

100
Figura 39.
Internacionalización acelerada (clusters)

Durante el análisis de los datos, se ha podido identificar una serie de diferencias significativas
entre los cuatro clusters existentes (Ver figura 39). En primer lugar, el clúster 1 se caracteriza
por empresas que, si bien siguen el modelo de internacionalización acelerada, no suelen iniciar
su actividad internacional en países con mercados distintos al de origen. Además, consideran
que la falta de conocimientos y recursos no son obstáculos para la internacionalización, lo que
sugiere una mayor confianza en sus habilidades y recursos para abordar nuevos mercados.
En el clúster 2, por otro lado, las empresas no siguen un modelo de internacionalización
acelerada, pero creen que la naturaleza internacional tiene un papel central en sus políticas de
crecimiento, lo que sugiere un enfoque más global en su estrategia empresarial. El clúster 3
está compuesto por empresas que, si bien tienen algunos comportamientos de
internacionalización acelerada, no han iniciado su actividad internacional en los primeros tres
años de creación y tampoco han logrado exportar más del 75% de la producción total. Tampoco
operan en mercados distintos al de origen. Esto puede indicar que estas empresas se están
acercando lentamente a una estrategia de internacionalización acelerada, pero aún no han
alcanzado el éxito deseado. Por último, en el clúster 4 se logra ver que este grupo de empresas
sigue un comportamiento de internacionalización acelerada, sin embargo, no inician su
actividad internacional en países con mercados distintos al de origen, lo que sugiere una cierta
cautela en su estrategia de expansión internacional.

Luego de analizar y caracterizar cada clúster de acuerdo con las variables correspondientes
se procede a hacer un análisis factorial para identificar relaciones complejas entre el gran
número de variables y lograr reducir la dimensionalidad de los datos. Se realizó una prueba de
KMO y Bartlett para determinar la viabilidad del análisis factorial en la investigación. La prueba
de KMO arrojó un valor de 0,507, lo que sugiere una adecuación apenas aceptable para el
análisis factorial. Los factores resultantes del análisis representan las variables originales de
manera más simple y fácil de interpretar. Para el análisis se procedió a hacer la extracción de
dos factores (Score 1 y 2). Seguidamente se observa la matriz de componentes rotados para
mejorar la interpretación de los componentes obtenidos (Ver tabla 7).

101
Del análisis de la tabla de ANOVA se logró identificar que los valores más altos en el nivel de
significancia indican diferencias entre los grupos, lo que nos permitió determinar que los
resultados si son significativos para agruparlos. Posteriormente se realizó el informe de medias
para analizar y comparar los cuatro clusters en función de las características de las variables
relevantes y comprender mejor los patrones y tendencias en los datos, los hallazgos se
presentan en la sección 3.4.2.

Tabla 7.
Matriz de componente rotado internacionalización

Ítems 1 2

Nuestra empresa desde su nacimiento ha tenido un nivel de compromiso de recursos alto 0,869 -0,170
enfocado en la internacionalización.

Nuestra empresa durante sus primeros 3 años o menos logró exportar más del 75% de la 0,837 -0,035
producción total.

Nuestra empresa empezó su actividad internacional en los primeros 3 años de creación. 0,731 -0,238

En nuestra empresa contamos con procesos ágiles y flexibles que nos permiten una rápida 0,715 0,328
reacción ante las oportunidades del mercado.

La experiencia internacional previa de nuestros fundadores ha sido un factor determinante 0,596 0,189
para la internacionalización de nuestra empresa.

En nuestra empresa la falta de conocimiento y recursos no son obstáculo para la 0,477 0,358
internacionalización.

La naturaleza internacional tiene un papel central en las políticas de crecimiento de nuestra 0,474 0,286
empresa.

Nuestra empresa fue aumentando el nivel de compromiso de recursos a medida que nuestro 0,358 0,251
conocimiento de los mercados internacionales creció.

Nuestra empresa inició su actividad internacional en países con mercados distintos al 0,081 -0,677
nuestro.

En nuestra empresa iniciamos con exportaciones ocasionales, luego incluimos 0,190 0,633
intermediarios y finalmente exportamos de manera directa.

Nuestra empresa primero se consolidó en los mercados nacionales antes de considerar la -0,021 0,611
internacionalización.

102
Tabla 7 (Continuación). Matriz de componente rotado internacionalización

Ítems 1 2

Nuestra empresa inició su actividad internacional en los países con mercados más parecidos 0,154 0,587
al nuestro.

En nuestra empresa solo se consideraría abrir una filial de ventas o una de producción en el 0,519 0,584
extranjero después de haber exportado previamente a dicho mercado.

En nuestra empresa la falta de conocimiento y recursos es el principal obstáculo para la -0,222 -0,530
internacionalización

Nuestra empresa primero investiga profundamente los mercados internacionales antes de -0,052 0,519
salir a competir en ellos.

La naturaleza tecnológica o de servicios de nuestra empresa ha favorecido una rápida 0,437 0,480
internacionalización.

En nuestra empresa el conocimiento del mercado y los compromisos afectan a las decisiones 0,337 0,385
sobre comprometer nuevos recursos y la forma en que las actividades se desarrollan.

El análisis de la matriz de componentes rotados es una técnica estadística útil para

descomponer una gran cantidad de datos complejos en un número menor de componentes
principales. Estos componentes pueden proporcionar una explicación clara de la variabilidad
de los datos y ayudar a comprender mejor los factores que influyen en las decisiones de las
empresas. En este sentido, la identificación de las cargas de las variables en cada componente
es esencial para determinar la fuerza de la relación entre las variables y cada componente.
Las cargas pueden indicar la contribución relativa de cada variable al componente
correspondiente y, por lo tanto, proporcionar información útil sobre la importancia de cada
variable en la estrategia de internacionalización. Al examinar las cargas más altas entre ambos,
se pueden identificar las variables más influyentes en cada componente y establecer qué
variables están asociadas con cada factor. En este caso, los resultados indicaron que el factor
o componente 1 estaba compuesto por variables relacionadas con la internacionalización
acelerada, lo que sugiere que las empresas que persiguen una estrategia de expansión rápida
en los mercados internacionales pueden estar influenciadas por estas variables. Por otro lado,
el factor o componente 2 estaba conformado por variables relacionadas con la
internacionalización por etapas Uppsala, lo que sugiere que las empresas que siguen esta
estrategia pueden verse influidas por estas variables.

103
Figura 40.
Agrupaciones de las startups de acuerdo con su tipo de internacionalización

Tras el análisis de la matriz de componentes y la generación del gráfico de dispersión, se

puede obtener una visión clara y detallada sobre cómo las empresas están llevando a cabo su
proceso de internacionalización, y cómo este proceso se ajusta a los modelos teóricos
existentes (Ver figura 40). Sin embargo, es importante destacar que los datos analizados
muestran una gran dispersión, lo que sugiere que no hay un patrón de comportamiento fijo que
todas las empresas sigan en su proceso de internacionalización. En este sentido, el análisis
ha permitido identificar cuatro clusters diferentes. El clúster 1 agrupa a aquellas empresas que
siguen un modelo de internacionalización acelerada. El clúster 2, está compuesto por
empresas que siguen un modelo de internacionalización por etapas, basado en la teoría de
Uppsala. El clúster 3, presenta datos muy dispersos, aunque se puede observar que algunas
empresas tienen un comportamiento mixto, empleando tanto el modelo de internacionalización
por etapas como el modelo de internacionalización acelerada. Por último, el clúster 4 está
compuesto por empresas que han incorporado ambas teorías en su proceso de
internacionalización, lo que sugiere que su comportamiento no sigue un patrón lineal. En
definitiva, el análisis de clúster ha permitido obtener una visión clara y completa sobre cómo
las empresas están llevando a cabo su proceso de internacionalización. Aunque los datos
muestran una gran dispersión, se han identificado patrones claros en la forma en que las
empresas se están internacionalizando, lo que puede resultar de gran utilidad para identificar
Digital Born Globals.

104
Tabla 8 8.
Clasificación de empresas de acuerdo con el clúster – Internacionalización

Empresas Cluster Empresas Cluster

Veevart 1 FSB Technology 3

Truora 1 NOVAIP SAS 3

FRYOS STUDIOS 1 ControlT 3

AYCI S.A.S. 1 Cellvoz Cloud Services 3

Newrona Sas 1 Xertify 3

Bernier Group SAS 1 SINDYK 3

Banco Itaú 1 Integra IT 3

On Vacation 1 CYMETRIA 3

Coco Digital 1 Efecto Studios 3

Arkangel AI 1 Tec Salud 4

Peewah 2 Innhealth Bic. 4

COLBITS SAS 2 DEEPSEA 4

Welii Colombia SAS 2 Wiqonn Tech 4

El Vaquero S.A.S 2 Analytic Board 4

B-SECURE 2 iData Global Analytics 4

3.4.3 Digital Born Globals en Colombia

En este estudio se ha prestado especial atención a la identificación de las empresas Digital

Born Globals. Para ello, se ha llevado a cabo un proceso exhaustivo de selección de empresas
con un alto grado de digitalización, las cuales fueron identificadas en el capítulo 2. Asimismo,
se ha considerado la información recopilada en el presente capítulo, en el que se han analizado
las empresas que siguen un modelo de internacionalización acelerada. De esta manera, se
han combinado ambas fuentes de información para identificar aquellas empresas que cumplen
con los requisitos necesarios para ser consideradas Digital Born Globals. Tras llevar a cabo
este análisis, se ha elaborado la Tabla 9, que recoge las empresas que han sido identificadas
como Digital Born Globals a partir de los hallazgos mencionados anteriormente. En esta tabla
se incluyen empresas que han sido capaces de aprovechar las oportunidades que ofrece la
digitalización para expandirse internacionalmente de manera acelerada. Estas empresas se
han destacado por su capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y por
su enfoque en la innovación. Es importante destacar que el proceso de identificación de las
empresas Digital Born Globals es crucial para comprender cómo estas organizaciones han

105
logrado tener éxito en un entorno cada vez más globalizado y digitalizado. Al identificar estas
empresas, es posible analizar las estrategias y prácticas que han utilizado para expandirse a
nivel internacional y para aprovechar las ventajas que ofrece la digitalización.

Las Digital Born Globals tienen una ventaja competitiva significativa ya que pueden llegar a
clientes en todo el mundo de manera rápida y eficiente gracias a la digitalización. La
identificación de las Digital Born Globals es un aspecto clave en el contexto de la
internacionalización de las empresas, ya que estas compañías se caracterizan por tener una
fuerte presencia en el mercado global desde su creación, gracias al uso intensivo de las
tecnologías digitales. Además, estas empresas tienen un gran potencial de crecimiento y una
capacidad única para aprovechar las oportunidades que ofrece la globalización y la
digitalización. En definitiva, la identificación de las empresas Digital Born Globals es un proceso
esencial para entender cómo las empresas están llevando a cabo su proceso de
internacionalización y cómo están aprovechando las oportunidades que ofrece la digitalización.
La tabla elaborada a partir de los hallazgos previos es un descubrimiento valioso para aquellos
interesados en el análisis y la comprensión de la internacionalización de las empresas
denominadas en la literatura como DBG.

Tabla 9.
Empresas con un alto grado de digitalización y modelo de internacionalización acelerada-
DBG.

Empresas DBG Cluster internacionalización Cluster digitalización

Truora 1 2

Newrona Sas 1 2

Bernier Group SAS 1 2

3.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

Para llevar a cabo la presente investigación seguimos las directrices de investigación

propuestas por Monaghan et al. (2020), Johanson y Vahlne (2009), y Gabrielson et al. (2021),
Welch y Luostarinen (1988), Oviatt y MacDougall (1994). En este segundo capítulo se han
identificado dos modelos de internacionalización de empresas: el modelo de Uppsala y el
modelo acelerado. Se ha observado que, aunque las startups encuestadas siguen una
estrategia gradual y cuidadosa, en línea con lo propuesto por el modelo de Uppsala, éstas no
siguen una secuencia lineal. Además, poseen características propias del modelo de
internacionalización acelerada, lo que sugiere que exhiben patrones de comportamiento mixto
entre ambas teorías. Por consiguiente, es fundamental contar con un conocimiento profundo
de los mercados internacionales para lograr el éxito en la internacionalización. Se sugiere que
las empresas consideren estas claves para mejorar sus estrategias de internacionalización y
aprovechar las oportunidades del mercado global.

106
Además, se ha identificado que los procesos de internacionalización de las empresas se
pueden clasificar en tres etapas principales: exploración, consolidación y expansión. En el
contexto de las startups, se destaca que una parte significativa de las empresas encuestadas
considera tener un posicionamiento de marca a nivel internacional, lo que puede ser una
ventaja competitiva en su proceso de internacionalización. Sin embargo, una minoría de las
empresas no cuentan con recursos y herramientas para la inteligencia de mercados
internacionales, lo que puede limitar su capacidad para identificar oportunidades en el mercado
global. Por ende, es importante que las startups consideren la necesidad de contar con estos
recursos para tomar decisiones informadas y estratégicas para su expansión en el mercado
internacional. Así mismo, se ha destacado la importancia del tipo de producto que una empresa
exporta al mercado global, el cual está estrechamente relacionado con su actividad
internacional. Por lo tanto, se sugiere que la empresa realice una investigación y análisis previo
del mercado internacional antes de lanzar sus productos. Además, es fundamental que la
empresa tenga una visión global y considere los mercados internacionales como una
oportunidad para expandir su negocio y mejorar su estrategia de internacionalización.

3.5.1 Recomendaciones y limitaciones

Realizar una investigación exhaustiva de los mercados internacionales antes de iniciar el

proceso de internacionalización ya que la investigación de los mercados internacionales es
una parte esencial del proceso de internacionalización. La investigación debe incluir un análisis
de los competidores, la demanda del mercado, las oportunidades y amenazas del mercado,
los requisitos regulatorios y legales, y la infraestructura de transporte y logística. Esto ayudará
a las empresas a comprender los desafíos y oportunidades de cada mercado, y a adaptar su
estrategia en consecuencia. Por otra parte, contar con una estrategia clara y bien definida para
la internacionalización es fundamental para lograr una entrada exitosa al mercado
internacional. Esto incluye establecer objetivos específicos, crear un plan de acción concreto
y considerar los diferentes modelos de internacionalización, como la exportación, la inversión
directa, la franquicia o la alianza estratégica.

Es crucial que las empresas consideren los diferentes modos de entrada a los mercados
internacionales y elijan aquel que mejor se adapte a sus necesidades. Hay diversos modos de
entrada disponibles, cada uno con sus propios costos, beneficios y riesgos asociados. Por
ejemplo, la exportación es el modelo más común y el menos costoso, pero ofrece el menor
grado de control sobre el producto final. En contraste, la inversión directa proporciona un mayor
control sobre el producto final, pero también representa el modelo más costoso y arriesgado.
Por tanto, es esencial que las empresas realicen una evaluación cuidadosa de los diferentes
modos de entrada y seleccionen aquel que mejor se ajuste a sus objetivos y recursos. Además,
las startups enfrentan limitaciones de recursos y presupuesto, lo que dificulta la investigación
y el análisis de los mercados internacionales. Por consiguiente, es crucial que dispongan de
herramientas y recursos de inteligencia de mercados internacionales, tales como bases de
datos y análisis de la competencia, que les permitan minimizar el riesgo. De esta manera, las
startups pueden tomar decisiones más informadas y precisas sobre la entrada en los mercados
internacionales, maximizando así sus oportunidades de éxito

107
Por último, es fundamental tener una visión global para lograr el éxito en el mercado
internacional. Esto implica comprender en profundidad las diferencias culturales y económicas
de cada mercado y estar dispuesto a adaptarse a ellas. Solo así las empresas pueden
desarrollar estrategias eficaces para abordar los desafíos únicos de cada mercado y
aprovechar las oportunidades que ofrecen. Por consiguiente, contar con una mentalidad global
y una actitud abierta y flexible son atributos clave para las empresas que buscan triunfar en el
mercado internacional.

Respecto a las limitaciones, a lo largo de la investigación desde el análisis de la

internacionalización evidenciamos que uno de los principales limitantes fue él hecho de que no
se logró acceder a una amplia muestra de la población objeto de estudio, limitando un poco
los posibles alcances y mayor amplitud y precisión en la caracterización del tipo de
internacionalización de las startups colombianas, de igual forma se evidencia un vacío en
cuanto a la clasificación de las mismas ya que tienen tendencias y comportamientos mixtos
entre ambas teorías abordadas a lo largo de este estudio (Uppsala y acelerada).
Adicionalmente, puede ser importante para futuras investigaciones analizar dónde convergen
los aspectos digitales de las startups colombianas y sus métodos de internacionalización para
definir otras variables de análisis en el contexto de este estudio.

Por otra parte, la falta de recursos financieros puede limitar la capacidad de una empresa para
llevar a cabo un proceso de internacionalización ya que llevar a cabo este proceso puede ser
costoso, especialmente si se elige un modelo de entrada al mercado más costoso, como la
inversión directa. Las empresas que tienen recursos financieros limitados pueden tener
dificultades para financiar la entrada al mercado internacional, así mismo él difícil acceso a los
mercados internacionales puede representar un obstáculo en la investigación y el análisis
previo ya que los mercados internacionales son complejos y tienen sus propios requisitos
regulatorios y legales, infraestructuras de transporte y logística, y diferencias culturales. La
investigación y el análisis previo pueden ser más desafiantes y costosos que en el mercado
local. Por último, es pertinente recalcar él hecho de que la competencia en los mercados
internacionales puede ser mayor y más intensa que en el mercado local, ya que las empresas
que entran en los mercados internacionales a menudo se enfrentan a competidores más
experimentados y sofisticados tecnológicamente.

108
 4. CONCLUSIONES DEL TRABAJO DE GRADO

4.1 INTRODUCCIÓN

Esta tesis de grado presenta una serie de desarrollos empíricos que complementan la
perspectiva de internacionalización propuesta por autores como Johanson y Vahlne (1977) y
Oviatt y McDougall (2005). A través de tres capítulos, se caracterizó el nivel de digitalización e
internacionalización de las startups colombianas con el fin de identificar Digital Born Globals
en Colombia. Los procesos de internacionalización han sido objeto de estudio desde hace
décadas y siguen siendo relevantes en la actualidad, ya que es necesario incorporar nuevas
variables para que las empresas puedan desarrollar ventajas competitivas. Por lo tanto, el
objetivo principal de esta tesis fue proporcionar medidas objetivas para identificar el nivel de
digitalización y el tipo de internacionalización de las empresas a través de la caracterización
de las startups colombianas respecto a sus desarrollos en términos de digitalización e
internacionalización con el propósito de aportar en la identificación de Digital Born Globals
colombianas.

Cada capítulo se centró en proporcionar resultados que, aunque representan productos finales,
son intermedios y necesarios para fortalecer la validez empírica de las teorías de
internacionalización Uppsala y acelerada, así como las teorías de digitalización. Se realizó un
estudio cuantitativo, siendo el último un análisis de clúster que permitió profundizar en los
interrogantes planteados en esta investigación. Los métodos y la metodología empleados
garantizan la validez de los resultados y ayudan a comprender la propuesta teórica
desarrollada en estudios previos. Básicamente, los resultados confirman la relación entre la
digitalización y los procesos de internacionalización que las empresas interesadas en la
internacionalización desarrollan. Esto podría convertirse en una nueva fuente de ventajas
competitivas específicas para la startups, derivadas de la localización en un país específico y
de las ventajas que ofrece. Este trabajo presenta las principales contribuciones e implicaciones
en términos de investigación y limitaciones, así como las futuras investigaciones que se
pueden realizar para seguir profundizando en el tema.

Durante el análisis de clúster tanto para la digitalización como la internacionalización de

startups en Colombia, se identificó un grupo de empresas digitales conocidas como "Digital
Born Globals". Estas empresas han utilizado la tecnología digital desde su fundación para
expandir su alcance a nivel mundial y tienen la capacidad de conectarse instantáneamente con
clientes y proveedores en cualquier parte del mundo gracias a su presencia global en la red.
Aunque se observó una gran dispersión de datos en el clúster de internacionalización, se
encontraron algunas empresas que no seguían una teoría específica de internacionalización
acelerada, pero sí presentaban una importante presencia digital (alto grado) en sus estrategias
de negocio. Esta presencia digital les ha permitido posicionarse efectivamente en el mercado
global y destacarse en su industria. En conclusión, las empresas Digital Born Globals están
liderando el camino en el mercado global actual gracias a su enfoque innovador en el uso de
tecnología digital para internacionalizar sus negocios.

109
Aunque las empresas digitales tienen una presencia global inmediata gracias a la tecnología,
no todas han logrado tener éxito en el mercado internacional. Tal como se evidencio en el
capítulo 2 algunas de ellas tienen un alto grado de digitalización, pero aún no han logrado
expandirse a nivel internacional. Para tener éxito en los negocios internacionales, es
importante tener en cuenta una serie de factores, como la cultura, las normas del país destino,
la competencia local, las regulaciones y leyes específicas. Además, estos elementos pueden
ser muy diferentes en diversos países y regiones, lo que hace que sea crucial para las
empresas tener una comprensión profunda de las particularidades del mercado local. Sin
embargo, las empresas digitales tienen una ventaja competitiva significativa en este sentido,
ya que tienen la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado y de
aprovechar las oportunidades en tiempo real gracias a su capacidad para obtener información
y datos de clientes y proveedores en todo el mundo a través de la red. Esto les permite ajustar
rápidamente su oferta y su estrategia en función de las necesidades del mercado local.
Además, muchas empresas digitales tienen una mentalidad de "pensamiento global" lo que va
fuertemente relacionado con la cultura digital, lo que les permite comprender y apreciar las
diferencias culturales y adaptarse a ellas de manera efectiva.

Aunque la falta de homogeneidad en las estrategias de internacionalización de las empresas

digitales en línea puede ser una desventaja en algunos aspectos, también puede ser una
ventaja. La flexibilidad y adaptabilidad de estas empresas les permiten aprovechar
oportunidades en diferentes mercados y responder rápidamente a los cambios en las
condiciones del mercado. Además, esta falta de homogeneidad también puede reflejar la
diversidad y la creatividad de las empresas digitales, lo que les permite crear modelos de
negocio únicos y diferenciarse de la competencia. En conclusión, aunque las empresas
digitales tienen una ventaja significativa en el mercado global gracias a su capacidad para
aprovechar la tecnología digital, no todas tienen éxito en el mercado internacional. Es crucial
que las empresas tengan en cuenta las particularidades del mercado y se adapten rápidamente
a los cambios en las condiciones del mismo para tener éxito. La falta de homogeneidad en las
estrategias de internacionalización de las empresas digitales puede ser tanto una desventaja
como una ventaja, dependiendo de cómo se aborden.

Además de las conclusiones previas, este estudio amplía aún más el campo de investigación
limitado sobre las empresas nacidas digitalmente (Digital Born Globals). Específicamente, la
tesis aporta a la escasa literatura sobre los avances en la digitalización e internacionalización
de las empresas digitales, lo que proporciona una visión más completa de las DBG. Además,
nuestros hallazgos agregan comprensión de los conceptos que anteriormente han sido poco
estudiados, como el tipo de internacionalización, las expansiones geográficas y el grado de
digitalización de las empresas digitales en diferentes sectores. Por último, el estudio contribuye
a la investigación sobre el proceso de internacionalización y el grado de digitalización de las
startups en Colombia, lo que a su vez enriquece el conocimiento sobre la globalización
empresarial.

110
4.2 CONTRIBUCIONES E IMPLICACIONES

La investigación realizada ofrece varias contribuciones e implicaciones importantes

relacionadas con la perspectiva de internacionalización y digitalización en las empresas. En
primer lugar, se identificaron las características de las startups con el fin de identificar Digital
Born Globals en Colombia, proporcionando un conjunto de medidas objetivas para identificar
el grado de digitalización y el tipo de internacionalización por el cual las compañías realizan
sus procesos. Esto puede ser útil tanto para empresarios como para investigadores
interesados en entender mejor las empresas digitales que buscan expandirse a nivel
internacional. Además, la investigación contribuye a la validación empírica de las teorías de
internacionalización Uppsala y acelerada y las teorías de digitalización. Los resultados
obtenidos sugieren que existe una relación positiva entre la digitalización y el proceso de
internacionalización, lo cual es importante para entender cómo las empresas pueden
desarrollar ventajas competitivas específicas.

También se sugiere que la digitalización puede constituir una nueva fuente de ventajas
competitivas específicas para la firma derivadas de la localización en un país específico y de
las ventajas que éste ofrece. Esto puede ser importante para los empresarios que buscan
expandir su negocio a nivel internacional y desarrollar nuevas estrategias competitivas. En
términos de contribución al conocimiento, la investigación proporciona información valiosa
sobre el desarrollo de las startups colombianas en términos de digitalización e
internacionalización, lo que puede ayudar a los empresarios y los investigadores a entender
mejor el ecosistema empresarial en Colombia y a identificar oportunidades de mejora. Por
último, la metodología rigurosa y los métodos analíticos adecuados empleados en la
investigación garantizan la validez de los resultados, lo que puede ser útil para otros
investigadores interesados en estudiar temas similares y para fomentar la investigación
rigurosa y de calidad en el campo de la internacionalización y la digitalización empresarial.

4.3 LIMITACIONES

La presente investigación presenta ciertas limitaciones que deben ser consideradas al

momento de interpretar los resultados obtenidos. Una de estas limitaciones se encuentra en el
tamaño de la muestra utilizada. Aunque se llevaron a cabo dos estudios cuantitativos, la
cantidad de participantes fue relativamente pequeña. Como menciona Hair et al. (2014), el
tamaño de la muestra es un aspecto importante a considerar en la investigación cuantitativa,
ya que puede afectar la validez y confiabilidad de los resultados. Por lo tanto, se debe tener
precaución al generalizar los hallazgos de esta investigación a otras poblaciones.

Otra limitación de esta investigación se refiere a la selección de variables. Aunque se utilizaron

variables relevantes para el estudio, es posible que algunas variables importantes no hayan
sido consideradas. Como lo señalan Sekaran y Bougie (2016), la selección de variables es un
aspecto crítico de la investigación y debe ser cuidadosamente planificada para asegurar la
validez interna y externa de los resultados. Por lo tanto, es posible que la inclusión de otras
variables hubiera proporcionado un mayor entendimiento de los factores que influyen en los
resultados obtenidos en esta investigación.

111
Por último, se debe considerar la limitación geográfica de esta investigación. El estudio se
enfocó exclusivamente en el contexto colombiano, por lo que los resultados obtenidos pueden
no ser aplicables a otros contextos geográficos. Como mencionan Bryman y Bell (2015), la
generalización de los resultados de una investigación se encuentra limitada por el contexto en
el cual se lleva a cabo. Por lo tanto, se debe tener precaución al extrapolar los resultados de
esta investigación a otros contextos.

4.4 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

El presente trabajo de grado ha identificado diversas oportunidades de investigación para

futuros estudios en este campo. A continuación, se presentan algunas direcciones que pueden
ser útiles para profundizar en el conocimiento de la relación entre la digitalización y el proceso
de internacionalización.

En primer lugar, se sugiere ampliar la muestra de participantes en futuras investigaciones.

Como lo señala Hair et al. (2014), la ampliación de la muestra es una estrategia comúnmente
utilizada en la investigación cuantitativa para mejorar la validez y generalización de los
resultados. Por lo tanto, se sugiere llevar a cabo estudios con muestras más grandes para
aumentar la robustez de los resultados obtenidos.

En segundo lugar, se propone la inclusión de variables adicionales en futuras investigaciones.

Como lo mencionan Sekaran y Bougie (2016), la selección de variables es un aspecto
importante de la investigación y debe ser cuidadosamente planificada para asegurar la validez
interna y externa de los resultados. Por lo tanto, es importante considerar variables adicionales
que podrían influir en la relación entre la digitalización y el proceso de internacionalización para
tener una comprensión más completa de los factores que influyen en esta relación.

En tercer lugar, se sugiere llevar a cabo estudios comparativos en diferentes contextos

geográficos para entender mejor cómo se relacionan la digitalización y el proceso de
internacionalización en diferentes entornos. Como mencionan Bryman y Bell (2015), la
comparación de resultados en diferentes contextos puede proporcionar información valiosa
sobre la generalización de los hallazgos de una investigación.

En cuarto lugar, es pertinente para una futura investigación crear índices que permitan medir
el grado de digitalización de las empresas. Los índices pueden ayudar a los investigadores a
evaluar y comparar el nivel de adopción de tecnología y digitalización entre empresas de
diferentes tamaños y sectores. Algunos de los indicadores que se pueden utilizar para medir
el grado de digitalización de una empresa incluyen la presencia en línea la cual corresponde
al número de plataformas digitales en las que la empresa está presente, como su sitio web,
redes sociales y otras plataformas de comercio electrónico, la inversión en tecnología la cual
se refiere a la cantidad de inversión que la empresa ha realizado en tecnología y sistemas
digitales, como software empresarial, automatización de procesos, análisis de datos y
seguridad cibernética, él nivel de automatización referente a la cantidad de procesos de la
empresa que están automatizados, como la gestión de inventarios, la facturación y la

112
contabilidad, adopción de tecnología esta hace referencia a la tasa de adopción de tecnología
entre los empleados de la empresa, como el uso de herramientas de colaboración en línea y
aplicaciones móviles. Al desarrollar un índice de digitalización, es importante definir claramente
los indicadores utilizados y las fuentes de datos. Además, es necesario considerar la relevancia
de los indicadores para la industria y el tamaño de la empresa.

Por último, se propone llevar a cabo estudios longitudinales para entender cómo cambian las
relaciones entre la digitalización y el proceso de internacionalización a lo largo del tiempo.
Como señala Hair et al. (2014), los estudios longitudinales son útiles para entender cómo
cambian las relaciones entre variables a lo largo del tiempo y para identificar patrones que no
son evidentes en estudios transversales. En resumen, se espera que estas sugerencias sirvan
como una guía útil para futuros investigadores que buscan avanzar en el conocimiento de la
relación entre la digitalización y el proceso de internacionalización.

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