HISTORIA Y

EVOLUCIÓN
DE LOS
RECURSOS
HUMANOS
 HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Las empresas tienen la necesidad de organizar y optimizar el trabajo con el fin de conseguir la
máxima productividad. Esta necesidade se acrecentó a raíz de la revolución industrial y en
especial a finales del siglo XIX.

A lo largo de la Historia se han desarrollado diferentes teorías para la organización y gestión de los

recursos humanos de acuerdo al contexto económico y social de cada época

A. A ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO Taylor / H. Ford

B. TEORÍA DE LAS RELACIÓNS HUMANAS |Elton Mayo|

C. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN | Henry Fayol|

D. TEORIA X – Y |Douglas Mc Gregor|

E. JUST IN TIME JIT | Kiichiro Toyoda|

F. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL TQM

G. TEORÍA DEL TRABAJO COOPERATIVO (Z) DE OUCHI

La organización científica del trabajo (TAYLOR / H. FORD)

CARACTERÍSTICAS DO TAYLORISMO

La Organización del trabajo se basa en:

-La división del trabajo y la especialización.
- El control de los tiempos y movimientos.
- El trabajo en cadena.

La realización de las tareas se diseña por un equipo de especialistas (oficina técnica) que son los
responsables de pensar. El personal obrero son los ejecutores de las tareas mecánicas, desechando
cualquier atisbo de creatividad.

La organización de las tareas de la empresa mediante una estructura descendente de la autoridad,

comunicación y toma de decisiones.

El sistema de salarios se establece con primas basadas en la productividad.

La organización científica del trabajo (TAYLOR / H. FORD)

Ideas del pensamiento de FORD

F Padre de las cadenas de produción modernas utilizadas para la produción en masa.

Este sistema lleva aparejado la utilización de maquinaria especializada y un intenso

O compromiso de redución de costes, que le llevó al desarrollo de una gran cantidad de
inventos técnicos

R Fue el primer fabricante de coches en construir todas las piezas de sus vehículos, al
contrario de los demás fabricantes, que subcontrataban parte del proceso de fabricación.

D Introdujo un innovador sistema de franquicias distribuídas por todo el país, así nació la
figura do concesionario. Este modelo de distribución sigue vigente 100 años después .

Estableció la jornada de 8 horas por primera vez en la historia, así como un salario mínimo
con incentivos por produción y participación en los beneficios empresariales. El resultado,
empleados bien remunerados sin jornadas agotadoras.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
(ELTONHawthorne supuso
El experimento MAYO) una llamada de atención acerca de la importancia del reconocimiento y las relaciones
humanas en una época en la que la teoría clásica (rígida, autoritaria y deshumanizada) reinaba en el mundo empresarial.
En el año 1927, el profesor de Harvard Elton Mayo se propuso estudiar, junto a un grupo de colaboradores, la relación existente
entre las características ambientales y la productividad de los trabajadores.

El hecho de ser seleccionados

EXPERIMENTO:
Fase 2. Estudio la influenciay de
de HAWTHORNE de variaciones
recibir una atención especial, hacía
en las condiciones que tanto
laborales comolos grupos
aumentos
experimentales
Año como1925
de realización:
salariales, losdedeperiodos
introducción control de
adquirieran
descanso una especie de
o reducción deorgullo de grupo.
la jornada laboral.Dicho orgullo
les motivaba
Lugar: Westera Electric
RESULTADO mejorar su desempeño
Company
2. Se observaban (un aspecto
aumentos que se vio fortalecido
en el desempeño; gracias a lano crece ni
pero la productividad
supervisión
Objetivo: ejercida
disminuyeRelación
de manera por
entre los investigadores,
satisfacción
uniforme. quienes
entre lostenían
y produción
La relación en cuenta
diversos la opinión
incentivos de los
y las variaciones en
empleados).
Fase 1. Estudio de
la productividad nolaesinfluencia
clara. Losderesultados
la iluminación en la ambiguos.
resultaban actividad laboral sobre un grupo
experimental y sobre un grupo de control, con iluminación estable.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Se descubrió,CONCLUSIONES
RESULTADO
PRIMERAS pues, queellos
1. Con empleados
paso estaban
del tiempo inclinados aque,
pudo constatarse poner más empeño
al mejorar en su trabajo
las condiciones
cuando
lumínicascreían
en elque
los incentivos la dirección
lugar seseinteresaba
de trabajo,
económicos no eran porincrementos
alcanzaban su bienestar
la causa fundamental queenexplicaba
la productividad de los en la
los incrementos
empleados. Lolaboral.
productividad curiosoMás
es que, cuando
bien, estos la iluminación
incrementos seempeoraba,
relacionabanlacon
productividad aumentaba
una compleja cadena
también.
de actitudes.
Por otra parte, la producción también mejoraba en los grupos de control, a pesar de que sus
integrantes no experimentaban cambios en las condiciones de iluminación. En resumidas
cuentas, los resultados eran ambiguos. Algo más allá de la iluminación estaba afectando en el
desempeño de los empleados.
TEORÍA DAS RELACIÓNS HUMANAS
(ELTON MAYO)
Las personas trabajadoras no solo responden ante estimulos
económicos sino que las relaciones humanas son muy
necesarias para el desarrollo de la actividad profesional.

La atención y consideración de las empresas con su equipo hace que se

sientan emocionalmente satisfechos, mejora el ambiente de trabajo,
incrementa la productividad y reduce la fatiga.

En las empresas existe una organización informal que surge

de forma espontánea por las relacións interpersonales,
afinidad, empatía, inquietudes
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
DE HENRI FAYOL
Fayol dispone que los empleados deben ser tratados con amabilidad y equidad. Los trabajadores deben
estar en el lugar correcto dentro de la organización para poder ofrecer el máximo rendimiento y
productividad. Cualquier superior debe tratar a sus subordinados de manera justa e imparcial.

PRINCIPIOS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Además estableció una serie de principios que cualquier empresa debería utilizar en la organización y
dirección de su capital humano y en la gestión empresarial

AJO TRABAJO CEN

R A B TR ALIZ
DE T EN EQUIPO ACIÓ
V IS IÓN N
DI
UNIDAD Y JERARQUIA DE MANDO
ESTABILIDAD
D
O RIDA LABORAL
AUT INA
I PL IÓN
DISC UNER
AC
INTER
ÉS AR EM
I CI ATIVA
GENE
RAL JUST IN
 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
DE HENRI FAYOL
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Toda organización debe de cumplir con una serie de funciones
básicas, que son las siguientes:

Funciones técnicas. Son las funciones empresariales y primordiales de la empresa, ligadas a la producción de
bienes y servicios, como las funciones productivas.
Funciones comerciales. Se enfocan en las actividades de compra, venta e intercambio. Tratan de la importancia
de la producción eficiente y de que los bienes puedan llegar bien y ser consumidos.
Funciones financieras. Implican la búsqueda y la gestión del capital, donde el administrador juega un papel
fundamental, ya que controla toda la economía de la empresa, evitando actos imprudentes de uso de capital.
Funciones de seguridad. Hacen referencia al bienestar de la organización y de los trabajadores, teniendo en
cuenta la seguridad tanto industrial como personal, de higiene, entre otros.
Funciones contables. Esta serie de funciones se enfocan en todo lo relacionado a los costos, inventarios, y
estadísticas empresariales. Trata de llevar un buen control de los recursos y de informar constantemente de cada
estado financiero y de las operaciones que se van realizando.
Funciones administrativas. Son las encargadas de la regulación, integración y control de las cinco funciones
anteriores. Estas deben ser coordinadas de forma eficaz y eficiente para conseguir una buena coordinación y
control general de la organización en su totalidad.
MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL WILLIAMS
DEMING
TQM. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Tiene como objetivo principal lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y
control de todo el sistema, para producir un producto en perfectas condiciones. Para ello es necesario también
implantar un sistema integrado de gestión que perfeccione los diferentes procesos internos y disponer de mano de
obra de alta cualificación.

14 PUNTOS DE DEMING PARA LA CALIDAD TOTAL

1. CONSTANCIA EN EL OBJETIVO DE MEJORA
2. ADOPCIÓN GENERAL DE LA NUEVA FILOSOFÍA
3. ABANDONO DE LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIÓN EN MASA 
4. NO BASAR EL NEGOCIO EN EL PRECIO
5. MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO
6. FORMACIÓN
7. ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS
8. ERRADICAR EL MIEDO A ACTUAR 
9. ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS
10. ELIMINAR LOS ESLOGANES
11. ELIMINAR LAS CUOTAS DE TRABAJO QUE FIJEN METAS U OBJETIVOS
NUMÉRICOS
12. ELIMINAR LAS CAUSAS QUE IMPIDEN AL PERSONAL SENTIRSE ORGULLOSOS DE
SU TRABAJO
13. ESTIMULAR LA CAPACITACIÓN Y LA AUTOMEJORA
14. TRANSFORMACIÓN
 PDCA La única manera de conseguir los
Planificar objetivos es tener claros cuales son y
dar los pasos adecuados para
alcanzarlos

Ajustar
Resuelve los errores y potencia
aquello que ha salido bien E JOR
A Hacer
M

INUA Se trarta de poner en práctica lo

CO NT planeado previamente. No hacer esto

es la mejor manera de fracasar

Verifica y revisa el trabajo para

identificar aciertos y puntos a
Chequear
mejorar o errores a subsanar
En la actualidad, la Calidad Total es un conjunto de las mejores prácticas en el ámbito de
la gestión de organizaciones:

1. MEJORA CONTINUA Y REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

2. ORIENTACIÓN AL CLIENTE
3. LIDERAZGO Y COHERENCIA EN LOS OBJETIVOS
4. GESTIÓN POR PROCESOS. ENFOQUE INTEGRADO
5. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS
6. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA
7. DESARROLLO DE ALIANZAS
8. RESPONSABILIDAD SOCIAL
9. COMUNICACIÓN
 TEORÍA X E Y DE MC GREGOR
Una de las teorías más conocidas relacionada con el comportamiento humano en las organizaciones, se fundamenta
en la concepción que los responsables de equipos tengan sobre las personas serán la que condicionen su estilo de
dirección.

HIPÓTESIS ESTILO DE
LIDERAZGO
TEORIA X TEORIA Y TEORIA X TEORIA Y

A la gente no le gusta
La gente necesita y quiere Fomenta la
trabajar. Si puede lo hace lo Control estricto
trabajar participación.
menos posible

No necesitan control.
El personal debe ser
Sienten motivación y desean
controlado
perfeccionarse
Poca delegación de
Delegación y confianza
funciones

Les gusta asumir

Evitan responsabilidades La motivación es más
responsabilidades. Motivación basada en
intrínseca, se da en el
recompensas extrínsecas
aspecto social, de estima y
además de sanciones
autorrealización, así como
Binomio recompensa -
en el aspecto fisiológico y de
Buscan seguridad. Carecen penalización
Toman decisiones estudiadas seguridad
de ambición
 MODELO JUST IN TIME O TOYOTISMO.
TAIICHI OHNO Trabajo en
Prescinde del almacenaje círculos de
de existencias, Son grupos pequeños calidad
demandando materia formados por 4 ou 6
prima a los provedores a personas, que se
medida que van reúnen periodicamente
Trabajo a recibiendo pedidos. Es para analizar el
imprescindible contar con trabajo y su
través del una importante rede de problemática,
justo a provedores a los que se les generando ideas de
tiempo exige, sobre todo, mejora.
fidelidad.

La plantilla es
polivalente, pudiendo
Aumentan el desempeñar diferentes
rendimiento del puestos de trabajo, de
personal al sentirse Uso de esta forma se puede
parte de la empresa y sustituír en cualquier
métodos de
no una pieza de una momento a un compañero
cadena de montaje. motivación o compañera, Flexibilidad
eliminándose al mismo y tiempos
tiempo la monotonía. compartidos
TEORÍA DEL TRABAJO COOPERATIVO
DE OUCHI
TEORÍA Z de la empresa debe basarse en el sentido de responsabilidad
La administración
comunitaria y se fundamenta en tres valores:
1. Confianza – 2. Trato íntimo – 3. Sutileza en las relaciones.

El trabajo en equipo es esencial, todos los estamentos de la empresa deben tener un compromiso
compartido, que la empresa funcione de forma excelente.

Se basa en las relaciones humanas y es participativa.

Las decisiones son tomadas por consenso entre todos los estamentos de la
empresa. Las opiniones y propuestas del personal laboral valen tanto
coma las del personal directivo.

La empresa no es un mero instrumento para ganar dinero tiene una

responsabilidad social.
ORGANIZACI
ÓN DE LOS
RECURSOS
HUMANOS
LA ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

Para gestionar adecuadamente cualquier organización, es

imprescindible definir su estructura organizativa

 Indica la posición del personal de la empresa

 Determina el status y la descripción de los puestos

 Implica una serie de normas contenidas en los de manuales de ORGANIZACIÓN
organización, organigrama, reglas y procedimientos. FORMAL

El organigrama es la representación gráfica de la estructura de

una empresa o cualquier otra organización, que incluye la
configuración departamental, estructura jerárquica, los órganos
que componen dicha estructura, y los canales de comunicación
entre los órganos y los cargos
ORGANIGRAMA
ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS
En los organigramas se reflejan las siguientes relaciones

DIRECCION

Mandos intermedios

Personas trabajadoras

Relaciones de comunicación

Relaciones de autoridad
ORGANIZACIÓN DE LOS RR.HH. Estructura lineal

CARACTERÍSTICAS
DIRECTOR
ESTRUCTURA PIRAMIDAL. Se basa en los principios de jerarquía y unidad de mando.
Cada unidad tiene un jefe único que controla y dirige las actividades de aquellas personas que
están bajo su supervisión.
Los elementos situados en el mismo nivel jerárquico tienen la misma categoría y dependen del
mismo mando superior.JEFE JEFE
Las órdenes se desplazan de uno a otro escalón del organigrama de forma descendente.
VENTAJAS E INCONVENIENTES

SENCILLEZ EN LA ESTRUCTURA. Delimitación clara y concreta de la autoridad,

SUPERVISIÓN
JEFE DIRECTA. Disciplina
JEFEfácil de mantener JEFE JEFE
CONTROL DE LA DIRECCIÓN GENERAL

Dificultad de adaptación a los cambios. EXCESO DE RIGIDEZ

Los costes aumentan a medida que aumentan los níveles. COSTES LABORALES
OPERARIO OPERARIO OPERARIO OPERARIO
INTROMISIÓN DE LOS MANDOS OPERARIO
SUPERIORES OPERARIO
EN EL OPERARIO
TRABAJOOPERARIO
DE LOS
SUBORDINADOS
 ORGANIZACIÓN DE LOS RR.HH. Estructura funcional

DIRECTOR
CARACTERÍSTICAS
GENERAL
DISEÑO HORIZONTAL. Se basa en los principios de división y especialización del trabajo. La
DEPARTAMENTO
organización de los recursos humanos se divide en DEPARTAMENTOS donde se realizan las mismas
MARKETING
funciones, lo que mejora la coordinación y también los costes de gestión.
La dependencia de la unidad de mando está relacionada con la especialización.
Los elementos no tienen relaciones de jerarquía en el nivel horizontal, no puede equipararse su
categoría y no puede compararse su autoridad.
Las órdenes se desplazan desde la dirección a los distintos departamentos.
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
VENTAJAS E INCONVENIENTES DEPARTAMENTO
PRODUCCIÓN COMERCIAL RECURSOS
FINANCIERO
HUMANOS
PERSONAL ESPECIALIZADO. Mejora en el rendimiento de los trabajadores
ESTRUCTURA SENCILLA. JEFE Comprensión
DE clara de roles y permite la coordinación.
VENTAS JEFE DE JEFE DE
EFICIENTE EN ENTORNOS ESTABLES. En entornos sin cambios fácilCONTABIL de mantener.JEFE DE
COMPRAS
CONTROL DE LA DIRECCIÓN GENERAL TESORERÍA
Resistencia al cambio. POCO INNOVADORA
No se delega en los niveles inferiores. BUROCRACÍA y RIGIDEZ
Directores especializados. DIFICULTA EL DESARROLLO DE DIRECTORES GENERALES
ORGANIZACIÓN DE LOS RR.HH. Estructura divisional
CARACTERÍSTICAS

DISEÑO MIXTO (Modelo lineal + modeloDIRECTOR funcional). Cuando la empresa alcanza un tamaño
GENERAL
considerable la organización se divide en unidades administrativas semiautónomas
Por Productos DIRECTOR
especializadas en una zona geográfica, producto o cliente a cargo de un director de esa unidad o
área de negocio, a quien la dirección generalGENERAL
de la empresa ha delegado su confianza. Esta, por
su parte, se encarga de diseñar las estrategias de la empresa y la supervisión y dirección de toda
la organización
Se basa en los principios de rapidez en la toma de decisiones
PLANIFICACIÓN ASESORÍA y autonomía
JURÍDICApara laFINANZAS
gestión de cada
unidad de negocio.

VENTAJAS E INCONVENIENTES
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
ZONA NORTE
CLIENTE
DELEGACIÓN ZONA
DEAFUNCIONES. SUR
CLIENTE ZONA
B la coordinación
Mejora CLIENTE ESTE C ZONA
OTROS
y la adaptación OESTE
anteCLIENTES
cambios.
ESTIMULA
DIRECTORLA DESCENTRALIZACIÓN.
DIRECTOR Lo que favorece a la formación
DIRECTOR de directivos
DIRECTOR
generales, responsables de su área de negocio concreto
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C PRODUCTO D
EFICAZ EN EL CRECIMIENTO. Apropiada para empresas que trabajan en múltiples
mercados o con diferentes productos.
Permite perpetuar negocios poco rentables o emplear los recursos de una forma inadecuada.
COMERCIAL COMERCIAL DESAPROVECHAMIENTO
COMERCIAL DE LOS RECURSOS
COMERCIAL
PRODUCCIÓN
MARKETING
Por zonas
Entre directivos
Por Clientes
MARKETING
Requiere más personal
geográficas
de la central y las divisiones.
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
con capacidad deMARKETING
CONFLICTOS A NIVEL SUPERIOR
PRODUCCIÓN
MARKETING
dirección general .DEMANDA DE PERSONAL
RR.HH RR.HH RR.HH RR.HHCUALIFICADO
DIFICULTA EL CONTROL DE LA DIRECCIÓN GENERAL
 ORGANIZACIÓN DE LOS RR.HH. Estructura matricial

ÓRGANO DE DIRECCIÓN
CARACTERÍSTICAS

DISEÑO COMPLEJO. Combina dos configuraciones divisionales como puede ser productos y
DIRECCIÓN
mercados o combinaciones entre una configuración divisional y otra funcional. REGIONAL X
organizaciones que DIRECTOR
Característica de las DIRECTOR DIRECTOR
trabajan por Proyectos.
PRODUCTO
Varias cadenas de mando. A PRODUCTO
Cada puesto de trabajo debeBrendir
PRODUCTO
cuentas a dosCjefes o directivos. Por
un lado el director de división (producto) y al director de zona o del área funcional. DIRECCIÓN
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO REGIONAL Y
VENTAJAS
MARKETING E INCONVENIENTES
MARKETING MARKETING

FLEXIBLE Y ADAPTABLE. A nuevos escenarios y situaciones DIRECCIÓN

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO REGIONAL Z
DIRECCIÓN
ESTIMULA LA COOPERACIÓN. Involucra, motiva a los trabajadores y los desarrolla.
FINANCIERA FINANCIERO FINANCIERO FINANCIERO
OPTIMIZA LOS RECURSOS. Permite conocer que unidades son más rentables que otras y tomar
las medidas oportunas.
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DIRECCIÓN
TÉCNICA DE PRODUCCIÓN DE PRODUCCIÓN DE PRODUCCIÓN
Entre los diferentes directivos. LUCHAS DE PODER
Requiere de personal que esté dispuesto a asumir responsabilidades y que tenga
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
voluntad.DEMANDADEPARTAMENTO
DE PERSONAL CUALIFICADO
DIRECCIÓN
DE PERSONAL DE PERSONAL DE PERSONAL
Cada empleado tiene diferentes jefes. RIESGOS DE TENSIONES
DE RR.HH.
RESPONSABILIDAD DIRECTA: Responsabilidad por los resultados, subordinación y jerarquía.
RESPONSABILIDAD FUNCIONAL: Responsabilidad en la materia, coordinación y control
Nuevas formas de Organización. PIRÁMIDE INVERTIDA

La clientela
ocupa la cima
del organigrama Los pilares
fundamentales de esta
organización lo
constituyen la
atención al cliente y
la incentivación del
personal del área de
ventas

Por debajo del personal

en contacto con la
clientela se sitúan la
dirección de los
departamentos y en en el
fondo de esta pirámide
invertida se encuentra la
dirección general
Nuevas formas de Organización. ORGANIZACIÓN EN RED O
VIRTUAL

EQUIPO DIRECTIVO
OUTSOURCING
La organización de la
La estructura en red se empresa la constituye
fundamenta en la solamente un pequeño grupo
contratación de ejecutivo encargado de
empresas contratar y supervisar la
independientes de mayoría o la totalidad de las
todas las actividades actividades, tanto
del proceso productivas como
comerciales, así como I+D+I

ALIANZA EN RED ORGANIZACIÓN

HORIZONTAL
Las empresas de la
organización de la red
La red tiene una
están conectadas unas con
jerarquía nula o muy
otras mediante moderna
plana centrada en la
tecnología de información
funcionalidad a lo largo
y comunicación.
de la cadena de valor.
Nuevas formas de Organización. En Trebol
OUTSURCING
Las subcontratas prestan
servicios a la
organización principal, que
consigue con esto, un trabajo
de calidad a un menor coste,
empleando a especialistas en
tareas que no son la
actividad básica de la
organización.
NUCLEO DE LA
ORGANIZACIÓN
realizan las tareas de mayor
valor añadido de la
organización, tienen niveles
de compromiso y
cualificación bastante altos,
formando parte de él, altos
directivos y profesionales
altamente cualificados.
TRABAJO
FLEXIBLE
Plantilla a tiempo
parcial o con
contratos temporales
en función de las
necesidades de la
producción
CLIENTELA
En algunas empresas
hay que añadir una
cuarta hoja que es la
que hacen los clientes
en actividades de
autoservicio
La Organización informal de las empresas
Organización formal
• La establece la Dirección
• Las relaciones las define la relación
jerárquica
• Las actividades las marca la dirección
• Persigue objetivos empresariales
• La comunicación se desarrolla por
cauces jerárquicos
• Los grupos de trabajo se forman por
departamentos
• La autoridad la ejercen los directivos
Organización Informal
• Surgen espontáneamente
• Las relaciones se establecen por amistad,
afinidad, enemistad, etc.
• Las actividades se realizan
voluntariamente
• No tiene porque perseguir los fines de la
empresa
• Las comunicación surge por relaciones
espontáneas, rumores, contactos, etc.
• Los grupos se forman espontáneamente
• Las personas con dotes de liderazgo
pueden ser considerados una autoridad.
 Modelos de Gestión de los recursos humanos. Evolución s 90-
Finale ios
ip
Princ
X XI

80
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Déc

DIRECCIÓN
ño
s ESTRATÉGICA
a

Ha sta
los
DIRECCIÓN DE RECURSOS
60 DE RECURSOS HUMANOS
HUMANOS La función de Recursos
Humanos pasa a
Se reconoce el papel clave considerarse estratégica y
DIRECCIÓN DE de la dirección de los a tener presencia en los
recursos humanos en la
RELACIONES consecución de los
órganos directivos de la
organización y a colaborar
LABORALES
sX –

objetivos empresariales.
io IX
X

en la definición de los
cip X
in s

Se destaca la importancia
pr nale

Se comienza a tener en objetivos y planes de la

Fi

cuenta cuestiones de orden del capital humano en el empresa

social y psicológico. desarrollo de la Los recursos humanos se
DIRECCION DE Aspectos como la
competitividad consideran un recurso
ADMINISTRACIÓ motivación y la El personal es un recurso competitivo muy
conciliación mejoran el cuyas capacidades se han importante.
N DE PERSONAL rendimiento de potenciar
Orientación al control, los El personal es un recurso
estímulos retributivos y la que se puede mejorar
disciplina.
Menos importancia que otros
departamentos
El personal se considera un
coste a minimizar
 Los recursos humanos como ventaja competitiva
CONSECUENCIAS
Incremento de la cuota de
mercado
Crecimiento de la empresa
Empleo estable y creación de
empleo
Mejora la calidad de vida de la
plantilla
Clientes más satisfechos
Fidelidad de la clientela
DIRECCIÓN DE LA
EMPRESA
Considera al personal humano
su principal activo
MOTIVACIÓN DEL
PERSONAL
Mejora la productividad de la
empresa
Reducción de los errores
Mejor atención al cliente
Mejora el funcionamiento de
los equipos de trabajo
APLICACIÓN DE
POLÍTICAS DEL
DESARROLLO DEL
CAPITAL HUMANO
Políticas de formación
Estrategias de motivación
Valoración de los puestos de
trabajo
Evaluación del desempeño
Definición de las carreras
profesionales
Políticas de conciliación e
igualdad
Inclusión y diversidad
Nuevos modelos de Gestión de los Recursos Humanos – La
gestión del talento
PROCESO DE GESTIÓN
DE LOS RECURSOS
HUMANOS
De Idalberto Chiavaneto

SUBSISTEMA DE
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE APLICACIÓN
MANTENIMIENTO
PROVISIÓN Incluye el análisis y la descripción de
Incluye la remuneración, los
Incluye la planificación de los puestos de trabajo, la integración, la
beneficios sociales, la seguridad
plantillas, el reclutamiento y la evaluación del desempeño y los
y salud laboral y los controles
selección movimientos del personal
de personal

SUBSISTEMA DE CONTROL
SUBSISTEMA DE DESARROLLO Incluye la gestión de las bases de
Incluye la formación y los planes de datos del personal, los sistemas de
desarrollo información y la auditoría de recursos
humanos
 Nuevos modelos de Gestión de los Recursos Humanos – La
gestión por Competencias
Selección. La selección basada en competencias permite a través de la
descripción de los puestos de trabajo y de los perfiles profesionales
comparar las características del puesto ofertado con las competencias de
los candidatos.

Planes de carrera. Son un mecanismo para

favorecer la motivación e implicación de los
profesionales de la empresa. Mediante la
formación continua se puede dar respuesta a
cambios y necesidades de la empresa y potenciar
los planes de carrera.
APLICACIÓN DE Formación y desarrollo. Mediante el análisis de
adecuación entre el personal y los puestos, es
COMPETENCIAS posible desarrollar planes de formación
específicos, individuales o colectivos.

Política retributiva. Los competencias pueden ser una referencia para Evaluación del desempeño. Es un proceso en el cual se analiza y valora,
establecer el salario en función del desempeño realizado, siempre utilizando parámetros objetivos, el grado de eficacia con el que el
utilizando parámetros de medición de objetivos. personal realiza las tareas de sus puestos de trabajo