CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro de negocio, para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones. Los presupuestos y el control son por tanto procesos complementarios dado que estos definen los objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecucin, mientras que la caracterstica definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular. El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin, adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de una variacin. (En detalle anexo 3 se muestra una consulta BSC para mostrar diferencias en los resultados reales versus presupuestos). La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones: Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas razones. Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin. Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender. Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales sern un reflejo de ella y permitirn orientar tanto la actuacin de los centros de responsabilidad como la evaluacin del desempeo de los diferentes responsables. Como se plante anteriormente las variables claves son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos. Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus objetivos. 19 La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades de la administracin, puesto que de ello depende el control adecuado. En relacin con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas? Qu medir mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costarn menos? Para qu estndares se dispone, econmicamente, de informacin? La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de control y su medicin. Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, etc.) para que puedan representar al mximo las caractersticas y particularidades del proceso. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta conocida como Cuadro de Mando. vii.3) Los sistemas de control para una gestin estratgica, eficiente y eficaz. De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestin verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de caractersticas que lo despeguen de su carcter netamente contable y operativo.

Ma. Isabel Gonzlez (1999, p. 29.), define eficiencia como una simple relacin, entre las entradas y salidas de un sistema20; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilizacin de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organizacin es al mismo tiempo eficaz. Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relacin entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relacin resultados obtenidos y resultados deseados. Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestin sino en el proceso propio de control de esa gestin. Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestin, estar la va para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carcter sistmico, un enfoque estratgico, y no slo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestin. Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin eficientes y eficaces de la gestin estarn vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control. Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un perodo determinado y que contemplen un verdadero reto para la organizacin, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para: Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental. Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental. Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso depender en gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad fundamental. El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado. Las principales reas de control en la empresa son: reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra.

 Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas. Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros. rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. DISTINTOS ELEMENTOS QUE PERMITEN EL CONTROL PRESUPUESTARIO El control presupuestal empresarial. El costo estndar. El presupuesto de caja financiero El presupuesto de caja econmico. Es la Vigilancia de las diferentes funciones de la empresa, a travs de la comparacin sistemtica del conjunto de previsiones establecidas por cada uno de los presupuestos funcionales y los datos correspondientes registrados por el sistema contable para un mismo periodo. El control como el elemento principal ha dado el nombre a este sistema: Control presupuestario. Las tcnicas de confrontacin son: Por simple comparacin directa Por mtodos de porcentaje El estudio de las diferencias deber distinguir dos tipos de errores: Errores cometidos al realizar la previsin Errores cometidos al ejecutar el presupuesto. Las condiciones que debe reunir el control son: Eficacia, rapidez y selectividad. El control debe de ser rpido para evitar que las diferencias se agraven o se distorsionen. La frecuencia del control es necesaria para prever una mala administracin del presupuesto.

El control debe de ser selectivo, puesto que se representa tiempo y dinero por lo cual es recomendable que se haga por muestreo incidiendo en los rubros mas importantes. El controlador y el comit del presupuesto deben de mantenerse informados. Los informes sern, unos semanales y otros mensuales; pero siempre debe haber un reporte anual. Cuando las cantidades reales difieren mucho de las presupuestadas se deben buscarse las causas. Informes de Control Comparacin de Ventas y Utilidades Se muestran las ganancias o prdidas con respecto a los standards y presupuestos de ventas, los mrgenes de beneficio, eficiencia de fabricacin, costos fijos, gastos operativos y capital invertido. Comparacin de Ventas e ingresos Indica cifras de los mismos periodos del ejercicio anterior. Se indica progreso o declinacin que se ha producido en las ventas y en los beneficios en el curso del tiempo Anlisis de Ventas por principales Grupos de Productos Las Ventas netas son clasificadas por grupos principales de productos y el control se realiza a fin de permitir ver con facilidad cual de los productos o de las lineas de productos son ms rentables para la empresa. EL PRESUPUESTO DEL REA COMERCIAL Se distinguen dos tipos de presupuesto en el rea comercial: El presupuesto objetivos de ventas y El presupuesto de gastos de funcionamiento. Ambos presupuestos no estn relacionados en el sentido que, en trminos generales, las variaciones en las ventas no se transmiten en igual medida, a los gastos de funcionamiento. Es decir, un incremento de en el volumen de ventas no implica, necesariamente, que se produzca un incremento similar en los gastos de funcionamiento. Es por ello, que para este tipo de anlisis resulta necesaria la elaboracin y control, por separado, de ambos tipos de presupuesto. El rea comercial se reconoce generalmente como un centro de ingresos, cuya misin es obtener los ingresos por ventas que han sido previamente presupuestados como producto de cantidades fsicas de ventas y precios unitarios, todo ello para cada uno de los productos y por cada uno de los canales de ventas que se consideren. Esto an en el caso de que los responsables de ventas no tengan competencias sobre los precios de ventas que son fijados a nivel central. En este caso, el centro de ingresos se convierte en un centro de ventas. El fundamento conceptual radica en que las reas de produccin, de distribucin y postventa giran a la de comercial unos costos unitarios presupuestados y en ningn caso, los realmente producidos. El control de la funcin comercial tiene que proporcionar una evaluacin del comportamiento de esta funcin en la que no debe entrar el costo unitario de venta La razn para el comportamiento anterior es doble: Las desviaciones entre los componentes unitarios presupuestados del costo unitario de venta y el real es atribuible a reas distintas de a la comercial. El rea comercial necesita disponer de un costo unitario de venta previamente aprobado y aceptado a fin de articular una poltica de precios y por tanto, no es razonable imaginar unas transferencias de costos reales que, lgicamente, seran distintos para el mismo producto en diferentes momentos del tiempo. EL CONTROL DE GESTIN DEL REA COMERCIAL Para todo modelo de control esttico, es decir, referido a un mismo periodo, se crea una ecuacin de control para medir las posibles desviaciones como la diferencia entre los objetivos y la realidad.

En esta aplicacin se deben sintetizar las funciones directivas de diseo futuro de la empresa, coordinacin de medios humanos, materiales y financieros y toma de decisiones correctoras sobre los objetivos fijados o sobre las personas implicadas en la realidad producida. El comportamiento real del rea comercial se expresa, mediante el producto de la cantidad real de ventas y el margen unitario real de ventas. Las desviaciones que se presentan en el anlisis se dan frente a las relativas a los mrgenes de ventas o tambin llamadas desviaciones econmicas y por otro lado las desviaciones fsicas, que reflejan una diferencia entre los volmenes fsicos, reales y presupuestados. La desviacin econmica no es ilustrativa de la gestin comercial debido a que, los mrgenes de ventas contienen una variable, el costo de venta, que esta fuera de la influencia de la gestin comercial. Este control de gestin puede denominarse como interno en el sentido de que se informa sobre las variaciones producidas por cada producto en su competicin con los restantes productos de la misma empresa a fin de conseguir un mayor peso especfico en los planes de produccin y comercializacin. Pero tambin puede realizarse un control de gestin externo, en el cual se explican las desviaciones en funcin del mercado de un producto y la relacin con el mismo, teniendo en cuenta la variacin que se ha producido en la demanda total de mercado para ese mismo producto.

Diferencias entre el Control Estratgico y el Control Presupuestario El control estratgico consiste en determinar si las estrategias trazadas estn contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organizacin. Para ilustrar la importancia del control tanto estratgico como de gestin se asume lo planteado por la Dra Maritza Hernndez[1] y la M Sc. Dorenna Guerrero "si se define la estrategia adecuada pero se contina evaluando el desempeo sobre la base de sistemas de control de gestin heredados del pasado, la estrategia queda condenada al fracaso, porque en la prctica se estn tomando decisiones basadas en objetivos locales y reglas de gestin obsoletas que persiguen otras estrategias implcitas y diferentes a la enunciada". Diferencias entre el control estratgico y el control presupuestario. Control estratgico Largo plazo entre 3 y hasta 10 aos. La medicin es cuantitativa y cualitativa. Concentracin en los aspectos internos y externos de la organizacin La correccin es sobre la marcha de las acciones. Atencin del control estratgico (Ver Figura 1) La atencin del control estratgico es, tanto sobre aspectos internos, como externos; estos dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atencin se centra tanto en el macro y microambiente como en el medio interno de la organizacin. Las fuerzas del macroentorno deben ser monitoriadas continuamente ya que los cambios en el mismo siempre tienen impactos sobre la organizacin. En este aspecto el control se dirige a la modificacin de las operaciones de la organizacin para auto defenderse de las amenazas externas y aprovechar las oportunidades. En el caso del control al entorno de la industria se adoptan criterios similares al anterior, pero se dirige a emplear al mximo de capacidad las fortalezas y minimizar las debilidades. Operaciones internas: monitoreo y /o evaluacin de la estrategia (formulacin e implementacin) realizando correcciones, de ser necesario. Cun efectiva es la estrategia de la organizacin para cumplir la misin y los objetivos? Control presupuestario El periodo de tiempo es de un ao o menos. La medicin es cuantitativa. Concentracin hacia los factores internos de la organizacin. Las acciones correctivas se realizan despus que el tiempo del presupuesto culmin.

Figura 1. Atencin del control estratgico Estndares del control estratgico Control a travs de la medicin del desempeo multinivel: se establece y mide los estndares individuales, funciones, sistemas, factores claves de xito y reas de Resultados Claves. En el nivel individual se controla el desempeo sobre los objetivos individuales para tributar al cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor clave de xito y rea de resultado clave. En el nivel funcional se mide el volumen de servicios prestados. En marketing se valora el volumen de ventas, el nivel de satisfaccin del cliente a travs de encuestas, cuestionarios, entrevistas, etc. Mientras que en el nivel de sistema evala el incremento de los servicios, ventas, crecimiento, cmo se logra sinergia entre los sistemas y su repercusin en el desarrollo del negocio.

Los pasos para realizar el control estratgico