SELECCIN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin.

Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Contratacin En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin. Seleccin de personal: panorama general El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin Interna Bsqueda Interna. Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. Razn de Seleccin. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER 1. Capacidad de comunicarse. La comunicacon es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa. 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider. 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. 4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. 5. Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambien sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas. 6. Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. 7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. 8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. 9. Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. 10. Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lider debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo. Como cualidades bsicas sealamos: Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems.

Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino quelucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior. Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES 1 ESTRATEGIAS DE PODER El secreto de la obtencin del xito en cuanto a las estrategias de motivacin para el incremento de la productividad que aqu han sido planteadas y desarrolladas, reside en aprender a liberar el potencial oculto de las personas. Consiste en ayudar a los trabajadores de todos los niveles, desde el encargado de limpieza hasta el ejecutivo, a experimentar el sentimiento de su propio poder. Se obtendr xito si: Se plantea claramente a la gente lo que se espera de ella. Si no hay una definicin clara de la responsabilidad, las personas son como naves sin brjula en el mar. Conocen y saben por qu hacen lo que hacen. Todos deben estar en condiciones de percibir la correlacin entre las responsabilidades de su cargo y las metas y los objetivos de su departamento y de la empresa.

Antes de emplear a una persona se le muestra una descripcin escrita del cargo. Se necesita asegurar que la persona tiene la comprensin clara y coincide con la del empleador. Si el empleado distingue desde un principio las diferencias entre las responsabilidades de su cargo y las tareas que deben ejecutarse con la finalidad de cumplir con esas responsabilidades. Se ayuda a la gente a experimentar un sentimiento de orgullo y posesin de las responsabilidades que se le asignaron. Se evitan la duplicacin de responsabilidades. Cuando se contrata una persona se le revisan las responsabilidades del cargo y los correspondientes niveles de autoridad. Se establecen los controles necesarios para garantizar que la persona est ejerciendo debidamente su autoridad. Una persona abusa de su autoridad, se adopten las medidas correctivas necesarias. Se desafan a las personas para que alcancen normas de excelencia. Una persona nunca puede saber de qu es capaz mientras no se esfuerza ms all de los lmites alcanzados anteriormente. Uno mismo debe dar el ejemplo para alcanzar normas elevadas de excelencia. Cuando otros departamentos de la empresa muestran negligencia, se adoptan las medidas necesarias para reducir en todo lo posible los efectos adversos sobre su propio personal. Se utiliza el entrenamiento como un modo para fortalecer la autoestima. Se estimula a la gente para el aprendizaje, quebrantando su resistencia al cambio.

ESTRATEGIAS DE PODER En caso de que existan problemas de comunicacin en la empresa y stos afectan a su personal, trate de trabajar a travs de las lneas de informacin para corregirlos. Comunique slo la informacin necesaria Se transmite la informacin de las metas, los planes y los objetivos de la empresa y el departamento, la informacin proveniente de otras reas, las actualizaciones acerca de los progresos realizados, la informacin referente a la industria, la informacin respecto de las distintas disciplinas, los cambios inminentes y las razones que justifican sentirse orgulloso. Se asesora a la gente con frecuencia. Se adopta una retroalimentacin a la persona. Teniendo en cuenta las necesidades y la personalidad del individuo. No se descuida al empleado de elevado rendimiento porque es capaz de cumplir por s mismo las normas. Adems de que se le provee de una retroalimentacin que le ayude a desarrollarse ms all de los lmites del cargo actual.