El Rol del Director de Sistemas de Informacin en las empresas de la info-economa

Introduccin
Con la globalizacin (proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global), se ha creado una nueva economa cuyo escenario principal es un mercado global caracterizado por la dispersin geogrfica, el cambio constante y el empleo de una tecnologa sujeta a un desarrollo imparable. Este cambio en la economa ha afectado al mundo empresarial, pues la empresa es una unidad organizativa sujeta a un entorno que es el que le marca las pautas de relacin y funcionamiento. El nuevo paradigma ha provocando cambios en la gestin y organizacin empresarial, y ha dando lugar a la explosin de la economa digital. Ahora ms que nunca es necesario el conocimiento del mercado para hacer frente a los nuevos retos e incertidumbres, as como la reduccin de los costes debido a la gran presin de la competencia en los precios. Es necesaria una estrategia empresarial centrada en el crecimiento y valor (market share) pero sin descuidar el prestigio empresarial (RSC, responsabilidad social corporativa) como parte de su valor competitivo. Todos estos cambios han incidido en el sector de las TIC afectando al rol del Director de Sistemas de la Informacin, o como se le conoce actualmente, CIO (Chief Information Officer.)

Qu es el CIO? Diferencias con el papel del antiguo Director de Sistemas.

Para poder determinar el rol del CIO primero hay que tener claras las funciones de un Director de sistemas. Desde un punto de vista terico, el rol de un Director de Sistemas de Informacin se puede resumir en estas dos amplias funciones: Se encarga de la planificacin de los proyectos.

Realiza el control de calidad de las operaciones.

Adems como director de un departamento que cumple una funcin de apoyo para el resto de las tareas de la organizacin, realiza las siguientes funciones bsicas: Planificar el trabajo tcnico de la empresa. Relacionarse con las reas restantes de la empresa. Realizar la asignacin de trabajos entre analistas. Controlar la labor tcnica. Controlar y elevar manuales, informes tcnicos y reportes referentes al rea de informtica. Elevar a la direccin superior los ascensos de personal del rea de informtica. Supervisar las personas a su cargo.

mbito de proyectos

mbito de Operaciones

Director De Sistemas

Jefe De Proyectos

Jefe De Operaciones

Analista Sistemas

Diseador

Programador

Grabador

Operador

Biblioteca

Este papel se va a ver afectado por dos fuerzas que aunque parezcan contrarias, estn vinculadas entre s. Por un lado el CIO de una empresa va perdiendo protagonismo como tcnico altamente cualificado. Debido a la simplificacin y normalizacin de gran parte de las tecnologas, que han permitido la commoditization de buena parte de lo que sola gestionar TI, se requiere un menor esfuerzo en su instalacin y mantenimiento. Esta circunstancia junto a la consolidacin de los proveedores tecnolgicos, que ha favorecido una mayor estandarizacin de la tecnologa, han permitido el aumento del outsourcing o externalizacin de muchos servicios que antes gestionaba el departamento de TI. A lo anterior hay que aadir una tendencia hacia el retorno al modelo de computacin de tiempo compartido de los 70, aunque con mucha ms flexibilidad (Utility Computing y Cloud computing), todo lo cual lleva a una situacin en la que se puede delegar la gestin de TI o son necesarios menos recursos para la misma, convirtindose la gestin

de las infraestructuras tecnolgicas en un activo crtico pero no estratgico para la empresa. Esta nueva tendencia es lo que se ha dado en llamar disminuir la T de TI y en este caso un CIO se convertira en un gestor de proveedores. Durante la conferencia inaugural, Richard J. Brennen, director de reclutamiento de personal de tecnologas de informacin de Spencer Stuart, prev que en 10 aos el rol del CIO cambiar drsticamente. En 2018, gracias al Cloud Computing, al software como servicio (SaaS) y al outsourcing, los CIO como los conocemos ahora ya no sern necesarios, afirm rotundamente. El CIO ha muerto.

Factor evaluado Habilidades tcnicas Gestin de proyectos Habilidades funcionales

2006 34% 16% 15%

2009 25% 24% 21%

Cambio de valores y habilidades que se buscan en el CIO moderno. Fuente: Encuesta CIO Agenda, KPMG
Pero a la vez que pierde protagonismo como tcnico va aumentando su valor estratgico, ya que posee una visin global del negocio y sus procesos, al fin y al cabo son las TI quienes proporcionan las herramientas a la empresa con las que realizar su actividad, producir. Colocando al departamento de TI en la mejor situacin para realizar innovaciones que hagan posible obtener ms ingresos, reducir los costos o ampliar el alcance del mercado. Por tanto las TI se pueden emplear no slo para permitir la actividad del negocio sino para impulsarlo a travs de la innovacin que han descubierto, asumiendo mayores funciones estratgicas y contribuyendo con iniciativas de negocios. El objetivo real no es la alineacin de las TI con el negocio sino hacer que estas lo impulsen, se trata de realizar una fusin entre los procesos de negocio y los servicios de software que los ejecutan, no es de extraar que en los ltimos aos est ganado popularidad la arquitectura orientada a servicios (SOA). En esta nueva visin el CIO actuara como un jefe de la innovacin, un jefe de estrategia, un oficial de procesos, o los tres a la vez. Para desempear este papel deber tener una relacin feed-back con la alta direccin, por lo que le ser imprescindible abandonar posturas estancadas y esforzarse en hacerse comprender, hablando un lenguaje inteligible por el resto de los directivos. Hoy en da un CIO debe manejar el lenguaje y la lgica de los negocios como cualquier otro director de su empresa.

Rol del CIO Antiguo

Desarrolla, planifica y supervisa recurso tecnolgicos y de sistemas de informacin pero sin tener en cuenta el enfoque de negocios.

Nuevo
Desarrolla y planifica estrategias de recursos tecnolgicos y de informacin teniendo en cuenta el enfoque de negocios, es decir proyecta la utilizacin de la tecnologa para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Toma decisiones que pueden cambiar los planes de accin de la empresa. Utiliza un lenguaje general de la tecnologa y transmite las soluciones en trminos de mejoras o desmejoras para el negocio Su participacin en la reuniones de gerentes es muy activa, esta prcticamente en su ambiente y domina todas las terminologas de negocios utilizadas en dichas reuniones. Entiende sobre tecnologa pero no la conoce en detalle, solo necesita saber encauzarla para el desarrollo organizativo. Su formacin esta orientada ms hacia el enfoque del negocio, el desarrollo de la organizacin complementada con una orientacin de tecnologa en general (tecnologa actual y futura)

Maneja un lenguaje tcnico poco comprensible para clientes internos no tcnicos y superiores. Su participacin en reuniones gerenciales no es muy activa, por lo general se limita a escuchar.

Conoce y maneja muy bien la tecnologa, y las bases tcnicas. Su formacin es por lo general la de Ingeniera (estructurada) y no tiene una orientacin hacia los negocios

Periodo de transicin: Equilibrio entre ambas tendencias.

La tendencia, antes mencionada, de eliminar la T de la TI podra dar como resultado que no se considere a la tecnologa como una herramienta estratgica o bien que termine en manos de personas poco preparadas. Esto puede suponer un coste mayor, a la larga, para la empresa. Aunque la commoditization reduce el costo y facilita el mantenimiento, puede comprometer el ajuste del negocio. La consolidacin de los proveedores conlleva el riesgo de entorpecer el desarrollo de la industria, al limitar su capacidad para fijar los precios. El outsourcing supone la prdida del control por parte de la empresa de un nmero cada vez mayor de sus funciones fundamentales, este riesgo rara vez es asumido por las empresas de outsourcing. Los mtodos de almacenamiento y procesamiento informticos, del tipo Utility Computing y Cloud Computing, an estn inmaduros, por lo que su fiabilidad y seguridad no se han comprobado, lo que facilitara el robo de informacin por parte de hackers y ladrones de datos. En esta

transicin la gestin de los habilidad crtica para el CIO.

proveedores

se

convertir

en

una

No hay que olvidar que toda industria tiene sus particularidades por lo que no todas las tecnologas que emplee una empresa podrn ser genricas, parte de su papel estratgico consiste en emplear una tecnologa personalizada, adecuada a su negocio y a su estrategia, que es la que marcar la diferencia fundamental del negocio y por tanto debe estar en manos del CIO y de su equipo de TI. Pero el mayor riesgo de eliminar la T de la TI es disparar la I, que tambin forma parte del rol del CIO, o incluso hacer que desaparezca al no comprenderse su valor. La concentracin de poder estratgico y operacional en un solo rol es un camino hacia el desastre. Bien porque se produzca un estancamiento al no poder el rea del CIO gestionar y elaborar las estrategias a la vez. O porque las operaciones se vuelvan tan rgidas, controladas y eficientes que no puedan adaptarse al cambio del negocio. Segn se vaya consolidando el papel del CIO, irn desapareciendo o minimizndose sus funciones tradicionales, mediante el empleo de tecnologas genricas que se gestionen en otra parte y eliminando tecnologas maduras estndar de su campo de inters. En cambio se incrementarn aquellas funciones dirigidas a la creacin de valor, diferenciacin de tecnologas, a la compresin y la habilitacin de procesos de valor aadido y a la orquestacin de los procesos de una tecnologa capaz de proporcionar ms valor que si se quedara estancada en viejos silos. En este periodo de cambio, el riesgo es la transicin misma, crendose una incertidumbre que no favorece su evolucin, si a esto aadimos la aparicin de una gran volatilidad en el mercado, se hace necesario que el Responsable de Sistemas tenga conocimiento, tacto y carcter para poder realizar una adaptacin satisfactoria.

Modelo de las 10 competencias que los lderes suelen tener, sin importar su rea funcional o rol realizado por EZI (Egon Zehnder International) basado en ms de 25.000 evaluaciones de altos ejecutivos, incluyendo CEO, CFO, CIO y COO.

SuperCIO? Ejecutivo multidimensional

Segn un artculo de Silicon.Com difundido por Hewlett Packard, existen al menos ocho significados ms que se podran atribuir al CIO, a parte del que le es propio: Chief Information Officer, y que definen perfectamente las tareas que esta clase de ejecutivos multidimensionales deben poner en prctica: 1. Chief Integrator Officer: El CIO debe encargarse de tareas de integracin, ya que debe lidiar con la complejidad creada a partir de las decisiones anteriores a su gestin, y que seguramente han creado silos estancos. 2. Chief Innovation Officer: En los tiempos actuales, las tareas de innovacin son clave y muchas veces el CIO es el encargado de ser lder en estos procesos de renovacin. 3. Chief Investigator Officer: Las nuevas tendencias, los nuevos equipos todo debe ser investigado y probado. 4. Chief Irritation Officer: Muchas veces el rol del CIO llega a cuestionar el status quo de determinadas estructuras dentro de las empresas, causando distintos grados de irritacin. 5. Chief Identity Officer: Una de las responsabilidades clave de muchos CIOs tiene que ver con la administracin de identidades (identity management) dentro de las empresas. 6. Chief Inoculation Officer: Otra de las responsabilidades ms importantes de los CIOs es velar por la seguridad de los sistemas y prevenir ataques. 7. Chief International Officer: Los CIOs deben estar preparados para administrar las infraestructuras tcnicas y de negocio necesarias para una empresa global. Segn el artculo de Silicon.Com, administrar una infraestructura internacional requiere que el CIO sea en parte abogado, en parte tcnico, en parte poltico y en parte hombre de negocios. 8. Chief Information Officer: Los CIOs no slo se deben concentrar en la informacin como TI, sino en la informacin en s misma. As, el CIO tiene un papel central dentro del proceso para

convertir la informacin para procesar, en informacin para la toma de decisiones. El artculo tambin identifica con las letras CIO tres roles que los CIOs deberan evitar: a) Chief Inertia Officer b) Chief Impediment Officer c) Chief Inefficiency Officer El nivel de exigencia ha aumentado, el CIO no slo debe tener conocimientos tcnicos y del mercado sino que tambin debe potenciar sus cualidades de lder y diplomtico. Ser fundamental para desarrollar su labor rodearse de un equipo que comprenda la nueva dimensin de su misin para poder delegar parte de su trabajo, no se trata de ser un SuperCIO sino un CIO multidimensional, y en este papel sus habilidades de coordinador, comunicador e innovador sern fundamentales.

Qu necesita el CIO para desarrollar su papel con xito?

El CIO moderno deber realizar con xito la fusin de las TIC con el negocio, para ello necesitar una slida estrategia tecnolgica basada en la visin y misin de la empresa, ambas recogidas en el plan estratgico del negocio. Por tano la visin y misin del CIO vendrn marcadas por las de la empresa. La visin estratgica de la empresa fija unos objetivos a largo plazo cuya finalidad es describir supuestos escenarios estratgicos futuros donde desarrollar sus intereses y objetivos.

Visin del CIO Visin estratgica de las TIC que incorpore elementos estratgicos tanto del negocio, como de la tecnologa, orientados a conseguir los objetivos de la compaa. Caracterstica Descripcin s Debe reflejar las expectativas de los integrantes de la Integradora Amplia Realizable Activa Realista

organizacin. Requiere liderazgo por parte del CIO y un apoyo permanente de toda la organizacin. Debe ser extensa para abarcar el campo de visualizacin del futuro. Debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un sueo intil e incalculable, sino un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento de la organizacin. Debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica. Debe manejar informacin fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnologa, cultura organizacional, recursos y

Alentadora Temporal Consistente Difundida Flexible Lenguaje sencillo Responsable

competencia. Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la accin, direccin y xito institucional. Debe formularse definiendo explcitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualizacin. Debe ser coherente con los principios organizacionales y sus posibilidades reales. Debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organizacin, as como por su pblico externo y grupos de referencia. Debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser capaz de ajustarse a las exigencias y dinmica del cambio. Debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, grfico y metafrico. Debe ser formulada por los lderes, proyectando los sueos, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organizacin.

La misin de la empresa es el propsito general o razn de ser de la misma (enuncia a que clientes sirve, qu necesidades satisface y que tipo de productos ofrece) y por tanto, ser el fundamento para todas las decisiones importantes que tomar el CIO. La misin sirve para orientar pero no necesariamente para diferenciar.

Misin del CIO Alineada con la de la empresa ser el fundamento para todas las decisiones importantes que tome. Requisitos Elementos Definir los principales campos Concepto como empresa. de competencia de la empresa. Ser motivadora y estimulante. Su naturaleza. Enfatizar las principales polticas Su razn de existir. de la empresa. Proporcionar a la compaa una Los clientes potenciales. direccin orientada a un largo Los principios y valores plazo.
La mejor manera para que el CIO aplique su visin y misin en los mbitos tecnolgico y de negocio es a travs de un plan de accin, que debe incluir los siguientes puntos fundamentales: Alineamiento de la estrategia de TI con la estrategia de negocio. o Plan de Sistemas de Informacin (PSI) Debe recoger estrategia del negocio y la convierta en proyectos informticos que enfaticen el aporte de valor.

Debe gestionar las variables econmicas (inversin y gasto corriente) con igual rigor que resto reas compaa. Gestionar el balance del CIO o Hacer ms con menos Mantener el foco de atencin en la eficiencia, productividad y rentabilidad. Reducir los costes. o Hacer cosas que funcionen Aplicar la mejor tecnologa de la forma ms apropiada. Atender las necesidades reales del usuario. o Simplicidad en las TIC Fraccionar los grandes proyectos en subproyectos con una finalizacin prevista en un horizonte temporal pragmtico. EL ROI de los subproyectos debe ser positivo, claro y demostrable. Lista de To-Do,s del CIO. Lista de actividades que el CIO debe realizar en el marco de su plan de accin y atendiendo a tres criterios: En relacin con el negocio Inundar al CEO de buenas ideas que aporten valor al negocio. Aprovechar la economa digital es una accin absolutamente dependiente del Departamento de TI. Mejorar la percepcin del CEO y del Consejo de Administracin. Aportar una excelencia demostrable. Desarrollar capacidad de comunicacin y relacin personal (empata). Crear una estrategia que relacione el negocio y las TI. Transmitir la contribucin de TI. o En relacin con la financiacin Gestin de las variables financieras, tal y como lo realiza el resto de las reas de la compaa. Poner el foco en el TCO de los activos, el ROI de las inversiones, etc. Evidenciar mximo inters por la productividad y la eficiencia. Reducir costes y crear valor (mantenimiento versus nuevos desarrollos). o En relacin con su comportamiento Mantener una comunicacin fluida con los clientes internos y usuarios finales. Involucrarse en el debate sobre la transparencia exigible al Departamento de TI. Favorecer la simplicidad de las TI (do it simple). Implantar IT Governance o Premisas para un buen gobierno de IT Dar el soporte tecnolgico adecuado a los objetivos de negocio. Maximizar el retorno de la inversin en TI. Gestionar de forma correcta los riesgos relacionados con la tecnologa de la informacin y sus oportunidades. o Gua de gobierno del papel de las TIC en la empresa (ITGI) o

La alineacin estratgica de la tecnologa de la informacin en los negocios, soportndolos en algunas ocasiones y posibilitndolos en otras. La gestin del valor de la tecnologa de la informacin, que contempla el adecuado despliegue presupuestario previsto, alcanzando la calidad acordada y consiguiendo los beneficios prometidos. La gestin de los riesgos, admitiendo que debe haber una transparencia sobre los riesgos importantes de la empresa provocados por el uso de las TIC y avanzando en su correspondiente gestin eficaz. La evaluacin de los resultados econmicos derivados de la correcta utilizacin de las Tecnologas de Informacin, cuyo balance debe ser realizado integrando el medio y el largo plazo. La gestin ptima de los recursos, analizando la optimizacin de los flujos financieros derivados del adecuado aprovisionamiento de los recursos informticos y de su correcto aprovechamiento.

La estrategia de TI debe ser simultnea y estar coordinada con la estrategia del negocio, no es un documento sino un proceso en el cual se clarifica el aporte de las TI al valor aadido, con lo que resulta ms fcil explicar las necesidades de financiacin de sus proyectos. Al estar la estrategia de TI, y del negocio coordinadas entre s, su interdependencia debe asentarse sobre unos mecanismos de control establecidos a travs del Cuadro de Mando Estratgico de las TI. Para su creacin se deben seguir los siguientes pasos: o o o o o o Establecida la Estrategia de Negocio, se debe definir la estrategia de TIC que la soporte y potencie. Identificar los objetivos especficos para las TI. Establecer el Mapa Estratgico para representar las relaciones causaefecto entre objetivos de ambos mundos (negocio y tecnologa). Identificar los factores crticos de xito y especificar los indicadores correspondientes que los sustenten. Crear el Cuadro de Mando Estratgico de las TI e implantar los sistemas necesarios para su adecuada gestin. Implantar las herramientas de gestin correspondientes. se convierte en una permitir visualizar la tecnologas de la TI en general, y el CIO consecucin de los

El Cuadro de Mando Estratgico de las TI piedra angular del sistema de IT Governance al alineacin de las estrategias de negocio y las informacin. De esta forma, la organizacin de en particular, se orientan totalmente hacia la objetivos globales del negocio.

Hbitos, caractersticas y habilidades que debe poseer un buen CIO.

El CIO no slo se encuentra en una situacin cambiante, sino que debe adelantarse a los cambios. Para la amplia gama de funciones que debe realizar es necesario que posea unos hbitos o unas habilidades que le faciliten la labor: 1. Se enfoca en la misin

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Al tener las metas empresariales en mente, identifica de qu manera la tecnologa puede apoyarle, como una herramienta, para organizar e impactar en sus resultados. Es necesario tener metas muy claras y un plan de accin bien definido, para no ser arrastrado por las interminables tareas diarias. Encontrar el balance entre las metas a mediano y largo plazo es crucial. 2. Entiende la organizacin y el rol que tiene en ella. El rol del CIO vara de una institucin a otra y para ser efectivo el director de informtica debe entender cmo encaja. Esto implica conocer en profundidad los objetivos de la organizacin, la forma en que opera y cmo se toman las decisiones. Tambin debe ser conciente de sus propias fortalezas y debilidades, de la forma en que interacta con los dems y si tiene la capacidad de liderarlos. Nunca hay que olvidar que el liderazgo comienza al entenderse uno mismo. 3. Construye alianzas. Las funciones del CIO se extienden por toda la organizacin y no se limita a la tecnologa. Por ello es fundamental crear alianzas con otras reas. El CIO tiene mucha responsabilidad y poca autoridad directa. Trabajar con los otros directores y colegas en la organizacin es esencial para implementar iniciativas con xito. Tal vez la alianza ms importante es la que debe establecer con el responsable de Finanzas. Las decisiones presupuestarias son vitales y una buena relacin con aquellos que controlan el dinero puede ayudar a que el CIO se convierta en agente de cambio. 4. Es un comunicador efectivo. sta es un atributo esencial. Si logra dominar los puntos finos de la comunicacin, el responsable de Informtica puede convertirse en el traductor ms efectivo entre el aspecto tcnico y la alta gerencia, as como en el promotor de las necesidades de TI de la organizacin. La clave es comunicar el mensaje correcto a las personas adecuadas. Se recomienda utilizar analogas y ejemplos de la vida real de cmo la tecnologa aporta beneficios para que los funcionarios entiendan el valor de los proyectos.

5. Escucha, siempre escucha. Este hbito acompaa al anterior y tal vez sea uno de los ms difciles de desarrollar. Primero se debe tratar de entender a los dems, para despus ser entendido. El CIO debe escuchar, discernir la informacin importante y entender el problema, en vez de ofrecer soluciones apresuradas. Al reaccionar se deja de escuchar. Una prctica recomendada es llevar una persona a todas reuniones, cuyo nico trabajo sea escuchar. Despus de la reunin ambos compararn sus notas y de esta forma que parece irrisoria el responsable de informtica se asegurar de haber comprendido las necesidades de otras personas. 6. Confa en su equipo. Un buen responsable de informtica es tan bueno como su equipo de trabajo, as que es importante invertir tiempo en motivarlo y demostrar aprecio por los logros conseguidos. Un buen lder valora a su staff primero como personas y despus como trabajadores. Una forma de acercamiento es caminar por las oficinas y hablar con la gente "a nivel de cancha". 7. Es proactivo

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Es primordial estar al tanto de las nuevas tecnologas e identificar si pueden funcionar, y de qu manera, en la organizacin en los aos venideros. No es mala idea programar reuniones con los lderes de otras reas o dependencias para revisar sus proyectos y planes y as no esperar a que surja una idea cuando el tiempo apremia.

Conclusin
El CIO debe pensar en generar valor al negocio, pero cmo lo percibe el CEO de la organizacin, seguramente se preguntar: Qu facultades diferenciadores estoy buscando en el CIO que no sean satisfechas por el CFO, CCO o COO? De donde proviene el CIO versus los CXO? Qu tan reemplazable es un CIO y que tanto no? El director financiero (CFO) tiene una visin amplia, pero slo del flujo financiero, no de los procesos propios del negocios. Y el director de operaciones (CCO) tiene una visin de los procesos de negocio pero, por lo general, se limita a las operaciones, sin una comprensin completa de cualquiera de los procesos subyacentes o las estrategias que los sustentan. Alguien tendr que llenar ese vaco: la alta direccin en su conjunto, o una redefinicin del Director de Operaciones (COO), o una redefinicin del CIO. Debera ser el CIO (en colaboracin con la alta direccin, por supuesto).

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