Concepto, Importancia y Características de La Administración

“Compendio de Introducción a la Administración”
Unidad I. Aspectos Básicos de la Administración
1. Concepto, Importancia y Características de la Administración
 Conceptualización
Atendiendo a su origen la palabra “Administración viene del latin “ad” (dirección,
subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro;
esto tendencia) y “minister” (es, prestación de un servicio a otro1)
Tradicionalmente se define la administración como el arte (le hacer las cosas a través de
otros. Esta definición está basada en que los gerentes, funcionarios, directivos, etc. cumplen
con los objetivos de la organización en que se encuentren, haciendo que otras personas
desempeñen las tareas específicas que se requieren y no realizándolas ellos mismos.
Sin embargo, existen una diversidad de definiciones de diferentes autores y tratadistas, pero
ninguna ha sido aceptada de forma universal. Veamos las siguientes:
American Management Association. “La administración es la actividad por la cual se

obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros”.
E. F.L. Brech. “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado”.
Francisco Loris Casilla. “Administración es obtener resultados a través del esfuerzo de
otros mediante un conjunto sistemático de reglas.”
F. Tannenbaurn. “El empleo de autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados
responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos
los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa.”
George R. Terry. “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno.”
Harold Koontz y Cyril O´Donnell. “Es la dirección de un organismo social y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.
Henry Sisk y Mario Sverdlik. “Define la administración corno la coordinación de todos los
recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos
establecidos”.
1
Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración.
1
H. Fayol. (Considerado como el verdadero padre de la moderna administración).

“Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.”
Isaac Guzmán Valdivia. “Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de
otras personas para obtener determinados resultados.”
James A.F. Stonner y Edward Freeman. “Es el proceso de planear, organizar, liderar y
controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y del empleo de todos los demás
recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos”.
José A. Fernández Arena. “Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.
J. D. Mooney. “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo
y claro conocimiento de la naturaleza humana.”
Joseph L. Massie. “Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia
metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de
personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras”.
Peterson y Plowman. “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano en particular”.
Robert F. Buchele. “Plantea que es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a
fin de lograr los objetivos de una organización formal”.
William J. Mclarney. “La administración es la combinación más efectiva posible del
hombre, materiales, maquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los fines de una
empresa”.
W. Jiménez Castro. “Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya
aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que
individualmente no se pueden lograr.”
 Elementos que conforman el Concepto

Sin embargo, a pesar de las diversas definiciones precedentes, analizándolas detenidamente,
encontramos en ellas elementos de coincidencia de los diferentes autores:
1. Objetivo. Se refleja que la administración siempre está enfocada a lograr fines o
resultados.
2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del
producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
3. Eficiencia. Se refiere a “hacer las cosas bien”. Es lograr los objetivos garantizando los
recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
4. Grupo social. Para que la administración exista, es necesario que se dé siempre dentro
de un grupo social.
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5. División del trabajo: acción mediante la cual una gran labor se segmenta o fragmenta en
labores pequeñas o simples para facilitar su ejecución.
6. Coordinación de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y
analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
7. Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de
recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
Tomando como base los anteriores elementos Münch Galindo, Lourdes, en su libro
“Fundamentos de administración emite una definición integral de administración:
“Es el Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo
social para lograr sus objetivos con la máxima productividad”.
 Características
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras
disciplinas:
1. Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en
una empresa industrial que en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.
2. Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta
se busca obtener determinados resultados.
3. Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el
proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un
proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.
4. Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.
5. Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o
la ingeniería industrial.
6. Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada
grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante
3
 Importancia
Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la gran trascendencia que
tiene la administración en la vida del hombre. Sin embargo, es necesario enunciar algunos de
los argumentos más relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina:
1. Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el
adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea más
necesaria en los grupos más grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr
mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la
aplicación de una buena administración.
4. A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la comunidad, ya
que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para
mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples
connotaciones en diversas actividades del hombre.
 Origen de la administración
Desde la época primitiva el hombre se ha caracterizado por ser eminentemente social y para
subsistir necesita determinados instrumentos que le sirven para apropiarse de la naturaleza y
satisfacer sus necesidades. Inicialmente el hombre era nómada, recorría lugares, utilizaba los
frutos de la naturaleza (frutas, granos, ganado, etc.), satisfacía sus necesidades inmediatas
y luego partía en busca de otros lugares que le proporcionaran el alimento. Con el tiempo,
sintió la necesidad de asentarse en un solo sitio, se volvió sedentario. Escogía lugares que le
proporcionaran además del alimento, seguridad para él y su familia. Ya reunidos y asentados
Sienten la necesidad de buscar alimentos y protección para sus refugios. Dado que ya no
viajaban para buscar alimentos, comienzan a distribuir las actividades de la comunidad. Los
hombres más fuertes se dedicaban a cazar los animales que les servirían de alimento y de
abrigo. Las mujeres, niños y ancianos (por ser muy vulnerables) se quedaban en casa para
sembrar las semillas y trabajar la tierra. Posteriormente, se dieron cuenta que era mejor para
ellos criar y reproducir los animales en lugar de salir a cazarlos. De esta manera surge los
primeros indicios de la división natural del trabajo: las mujeres sembraban, tejían, cuidaban de
los enfermos, cuidaban de los niños y comerciaban con otras tribus, los hombres se dedicaban
a cuidar el ganado y: luchaban contra las otras tribus que amenazaban su seguridad. La
necesidad del hombre de apropiarse de la naturaleza dio como resultado la división natural del
trabajo.
La división natural del trabajo consistió básicamente en lo siguiente:
 Recordemos que cuando el hombre se asentó vivía en familia, varias familias
conformaban una comunidad.
 En cada familia había hombres, mujeres, ancianos y niños.
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 Cada miembro de la familia tenía una tarea asignada según su condición física,
sexo y edad.
 Algunas tareas que estas familias realizaban eran: el hombre se dedicaba a la caza y la
pesca (división por sexo), la mujer estaba encargada de la reproducción de la familia y
la recolección de los frutos (división por sexo), los ancianos eran consultados para la
toma de decisiones en los consejos de ancianos (división por edad) , los niños (según el
sexo) eran entrenados en las actividades que les correspondían, si eran mujeres en la
reproducción y recolección de frutos, si eran hombres aprendían a cazar y a pescar.
 En las actividades de la comunidad (grupo de familias)predominaba la cooperación,
todos los hombres y todas las mujeres trabajaban por el bienestar colectivo, estoes,
todo lo que era producido por la comunidad les pertenecía por igual, había una
distribución igualitaria de los productos obtenidos. Así mismo, todos los miembros de
la comunidad (exclusivamente los hombres más fuertes) se encargaban de la seguridad
de todas las familias (la comunidad).
Por lo tanto, la satisfacción de necesidades del hombre para apropiarse de la naturaleza, da

como resultado la división natural de las actividades realizadas por las familias en las
comunidades, las cuales estaban dadas por la condición física, el sexo y la edad a través
del proceso de trabajo.
¿Cómo surge el proceso de trabajo?

Al darse la división natural del trabajo, se generaron relaciones de cooperación entre los
miembros de las comunidades, de esta manera fue surgiendo la especialización de las
comunidades (las familias agrupadas), debido esto al perfeccionamiento de las actividades que
realizaban. De esta forma surge el proceso de trabajo. Cuando los miembros de una
comunidad realizaban las actividades encaminadas a producir un mismo bien, se dio la
especialización de cada una de las tareas que estos realizaban.
¿En qué consiste el proceso de trabajo?

El proceso de trabajo constituye una serie de actividades secuénciales y ordenadas que realizan
los seres humanos para satisfacer sus necesidades, Son actividades eminentemente sociales,
dado que el hombre y la mujer no pueden subsistir de manera individual, sino que siempre van
a estar relacionándose con otros seres humanos para potenciar sus actividades, recursos,
conocimientos, con el objetivo de satisfacer sus necesidades. Esta cooperación con lleva un
grado de especialización (perfeccionamiento de las habilidades para realizar un tipo de tarea
específica) de las diferentes personas que se unen para satisfacer sus necesidades, así mismo
requieren de la utilización de instrumentos que le permitan desarrollar sus habilidades y
obtener productos.
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Ejemplo:
El trabajo en el campo (agricultura), supongamos que estamos iniciando el período lluvioso
(esto es más o menos cerca del mes de mayo) y los productores están pensando sembrar maíz,
en estas fechas los agricultores tienen que hacer o realizar el proceso agrícola. Este proceso
consta de las siguientes etapas o pasos secuénciales hasta llegar a cosechar el maíz y llevarlo a
la venta. El proceso agrícola se llevará a cabo a través de los siguientes pasos: 1) el agricultor
realizará la roza del terreno, es decir eliminará toda la maleza que se ha acumulado, 2) se
procede a arar el terreno, de forma a dejar la tierra suelta, 3) se realiza el “destronque”, es
decir, se eliminarán todos los troncos de malezas que hayan quedado como residuos después
de pasar el arado o tractor, 4) una vez preparado el terreno, se procede a colocar la semilla en
los surcos que fueron hechos con el arado, se harán hoyos en donde se deberán disponer las
semillas de maíz e ir tapando estos hoyos para que la semilla no sea comida por los pájaros u
otros animales, 5) una vez sembrada la semilla, la etapa que sigue es la fertilización y limpieza
continua de las plantas de maíz, esto durante 30 -a 60 días - aproximadamente, que es el
tiempo que demora la planta de maíz en crecer y brindarnos sus frutos, 6) una vez que han
surgido las “mazorcas” de maíz, se procede al “acamado”, esto es, cuando el agricultor dobla
hacia un lado las plantas de maíz para que estas sean secadas por el sol, y el maíz pierda
humedad y esté disponible para la cosecha y 7) el último paso o etapa del proceso agrícola es
la cosecha de las “mazorcas” que para ese momento ya estarán secas.
A medida que las comunidades iban desarrollándose, se estableció claramente la primera
división social del trabajo, destacándose las siguientes formas de organización que a
continuación se muestran en el siguiente esquema:
Esta profundización de conocimientos de las diferentes comunidades, implicaron mayores

niveles de cooperación, en las cuales ya se trata de intercambiar productos entre las
comunidades especializadas. Se evidencia entonces, la existencia de una relación directa entre
el desarrollo de la sociedad y el surgimiento de los procesos de obtención de los productos que
generan excedentes (después de satisfacer sus necesidades quedaba un sobrante de productos),
éste era intercambiado por los productos de los que carecía la comunidad.
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Ejemplo:
Una comunidad A, intercambiaba el sobrante de su producción: ganado, leche etc. por
productos agrícolas como granos, frutos con la comunidad C y peces con la comunidad B. Por
otro lado, la comunidad B intercambiaba peces con la comunidad A y C, obteniendo de ellas
ganado, granos, frutos. De igual manera, la comunidad C, obtenía ganado, leche, carne, y
peces de las comunidades A y C, a cambio ella daba frutos y granos.
Los antecedentes más relevantes de la administración que surgieron de la comunidad
primitiva, se resumen en los siguientes aspectos:
1. Necesidad de asentarse en un solo sitio (se vuelven sedentarios), antes eran nómadas,
viajaban de un sitio a otro en busca de alimento y refugio.
2. La existencia de necesidades que debían ser satisfechas.
3. El surgimiento de la división natural del trabajo por sexo y edad.
4. El hombre al ser eminentemente social requiere asociarse con otros hombres para
satisfacer de manera conjunta sus necesidades.
5. La satisfacción de necesidades, la cooperación y la especialización de las actividades dan
como resultado el proceso de trabajo y el intercambio de productos entre las diferentes
comunidades.
6. Todos estos elementos favorecieron el desarrollo de las comunidades, el proceso de
trabajo demandaba mayor nivel de cooperación y especialización, de esta manera los
miembros de las comunidades fueron adquiriendo nuevos conocimientos y mayor
experiencia.
Las premisas básicas para el surgimiento de la administración están dadas por el desarrollo de
la comunidad primitiva y el proceso del trabajo. Se evidencia la cooperación y la
especialización de las tareas. Se generan las relaciones de intercambio entre las comunidades
con los excedentes o sobrantes de su producción (después de satisfacer sus necesidades).
A medida que la comunidad primitiva fue evolucionando, el ganado comenzó a multiplicarse
más rápidamente que los seres humanos, hizo falta más gente para cuidarlo. Entonces algunos
hombres al luchar contra otras tribus (comunidades), en lugar de matar a sus enemigos los
tomaron como esclavos y los pusieron a trabajar para ellos (los vencedores).
El trabajo es lo que ha creado cosas, comida, herramientas y todos los objetos conocidos. Sólo
con el esfuerzo y el trabajo se producen cosas para el consumo. El trabajo de los seres
humanos es lo que produce todas las riquezas, y por eso los hombres que tenían esclavos
comenzaron a hacerse más ricos que los que no tenían. Los dueños de los esclavos por
medio de la violencia separaron a las personas de sus hermanos, de sus mujeres, de sus hijos.
Así apareció la propiedad privada y el acaparamiento de las riquezas, comenzando así la
explotación de un ser humano sobre otro.
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Con la existencia de los esclavos y la necesidad de sus dueños de defender sus riquezas,
aparece un nuevo fenómeno: reprimir la rebelión y el escape de los esclavos. Esto da como
resultado la aparición de personas encargadas de cuidar a los esclavos, vigilar su trabajo y
coordinar las actividades (darle a cada quien la tarea que le correspondía), pero estos hombres
no poseían riquezas (eran los aliados del dueño de las riquezas) y por esta razón se
convirtieron en guardianes de los esclavos.
El trabajo de los guardianes de esclavos es una de las evidencias más antiguas de las primeras
manifestaciones de administración. Dado que ellos coordinaban las tareas, supervisaban y
controlaban a los esclavos y el trabajo que estos realizaban.
 Niveles y roles administrativos
Henry Mintzberg afirma que todos los gerentes poseen autoridad formal (poder basado en el
reconocimiento general de que determinado grupo o individuos tienen el derecho a ejercer
influencia dentro de ciertos límites, en virtud de su posición de la organización) sobre las
unidades de su organización y que la autoridad les confiere un status, que hace que tengan
relaciones son sus subordinados, colegas, superiores y por lo cual desempeñan diferentes
funciones o papeles.
Existe una serie de roles concretos que pueden desempeñar los gerentes, en diferentes
momentos.
Henry Mintzberg dice que el trabajo directivo consiste en diez actividades: En ocasiones tiene
que dirigir, ser intermediario o enlace, símbolo, vigilante, comparte información, es vocero,
toma iniciativa, maneja desacuerdos, asigna recursos, negocia. Cataloga las 3 primeras como
roles interpersonales, las siguientes 3 como roles informativos y las últimas 4 como roles de
decisión.
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Roles interpersonales
Representante: Es el encargado de hacer los deberes ceremoniales, por ser cabeza de la

unidad: atiende visitantes, invita a clientes a comer, etc., pero lo más importante los
administradores son símbolos y personifican, tanto para los miembros de la organización
como para observadores externos, los aciertos y fracasos de una organización.
Líder: Como lo trabajan con la gente y a través de ella, son responsables de las acciones de
sus subordinados, así como de las suyas propias, de lo cual deben rendir cuentas.
Contrata, adiestra, motiva y alienta a los empleados.
Enlace: Al igual que los políticos, los administradores deben aprender a trabajar dentro o
fuera de la organización con cualquier persona que pueda ayudarles a lograr los objetivos de
la organización. Todos los administradores “juegan a la política”, en el sentido de que forman
redes de obligaciones recíprocas con otros administradores dentro de la organización.
Roles informativos
Recibir y comunicar información, sugiere Minztberg, son los aspectos más importantes del
trabajo de un administrador. Los administradores necesitan información a fin de tomar las
decisiones correctas, y otros miembros de la unidad u organización dependen de la
información recibida o transmitida a través de los administradores.
Monitoreo: Los administradores constantemente buscan información que les sea de utilidad,
tanto dentro como fuera de la organización. Interrogan a los subordinados y también recaba
información no solicitada generalmente a través de su sistema de contactos personales.
Divulgación: Los administradores distribuyen entre sus subalternos la información
importante a la que sin él no tendrían acceso.
Vocero: Transmiten parte de la información reunida a individuos que están fuera de la
unidad, incluso fuera de la organización. Mantener bien informados a los superiores es parte
de importante de este rol. Al igual que los diplomáticos, los administradores pueden hablar de
su trabajo dentro de la organización, o bien, representar a toda la organización al tratar con
clientes, contratistas y funcionarios públicos.
Roles de decisión
Según Mintzberg, la información es “el insumo básico para los administradores que tornan
decisiones”, quienes desempeñan cuatro roles en la toma de decisiones.
Emprendedor: cuando recibe una idea, decide llevarla a cabo por medio de un proyecto
práctico. Su intención es mejorar la unidad. Inicia el cambio voluntario.
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Manejo de conflictos: Ninguna organización funciona sin problemas todo el tiempo. La

cantidad de dificultades que pueden surgir, desde las de índole financiera o huelgas hasta baja
en las utilidades, es ilimitada. Es de esperar que los administradores solucionen problemas y
sigan adelante, aun en base a decisiones poco populares. Para tomar decisiones difíciles, los
administradores deben tener capacidad para pensar en forma analítica y conceptual.
Asignador de recursos: es el que decide quiénes, cómo y en qué forma se asignarán los
recursos y el tiempo, además, filtra las decisiones importantes tomadas por otros en la unidad,
antes de ponerlas en obra.
Negociador: Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque sólo
ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. Algunas de estas
negociaciones atañen a organizaciones externas. A su vez los administradores negocian dentro
de la organización.
Niveles administrativos
Los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos
de actividades dentro de ella, es decir que pueden clasificarse en dos formas: por su nivel en la
organización y por sus actividades organizacionales.
Por su nivel en la empresa:
 Gerentes de primera línea, son las personas responsables del trabajo de las
demás, que ocupan el nivel mas bajo de una organización.
 Gerentes medios, incluye varios niveles de una organización. Dirigen las
actividades de gerentes de niveles más bajos y en ocasiones también las de
empleados de operaciones.
 Alta gerencia, es la responsable de administrar toda la organización, reciben el
nombre de ejecutivos.
Por sus actividades organizacionales:
 Gerentes funcionales, sólo es responsable de un área funcional.
 Gerente general, dirige una unidad completa, es responsable de todas las actividades de
esa unidad.
Henry Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la

conceptual.
 La habilidad técnica es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y
conocimientos de un campo especializado.
 La habilidad humanista es la destreza de trabajar con otros, entenderlos y
motivarlos, sea en forma individual o en grupos.
 La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y
los intereses de una organización.
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 Relaciones de la administración con otras disciplinas.

La administración, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y disciplinas técnicas, que
le sirven de fuente de información y de las cuales se auxilia para poder llevar a cabo sus
actividades:
Las Ciencias Sociales
Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los fenómenos
sociales. La administración, cuyo carácter es eminentemente social, relaciona y utiliza
conocimientos de ciencias sociales, tales como:
a) Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica de sus
estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la
sociología y de la sociología industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la
administración son: estudios sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.
b) Sicología. Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades,
comportamiento y operaciones. La sicología industrial tiene por objeto el estudio del
comportamiento humano en el. trabajo. Aporta bases técnicas para el establecimiento
de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en áreas tales como:
selección de personal, pruebas psicométricas, recursos humanos, técnicas de
motivación, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientación,
estudios sobre ausentismo, etc.
c) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta
disciplina delimita la acción de la administración de tal manera que no afecte a los
derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa así como los
principios de la administración, deben respetar el marco legal en
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el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las

áreas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder
manejar adecuadamente la empresa.
d) Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la
producción, distribución y consumo, de los bienes y servicios. La economía aporta
valiosos datos a la administración: disponibilidad de la materia prima, situación del
mercado, mercado de trabajo, problemas de exportación e importación, balanza de
pagos, etc.
e) Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y
desarrollo en sociedad. La antropología social proporciona conocimientos profundos
sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, étnicos, etc.
Influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer
estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las
organizaciones.
Ciencias Exactas
Ciencias exactas son aquellas que sólo admiten hechos rigurosamente demostrables:
a) Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha
permitido grandes avances en la administración, principalmente en las etapas de
planeación y control. Sus aportaciones más importantes se encuentran en el área de
matemáticas aplicadas, específicamente en: modelos probabilísticos, simulación,
investigación de operaciones, estadística, etc.
Disciplinas técnicas
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que aún no se han conformado como
ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos científicos. Su carácter es más bien práctico,
que teórico.
a) Ingeniería Industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el óptimo
aprovechamiento de los recursos del área productiva. La administración y la ingeniería
industrial están íntimamente ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas
aportaciones entre sí. Ambas disciplinas nacieron juntas, la diferencia entre ellas radica
en que la ingeniería industrial se enfoca al área de producción en las empresas
industriales primordialmente, y la administración es aplicable a cualquier tipo de
empresa y en todas sus áreas
b) Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de
una empresa, con el propósito de informar e interpretar los resultados de la misma. La
contabilidad es un auxiliar de la toma de decisiones, una técnica de control, y no debe
confundirse con la administración.
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c) La informática. Se encarga de la unión de los datos y de la clasificación de los

mismos.
d) Ergonomía. Estudia la interrelación existente entre las máquinas, instrumentos,
ambientes de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia.
e) Cibernética. Esta ciencia de reciente origen, es definida como la ciencia de la
información y del control, en el hombre y en la máquina. Tiene gran aplicación en los
procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administración, donde
aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computación e
información.
2. La administración como Ciencia, Técnica, Arte, Profesión

Determinar el carácter que desempeña la administración como ciencia, técnica o arte es un
tema que ha sido ampliamente discutido y que ha creado muchas divergencias, que da lugar a
una gran cantidad de opiniones al respecto y aún no existe un criterio que sea catalogado como
universal.
Münch Galindo, Lourdes plantea una tabla comparativa de las características y elementos que
conforman la ciencia, la técnica y el arte dejando a criterio del lector su análisis y
conclusión.
Harold Koontz y Heinz Weíhrich, consideran la administración fundamentalmente como

ciencia y arte, dándole poca relevancia a la técnica. Argumentan que al igual que todas las
prácticas profesionales como la Medicina, Ingeniería, Contabilidad, etc, la administración es
un arte y éste es saber como hacer las cosas. Aducen además
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que los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados
acerca de la administración. Estos conocimientos son los que constituyen la ciencia y que en la
práctica la administración es un arte, es así que concluyen que la ciencia y el arte no son
excluyentes sino complementarias.
En cuanto a la técnica, Koontz y Weihrich, la definen como las maneras de hacer las cosas, los
métodos para obtener resultados. Reconocen la importancia de estos métodos para la práctica
administrativa, aunque señalan que hasta ahora se han inventado pocas técnicas realmente
importantes (presupuestación, técnicas de planeación, procedimientos de desarrollo
organizacional, etc.)
Sergio Hernández y Rodríguez definen la ciencia como el conjunto de principios de valor
universal en el tiempo y en el espacio. No puntualiza acerca de si la administración es una
ciencia o no, pero destaca la importancia que tiene abordar los problemas administrativos
desde el punto de vista metodológico y plantea que el administrador debe aprender los
principios, los métodos y la teoría de la disciplina administrativa para comprender el
funcionamiento de los organismos sociales y en esa medida podrá dirigirlos mejor.
Este autor, cita una definición del diccionario: “técnica es el conjunto de procedimientos en
los que se basa un arte o una ciencia”. Partiendo de esta definición concluye que la ciencia y
la técnica no son excluyentes sino complementarias. En cuanto al arte, plantea que: “es hacer
bien las cosas, con creatividad y sensibilidad. Relaciona esta definición con la actividad
cotidiana del administrador que le exige tomar decisiones basados en su criterio, es decir mide
las circunstancias aplicando normas, políticas y procedimientos de la organización.
Realmente se puede analizar a la administración como disciplina y como proceso. Como
disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías,
conceptos, etc. Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores
deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos
decir que:
 La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos
de una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y
crecimiento.
 Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad
(investiga y explica).
 La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la
operación y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La
técnica completa a la ciencia.
Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo
natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia. - -
La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y
profundización de ciertas áreas.
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La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las
organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución,
crecimiento y conducta.
Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo
empírico, actuando en forma no científica.
La administración es ciencia y técnica.
La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del
comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las
mismas. La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).
La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos
utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye
principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.
La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que
comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa
realidad que son las organizaciones.
La administración es “Ciencia y arte”. El arte, es el continente del conocimiento que encierra
un conjunto de actitudes personales, que mira a la realidad en forma individual, vivencial o
subjetiva, no tiene códigos, relaciones rigurosas, depende de la personalidad y estilo de aquel
que halla hecho el análisis de la situación.
Artes y ciencias porque la persona que administra aplica un esfuerzo para lograr el manejo de
las organizaciones, esto lo hace en forma individual, personal, y de este modo resultan
diferentes organizaciones con distintos enfoques aplicados y deferentes consecuencias
generadas por el manejo de esos recursos.
15
Unidad II. Evolución del Proceso Administrativo
TEORIA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El
nombre de esta escuela obedece a un intento de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales
métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y a la
medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo por
el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor. A quien se le considera fundador de la
moderna TGA (teoría general de la administración), Taylor tuvo innumerables seguidores
(como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Brath y otros) y provocó una verdadera revolución en
el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época.
La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio
y de las perdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de
productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.
LA OBRA DE TAYLOR
 PRIMER PERIODO DE TAYLOR
Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo de obrero y, más tarde amplio
sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia
arriba y de las partes hacia el todo.
En Midvale, empresa donde inició sus experimentos que lo harían

famoso, permaneció hasta 1889 cuando se vinculo a Bethlehem Steel
Works, donde intentó aplicar sus conclusiones después de vencer la
gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta
patentes de invenciones de máquinas, herramientas y procesos de
trabajo. En 1985 presentó a la American Society of Mechanical
Engineers un estudio experimental titulado Notas sobre las correas.
Poco después publicó otro trabajo, Un sistema de remuneración por
piezas, en el que abordaba la administración y dirección de la
remuneración de los obreros.
16
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop

Management (Administración de talleres) en 1903, en el que se preocupaba
exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero a través del estudio
de tiempos y movimientos.
 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la época de la publicación del libro Principios de administración científica,

cuando concluyo la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una
estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En el
segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó
administración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres
factores:
1. Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la

producción.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo

necesario para realizarlas.
3. falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema, que denomino administración
científica, conocido en los países de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de
Taylor, gerencia científica, organización científica del trabajo y organización racional del
trabajo. Según el propio Taylor, la administración científica es, ante todo, una evolución más
que una teoría, y tiene como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común.
ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus
tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba diferentes maneras y
métodos de hacer la misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y
herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e
instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento
más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante el
análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a
criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios
por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional
del Trabajo (ORT).
17
Los principales aspectos de la ORT son:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo en los obreros
era el estudio de tiempos y movimientos. Partiendo de esta premisa, comprobó que el trabajo
puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la
división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas
operaciones de una tarea. Al observar metódica y pacientemente la ejecución de cada
operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y
cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más sencillos. Los
movimientos inútiles era eliminados, mientras que los útiles era simplificados, racionalizados
o fusionados con otros movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese
análisis del trabajo seguía el estudio de tiempos y movimientos o determinación, mediante el
cronometro, del tiempo medio que requiere un obrero común para ejecutar la tarea.
Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes:
- Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.
- Adaptación de los obreros a la propia tarea.
- Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.
- Mayor especialización de las actividades.
- Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.
La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse como la

elaboración de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros términos, es el resultado
de la producción de alguien en un determinado periodo. Cuando mayor sea la eficiencia,
mayor será la productividad.
2. Estudio de la fatiga humana:
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos
inútiles en la ejecución de la tarea; ejecutar con la mayor economía posible (desde el punto de
vista fisiológico) los movimientos inútiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia
apropiada.
En resumen, se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth
propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres
grupos:
- Relativos al uso del cuerpo humano.
18
- Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.
- Relativos al desempeño de las herramientas y del grupo.
Con estos principios, la administración científica pretendía racionalizar los movimientos

eliminando aquellos que producen fatiga y están directa o indirectamente, relacionados con la
tarea que le trabajador ejecuta.
3. División del trabajo y especialización del obrero:
El análisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para la total

reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y
economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio del tiempos y
movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero con el fin de elevar su
productividad, se llego entonces a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en
la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una sola tarea especifica y sencilla. Así,
cada obrero se especializo en la ejecución de una sola tarea, o de tareas sencillas y
elementales, para ajustarse a los estándares descritos por el método. Desde entonces, el obrero
perdió la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la
ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, sencilla y estandarizada,
durante su jornada de trabajo.
4. Diseño de cargos y tareas:
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeñadas por
las personas se dio con la administración científica, aspecto en que Taylor fue pionero. Como
todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la

organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en
una organización.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno
o más ocupantes que ejecutan determinadas tareas especificas. Si el cargo es muy sencillo y
elemental, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetidamente
mientras trabaja. Si el cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas
diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una
sección un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.
Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las
relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual
éstos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecución de tarea
mayores.
19
5. Incentivos saláriales y premios por producción:
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su
ejecución, y ya seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método
preestablecido, sólo restaba que colaborarse con la empresa y trabajarse dentro de los
estándares de tiempo previstos. La idea fundamental era que la remuneración basada en el
tiempo no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por remuneración basada
en producción de cada obrero (salario por pieza de trabajo o destajo): quien produjese poco
ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción con su producción. Esto
requería un incentivo salarial o premio por producción.
6. Concepto de homo economicus:
Con la administración científica se implantó el concepto de homo economicus, esto es, el

hombre económico, según el cual se cree que toda persona esta motivada únicamente por las
recompensas saláriales, económicas y materiales. En otras palabras, el búscale trabajo no
porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre está exclusivamente
motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.
7. Condiciones de trabajo:
Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo
y el incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar
físico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones de trabajo que más preocupaban a los ingenieros de la administración

científica fueron las siguientes:
- Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción

para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.
- Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la

producción.
- Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que le ruido, la falta de
iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
- Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como

transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios.
20
8. Racionalidad del trabajo:
La teoría de Taylor se vio enriquecida por los aportes de sus contemporáneos, quienes se
preocupaban por divulgar sus contribuciones a la nueva ciencia de la administración. Henry
Lawrence Gantt (1861 – 1919), ingeniero estadounidense que trabajó bajo la supervisión de
Taylor entre 1887 y 1902, se dedicó a una nueva profesión liberal: ingeniero consultor en
racionalización del trabajo; éste se preocupaba y se encaminaba hacia el aspecto psicológico y
humano e insistía en la importancia del elemento humano en la productividad.
Los principales aportes de Gantt a la teoría de la administración son cuatro:
- Sistema de salarios: Gantt presentó un sistema de salarios denominado plan de tarea y

bonificación, cuya ventaja radica en que parte de un salario mínimo diario puede aumentar por
una bonificación o premio que depende de una producción predeterminada que al trabajador
debe alcanzar.
- Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha aplicación como instrumento de

planeación y control en la metodología administrativa actual. Es una tabla de doble entrada
que refleja la actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla. Permite comparar el
desempeño real con el desempeño planeado.
- Política de instrucción y entrenamiento: Según Gantt, la administración tiene gran

responsabilidad en la educación y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen
más, adquieren mejores hábitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean más idóneos.
- Responsabilidad industrial: Según Gantt, la actividad fundamental del sistema

empresarial es el servicio y enfatiza más en éste que en las ganancias. Su preocupación fue
introducir el concepto de responsabilidad industrial que no era muy tenido en cuenta en esa
época.
9. Estandarización:
La organización racional del trabajo no sólo se preocupo por el análisis del trabajo, el estudio
de los tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, la división del trabajo, la especialización del
obrero y los planes de incentivos saláriales, sino que fue más allá y empezó a preocuparse
además por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y la estandarización de
máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes,
con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por
consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
21
10. Supervisión funcional:
La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y
no por una centralización de la autoridad. Taylor propugna la llamada supervisión funcional,
que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área,
con autoridad funcional sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y
parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.
"La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde
el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de
funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la
ejecución de una única acción” (Taylor).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR
Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por

cuatro principios a saber:
1. Principio de planeación: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la

improvisación y la actuación empírico – practica por los modelos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
2. Principio de preparación: Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo

con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlo para producir más y mejor, en concordancia con el
método planeado. Así mismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la distribución
física y la disposición racional de las herramientas y materiales.
3. Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que todo está

ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el método previsto. La
gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las

responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
22
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la

denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de
la administración, que se difundió con
rapidez por Europa. Si la administración científica se caracterizaba por
hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se
distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización
para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la
búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Según la administración
científica, esa eficiencia se lograba a través de la racionalización del
trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.
En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la

eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc),
o personas (ocupantes de cargos y ocupantes de tareas).
El microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplia enormemente en

la organización como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupación por
entender la estructura de la organización como un todo constituye una ampliación sustancial
del objeto de estudio de la teoría general de la administración (TGA). Fayol, ingeniero
francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global
y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la
organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.
SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA
Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en ser grupos de
funciones, a saber:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o servicios de la

empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y personas.
23
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los
costos y las estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea
de formular el programa de acción general de la empresa, constituir el cuerpo social,
coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. La función técnica, comercial, financiera,
de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues éstas constituyen otra
función, designada habitualmente con el nombre de administración”.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los
elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador:
 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

 Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
 Dirigir: Guiar y orientar al personal.
 Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se

hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de
actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el
supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel) desempeñan actividades de
planeación, organización, dirección, coordinación y control, puesto que son actividades
administrativas fundamentales.
Aunque la administración es sólo una de las seis funciones cuya dinámica está asegurada por
la dirección, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a
veces parece que las funciones administrativas están concentradas exclusivamente en la alta
dirección, lo cual es falso.
Las funciones universales de la administración son:
1. Planeación: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones en función de él. Unidad,

continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectos principales de un buen plan
de acción.
24
2. Organización: Proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de

la empresa; puede dividirse en material y social.
3. Dirección: Pone en marcha la organización. Su objetivo es alcanzar el máximo
rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales.
4. Coordinación: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y
los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta
los medios a los fines.
5. Control: Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las
instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las
debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol
intentó definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunque
sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de su época.
Según Fayol, los principios generales de la administración son:
 División del trabajo: Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia
 Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de

esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e
implica el deber rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.
 Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el

respeto de las normas establecidas.
 Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
 Unidad de dirección: Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.
 Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: Los intereses

generales deben estar por encima de los intereses particulares.
 Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización, en términos de retribución.
25
 Centralización: Concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la

organización.
 Jerarquía o cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.
Es el principio de mando.
 Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el
orden material y humano.
 Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
 Estabilidad del personal: La rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la

organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en su cargo, tanto mejor.
 Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente el éxito.
 Espíritu de equipo: La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes

fortalezas para la organización.
La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales

elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales
debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la
principal razón de ser de la teoría clásica.
26
TEORIAS DE LA BUROCRACIA
A partir de la década de 1940, las criticas hechas tanto a la teoría clásica (por su mecanicismo)
como a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de
una teoría de la organización sólida y amplia que orienta el trabajo del administrador.
Algunos estudiosos buscaron inspiración para esa nueva teoría de la organización en los
escritos del economista y sociólogo, ya entonces fallecido, Max Weber. Así surgió la teoría de
la burocracia en la administración.
ORIGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA
La teoría de la burocracia su puso en práctica en la administración hacia la década de 1940

debido a las siguientes circunstancias:
- Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas

(opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador
de los problemas organizacionales, tanto en la estructura como de los participantes de la
organización.
- Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar

todas las variables involucradas, así como el comportamiento de sus integrantes, aplicable no
sólo en la fabrica, sino en todas las formas de organización humana y, en especial, a las
empresas.
- El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales

mejor definidos. Tanto la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas se mostraron
insuficientes para responder a la nueva situación, que se hacia cada vez más compleja.
- El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los

trabajos de su creador Max Weber. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre con
exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus emociones interfieran en su
desempeño.
ORIGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es un forma de organización humana que se basa en la

racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos,
con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos
objetivos. Se origino en los cambios religiosos ocurridos después del
renacimiento. Además Weber señala que el sistema moderno de producción,
eminentemente racional y capitalista como afirmaba Karl Marx, sino a partir de
un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denomino “ética
protestante”.
27
Weber no consideró la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de

poder.
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGÚN WEBER
Según la concepción popular, en la empresa u organización donde se desarrolla la burocracia,

el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y eficientes. El término
burocracia también se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y
rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organización.
Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organización

unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras
palabras, se basa en una especie de legislación propia que define con anticipación
como deberá funcionar la organización burocrática. Estas normas y reglamentos se
ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las situaciones
de la organización.
2. Carácter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organización unida

por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se
formulan y registran por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia: todas las
acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobación y la
documentación adecuadas.
3. Carácter racional y división del trabajo: La burocracia se caracteriza por la división

sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por
alcanzar: la eficiencia de la organización. De allí el aspecto racional de la burocracia.
Existe una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, que establece las
atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las
condiciones necesarias.
4. Impersonalidad de las relaciones: La distribución de actividades es impersonal, es

decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas
involucradas, cuya administración no considera las personas como tales, sino como
individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones.
5. Jerarquía de la autoridad: La burocracia establece los cargos según el principio de

jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno
superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. De ahí la necesidad de la
jerarquía de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los
cuales constituyen la estructura jerárquica e la organización. La autoridad es inherente
al cargo y no al individuo especifico que lo desempeña de modo oficial.
28
6. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia fija reglas y normas

técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer
lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas técnicas
regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse con
las rutinas y procedimientos fijados por aquellas. Todas las actividades de cada cargo
se desempeñan según estándares definidos con claridad, en los cuales cada conjunto de
acciones se relaciona fundamentalmente con los propósitos de la organización, de
modo ideal. Estos estándares facilitan la evaluación rápida del desempeño de cada
participante.
7. Competencia técnica y meritocracia: La burocracia basa la selección de las

personas en el merito y la competencia técnica, y no en preferencias personales. La
admisión, transferencia y promoción de funcionarios se fundamentan en criterios de
evaluación y clasificación validos en toda la organización, y no en meritos particulares
y arbitrarios.
8. Especialización de la administración: La burocracia se basa en la separación de la

propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar
completamente separados de la propiedad de los medios de producción. En otros
términos, los administradores de la burocracia no son los dueños o propietarios de la
empresa.
9. Profesionalización de los participantes: La burocracia se caracteriza por la

profesionalización de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un
profesional.
10. Completa previsión del funcionamiento: El objetivo de la burocracia es prever el

comportamiento de sus miembros. El modelo burocrático de Weber parte de la
suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización es
perfectamente previsible: todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con
las normas y reglamentos de la organización para que alcance la máxima eficiencia
posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipación todas
las situaciones y rutinizar su ejecución para que el sistema alcance la máxima
eficiencia.
29
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las demás
formas de asociación. Según él, comparar los mecanismos burocráticos con otras
organizaciones es lo mismo que comparar la producción de la máquina con otros modos no
mecánicos de producción. Según Weber, las ventajas de la burocracia son:
 Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.
 Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento exacto de

los deberes.
 Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro

lado, la información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe recibirla.
 Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la

reducción de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito.
 Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se retira.
 Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que
se exige de él y cuales son los limites entre sus responsabilidades y las de los demás.
 Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias.
 Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y
conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles
inferiores.
 Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con las reglas conocidas, un

gran número de casos similares se tratan metódicamente de la misma manera. Las
decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal, elimina la
discriminación personal.
 Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, pues se

formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y
éstas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo
hacer carrera en la organización, de acuerdo con los meritos personales y su
competencia técnica.
30
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
En opinión de Weber, la burocracia es un organización cuyas consecuencias deseadas se

resumen en la previsión de su funcionamiento para obtener eficiencia de la empresa.
Las disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes:
1. Interiorización de las normas y apego a los reglamentos.
2. Formalismo y papeleo excesivos.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalización de las relaciones.
5. Jerarquización con base del proceso decisorio.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
7. Exhibición de símbolos de autoridad.
8. Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público.
31
TEORIA DE LAS
RELACIONES
HUMANAS
La teoría de la relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de
la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización
industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes
preocupaciones del administrador. A pesar dela hegemonía de la teoría clásica y del hecho de
no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro
primeras décadas del siglo XX, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada,
específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidense.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la

fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
ORIGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración: Liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos
patrones de la vida del pueblo estadounidense.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: En especial la psicología y la
sociología, así como la creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de
manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de Kurt Lewin: Fueron esenciales para el humanismo en la administración.
Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne: Llevado a cabo entre 1927 y
1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados
de la teoría clásica de la administración.
32
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la Academia Nacional de los Estados Unidos inicio algunos estudios para
verificar la correlación entre la productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los
presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una

investigación en una fabrica textil próxima a Filadelfia.
Esta empresa, que presentaba problemas de producción y
de rotación anual de personal cercana al 250%, había
intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de
incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de
descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de
cuándo deberían parar las máquinas, y contrató una
enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de
solidaridad en el grupo, aumento la producción y
disminuyo la rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un

experimento en una fabrica de la Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio de
Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la
eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue
coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también el estudio de la fatiga, de los accidentes
en el trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre
la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del
experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prologar el
experimento hasta 1932, cuándo fue suspendido por la crisis de 1929.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones
humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes:
El nivel de producción depende de la integración social
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o

fisiológica del trabajador (como afirma la teoría clásica), sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y
de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un
tiempo previamente establecido.
33
El comportamiento social de los trabajadores
El experimento de Hawthorne permitió comprobar que le comportamiento del individuo se

apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
Las recompensas y sanciones sociales
Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdía el afecto y el respeto
de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y
estándares sociales. Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente
en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de
incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no
materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.
Los grupos informales
Mientras los clásicos se preocupaban exclusivamente por los aspectos formales de la

organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos,
principios generales de la administración, departamentalización, etc), en Hawthorne los
investigadores se concentraron caso por completo en los aspectos informales de la
organización (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias,
actitudes, expectativas, etc). La empresa pasó a ser vista como una organización social
compuesta por diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.
Las relaciones humanas
En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante

interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones,
la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y
grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez,
recibe mucha influencia de sus semejantes.
La importancia del contenido del cargo
La forma más eficiente de división de trabajo no es la mayor especialización de éste (y por lo

tanto una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto,
Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema no garantizaba más
eficiencia en la organización.
34
El énfasis en los aspectos emocionales
Los elementos emocionales inconscientes del comportamiento humano atraen a casi todos los
forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen
sociólogos de la organización.
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
La teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán
Ludwing Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. la TGS no busca
solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas, pero sí producir
teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría
general de sistemas son:
- Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y
sociales.
- Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.
- Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos
no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.
- Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan

verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al
objetivo de la unidad de la ciencia.
- Esto puede llevar a una integración en la administración científica.
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los
sistemas sólo ocurre cuándo se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: Las moléculas existen dentro de las
células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de
los organismos y así sucesivamente.
35
2. Los sistemas son abiertos: Esta premisa es consecuencias de la anterior. Cada sistema
que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente a los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de
intercambio infinito con el ambiente.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Para los sistemas

biológicos y mecánicos, esta afirmación es intuitiva.
CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistema tiene muchas connotaciones: “conjunto de elementos interdependientes e

interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado...etc”
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
El concepto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos

interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no
se encuentran en ninguno de los elementos aislados.
De la definición de Von Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades

recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o
totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos características básicas de un sistema.
1. Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos. Las
unidades o elementos, así como las relaciones, definen una distribución que trata siempre
de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgánica; por esta razón, una
acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producirá
cambios en todas las demás unidades de este.
TIPOS DE SISTEMAS
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de topologías para clasificarlos de
acuerdo con ciertas características básicas:
a. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser:
- Sistemas físicos o concretos: Compuesto de equipos, maquinaria y objetos y elementos

reales.
- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas.
36
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser:
- Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son
herméticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna
influencia ni influyen en este. No reciben ningún recurso externo ni producen nada para enviar
afuera.
- Sistemas abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de

entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energía
con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben
readaptarse constantemente a las condiciones del medio.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO
La descripción del sistema abierto puede aplicarse a una organización empresarial. Una
empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción dinámica con su
ambiente, sean los clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los
órganos gubernamentales o muchos otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe
influencias de éste. Además es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si,
que trabajan en armonía con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto en la
organización como de sus participantes.
Las organizaciones poseen las siguientes características:
 Comportamiento probabilístico y no determinista de las organizaciones.
 Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes
menores.
 Interdependencia de las partes.
 Homeostasis o “estado de equilibrio”.
 Frontera o limite.
 Morfogénesis.
37
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó una nueva

dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del
comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías
anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la
adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero
dentro del contexto organizacional.
La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert

Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en 1978. Chester
Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.
ORIGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes:
1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica,

derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento. Ésta representó un
nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones
humanas.
2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, con

la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos
fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula
profundamente.
3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos autores ven
en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la organización formal, de los principios
generales de la administración, del concepto de autoridad formal.
4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el campo

de la teoría administrativa.
5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teoría del
comportamiento en la administración: El comportamiento administrativo de Herbert A.
Simon.
38
NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANA
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamente

en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las
personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de los temas
fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la motivación humana,
campo en el cual la teoría administrativa recibió una voluminosa contribución.
1. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW
Maslow, psicólogo y consultor estadounidense, expuso una teoría de la motivación según la

cual las necesidades humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su
importancia e influencia.
a. Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas las necesidades

humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación,
sueño y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la
supervivencia del individuo.
b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades

humanas. Incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la
privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades
fisiológicas están relativamente satisfechas.
c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades

primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las
necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros, intercambios
amistosos, etc.
d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el

individuo se ve y evalúa a sí mismo. Comprenden la autoprotección, la autoconfianza, la
necesidad de aprobación social, etc.
e. Necesidades de autorrealización: Son las más elevadas, y están en la cima de la

jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de
autodesarrollarse continuamente.
2. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de
factores que orientan el comportamiento de las personas.
a. Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a

las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su
39
trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores
higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son el
salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben
de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, la política y directrices de
la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos
internos, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al
individuo.
b. Factores motivacionales o factores intrínsecos: Se relacionan con el contenido y la

naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el
control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempeña. Los factores motivacionales
involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo.
Factores motivacionales Factores higiénicos
(De satisfacción) (De insatisfacción)

1. Trabajo en si. 1. Las condiciones de trabajo.
2. Realización. 2. Administración de la empresa.
3. Reconocimiento. 3. Salario.
4. Progreso profesional. 4. Relaciones con el supervisor.
5. Responsabilidad. 5. Beneficios y servicios sociales.
Fuente: Andrew F. Sikula, Personal Administration and Human Resources Management, Nueva York, John Wiley & Sons,
Inc. 1976.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración que

están a disposición del administrador. Los estilos de administración dependen,
sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento
humano dentro de la organización. Estas convicciones moldean no sólo la manera de
conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las
actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas
teorías administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la
manera como se comportan las personas en las organizaciones.
40
McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la
administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un estilo
basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (teoría X), y e otro
estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teoría Y).
TEORÍA X
Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas

sobre el comportamiento humano, la teoría X refleja un estilo de administración estricto,
rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de
producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares
previamente planeados y organizados, es decir, la teoría X representa un estilo de
administración definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de
Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber.
TEORÍA Y
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento.

La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza
humana, por esto la teoría Y desarrollo un estilo de administración muy abierto y dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento intelectual
y proporcionar orientación referente a los objetivos.
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático,

basado en valores humanos y sociales.
Supuestos de la Teoría X Supuestos de la Teoría Y

1. Las personas se esfuerzan y les gusta
1. Las personas son perezosas e
estar ocupadas.
indolentes.
2. El trabajo es una actividad tan
2. Las personas rehuyen al trabajo.
natural como divertirse o descansar.
3. Las personas evaden la
3. Las personas buscan y aceptan
responsabilidad para sentirse más seguras.
responsabilidades y desafíos.
4. Las personas necesitan ser

4. Las personas pueden automotivarse y
controladas y dirigidas.
autodirigirse.
5. Las personas son ingenuas y no poseen
5. Las personas son creativas y
iniciativa.
competentes.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill. Santafé de Bogota.
1999.
41
TEORÍA DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
La teoría contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la

teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende algún factor. El enfoque
contingencial explica que hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y
las técnicas administrativa apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la
organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables
independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables
dependientes. En realidad no existe causalidad directa entre estas variables pendientes e
independientes ya que el ambiente no genera las técnicas administrativas. En vez de la
relación causa-efecto, entre las variables independientes ambiente y las variables
administrativas dependientes, existe una relación funcional del tipo “si... entonces”, mediante
la cual es posible alcanzar los objetivos de la organización.
La relación funcional entre las variables independientes y dependientes -implica que haya una
relación de causa-efecto, pues la administración es activa y no depende pasivamente del
ambiente cuando se aplica la administración contigencial. Ante todo se buscan relaciones
funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas administrativas dependientes que
mejoren la eficacia de la práctica la administración contingencial. En el enfoque contingencial
hay un aspecto pro-activo y no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse
enfoque “si-entonces”. El reconocimiento, el diagnóstico y hi adaptación a la situación muy
importantes para el enfoque contingencial; sin embargo, no son suficientes. Las relaciones
funcionales entre las condiciones ambientales y las prácticas administrativas deben
identificarse y especificarse constantemente.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.
Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencias con su énfasis situacional y la
integración del entorno en la teoría y práctica administrativa, animará al gerente a utilizar las
varias escuelas de administración en su trabajo. Dicho de otra manera, una mayor
consideración acerca de los aspectos ambientales y situacionales de un problema dado,
sugerirán un mayor uso de las diferentes escuelas en la solución de ese problema. Las
contribuciones pertinentes de las varias escuelas de administración proporcionan así un
método amplio, moderno y práctico para el estudio y la práctica de la administración.
42
IMPORTANCIA
La Escuela de contingencia busca comprender y explicar el modo como funcionaban las

empresas en diferentes condiciones, que varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la
empresa escogió para operar. Esto significa que estas condiciones son dictadas “desde afuera”
de la empresa; es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas pueden considerarse
como oportunidades o como imperativos o restricciones que influyen sobre la estructura y los
procesos internos de la organización.
VENTAJAS
v Permite verificar que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo

que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo.
v Permite estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente.

Las organizaciones escogen sus ambientes y después son condicionadas por ellos.
DESVENTAJAS
v El conocimiento del ambiente se volvió vital para la comprensión de los mecanismo

organizacionales.
v El análisis ambiental es bastante precario aún, y se requiere mucha investigación en el

futuro.
v La teoría contingencial es eminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo,

relativista y situacional.
v En algunos aspectos parece que está teoría es mucho más una manera relativa de ver el
mundo, que una teoría administrativa propiamente dicha.
43
TOMA DE DECISIONES
Introducción
La toma de decisiones es considerada como una de las funciones vitales del administrador.
Existen dos tipos de modelos, desde el punto de vista administrativo, para explicar el
fenómeno de la toma de decisiones en las organizaciones: los llamados modelos racionales y
los no racionales.
Modelos racionales de la toma de decisiones
Durante la primera mitad del presente siglo predominó el punto de vista económico para
explicar la toma de decisiones, en especial el que provenía de la microeconomía. La premisa
fundamental de los economistas es que el administrador toma decisiones acordes con el interés
económico de la organización.
Los supuestos en que se fundamenta esta teoría es que el individuo, para tomar decisiones,
sigue un proceso racional con el cual llega a la decisión óptima, dado que posee y entiende
toda la información que influye en la solución del problema.
Modelos no racionales de toma de decisiones
Se ha encontrado que el enfoque racional en la toma de decisiones no ha producido resultados

satisfactorios y que, en la práctica, la toma de decisiones resulta sumamente compleja, ya que
no siempre se cumplen los supuestos que fundamenten dicho enfoque, han surgido diversos
modelos llamados no racionales y que proporcionan estrategias alternativas para la toma de
decisiones. Los tres principales son:
Modelo de la racionalidad limitada. Elaborado por Simon, explica las limitaciones en la

disponibilidad de información así como en su manejo en relación con los tomadores de
decisión.
Modelo incrementalista. Lindblom , Huber y Bass han contribuido a su desarrollo. Según

este modelo, el decisor se esfuerza lo menos posible para enfrentar el problema. En todo caso,
lo que busca es tomar la decisión que le permita reducir el problema a un límite tolerable.
Modelo del bote de basura. Este modelo sostiene que en la toma de decisiones no
programadas, los administradores siguen un patrón aleatorio, es decir, al azar. Así, la
44
decisión es resultado de la oportunidad que presentan las circunstancias, y que depende de los
siguientes factores: a) los involucrados en tomarla, b)los problemas que interesan a éstos, c)las
oportunidades que tienen de resolver el problema y d)de ideas que se les ocurren al buscar
resolver el problema.
Proceso de toma de decisiones
Para Simon consiste en tres fases que describe de la siguiente forma:
 La primera fase del proceso de toma de decisiones, es decir, la búsqueda de las

condiciones ambientales que requiere una decisión , debo llamarla actividad de
inteligencia (tomando el significado militar).
 La segunda fase, creación, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción, debo
llamarla actividad de diseño.
 La tercera fase, la selección de un curso particular de acción de entre los disponibles,
es una actividad a la que debo llamar selección.
Análisis de la toma de Decisiones
La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido,

somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisión empieza con
un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. Esta
página web ofrece información sobre Ciencias de las Decisiones y una introducción a las
Ciencias Administrativas e Investigación de Operaciones.
Aprender a tomar decisiones acertadas
A diferencia de las estrategias de la sección anterior, que nos decían qué hacer, es posible
aprender a tomar decisiones acertadas. Es posible aprender el proceso de toma de buenas
decisiones estratégicas por medio de la práctica del decidir. Este sitio Web se centra en la
práctica del decidir, sobre la cual debe reflexionarse suficientemente. Aprenderá a utilizar sus
propias capacidades, siguiendo un proceso focalizado y estructurado para tomar decisiones
activa o proactivamente. La toma activa de decisiones implica hacer una elección responsable,
mientras que las decisiones proactivas se refieren a la práctica y a la toma de decisiones en
forma anticipada, como si fuera "en caso de incendio".
Problemas de decisión u oportunidades de decisión: Las decisiones son parte inevitable de las
actividades humanas. En algunas situaciones, la actitud correcta de los decisores debe ser ver
los problemas como una forma de aprovechar las oportunidades y no simplemente de
resolverlos. Por ejemplo, supongamos que recibe una carta de queja de un cliente
insatisfecho. Puede convertir este problema en una oportunidad, tratando de encontrar las
fallas del producto/servicio, aprendiendo de la experiencia del cliente para mejorar la calidad
de su producto/servicio.
45
Método de las ventajas y desventajas y de las implicancias interesantes: Usted puede tomar la
mayoría de sus decisiones en base a experiencias anteriores, a un pequeño análisis y a su
sentido común. Pero cuando enfrenta problemas en los que una decisión equivocada podría
tener efectos negativos a largo plazo y conducir a errores graves y fracasos, algunas veces las
pequeñas decisiones se vuelven importantes. Ejemplos de esto abundan en los accidentes de
tránsito.
Antes de la era de la toma científica de decisiones, la mayoría de los gerentes confiaban

únicamente en estos dos abordajes: "Método de las Ventajas y Desventajas y las Implicancias
Interesantes".
En el primer abordaje, simplemente se escribe la decisión propuesta y luego, debajo, se dibuja

una tabla con los títulos 'Ventajas', '¿Desventajas?' e 'Implicancias Interesantes'. En la columna
titulada 'Ventajas' se anotan todos los puntos positivos de haber realizado la acción. Debajo de
'Desventajas' se anotan todos los efectos negativos. En la columna 'Implicancias Interesantes'
se anota la consecuencia ampliada de la acción, ya sea positiva o negativa. La principal
debilidad de este abordaje es que el puntaje que le asigne puede ser completamente subjetivo.
Por lo tanto, podría no resultarle de ayuda en defensa propia si el resultado de la decisión no
es el que deseaban aquellos a quienes usted rinde cuentas.
Toma de decisiones subjetivas y objetivas: Las decisiones podrían clasificarse en dos grupos,
con algunas posibles superposiciones en algunos casos. Uno es el subjetivo que abarca las
decisiones privadas, como por ejemplo, cómo quiere usted vivir su vida, o decidir algo sólo
porque "lo cree así". En las decisiones subjetivas, usted también podría considerar sus puntos
fuertes y débiles, sus oportunidades y sus amenazas. El otro grupo de decisiones es el objetivo,
que abarca la toma de decisiones que son absolutamente no emocionales, que son públicas,
que necesitan que usted "salga de sí mismo" para no involucrar sus emociones. Por ejemplo,
un CEO, con poder de decisión en la compañía, debe preguntarse, entre otras cosas, "¿Puedo
convencer a los accionistas?". Este grupo de decisiones implica responsabilidad, lo cual
requiere decisiones racionales, defendibles y responsables. Por lo tanto, el primer grupo está
formado por aquellas decisiones privadas que podrían involucrar la emoción, y el segundo
incluye casi exclusivamente las decisiones racionales. Sin embargo, las decisiones realmente
difíciles se dan cuando se combinan ambas. Podrían surgir dificultades, porque las emociones
y el pensamiento racional se encuentran en lados diferentes del cerebro, y en decisiones
difíciles se debe poder usar ambos lados en forma simultánea.
46
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Introducción
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el

cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en
el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la

siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la

organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la
organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de
acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los
factores económicos y de costos (balance costos- beneficios), en las relaciones entre grupos,
en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre
sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas
más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo
Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos
humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de
que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En
consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general,
comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una
eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se
tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de

comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de
identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del
personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
47
“Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)”
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo

conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de
propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional
es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al
enfoque sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre
los que se encuentran:
a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre
la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los
demás.
b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de

la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la
necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva
concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica
motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan
explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la
organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces
impide el alcance de los objetivos de la organización.
c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el
comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes
diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y
experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de
entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training

Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los
resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional

como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y
gradual complejidad de la tecnología moderna.
f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura

y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un
tratamiento sistemático.
48
g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos

interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y
procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro

variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los
autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la
situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un
cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.
Los Cambios y la Organización
El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y

de capacidad adaptativa de la organización en cambio. El Desarrollo Organizacional parte de
conceptos dinámicos como son:
1. Concepto de organización: De acuerdo a los autores especialistas en el área: “una

organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales
con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”. Toda organización
actúa en determinado medio ambiente y su existencia y supervivencia dependen de manera
como ella se relaciona con ese medio.
2. Concepto de cultura organizacional: Este busca explicar que la única manera viable de
cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los sistemas
dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. El clima organizacional constituye el
medio interno de una organización y resulta de un complejo de componentes relacionados
con aspectos formales e informales de la estructura, de los sistemas de control, reglas y
normas y relaciones interpersonales existentes en la organización.
3. Concepto de cambio: El ambiente general que envuelve las organizaciones es

extremadamente dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como condición
básica de sobrevivencia.
4. Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda organización es crecer y

desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orígenes en factores endógenos y exógenos. El
desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma
y a la plena realización de sus potencialidades.
5. Fases de la organización: Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar las
hipótesis de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de organizaciones,
grupos e individuos. Las organizaciones asumen diferentes
49
formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Una

organización durante su existencia recorre cinco fases diferentes:
5.1. Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Por se pequeña, sus procesos son
fácilmente supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un gran volumen
de improvisaciones.
5.2. Experimentación: Es en que la organización crece y se expanden sus actividades,

intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes.
5.3. Reglamentación: Con el crecimiento de las actividades de la organización, ésta se ve

obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos que
van surgiendo, como también definir rutinas y procesos de trabajo.
5.4. Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión,

la organización comienza a necesitar una verdadera red de reglamentación
burocrática, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de
estándares rígidos y de un sistema de reglas y de procedimientos par tratar todas las
contingencias posibles relacionadas con las actividades del trabajo.
5.5. Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con

la capacidad de innovación perdida, a través de la introducción consciente de sistemas
organizacionales flexibles.
6. Críticas a las estructuras convencionales: Las principales críticas que hacen a las
estructuras convencionales de organización son:
 El poder de la administración frustra y aliena al empleado.

 La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso
emocional del empleado.
 La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado,
afectando negativamente el compromiso de éste con la organización.
 Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e inmutables.
¿Qué es Desarrollo Organizacional?
Es todo cambio planeado. El concepto tiene sus raíces justamente en la idea de una
organización y un sistema social. El desarrollo de la organización es un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organización
visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la
organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones
con o sin asistencia externa.
50
El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento. Busca aplicar la

dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organización, y por lo tanto, la
utilización de técnicas de laboratorio para el desarrollo de la organización como un todo, en
dirección a determinadas metas.
La mayoría de los autores especialistas en desarrollo organizacional, a pesar de que tengan

ideas y enfoques bastantes diversificados, presentan puntos comunes, entre ellos:
 La constante y rápida mutación del ambiente.

 La necesidad de continua adaptación.
 La interacción entre la organización y el ambiente.
 La interacción entre el individuo y la organización.
 Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
 El cambio organizacional debe ser planeado.
 La necesidad de participación y de compromiso.
 El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización
dependen de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de
la naturaleza humana.
 La variedad de modelos y estrategias de desarrollo organizacional.
 El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios.
 Un concepto esencial de las organizaciones es el de mejorar la calidad de vida.
 Las organizaciones son sistemas abiertos.
Aplicaciones del desarrollo organizacional
Hay ciertas condiciones organizacionales que exigen aplicaciones y esfuerzos del desarrollo
organizacional. Sin embargo, la condición esencial de cualquier programa de cambio es la de
que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de
modificación.
El proceso de desarrollo organizacional
Consiste fundamentalmente en la recolección de datos, diagnóstico organizacional y acción de

intervención. El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organización
formal y cambios del comportamiento conjuntamente. Hubo una fusión de dos tendencias en
el estudio de las organizaciones integradas a través de un tratamiento sistemático. Una de
ellas, la teoría de sistemas, que aglutinó los aspectos estructurales y los aspectos del
comportamiento, posibilitando de ahí en adelante, el surgimiento de varios modelos de
desarrollo organizacional.
Condiciones para el cambio organizacional
En primer término es necesario precisar que el “agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para
51
el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente
externo y los miembros internos de la organización.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social, un
conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en
particular que se constituyen en parámetros básicos de su acción. Se trata de conformar un
sistema más eficiente, más humano y democrático. Lo se constituye en la base para combatir
las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre
grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes
del entorno, y así sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones
defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver problemas.
Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los agentes de
cambio:
 Mejoramiento de la competencia interpersonal.

 Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen
a ser considerados legítimos.
 Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre
los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
 Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos
funcionales trabajan con más competencia.
 Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las
transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética).
 Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario de el
gerente "apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se trata además

de obtener conocimientos que se generen dentro de la organización (no la información
aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante
puesto que se busca una dirección o liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. Tampoco,
busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones..
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "elección" frente a variadas

alternativas, haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a
través de lograr la información que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros
objetivos específicos del DO son:
 Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Esta
preocupación por el individuo corresponde, según los especialistas, a valores más
humanos y democráticos.
 Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y
delegar (para una toma de decisiones más eficiente).
 Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
52
 Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que

caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
 Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los
cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y también las diferencias y no-
acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a ellos.
 Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la
experiencia y modificar en consecuencia...).
 Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación
continua.
 Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que nos hace
saber de "el efecto de lo que hemos hecho").
 Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en contradicción con

tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces
cambiar la cultura de la organización. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del
personal y de la organización en general que la adecuen a su situación actual, naturalmente
distinta de la del pasado.
Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las

organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se les presentan.
Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de crisis debido a un crecimiento
demasiado rápido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia
organización y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que
se desarrolle.
Tareas específicas del Desarrollo Organizacional
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos
para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la
conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos
que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad
juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen.
En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente
el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda
desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que
estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones
y requerimientos dados por su condición humana.
53
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los

cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la
intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles
de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de
conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a
cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una
mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen
un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario
desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y
práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la
significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma,
la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional. Una
tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se
requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas
(recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oír".
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos
equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y
coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los
objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la
productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que
confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para
subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización se
desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes
del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del
recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la
organización.
54
Unidad III. Proceso Administrativo
El proceso administrativo. (Concepto)
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad y
lograr un objetivo.
Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se

efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Es el conjunto de funciones, actividades y acciones definidas y determinadas para el manejo

y/o dirección de cualquier organismo (ciclo administrativo) encaminadas a lograr
determinados objetivos.
Importancia del Proceso Administrativo.
1) Se ofrece un marco de trabajo conceptual

2) Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el
entendimiento de lo que es la administración.
3) Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede
usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
4) Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al
usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
5) Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de
utilizarlo en una forma práctica.
6) Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del
proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los
objetivos y los medios para alcanzarlos.
7) Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven
como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
8) Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una
de las fases de su aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el
entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
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Características del proceso administrativo
a) Cíclico: El logro de un objetivo requiere de distintas formas y vías para llegar a él, para
ello se desarrollan una serie de etapas que se ejecutan en un determinado orden y este
proceso ha de repetirse de forma continua, dando inicio a otro nuevo ciclo de decisiones.
b) Riguroso y Constante: En el logro de los objetivos dentro del proceso administrativo

el mismo trae como resultado nuevos objetivos específicos, los cuales deben lograrse mediante
tareas concretas que dan lugar a nuevos procesos administrativos.
c) Universal: Los procesos administrativos son aplicados por todos y cada uno de los
integrantes de la empresa, por ser universal, obliga a que todos los miembros de la empresa
conozcan las funciones fundamentales y sus etapas, así a como ejecutar cada una de ellas, a fin
de que se realicen con el mayor rigor científico- técnico.
d) Temporal y espacial: Los procesos administrativos se dan en un espacio de tiempo y

en un lugar en particular. Para el logro de los objetivos planteados requiere del cumplimiento
de determinadas tarea en un período especifico, lo que demanda el desarrollo de un programa
administrativo a ejecutarse en un tiempo determinado.
Universalidad del Proceso Administrativo
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de
empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de
objetivos comunes . Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e
igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de departamentos. Así mismo, este proceso
puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya sea directivo o simplemente de
supervisión.
Funciones del Proceso Administrativo:
 Planeación: Responde a la pregunta ¿Qué se va a hacer?, Consiste en determinar con,

anticipación los objetivos que nos proponemos alcanzar en vista de satisfacer necesidades
requeridas para el logro de los objetivos en un periodo determinado. Identificando los
cursos de acción que habrán de seguirse, definiendo las acciones necesarias para el logro
de los objetivos.
 Organización: ¿Como se va a hacer? , Función mediante la cual se crean y establece la red

de relaciones organizativas que aseguren la integridad del sistema dirigido.
56
 Integración de Personal: ¿Quién lo hará? , Proceso de incorporación, seguimiento,

evaluación, y desarrollo del personal necesario para la organización en el cumplimiento de
los objetivos y la misión de la empresa.
 Dirección: ¿Ver que lo hagan? , Función encargada de mantener, conservar y conducir a

los individuos en la ejecución de las tareas conforme al sistema establecido a fin de
obtener la mayor eficiencia en los objetivos planteados.
 Control: ¿Como se ha realizado?, Consiste en determinar si la actividad realizada se

cumplió de acuerdo a lo planificado. Estableciendo los sistemas que permitan medir los
resultados actuales, pasados y futuros. Contribuye a corregir y mejorar la formulación de
nuevos planes de acción.
El Proceso administrativo, está compuesto por la fase mecánica y la dinámica en donde la:
Mecánica comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van a realizar en la
empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organización (de como se va a
realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...)
Dinámica: Comprende la integración de los recursos necesarios para el funcionamiento de la

organización, la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta
con el liderazgo, comunicación, y motivación y por último, encontramos al control que es el
encargado de decir cómo se ha realizado, que se hizo, cómo se hizo, y compara los resultados
con las metas establecidas.
Interrelaciones del proceso Administrativo
En la practica real, las funciones fundamentales de la administración están de modo

entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en
particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el
orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en
marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto
ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya

involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente
esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente
talvez esta actuando con todo propósito y fuerza.
57
A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones mas que en otras,
dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y
ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La dirección efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan
realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control
no puede ejercerse en el vacío debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrada en el trabajo de organizar, integrar, dirigir y

controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, integrar, dirigir y
controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y
todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.
Las cinco funciones de la administración que constituyen el proceso administrativo son

ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso
administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la planificación debe
preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones. Por tal
motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado a continuación.
Podemos observar:
a) los enlaces secuénciales que van desde la planificación al control y

b) la continua retroalimentación desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificación.
Es esencial la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y para la planificación.
1.
Planeación
5. 2.
Retroalimentación
Control Organización
3.
4. Integración de personal
Dirección
58
Veamos ahora de manera detallada cada una de estas funciones:
I. La Función de Planeación
Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas que trabajan en grupos, la
tarea más importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los
propósitos y objetivos del grupo y sus métodos para lograrlos. Para que el esfuerzo de grupo
sea eficaz, las personas deben saber la que se espera de ellas. Esta es la función de la
planeación. Es la más básica de todas las funciones administrativas. La planeación incluye
seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es
decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque
racional para lograr objetivos preseleccionados. La planeación también implica, intensamente,
la innovación administrativa.
La planeación permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos ir. Hace
posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se
puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control pueden
interferir con los planes mejor preparados, si no se planea, se deja que los sucesos ocurran por
casualidad. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere
determinar conscientemente los cursos de acción a seguir y basar las decisiones en propósitos,
conocimientos y estimaciones bien estudiados.
Definición de planeación
Podemos definirla como el “proceso de establecer objetivos y determinar las acciones

que deberán realizarse para alcanzarlos”. Se trata de un proceso en el que se decide
exactamente lo que uno quiere lograr y cual es la mejor manera de hacerlo. Cuando la
planeación se hace bien, crea una plataforma sólida para el trabajo administrativo posterior de
organizar (asignar y ordenar los recursos para lograr tareas esenciales), dirigir (orientar los
esfuerzos de los recursos humanos para asegurar niveles elevados de logro de la tarea), y
controlar (monitorear el logro de tareas y emprender la acción correctiva necesaria). Algunas
definiciones planteadas por diferentes autores:
Agustín Reyes Ponce: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
Josseph L. Massie: Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las
alternativas, cursos de acción a partir de los cuales establece los objetivos.
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Burt k. Scanlan : Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a
cualquier cambio en las circunstancias.
George R. Terry : Es la selección y relación de hechos así como la información y el uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas
que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Ernest Dale: Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos
necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.
La planeación es una función fundamental del proceso administrativo. La planeación forma la

base desde la cual se levantan todas las futuras acciones administrativas y el gerente que sabe
y se cerciora de cuales objetivos establecer y que pasos deben darse para lograr los resultados
deseados, cuales sol los resultados que deben alcanzarse y cuales son los elementos básicos
que se requerirán. La planeación forma los cimientos de la administración. Las vitales
columnas de apoyo de la organización, dirección y control descansan sobre la planeación.
Naturaleza, principios y concepto de planeación.
Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificación, indicando las siguientes
características:
 El fin de la planificación es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su
consecución.
 Señalan la primacía de la planificación en relación a las restantes funciones
administrativas: diseño organizativo, dirección y control.
 Constituye una función propia de todo administrador, aunque su carácter y
amplitud varíen según la delegación recibida.
 Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la
realización de los planes.
Para ser asertivos en la planeación se requiere tomar en cuenta los siguientes principios.
1) Factibilidad Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr, debe ser algo
alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos falsos.
2) Objetividad y Cuantificación: Es necesario que la base de los planes se sustente en datos

reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesario utilizar datos objetivos y reales que
reflejen sus aspectos cualitativos y cuantitativos sólo así será confiable la planeación.
3) Flexibilidad: Es necesario que se establezcan márgenes de errores para poder estar en
posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que pudieran ser para bien o para mal.
60
4) Unidad: Todas las áreas del organismo social deben subordinar sus planes a un plan rector,
a un plan general, por lo que deben ser consistentes en sus enfoques y armónicos para que
no se contrapongan unos a otros.
5) Del Cambio de Estrategias: Cuando por las condiciones en que se desarrolla la empresa un
plan se extiende en relación al tiempo deberá de sufrir ajustes para replantearlo de ser
necesario en forma total, sin que abandone propósitos aunque si deberán de modificarse,
también las estrategias políticas, programas, presupuestos y procedimientos para lograr sus
fines.
Necesidad, importancia y propósito de la planeación.
La planeación es indispensable en todo organismo social ya que puede prever los cambios que
puedan presentarse en el futuro, previendo las medidas necesarias para afrontar las
consecuencias, por ello los fundamentos básicos que reflejan la Importancia son:
 Que propicia el desarrollo de la empresa.

 Reduce los niveles de incertidumbre aunque no los elimina.
 Prepara al organismo social para hacer frente a las contingencias que se presenten.
 Mantiene una mentalidad futurista, teniendo más visión de lo que habrá de venir.
 Establece un sistema racional de toma de decisiones.
 Reduce al mínimo los riesgos basándose en hechos las decisiones.
 Promueve la eficiencia , elimina la improvisación.
 Proporciona los elementos y los controla, además de evaluar alternativas elevando la moral
de todos los integrantes por ser esta un ejercicio netamente incluyente.
 Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la empresa.
Los Propósitos de la planeación son:
 Dar dirección, reducir el impacto del cambio, minimizar el desperdicio y la redundancia.
 Establecer el esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a los no

administradores. Cuando todos saben a donde se dirige la organización y lo que se espera
que contribuyan para alcanzar los objetivos, debe existir mayor coordinación, cooperación
y trabajo en equipo. La carencia de planeación puede fomentar el desvío y por tanto evitar
que la organización se dirija en forma eficiente hacia sus objetivos.
 Reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio. También aclara las
consecuencias de las acciones que la administración puede tomar ante el cambio. Las
fuerzas de planeación miran hacia adelante, prevén los cambios, consideran el impacto de
estos cambios y desarrollan respuestas apropiadas.
61
 Reducir las actividades traslapadas y antieconómicas. Además cuando los medios y los
fines son claros, las ineficiencias se vuelven más obvias.
 Establecer los objetivos o estándares que deben usarse para facilitar el control. Si no
estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, como podremos determinar si lo hemos
alcanzado. Sin la planeación no puede haber control.
Mitos acerca de la Planeación
Existen abundantes mitos y concepciones erróneas acerca de la planeación. Algunos son:
 La planeación que resulta ser inexacta es una pérdida de tiempo

administrativa. El resultado final de la planeación es sólo uno de sus propósitos. El
proceso en sí mismo puede ser valioso aún si los resultados finales difieren del objetivo. La
planeación requiere que la gerencia piense a fondo lo que quiere hacer y como lo va
hacer.
 La planeación toma decisiones futuras. la planeación no toma decisiones futuras.

Se ocupa del impacto que decisiones actuales producen eventos futuros.
 La planeación puede eliminar el cambio. No puede eliminar el cambio. Los cambios

ocurren sin importar lo que haga la administración. La administración realiza planeación,
para prever los cambios y obtener las respuestas más efectivas para ellos.
 La planeación reduce la flexibilidad. La planeación implica compromisos pero es

una limitante sólo si la administración deja de planear después de haberlo hecho una
vez. Algunos planes pueden ser diseñados a propósito para ser más flexibles que otros
II. La Función de Organización.
La Organización formal
Es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar e identificar las tareas y
trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organización informal
62
Este tipo de organización no aparece ni en los manuales de organización ni en ningún

documento, pero tiene una fuerza de actuación tan importante como la organización formal.
Definición de Organización como función administrativa
Organización es esencialmente la función administrativa que establece el rol formal que jugará
la gente en la organización. También es determinar las reglas bajo las cuales esa gente
interactuará.
Esta función administrativa responde a la pregunta ¿Cómo lo vamos hacer? Significa que
los administradores coordinan los recursos materiales y humanos de la organización. La
eficacia de una empresa depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr las
metas. Cuánto mas integrado y coordinado esté el trabajo de una organización, más eficaz
será.
Importancia de la función de organización
Los aspectos fundamentales que reflejan su importancia son:
1. Es de carácter continuo y todos los cambios que sufra la empresa deberán ser
adecuados por ésta etapa.
2. Es un medio a través del cual se establece la forma idónea de lograr los
objetivos de la empresa.
3. Suministra los métodos para que se realicen las actividades eficientemente con un
mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud y la ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Elimina la duplicidad de mando y funciones.
Las piedras angulares del proceso organizacional.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el

entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una
organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el
patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando
empiezan a tomar decisiones para organizar.
a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y
cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la División del trabajo.
63
b) Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas

se suele conocer como la Departamentalización.
c) Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los

departamentos produce una Jerarquía en la organización.
d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo

congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como
Coordinación.
Ahora ampliemos cada uno de los conceptos anteriores:
a) División del trabajo.
Señala que el trabajo puede ser fragmentado en las partes que lo componen. Estas pueden
asignarse a trabajadores individuales, quienes se especializan en dichas tareas.
La división del trabajo tiene como propósito incrementar la productividad, debido a que
ninguna persona puede ejecutar al mismo tiempo la totalidad de las tareas necesarias de una
operación compleja. Sin embargo, si es posible que una persona desarrolle todas las tareas que
se requieran.
De ahí que es más eficiente y en algunos casos es absolutamente necesario dividir el total de la
operación en actividades secuenciales y en paralelo.
Las formas de división del trabajo han sido favorecidas por la mecanización y por el
advenimiento de la línea de ensamble, así como por la administración científica, la
capacitación, el estudio del trabajo, y los sistemas de reconocimiento.
La gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en

operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden
especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. La división del trabajo
crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por
consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto
trabajo.
Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a
aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la
especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la
educación.
La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos
pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que
se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx
consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la
sociedad. Como bien se sabe, a partir de las
64
experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas

especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores
han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias
negativas de la especialización laboral.
b) Departamentalización.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una
organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el
trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades
laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han
sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como se puede suponer,
existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.
c) Jerarquía.
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de
personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al
control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen,
directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando
departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de
mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia
son características fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como

jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de
mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos
directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de
menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos
razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los
gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control.
Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores
graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un
departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación,
existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes están subutilizados.
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en
situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía
65
organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con

muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una
larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un
ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías
planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.
En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la
administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las
habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una
expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más
experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las
jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las
jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo.
d) Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos

independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin
coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la
tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de

interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.
Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar
con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio
de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con
menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad
beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.
Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un
mayor nivel de coordinación.
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la

especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones,
porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables.
La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las
relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas,
pueden contribuir a las metas organizacionales.
66
Principios De Organización
 Especialización.- Cuanto más se divide el trabajo que dedica cada empleado a una
actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza.
Producir más y mejor con el mismo esfuerzo.
 Unidad de Mando.- Para cada función debe existir un solo jefe y un solo programa de
acción.
 Equilibrio de Autoridad-Responsabilidad.- Debe precisarse el grado de responsabilidad

que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose, al mismo tiempo, la
autoridad correspondiente.
 Equilibrio Dirección-Control.- A cada grado de delegación debe corresponder el

establecimiento de las funciones de control adecuadas para asegurar la unidad de mando.
 Centralización.- Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es

descentralización, todo lo que disminuye su importancia es centralización.
 Jerarquía.- Una organización debe contar con una serie de niveles jerárquicos desde la
autoridad suprema hasta los puestos de menor importancia. Dentro de esto, la vía
jerárquica es la ruta que sigue la autoridad y la comunicación al pasar por todos los
niveles. Todos los integrantes de la organización participan en distintos grados y
modalidades.
 Orden.- "Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar"
 Existencia de Centros de Poder.- En la organización deben existir uno o más centros de

poder que controlan los esfuerzos de la empresa y la dirigen a sus fines.
 Formalización de Roles.- Deben existir reglas formales preestablecidas sobre los derechos
y deberes de los ocupantes de los puestos y el trabajo que habrán de desempeñar.
 No Inhibir el Potencial del Trabajador.- La organización no debe ser tan estructurada y

controladora que inhiba al trabajador para madurar y aplicar todo su potencial.
 Flexibilidad.- Los procesos y estados internos de la organización dependen de los

requisitos externos y las necesidades de sus integrantes.
67
División de la Organización
Estos tipos de divisiones pueden ser identificables en las empresas, al igual que su aplicación
en formas mixtas en las que varias formas de división se mezclan de acuerdo a las necesidades
y peculiaridades.
Tipos de Divisiones de la Organización

Tipo Ventajas Desventajas
Por Número
El más viejo método. Mejor supervisión y control, por

Agrupación en unidades tener unidades idénticas Unidades No aprovecha la especialización
idénticas que desarrollan intercambiables
funciones no diferenciadas
Enfoque en las actividades cruciales o Tiende a inhibir la coordinación
estratégicas de la empresa Economía en entre departamentos.
Por Función
las operaciones. Los especialistas son Desinterés en las metas de los
empleados más eficientemente demás
La gente es agrupada en orden de
Simplificación de la supervisión Problemas para organizar las
la mayor a la menor función
Mejora el reclutamiento. Atrae a los secuencias de participación Al
atendiendo a la importancia que
expertos· Promueve el desarrollo y diversificarse los productos
representa para la empresa oportunidades profesionales fabricados se aumentan los
cuellos de botella.
Enfoque únicamente en los
La coordinación se simplifica productos propios, desinterés en los
Por Producto o Mercado
Agrupación de los productos bajo demás.
una sola dirección Afectación a la cooperación
Agrupación en unidades
Claridad en las responsabilidades y el Incremento en los gastos de
representativas del producto o
control administración ya que cada
mercado objetivo (áreas Geográficas,
Facilidad para el cruce de unidad de producto tiene sus
tipos de clientes, canales de
decisiones propios especialistas Duplicidad
distribución)
Alta visibilidad de los productos de habilidades
Problemas de interacción
Afecta al principio de unidad de
Organización Matricial Enfoque dual de la organización mando
Facilita la adquisición y desarrollo Puede generar luchas de poder
Superposición de proyectos de especialistas entre autoridades
relativamente estables con las Alta Coordinación y flexibilidad Es costosa, requiere
unidades administrativas que les Adecuadamente aplicada impulsa a la administradores adicionales
proporcionan apoyo para su vez el desarrollo técnico y la Requiere del desarrollo de
realización coordinación actitudes de coordinación y
efectiva delegación
68
III. Integración
La integración de personal es obtener y conjugar los elementos materiales y humanos que son
necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social
Se define como ocupar y mantener ocupados los puestos en la estructura de la organización

mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, inventario de las
personas disponibles, reclutamiento, selección, colocación, ascenso, evaluación o de otro
modo desarrollar tanto a los candidatos como a los titulares de los puestos para que realicen
sus tareas con eficacia y eficiencia, esta claro que la integración de personal debe estar muy
vinculada con la organización.
Muchos autores de la teoría de la administración estudian la integración de personal como una

fase de la organización, sin embargo, por diversas razones se ha identificado como una
función administrativa aparte:
 La integración de personal en los papeles organizaciones incluye conocimientos y

enfoques que usualmente son reconocidos por lo gerentes quienes coinciden menudo con
la organización como mero establecimiento de una estructura de papeles y le dan poca
atención a la ocupación de estos papeles.
 El hecho de convertir la integración de personal en una función separada permite darle

mayor énfasis al elemento humano en la selección, evaluación, planeación de carrera y
desarrollo del gerente.
 Se ha ido reuniendo un importante acervo de conocimiento y experiencias en estas áreas.
 La razón de la separación de la integración de personal es que los gerentes a menudo pasan

por alto el hecho de que esa función es su responsabilidad, no la del departamento del
personal sin lugar a duda, este departamento proporciona asistencia valiosa pero compete a
ello llenar los puestos en su organización y mantenerlos ocupados con personas
calificadas.}
Principios de la integración de las personas.
1) Adecuación de hombres y funciones: Los hombres que han de desempeñar

cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio
de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. En otros
términos debe procurarse adaptarse a los hombres a las funciones y no las funciones a
los hombres, de acuerdo al axioma que dice “ El hombre adecuado para el puesto
adecuado”
69
2) De la provisión de elementos administrativos: Debe proveerse a cada miembro de

un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en
forma eficiente a las obligaciones de su puesto. , Este principio, que podría parecer obvio
tratándose de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materia prima, etc.,
no lo esta tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la administración exige
para la eficiente realización de sí trabajo.
3) De la importancia de la introducción adecuada: El momento en que los elementos

humanos se integran a una empresa, tiene especialista importancia, y por lo mismo, debe
ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que una fabrica puede
considerarse como muna maquina gigantesca, cuya eficiencia dependerá de la articulación
de las diversas partes, con mayor razón podrá decirse que una empresa debe considerarse
como una articulación social de los hombres que forman: desde El gerente hasta Él ultimo
mozo.
Técnicas que ayudan a lograr la integración de las personas.
1) Reclutamiento: Tiene por objeto hacer del personal totalmente ajeno de la empresa,
candidatos a ocupar un puesto
2) Selección: Escoge a los distintos candidatos que estén más aptos para cada puesto
3) Introducción: Articula y armoniza El nuevo elemento al grupo social del que formara parte
4) Desarrollo: Busca desenvolver las cualidades de cada persona tiene para obtener su
máxima realización posible
70
IV. Dirección
Es el planeamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin
de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los
objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo
unificado.
La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y

cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y

entendimiento, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a
todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos
de una organización.
El desafío de la dirección:
El hecho de que una organización es un sistema abierto, es necesario definir algunos puntos de
acción de la dirección: Quien debe de tener siempre en consideración que debe de controlar los
elementos que le conducen, a que la organización funcione de acuerdo a los cambios que se
dan en su entorno (homeostasis), a fin de mantener un equilibrio dinámico y para asegurar la
supervivencia de la entidad. Lo que responsabiliza a la dirección para adquirir lo necesario en
recursos adecuados e información precisos para lograr los ajustes necesarios de los
subsistemas de tal forma que respondan a los cambios ambientales.
Mencionar los principios o pautas más importantes de la dirección:
1) Principio de armonía de objetivos: Cuidar metas individuales con las de la entidad.

2) Principio de motivación: Implantar una estructura de recompensas
3) Principio de liderazgo: Hay que encontrar la guía motivacional de los
subordinados y saber como operan.
4) Principio de claridad de comunicación: Debe de ser clara cuando se expresa en un
lenguaje y se transmite en forma tal que el receptor la comprenda.
5) Principio de integridad de la comunicación: Coherencia en mensajes escritos y orales.
6) Principio de uso complementario de la organización informal: Es una forma de
comunicación rápida y debe de ser aprovechada para corregir desinformación.
71
Niveles de responsabilidad en la dirección:
En las organizaciones complejas existen tres niveles de gerencia: Alta dirección (Comprende a
las personas oficiales o ejecutivos de dirección, vicepresidentes y personal superior de staff.),
dirección a nivel medio (Abarca directores, gerentes, supervisores, agentes, jefes, etc.) y
dirección de operación (Comprende a los encargados, directores de departamentos, jefes de
sección, etc.).
Dirección a nivel superior:
Los gerentes se enfrentan a grandes dudas e invierten buena parte de su tiempo en combatir las
influencias del entorno, la claridad del sistema abierto, hace que las cosas sean difíciles en ese
nivel. Los ejecutivos de nivel superior han de interpretar la información y establecer planes
viables que aseguren el equilibrio dinámico de la organización.
Los gerentes a nivel superior, procuran reducir las incertidumbres del entorno estableciendo
medios de información y mediante un planteamiento adecuado, deberán de establecer una
estructura bien organizada, de manera que integre todos los componentes existentes en la
entidad.
Dirección a nivel medio:
La responsabilidad en este nivel es la de coordinar los recursos de entrada, de manera que la

dirección de trabajo pueda producir eficazmente mercancías o servicios, cuidando la
distribución detallada de los recursos dentro de la organización, siguiendo los lineamientos
establecidos por la alta dirección. En muchas ocasiones, este nivel es el intermediario entre el
nivel de alta dirección con el nivel operativo. Si se hace necesaria una reestructuración interna
o cambios de procedimiento para hacer frente a las exigencias del entorno, este nivel será el
encargado de llevarlo a cabo. En este nivel existe más trabajo de rutina que en el nivel
superior, y más preocupación por asegurar la coordinación y la eficiencia interna.
Dirección a nivel operativo:
Aquí se encuentra la tarea relacionada con los aspectos más concretos y detallados de la
organización, los planes de trabajo son a corto plazo, los responsables de este nivel, se ven
obligados con frecuencia a atender la producción rutinaria de todos los días.
Según sea el tipo de organización, la dirección de operación puede comprender una gran
variedad de personal, además de los encargados de fábricas afectados a la producción y de los
jefes eventuales, hay a veces catedráticos, científicos y administradores sindicales, que son los
que ejercen el trabajo propio de las organizaciones y la diversidad de sus cargos, ayuda
también a definir la labor de la dirección de operación.
72
Estas son las categorías en que se divide el conocimiento de la dirección:
1. Conocimiento de las cosas que han de hacerse, es decir, el trabajo.

2. El conocimiento de las personas que están haciendo el trabajo.
Podemos señalar, como algunos elementos importantes, dentro de la función de Dirección

los siguientes:
Autoridad
1. Definición.
Es el derecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir su cumplimiento La obediencia

se gana de varias maneras: Por persuasión, sanciones, solicitudes, coerción, restricción o
fuerza. Una persona con autoridad influye en la actividad o comportamiento de otro individuo
o de un grupo, sin embargo una persona puede contar con esta influencia sin tener autoridad,
no tiene ningún derecho oficial o legal de ordenar o de imponer una acción a otros y se puede
decir que esa persona tiene poder.
2.- Tipos de poder:
1. Legitimo: Es el que está derivado del puesto oficial que ocupa, por ejemplo: Un
capitán de la milicia, tiene el poder sobre los tenientes, sargentos y soldados rasos, por
el grado que ocupa.
2. Coercitivo: Derivado de la habilidad de una persona para influir temor en otro
individuo y está basado en las expectativas del subordinado, de que recibirá un
castigo por no estar de acuerdo, o por no acatar las ordenes o creencias del superior
y podrá no ser objeto de aumentos o promociones e incluso puede ser cesado por no
obedecer.
3. Recompensa: Es lo opuesto al poder coercitivo, porque se deriva de la facultad de
conceder recompensas por obedecer los deseos del superior, como es tener un buen
trato, elegir el tiempo de vacaciones, grandes aumentos o promociones por obediencia.
4. Experto: Se deriva de la percepción o creencia del subordinado de que el supervisor
posee una habilidad o conocimientos o experiencias en ciertas áreas. En consecuencia,
el subordinado busca satisfacer los deseos e instrucciones del superior.
5. Referencia: Se identifica el individuo con el líder, a quien se tiene una gran estima, que
es admirado y con frecuencia imitado por el subordinado, con frecuencia el líder, es
una persona de más edad y se considera prudente, honrado y congruente.
73
3.- Tipos de autoridad y las relaciones organizacionales:
Para promover el funcionamiento efectivo de las organizaciones formales se requieren

varias relaciones de autoridad. El razonamiento es: Diferentes gerentes necesitan diferentes
facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como en cantidad, para hacer que tengan
significado los esfuerzos del grupo formal y sean efectivos para alcanzar metas específicas.
Estos tipos de autoridad, dan origen a varias relaciones formales de las unidades
organizacionales y estas relaciones son necesarias para hacer que la organización funcione
como se desea. y existen dos tipos de autoridades principalmente:
Autoridad de línea:
Es la relación de autoridad superior-subordinado por la cual un supervisor toma

decisiones y las comunica a un subordinado quien a su vez, toma decisiones y las
comunica a un subordinado y así sucesivamente, formando una línea desde la cumbre
hasta el nivel inferior de la estructura organizacional.
Autoridad Staff
La palabra staff significa literalmente bastón que se lleva en la mano para apoyarse, de
aquí que la autoridad staff es utilizada para apoyar a la autoridad de línea.
Liderazgo
Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durante toda la

historia, han forjado el estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y
continentes. Todos los lideres, que están dispersos en todas las áreas vocacionales tiene varias
características en común:
1. Son personas altamente motivadas que se esfuerzan por alcanzar altos objetivos para
sus seguidores y establecer elevados estándares de desempeño para ellos mismos.
2. Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no resueltos a su alrededor.
3. Reúnen todas sus energías y recursos para superar cualesquier barrera que estorbe en
la realización de sus objetivos.
4. Activan la voluntad de hacer de una persona o de sus seguidores, muestran el camino
y guían a los miembros del grupo hacía la realización del mismo.
74
5. Proporcionan visión a sus seguidores, los estimulan para ejecutar el trabajo requerido y
así llegar al objetivo.
Liderazgo quiere decir...

Que es una relación en la cual una persona (el líder) influye en otras personas para trabajar
voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el
grupo.
¿Cómo influye un líder en los subordinados?
En base en una o más de las cinco fuentes de poder de French y Raven:
1. Legitimo: Es el que está derivado del puesto oficial que ocupa, por ejemplo: Un
capitán de la milicia, tiene el poder sobre los tenientes, sargentos y soldados rasos, por
el grado que ocupa.
2. Coercitivo: Derivado de la habilidad de una persona para influir temor en otro
individuo y está basado en las expectativas del subordinado, de que recibirá un
castigo por no estar de acuerdo, o por no acatar las ordenes o creencias del superior
y podrá no ser objeto de aumentos o promociones e incluso puede ser cesado por no
obedecer.
3. Recompensa: Es lo opuesto al poder coercitivo, porque se deriva de la facultad de
conceder recompensas por obedecer los deseos del superior, como es tener un buen
trato, elegir el tiempo de vacaciones, grandes aumentos o promociones por obedientes.
4. Experto: Se deriva de la percepción o creencia del subordinado de que el supervisor
posee una habilidad o conocimientos o experiencias en ciertas áreas. En consecuencia,
el subordinado busca satisfacer los deseos e instrucciones del superior.
5. Referencia: Se identifica el individuo con el líder, a quien se tiene una gran estima, que
es admirado y con frecuencia imitado por el subordinado, con frecuencia el líder, es
una persona de más edad y se considera prudente, honrado y congruente.
Los que se refieren a coerción, recompensa y legítimo, son principalmente factores

organizacionales formales que legalmente agregan la fuerza a la influencia de un líder, los
otros dos son elementos personales o individuales que pueden ayudar a restar de manera
informal, la fuerza a un líder.
Modelo integrado de liderazgo:
Viene de una relación compleja entre: El líder, el guiado, la organización y los valores
sociales, económicos y políticos. Por lo que todo gerente debe de lograr cierto grado de
integración de fuerzas viables y complejas, o de lo contrario, habrá un vacío en el liderazgo
del gerente, necesario para desempeñar con efectividad su puesto administrativo. Ser líder,
incluye cosas tales como valores que tiene esa persona, sus
75
creencias y convicciones que condicionan las percepciones y comportamientos de uno,

también implica creer en los miembros del grupo, tomar en cuenta el grado de participación en
la toma de decisiones por los miembros del grupo.
En cuanto a los seguidores, son las fuerzas internas que son conducidas a la solución de
problemas de acuerdo con una identificación previa de los objetivos.
Motivación
Es la necesidad o impulso interno de un individuo que lo mueve hacia una acción orientada a
un objetivo. El grado de impulso dependerá del nivel percibido de satisfacción que pueda
lograrse por el objetivo.
Cuando los empleados disfrutan en sus trabajos, encuentran el trabajo retador y les agrada el
entorno de trabajo, por lo común ponen el mayor empeño en sus tareas y las ejecutan con
entusiasmo, en otras palabras, están motivados para rendir una producción óptima, por otra
parte si los empleados no pueden esperar el final de la jornada de trabajo, están alejados del
resultados de sus esfuerzos y consideran que su trabajo es terriblemente aburrido, no rendirán
su mejor esfuerzo.
Para crear un entorno motivacional, todo lo que se puede hacer; es crear un entorno en el cual
cualquier motivación innata que exista en el individuo pueda expresarse en la forma de trabajo
efectivo. Por lo que el gerente va a hacer un creador de entorno, por medio de los siguientes
diez conceptos que los debe de considerar:
Comunicación
Es uno de los facilitadores más importantes de las actividades administrativas. Sin ella no se
pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su
mente hacia otras mentes, lo que piensa, cree y sabe lo transmite y condiciona las
realizaciones administrativas. En la vida diaria, la mera presencia de otra persona estimula la
comunicación.
El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y los toma en
cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas las relaciones humanas y
esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y
puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respetan
o agradan una a la otra.
La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para
ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la
comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la
planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute
76
eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con
efectividad.
Propósitos de la comunicación:
1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados.

2. Obtener mayor dedicación a los objetivos organizacionales.
3. Proporcionar los datos necesarios para la toma de decisiones.
4. Clasificar las responsabilidades de tarea, identificar los puestos de autoridad y fincar
responsabilidad para el desempeño.
Proceso de comunicación:
Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la

comunicación:
1. ¿Quién? Fuente/Origen del mensaje.

2. ¿Quién dice? Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
3. ¿En que canal? Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)
4. ¿A quién? Receptor internacional o no internacional del mensaje.
5. ¿A afecto de que? ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actua en forma
adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las
situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un
mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.
Grupos en que se clasifica la comunicación:
1. Comunicación formal e informal:
Formal: Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa

comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción
oficial. Esto puede incluir ordenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de
acción, información técnica para propósitos de la toma de decisiones y políticas sobre
procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.
Informal: Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para
comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y
precisa o dañina para el manejo de las personas. <Se dice que hay un 80 o
90 % de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.>
77
2. Comunicación efectiva y eficiente:
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de

información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y
esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el
mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno
entendimiento del mensaje por ambas partes y la acción apropiada emprendida al final del
intercambio de información.
El gerente debe considerar los costos y consecuencias de la comunicación eficiente contra la

efectiva, al elegir usar los canales formales o informales para desempeñar la maximización
de la empresa y el desarrollo y madurez de los empleados.
Es importante para un gerente entender al detalle lo que está sucediendo, en cuestión de
segundos al comunicarse con un individuo o grupo de empleados.
V. El Control
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten en los diferentes
niveles y áreas administrativas de la empresa evaluar las ejecuciones tanto a nivel genérico
como específico a fin de determinar la acción correctiva necesaria. El control se aplica a las
áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones.
CONTROL
* Es la función administrativa básica en todas las áreas.

* Es la función de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores.
* Es la responsabilidad básica de todos aquellos que tienen a su cargo la tarea de realizar
los planes.
CONCEPTOS BÁSICOS:
- Medición del desempeño,

- Adecuar los acontecimientos a los planes,
- Identificar desviaciones de los planes,
- Corregir dichas desviaciones
78
- Asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa con los planes diseñados para
alcanzarlos.
DEFINICIÓN DE CONTROL:
Es la función administrativa que consiste en medir el desempeño individual y organizacional

ara asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeño
con metas y planes; mostrando donde existen desviaciones de los estándares y ayudar a
corregirlas.
PROCESO DE CONTROL
A) Medición Del Desempeño.- No siempre resulta práctico, lo ideal es identificar

anticipadamente posibles desviaciones, procurando evitarlas mediante acciones apropiadas. Si
el administrador es atento es probable que se de cuenta de los estándares, pero si no se da
cuenta como deberían de descubrir dichas desviaciones en el menor tiempo posible.
De contar con medidas apropiadas para determinar estándares exactos sobre que se hace. La
evaluación del desempeño real o esperado es sencilla mas no en todas las actividades resulta
fácil establecer estándares exactos.
Los trabajos menos técnicos pueden ser difíciles de evaluar así como la complicación para
elaborar estándares para estas tareas, ocasionando un control más complejo; pero con mayor
frecuencia puede ser incluso de más importancia.
Estándares.- Los estándares son criterios con los que se mide el desempeño real o esperado,
con ella es más fácil corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente donde
se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignación de tareas individuales o de
grupos. Las correcciones de estas desviaciones es el punto en el que el control se puede ver
como una parte del sistema completo de administración. Las modificaciones podrán hacerse
corrigiendo los planes o metas sin olvidar el objetivo primordial.
¿Cómo?
- Ejerciendo una función de organización mediante la resignación o aclaración de tareas.

- Contratar personal adicional y costos analizados.
- Una mejor selección y capacitación.
- El despido.
79
El control debe de ser lo suficientemente flexible como para tomar en cuenta el ambiente
organizacional y las características del país.
PROCESO DE CONTROL
El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales:
1.- Medición del desempeño

2.- Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias, si
existen.
3.- Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.
1.- Medición Del Desempeño: La medición es la determinación de la cantidad o
capacidad de una entidad bien definida. El primer paso para medir el desempeño principia con
los problemas de la medición, sin la medición el gerente se ve obligado a adivinar o a utilizar
métodos empíricos que pueden ser no muy confiables.
En ocasiones, cuando se presentan problemas de medición es útil pensar en términos de

logros tangibles e intangibles. Las mediciones tangibles indican la cuenta de varias unidades
similares cuyo total da un valor de posición relativa para una entidad conocida como son las
unidades producidas, las tarjetas llenadas y muestras distribuidas.
Por otra parte se encuentran las mediciones intangibles, los cuales son difíciles de reunir datos
sobre ellos; por tanto se debe de depender de medios tales como el criterio y pistas indirectas.
Algunos de los intangibles son: El desarrollo de ejecutivos, la buena moral de los empleados,
comunicación efectiva y compras eficientes.
2.- Comparación Del Desempeño Con El Estándar: Al hacer esta comparación es

hacia la excepción a la que debe de dirigirse la atención administrativa. El gerente no
necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeño es igual o se aproxima mucho
a los resultados esperados. Además, la concentración en las excepciones requiere de menos
trabajo, ya que por lo general el número de partidas o elementos que tienen variaciones de
importancia es pequeño comparado con el total. Esto nos lleva al principio administrativo de
excepción: “El control se facilita concentrándose en las excepciones, o variaciones notables,
del resultado esperado o estándar.” Por lo que este principio viene a ser importante dentro del
control, significando que gran parte de los esfuerzos de control están dirigidos a los casos
excepcionales, los que requieren acción remediadora.
3.- Corrección De Las Desviaciones: Puede considerarse como el paso que asegura que
las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados
inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa
una acción enérgica e inmediata. El
80
control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepciones.
Las correcciones son aplicadas por quienes tienen la autoridad sobre el desempeño real, esto
puede implicar la modificación del plan, una modificación organizacional, o simplemente un
cambio en la motivación. La reimplantación del objetivo en la mente de los empleados o la
revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que se necesite.
La corrección de la desviación debe de ir acompañada por una responsabilidad fija e
individual. La acción remediadora es preferible a la acción correctiva; este último paso en el
proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas, busca la verdadera causa
de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la discrepancia. En esta forma se
obtiene una genuina ayuda y cooperación y además de una actitud favorable hacia el control; y
esto es de especial importancia.
Unidad IV: Planeación, Toma de decisiones y Control Administrativo
Introducción
La planeación es una actividad universal. Aunque su contenido puede variar en los diferentes
niveles de la estructura de la organización, existen ciertos pasos que se dan siempre que se
planea. Estos pasos son similares a los que se dan en un proceso decisorio; entonces, en cierto
sentido, hacer planes no es más que un caso especial de toma de decisiones con una fuerte
orientación hacia el futuro.
La planeación implica actividades futuras y concierne a las decisiones que se proponen, y al
futuro resultado de las decisiones del presente; las soluciones a los problemas o a los planes de
acción deben buscarse de acuerdo con los problemas del mañana y las soluciones del mañana.
Los pronósticos y la investigación realizados cuidadosamente son las claves de la planeación
correcta, y la selección final de un plan específico debe basarse en criterios que tengan validez
en el presente y en el futuro. Una planeación efectiva debe basarse en hechos y no en
emociones vagas y genéricas. Las actividades se basan en las situaciones que
81
dictan los hechos, con lo cual se pueden evitar los posibles obstáculos y, en caso de no poderse
evitar, se reconocen como existentes y se incluyen dentro de los planes, junto con las
previsiones respectivas para enfrentarse a ellos.
Uno de los elementos mas importantes dentro de una organización es el control y para recurrir
a la elaboración de cualquier plan, este elemento también se torna de suma importancia. El
control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a
posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el
control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización
hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual
quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica
de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a
través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control
se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un
proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
PLANEACION
Qué son los planes?
Según el diccionario de la lengua española plan es: Proyecto, programa de las cosas que
se van a hacer y de cómo hacerlas.
Por lo que bien podríamos decir que los planes que se realizan en la empresas se refieren a la
forma en que las cosas se van a hacer dentro de la empresa por determinado período de
tiempo.
El Proceso de Planeación
82
La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la

configuran. Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso:
1.- Identificación del problema.
El proceso de planificación se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo. Debe de

haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo el
convencimiento de que la planificación mejorará su situación.
En esta fase se apreciará el futuro político, económico, tecnológico; se definirá la misión de la

empresa; se anticipará el papel de la empresa en el medio en que se mueve o se moverá; se
llevarán a cabo los trabajos de previsión; y se derivarán de los correspondientes estudios
internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y débiles. Es una
etapa de recogida de información, con determinación de los problemas y sus causas (problema
de rotación de personal, problema de excesivo coste de producción).
Misión o propósito: se conceptualizan como los fines esenciales o directrices que definen
la razón de ser, naturaleza y carácter de todo organismo social. Son las aspiraciones
fundamentales o finalidades del tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente un grupo social. Son pautas a seguir para diseñar los planes; se expresan
genéricamente y los determinan los altos funcionarios, se establecen al inicio de la empresa y
no se limita su duración. La mayoría tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa,
aunque algunos pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en las que
transita un organismo social. Se deben establecer los propósitos como base para la
formulación de un plan.
Características:
A) Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás

elementos.
B) Son genéricos o cualitativos porque no se expresan en términos numéricos.
C) Son permanentes porque están vigentes todo el período de vida de la organización.
D) Son semipermanentes porque pueden abarcar un período determinado.
Cómo ejemplo se puede citar que el propósito de una empresa puede ser: “Incrementar las
utilidades sobre la inversión de los accionistas “. Aquí, no se cuantifican las utilidades, y
cuando se elabore un plan, deben de considerar los propósitos como guía que subordina las
acciones futuras de la planeación.
Así, el Incremento de las Utilidades se fija para satisfacer a los accionistas que invierten en la
empresa y por último si cambiara la estructura social repercutiría en lo económico y el
propósito inicial no tendría validez y serviría para un solo período. Su importancia radica en
que sirven de cimiento a los demás elementos de la planeación, orientan a los responsables de
la planeación sobre el curso de acción, además de identificar a la empresa y la sociedad con
una imagen de responsabilidad
83
social. Son la razón de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y definen el
éxito o fracaso de una empresa.
El administrador al establecer los propósitos debe recordar:

 Evitar que la dirección pierda el tiempo en aspiraciones erróneas.
 Comunicarlos a todos los miembros de la organización.
 Evitar dogmatizarlos.
 Deben estar acordes a los valores del grupo social.
 No deben utilizarse para intereses personales.
 No deben implantarse si no se han considerado.
 No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.
2.- Especificación de objetivos.
Después de establecer los propósitos o misión de la empresa, se determinan los objetivos,

mismos que nos indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado. Los objetivos tienen diversas acepciones, el diccionario nos dice que es “relativo
al objeto en sí” si lo analizamos como término militar éste se refiere “al punto donde se a de
concentrar el fuego”, y/o lograr lo que se quiere conquistar. Proviene del latín objetium, que
significa “cosa que se arrolla adelante”, por ello los objetivos implican objetos o fines que se
determinan hacia el futuro. Los objetivos presentan los resultados que la empresa espera
obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
en un tiempo determinado. Los objetivos deberán establecerse de forma que sean
comprensibles, que estén acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las
oportunidades detectadas en el análisis externo-interno de la empresa.
Características:
- Se establecen a un tiempo específico.

- Se determinan cuantitativamente.
Ejemplo: “Lograr una utilidad neta de quince millones de pesos durante los dos primeros
años”.
Hay confusión en los conceptos objetivos y metas, pero en esencia es lo mismo, aunque las
metas se fijan después de establecer los objetivos.
Clasificación:
- Generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

- Tácticos o departamentales. Involucran exclusivamente a una área o un departamento de la
empresa.
Lineamientos para establecer objetivos:
84
- Asentarlos por escrito.

- Recordar las preguntas claves ( qué, cómo, donde, quién, cuando y porqué)
- No confundirlos con los propósitos o las estrategias.
- Deben ser difundidos y conocidos, por todos los integrantes de toda la organización.
- Deben ser estables; procurar que no cambien.
3- Determinación de premisas.
Premisas. Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias futuras que
afectarán el curso en que se va a desarrollar el plan. Literalmente una premisa quiere decir una
proposición que se establece antes como suposición introductoria o implícita.
Las premisas de acuerdo con su naturaleza pueden ser:

a. Internas: Cuando se originan dentro de la empresa.
b. Externas: Su origen es ajeno a la empresa y pueden ser: - De carácter político. -
De carácter legal. - Tendencias fiscales. - Tendencias en la legislación. -
Económicas. - Sociales.- Técnicas. - Otros factores.
Este paso requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los
pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En
relación a los pronósticos, la aproximación y determinación a los futuros escenarios en los que
se prevea va a estar situada la empresa no debe significar un análisis exhaustivo, sino de
aquellas variables más significativas para el problema abordado. Respecto de las políticas y
planes, habrá que identificar parámetros y condiciones límite o las restricciones determinantes
de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamaño
del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y
consumidores o las evoluciones tecnológicas).
4.- Formulación de planes viables (cursos de acción alternativos):
En esta fase, la más creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos. Los
criterios de eficiencia y efectividad llevarán a que el número de alternativas presentado no sea
ni demasiado pequeño ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia artificial,
particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones. Aquí se definen las estrategias,
políticas, programas y procedimientos.
Estrategia Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección general de
y el empleo los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en
condiciones más ventajosas. Se consideran cursos de acción general porque su
85
establecimiento elige las alternativas o alternativa con la que se lograrán mayores beneficios
al organismo social.
Las estrategias son trascendentales por que:

- Sin estrategias no se logran los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción.
- Sirven para lograr los objetivos y ejecutar la decisión.
- Facilitan la toma de decisiones, porque valoran las alternativas.
- La complejidad hace necesario establecerlas.
- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
Lineamientos para establecer estrategias:

Para que cumplan con su función es necesario:
- Asegurar que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
- Determinarlas con claridad.
- No confundirlas con las tácticas.
- Deberán considerar las experiencias para establecerlas.
Clasificación:
 Tácticas o Departamentales. Son lineamientos específicos que refieren a cada
departamento.
 Operativas o Específicas. Se asignan a los niveles inferiores quienes las aplican en sus
decisiones.
Las estrategias en cualquier nivel deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa y deben ser claras accesibles y realistas para que su interpretación
sea uniforme.
Por su origen pueden ser:

 Externas. Cuando se originan afuera de la empresa, ejemplo, la competencia, el
gobierno, las asociaciones de industriales, profesionales, etc.
 Consultadas. Por la dinámica del trabajo, en ocasiones, los niveles inferiores buscan la
opinión o instrucción de sus inmediatos superiores generándose éstas políticas.
 Formuladas. Se emiten en lo alto de la pirámide para guiar las conductas de acción.
Política La palabra política proviene del Griego “Politike”, que significa “Arte de
Gobernar una Nación”, el diccionario la define como: “Arte o traza conque se maneja un
asunto” y traza significa “Plan para realizar un fin”, este vocablo tiene dos acepciones; una
que significa la adquisición y ejercicio del poder y la otra la que identificamos como la Etapa
de la Planeación. Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos en
los generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra
vez dentro de una organización. Son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de
objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
86
Clasificación
En base al nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen pueden ser:
 Estratégicas o generales. Se formulan en el nivel de toma de decisiones y establecen
lineamientos que guían a la empresa.
 Implícitas. Cuando no existe una política, origina ciertos lineamientos que se aceptan
por ser lógicos y hacen costumbre en la organización. Se recomienda que se legitime
esta política y se fije cumpliendo las normas y se conviertan en formalizadas.
Importancia.
Su importancia es imprescindible porque:
* Facilitan la delegación de autoridad.
* Motivan y estimulan al personal al dejar que tomen ciertas decisiones
* Evitar perdidas de tiempo a las autoridades superiores.
* Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
* Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
* Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
* Indican al personal, como deben actuar en sus funciones.
* Facilitan la inducción del personal.
Lineamientos para su formulación:

- Deben establecerse por escrito.
- Redactarse claramente.
- Comunicarse a todos los niveles de la empresa.
- Deben coordinarse con las demás políticas.
- Revisarse periódicamente.
- Deben ser aplicables a la empresa.
- Deben estar acordes con los objetivos de la empresa.
- Deben ser flexibles.
Programa Una vez determinadas las etapas anteriores, se requiere elaborar un programa,
el que se define como: Un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades
especificas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
La elaboración de un programa debe de seguir un procedimiento:

1.- Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2.- Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3.- Interrelacionar las actividades definiendo cuales van primero, que actividades son
simultáneas y que actividades se desarrollan después.
4.- Deberán asignar a cada actividad el tiempo que requiere para su realización, así como, los
recursos necesarios.
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Clasificación:
Lo programas son tácticos y operativos:
 Los Tácticos, se establecen para una área o actividad; ejemplo, un programa de
producción.
 Los Operativos, se establecen en las unidades o secciones de las que consta una
actividad; ejemplo, programa de fabricación de motores. Los programas operativos son
más específicos que los tácticos, y ambos son parte de una estructura compleja, por lo
que, deben darse a conocer ya que unos se subordinan y afectan a otros.
Importancia.
Los programas son necesarios porque suministran información, sirven como herramienta de
control, identifican a los responsables de realizarlos, disminuyen costos, orientan sobre las
actividades que deben realizarse, determinando el tiempo por lo que evitan la duplicidad de
esfuerzos.
Lineamientos para su elaboración:

Debemos tomar en cuenta lo siguiente:
- Deben participar todos los involucrados en el proceso.
- Deben ser flexibles.
- Deben evitarse los programas que se contrapongan entre sí.
- Deben establecerse por escrito graficarse y ser de fácil comprensión.
- Deben adaptarse a las modificaciones o cambios que pudieran darse en un futuro.
Procedimiento Establecen la secuencia de las actividades rutinarias y especificas. Los

procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben
seguir en la realización de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el orden en que
deben realizarse un conjunto de actividades sin indicar la manera, ya que ésta la define el
método. Un método detalla la forma exacta de como ejecutar una actividad previamente
establecida.
Los métodos son más detallados que los procedimientos y se establecen en las actividades
rutinarias y repetitivas.
Por eso método y procedimiento están relacionados, ya que los segundos determinan el orden
lógico y los primeros nos dicen como ejecutar las actividades.
Importancia.
* Determinan el orden lógico de las actividades.
* Promuevan eficiencia y especialización.
* Delimitan responsabilidad, eliminando duplicidades.
* Determinan como hacerse, cuando hacerse y quién lo hace.
* Son aplicables en funciones repetitivas.
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Lineamientos para su implantación.

Para que cumplan su función es necesario :
- Antes de su aplicación, se capacite al personal.
- Sean accesibles y fáciles de interpretar.
- Se representen en forma gráfica.
- Se adecuan a situaciones reales y factibles.
- No deben de ser demasiado rígidos.
- Deben ser estables.
5.- Evaluación de alternativas.
Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior.

Expresables en términos cuantitativos, considerarán los inconvenientes y las ventajas
incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de
realización, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado orden jerárquico
que posibilite la elección de una de ellas.
6.- Elección de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisión sobre el curso de acción a ejecutar. Precisamente

en ella pueden entrar en acción consideraciones de tipo político, poder, contrarias a la
rigurosidad del análisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarquía establecida.
7.- Especificación y asignación definitiva de objetivos y Formulación de planes

derivados o complementarios.
complementarios Los objetivos quedan especificados definitivamente y se
fijan los planes necesarios para desarrollar el plan básico.
8.- Presupuestación.
Constituye la fase final, convirtiéndose todos los planes en números. Serán la expresión
numérica de los resultados esperados. El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases
de actividad de la empresa expresada en términos económicos (monetarios) junto con la
comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Los presupuestos son
indispensables al planear ya que a través de ellos, se proyecta en forma cuantificada los
elementos que necesita la empresa para lograr sus objetivos. Consisten en determinar la mejor
forma de utilización y adecuación de recursos, además de controlar las actividades de la
organización en términos financieros. Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general
y/o específico que determina por anticipado en términos cuantitativos, el origen o asignación
de recursos de la empresa para una período específico.
Tipología de planeación
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Los administradores enfrentan retos de planeación en el flujo de actividad en las

organizaciones. En algunos casos el ambiente de la planeación es estable y muy predecible, en
otros es dinámico e incierto. En todos los casos los administradores deben comprender los
diferentes tipos de planes y ser capaces de aplicarlos eficazmente.
1. Por su duración:
Las organizaciones requieren planes que cubran diferentes horizontes de tiempo, se clasifican
en planes a corto y largo plazo.
Planes a corto y largo plazo. Una regla práctica es que los planes a corto plazo cubran 1
año o menos, los planes a mediano plazo cubran de 1 a 2 años, y los planes a largo
plazo cubran 3 años o más hacia el futuro. Es muy probable que la alta gerencia deba
establecer los planes y el rumbo a largo plazo para la organización en su conjunto, mientras
que los niveles inferiores de la administración se concentran más en actividades a corto plazo
que sirven para alcanzar los objetivos generales a largo plazo. Sin embargo en todos los
niveles deberán conocer éstos últimos y tratar de trabajar en beneficio de los mismos.
En ausencia de una jerarquía integrada de objetivos y un plan a largo plazo, hay un gran riesgo
de que las presiones de los eventos diarios puedan crear confusión y distraer la atención de las
tareas importantes. En otras palabras, podemos estar trabajando arduamente pero sin
resultados sustentables y claros a largo plazo.
2. Por su utilización:
Los planes se clasifican en planes de uso continuo o permanente y planes únicos o de un solo
uso.
Planes de uso continuo o permanente: adoptan la forma de Políticas y Procedimientos

organizacionales, están diseñados para usarse una y otra vez. Establecen lineamientos que
orientan la conducta por medio de instrucciones uniformes que deberán seguirse en ciertos
tipos de situaciones independientemente del momento y lugar en que ocurran en una
organización.
Una Política, es un plan permanente que comunica lineamientos flexibles para tomar
decisiones y emprender acciones de los empleados en circunstancias específicas. Por ejemplo,
en relación a con la fuerza laboral, las políticas típicas de recursos humanos, abordan temas
tales como la contratación, despido, evaluación del desempeño, aumentos salariales y
disciplina del empleado.
Los procedimientos o reglas son planes permanentes que describen con exactitud qué acciones
han de tomarse en situaciones específicas. A menudo se encuentran estipuladas en los
manuales del empleado como procedimientos de operación estándar.
90
Planes de aplicación única o de un solo uso: A diferencia de los planes permanentes,

que siguen vigentes por largos períodos, los planes de aplicación única se usan una sola
vez para satisfacer oportunamente las necesidades de situaciones bien definidas. Presupuestos
y programación de proyectos.
Los presupuestos son planes de aplicación única que comprometen recursos para desarrollar
actividades, proyectos o programas.
Son herramientas poderosas que asignan recursos escasos entre múltiples aplicaciones que a
veces compiten entre sí. Los buenos gerentes son capaces de negociar y obtener presupuestos
adecuados para apoyar las necesidades de sus unidades o equipos de trabajo. También puede
alcanzar sus objetivos de desempeño a la vez que mantienen su gasto de recursos dentro del
presupuesto asignado. La programación de proyectos, es un plan de aplicación única que
identifica las actividades requeridas para lograr un proyecto fundamental y específico.
La programación de proyectos define objetivos de tarea específicos, actividades a lograr,
fechas de terminación, horarios para las actividades y requerimientos de recursos. Un buena
programación de proyectos establece prioridades para que todas las personas involucradas
sepan lo que se necesita hacer y el orden en que deberá realizarse para que el proyecto en su
totalidad se termine a tiempo.
Los presupuestos: Son una modalidad especial de los programas cuya característica
esencial consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados.
Aunque generalmente los presupuestos se consideran parte del control, constituyen otra
especie de planes. Un presupuesto es un plan y, en ciertos casos, es el plan más
importante de una empresa. Por medio de un presupuesto se pueden expresar anticipadamente
los resultados, en datos numéricos tales como pesos, hombres, horas o unidades de
producción.
Considerando que el proceso de la planeación pueda llevarse a cabo en cualquiera de las áreas
de la empresa en forma genérica o específica.
Modalidades de planeación
 Planes estratégicos. Los planes estratégicos abordan necesidades a largo plazo y

establecen el curso general de acción para una organización o subunidad. La
planeación que realiza la alta gerencia en este campo de acción implica determinar
los objetivos generales para toda la organización para poder decidir que acciones y
asignaciones de recursos deberán realizarse para lograrlos.
 Planes tácticos Son más específicos y están más enfocados a los departamentos
subordinándose a los estratégicos. (Que comprenden objetivos
91
fijados con mayor detalle, de aspectos parciales de la empresa: unidades de negocio,

divisiones o funciones; son responsabilidad de la dirección intermedia, y están
supeditados a los planes estratégicos; suelen ser a medio y corto plazo.)
 Planes operacionales. Se rigen a los planes tácticos o funcionales y consisten en

formular y asignar actividades que se deberán ejecutar en el nivel operativo de la
organización, son planes que contienen detalles para poner en práctica o aplicar los
planes estratégicos y tácticos en las actividades diarias. Es decir estos planes definen lo
necesita hacerse en áreas específicas para implementar planes estratégicos y tácticos en
función de alcanzar las metas estratégicas. Normalmente aquí se incluyen los planes de
producción, planes financieros, planes de instalaciones, planes de mercadotecnia y
planes de recursos humanos.
Diferencias entre Planes estratégicos y operacionales
Los planes estratégicos y los operacionales difieren en tres sentidos fundamentales:
1) El horizonte del tiempo: Los planes estratégicos suelen contemplar varios años o
incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado suele
de ser un año.
2) Alcance. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades de la

organización, mientras que los planes operacionales tienen un alcance más estrecho y
limitado.
3) Grado de detalle. Con frecuencia las metas estratégicas se establecen en términos que
parecen simples y genéricos. Sin embargo, dicha amplitud es necesaria para lograr que el
personal de las organizaciones piense en el total de las operaciones de la organización. Por
otra parte, los planes operacionales, como derivados de los planes estratégicos, se
establecen con mayor detalle.
Enfoques de planeación
La planeación administrativa en las organizaciones se puede enfocar de distintas formas.
a) Planeación de adentro hacia afuera. Pretende concentrar el esfuerzo humano en lo

que ya se está haciendo, pero tratando siempre de encontrar nuevas formas para hacerlo
mejor. Es decir, se concentra en las ventajas internas. Este tipo de planeación no permite
que haya cambios dramáticos en la dirección o rumbo, pero puede ser muy eficaz y
ayudar a tomar buenas decisiones de asignación de recursos.
92
b) Planeación de afuera hacia adentro. Se concentra en las oportunidades externas, es

decir analiza el ambiente externo y busca oportunidades específicas que pueda explotar.
Este enfoque tiende a ser mejor cuando la organización necesita encontrar un nicho
especial para sus actividades, es decir hacer algo que nadie más hace.
c) Planeación de arriba hacia abajo. En este enfoque la alta gerencia establece los
objetivos generales para una organización para permitir que los niveles administrativos
inferiores elaboren planes operacionales dentro de esas fronteras.
d) Planeación de abajo hacia arriba, inicia con las ideas desarrolladas en los niveles
administrativos inferiores. Conforme los planes avanzan hacia arriba en la jerarquía de un
nivel al siguiente expresan necesidades y caminos congruentes con la perspectiva del nivel
de operaciones.
e) Planeación de contingencias. Consiste en identificar cursos alternativos de acción

que puedan implementarse si, y cuando, un plan original resulte ser inadecuado debido a
las circunstancias cambiantes.
Técnicas de Planeación
 Pronósticos. Un pronóstico es una visión del futuro. Pronosticar es el proceso de

elaboración de supuestos acerca de lo que sucederá en el futuro. Pueden ser cualitativos o
cuantitativos.
 Utilización de escenarios. Implica identificar varios “escenarios” o estados de cosas

futuras y alternativas que puedan ocurrir. Posteriormente se elaboran planes para enfrentar
cada uno de ellos, en caso de que ocurrieran. La identificación anticipada de diferentes
escenarios posibles le ayuda a las organizaciones a operar con mayor flexibilidad en
ambientes dinámicos.
 El benchmarking. Es una técnica que hace uso de la comparación con empresas líderes
en el mercado para evaluar mejor el desempeño actual de cada quien e identificar posibles
acciones para el futuro. El propósito es descubrir aquello que otras personas y
organizaciones hacen muy bien y planear como incorporar estas ideas en nuestras propias
operaciones.
 Participación e intervención. La planeación participativa requiere que en el proceso

se incluya a las personas que se verán afectadas por los planes resultantes y/o a quienes se
les pedirá que colaboren con su implementación. La participación puede aumentar la
creatividad y la información disponibles para la planeación. Al igual que la comprensión,
aceptación y compromiso de la gente hacia los planes finales.
 Empleo de personal de staff. Conforme crecen las necesidades de planeación en las

organizaciones, hay una necesidad correspondiente de aumentar la
93
sofistificación de todo el sistema de planeación en sí mismo. En algunos casos, se

emplea a planeadores staff para asumir la responsabilidad del liderazgo y la coordinación
de la planeación para la organización en su conjunto o para uno de sus componentes
principales. Lo que se espera es que los planeadores de staff ayude a los gerentes de línea
en la preparación de planes, desarrollo planes especiales bajo pedido, recabe y conserve
información para la planeación, ayude a comunicar planes a otras personas, monitoree los
planes en curso y recomiende cambios a los mismos.
 Administración por objetivos. Es una técnica de planeación útil que muchas

organizaciones aplican. Según su definición formal la APO es un proceso estructurado de
comunicación regular en el cual un superior y un subordinado establecen conjuntamente
objetivos de desempeño para este último y revisan los resultados alcanzados. Requiere de
un acuerdo formal entre el superior y el subordinado acerca de: 1) los objetivos de
desempeño del subordinado para un período dado, 2) los planes a través de los cuales se
lograrán esos objetivos, 3) los estándares para medir si se han alcanzado o no, y 4) los
procedimientos para revisar los resultados del desempeño. Una ventaja fundamental de la
APO es que concentra claramente el esfuerzo del subordinado en las tareas y objetivos más
importantes; otra es que concentra el esfuerzo del supervisor en áreas de apoyo que puedan
ayudar verdaderamente a que el subordinado cumpla con los objetivos acordados.
Pasos para APO de éxito
Paso 1. La persona enumera los objetivos fundamentales de desempeño para un período

determinado con fechas límites para alcanzarlos.
Paso 2. Los objetivos se revisan y discuten con el supervisor, se documenta con un

conjunto acordado de objetivos.
Paso 3. El supervisor y el subordinado se reúnen regularmente para revisar el avance y

revisar o actualizar los objetivos cuando sea necesario.
Paso 4. En un tiempo especificado, como puede ser después de seis meses, la persona
prepara un “informe de desempeño” en el que enumera sus logros principales y
comenta las discrepancias entre los resultados esperados y los reales.
Paso 5. Esta auto evaluación se discute con el supervisor haciendo hincapié en sus
implicaciones para el desempeño futuro.
Paso 6. Se establece un nuevo conjunto de objetivos para el siguiente período, como en el

paso 1, y el ciclo de la APO comienza de nuevo.
94
Toma de decisiones
La organización es un sistema de decisiones en donde la gente participa concientemente y

racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales que le son
presentadas. Los directivos y gerentes de una empresa son los responsables de los hombres,
dinero, maquinaria, materiales y métodos a su disposición, es por ello que para determinar su
uso y alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un
momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas (en cuanto a las utilidades, el
producto, persona, etc.) como externas (relación con proveedores, la economía, el entorno,
clientes, etc.) de la organización.
La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona de

entre varias alternativas el curso de acción más óptimo.
Las decisiones implican 6 elementos:
1. Agente Decisorio: Es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas

de acción.
2. Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones.
3. Preferencias: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
4. Estrategias: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor
sus objetivos, depende de los recurso de que disponga.
5. Situación: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los
cuales, están fuera de su control.
6. Resultado: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes:
La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organización. Incluye la

adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo, la
detección de limitaciones o discrepancias en la conducta y rendimiento esperado, el análisis
de eventos y alternativas y la implantación de nuevos cursos de acción.
La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados. Ayuda
a la organización a aprender.
Implicaciones en la toma de decisiones:
1. Racionalidad Limitada: Se debe de tener la suficiente información del problema en

un ambiente concreto para poder analizarla y evaluarla, el criterio
95
que orienta la decisión es la eficiencia que se logra maximizando resultados con el

mínimo de recursos.
2. Relatividad De Las Decisiones: Al escoger una alternativa cualquiera, implica la
renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.
Toda decisión implica hacer ciertas concesiones, pues la alternativa escogida, jamás
permite la realización completa o perfecta de los objetivos comprendidos y representa
solo la mejor solución encontrada en aquellas circunstancias.
3. Jerarquización De Las Decisiones: El comportamiento es planeado siempre que es
guiado por objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas más adecuadas
para lograr los objetivos; siendo estos buscados a través de las acciones de las personas
y obedece entre sí a una jerarquía, en donde un nivel cualquiera es un fin de relación
con el nivel más bajo y medio con los de orden superior.
4. Racionalidad Administrativa: Implica la utilización de técnicas que facilitan la
aplicación del trabajo organizado, la selección y determinación de los cursos de
acción más adecuados en la comunicación de las personas.
5. Influencia Organizacional: La facultad que tienen los participantes para decidir
independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la organización, pues esta
les establece: División de tareas, estándares de desempeño, sistemas de autoridad
canales de comunicación, entrenamiento y adoctrinamiento.
Requisitos para la toma de decisiones:
 Definir restricciones y limitaciones

 Relación costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.
 Saber definir cuando se utilizan los métodos heurísticos y cuando cuantitativos,
aunque lo mejor es ocupar de los dos.
 Conocer los factores internos formales de la organización (cultura, organizaciones,
manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (políticas
implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
 Conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores, economía,
competencias, etc.)
Proceso de la toma de decisiones:
* Percepción de la situación que rodea algún problema.

* Análisis y definición de un problema.
* Contar con un sistema de información oportuna, confiable y actualizada.
* Conocer los factores internos formales e informales de la organización.
* Conocer los factores externos.
* Elegir correctamente las técnicas o herramientas a utilizar.
* Definir restricciones y limitaciones.
* Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
* Evaluar el costo - beneficio
* Evaluar repercusiones.
96
 Definir objetivos
 Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos.
 Evaluación y comparación de esas alternativas.
 Implementación de esas alternativas.
Tipos de decisiones:
1. Individuales: Se dan cuando el problema es fácil de resolver y se realiza con el

esfuerzo de una sola persona.
2. Gerenciales: Son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se buscará
orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.
3. Programables: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento; se aplican a
problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos.
4. No Programables: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas
de una naturaleza no recurrente.
5. En Condiciones De Certidumbre: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo
que sucederá, ya que se cuenta con información confiable, exacta, medible y se
conocen las relaciones de causa-efecto.
6. En Condiciones De Incertidumbre: Cuando existe falta de información, escasez de
datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
7. En Condiciones De Riesgo
8. Rutinarias
9. Operativas
Control
Como decíamos anteriormente en la tercera unidad donde nos referíamos al control como parte
del proceso administrativo, El control es una etapa primordial en la administración, pues nos
permite verificar cuál es la situación real de la organización; si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos, no podríamos obtener
información veraz, respecto de cada uno de los procesos en cada área de nuestra empresa
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
Requisitos de un buen control
 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeación, organización o dirección.
97
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,

debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de
los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar
los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos
a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también
productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa
Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre
la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de
los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
98
Pasos del proceso de control
Se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
 Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un

plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas
límites específicas.
 Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de
control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos.
Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes
pueden suponer "que todo está bajo control"
 Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen

con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar
medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de
una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la
norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su
parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las
circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas
originales, en lugar de un cambio en la actividad.
 Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la

retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la
organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e
inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen
en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece
que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el
personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que
surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
99
Tipos de control según su peridiosidad
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y
en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones
en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que
guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la
adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
 Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva,
las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar
debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir
entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las
políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que su realización
corresponde a la función de control.
 Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el
trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando
instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.
 Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de
control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos
como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de
una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y
determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos
futuros o actividades operativas.
Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 Contabilidad  Reportes  Computarizados  Diagramas

 Auditoria  Formas  Mecanizados  Redes
 Presupuestos  Archivos  Gráficas  Etc.
10
Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido
medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se
fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en
las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la
supervisión como son los siguientes:
 Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez

de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos
imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto",
pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le
dieron origen.
 Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado
específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar
el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
 Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por
lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la
libertad individual para actuar y auto controlarse.
 Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
10
Unidad V: Estudio de la Empresa
DEFINICIÓN DE EMPRESA
Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo,
se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una
comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o
servicios.
PALABRAS CLAVE:
(Empresa, recursos de la empresa, clasificación de las empresas)
¿Cuál es el Concepto Clásico de Empresa?

La teoría clásica define a la empresa como la coordinación de factores de producción (trabajo,
tierra, capital y Organización), destinados a un fin, definido por el sistema económico
imperante, así la economía de mercado su objetivo es obtener ganancias.
Concepto de Empresa
La teoría clásica nos ofrece un concepto de empresa meramente económico, que si bien es
cierto la empresa es producto de esa combinación y coordinación de factores de producción,
no es suficiente para entender la relación entre la empresa y el entorno. Hoy en día se habla
que la empresa no es simplemente la coordinación de factores, sino, que es una unidad
productiva, una unidad de dirección, Financiera, una organización y un
sistema, los que enriquecen el concepto de empresa.
Otros Conceptos de Empresa:

 La Empresa como Unidad Productiva
 La Empresa como Unidad de Dirección
10
 La Empresa como Unidad Financiera

 La Empresa como Organización
 La Empresa como Sistema
1. La Empresa como Unidad Productiva
Implica la combinación de factores económicos según la planificación del gerente de la

empresa, la que le permite una estructura y organización entre sus elementos, en función de la
generación de un producto o servicio.
Ejemplifico un servicio.
La Universidad Centroamericana para ofrecer sus diversas carreras, realiza una combinación
de recursos humanos, dinero e infraestructura para ofertar el servicio de formación de
profesionales.
Ejemplifico un Producto
La Unión de Cooperativas la Chontal para producir hortalizas. Combina el recurso tierra,
materias primas e insumos, recursos humanos, equipos, instrumentos de trabajo, dinero y se
organiza en función de la producción de tomates, chiltoma, zanahoria y lechuga.
2. La Empresa como Unidad de Dirección

Toda empresa en su accionar persigue el cumplimiento de determinados objetivos y metas,
sean estos explícitos o implícitos, obligando a una programación, adoptando decisiones
estratégicas sobre la base de información interna y externa, que le permitan el desarrollo de
sus funciones en base a los objetivos y elementos de su estructura.
Ejemplo:
La decisión sobre precios de los productos, sobre la venta a uno de nuestros clientes, la
modificación del diseño del producto principal de la empresa, las compras
10
de materia prima a un proveedor no tradicional y por fin un reajuste de salario para los
trabajadores.
3. La Empresa como Unidad Financiera

Considera a la empresa como aquella que transforma el ahorro en capital productivo por lo
que esta inserta en el sector financiero, definiéndola como una sucesión de proyectos y un
sistema de financiación e inversión.
Ejemplo
Los bancos que captan dinero del público, para luego ubicarlos en empresas que le generan un
interés. Así también las empresas que invierten en ampliaciones, bien sea de infraestructura
o tecnología, considerándolas de esa forma proyectos.
4. La Empresa como Organización

La define como la existencia de un conjunto de personas que mantienen relaciones formales e
informales, que atienden objetivos específicos, los que obedecen a una autoridad superior,
conjugando los intereses de grupo en función del beneficio de la empresa.
Ejemplo:
Toda empresa tiene un director a su desarrolla su span de control y niveles jerárquicos
(autoridad), asigna tareas y responsabilidades, agrupa al personal por: departamento, división,
secciones, supervisa y otorga premios o castigos, son quizás lo elementos comunes en una
estructura organizacional.
5. La Empresa como Sistema

Se caracteriza por ser un conjunto de personas y medios que tienden al logro de un objetivo o
finalidad común, es decir, que a través de un proceso de transformación y en base a una
estructura, sucesión de estados (subsistemas) con funciones específicas se logra fines
concretos.
10
Ejemplo:
Existen empresas que disponen de una dirección financiera, dirección administrativas,
dirección de operaciones, dirección de mercado y dirección de personal, cada uno de estos
subsistemas cumplen funciones específicas pero de acuerdo a un solo objetivo y misión de la
empresa.
Sobre la base de los conceptos anteriores, podemos ahora desarrollar un concepto más integral
de empresa.
Concepto Integral de Empresa
Es la unidad económica que combina un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros, localizados e
Concluyamos:
La empresa no solo debe conceptualizarse como una simple coordinación de factores

económicos, sino que la práctica empresarial se ha encargado de enriquecerlo, al considerarla
como una unidad productiva, una unidad de dirección, unidad Financiera, una
organización y un sistema, esto le da al concepto integralidad y lo despoja del concepto
meramente económico de la teoría clásica. Pero esto no finaliza, podemos hoy en día hablar de
otros conceptos de empresa como: El contractual de la empresa, costos de transacción y
empresa social, que de esa forma le dan a la empresa una responsabilidad también social.
De todos los conceptos de empresa nosotros destacaremos el concepto de empresa como

sistema, debido que el es mas cercano al objetivo que nosotros perseguimos
10
en, es decir, como la toma de decisiones de una empresa puede ser modificada por el
comportamiento de variables exógenas.
Para el diario actuar, las empresas cuentan con recursos para poder brindar en tiempo y forma
los bienes o servicios que le demanda el mercado, a continuación veremos algunas
generalidades de estos.
RECURSOS
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de
elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyen a su
funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1. Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales
como:
a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos,

herramientas , etc. ( empresa )
b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso, productos terminados, etc. ( producto )
2. Recursos Técnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los
otros recursos, Pueden ser:
a. Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.

b. Fórmulas, patentes, marcas, etc.
10
3. Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el
manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes
características:
a. Posibilidad de desarrollo.
b. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.
c. Sentimientos
d. Experiencias, conocimientos, etc.
Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y
el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores,
técnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables
para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los

socios (acciones), utilidades, etc.
b. Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de acreedores y
proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de valores, ( bonos ).
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser
humano, necesita un patrón u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del
medio en que actúa, fijándose así los objetivos empresariales que son:
10
1. Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:
 Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con

dividendos justos sobre la inversión realizada.
 Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.
 Mantener el capital a valor presente.
 Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a
inversionistas.
 Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad
 Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad,

en las mejores condiciones de venta.
 Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias
primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.
 Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social.
 Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de cargas
tributarias.
 Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación
ambiental.
 Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
3. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.
 Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más

modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus
objetivos.
 Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la creación de
tecnología nacional.
10
 Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios

competitivos.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
1. POR SU ACTIVIDAD O GIRO : Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la

actividad que desarrollan en:
a. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de

bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se
clasifican en:
 Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea

renovables o no renovable.
 Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos

terminados y pueden ser de dos tipos:
1. Empresas que producen bienes de consumo final

2. Empresas que producen bienes de producción.
 Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la

agricultura y la ganadería.
b. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función

primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en :
 Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas
tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.
 Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por
unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams
Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.
10
 Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades

al consumidor final.
 Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en
consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
c. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la

comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
o Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua )

o Servicios privados varios (servicios administrativos,
contables, jurídicos, asesoría, etc).
o Transporte (colectivo o de mercancías)
o Turismo
o Instituciones financieras
o Educación
o Salubridad ( Hospitales )
o Finanzas y seguros
2. SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones

de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden
clasificarse en:
a. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su

finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser
las siguientes:
 Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una

jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de
unificar las decisiones, el mando y la ejecución.
11
 Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión

limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su
nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.
 Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que

competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de
personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio.
 Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de
sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad
económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado.
 Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los
particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a
ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa.
Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana),
Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.
b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su

finalidad es 100% lucrativa.
o Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.

o Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y
extranjeros.
o Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que
tiene más importancia) de origen extranjero y las utilidades se
reinvierten en los países de origen.
3. SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios más

utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se
establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen
11
múltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una
organización, tales como:
a. Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital.

b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña es
aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que
tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000 empleados
c. Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la
empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una empresa
es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y
grande cuando son internacionales.
d. Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en
el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el
trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque
puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y
requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar
mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos
mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que esta altamente
mecanizada y/o sistematizada.
4. OTROS CRITERIOS
A. Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser:
a. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen

en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en
este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo económico del mismo.
b. Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se
producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las
11
necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea

considerable y no tenga un origen en causas transitorias.
c. Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades
de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.
d. Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las
necesidades vitales de la población.
B. Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que se

constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Soc. de Responsabilidad
Limitada, Soc. Cooperativa, y Soc. en Nombre Colectivo.
11

Concepto, Importancia y Características de La Administración

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“Compendio de Introducción a la Administración”

Unidad I. Aspectos Básicos de la Administración

1. Concepto, Importancia y Características de la Administración

American Management Association. “La administración es la actividad por la cual se

H. Fayol. (Considerado como el verdadero padre de la moderna administración).

 Elementos que conforman el Concepto

Por lo tanto, la satisfacción de necesidades del hombre para apropiarse de la naturaleza, da

¿Cómo surge el proceso de trabajo?

¿En qué consiste el proceso de trabajo?

Esta profundización de conocimientos de las diferentes comunidades, implicaron mayores

 Niveles y roles administrativos

Representante: Es el encargado de hacer los deberes ceremoniales, por ser cabeza de la

Manejo de conflictos: Ninguna organización funciona sin problemas todo el tiempo. La

Henry Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la

 Relaciones de la administración con otras disciplinas.

el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las

c) La informática. Se encarga de la unión de los datos y de la clasificación de los

2. La administración como Ciencia, Técnica, Arte, Profesión

Harold Koontz y Heinz Weíhrich, consideran la administración fundamentalmente como

La administración es ciencia y técnica.

Unidad II. Evolución del Proceso Administrativo

TEORIA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION

 PRIMER PERIODO DE TAYLOR

En Midvale, empresa donde inició sus experimentos que lo harían

El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop

 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la época de la publicación del libro Principios de administración científica,

1. Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la

2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo

3. falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Los principales aspectos de la ORT son:

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:

Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes:

- Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.

- Adaptación de los obreros a la propia tarea.

- Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.

- Mayor especialización de las actividades.

- Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.

La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse como la

2. Estudio de la fatiga humana:

- Relativos al uso del cuerpo humano.

- Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.

- Relativos al desempeño de las herramientas y del grupo.

Con estos principios, la administración científica pretendía racionalizar los movimientos

3. División del trabajo y especialización del obrero:

El análisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para la total

4. Diseño de cargos y tareas:

Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la

5. Incentivos saláriales y premios por producción:

6. Concepto de homo economicus:

Con la administración científica se implantó el concepto de homo economicus, esto es, el

Las condiciones de trabajo que más preocupaban a los ingenieros de la administración

- Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción

- Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la

- Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como

8. Racionalidad del trabajo:

Los principales aportes de Gantt a la teoría de la administración son cuatro:

- Sistema de salarios: Gantt presentó un sistema de salarios denominado plan de tarea y

- Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha aplicación como instrumento de

- Política de instrucción y entrenamiento: Según Gantt, la administración tiene gran

- Responsabilidad industrial: Según Gantt, la actividad fundamental del sistema

10. Supervisión funcional: