Concepto, Importancia y Características de La Administración

“Compendio de Introducción a la Administración”
Unidad I. Aspectos Básicos de la Administración
1. Concepto, Importancia y Características de la Administración
 Conceptualización
Atendiendo a su origen la palabra “Administración viene del latin “ad” (dirección,
subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando
de otro; esto tendencia) y “minister” (es, prestación de un servicio a otro1)
Tradicionalmente se define la administración como el arte (le hacer las cosas a
través de otros. Esta definición está basada en que los gerentes, funcionarios,
directivos, etc. cumplen con los objetivos de la organización en que se encuentren,
haciendo que otras personas desempeñen las tareas específicas que se requieren y
no realizándolas ellos mismos.
Sin embargo, existen una diversidad de definiciones de diferentes autores y
tratadistas, pero ninguna ha sido aceptada de forma universal. Veamos las
siguientes:
American Management Association. “La administración es la actividad por la cual

se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de
otros”.
E. F.L. Brech. “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear
y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un
propósito dado”.
Francisco Loris Casilla. “Administración es obtener resultados a través del esfuerzo
de otros mediante un conjunto sistemático de reglas.”
F. Tannenbaurn. “El empleo de autoridad para organizar, dirigir y controlar
subordinados responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan),
con el fin de que todos los servicios que se presentan sean debidamente
coordinados en el logro del fin de la empresa.”
George R. Terry. “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno.”
Harold Koontz y Cyril O´Donnell. “Es la dirección de un organismo social y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes”.
Henry Sisk y Mario Sverdlik. “Define la administración corno la coordinación de
todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de
lograr objetivos establecidos”.
1
Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración.
1
H. Fayol. (Considerado como el verdadero padre de la moderna administración).

“Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.”
Isaac Guzmán Valdivia. “Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración
de otras personas para obtener determinados resultados.”
James A.F. Stonner y Edward Freeman. “Es el proceso de planear, organizar,
liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y del empleo de
todos los demás recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales
establecidos”.
José A. Fernández Arena. “Es una ciencia social que persigue la satisfacción de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado”.
J. D. Mooney. “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.”
Joseph L. Massie. “Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones
hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo
principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras”.
Peterson y Plowman. “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano en particular”.
Robert F. Buchele. “Plantea que es el proceso de trabajar con y a través de otras
personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal”.
William J. Mclarney. “La administración es la combinación más efectiva posible del
hombre, materiales, maquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los
fines de una empresa”.
W. Jiménez Castro. “Es una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas
cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes
que individualmente no se pueden lograr.”
 Elementos que conforman el Concepto

Sin embargo, a pesar de las diversas definiciones precedentes, analizándolas
detenidamente, encontramos en ellas elementos de coincidencia de los diferentes
autores:
1. Objetivo. Se refleja que la administración siempre está enfocada a lograr fines o
resultados.
2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del
producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
3. Eficiencia. Se refiere a “hacer las cosas bien”. Es lograr los objetivos garantizando
los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
4. Grupo social. Para que la administración exista, es necesario que se dé siempre
dentro de un grupo social.
2
5. División del trabajo: acción mediante la cual una gran labor se segmenta o
fragmenta en labores pequeñas o simples para facilitar su ejecución.
6. Coordinación de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y
analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
7. Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para
producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados
con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
Tomando como base los anteriores elementos Münch Galindo, Lourdes, en su libro
“Fundamentos de administración emite una definición integral de administración:
“Es el Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo
social para lograr sus objetivos con la máxima productividad”.
 Características
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras
disciplinas:
1. Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial que en el ejército, en un hospital, en un evento
deportivo, etc.
2. Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma:
mediante ésta se busca obtener determinados resultados.
3. Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La
administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen
simultáneamente.
4. Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.
5. Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas,
tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no
puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la
contabilidad o la ingeniería industrial.
6. Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y
técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias
de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es
inoperante
3
 Importancia
Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la gran
trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Sin embargo, es
necesario enunciar algunos de los argumentos más relevantes que fundamentan la
importancia de esta disciplina:
1. Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social
aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para
lograr mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con
la aplicación de una buena administración.
4. A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento
de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo
cual tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.
 Origen de la administración
Desde la época primitiva el hombre se ha caracterizado por ser eminentemente
social y para subsistir necesita determinados instrumentos que le sirven para
apropiarse de la naturaleza y satisfacer sus necesidades. Inicialmente el hombre era
nómada, recorría lugares, utilizaba los frutos de la naturaleza (frutas, granos,
ganado, etc.), satisfacía sus necesidades inmediatas y luego partía en busca de
otros lugares que le proporcionaran el alimento. Con el tiempo, sintió la necesidad de
asentarse en un solo sitio, se volvió sedentario. Escogía lugares que le
proporcionaran además del alimento, seguridad para él y su familia. Ya reunidos y
asentados Sienten la necesidad de buscar alimentos y protección para sus refugios.
Dado que ya no viajaban para buscar alimentos, comienzan a distribuir las
actividades de la comunidad. Los hombres más fuertes se dedicaban a cazar los
animales que les servirían de alimento y de abrigo. Las mujeres, niños y ancianos
(por ser muy vulnerables) se quedaban en casa para sembrar las semillas y trabajar
la tierra. Posteriormente, se dieron cuenta que era mejor para ellos criar y reproducir
los animales en lugar de salir a cazarlos. De esta manera surge los primeros indicios
de la división natural del trabajo: las mujeres sembraban, tejían, cuidaban de los
enfermos, cuidaban de los niños y comerciaban con otras tribus, los hombres se
dedicaban a cuidar el ganado y: luchaban contra las otras tribus que amenazaban su
seguridad. La necesidad del hombre de apropiarse de la naturaleza dio como
resultado la división natural del trabajo.
La división natural del trabajo consistió básicamente en lo siguiente:
 Recordemos que cuando el hombre se asentó vivía en familia, varias familias
conformaban una comunidad.
 En cada familia había hombres, mujeres, ancianos y niños.
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 Cada miembro de la familia tenía una tarea asignada según su condición

física, sexo y edad.
 Algunas tareas que estas familias realizaban eran: el hombre se dedicaba a la
caza y la pesca (división por sexo), la mujer estaba encargada de la
reproducción de la familia y la recolección de los frutos (división por sexo), los
ancianos eran consultados para la toma de decisiones en los consejos de
ancianos (división por edad) , los niños (según el sexo) eran entrenados en las
actividades que les correspondían, si eran mujeres en la reproducción y
recolección de frutos, si eran hombres aprendían a cazar y a pescar.
 En las actividades de la comunidad (grupo de familias)predominaba la
cooperación, todos los hombres y todas las mujeres trabajaban por el
bienestar colectivo, estoes, todo lo que era producido por la comunidad les
pertenecía por igual, había una distribución igualitaria de los productos
obtenidos. Así mismo, todos los miembros de la comunidad (exclusivamente
los hombres más fuertes) se encargaban de la seguridad de todas las familias
(la comunidad).
Por lo tanto, la satisfacción de necesidades del hombre para apropiarse de la

naturaleza, da como resultado la división natural de las actividades realizadas por las
familias en las comunidades, las cuales estaban dadas por la condición física, el
sexo y la edad a través del proceso de trabajo.
¿Cómo surge el proceso de trabajo?

Al darse la división natural del trabajo, se generaron relaciones de cooperación entre
los miembros de las comunidades, de esta manera fue surgiendo la especialización
de las comunidades (las familias agrupadas), debido esto al perfeccionamiento de las
actividades que realizaban. De esta forma surge el proceso de trabajo. Cuando los
miembros de una comunidad realizaban las actividades encaminadas a producir un
mismo bien, se dio la especialización de cada una de las tareas que estos
realizaban.
¿En qué consiste el proceso de trabajo?

El proceso de trabajo constituye una serie de actividades secuénciales y ordenadas
que realizan los seres humanos para satisfacer sus necesidades, Son actividades
eminentemente sociales, dado que el hombre y la mujer no pueden subsistir de
manera individual, sino que siempre van a estar relacionándose con otros seres
humanos para potenciar sus actividades, recursos, conocimientos, con el objetivo de
satisfacer sus necesidades. Esta cooperación con lleva un grado de especialización
(perfeccionamiento de las habilidades para realizar un tipo de tarea específica) de las
diferentes personas que se unen para satisfacer sus necesidades, así mismo
requieren de la utilización de instrumentos que le permitan desarrollar sus
habilidades y obtener productos.
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Ejemplo:
El trabajo en el campo (agricultura), supongamos que estamos iniciando el período
lluvioso (esto es más o menos cerca del mes de mayo) y los productores están
pensando sembrar maíz, en estas fechas los agricultores tienen que hacer o realizar
el proceso agrícola. Este proceso consta de las siguientes etapas o pasos
secuénciales hasta llegar a cosechar el maíz y llevarlo a la venta. El proceso agrícola
se llevará a cabo a través de los siguientes pasos: 1) el agricultor realizará la roza del
terreno, es decir eliminará toda la maleza que se ha acumulado, 2) se procede a arar
el terreno, de forma a dejar la tierra suelta, 3) se realiza el “destronque”, es decir, se
eliminarán todos los troncos de malezas que hayan quedado como residuos después
de pasar el arado o tractor, 4) una vez preparado el terreno, se procede a colocar la
semilla en los surcos que fueron hechos con el arado, se harán hoyos en donde se
deberán disponer las semillas de maíz e ir tapando estos hoyos para que la semilla
no sea comida por los pájaros u otros animales, 5) una vez sembrada la semilla, la
etapa que sigue es la fertilización y limpieza continua de las plantas de maíz, esto
durante 30 -a 60 días - aproximadamente, que es el tiempo que demora la planta de
maíz en crecer y brindarnos sus frutos, 6) una vez que han surgido las “mazorcas” de
maíz, se procede al “acamado”, esto es, cuando el agricultor dobla hacia un lado las
plantas de maíz para que estas sean secadas por el sol, y el maíz pierda humedad y
esté disponible para la cosecha y 7) el último paso o etapa del proceso agrícola es la
cosecha de las “mazorcas” que para ese momento ya estarán secas.
A medida que las comunidades iban desarrollándose, se estableció claramente la
primera división social del trabajo, destacándose las siguientes formas de
organización que a continuación se muestran en el siguiente esquema:
Esta profundización de conocimientos de las diferentes comunidades, implicaron

mayores niveles de cooperación, en las cuales ya se trata de intercambiar productos
entre las comunidades especializadas. Se evidencia entonces, la existencia de una
relación directa entre el desarrollo de la sociedad y el surgimiento de los procesos de
obtención de los productos que generan excedentes (después de satisfacer sus
necesidades quedaba un sobrante de productos), éste era intercambiado por los
productos de los que carecía la comunidad.
6
Ejemplo:
Una comunidad A, intercambiaba el sobrante de su producción: ganado, leche etc.
por productos agrícolas como granos, frutos con la comunidad C y peces con la
comunidad B. Por otro lado, la comunidad B intercambiaba peces con la comunidad
A y C, obteniendo de ellas ganado, granos, frutos. De igual manera, la comunidad C,
obtenía ganado, leche, carne, y peces de las comunidades A y C, a cambio ella daba
frutos y granos.
Los antecedentes más relevantes de la administración que surgieron de la
comunidad primitiva, se resumen en los siguientes aspectos:
1. Necesidad de asentarse en un solo sitio (se vuelven sedentarios), antes eran
nómadas, viajaban de un sitio a otro en busca de alimento y refugio.
2. La existencia de necesidades que debían ser satisfechas.
3. El surgimiento de la división natural del trabajo por sexo y edad.
4. El hombre al ser eminentemente social requiere asociarse con otros hombres
para satisfacer de manera conjunta sus necesidades.
5. La satisfacción de necesidades, la cooperación y la especialización de las
actividades dan como resultado el proceso de trabajo y el intercambio de
productos entre las diferentes comunidades.
6. Todos estos elementos favorecieron el desarrollo de las comunidades, el
proceso de trabajo demandaba mayor nivel de cooperación y especialización, de
esta manera los miembros de las comunidades fueron adquiriendo nuevos
conocimientos y mayor experiencia.
Las premisas básicas para el surgimiento de la administración están dadas por el

desarrollo de la comunidad primitiva y el proceso del trabajo. Se evidencia la
cooperación y la especialización de las tareas. Se generan las relaciones de
intercambio entre las comunidades con los excedentes o sobrantes de su producción
(después de satisfacer sus necesidades).
A medida que la comunidad primitiva fue evolucionando, el ganado comenzó a
multiplicarse más rápidamente que los seres humanos, hizo falta más gente para
cuidarlo. Entonces algunos hombres al luchar contra otras tribus (comunidades), en
lugar de matar a sus enemigos los tomaron como esclavos y los pusieron a trabajar
para ellos (los vencedores).
El trabajo es lo que ha creado cosas, comida, herramientas y todos los objetos
conocidos. Sólo con el esfuerzo y el trabajo se producen cosas para el consumo. El
trabajo de los seres humanos es lo que produce todas las riquezas, y por eso los
hombres que tenían esclavos comenzaron a hacerse más ricos que los que no
tenían. Los dueños de los esclavos por medio de la violencia separaron a las
personas de sus hermanos, de sus mujeres, de sus hijos. Así apareció la propiedad
privada y el acaparamiento de las riquezas, comenzando así la explotación de un ser
humano sobre otro.
7
Con la existencia de los esclavos y la necesidad de sus dueños de defender sus

riquezas, aparece un nuevo fenómeno: reprimir la rebelión y el escape de los
esclavos. Esto da como resultado la aparición de personas encargadas de cuidar a
los esclavos, vigilar su trabajo y coordinar las actividades (darle a cada quien la tarea
que le correspondía), pero estos hombres no poseían riquezas (eran los aliados del
dueño de las riquezas) y por esta razón se convirtieron en guardianes de los
esclavos.
El trabajo de los guardianes de esclavos es una de las evidencias más antiguas de
las primeras manifestaciones de administración. Dado que ellos coordinaban las
tareas, supervisaban y controlaban a los esclavos y el trabajo que estos realizaban.
 Niveles y roles administrativos
Henry Mintzberg afirma que todos los gerentes poseen autoridad formal (poder
basado en el reconocimiento general de que determinado grupo o individuos tienen
el derecho a ejercer influencia dentro de ciertos límites, en virtud de su posición de la
organización) sobre las unidades de su organización y que la autoridad les confiere
un status, que hace que tengan relaciones son sus subordinados, colegas,
superiores y por lo cual desempeñan diferentes funciones o papeles.
Existe una serie de roles concretos que pueden desempeñar los gerentes, en
diferentes momentos.
Henry Mintzberg dice que el trabajo directivo consiste en diez actividades: En
ocasiones tiene que dirigir, ser intermediario o enlace, símbolo, vigilante, comparte
información, es vocero, toma iniciativa, maneja desacuerdos, asigna recursos,
negocia. Cataloga las 3 primeras como roles interpersonales, las siguientes 3 como
roles informativos y las últimas 4 como roles de decisión.
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Roles interpersonales
Representante: Es el encargado de hacer los deberes ceremoniales, por ser cabeza

de la unidad: atiende visitantes, invita a clientes a comer, etc., pero lo más importante
los administradores son símbolos y personifican, tanto para los miembros de la
organización como para observadores externos, los aciertos y fracasos de una
organización.
Líder: Como lo trabajan con la gente y a través de ella, son responsables de las
acciones de sus subordinados, así como de las suyas propias, de lo cual deben
rendir cuentas. Contrata, adiestra, motiva y alienta a los empleados.
Enlace: Al igual que los políticos, los administradores deben aprender a trabajar
dentro o fuera de la organización con cualquier persona que pueda ayudarles a
lograr los objetivos de la organización. Todos los administradores “juegan a la
política”, en el sentido de que forman redes de obligaciones recíprocas con otros
administradores dentro de la organización.
Roles informativos
Recibir y comunicar información, sugiere Minztberg, son los aspectos más
importantes del trabajo de un administrador. Los administradores necesitan
información a fin de tomar las decisiones correctas, y otros miembros de la unidad u
organización dependen de la información recibida o transmitida a través de los
administradores.
Monitoreo: Los administradores constantemente buscan información que les sea de
utilidad, tanto dentro como fuera de la organización. Interrogan a los subordinados y
también recaba información no solicitada generalmente a través de su sistema de
contactos personales.
Divulgación: Los administradores distribuyen entre sus subalternos la información
importante a la que sin él no tendrían acceso.
Vocero: Transmiten parte de la información reunida a individuos que están fuera de
la unidad, incluso fuera de la organización. Mantener bien informados a los
superiores es parte de importante de este rol. Al igual que los diplomáticos, los
administradores pueden hablar de su trabajo dentro de la organización, o bien,
representar a toda la organización al tratar con clientes, contratistas y funcionarios
públicos.
Roles de decisión
Según Mintzberg, la información es “el insumo básico para los administradores que
tornan decisiones”, quienes desempeñan cuatro roles en la toma de decisiones.
Emprendedor: cuando recibe una idea, decide llevarla a cabo por medio de un
proyecto práctico. Su intención es mejorar la unidad. Inicia el cambio voluntario.
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Manejo de conflictos: Ninguna organización funciona sin problemas todo el tiempo.

La cantidad de dificultades que pueden surgir, desde las de índole financiera o
huelgas hasta baja en las utilidades, es ilimitada. Es de esperar que los
administradores solucionen problemas y sigan adelante, aun en base a decisiones
poco populares. Para tomar decisiones difíciles, los administradores deben tener
capacidad para pensar en forma analítica y conceptual.
Asignador de recursos: es el que decide quiénes, cómo y en qué forma se
asignarán los recursos y el tiempo, además, filtra las decisiones importantes tomadas
por otros en la unidad, antes de ponerlas en obra.
Negociador: Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar
porque sólo ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige.
Algunas de estas negociaciones atañen a organizaciones externas. A su vez los
administradores negocian dentro de la organización.
Niveles administrativos
Los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en
diferentes rangos de actividades dentro de ella, es decir que pueden clasificarse en
dos formas: por su nivel en la organización y por sus actividades organizacionales.
Por su nivel en la empresa:
 Gerentes de primera línea, son las personas responsables del trabajo
de las demás, que ocupan el nivel mas bajo de una organización.
 Gerentes medios, incluye varios niveles de una organización. Dirigen
las actividades de gerentes de niveles más bajos y en ocasiones
también las de empleados de operaciones.
 Alta gerencia, es la responsable de administrar toda la organización,
reciben el nombre de ejecutivos.
Por sus actividades organizacionales:
 Gerentes funcionales, sólo es responsable de un área funcional.
 Gerente general, dirige una unidad completa, es responsable de todas las
actividades de esa unidad.
Henry Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la

conceptual.
 La habilidad técnica es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y
conocimientos de un campo especializado.
 La habilidad humanista es la destreza de trabajar con otros, entenderlos y
motivarlos, sea en forma individual o en grupos.
 La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las
actividades y los intereses de una organización.
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 Relaciones de la administración con otras disciplinas.

La administración, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y disciplinas
técnicas, que le sirven de fuente de información y de las cuales se auxilia para poder
llevar a cabo sus actividades:
Las Ciencias Sociales
Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los
fenómenos sociales. La administración, cuyo carácter es eminentemente social,
relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:
a) Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica
de sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados
de la sociología y de la sociología industrial. Otras aportaciones de esta
ciencia a la administración son: estudios sobre la estructura social de la
empresa, sociogramas, etc.
b) Sicología. Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades,
comportamiento y operaciones. La sicología industrial tiene por objeto el
estudio del comportamiento humano en el. trabajo. Aporta bases técnicas para
el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la
empresa, en áreas tales como: selección de personal, pruebas psicométricas,
recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas
de actitud, entrevistas de orientación, estudios sobre ausentismo, etc.
c) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad.
Esta disciplina delimita la acción de la administración de tal manera que no
afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa
así como los principios de la administración, deben respetar el marco legal en
11
el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos

vigentes en las áreas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y
laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.
d) Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres
en la producción, distribución y consumo, de los bienes y servicios. La
economía aporta valiosos datos a la administración: disponibilidad de la
materia prima, situación del mercado, mercado de trabajo, problemas de
exportación e importación, balanza de pagos, etc.
e) Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y
desarrollo en sociedad. La antropología social proporciona conocimientos
profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo:
religiosos, étnicos, etc. Influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo;
de ahí la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente
al elemento humano dentro de las organizaciones.
Ciencias Exactas
Ciencias exactas son aquellas que sólo admiten hechos rigurosamente
demostrables:
a) Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible
que ha permitido grandes avances en la administración, principalmente en las
etapas de planeación y control. Sus aportaciones más importantes se
encuentran en el área de matemáticas aplicadas, específicamente en:
modelos probabilísticos, simulación, investigación de operaciones, estadística,
etc.
Disciplinas técnicas
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que aún no se han conformado
como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos científicos. Su carácter es más
bien práctico, que teórico.
a) Ingeniería Industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el
óptimo aprovechamiento de los recursos del área productiva. La
administración y la ingeniería industrial están íntimamente ligadas, se
interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre sí. Ambas
disciplinas nacieron juntas, la diferencia entre ellas radica en que la ingeniería
industrial se enfoca al área de producción en las empresas industriales
primordialmente, y la administración es aplicable a cualquier tipo de empresa y
en todas sus áreas
b) Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros
de una empresa, con el propósito de informar e interpretar los resultados de la
misma. La contabilidad es un auxiliar de la toma de decisiones, una técnica de
control, y no debe confundirse con la administración.
12
c) La informática. Se encarga de la unión de los datos y de la clasificación de

los mismos.
d) Ergonomía. Estudia la interrelación existente entre las máquinas,
instrumentos, ambientes de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos
factores en su eficiencia.
e) Cibernética. Esta ciencia de reciente origen, es definida como la ciencia de la
información y del control, en el hombre y en la máquina. Tiene gran aplicación
en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la
administración, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a
sistemas de computación e información.
2. La administración como Ciencia, Técnica, Arte, Profesión

Determinar el carácter que desempeña la administración como ciencia, técnica o arte
es un tema que ha sido ampliamente discutido y que ha creado muchas
divergencias, que da lugar a una gran cantidad de opiniones al respecto y aún no
existe un criterio que sea catalogado como universal.
Münch Galindo, Lourdes plantea una tabla comparativa de las características y
elementos que conforman la ciencia, la técnica y el arte dejando a criterio del lector
su análisis y conclusión.
Harold Koontz y Heinz Weíhrich, consideran la administración fundamentalmente

como ciencia y arte, dándole poca relevancia a la técnica. Argumentan que al igual
que todas las prácticas profesionales como la Medicina, Ingeniería, Contabilidad, etc,
la administración es un arte y éste es saber como hacer las cosas. Aducen además
13
que los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos

organizados acerca de la administración. Estos conocimientos son los que
constituyen la ciencia y que en la práctica la administración es un arte, es así que
concluyen que la ciencia y el arte no son excluyentes sino complementarias.
En cuanto a la técnica, Koontz y Weihrich, la definen como las maneras de hacer las
cosas, los métodos para obtener resultados. Reconocen la importancia de estos
métodos para la práctica administrativa, aunque señalan que hasta ahora se han
inventado pocas técnicas realmente importantes (presupuestación, técnicas de
planeación, procedimientos de desarrollo organizacional, etc.)
Sergio Hernández y Rodríguez definen la ciencia como el conjunto de principios de
valor universal en el tiempo y en el espacio. No puntualiza acerca de si la
administración es una ciencia o no, pero destaca la importancia que tiene abordar los
problemas administrativos desde el punto de vista metodológico y plantea que el
administrador debe aprender los principios, los métodos y la teoría de la disciplina
administrativa para comprender el funcionamiento de los organismos sociales y en
esa medida podrá dirigirlos mejor.
Este autor, cita una definición del diccionario: “técnica es el conjunto de
procedimientos en los que se basa un arte o una ciencia”. Partiendo de esta
definición concluye que la ciencia y la técnica no son excluyentes sino
complementarias. En cuanto al arte, plantea que: “es hacer bien las cosas, con
creatividad y sensibilidad. Relaciona esta definición con la actividad cotidiana del
administrador que le exige tomar decisiones basados en su criterio, es decir mide las
circunstancias aplicando normas, políticas y procedimientos de la organización.
Realmente se puede analizar a la administración como disciplina y como proceso.
Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios,
teorías, conceptos, etc. Como proceso comprende funciones y actividades que los
administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. En
este sentido, podríamos decir que:
 La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y
recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su
supervivencia y crecimiento.
 Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad
(investiga y explica).
 La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que
normalizan la operación y los transforman. Transforma la realidad
(opera la realidad). La técnica completa a la ciencia.
Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el
vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia. - -
La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación
y profundización de ciertas áreas.
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La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta.
Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante
un ensayo empírico, actuando en forma no científica.
La administración es ciencia y técnica.
La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca
del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de
conducción de las mismas. La administración es una ciencia fáctica, que tiene un
objeto real (las organizaciones). La técnica de la administración implica aceptar la
existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento
eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos
para la conducción racional de las organizaciones.
La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones,
sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y
transformar esa realidad que son las organizaciones.
La administración es “Ciencia y arte”. El arte, es el continente del conocimiento que
encierra un conjunto de actitudes personales, que mira a la realidad en forma
individual, vivencial o subjetiva, no tiene códigos, relaciones rigurosas, depende de la
personalidad y estilo de aquel que halla hecho el análisis de la situación.
Artes y ciencias porque la persona que administra aplica un esfuerzo para lograr el
manejo de las organizaciones, esto lo hace en forma individual, personal, y de este
modo resultan diferentes organizaciones con distintos enfoques aplicados y
deferentes consecuencias generadas por el manejo de esos recursos.
15
Unidad II. Evolución del Proceso Administrativo
TEORIA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las
tareas. El nombre de esta escuela obedece a un intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la
administración son la observación y a la medición. La escuela de la administración
científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano
Frederick W. Taylor. A quien se le considera fundador de la moderna TGA (teoría
general de la administración), Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt,
Gilbreth, Emerson, Ford, Brath y otros) y provocó una verdadera revolución en el
pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época.
La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del

desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar
los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de
ingeniería industrial.
LA OBRA DE TAYLOR
 PRIMER PERIODO DE TAYLOR
Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo de obrero y, más tarde
amplio sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino
de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.
En Midvale, empresa donde inició sus experimentos que lo

harían famoso, permaneció hasta 1889 cuando se vinculo a
Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones
después de vencer la gran resistencia que despertaban sus
ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de invenciones de
máquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1985
presentó a la American Society of Mechanical Engineers un
estudio experimental titulado Notas sobre las correas. Poco
después publicó otro trabajo, Un sistema de remuneración por
piezas, en el que abordaba la administración y dirección de la
remuneración de los obreros.
16
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro

Shop Management (Administración de talleres) en 1903, en el que se preocupaba
exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero a través del
estudio de tiempos y movimientos.
 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la época de la publicación del libro Principios de administración

científica, cuando concluyo la racionalización del trabajo operativo debería estar
apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la
aplicación de sus principios. En el segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la
administración general, a la cual denominó administración científica, sin abandonar
su preocupación por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían
agruparse en tres factores:
1. Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la

producción.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo

necesario para realizarlas.
3. falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema, que denomino
administración científica, conocido en los países de lenguas de origen latino con los
nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica del trabajo
y organización racional del trabajo. Según el propio Taylor, la administración
científica es, ante todo, una evolución más que una teoría, y tiene como ingredientes
75% de análisis y 25% de sentido común.
ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de
ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba
diferentes maneras y métodos de hacer la misma tarea en cada oficio, y una gran
variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. Puesto que
entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible
encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante el análisis científico y un detallado
estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada
obrero. Este intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos
científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del
Trabajo (ORT).
17
Los principales aspectos de la ORT son:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo en los
obreros era el estudio de tiempos y movimientos. Partiendo de esta premisa,
comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el
análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos
necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Al observar
metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros,
Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma
en una serie ordenada de movimientos más sencillos. Los movimientos inútiles era
eliminados, mientras que los útiles era simplificados, racionalizados o fusionados con
otros movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese análisis
del trabajo seguía el estudio de tiempos y movimientos o determinación, mediante el
cronometro, del tiempo medio que requiere un obrero común para ejecutar la tarea.
Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes:
- Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.
- Adaptación de los obreros a la propia tarea.
- Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.
- Mayor especialización de las actividades.
- Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.
La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse

como la elaboración de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros
términos, es el resultado de la producción de alguien en un determinado periodo.
Cuando mayor sea la eficiencia, mayor será la productividad.
2. Estudio de la fatiga humana:
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los
movimientos inútiles en la ejecución de la tarea; ejecutar con la mayor economía
posible (desde el punto de vista fisiológico) los movimientos inútiles; dar a los
movimientos seleccionados una secuencia apropiada.
En resumen, se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga

Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que pueden
clasificarse en tres grupos:
- Relativos al uso del cuerpo humano.
18
- Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.
- Relativos al desempeño de las herramientas y del grupo.
Con estos principios, la administración científica pretendía racionalizar los

movimientos eliminando aquellos que producen fatiga y están directa o
indirectamente, relacionados con la tarea que le trabajador ejecuta.
3. División del trabajo y especialización del obrero:
El análisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para

la total reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los
movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las
consecuencias del estudio del tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la
especialización del obrero con el fin de elevar su productividad, se llego entonces a
la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible,
limitarse a la ejecución de una sola tarea especifica y sencilla. Así, cada obrero se
especializo en la ejecución de una sola tarea, o de tareas sencillas y elementales,
para ajustarse a los estándares descritos por el método. Desde entonces, el obrero
perdió la libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser
confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual,
sencilla y estandarizada, durante su jornada de trabajo.
4. Diseño de cargos y tareas:
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas

desempeñadas por las personas se dio con la administración científica, aspecto en
que Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy
criticado por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la

organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del
trabajo en una organización.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo

tiene uno o más ocupantes que ejecutan determinadas tareas especificas. Si el cargo
es muy sencillo y elemental, está constituido por una sola tarea, que su ocupante
debe cumplir repetidamente mientras trabaja. Si el cargo es complejo, está
constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar
mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección un conjunto de
secciones forma un departamento, y así sucesivamente.
Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las

tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el
proceso mediante el cual éstos se crean, se proyectan y se combinan con otros
cargos para la ejecución de tarea mayores.
19
5. Incentivos saláriales y premios por producción:
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo

para su ejecución, y ya seleccionado científicamente el obrero y entrenado de
acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que colaborarse con la empresa
y trabajarse dentro de los estándares de tiempo previstos. La idea fundamental era
que la remuneración basada en el tiempo no estimulaba a trabajar más, y que
debería ser sustituida por remuneración basada en producción de cada obrero
(salario por pieza de trabajo o destajo): quien produjese poco ganaría poco, y el que
produjese mucho ganaría en proporción con su producción. Esto requería un
incentivo salarial o premio por producción.
6. Concepto de homo economicus:
Con la administración científica se implantó el concepto de homo economicus, esto

es, el hombre económico, según el cual se cree que toda persona esta motivada
únicamente por las recompensas saláriales, económicas y materiales. En otras
palabras, el búscale trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la
vida. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por
la necesidad de dinero para vivir.
7. Condiciones de trabajo:
Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia no sólo depende del método
de trabajo y el incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que
garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones de trabajo que más preocupaban a los ingenieros de la

administración científica fueron las siguientes:
- Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de

producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo en la
ejecución de la tarea.
- Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la

producción.
- Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que le ruido, la falta
de iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del
trabajador.
- Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos como

transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir
movimientos innecesarios.
20
8. Racionalidad del trabajo:
La teoría de Taylor se vio enriquecida por los aportes de sus contemporáneos,

quienes se preocupaban por divulgar sus contribuciones a la nueva ciencia de la
administración. Henry Lawrence Gantt (1861 – 1919), ingeniero estadounidense que
trabajó bajo la supervisión de Taylor entre 1887 y 1902, se dedicó a una nueva
profesión liberal: ingeniero consultor en racionalización del trabajo; éste se
preocupaba y se encaminaba hacia el aspecto psicológico y humano e insistía en la
importancia del elemento humano en la productividad.
Los principales aportes de Gantt a la teoría de la administración son cuatro:
- Sistema de salarios: Gantt presentó un sistema de salarios denominado plan

de tarea y bonificación, cuya ventaja radica en que parte de un salario mínimo diario
puede aumentar por una bonificación o premio que depende de una producción
predeterminada que al trabajador debe alcanzar.
- Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha aplicación como

instrumento de planeación y control en la metodología administrativa actual. Es una
tabla de doble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo necesario para
ejecutarla. Permite comparar el desempeño real con el desempeño planeado.
- Política de instrucción y entrenamiento: Según Gantt, la administración tiene

gran responsabilidad en la educación y el entrenamiento de los obreros para que se
especialicen más, adquieren mejores hábitos de trabajo, pierdan menos tiempo y
sean más idóneos.
- Responsabilidad industrial: Según Gantt, la actividad fundamental del sistema

empresarial es el servicio y enfatiza más en éste que en las ganancias. Su
preocupación fue introducir el concepto de responsabilidad industrial que no era muy
tenido en cuenta en esa época.
9. Estandarización:
La organización racional del trabajo no sólo se preocupo por el análisis del trabajo, el
estudio de los tiempo y movimientos, la fatiga del obrero, la división del trabajo, la
especialización del obrero y los planes de incentivos saláriales, sino que fue más allá
y empezó a preocuparse además por la estandarización de los métodos y procesos
de trabajo y la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos
de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la
diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y
aumentar la eficiencia.
21
10. Supervisión funcional:
La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del

supervisor y no por una centralización de la autoridad. Taylor propugna la llamada
supervisión funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores
especializados en determinada área, con autoridad funcional sobre los mismos
subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de
organización por excelencia es la organización funcional.
"La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada

hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor
variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado
deberá limitarse a la ejecución de una única acción” (Taylor).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR
Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas

por cuatro principios a saber:
1. Principio de planeación: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la

improvisación y la actuación empírico – practica por los modelos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la
planeación del método.
2. Principio de preparación: Seleccionar científicamente los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlo para producir más y mejor, en
concordancia con el método planeado. Así mismo, preparar las máquinas y equipos
de producción, la distribución física y la disposición racional de las herramientas y
materiales.
3. Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que todo está

ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el método previsto.
La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor
posible.
4. Principio de ejecución: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las

responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
22
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses

desarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la
llamada teoría clásica de la administración, que se difundió con
rapidez por Europa. Si la administración científica se caracterizaba
por hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica
se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una
organización para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el
mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia en las
organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia
se lograba a través de la racionalización del trabajo del obrero y de
la sumatoria de la eficiencia individual.
En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para

garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos
(secciones, departamentos, etc), o personas (ocupantes de cargos y ocupantes de
tareas).
El microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplia

enormemente en la organización como un todo respecto de su estructura
organizacional. La preocupación por entender la estructura de la organización como
un todo constituye una ampliación sustancial del objeto de estudio de la teoría
general de la administración (TGA). Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría
clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la
empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que
desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.
SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA
Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en ser grupos
de funciones, a saber:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o servicios de

la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de
los bienes y personas.
23
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, los registros, los

balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima
de ellas.
Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen
la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir el
cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. La función técnica,
comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas
atribuciones, pues éstas constituyen otra función, designada habitualmente con el
nombre de administración”.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones
del administrador:
 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

 Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
 Dirigir: Guiar y orientar al personal.
 Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso

administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director
o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su
nivel) desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación
y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.
Aunque la administración es sólo una de las seis funciones cuya dinámica está
asegurada por la dirección, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los
altos ejecutivos que, a veces parece que las funciones administrativas están
concentradas exclusivamente en la alta dirección, lo cual es falso.
Las funciones universales de la administración son:
1. Planeación: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones en función de él.

Unidad, continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectos principales de
un buen plan de acción.
24
2. Organización: Proporciona todos los elementos necesarios para el

funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.
3. Dirección: Pone en marcha la organización. Su objetivo es alcanzar el
máximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos
generales.
4. Coordinación: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el
trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones
adecuadas y ajusta los medios a los fines.
5. Control: Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan
trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es
identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o

principios. Fayol intentó definir los principios generales de administración,
sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de
diversos autores de su época.
Según Fayol, los principios generales de la administración son:
 División del trabajo: Especialización de las tareas y de las personas para

aumentar la eficiencia
 Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes y el

poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural
de la autoridad, e implica el deber rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre si.
 Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el

comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
 Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
Es el principio de la autoridad única.
 Unidad de dirección: Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.
 Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: Los

intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
 Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada

para los empleados y para la organización, en términos de retribución.
25
 Centralización: Concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de

la organización.
 Jerarquía o cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al
más bajo. Es el principio de mando.
 Orden: Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar. Es el orden material y humano.
 Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
 Estabilidad del personal: La rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia

de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en su cargo,
tanto mejor.
 Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente el éxito.
 Espíritu de equipo: La armonía y la unión entre las personas constituyen

grandes fortalezas para la organización.
La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar

cuales elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles
principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se
convirtió, por tanto, en la principal razón de ser de la teoría clásica.
26
TEORIAS DE LA BUROCRACIA
A partir de la década de 1940, las criticas hechas tanto a la teoría clásica (por su
mecanicismo) como a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo
ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que
orienta el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron inspiración para
esa nueva teoría de la organización en los escritos del economista y sociólogo, ya
entonces fallecido, Max Weber. Así surgió la teoría de la burocracia en la
administración.
ORIGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA
La teoría de la burocracia su puso en práctica en la administración hacia la década

de 1940 debido a las siguientes circunstancias:
- Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones

humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global,
integrado y totalizador de los problemas organizacionales, tanto en la estructura
como de los participantes de la organización.
- Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de

caracterizar todas las variables involucradas, así como el comportamiento de sus
integrantes, aplicable no sólo en la fabrica, sino en todas las formas de organización
humana y, en especial, a las empresas.
- El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos

organizacionales mejor definidos. Tanto la teoría clásica como la teoría de las
relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situación,
que se hacia cada vez más compleja.
- El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento

de los trabajos de su creador Max Weber. Según esta teoría, se puede pagar a un
hombre con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus
emociones interfieran en su desempeño.
ORIGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es un forma de organización humana que se basa en la

racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos
pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la
consecución de esos objetivos. Se origino en los cambios religiosos
ocurridos después del renacimiento. Además Weber señala que el
sistema moderno de producción, eminentemente racional y capitalista
como afirmaba Karl Marx, sino a partir de un nuevo conjunto de normas
sociales y morales a las que denomino “ética protestante”.
27
Weber no consideró la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de

poder.
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGÚN WEBER
Según la concepción popular, en la empresa u organización donde se desarrolla la

burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y
eficientes. El término burocracia también se emplea para designar el apego de los
funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la
organización.
Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una

organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por
escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislación propia que
define con anticipación como deberá funcionar la organización burocrática.
Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas
porque buscan cubrir todas las situaciones de la organización.
2. Carácter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organización

unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito. De ahí el carácter formal de
la burocracia: todas las acciones y procedimientos se encaminan a garantizar
la comprobación y la documentación adecuadas.
3. Carácter racional y división del trabajo: La burocracia se caracteriza por la

división sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta
a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. De allí el aspecto
racional de la burocracia. Existe una división sistemática del trabajo, del
derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los
medios para implementar las normas y las condiciones necesarias.
4. Impersonalidad de las relaciones: La distribución de actividades es

impersonal, es decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de
las personas involucradas, cuya administración no considera las personas
como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen
funciones.
5. Jerarquía de la autoridad: La burocracia establece los cargos según el

principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la
supervisión de uno superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. De
ahí la necesidad de la jerarquía de la autoridad para fijar las jefaturas en los
diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerárquica e
la organización. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo especifico
que lo desempeña de modo oficial.
28
6. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia fija reglas y normas

técnicas para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no
puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y
normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas
actividades deben ejecutarse con las rutinas y procedimientos fijados por
aquellas. Todas las actividades de cada cargo se desempeñan según
estándares definidos con claridad, en los cuales cada conjunto de acciones se
relaciona fundamentalmente con los propósitos de la organización, de modo
ideal. Estos estándares facilitan la evaluación rápida del desempeño de cada
participante.
7. Competencia técnica y meritocracia: La burocracia basa la selección de las

personas en el merito y la competencia técnica, y no en preferencias
personales. La admisión, transferencia y promoción de funcionarios se
fundamentan en criterios de evaluación y clasificación validos en toda la
organización, y no en meritos particulares y arbitrarios.
8. Especialización de la administración: La burocracia se basa en la separación

de la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo
deben estar completamente separados de la propiedad de los medios de
producción. En otros términos, los administradores de la burocracia no son los
dueños o propietarios de la empresa.
9. Profesionalización de los participantes: La burocracia se caracteriza por la

profesionalización de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es
un profesional.
10. Completa previsión del funcionamiento: El objetivo de la burocracia es prever

el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrático de Weber parte de
la suposición de que el comportamiento de los miembros de la organización es
perfectamente previsible: todos los funcionarios deberán comportarse de
acuerdo con las normas y reglamentos de la organización para que alcance la
máxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de
prever con anticipación todas las situaciones y rutinizar su ejecución para que
el sistema alcance la máxima eficiencia.
29
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las
demás formas de asociación. Según él, comparar los mecanismos burocráticos con
otras organizaciones es lo mismo que comparar la producción de la máquina con
otros modos no mecánicos de producción. Según Weber, las ventajas de la
burocracia son:
 Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.
 Precisión en la definición del cargo y de la operación, por el conocimiento

exacto de los deberes.
 Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación específica y escrita.

Por otro lado, la información es discreta, pues se suministra sólo a quien debe
recibirla.
 Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la

reducción de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito.
 Continuidad de la organización mediante la sustitución del personal que se

retira.
 Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce

aquello que se exige de él y cuales son los limites entre sus responsabilidades
y las de los demás.
 Coherencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias.
 Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo bien riguroso y
conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los
niveles inferiores.
 Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con las reglas

conocidas, un gran número de casos similares se tratan metódicamente de la
misma manera. Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser
impersonal, elimina la discriminación personal.
 Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización,

pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de
manera ordenada, y éstas se entrenan para volverse especialistas en sus
campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organización, de acuerdo
con los meritos personales y su competencia técnica.
30
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
En opinión de Weber, la burocracia es un organización cuyas consecuencias

deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento para obtener eficiencia
de la empresa.
Las disfunciones de la burocracia son básicamente las siguientes:
1. Interiorización de las normas y apego a los reglamentos.
2. Formalismo y papeleo excesivos.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalización de las relaciones.
5. Jerarquización con base del proceso decisorio.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
7. Exhibición de símbolos de autoridad.
8. Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público.
31
TEORIA DE LAS RELACIONES

HUMANAS
La teoría de la relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una

civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más
importantes preocupaciones del administrador. A pesar dela hegemonía de la teoría
clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría
administrativa importante durante las cuatro primeras décadas del siglo XX, sus
principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los
trabajadores y los sindicatos estadounidense.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de

contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la
aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores
debían someterse forzosamente.
ORIGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas
son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración: Liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de la vida del pueblo estadounidense.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: En especial la psicología y la
sociología, así como la creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría
clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de Kurt Lewin: Fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne: Llevado a cabo entre 1927
y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
32
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la Academia Nacional de los Estados Unidos inicio algunos estudios
para verificar la correlación entre la productividad e iluminación en el área de trabajo,
dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una

investigación en una fabrica textil próxima a
Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas
de producción y de rotación anual de personal
cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en
marcha varios esquemas de incentivos. En principio,
Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a
criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían
parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al
poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el
grupo, aumento la producción y disminuyo la
rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones

inicio un experimento en una fabrica de la Western
Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de
Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se
volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también el estudio
de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal y del efecto de
las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prologar el experimento hasta
1932, cuándo fue suspendido por la crisis de 1929.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las

relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las
siguientes:
El nivel de producción depende de la integración social
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o

fisiológica del trabajador (como afirma la teoría clásica), sino por las normas sociales
y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente
movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.
33
El comportamiento social de los trabajadores
El experimento de Hawthorne permitió comprobar que le comportamiento del

individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan
ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
Las recompensas y sanciones sociales
Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían

muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdía el
afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está
condicionado por normas y estándares sociales. Las recompensas y sanciones no
económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y
limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque
esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales, inciden de
manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.
Los grupos informales
Mientras los clásicos se preocupaban exclusivamente por los aspectos formales de

la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y
movimientos, principios generales de la administración, departamentalización, etc),
en Hawthorne los investigadores se concentraron caso por completo en los aspectos
informales de la organización (grupos informales, comportamiento social de los
empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc). La empresa pasó a ser vista
como una organización social compuesta por diversos grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los
propósitos y la estructura definidos por la empresa.
Las relaciones humanas
En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en

constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en
las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa
interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una
personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes
de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia
de sus semejantes.
La importancia del contenido del cargo
La forma más eficiente de división de trabajo no es la mayor especialización de éste

(y por lo tanto una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho
por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización
extrema no garantizaba más eficiencia en la organización.
34
El énfasis en los aspectos emocionales
Los elementos emocionales inconscientes del comportamiento humano atraen a casi

todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos
autores los denominen sociólogos de la organización.
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
La teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo

alemán Ludwing Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. la TGS
no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas,
pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan
crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los
supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:
- Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias

naturales y sociales.
- Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.
- Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.
- Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan

verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia.
- Esto puede llevar a una integración en la administración científica.
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no
pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La
comprensión de los sistemas sólo ocurre cuándo se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en
tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: Las moléculas existen dentro de las
células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos
dentro de los organismos y así sucesivamente.
35
2. Los sistemas son abiertos: Esta premisa es consecuencias de la anterior. Cada

sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los
otros sistemas, generalmente a los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan
por un proceso de intercambio infinito con el ambiente.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Para los sistemas

biológicos y mecánicos, esta afirmación es intuitiva.
CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistema tiene muchas connotaciones: “conjunto de elementos

interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un
todo organizado...etc”
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
El concepto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de

elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y
características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados.
De la definición de Von Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de

unidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propósito (u
objetivo) y globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos características
básicas de un sistema.
1. Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos.

Las unidades o elementos, así como las relaciones, definen una distribución que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgánica; por esta

razón, una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy
probablemente producirá cambios en todas las demás unidades de este.
TIPOS DE SISTEMAS
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de topologías para
clasificarlos de acuerdo con ciertas características básicas:
a. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser:
- Sistemas físicos o concretos: Compuesto de equipos, maquinaria y objetos y

elementos reales.
- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas.
36
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser:
- Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea,

pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no
reciben ninguna influencia ni influyen en este. No reciben ningún recurso externo ni
producen nada para enviar afuera.
- Sistemas abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a

través de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos
intercambian materia y energía con el ambiente continuamente. Son eminentemente
adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las
condiciones del medio.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO
La descripción del sistema abierto puede aplicarse a una organización empresarial.

Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción
dinámica con su ambiente, sean los clientes, los proveedores, los competidores, las
entidades sindicales, los órganos gubernamentales o muchos otros agentes
externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de éste. Además es un
sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabajan en armonía
con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto en la organización como de
sus participantes.
Las organizaciones poseen las siguientes características:
 Comportamiento probabilístico y no determinista de las organizaciones.
 Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes
menores.
 Interdependencia de las partes.
 Homeostasis o “estado de equilibrio”.
 Frontera o limite.
 Morfogénesis.
37
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó

una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las
ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y
prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones
humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y
descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto
organizacional.
La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en

Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en
1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.
ORIGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes:
1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría

clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento.
Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal con
el enfoque de las relaciones humanas.
2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones

humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte
algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o
de referencia y los reformula profundamente.
3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos

autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la organización
formal, de los principios generales de la administración, del concepto de autoridad
formal.
4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el

campo de la teoría administrativa.
5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teoría

del comportamiento en la administración: El comportamiento administrativo de
Herbert A. Simon.
38
NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANA
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se

fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cómo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En
consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la
administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa
recibió una voluminosa contribución.
1. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW
Maslow, psicólogo y consultor estadounidense, expuso una teoría de la motivación

según la cual las necesidades humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles
de acuerdo con su importancia e influencia.
a. Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas las

necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las
necesidades de alimentación, sueño y reposo, abrigo, etc. Las necesidades
fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo.
b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades

humanas. Incluyen búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la
amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuándo las
necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cuándo las necesidades

primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los
compañeros, intercambios amistosos, etc.
d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el

individuo se ve y evalúa a sí mismo. Comprenden la autoprotección, la
autoconfianza, la necesidad de aprobación social, etc.
e. Necesidades de autorrealización: Son las más elevadas, y están en la cima de

la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de
autodesarrollarse continuamente.
2. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor
el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la
existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.
a. Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se localizan en el ambiente que

rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su
39
trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los
factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores
higiénicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión
que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de
trabajo, la política y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la
empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y
se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
b. Factores motivacionales o factores intrínsecos: Se relacionan con el contenido

y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se
hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempeña. Los
factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen de las
tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Factores motivacionales Factores higiénicos
(De satisfacción) (De insatisfacción)

1. Trabajo en si. 1. Las condiciones de trabajo.
2. Realización. 2. Administración de la empresa.
3. Reconocimiento. 3. Salario.
4. Progreso profesional. 4. Relaciones con el supervisor.
5. Responsabilidad. 5. Beneficios y servicios sociales.
Fuente: Andrew F. Sikula, Personal Administration and Human Resources Management, Nueva York, John
Wiley & Sons, Inc. 1976.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de

administración que están a disposición del administrador. Los estilos de
administración dependen, sustancialmente, de las convicciones de los
administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organización.
Estas convicciones moldean no sólo la manera de conducir las personas sino la
forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las
organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teorías
administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre
la manera como se comportan las personas en las organizaciones.
40
McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la
administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: un
estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (teoría
X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento
humano (teoría Y).
TEORÍA X
Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e

incorrectas sobre el comportamiento humano, la teoría X refleja un estilo de
administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como
meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro
de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, es decir, la
teoría X representa un estilo de administración definido por la administración
científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de
Weber.
TEORÍA Y
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del

comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos
respecto a la naturaleza humana, por esto la teoría Y desarrollo un estilo de
administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del
cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades,
remover obstáculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientación
referente a los objetivos.
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y

democrático, basado en valores humanos y sociales.
Supuestos de la Teoría X Supuestos de la Teoría Y

1. Las personas se esfuerzan y les
1. Las personas son perezosas e
gusta estar ocupadas.
indolentes.
2. El trabajo es una actividad tan
2. Las personas rehuyen al trabajo.
natural como divertirse o descansar.
3. Las personas evaden la
3. Las personas buscan y aceptan
responsabilidad para sentirse más seguras.
responsabilidades y desafíos.
4. Las personas necesitan ser
4. Las personas pueden automotivarse
controladas y dirigidas.
y autodirigirse.
5. Las personas son ingenuas y no
5. Las personas son creativas y
poseen iniciativa.
competentes.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill. Santafé de
Bogota. 1999.
41
TEORÍA DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
La teoría contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizaciones

ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende algún factor. El
enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las condiciones
del ambiente y las técnicas administrativa apropiadas para alcanzar eficazmente los
objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se
consideran variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se
toman como variables dependientes. En realidad no existe causalidad directa entre
estas variables pendientes e independientes ya que el ambiente no genera las
técnicas administrativas. En vez de la relación causa-efecto, entre las variables
independientes ambiente y las variables administrativas dependientes, existe una
relación funcional del tipo “si... entonces”, mediante la cual es posible alcanzar los
objetivos de la organización.
La relación funcional entre las variables independientes y dependientes -implica que

haya una relación de causa-efecto, pues la administración es activa y no depende
pasivamente del ambiente cuando se aplica la administración contigencial. Ante todo
se buscan relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas
administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la práctica la administración
contingencial. En el enfoque contingencial hay un aspecto pro-activo y no meramente
reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque “si-entonces”. El
reconocimiento, el diagnóstico y hi adaptación a la situación muy importantes para el
enfoque contingencial; sin embargo, no son suficientes. Las relaciones funcionales
entre las condiciones ambientales y las prácticas administrativas deben identificarse
y especificarse constantemente.
APORTES A LA ADMINISTRACIÓN.
Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencias con su énfasis

situacional y la integración del entorno en la teoría y práctica administrativa, animará
al gerente a utilizar las varias escuelas de administración en su trabajo. Dicho de otra
manera, una mayor consideración acerca de los aspectos ambientales y
situacionales de un problema dado, sugerirán un mayor uso de las diferentes
escuelas en la solución de ese problema. Las contribuciones pertinentes de las
varias escuelas de administración proporcionan así un método amplio, moderno y
práctico para el estudio y la práctica de la administración.
42
IMPORTANCIA
La Escuela de contingencia busca comprender y explicar el modo como funcionaban

las empresas en diferentes condiciones, que varían de acuerdo con el ambiente o
contexto que la empresa escogió para operar. Esto significa que estas condiciones
son dictadas “desde afuera” de la empresa; es decir, desde su ambiente. Tales
contingencias externas pueden considerarse como oportunidades o como
imperativos o restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de
la organización.
VENTAJAS
v Permite verificar que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es

consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo.
v Permite estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el

ambiente. Las organizaciones escogen sus ambientes y después son
condicionadas por ellos.
DESVENTAJAS
v El conocimiento del ambiente se volvió vital para la comprensión de los

mecanismo organizacionales.
v El análisis ambiental es bastante precario aún, y se requiere mucha

investigación en el futuro.
v La teoría contingencial es eminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo

tiempo, relativista y situacional.
v En algunos aspectos parece que está teoría es mucho más una manera relativa
de ver el mundo, que una teoría administrativa propiamente dicha.
43
TOMA DE DECISIONES
Introducción
La toma de decisiones es considerada como una de las funciones vitales del

administrador. Existen dos tipos de modelos, desde el punto de vista administrativo,
para explicar el fenómeno de la toma de decisiones en las organizaciones: los
llamados modelos racionales y los no racionales.
Modelos racionales de la toma de decisiones
Durante la primera mitad del presente siglo predominó el punto de vista económico
para explicar la toma de decisiones, en especial el que provenía de la
microeconomía. La premisa fundamental de los economistas es que el administrador
toma decisiones acordes con el interés económico de la organización.
Los supuestos en que se fundamenta esta teoría es que el individuo, para tomar
decisiones, sigue un proceso racional con el cual llega a la decisión óptima, dado que
posee y entiende toda la información que influye en la solución del problema.
Modelos no racionales de toma de decisiones
Se ha encontrado que el enfoque racional en la toma de decisiones no ha producido

resultados satisfactorios y que, en la práctica, la toma de decisiones resulta
sumamente compleja, ya que no siempre se cumplen los supuestos que
fundamenten dicho enfoque, han surgido diversos modelos llamados no racionales y
que proporcionan estrategias alternativas para la toma de decisiones. Los tres
principales son:
Modelo de la racionalidad limitada. Elaborado por Simon, explica las limitaciones

en la disponibilidad de información así como en su manejo en relación con los
tomadores de decisión.
Modelo incrementalista. Lindblom , Huber y Bass han contribuido a su desarrollo.

Según este modelo, el decisor se esfuerza lo menos posible para enfrentar el
problema. En todo caso, lo que busca es tomar la decisión que le permita reducir el
problema a un límite tolerable.
Modelo del bote de basura. Este modelo sostiene que en la toma de decisiones no
programadas, los administradores siguen un patrón aleatorio, es decir, al azar. Así, la
44
decisión es resultado de la oportunidad que presentan las circunstancias, y que

depende de los siguientes factores: a) los involucrados en tomarla, b)los problemas
que interesan a éstos, c)las oportunidades que tienen de resolver el problema y d)de
ideas que se les ocurren al buscar resolver el problema.
Proceso de toma de decisiones
Para Simon consiste en tres fases que describe de la siguiente forma:
 La primera fase del proceso de toma de decisiones, es decir, la búsqueda de

las condiciones ambientales que requiere una decisión , debo llamarla
actividad de inteligencia (tomando el significado militar).
 La segunda fase, creación, desarrollo y análisis de los posibles cursos de
acción, debo llamarla actividad de diseño.
 La tercera fase, la selección de un curso particular de acción de entre los
disponibles, es una actividad a la que debo llamar selección.
Análisis de la toma de Decisiones
La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este

sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena'
decisión empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que
incluye muchas disciplinas. Esta página web ofrece información sobre Ciencias de
las Decisiones y una introducción a las Ciencias Administrativas e Investigación de
Operaciones.
Aprender a tomar decisiones acertadas
A diferencia de las estrategias de la sección anterior, que nos decían qué hacer, es
posible aprender a tomar decisiones acertadas. Es posible aprender el proceso de
toma de buenas decisiones estratégicas por medio de la práctica del decidir. Este
sitio Web se centra en la práctica del decidir, sobre la cual debe reflexionarse
suficientemente. Aprenderá a utilizar sus propias capacidades, siguiendo un proceso
focalizado y estructurado para tomar decisiones activa o proactivamente. La toma
activa de decisiones implica hacer una elección responsable, mientras que las
decisiones proactivas se refieren a la práctica y a la toma de decisiones en forma
anticipada, como si fuera "en caso de incendio".
Problemas de decisión u oportunidades de decisión: Las decisiones son parte

inevitable de las actividades humanas. En algunas situaciones, la actitud correcta de
los decisores debe ser ver los problemas como una forma de aprovechar las
oportunidades y no simplemente de resolverlos. Por ejemplo, supongamos que
recibe una carta de queja de un cliente insatisfecho. Puede convertir este problema
en una oportunidad, tratando de encontrar las fallas del producto/servicio,
aprendiendo de la experiencia del cliente para mejorar la calidad de su
producto/servicio.
45
Método de las ventajas y desventajas y de las implicancias interesantes: Usted

puede tomar la mayoría de sus decisiones en base a experiencias anteriores, a un
pequeño análisis y a su sentido común. Pero cuando enfrenta problemas en los que
una decisión equivocada podría tener efectos negativos a largo plazo y conducir a
errores graves y fracasos, algunas veces las pequeñas decisiones se vuelven
importantes. Ejemplos de esto abundan en los accidentes de tránsito.
Antes de la era de la toma científica de decisiones, la mayoría de los gerentes

confiaban únicamente en estos dos abordajes: "Método de las Ventajas y
Desventajas y las Implicancias Interesantes".
En el primer abordaje, simplemente se escribe la decisión propuesta y luego, debajo,

se dibuja una tabla con los títulos 'Ventajas', '¿Desventajas?' e 'Implicancias
Interesantes'. En la columna titulada 'Ventajas' se anotan todos los puntos positivos
de haber realizado la acción. Debajo de 'Desventajas' se anotan todos los efectos
negativos. En la columna 'Implicancias Interesantes' se anota la consecuencia
ampliada de la acción, ya sea positiva o negativa. La principal debilidad de este
abordaje es que el puntaje que le asigne puede ser completamente subjetivo. Por lo
tanto, podría no resultarle de ayuda en defensa propia si el resultado de la decisión
no es el que deseaban aquellos a quienes usted rinde cuentas.
Toma de decisiones subjetivas y objetivas: Las decisiones podrían clasificarse en

dos grupos, con algunas posibles superposiciones en algunos casos. Uno es el
subjetivo que abarca las decisiones privadas, como por ejemplo, cómo quiere usted
vivir su vida, o decidir algo sólo porque "lo cree así". En las decisiones subjetivas,
usted también podría considerar sus puntos fuertes y débiles, sus oportunidades y
sus amenazas. El otro grupo de decisiones es el objetivo, que abarca la toma de
decisiones que son absolutamente no emocionales, que son públicas, que necesitan
que usted "salga de sí mismo" para no involucrar sus emociones. Por ejemplo, un
CEO, con poder de decisión en la compañía, debe preguntarse, entre otras cosas,
"¿Puedo convencer a los accionistas?". Este grupo de decisiones implica
responsabilidad, lo cual requiere decisiones racionales, defendibles y responsables.
Por lo tanto, el primer grupo está formado por aquellas decisiones privadas que
podrían involucrar la emoción, y el segundo incluye casi exclusivamente las
decisiones racionales. Sin embargo, las decisiones realmente difíciles se dan cuando
se combinan ambas. Podrían surgir dificultades, porque las emociones y el
pensamiento racional se encuentran en lados diferentes del cerebro, y en decisiones
difíciles se debe poder usar ambos lados en forma simultánea.
46
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Introducción
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para

el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia

la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio,
una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del
cambio mismo".
Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la

organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas
de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las
modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las
relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-
beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos,
en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes,
relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los
objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se
concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los
recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso
de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito
empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la
organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de
trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan
prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios
de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,

problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como
satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
47
“Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)”
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo

conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el
sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El
Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría
del comportamiento en camino al enfoque sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:
a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas

teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas
veces en conflicto con los demás.
b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia

dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación
demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de
interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización
actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los
individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organización.
c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las

primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de
reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo
la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de
Training Group.
d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National

Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las
organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo

organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una
creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la

estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a través de un tratamiento sistemático.
48
g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos

interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos
y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente

cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo.
Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia,
diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos
organizacionales como los individuales.
Los Cambios y la Organización
El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de

cambio y de capacidad adaptativa de la organización en cambio. El Desarrollo
Organizacional parte de conceptos dinámicos como son:
1. Concepto de organización: De acuerdo a los autores especialistas en el área:

“una organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente”. Toda organización actúa en determinado medio ambiente y su
existencia y supervivencia dependen de manera como ella se relaciona con ese
medio.
2. Concepto de cultura organizacional: Este busca explicar que la única manera

viable de cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar
los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. El clima
organizacional constituye el medio interno de una organización y resulta de un
complejo de componentes relacionados con aspectos formales e informales de la
estructura, de los sistemas de control, reglas y normas y relaciones
interpersonales existentes en la organización.
3. Concepto de cambio: El ambiente general que envuelve las organizaciones es

extremadamente dinámico y exige una elevada capacidad de adaptación como
condición básica de sobrevivencia.
4. Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda organización es crecer y

desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orígenes en factores endógenos y
exógenos. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto
conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades.
5. Fases de la organización: Los resultados de las investigaciones convergen para

afirmar las hipótesis de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de
organizaciones, grupos e individuos. Las organizaciones asumen diferentes
49
formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Una

organización durante su existencia recorre cinco fases diferentes:
5.1. Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Por se pequeña, sus procesos
son fácilmente supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un
gran volumen de improvisaciones.
5.2. Experimentación: Es en que la organización crece y se expanden sus

actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus
participantes.
5.3. Reglamentación: Con el crecimiento de las actividades de la organización,

ésta se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos
departamentos que van surgiendo, como también definir rutinas y procesos
de trabajo.
5.4. Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su

dimensión, la organización comienza a necesitar una verdadera red de
reglamentación burocrática, preestableciendo todo el comportamiento
organizacional dentro de estándares rígidos y de un sistema de reglas y de
procedimientos par tratar todas las contingencias posibles relacionadas con
las actividades del trabajo.
5.5. Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de

reencuentro con la capacidad de innovación perdida, a través de la
introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles.
6. Críticas a las estructuras convencionales: Las principales críticas que hacen a las
estructuras convencionales de organización son:
 El poder de la administración frustra y aliena al empleado.

 La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso
emocional del empleado.
 La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado,
afectando negativamente el compromiso de éste con la organización.
 Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e inmutables.
¿Qué es Desarrollo Organizacional?
Es todo cambio planeado. El concepto tiene sus raíces justamente en la idea de una
organización y un sistema social. El desarrollo de la organización es un proceso
planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a
una organización visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías
sociales, de tal forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear
e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa.
50
El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento. Busca

aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organización,
y por lo tanto, la utilización de técnicas de laboratorio para el desarrollo de la
organización como un todo, en dirección a determinadas metas.
La mayoría de los autores especialistas en desarrollo organizacional, a pesar de que

tengan ideas y enfoques bastantes diversificados, presentan puntos comunes, entre
ellos:
 La constante y rápida mutación del ambiente.

 La necesidad de continua adaptación.
 La interacción entre la organización y el ambiente.
 La interacción entre el individuo y la organización.
 Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
 El cambio organizacional debe ser planeado.
 La necesidad de participación y de compromiso.
 El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la
organización dependen de una correcta comprensión y aplicación de los
conocimientos acerca de la naturaleza humana.
 La variedad de modelos y estrategias de desarrollo organizacional.
 El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios.
 Un concepto esencial de las organizaciones es el de mejorar la calidad de
vida.
 Las organizaciones son sistemas abiertos.
Aplicaciones del desarrollo organizacional
Hay ciertas condiciones organizacionales que exigen aplicaciones y esfuerzos del

desarrollo organizacional. Sin embargo, la condición esencial de cualquier programa
de cambio es la de que alguien, en una posición estratégica de la organización,
sienta la necesidad de modificación.
El proceso de desarrollo organizacional
Consiste fundamentalmente en la recolección de datos, diagnóstico organizacional y

acción de intervención. El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en
la organización formal y cambios del comportamiento conjuntamente. Hubo una
fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones integradas a través de
un tratamiento sistemático. Una de ellas, la teoría de sistemas, que aglutinó los
aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento, posibilitando de ahí en
adelante, el surgimiento de varios modelos de desarrollo organizacional.
Condiciones para el cambio organizacional
En primer término es necesario precisar que el “agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay
mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para
51
el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el

agente externo y los miembros internos de la organización.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía
social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones
humanas en particular que se constituyen en parámetros básicos de su acción. Se
trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático. Lo se
constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la
competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con
el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes del entorno, y así
sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones
defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver
problemas.
Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los

agentes de cambio:
 Mejoramiento de la competencia interpersonal.

 Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser considerados legítimos.
 Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en
entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
 Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos
funcionales trabajan con más competencia.
 Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a
las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente
de ética).
 Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario
de el gerente "apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se

trata además de obtener conocimientos que se generen dentro de la organización
(no la información aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata de
un liderazgo tolerante puesto que se busca una dirección o liderazgo "abierto" y que
acepte el diálogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones..
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "elección" frente a

variadas alternativas, haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores
decisiones (y esto a través de lograr la información que corresponda en los sectores
que sean pertinentes...). Otros objetivos específicos del DO son:
 Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.

Esta preocupación por el individuo corresponde, según los especialistas, a
valores más humanos y democráticos.
 Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a
descentralizar y delegar (para una toma de decisiones más eficiente).
 Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
52
 Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que

caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
 Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque
los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y también las diferencias
y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a
ellos.
 Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el
aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...).
 Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación
continua.
 Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que
nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho").
 Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en contradicción con

tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable
entonces cambiar la cultura de la organización. Lo que significa buscar otros modos y
usos dentro del personal y de la organización en general que la adecuen a su
situación actual, naturalmente distinta de la del pasado.
Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las

organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se les
presentan. Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de crisis
debido a un crecimiento demasiado rápido y en general debido a los desajustes
posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de cualquier orden
que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.
Tareas específicas del Desarrollo Organizacional
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los

objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los
equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito
de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la
organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su
productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las
cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se
desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica
de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los

individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones
de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.
53
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo)

de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es
dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se
desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena
dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su
aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales

ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en
consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces
y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos
de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área,
con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje
mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a
resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de
Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional. Una tarea
fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello
se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones
humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no
quiere oír".
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los

distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva
complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva
colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente
indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de
proseguir en un progreso satisfactorio.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos

que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de
ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la
organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las
exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los
requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos
que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización.
54
Unidad III. Proceso Administrativo
El proceso administrativo. (Concepto)
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una

actividad y lograr un objetivo.
Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las

cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
Es el conjunto de funciones, actividades y acciones definidas y determinadas para el

manejo y/o dirección de cualquier organismo (ciclo administrativo) encaminadas a
lograr determinados objetivos.
Importancia del Proceso Administrativo.
1) Se ofrece un marco de trabajo conceptual

2) Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el
entendimiento de lo que es la administración.
3) Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
4) Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se
da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
5) Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma práctica.
6) Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El
patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo
lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
7) Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
8) Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración,
cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores,
convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno
del cual opera.
55
Características del proceso administrativo
a) Cíclico: El logro de un objetivo requiere de distintas formas y vías para llegar a él,
para ello se desarrollan una serie de etapas que se ejecutan en un determinado
orden y este proceso ha de repetirse de forma continua, dando inicio a otro nuevo
ciclo de decisiones.
b) Riguroso y Constante: En el logro de los objetivos dentro del proceso

administrativo el mismo trae como resultado nuevos objetivos específicos, los cuales
deben lograrse mediante tareas concretas que dan lugar a nuevos procesos
administrativos.
c) Universal: Los procesos administrativos son aplicados por todos y cada uno
de los integrantes de la empresa, por ser universal, obliga a que todos los miembros
de la empresa conozcan las funciones fundamentales y sus etapas, así a como
ejecutar cada una de ellas, a fin de que se realicen con el mayor rigor científico-
técnico.
d) Temporal y espacial: Los procesos administrativos se dan en un espacio de

tiempo y en un lugar en particular. Para el logro de los objetivos planteados requiere
del cumplimiento de determinadas tarea en un período especifico, lo que demanda el
desarrollo de un programa administrativo a ejecutarse en un tiempo determinado.
Universalidad del Proceso Administrativo
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando

el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan
juntas para el logro de objetivos comunes . Este proceso lo puede utilizar un gerente
de una empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de
departamentos. Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la
organización ya sea directivo o simplemente de supervisión.
Funciones del Proceso Administrativo:
 Planeación: Responde a la pregunta ¿Qué se va a hacer?, Consiste en

determinar con, anticipación los objetivos que nos proponemos alcanzar en vista
de satisfacer necesidades requeridas para el logro de los objetivos en un periodo
determinado. Identificando los cursos de acción que habrán de seguirse,
definiendo las acciones necesarias para el logro de los objetivos.
 Organización: ¿Como se va a hacer? , Función mediante la cual se crean y

establece la red de relaciones organizativas que aseguren la integridad del
sistema dirigido.
56
 Integración de Personal: ¿Quién lo hará? , Proceso de incorporación,

seguimiento, evaluación, y desarrollo del personal necesario para la organización
en el cumplimiento de los objetivos y la misión de la empresa.
 Dirección: ¿Ver que lo hagan? , Función encargada de mantener, conservar y

conducir a los individuos en la ejecución de las tareas conforme al sistema
establecido a fin de obtener la mayor eficiencia en los objetivos planteados.
 Control: ¿Como se ha realizado?, Consiste en determinar si la actividad

realizada se cumplió de acuerdo a lo planificado. Estableciendo los sistemas que
permitan medir los resultados actuales, pasados y futuros. Contribuye a corregir y
mejorar la formulación de nuevos planes de acción.
El Proceso administrativo, está compuesto por la fase mecánica y la dinámica en

donde la:
Mecánica comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se van a

realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la
organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos,
funciones...)
Dinámica: Comprende la integración de los recursos necesarios para el

funcionamiento de la organización, la dirección que se encarga de ver que se
realicen las tareas y para ello cuenta con el liderazgo, comunicación, y motivación y
por último, encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha
realizado, que se hizo, cómo se hizo, y compara los resultados con las metas
establecidas.
Interrelaciones del proceso Administrativo
En la practica real, las funciones fundamentales de la administración están de modo

entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por
completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en
una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer
una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el
proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en
un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se

haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno.
Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En
tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propósito y fuerza.
57
A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones mas que en
otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan
apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La dirección efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual
manera el control no puede ejercerse en el vacío debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrada en el trabajo de organizar, integrar, dirigir

y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
integrar, dirigir y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la
administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso
administrativo.
Las cinco funciones de la administración que constituyen el proceso administrativo

son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El
proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la
planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a
las demás funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el
diagrama mostrado a continuación. Podemos observar:
a) los enlaces secuénciales que van desde la planificación al control y

b) la continua retroalimentación desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificación.
Es esencial la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y para la

planificación.
1.
Planeación
5. 2.
Retroalimentación
Control Organización
3.
4. Integración
Dirección de personal
58
Veamos ahora de manera detallada cada una de estas funciones:
I. La Función de Planeación
Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas que trabajan en
grupos, la tarea más importante de un administrador es asegurarse de que todos
comprendan los propósitos y objetivos del grupo y sus métodos para lograrlos. Para
que el esfuerzo de grupo sea eficaz, las personas deben saber la que se espera de
ellas. Esta es la función de la planeación. Es la más básica de todas las funciones
administrativas. La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones
para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos
cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque racional para lograr
objetivos preseleccionados. La planeación también implica, intensamente, la
innovación administrativa.
La planeación permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos ir.
Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque
pocas veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de
nuestro control pueden interferir con los planes mejor preparados, si no se planea, se
deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planeación es un proceso que
requiere un esfuerzo intelectual; requiere determinar conscientemente los cursos de
acción a seguir y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones
bien estudiados.
Definición de planeación
Podemos definirla como el “proceso de establecer objetivos y determinar las

acciones que deberán realizarse para alcanzarlos”. Se trata de un proceso en el que
se decide exactamente lo que uno quiere lograr y cual es la mejor manera de
hacerlo. Cuando la planeación se hace bien, crea una plataforma sólida para el
trabajo administrativo posterior de organizar (asignar y ordenar los recursos para
lograr tareas esenciales), dirigir (orientar los esfuerzos de los recursos humanos para
asegurar niveles elevados de logro de la tarea), y controlar (monitorear el logro de
tareas y emprender la acción correctiva necesaria). Algunas definiciones planteadas
por diferentes autores:
Agustín Reyes Ponce: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para
su realización.
Josseph L. Massie: Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre

las alternativas, cursos de acción a partir de los cuales establece los objetivos.
59
Burt k. Scanlan : Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas,
planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
George R. Terry : Es la selección y relación de hechos así como la información y el

uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados
deseados.
Ernest Dale: Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y

los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos.
La planeación es una función fundamental del proceso administrativo. La planeación

forma la base desde la cual se levantan todas las futuras acciones administrativas y
el gerente que sabe y se cerciora de cuales objetivos establecer y que pasos deben
darse para lograr los resultados deseados, cuales sol los resultados que deben
alcanzarse y cuales son los elementos básicos que se requerirán. La planeación
forma los cimientos de la administración. Las vitales columnas de apoyo de la
organización, dirección y control descansan sobre la planeación.
Naturaleza, principios y concepto de planeación.
Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificación, indicando las

siguientes características:
 El fin de la planificación es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su
consecución.
 Señalan la primacía de la planificación en relación a las restantes funciones
administrativas: diseño organizativo, dirección y control.
 Constituye una función propia de todo administrador, aunque su carácter y
amplitud varíen según la delegación recibida.
 Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la
realización de los planes.
Para ser asertivos en la planeación se requiere tomar en cuenta los siguientes
principios.
1) Factibilidad Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr, debe
ser algo alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos falsos.
2) Objetividad y Cuantificación: Es necesario que la base de los planes se sustente

en datos reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesario utilizar datos
objetivos y reales que reflejen sus aspectos cualitativos y cuantitativos sólo así
será confiable la planeación.
3) Flexibilidad: Es necesario que se establezcan márgenes de errores para poder
estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que pudieran ser
para bien o para mal.
60
4) Unidad: Todas las áreas del organismo social deben subordinar sus planes a un
plan rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes en sus enfoques
y armónicos para que no se contrapongan unos a otros.
5) Del Cambio de Estrategias: Cuando por las condiciones en que se desarrolla la

empresa un plan se extiende en relación al tiempo deberá de sufrir ajustes para
replantearlo de ser necesario en forma total, sin que abandone propósitos aunque
si deberán de modificarse, también las estrategias políticas, programas,
presupuestos y procedimientos para lograr sus fines.
Necesidad, importancia y propósito de la planeación.
La planeación es indispensable en todo organismo social ya que puede prever los

cambios que puedan presentarse en el futuro, previendo las medidas necesarias
para afrontar las consecuencias, por ello los fundamentos básicos que reflejan la
Importancia son:
 Que propicia el desarrollo de la empresa.

 Reduce los niveles de incertidumbre aunque no los elimina.
 Prepara al organismo social para hacer frente a las contingencias que se
presenten.
 Mantiene una mentalidad futurista, teniendo más visión de lo que habrá de venir.
 Establece un sistema racional de toma de decisiones.
 Reduce al mínimo los riesgos basándose en hechos las decisiones.
 Promueve la eficiencia , elimina la improvisación.
 Proporciona los elementos y los controla, además de evaluar alternativas elevando
la moral de todos los integrantes por ser esta un ejercicio netamente incluyente.
 Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la empresa.
Los Propósitos de la planeación son:
 Dar dirección, reducir el impacto del cambio, minimizar el desperdicio y la

redundancia.
 Establecer el esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como

a los no administradores. Cuando todos saben a donde se dirige la organización y
lo que se espera que contribuyan para alcanzar los objetivos, debe existir mayor
coordinación, cooperación y trabajo en equipo. La carencia de planeación puede
fomentar el desvío y por tanto evitar que la organización se dirija en forma
eficiente hacia sus objetivos.
 Reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio. También aclara las
consecuencias de las acciones que la administración puede tomar ante el cambio.
Las fuerzas de planeación miran hacia adelante, prevén los cambios, consideran
el impacto de estos cambios y desarrollan respuestas apropiadas.
61
 Reducir las actividades traslapadas y antieconómicas. Además cuando los medios

y los fines son claros, las ineficiencias se vuelven más obvias.
 Establecer los objetivos o estándares que deben usarse para facilitar el control. Si
no estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, como podremos determinar si
lo hemos alcanzado. Sin la planeación no puede haber control.
Mitos acerca de la Planeación
Existen abundantes mitos y concepciones erróneas acerca de la planeación. Algunos

son:
 La planeación que resulta ser inexacta es una pérdida de tiempo

administrativa. El resultado final de la planeación es sólo uno de sus propósitos.
El proceso en sí mismo puede ser valioso aún si los resultados finales difieren del
objetivo. La planeación requiere que la gerencia piense a fondo lo que quiere
hacer y como lo va hacer.
 La planeación toma decisiones futuras. la planeación no toma decisiones

futuras. Se ocupa del impacto que decisiones actuales producen eventos futuros.
 La planeación puede eliminar el cambio. No puede eliminar el cambio. Los

cambios ocurren sin importar lo que haga la administración. La administración
realiza planeación, para prever los cambios y obtener las respuestas más
efectivas para ellos.
 La planeación reduce la flexibilidad. La planeación implica compromisos pero

es una limitante sólo si la administración deja de planear después de haberlo
hecho una vez. Algunos planes pueden ser diseñados a propósito para ser más
flexibles que otros
II. La Función de Organización.
La Organización formal
Es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar e identificar las

tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organización informal
62
Este tipo de organización no aparece ni en los manuales de organización ni en

ningún documento, pero tiene una fuerza de actuación tan importante como la
organización formal.
Definición de Organización como función administrativa
Organización es esencialmente la función administrativa que establece el rol formal

que jugará la gente en la organización. También es determinar las reglas bajo las
cuales esa gente interactuará.
Esta función administrativa responde a la pregunta ¿Cómo lo vamos hacer?

Significa que los administradores coordinan los recursos materiales y humanos de
la organización. La eficacia de una empresa depende de su capacidad de ordenar
los recursos para lograr las metas. Cuánto mas integrado y coordinado esté el
trabajo de una organización, más eficaz será.
Importancia de la función de organización
Los aspectos fundamentales que reflejan su importancia son:
1. Es de carácter continuo y todos los cambios que sufra la empresa deberán ser
adecuados por ésta etapa.
2. Es un medio a través del cual se establece la forma idónea de lograr los
objetivos de la empresa.
3. Suministra los métodos para que se realicen las actividades eficientemente
con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud y la ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Elimina la duplicidad de mando y funciones.
Las piedras angulares del proceso organizacional.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar,

en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.
Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización
existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una
organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.
a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la División del
trabajo.
63
b) Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y

tareas se suele conocer como la Departamentalización.
c) Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los

departamentos produce una Jerarquía en la organización.
d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un

todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce como Coordinación.
Ahora ampliemos cada uno de los conceptos anteriores:
a) División del trabajo.
Señala que el trabajo puede ser fragmentado en las partes que lo componen. Estas
pueden asignarse a trabajadores individuales, quienes se especializan en dichas
tareas.
La división del trabajo tiene como propósito incrementar la productividad, debido a

que ninguna persona puede ejecutar al mismo tiempo la totalidad de las tareas
necesarias de una operación compleja. Sin embargo, si es posible que una persona
desarrolle todas las tareas que se requieran.
De ahí que es más eficiente y en algunos casos es absolutamente necesario dividir el
total de la operación en actividades secuenciales y en paralelo.
Las formas de división del trabajo han sido favorecidas por la mecanización y por el
advenimiento de la línea de ensamble, así como por la administración científica, la
capacitación, el estudio del trabajo, y los sistemas de reconocimiento.
La gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en

operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores
se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. La
división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con
relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona
se convierte en experta en cierto trabajo.
Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser
asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al
desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar
las artes, las ciencias y la educación.
La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en

pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso,
entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una
sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su
raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las
64
experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas

especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los
investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con
estas consecuencias negativas de la especialización laboral.
b) Departamentalización.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales
de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que
se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica
de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la
departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en
cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se
pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como se puede suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.
c) Jerarquía.
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la

cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este
interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas
y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se
ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los
gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica
quién depende de quien, estas líneas de dependencia son características
fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce

como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director
(directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la
organización. Por regla general, estos directores se conocen como director general,
Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los
diversos niveles de la organización.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante
por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las
relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio
podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados
reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver
presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los
empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una
docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial
para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes están subutilizados.
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se

toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía
65
organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas

con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas
organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es
una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos
grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la
cima y la base.
En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión

ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del
entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo,
resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y
empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos
observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de
decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo
pueden y deben cambiarse con el tiempo.
d) Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de

departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización
con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del

grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre
unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante,
el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre
unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un
trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.
Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados
requieren un mayor nivel de coordinación.
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del

trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas
en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de
actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la
gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que
desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas
organizacionales.
66
Principios De Organización
 Especialización.- Cuanto más se divide el trabajo que dedica cada empleado a

una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y
destreza. Producir más y mejor con el mismo esfuerzo.
 Unidad de Mando.- Para cada función debe existir un solo jefe y un solo programa
de acción.
 Equilibrio de Autoridad-Responsabilidad.- Debe precisarse el grado de

responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico,
estableciéndose, al mismo tiempo, la autoridad correspondiente.
 Equilibrio Dirección-Control.- A cada grado de delegación debe corresponder el

establecimiento de las funciones de control adecuadas para asegurar la unidad
de mando.
 Centralización.- Todo lo que aumenta la importancia del papel de los

subordinados es descentralización, todo lo que disminuye su importancia es
centralización.
 Jerarquía.- Una organización debe contar con una serie de niveles jerárquicos
desde la autoridad suprema hasta los puestos de menor importancia. Dentro de
esto, la vía jerárquica es la ruta que sigue la autoridad y la comunicación al pasar
por todos los niveles. Todos los integrantes de la organización participan en
distintos grados y modalidades.
 Orden.- "Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar"
 Existencia de Centros de Poder.- En la organización deben existir uno o más

centros de poder que controlan los esfuerzos de la empresa y la dirigen a sus
fines.
 Formalización de Roles.- Deben existir reglas formales preestablecidas sobre los

derechos y deberes de los ocupantes de los puestos y el trabajo que habrán de
desempeñar.
 No Inhibir el Potencial del Trabajador.- La organización no debe ser tan

estructurada y controladora que inhiba al trabajador para madurar y aplicar todo
su potencial.
 Flexibilidad.- Los procesos y estados internos de la organización dependen de los

requisitos externos y las necesidades de sus integrantes.
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División de la Organización
Estos tipos de divisiones pueden ser identificables en las empresas, al igual que su
aplicación en formas mixtas en las que varias formas de división se mezclan de
acuerdo a las necesidades y peculiaridades.
Tipos de Divisiones de la Organización

Tipo Ventajas Desventajas
Por Número
Mejor supervisión y control, por
El más viejo método.
tener unidades idénticas No aprovecha la especialización
Agrupación en unidades
Unidades intercambiables
idénticas que desarrollan
funciones no diferenciadas
Enfoque en las actividades cruciales Tiende a inhibir la coordinación
o estratégicas de la empresa entre departamentos.
Por Función
Economía en las operaciones. Los Desinterés en las metas de los
especialistas son empleados más demás
La gente es agrupada en orden
eficientemente Problemas para organizar las
de la mayor a la menor función
Simplificación de la supervisión secuencias de participación
atendiendo a la importancia que
Mejora el reclutamiento. Atrae a los Al diversificarse los productos
representa para la empresa
expertos· Promueve el desarrollo y fabricados se aumentan los
oportunidades profesionales cuellos de botella.
Enfoque únicamente en los
La coordinación se simplifica productos propios, desinterés en
Por Producto o Mercado
Agrupación de los productos bajo los demás.
una sola dirección Afectación a la cooperación
Agrupación en unidades
Claridad en las responsabilidades y Incremento en los gastos de
representativas del producto o
el control administración ya que cada
mercado objetivo (áreas
Facilidad para el cruce de unidad de producto tiene sus
Geográficas, tipos de clientes,
decisiones propios especialistas
canales de distribución)
Alta visibilidad de los productos Duplicidad de habilidades
Problemas de interacción
Afecta al principio de unidad de
Organización Matricial Enfoque dual de la organización mando
Facilita la adquisición y desarrollo Puede generar luchas de poder
Superposición de proyectos de especialistas entre autoridades
relativamente estables con las Alta Coordinación y flexibilidad Es costosa, requiere
unidades administrativas que les Adecuadamente aplicada impulsa a administradores adicionales
proporcionan apoyo para su la vez el desarrollo técnico y la Requiere del desarrollo de
realización coordinación actitudes de coordinación y
efectiva delegación
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III. Integración
La integración de personal es obtener y conjugar los elementos materiales y

humanos que son necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social
Se define como ocupar y mantener ocupados los puestos en la estructura de la

organización mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo,
inventario de las personas disponibles, reclutamiento, selección, colocación,
ascenso, evaluación o de otro modo desarrollar tanto a los candidatos como a los
titulares de los puestos para que realicen sus tareas con eficacia y eficiencia, esta
claro que la integración de personal debe estar muy vinculada con la organización.
Muchos autores de la teoría de la administración estudian la integración de personal

como una fase de la organización, sin embargo, por diversas razones se ha
identificado como una función administrativa aparte:
 La integración de personal en los papeles organizaciones incluye conocimientos y

enfoques que usualmente son reconocidos por lo gerentes quienes coinciden
menudo con la organización como mero establecimiento de una estructura de
papeles y le dan poca atención a la ocupación de estos papeles.
 El hecho de convertir la integración de personal en una función separada permite

darle mayor énfasis al elemento humano en la selección, evaluación, planeación
de carrera y desarrollo del gerente.
 Se ha ido reuniendo un importante acervo de conocimiento y experiencias en

estas áreas.
 La razón de la separación de la integración de personal es que los gerentes a

menudo pasan por alto el hecho de que esa función es su responsabilidad, no la
del departamento del personal sin lugar a duda, este departamento proporciona
asistencia valiosa pero compete a ello llenar los puestos en su organización y
mantenerlos ocupados con personas calificadas.}
Principios de la integración de las personas.
1) Adecuación de hombres y funciones: Los hombres que han de desempeñar

cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el
criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla
adecuadamente. En otros términos debe procurarse adaptarse a los hombres a
las funciones y no las funciones a los hombres, de acuerdo al axioma que dice “
El hombre adecuado para el puesto adecuado”
69
2) De la provisión de elementos administrativos: Debe proveerse a cada

miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios
para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. , Este
principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos
materiales como instrumentos, materia prima, etc., no lo esta tanto por desgracia,
cuando se trata de los elementos que la administración exige para la eficiente
realización de sí trabajo.
3) De la importancia de la introducción adecuada: El momento en que los

elementos humanos se integran a una empresa, tiene especialista importancia, y
por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que
una fabrica puede considerarse como muna maquina gigantesca, cuya eficiencia
dependerá de la articulación de las diversas partes, con mayor razón podrá
decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los
hombres que forman: desde El gerente hasta Él ultimo mozo.
Técnicas que ayudan a lograr la integración de las personas.
1) Reclutamiento: Tiene por objeto hacer del personal totalmente ajeno de la

empresa, candidatos a ocupar un puesto
2) Selección: Escoge a los distintos candidatos que estén más aptos para cada
puesto
3) Introducción: Articula y armoniza El nuevo elemento al grupo social del que

formara parte
4) Desarrollo: Busca desenvolver las cualidades de cada persona tiene para obtener
su máxima realización posible
70
IV. Dirección
Es el planeamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda
alcanzar.
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de
fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el
liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los
sistemas, en un todo unificado.
La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos

y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos
de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y

entendimiento, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión
apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada
para alcanzar los objetivos de una organización.
El desafío de la dirección:
El hecho de que una organización es un sistema abierto, es necesario definir algunos

puntos de acción de la dirección: Quien debe de tener siempre en consideración que
debe de controlar los elementos que le conducen, a que la organización funcione de
acuerdo a los cambios que se dan en su entorno (homeostasis), a fin de mantener un
equilibrio dinámico y para asegurar la supervivencia de la entidad. Lo que
responsabiliza a la dirección para adquirir lo necesario en recursos adecuados e
información precisos para lograr los ajustes necesarios de los subsistemas de tal
forma que respondan a los cambios ambientales.
Mencionar los principios o pautas más importantes de la dirección:
1) Principio de armonía de objetivos: Cuidar metas individuales con las de la

entidad.
2) Principio de motivación: Implantar una estructura de recompensas
3) Principio de liderazgo: Hay que encontrar la guía motivacional de los
subordinados y saber como operan.
4) Principio de claridad de comunicación: Debe de ser clara cuando se expresa
en un lenguaje y se transmite en forma tal que el receptor la comprenda.
5) Principio de integridad de la comunicación: Coherencia en mensajes escritos y
orales.
6) Principio de uso complementario de la organización informal: Es una forma de
comunicación rápida y debe de ser aprovechada para corregir desinformación.
71
Niveles de responsabilidad en la dirección:
En las organizaciones complejas existen tres niveles de gerencia: Alta dirección

(Comprende a las personas oficiales o ejecutivos de dirección, vicepresidentes y
personal superior de staff.), dirección a nivel medio (Abarca directores, gerentes,
supervisores, agentes, jefes, etc.) y dirección de operación (Comprende a los
encargados, directores de departamentos, jefes de sección, etc.).
Dirección a nivel superior:
Los gerentes se enfrentan a grandes dudas e invierten buena parte de su tiempo en

combatir las influencias del entorno, la claridad del sistema abierto, hace que las
cosas sean difíciles en ese nivel. Los ejecutivos de nivel superior han de interpretar
la información y establecer planes viables que aseguren el equilibrio dinámico de la
organización.
Los gerentes a nivel superior, procuran reducir las incertidumbres del entorno
estableciendo medios de información y mediante un planteamiento adecuado,
deberán de establecer una estructura bien organizada, de manera que integre todos
los componentes existentes en la entidad.
Dirección a nivel medio:
La responsabilidad en este nivel es la de coordinar los recursos de entrada, de

manera que la dirección de trabajo pueda producir eficazmente mercancías o
servicios, cuidando la distribución detallada de los recursos dentro de la
organización, siguiendo los lineamientos establecidos por la alta dirección. En
muchas ocasiones, este nivel es el intermediario entre el nivel de alta dirección con el
nivel operativo. Si se hace necesaria una reestructuración interna o cambios de
procedimiento para hacer frente a las exigencias del entorno, este nivel será el
encargado de llevarlo a cabo. En este nivel existe más trabajo de rutina que en el
nivel superior, y más preocupación por asegurar la coordinación y la eficiencia
interna.
Dirección a nivel operativo:
Aquí se encuentra la tarea relacionada con los aspectos más concretos y detallados
de la organización, los planes de trabajo son a corto plazo, los responsables de este
nivel, se ven obligados con frecuencia a atender la producción rutinaria de todos los
días.
Según sea el tipo de organización, la dirección de operación puede comprender una
gran variedad de personal, además de los encargados de fábricas afectados a la
producción y de los jefes eventuales, hay a veces catedráticos, científicos y
administradores sindicales, que son los que ejercen el trabajo propio de las
organizaciones y la diversidad de sus cargos, ayuda también a definir la labor de la
dirección de operación.
72
Estas son las categorías en que se divide el conocimiento de la dirección:
1. Conocimiento de las cosas que han de hacerse, es decir, el trabajo.

2. El conocimiento de las personas que están haciendo el trabajo.
Podemos señalar, como algunos elementos importantes, dentro de la función de

Dirección los siguientes:
Autoridad
1. Definición.
Es el derecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir su cumplimiento La

obediencia se gana de varias maneras: Por persuasión, sanciones, solicitudes,
coerción, restricción o fuerza. Una persona con autoridad influye en la actividad o
comportamiento de otro individuo o de un grupo, sin embargo una persona puede
contar con esta influencia sin tener autoridad, no tiene ningún derecho oficial o legal
de ordenar o de imponer una acción a otros y se puede decir que esa persona tiene
poder.
2.- Tipos de poder:
1. Legitimo: Es el que está derivado del puesto oficial que ocupa, por ejemplo:
Un capitán de la milicia, tiene el poder sobre los tenientes, sargentos y
soldados rasos, por el grado que ocupa.
2. Coercitivo: Derivado de la habilidad de una persona para influir temor en otro
individuo y está basado en las expectativas del subordinado, de que recibirá
un castigo por no estar de acuerdo, o por no acatar las ordenes o creencias
del superior y podrá no ser objeto de aumentos o promociones e incluso
puede ser cesado por no obedecer.
3. Recompensa: Es lo opuesto al poder coercitivo, porque se deriva de la
facultad de conceder recompensas por obedecer los deseos del superior,
como es tener un buen trato, elegir el tiempo de vacaciones, grandes
aumentos o promociones por obediencia.
4. Experto: Se deriva de la percepción o creencia del subordinado de que el
supervisor posee una habilidad o conocimientos o experiencias en ciertas
áreas. En consecuencia, el subordinado busca satisfacer los deseos e
instrucciones del superior.
5. Referencia: Se identifica el individuo con el líder, a quien se tiene una gran
estima, que es admirado y con frecuencia imitado por el subordinado, con
frecuencia el líder, es una persona de más edad y se considera prudente,
honrado y congruente.
73
3.- Tipos de autoridad y las relaciones organizacionales:
Para promover el funcionamiento efectivo de las organizaciones formales se

requieren varias relaciones de autoridad. El razonamiento es: Diferentes gerentes
necesitan diferentes facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como en
cantidad, para hacer que tengan significado los esfuerzos del grupo formal y sean
efectivos para alcanzar metas específicas. Estos tipos de autoridad, dan origen a
varias relaciones formales de las unidades organizacionales y estas relaciones son
necesarias para hacer que la organización funcione como se desea. y existen dos
tipos de autoridades principalmente:
Autoridad de línea:
Es la relación de autoridad superior-subordinado por la cual un supervisor

toma decisiones y las comunica a un subordinado quien a su vez, toma
decisiones y las comunica a un subordinado y así sucesivamente, formando
una línea desde la cumbre hasta el nivel inferior de la estructura
organizacional.
Autoridad Staff
La palabra staff significa literalmente bastón que se lleva en la mano para

apoyarse, de aquí que la autoridad staff es utilizada para apoyar a la autoridad
de línea.
Liderazgo
Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durante toda

la historia, han forjado el estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las
naciones y continentes. Todos los lideres, que están dispersos en todas las áreas
vocacionales tiene varias características en común:
1. Son personas altamente motivadas que se esfuerzan por alcanzar altos

objetivos para sus seguidores y establecer elevados estándares de
desempeño para ellos mismos.
2. Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no resueltos a su
alrededor.
3. Reúnen todas sus energías y recursos para superar cualesquier barrera que
estorbe en la realización de sus objetivos.
4. Activan la voluntad de hacer de una persona o de sus seguidores, muestran el
camino y guían a los miembros del grupo hacía la realización del mismo.
74
5. Proporcionan visión a sus seguidores, los estimulan para ejecutar el trabajo

requerido y así llegar al objetivo.
Liderazgo quiere decir...

Que es una relación en la cual una persona (el líder) influye en otras personas para
trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados
por el líder y/o el grupo.
¿Cómo influye un líder en los subordinados?
En base en una o más de las cinco fuentes de poder de French y Raven:
1. Legitimo: Es el que está derivado del puesto oficial que ocupa, por ejemplo:
Un capitán de la milicia, tiene el poder sobre los tenientes, sargentos y
soldados rasos, por el grado que ocupa.
2. Coercitivo: Derivado de la habilidad de una persona para influir temor en otro
individuo y está basado en las expectativas del subordinado, de que recibirá
un castigo por no estar de acuerdo, o por no acatar las ordenes o creencias
del superior y podrá no ser objeto de aumentos o promociones e incluso
puede ser cesado por no obedecer.
3. Recompensa: Es lo opuesto al poder coercitivo, porque se deriva de la
facultad de conceder recompensas por obedecer los deseos del superior,
como es tener un buen trato, elegir el tiempo de vacaciones, grandes
aumentos o promociones por obedientes.
4. Experto: Se deriva de la percepción o creencia del subordinado de que el
supervisor posee una habilidad o conocimientos o experiencias en ciertas
áreas. En consecuencia, el subordinado busca satisfacer los deseos e
instrucciones del superior.
5. Referencia: Se identifica el individuo con el líder, a quien se tiene una gran
estima, que es admirado y con frecuencia imitado por el subordinado, con
frecuencia el líder, es una persona de más edad y se considera prudente,
honrado y congruente.
Los que se refieren a coerción, recompensa y legítimo, son principalmente factores

organizacionales formales que legalmente agregan la fuerza a la influencia de un
líder, los otros dos son elementos personales o individuales que pueden ayudar a
restar de manera informal, la fuerza a un líder.
Modelo integrado de liderazgo:
Viene de una relación compleja entre: El líder, el guiado, la organización y los valores
sociales, económicos y políticos. Por lo que todo gerente debe de lograr cierto grado
de integración de fuerzas viables y complejas, o de lo contrario, habrá un vacío en el
liderazgo del gerente, necesario para desempeñar con efectividad su puesto
administrativo. Ser líder, incluye cosas tales como valores que tiene esa persona, sus
75
creencias y convicciones que condicionan las percepciones y comportamientos de

uno, también implica creer en los miembros del grupo, tomar en cuenta el grado de
participación en la toma de decisiones por los miembros del grupo.
En cuanto a los seguidores, son las fuerzas internas que son conducidas a la
solución de problemas de acuerdo con una identificación previa de los objetivos.
Motivación
Es la necesidad o impulso interno de un individuo que lo mueve hacia una acción

orientada a un objetivo. El grado de impulso dependerá del nivel percibido de
satisfacción que pueda lograrse por el objetivo.
Cuando los empleados disfrutan en sus trabajos, encuentran el trabajo retador y les
agrada el entorno de trabajo, por lo común ponen el mayor empeño en sus tareas y
las ejecutan con entusiasmo, en otras palabras, están motivados para rendir una
producción óptima, por otra parte si los empleados no pueden esperar el final de la
jornada de trabajo, están alejados del resultados de sus esfuerzos y consideran que
su trabajo es terriblemente aburrido, no rendirán su mejor esfuerzo.
Para crear un entorno motivacional, todo lo que se puede hacer; es crear un entorno
en el cual cualquier motivación innata que exista en el individuo pueda expresarse en
la forma de trabajo efectivo. Por lo que el gerente va a hacer un creador de entorno,
por medio de los siguientes diez conceptos que los debe de considerar:
Comunicación
Es uno de los facilitadores más importantes de las actividades administrativas. Sin

ella no se pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e
información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa, cree y sabe lo transmite
y condiciona las realizaciones administrativas. En la vida diaria, la mera presencia de
otra persona estimula la comunicación.
El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y los
toma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas las
relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del
comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil
entre dos personas que no se respetan o agradan una a la otra.
La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones,

para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo
que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo,
ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute
76
eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado
con efectividad.
Propósitos de la comunicación:
1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados.

2. Obtener mayor dedicación a los objetivos organizacionales.
3. Proporcionar los datos necesarios para la toma de decisiones.
4. Clasificar las responsabilidades de tarea, identificar los puestos de autoridad y
fincar responsabilidad para el desempeño.
Proceso de comunicación:
Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la

comunicación:
1.¿Quién? Fuente/Origen del mensaje.

2.¿Quién dice? Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
3.¿En que canal? Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita,
etc.)
4.¿A quién? Receptor internacional o no internacional del mensaje.
5.¿A afecto de que? ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actua en forma
adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para

todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador,
un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor,
retroalimentación y ruido.
Grupos en que se clasifica la comunicación:
1. Comunicación formal e informal:
Formal: Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de

esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y
la sanción oficial. Esto puede incluir ordenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas
de bonos o planes de acción, información técnica para propósitos de la toma de
decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o
compañías.
Informal: Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes

para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede
ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. <Se dice que hay un 80 o
90 % de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las
organizaciones.>
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2. Comunicación efectiva y eficiente:
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio

de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad
de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede
considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por
otros canales alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno
entendimiento del mensaje por ambas partes y la acción apropiada emprendida al
final del intercambio de información.
El gerente debe considerar los costos y consecuencias de la comunicación eficiente

contra la efectiva, al elegir usar los canales formales o informales para desempeñar
la maximización de la empresa y el desarrollo y madurez de los empleados.
Es importante para un gerente entender al detalle lo que está sucediendo, en
cuestión de segundos al comunicarse con un individuo o grupo de empleados.
V. El Control
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten en los
diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa evaluar las ejecuciones
tanto a nivel genérico como específico a fin de determinar la acción correctiva
necesaria. El control se aplica a las áreas básicas de la empresa y a cada una de
sus subfunciones.
CONTROL
* Es la función administrativa básica en todas las áreas.

* Es la función de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores.
* Es la responsabilidad básica de todos aquellos que tienen a su cargo la tarea de
realizar los planes.
CONCEPTOS BÁSICOS:
- Medición del desempeño,

- Adecuar los acontecimientos a los planes,
- Identificar desviaciones de los planes,
- Corregir dichas desviaciones
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- Asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa con los planes diseñados
para alcanzarlos.
DEFINICIÓN DE CONTROL:
Es la función administrativa que consiste en medir el desempeño individual y

organizacional ara asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes.
Implica medir el desempeño con metas y planes; mostrando donde existen
desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlas.
PROCESO DE CONTROL
A) Medición Del Desempeño.- No siempre resulta práctico, lo ideal es identificar

anticipadamente posibles desviaciones, procurando evitarlas mediante acciones
apropiadas. Si el administrador es atento es probable que se de cuenta de los
estándares, pero si no se da cuenta como deberían de descubrir dichas desviaciones
en el menor tiempo posible.
De contar con medidas apropiadas para determinar estándares exactos sobre que se
hace. La evaluación del desempeño real o esperado es sencilla mas no en todas las
actividades resulta fácil establecer estándares exactos.
Los trabajos menos técnicos pueden ser difíciles de evaluar así como la complicación
para elaborar estándares para estas tareas, ocasionando un control más complejo;
pero con mayor frecuencia puede ser incluso de más importancia.
Estándares.- Los estándares son criterios con los que se mide el desempeño real o
esperado, con ella es más fácil corregir las desviaciones. Los administradores saben
exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignación de
tareas individuales o de grupos. Las correcciones de estas desviaciones es el punto
en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de
administración. Las modificaciones podrán hacerse corrigiendo los planes o metas
sin olvidar el objetivo primordial.
¿Cómo?
- Ejerciendo una función de organización mediante la resignación o aclaración de

tareas.
- Contratar personal adicional y costos analizados.
- Una mejor selección y capacitación.
- El despido.
79
El control debe de ser lo suficientemente flexible como para tomar en cuenta el

ambiente organizacional y las características del país.
PROCESO DE CONTROL
El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son

universales:
1.- Medición del desempeño

2.- Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias,
si existen.
3.- Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas
correctivas.
1.- Medición Del Desempeño: La medición es la determinación de la cantidad o
capacidad de una entidad bien definida. El primer paso para medir el desempeño
principia con los problemas de la medición, sin la medición el gerente se ve obligado
a adivinar o a utilizar métodos empíricos que pueden ser no muy confiables.
En ocasiones, cuando se presentan problemas de medición es útil pensar en

términos de logros tangibles e intangibles. Las mediciones tangibles indican la cuenta
de varias unidades similares cuyo total da un valor de posición relativa para una
entidad conocida como son las unidades producidas, las tarjetas llenadas y muestras
distribuidas.
Por otra parte se encuentran las mediciones intangibles, los cuales son difíciles de
reunir datos sobre ellos; por tanto se debe de depender de medios tales como el
criterio y pistas indirectas. Algunos de los intangibles son: El desarrollo de ejecutivos,
la buena moral de los empleados, comunicación efectiva y compras eficientes.
2.- Comparación Del Desempeño Con El Estándar: Al hacer esta comparación es

hacia la excepción a la que debe de dirigirse la atención administrativa. El gerente
no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeño es igual o se
aproxima mucho a los resultados esperados. Además, la concentración en las
excepciones requiere de menos trabajo, ya que por lo general el número de partidas
o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeño comparado con el
total. Esto nos lleva al principio administrativo de excepción: “El control se facilita
concentrándose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o
estándar.” Por lo que este principio viene a ser importante dentro del control,
significando que gran parte de los esfuerzos de control están dirigidos a los casos
excepcionales, los que requieren acción remediadora.
3.- Corrección De Las Desviaciones: Puede considerarse como el paso que

asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para
alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran
variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata. El
80
control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas

excepciones.
Las correcciones son aplicadas por quienes tienen la autoridad sobre el desempeño
real, esto puede implicar la modificación del plan, una modificación organizacional, o
simplemente un cambio en la motivación. La reimplantación del objetivo en la mente
de los empleados o la revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que
se necesite.
La corrección de la desviación debe de ir acompañada por una responsabilidad fija e
individual. La acción remediadora es preferible a la acción correctiva; este último
paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas,
busca la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de
la discrepancia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperación y
además de una actitud favorable hacia el control; y esto es de especial importancia.
Unidad IV: Planeación, Toma de decisiones y Control Administrativo
Introducción
La planeación es una actividad universal. Aunque su contenido puede variar en los

diferentes niveles de la estructura de la organización, existen ciertos pasos que se
dan siempre que se planea. Estos pasos son similares a los que se dan en un
proceso decisorio; entonces, en cierto sentido, hacer planes no es más que un caso
especial de toma de decisiones con una fuerte orientación hacia el futuro.
La planeación implica actividades futuras y concierne a las decisiones que se
proponen, y al futuro resultado de las decisiones del presente; las soluciones a los
problemas o a los planes de acción deben buscarse de acuerdo con los problemas
del mañana y las soluciones del mañana. Los pronósticos y la investigación
realizados cuidadosamente son las claves de la planeación correcta, y la selección
final de un plan específico debe basarse en criterios que tengan validez en el
presente y en el futuro. Una planeación efectiva debe basarse en hechos y no en
emociones vagas y genéricas. Las actividades se basan en las situaciones que
81
dictan los hechos, con lo cual se pueden evitar los posibles obstáculos y, en caso de
no poderse evitar, se reconocen como existentes y se incluyen dentro de los planes,
junto con las previsiones respectivas para enfrentarse a ellos.
Uno de los elementos mas importantes dentro de una organización es el control y
para recurrir a la elaboración de cualquier plan, este elemento también se torna de
suma importancia. El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el
control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en
el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos
cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a

nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio
que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la
eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el
éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente
técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan
factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
PLANEACION
Qué son los planes?
Según el diccionario de la lengua española plan es: Proyecto, programa de las cosas
que se van a hacer y de cómo hacerlas.
Por lo que bien podríamos decir que los planes que se realizan en la empresas se
refieren a la forma en que las cosas se van a hacer dentro de la empresa por
determinado período de tiempo.
El Proceso de Planeación
82
La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la

configuran. Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso:
1.- Identificación del problema.
El proceso de planificación se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo.

Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el
directivo el convencimiento de que la planificación mejorará su situación.
En esta fase se apreciará el futuro político, económico, tecnológico; se definirá la

misión de la empresa; se anticipará el papel de la empresa en el medio en que se
mueve o se moverá; se llevarán a cabo los trabajos de previsión; y se derivarán de
los correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las amenazas,
y los puntos fuertes y débiles. Es una etapa de recogida de información, con
determinación de los problemas y sus causas (problema de rotación de personal,
problema de excesivo coste de producción).
Misión o propósito: se conceptualizan como los fines esenciales o directrices que

definen la razón de ser, naturaleza y carácter de todo organismo social. Son las
aspiraciones fundamentales o finalidades del tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente un grupo social. Son pautas a seguir para diseñar los
planes; se expresan genéricamente y los determinan los altos funcionarios, se
establecen al inicio de la empresa y no se limita su duración. La mayoría tienden a
existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque algunos pueden sufrir
modificaciones por las condiciones cambiantes en las que transita un organismo
social. Se deben establecer los propósitos como base para la formulación de un plan.
Características:
A) Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás

elementos.
B) Son genéricos o cualitativos porque no se expresan en términos numéricos.
C) Son permanentes porque están vigentes todo el período de vida de la
organización.
D) Son semipermanentes porque pueden abarcar un período determinado.
Cómo ejemplo se puede citar que el propósito de una empresa puede ser:
“Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas “. Aquí, no se
cuantifican las utilidades, y cuando se elabore un plan, deben de considerar los
propósitos como guía que subordina las acciones futuras de la planeación.
Así, el Incremento de las Utilidades se fija para satisfacer a los accionistas que
invierten en la empresa y por último si cambiara la estructura social repercutiría en lo
económico y el propósito inicial no tendría validez y serviría para un solo período. Su
importancia radica en que sirven de cimiento a los demás elementos de la
planeación, orientan a los responsables de la planeación sobre el curso de acción,
además de identificar a la empresa y la sociedad con una imagen de responsabilidad
83
social. Son la razón de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y

definen el éxito o fracaso de una empresa.
El administrador al establecer los propósitos debe recordar:

 Evitar que la dirección pierda el tiempo en aspiraciones erróneas.
 Comunicarlos a todos los miembros de la organización.
 Evitar dogmatizarlos.
 Deben estar acordes a los valores del grupo social.
 No deben utilizarse para intereses personales.
 No deben implantarse si no se han considerado.
 No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.
2.- Especificación de objetivos.
Después de establecer los propósitos o misión de la empresa, se determinan los

objetivos, mismos que nos indican los resultados o fines que la empresa desea lograr
en un tiempo determinado. Los objetivos tienen diversas acepciones, el diccionario
nos dice que es “relativo al objeto en sí” si lo analizamos como término militar éste se
refiere “al punto donde se a de concentrar el fuego”, y/o lograr lo que se quiere
conquistar. Proviene del latín objetium, que significa “cosa que se arrolla adelante”,
por ello los objetivos implican objetos o fines que se determinan hacia el futuro. Los
objetivos presentan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un
tiempo determinado. Los objetivos deberán establecerse de forma que sean
comprensibles, que estén acordes con los recursos existentes, y que permitan
aprovechar las oportunidades detectadas en el análisis externo-interno de la
empresa.
Características:
- Se establecen a un tiempo específico.

- Se determinan cuantitativamente.
Ejemplo: “Lograr una utilidad neta de quince millones de pesos durante los dos
primeros años”.
Hay confusión en los conceptos objetivos y metas, pero en esencia es lo mismo,

aunque las metas se fijan después de establecer los objetivos.
Clasificación:
- Generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

- Tácticos o departamentales. Involucran exclusivamente a una área o un
departamento de la empresa.
Lineamientos para establecer objetivos:
84
- Asentarlos por escrito.

- Recordar las preguntas claves ( qué, cómo, donde, quién, cuando y porqué)
- No confundirlos con los propósitos o las estrategias.
- Deben ser difundidos y conocidos, por todos los integrantes de toda la
organización.
- Deben ser estables; procurar que no cambien.
3- Determinación de premisas.
Premisas. Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias

futuras que afectarán el curso en que se va a desarrollar el plan. Literalmente una
premisa quiere decir una proposición que se establece antes como suposición
introductoria o implícita.
Las premisas de acuerdo con su naturaleza pueden ser:

a. Internas: Cuando se originan dentro de la empresa.
b. Externas: Su origen es ajeno a la empresa y pueden ser: - De carácter
político. - De carácter legal. - Tendencias fiscales. - Tendencias en la
legislación. -Económicas. - Sociales.- Técnicas. - Otros factores.
Este paso requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar
los pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y desarrollar los planes de la
empresa. En relación a los pronósticos, la aproximación y determinación a los futuros
escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar un
análisis exhaustivo, sino de aquellas variables más significativas para el problema
abordado. Respecto de las políticas y planes, habrá que identificar parámetros y
condiciones límite o las restricciones determinantes de las posibles soluciones de los
problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamaño del mercado, cambios
en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y consumidores o
las evoluciones tecnológicas).
4.- Formulación de planes viables (cursos de acción alternativos):
En esta fase, la más creativa, se investigan y determinan los posibles planes

alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad llevarán a que el número de
alternativas presentado no sea ni demasiado pequeño ni excesivamente grande. Se
puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la toma
de decisiones. Aquí se definen las estrategias, políticas, programas y procedimientos.
Estrategias. Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección

y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en
condiciones más ventajosas. Se consideran cursos de acción general porque su
85
establecimiento elige las alternativas o alternativa con la que se lograrán mayores

beneficios al organismo social.
Las estrategias son trascendentales por que:

- Sin estrategias no se logran los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción.
- Sirven para lograr los objetivos y ejecutar la decisión.
- Facilitan la toma de decisiones, porque valoran las alternativas.
- La complejidad hace necesario establecerlas.
- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
Lineamientos para establecer estrategias:

Para que cumplan con su función es necesario:
- Asegurar que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
- Determinarlas con claridad.
- No confundirlas con las tácticas.
- Deberán considerar las experiencias para establecerlas.
Clasificación:
 Tácticas o Departamentales. Son lineamientos específicos que refieren a cada
departamento.
 Operativas o Específicas. Se asignan a los niveles inferiores quienes las
aplican en sus decisiones.
Las estrategias en cualquier nivel deben estar interrelacionadas y deben contribuir a

lograr las aspiraciones de la empresa y deben ser claras accesibles y realistas para
que su interpretación sea uniforme.
Por su origen pueden ser:

 Externas. Cuando se originan afuera de la empresa, ejemplo, la competencia,
el gobierno, las asociaciones de industriales, profesionales, etc.
 Consultadas. Por la dinámica del trabajo, en ocasiones, los niveles inferiores
buscan la opinión o instrucción de sus inmediatos superiores generándose
éstas políticas.
 Formuladas. Se emiten en lo alto de la pirámide para guiar las conductas de
acción.
Políticas. La palabra política proviene del Griego “Politike”, que significa “Arte de
Gobernar una Nación”, el diccionario la define como: “Arte o traza conque se maneja
un asunto” y traza significa “Plan para realizar un fin”, este vocablo tiene dos
acepciones; una que significa la adquisición y ejercicio del poder y la otra la que
identificamos como la Etapa de la Planeación. Las políticas son guías para orientar la
acción, son criterios, lineamientos en los generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organización. Son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y
facilitan la implementación de las estrategias.
86
Clasificación
En base al nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen pueden
ser:
 Estratégicas o generales. Se formulan en el nivel de toma de decisiones y
establecen lineamientos que guían a la empresa.
 Implícitas. Cuando no existe una política, origina ciertos lineamientos que se
aceptan por ser lógicos y hacen costumbre en la organización. Se recomienda
que se legitime esta política y se fije cumpliendo las normas y se conviertan en
formalizadas.
Importancia.
Su importancia es imprescindible porque:
* Facilitan la delegación de autoridad.
* Motivan y estimulan al personal al dejar que tomen ciertas decisiones
* Evitar perdidas de tiempo a las autoridades superiores.
* Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
* Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
* Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
* Indican al personal, como deben actuar en sus funciones.
* Facilitan la inducción del personal.
Lineamientos para su formulación:

- Deben establecerse por escrito.
- Redactarse claramente.
- Comunicarse a todos los niveles de la empresa.
- Deben coordinarse con las demás políticas.
- Revisarse periódicamente.
- Deben ser aplicables a la empresa.
- Deben estar acordes con los objetivos de la empresa.
- Deben ser flexibles.
Programas. Una vez determinadas las etapas anteriores, se requiere elaborar un

programa, el que se define como: Un esquema en donde se establecen la secuencia
de actividades especificas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el
tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
La elaboración de un programa debe de seguir un procedimiento:

1.- Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2.- Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3.- Interrelacionar las actividades definiendo cuales van primero, que actividades son
simultáneas y que actividades se desarrollan después.
4.- Deberán asignar a cada actividad el tiempo que requiere para su realización, así
como, los recursos necesarios.
87
Clasificación:
Lo programas son tácticos y operativos:
 Los Tácticos, se establecen para una área o actividad; ejemplo, un programa
de producción.
 Los Operativos, se establecen en las unidades o secciones de las que consta
una actividad; ejemplo, programa de fabricación de motores. Los programas
operativos son más específicos que los tácticos, y ambos son parte de una
estructura compleja, por lo que, deben darse a conocer ya que unos se
subordinan y afectan a otros.
Importancia.
Los programas son necesarios porque suministran información, sirven como
herramienta de control, identifican a los responsables de realizarlos, disminuyen
costos, orientan sobre las actividades que deben realizarse, determinando el tiempo
por lo que evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos para su elaboración:

Debemos tomar en cuenta lo siguiente:
- Deben participar todos los involucrados en el proceso.
- Deben ser flexibles.
- Deben evitarse los programas que se contrapongan entre sí.
- Deben establecerse por escrito graficarse y ser de fácil comprensión.
- Deben adaptarse a las modificaciones o cambios que pudieran darse en un futuro.
Procedimientos. Establecen la secuencia de las actividades rutinarias y especificas.

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguir en la realización de un trabajo repetitivo. El procedimiento
determina el orden en que deben realizarse un conjunto de actividades sin indicar la
manera, ya que ésta la define el método. Un método detalla la forma exacta de como
ejecutar una actividad previamente establecida.
Los métodos son más detallados que los procedimientos y se establecen en las
actividades rutinarias y repetitivas.
Por eso método y procedimiento están relacionados, ya que los segundos
determinan el orden lógico y los primeros nos dicen como ejecutar las actividades.
Importancia.
* Determinan el orden lógico de las actividades.
* Promuevan eficiencia y especialización.
* Delimitan responsabilidad, eliminando duplicidades.
* Determinan como hacerse, cuando hacerse y quién lo hace.
* Son aplicables en funciones repetitivas.
88
Lineamientos para su implantación.

Para que cumplan su función es necesario :
- Antes de su aplicación, se capacite al personal.
- Sean accesibles y fáciles de interpretar.
- Se representen en forma gráfica.
- Se adecuan a situaciones reales y factibles.
- No deben de ser demasiado rígidos.
- Deben ser estables.
5.- Evaluación de alternativas.
Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase

anterior. Expresables en términos cuantitativos, considerarán los inconvenientes y las
ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y
oportunidad de realización, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un
determinado orden jerárquico que posibilite la elección de una de ellas.
6.- Elección de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisión sobre el curso de acción a ejecutar.

Precisamente en ella pueden entrar en acción consideraciones de tipo político,
poder, contrarias a la rigurosidad del análisis desarrollado y que alteren la
racionalidad de la jerarquía establecida.
7.- Especificación y asignación definitiva de objetivos y Formulación de planes

derivados o complementarios. Los objetivos quedan especificados definitivamente
y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan básico.
8.- Presupuestación.
Constituye la fase final, convirtiéndose todos los planes en números. Serán la
expresión numérica de los resultados esperados. El presupuesto es un plan de todas
o algunas de las fases de actividad de la empresa expresada en términos
económicos (monetarios) junto con la comprobación subsecuente de las
realizaciones de dicho plan. Los presupuestos son indispensables al planear ya que
a través de ellos, se proyecta en forma cuantificada los elementos que necesita la
empresa para lograr sus objetivos. Consisten en determinar la mejor forma de
utilización y adecuación de recursos, además de controlar las actividades de la
organización en términos financieros. Un presupuesto es un esquema escrito de tipo
general y/o específico que determina por anticipado en términos cuantitativos, el
origen o asignación de recursos de la empresa para una período específico.
Tipología de planeación
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Los administradores enfrentan retos de planeación en el flujo de actividad en las

organizaciones. En algunos casos el ambiente de la planeación es estable y muy
predecible, en otros es dinámico e incierto. En todos los casos los administradores
deben comprender los diferentes tipos de planes y ser capaces de aplicarlos
eficazmente.
1. Por su duración:
Las organizaciones requieren planes que cubran diferentes horizontes de tiempo, se

clasifican en planes a corto y largo plazo.
Planes a corto y largo plazo. Una regla práctica es que los planes a corto plazo
cubran 1 año o menos, los planes a mediano plazo cubran de 1 a 2 años, y los
planes a largo plazo cubran 3 años o más hacia el futuro. Es muy probable que la
alta gerencia deba establecer los planes y el rumbo a largo plazo para la
organización en su conjunto, mientras que los niveles inferiores de la administración
se concentran más en actividades a corto plazo que sirven para alcanzar los
objetivos generales a largo plazo. Sin embargo en todos los niveles deberán conocer
éstos últimos y tratar de trabajar en beneficio de los mismos.
En ausencia de una jerarquía integrada de objetivos y un plan a largo plazo, hay un
gran riesgo de que las presiones de los eventos diarios puedan crear confusión y
distraer la atención de las tareas importantes. En otras palabras, podemos estar
trabajando arduamente pero sin resultados sustentables y claros a largo plazo.
2. Por su utilización:
Los planes se clasifican en planes de uso continuo o permanente y planes únicos o

de un solo uso.
Planes de uso continuo o permanente: adoptan la forma de Políticas y

Procedimientos organizacionales, están diseñados para usarse una y otra vez.
Establecen lineamientos que orientan la conducta por medio de instrucciones
uniformes que deberán seguirse en ciertos tipos de situaciones independientemente
del momento y lugar en que ocurran en una organización.
Una Política, es un plan permanente que comunica lineamientos flexibles para tomar
decisiones y emprender acciones de los empleados en circunstancias específicas.
Por ejemplo, en relación a con la fuerza laboral, las políticas típicas de recursos
humanos, abordan temas tales como la contratación, despido, evaluación del
desempeño, aumentos salariales y disciplina del empleado.
Los procedimientos o reglas son planes permanentes que describen con exactitud
qué acciones han de tomarse en situaciones específicas. A menudo se encuentran
estipuladas en los manuales del empleado como procedimientos de operación
estándar.
90
Planes de aplicación única o de un solo uso: A diferencia de los planes

permanentes, que siguen vigentes por largos períodos, los planes de aplicación
única se usan una sola vez para satisfacer oportunamente las necesidades de
situaciones bien definidas. Presupuestos y programación de proyectos.
Los presupuestos son planes de aplicación única que comprometen recursos para
desarrollar actividades, proyectos o programas.
Son herramientas poderosas que asignan recursos escasos entre múltiples
aplicaciones que a veces compiten entre sí. Los buenos gerentes son capaces de
negociar y obtener presupuestos adecuados para apoyar las necesidades de sus
unidades o equipos de trabajo. También puede alcanzar sus objetivos de desempeño
a la vez que mantienen su gasto de recursos dentro del presupuesto asignado. La
programación de proyectos, es un plan de aplicación única que identifica las
actividades requeridas para lograr un proyecto fundamental y específico.
La programación de proyectos define objetivos de tarea específicos, actividades a
lograr, fechas de terminación, horarios para las actividades y requerimientos de
recursos. Un buena programación de proyectos establece prioridades para que todas
las personas involucradas sepan lo que se necesita hacer y el orden en que deberá
realizarse para que el proyecto en su totalidad se termine a tiempo.
Los presupuestos: Son una modalidad especial de los programas cuya

característica esencial consiste en la determinación cuantitativa de los elementos
programados.
Aunque generalmente los presupuestos se consideran parte del control, constituyen
otra especie de planes. Un presupuesto es un plan y, en ciertos casos, es el plan
más importante de una empresa. Por medio de un presupuesto se pueden expresar
anticipadamente los resultados, en datos numéricos tales como pesos, hombres,
horas o unidades de producción.
Considerando que el proceso de la planeación pueda llevarse a cabo en cualquiera
de las áreas de la empresa en forma genérica o específica.
Modalidades de planeación
 Planes estratégicos. Los planes estratégicos abordan necesidades a largo

plazo y establecen el curso general de acción para una organización o
subunidad. La planeación que realiza la alta gerencia en este campo de
acción implica determinar los objetivos generales para toda la organización
para poder decidir que acciones y asignaciones de recursos deberán
realizarse para lograrlos.
 Planes tácticos Son más específicos y están más enfocados a los

departamentos subordinándose a los estratégicos. (Que comprenden objetivos
91
fijados con mayor detalle, de aspectos parciales de la empresa: unidades de

negocio, divisiones o funciones; son responsabilidad de la dirección intermedia, y
están supeditados a los planes estratégicos; suelen ser a medio y corto plazo.)
 Planes operacionales. Se rigen a los planes tácticos o funcionales y

consisten en formular y asignar actividades que se deberán ejecutar en el
nivel operativo de la organización, son planes que contienen detalles para
poner en práctica o aplicar los planes estratégicos y tácticos en las actividades
diarias. Es decir estos planes definen lo necesita hacerse en áreas específicas
para implementar planes estratégicos y tácticos en función de alcanzar las
metas estratégicas. Normalmente aquí se incluyen los planes de producción,
planes financieros, planes de instalaciones, planes de mercadotecnia y planes
de recursos humanos.
Diferencias entre Planes estratégicos y operacionales
Los planes estratégicos y los operacionales difieren en tres sentidos fundamentales:
1) El horizonte del tiempo: Los planes estratégicos suelen contemplar varios años
o incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo
considerado suele de ser un año.
2) Alcance. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades de la

organización, mientras que los planes operacionales tienen un alcance más
estrecho y limitado.
3) Grado de detalle. Con frecuencia las metas estratégicas se establecen en

términos que parecen simples y genéricos. Sin embargo, dicha amplitud es
necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piense en el total de
las operaciones de la organización. Por otra parte, los planes operacionales,
como derivados de los planes estratégicos, se establecen con mayor detalle.
Enfoques de planeación
La planeación administrativa en las organizaciones se puede enfocar de distintas

formas.
a) Planeación de adentro hacia afuera. Pretende concentrar el esfuerzo humano

en lo que ya se está haciendo, pero tratando siempre de encontrar nuevas formas
para hacerlo mejor. Es decir, se concentra en las ventajas internas. Este tipo de
planeación no permite que haya cambios dramáticos en la dirección o rumbo,
pero puede ser muy eficaz y ayudar a tomar buenas decisiones de asignación de
recursos.
92
b) Planeación de afuera hacia adentro. Se concentra en las oportunidades

externas, es decir analiza el ambiente externo y busca oportunidades específicas
que pueda explotar. Este enfoque tiende a ser mejor cuando la organización
necesita encontrar un nicho especial para sus actividades, es decir hacer algo
que nadie más hace.
c) Planeación de arriba hacia abajo. En este enfoque la alta gerencia establece

los objetivos generales para una organización para permitir que los niveles
administrativos inferiores elaboren planes operacionales dentro de esas fronteras.
d) Planeación de abajo hacia arriba, inicia con las ideas desarrolladas en los
niveles administrativos inferiores. Conforme los planes avanzan hacia arriba en la
jerarquía de un nivel al siguiente expresan necesidades y caminos congruentes
con la perspectiva del nivel de operaciones.
e) Planeación de contingencias. Consiste en identificar cursos alternativos de

acción que puedan implementarse si, y cuando, un plan original resulte ser
inadecuado debido a las circunstancias cambiantes.
Técnicas de Planeación
 Pronósticos. Un pronóstico es una visión del futuro. Pronosticar es el proceso de

elaboración de supuestos acerca de lo que sucederá en el futuro. Pueden ser
cualitativos o cuantitativos.
 Utilización de escenarios. Implica identificar varios “escenarios” o estados de

cosas futuras y alternativas que puedan ocurrir. Posteriormente se elaboran
planes para enfrentar cada uno de ellos, en caso de que ocurrieran. La
identificación anticipada de diferentes escenarios posibles le ayuda a las
organizaciones a operar con mayor flexibilidad en ambientes dinámicos.
 El benchmarking. Es una técnica que hace uso de la comparación con empresas

líderes en el mercado para evaluar mejor el desempeño actual de cada quien e
identificar posibles acciones para el futuro. El propósito es descubrir aquello que
otras personas y organizaciones hacen muy bien y planear como incorporar estas
ideas en nuestras propias operaciones.
 Participación e intervención. La planeación participativa requiere que en el

proceso se incluya a las personas que se verán afectadas por los planes
resultantes y/o a quienes se les pedirá que colaboren con su implementación. La
participación puede aumentar la creatividad y la información disponibles para la
planeación. Al igual que la comprensión, aceptación y compromiso de la gente
hacia los planes finales.
 Empleo de personal de staff. Conforme crecen las necesidades de planeación

en las organizaciones, hay una necesidad correspondiente de aumentar la
93
sofistificación de todo el sistema de planeación en sí mismo. En algunos casos,

se emplea a planeadores staff para asumir la responsabilidad del liderazgo y la
coordinación de la planeación para la organización en su conjunto o para uno de
sus componentes principales. Lo que se espera es que los planeadores de staff
ayude a los gerentes de línea en la preparación de planes, desarrollo planes
especiales bajo pedido, recabe y conserve información para la planeación, ayude
a comunicar planes a otras personas, monitoree los planes en curso y
recomiende cambios a los mismos.
 Administración por objetivos. Es una técnica de planeación útil que muchas

organizaciones aplican. Según su definición formal la APO es un proceso
estructurado de comunicación regular en el cual un superior y un subordinado
establecen conjuntamente objetivos de desempeño para este último y revisan los
resultados alcanzados. Requiere de un acuerdo formal entre el superior y el
subordinado acerca de: 1) los objetivos de desempeño del subordinado para un
período dado, 2) los planes a través de los cuales se lograrán esos objetivos, 3)
los estándares para medir si se han alcanzado o no, y 4) los procedimientos para
revisar los resultados del desempeño. Una ventaja fundamental de la APO es que
concentra claramente el esfuerzo del subordinado en las tareas y objetivos más
importantes; otra es que concentra el esfuerzo del supervisor en áreas de apoyo
que puedan ayudar verdaderamente a que el subordinado cumpla con los
objetivos acordados.
Pasos para APO de éxito
Paso 1. La persona enumera los objetivos fundamentales de desempeño para

un período determinado con fechas límites para alcanzarlos.
Paso 2. Los objetivos se revisan y discuten con el supervisor, se documenta con

un conjunto acordado de objetivos.
Paso 3. El supervisor y el subordinado se reúnen regularmente para revisar el

avance y revisar o actualizar los objetivos cuando sea necesario.
Paso 4. En un tiempo especificado, como puede ser después de seis meses, la

persona prepara un “informe de desempeño” en el que enumera sus logros
principales y comenta las discrepancias entre los resultados esperados y
los reales.
Paso 5. Esta auto evaluación se discute con el supervisor haciendo hincapié en

sus implicaciones para el desempeño futuro.
Paso 6. Se establece un nuevo conjunto de objetivos para el siguiente período,

como en el paso 1, y el ciclo de la APO comienza de nuevo.
94
Toma de decisiones
La organización es un sistema de decisiones en donde la gente participa

concientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o
menos racionales que le son presentadas. Los directivos y gerentes de una empresa
son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y métodos a su
disposición, es por ello que para determinar su uso y alcanzar los objetivos de la
empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un momento dado,
pueden tener repercusiones tanto internas (en cuanto a las utilidades, el producto,
persona, etc.) como externas (relación con proveedores, la economía, el entorno,
clientes, etc.) de la organización.
La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se

selecciona de entre varias alternativas el curso de acción más óptimo.
Las decisiones implican 6 elementos:
1. Agente Decisorio: Es la persona que selecciona la opción entre varias

alternativas de acción.
2. Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones.
3. Preferencias: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
4. Estrategias: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para
alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recurso de que disponga.
5. Situación: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio,
muchos de los cuales, están fuera de su control.
6. Resultado: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes:
La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organización.

Incluye la adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente
externo, la detección de limitaciones o discrepancias en la conducta y rendimiento
esperado, el análisis de eventos y alternativas y la implantación de nuevos cursos de
acción.
La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados.
Ayuda a la organización a aprender.
Implicaciones en la toma de decisiones:
1. Racionalidad Limitada: Se debe de tener la suficiente información del

problema en un ambiente concreto para poder analizarla y evaluarla, el criterio
95
que orienta la decisión es la eficiencia que se logra maximizando resultados

con el mínimo de recursos.
2. Relatividad De Las Decisiones: Al escoger una alternativa cualquiera, implica
la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en
el tiempo. Toda decisión implica hacer ciertas concesiones, pues la alternativa
escogida, jamás permite la realización completa o perfecta de los objetivos
comprendidos y representa solo la mejor solución encontrada en aquellas
circunstancias.
3. Jerarquización De Las Decisiones: El comportamiento es planeado siempre
que es guiado por objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas
más adecuadas para lograr los objetivos; siendo estos buscados a través de
las acciones de las personas y obedece entre sí a una jerarquía, en donde un
nivel cualquiera es un fin de relación con el nivel más bajo y medio con los de
orden superior.
4. Racionalidad Administrativa: Implica la utilización de técnicas que facilitan la
aplicación del trabajo organizado, la selección y determinación de los cursos
de acción más adecuados en la comunicación de las personas.
5. Influencia Organizacional: La facultad que tienen los participantes para decidir
independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la organización,
pues esta les establece: División de tareas, estándares de desempeño,
sistemas de autoridad canales de comunicación, entrenamiento y
adoctrinamiento.
Requisitos para la toma de decisiones:
 Definir restricciones y limitaciones

 Relación costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.
 Saber definir cuando se utilizan los métodos heurísticos y cuando
cuantitativos, aunque lo mejor es ocupar de los dos.
 Conocer los factores internos formales de la organización (cultura,
organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y
los informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
 Conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores,
economía, competencias, etc.)
Proceso de la toma de decisiones:
* Percepción de la situación que rodea algún problema.

* Análisis y definición de un problema.
* Contar con un sistema de información oportuna, confiable y actualizada.
* Conocer los factores internos formales e informales de la organización.
* Conocer los factores externos.
* Elegir correctamente las técnicas o herramientas a utilizar.
* Definir restricciones y limitaciones.
* Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
* Evaluar el costo - beneficio
* Evaluar repercusiones.
96
 Definir objetivos
 Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos.
 Evaluación y comparación de esas alternativas.
 Implementación de esas alternativas.
Tipos de decisiones:
1. Individuales: Se dan cuando el problema es fácil de resolver y se realiza con el

esfuerzo de una sola persona.
2. Gerenciales: Son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se
buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.
3. Programables: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento; se
aplican a problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos.
4. No Programables: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal
definidas de una naturaleza no recurrente.
5. En Condiciones De Certidumbre: Son aquellas que se toman con certeza
acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información confiable,
exacta, medible y se conocen las relaciones de causa-efecto.
6. En Condiciones De Incertidumbre: Cuando existe falta de información,
escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las
probabilidades de los datos.
7. En Condiciones De Riesgo
8. Rutinarias
9. Operativas
Control
Como decíamos anteriormente en la tercera unidad donde nos referíamos al control
como parte del proceso administrativo, El control es una etapa primordial en la
administración, pues nos permite verificar cuál es la situación real de la organización;
si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo
con los objetivos, no podríamos obtener información veraz, respecto de cada uno de
los procesos en cada área de nuestra empresa
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
Requisitos de un buen control
 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeación, organización o dirección.
97
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores

actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o
dirección.
Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen
materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a
las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar
los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de
esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad
no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea
hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participación en el trabajo.
98
Pasos del proceso de control
Se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
 Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un

plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen
fechas límites específicas.
 Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los
dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos
con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados
corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo
control"
 Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no

cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se
deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio
en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por
ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más
empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco
minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles
pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las
medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en
lugar de un cambio en la actividad.
 Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la

retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo
al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos

miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les
pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son
medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del
staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de
problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma
más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos,
suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando
muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el
personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de
que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo
controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el
sistema.
99
Tipos de control según su peridiosidad
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de

los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente
y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en
la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo,
vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están
alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de
las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la
planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas
correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o
hacia las operaciones entre sí.
 Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos

los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los
resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes
para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la
acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de
las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de
la función de la planificación, mientras que su realización corresponde a la
función de control.
 Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que
dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades
del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y
procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados
para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
 Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de
control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados
históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad
de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían
hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.
Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 Contabilidad  Reportes  Computarizados  Diagramas

 Auditoria  Formas  Mecanizados  Redes
 Presupuestos  Archivos  Gráficas  Etc.
100
Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han
sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una
explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista
debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le
fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los
siguientes:
 Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y

culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía
WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento
de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el
error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
 Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser
demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
 Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja
confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.
 Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
101
Unidad V: Estudio de la Empresa
DEFINICIÓN DE EMPRESA
Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del
trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las
necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con
el fin de producir bienes o servicios.
PALABRAS CLAVE:
(Empresa, recursos de la empresa, clasificación de las empresas)
¿Cuál es el Concepto Clásico de Empresa?

La teoría clásica define a la empresa como la coordinación de factores de producción
(trabajo, tierra, capital y Organización), destinados a un fin, definido por el sistema
económico imperante, así la economía de mercado su objetivo es obtener ganancias.
Concepto de Empresa
La teoría clásica nos ofrece un concepto de empresa meramente económico, que si
bien es cierto la empresa es producto de esa combinación y coordinación de factores
de producción, no es suficiente para entender la relación entre la empresa y el
entorno. Hoy en día se habla que la empresa no es simplemente la coordinación de
factores, sino, que es una unidad productiva, una unidad de dirección,
Financiera, una organización y un sistema, los que enriquecen el concepto de
empresa.
Otros Conceptos de Empresa:

 La Empresa como Unidad Productiva
 La Empresa como Unidad de Dirección
102
 La Empresa como Unidad Financiera

 La Empresa como Organización
 La Empresa como Sistema
1. La Empresa como Unidad Productiva
Implica la combinación de factores económicos según la planificación del gerente de

la empresa, la que le permite una estructura y organización entre sus elementos, en
función de la generación de un producto o servicio.
Ejemplifico un servicio.
La Universidad Centroamericana para ofrecer sus diversas carreras, realiza una
combinación de recursos humanos, dinero e infraestructura para ofertar el servicio de
formación de profesionales.
Ejemplifico un Producto
La Unión de Cooperativas la Chontal para producir hortalizas. Combina el recurso
tierra, materias primas e insumos, recursos humanos, equipos, instrumentos de
trabajo, dinero y se organiza en función de la producción de tomates, chiltoma,
zanahoria y lechuga.
2. La Empresa como Unidad de Dirección

Toda empresa en su accionar persigue el cumplimiento de determinados objetivos y
metas, sean estos explícitos o implícitos, obligando a una programación, adoptando
decisiones estratégicas sobre la base de información interna y externa, que le
permitan el desarrollo de sus funciones en base a los objetivos y elementos de su
estructura.
Ejemplo:
La decisión sobre precios de los productos, sobre la venta a uno de nuestros
clientes, la modificación del diseño del producto principal de la empresa, las compras
103
de materia prima a un proveedor no tradicional y por fin un reajuste de salario para

los trabajadores.
3. La Empresa como Unidad Financiera

Considera a la empresa como aquella que transforma el ahorro en capital productivo
por lo que esta inserta en el sector financiero, definiéndola como una sucesión de
proyectos y un sistema de financiación e inversión.
Ejemplo
Los bancos que captan dinero del público, para luego ubicarlos en empresas que le
generan un interés. Así también las empresas que invierten en ampliaciones, bien
sea de infraestructura o tecnología, considerándolas de esa forma proyectos.
4. La Empresa como Organización

La define como la existencia de un conjunto de personas que mantienen relaciones
formales e informales, que atienden objetivos específicos, los que obedecen a una
autoridad superior, conjugando los intereses de grupo en función del beneficio de la
empresa.
Ejemplo:
Toda empresa tiene un director a su desarrolla su span de control y niveles
jerárquicos (autoridad), asigna tareas y responsabilidades, agrupa al personal por:
departamento, división, secciones, supervisa y otorga premios o castigos, son quizás
lo elementos comunes en una estructura organizacional.
5. La Empresa como Sistema

Se caracteriza por ser un conjunto de personas y medios que tienden al logro de un
objetivo o finalidad común, es decir, que a través de un proceso de transformación y
en base a una estructura, sucesión de estados (subsistemas) con funciones
específicas se logra fines concretos.
104
Ejemplo:
Existen empresas que disponen de una dirección financiera, dirección
administrativas, dirección de operaciones, dirección de mercado y dirección de
personal, cada uno de estos subsistemas cumplen funciones específicas pero de
acuerdo a un solo objetivo y misión de la empresa.
Sobre la base de los conceptos anteriores, podemos ahora desarrollar un concepto
más integral de empresa.
Concepto Integral de Empresa
Es la unidad económica que combina un conjunto de elementos humanos, técnicos y

financieros, localizados en una o varias unidades técnicas y físico espaciales,
ordenados según determinada estructura de organización y dirigidos a cierta relación
de propiedad y control, con el ánimo de alcanzar unos objetivos determinados.
Concluyamos:
La empresa no solo debe conceptualizarse como una simple coordinación de

factores económicos, sino que la práctica empresarial se ha encargado de
enriquecerlo, al considerarla como una unidad productiva, una unidad de
dirección, unidad Financiera, una organización y un sistema, esto le da al
concepto integralidad y lo despoja del concepto meramente económico de la teoría
clásica. Pero esto no finaliza, podemos hoy en día hablar de otros conceptos de
empresa como: El contractual de la empresa, costos de transacción y empresa
social, que de esa forma le dan a la empresa una responsabilidad también social.
De todos los conceptos de empresa nosotros destacaremos el concepto de empresa

como sistema, debido que el es mas cercano al objetivo que nosotros perseguimos
105
en, es decir, como la toma de decisiones de una empresa puede ser modificada por
el comportamiento de variables exógenas.
Para el diario actuar, las empresas cuentan con recursos para poder brindar en
tiempo y forma los bienes o servicios que le demanda el mercado, a continuación
veremos algunas generalidades de estos.
RECURSOS
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una
serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente contribuyen
a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1. Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios,
tales como:
a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos,

herramientas , etc. ( empresa )
b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos
en proceso, productos terminados, etc. ( producto )
2. Recursos Técnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la

coordinación de los otros recursos, Pueden ser:
a. Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.

b. Fórmulas, patentes, marcas, etc.
106
3. Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Los Recursos Humanos
poseen las siguientes características:
a. Posibilidad de desarrollo.
b. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.
c. Sentimientos
d. Experiencias, conocimientos, etc.
Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que
desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros,
oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa,
indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo,

aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.
b. Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de
acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de
valores, ( bonos ).
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del

ser humano, necesita un patrón u objetivos deseables que le permita satisfacer las
necesidades del medio en que actúa, fijándose así los objetivos empresariales que
son:
107
1. Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:
 Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con

dividendos justos sobre la inversión realizada.
 Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.
 Mantener el capital a valor presente.
 Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a
inversionistas.
 Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad
 Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de

calidad, en las mejores condiciones de venta.
 Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir
materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.
 Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social.
 Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de
cargas tributarias.
 Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación
ambiental.
 Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la
comunidad.
3. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.
 Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas

más modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro
de sus objetivos.
 Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la
creación de tecnología nacional.
108
 Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios

competitivos.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
1. POR SU ACTIVIDAD O GIRO : Las empresas pueden clasificarse de acuerdo

a la actividad que desarrollan en:
a. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la

producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias
primas. Estas a su vez se clasifican en:
 Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales,

ya sea renovables o no renovable.
 Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en

productos terminados y pueden ser de dos tipos:
1. Empresas que producen bienes de consumo final

2. Empresas que producen bienes de producción.
 Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de

la agricultura y la ganadería.
b. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su

función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden
clasificar en :
 Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras

empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé,
Jersey, etc.
 Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades
como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final.
Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.
109
 Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas

cantidades al consumidor final.
 Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan
en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
c. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la

comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
o Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua )

o Servicios privados varios (servicios administrativos,
contables, jurídicos, asesoría, etc).
o Transporte (colectivo o de mercancías)
o Turismo
o Instituciones financieras
o Educación
o Salubridad ( Hospitales )
o Finanzas y seguros
2. SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las

aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las
empresas pueden clasificarse en:
a. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y

generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las
empresas públicas pueden ser las siguientes:
 Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en

una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República,
con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución.
110
 Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de

decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que
deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas
Artes.
 Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que

competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas
de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio.
 Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma
externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican
a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho
público y al derecho privado.
 Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los
particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado
tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de
la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de
Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes
Federales.
b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su

finalidad es 100% lucrativa.
o Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.

o Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y
extranjeros.
o Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente
(que tiene más importancia) de origen extranjero y las
utilidades se reinvierten en los países de origen.
3. SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios más

utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la
misma se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen
111
múltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer

una organización, tales como:
a. Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital.

b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña
es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana
aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene más
de 1000 empleados
c. Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado
que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este
criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales,
mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.
d. Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que
existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es
aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su
producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así
generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de
obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso
anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. Por
último, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o
sistematizada.
4. OTROS CRITERIOS
A. Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser:
a. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se

producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que
ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el
desarrollo económico del mismo.
b. Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías
que se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las
112
necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit

sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.
c. Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias
actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.
d. Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las
necesidades vitales de la población.
B. Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que

se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Soc. de
Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, y Soc. en Nombre Colectivo.
113

Concepto, Importancia y Características de La Administración

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“Compendio de Introducción a la Administración”

Unidad I. Aspectos Básicos de la Administración

1. Concepto, Importancia y Características de la Administración

American Management Association. “La administración es la actividad por la cual

H. Fayol. (Considerado como el verdadero padre de la moderna administración).

 Elementos que conforman el Concepto

 Cada miembro de la familia tenía una tarea asignada según su condición

Por lo tanto, la satisfacción de necesidades del hombre para apropiarse de la

¿Cómo surge el proceso de trabajo?

¿En qué consiste el proceso de trabajo?

Esta profundización de conocimientos de las diferentes comunidades, implicaron

Las premisas básicas para el surgimiento de la administración están dadas por el

Con la existencia de los esclavos y la necesidad de sus dueños de defender sus

 Niveles y roles administrativos

Representante: Es el encargado de hacer los deberes ceremoniales, por ser cabeza

Manejo de conflictos: Ninguna organización funciona sin problemas todo el tiempo.

Henry Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la

 Relaciones de la administración con otras disciplinas.

el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos

c) La informática. Se encarga de la unión de los datos y de la clasificación de

2. La administración como Ciencia, Técnica, Arte, Profesión

Harold Koontz y Heinz Weíhrich, consideran la administración fundamentalmente

que los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos

La administración es ciencia y técnica.

Unidad II. Evolución del Proceso Administrativo

TEORIA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION

La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del

 PRIMER PERIODO DE TAYLOR

En Midvale, empresa donde inició sus experimentos que lo

El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro

 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la época de la publicación del libro Principios de administración

1. Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la

2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo

3. falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Los principales aspectos de la ORT son:

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:

Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes:

- Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.

- Adaptación de los obreros a la propia tarea.

- Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.

- Mayor especialización de las actividades.

- Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.

La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse

2. Estudio de la fatiga humana:

En resumen, se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga

- Relativos al uso del cuerpo humano.

- Relativos a la distribución física del sitio de trabajo.

- Relativos al desempeño de las herramientas y del grupo.

Con estos principios, la administración científica pretendía racionalizar los

3. División del trabajo y especialización del obrero:

El análisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para

4. Diseño de cargos y tareas:

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas

Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la

Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las

5. Incentivos saláriales y premios por producción:

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo

6. Concepto de homo economicus:

Con la administración científica se implantó el concepto de homo economicus, esto

Las condiciones de trabajo que más preocupaban a los ingenieros de la