ALUMNO: LUIS LEONARDO RAMÍREZ JUÁREZ

MATRICULA: 139187

GRUPO: ll76

MATERIA: GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

DOCENTE: VICTOR HUGO SOSA NIETO

Actividad de Aprendizaje 3. Administración del cambio

SAN FRANCISCO DE CAMPECHE A 20 DE DICIEMBRE DEL 2021

Administración del cambio
Introducción
Para responder a los desafíos de nuevos competidores, mercados y tecnologías, las
organizaciones deben cambiar constantemente. Algunos programas de cambio son de
naturaleza estratégica mientras que otros son más operacionales. Algunos son radicales y
se realizan sólo una vez, en cambio otros son progresivos y tienen un ritmo tal que
promueven la mejora continua y la estabilidad.
Los programas de cambio pueden tomar muchas formas. Generalmente, son cambios
estructurales, para reducir costos, cambios de proceso, cambio cultural o con un propósito
estratégico.
En virtud de ello, en el presente trabajo se abordará una propuesta de cambio
organizacional en el área de Capacitación de una sucursal de la empresa COMETRA, de
acuerdo con la implementación de un estudio de diagnóstico previo.

Temario
CAPÍTULO I. Objetivo
CAPÍTULO II. Desarrollo Organizacional en COMETRA
CAPÍTULO III. Enfoque para la gestión del cambio
CAPÍTULO IV. Implementación (Pasos)
CAPÍTULO V. Modelo estratégico de desarrollo organizacional
CAPÍTULO VI. Implementación del modelo estratégico
CAPÍTULO VII. Conclusiones (lo que se espera y los beneficios)
CAPÍTULO I. Objetivo
Desarrollar un modelo de gestión del cambio dentro del área de capacitación de una
sucursal de la empresa COMETRA, con la finalidad de generar un cambio organizacional
dentro del área que tenga un impacto positivo en la operación.
CAPÍTULO II. Desarrollo Organizacional en COMETRA
COMETRA es una empresa 100 % mexicana que tiene sus inicios desde la década de los
70´s. Y durante esas décadas la organización forjó de manera paralela algunas empresas
del mismo giro y de otros relacionados a seguridad integral.
Es importante conocer esos datos, ya que, siendo una organización con más de 30 000
colaboradores, gestionar de manera adecuada el Desarrollo Organizacional se vuelve una
tarea esencial, ya que, sin una atención adecuada a las empresas, jamás se hubieran
cumplido los objetivos establecidos ni tener la trayectoria antes mencionada.
El presente trabajo se enfoca en el área de capacitación de una sucursal de
COMETRA, siendo esta la principal de la Ciudad de México se consideró altamente
viable, ya que es dentro de esta sucursal que se generan los modelos organizacionales y
de capacitación que se replican en las demás sucursales.
CAPÍTULO III. Enfoque para la gestión del cambio
De acuerdo con lo visto durante el módulo, se decidió tomar como referencia el modelo
más utilizado; el de Desarrollo organizacional.
Como ya lo vimos, de acuerdo con (Robbins & Judge 2013), este enfoque contiene
valores humanistas y democráticos con diversos métodos para el cambio y tienen como
finalidad la eficacia organizacional y el bienestar de los trabajadores.
Es importante mencionar que muchos de los colaboradores de COMETRA son personas
que pertenecieron al ejército, instituciones gubernamentales en materia de seguridad,
marina u otras empresas de seguridad. En ese sentido, y debido a la naturaleza de la
formación recibida, que podría considerarse “hostil”, se menciona que el trato entre los
colaboradores en ocasiones puede ser de esa forma. Si bien los antecedentes
académicos y profesionales de los colaboradores, en muchas ocasiones no justifican su
comportamiento, es cierto que es labor, en parte, del área de capacitación y sus
instructores, formar de manera correcta a los colaboradores, con la finalidad de no repetir
patrones de conducta.
Siendo el área de capacitación fundamental para el desempeño correcto de actividades y
logro de objetivos, se tomó la decisión de abordar el área y hacer un diagnóstico para
desarrollar un plan de intervención.
CAPÍTULO IV. Implementación
De acuerdo con las intervenciones o técnicas que pudieran presentarse en enfoque de
Desarrollo Organizacional, como ya vimos pueden estar:
- Capacitación para la sensibilidad
- Retroalimentación por encuesta
- Consultoría del proceso
- Formación de equipos
- Desarrollo intergrupal
- Indagación apreciativa
En el caso de este estudio, la técnica que se utilizó fue la encuesta, aplicada a todos los
colaboradores del área de capacitación de la sucursal de COMETRA.
Para ello, el primer paso fue determinar las fuentes de información:
a) Método de obtención: Debido a la contingencia sanitaria que actualmente hay, al
tiempo disponible por parte del investigador y la alta demanda operativa que se tiene
todos los días en sucursal, se decidió utilizar como instrumento de diagnóstico, una
encuesta que engloba los elementos de las 6 cajas de Weisbor. (ver en anexos).
b) Lugar de realización: Sucursal de la empresa COMETRA en la Ciudad de
México.
c) Tamaño de la muestra: se realizaron encuestas a toda el área de capacitación y el
gerente de la sucursal, siendo un total de 9 colaboradores.
5 encuestas se realizaron de manera presencial y 4 por correo electrónico.
Como siguiente paso, se hizo un análisis de los resultados, los cuales se muestran a
continuación:
PRIMERA PARTE. PROPÓSITO
La mayoría de los colaboradores encuestados conocen a la perfección tanto la misión,
como los objetivos de la organización, de la sucursal y la empresa. Están de acuerdo con
ellos y se identifican. Sin embargo, una pequeña parte no está totalmente de acuerdo con
la claridad de los objetivos.
SEGUNDA PARTE. ESTRUCTURA
A nivel sucursal, la organización no es tan compleja, situación que la hace más clara a
comparación de la estructura general de la organización, por lo que todos los
colaboradores afirman conocer bien la estructura y las jerarquías dentro de sucursal, así
mismo. Sin embargo, uno de los colaboradores no está de acuerdo en que sus pares que
realizan las mismas actividades tienen el mismo puesto.
Sólo la mitad de los colaboradores encuestados afirman que es posible ascender a un
mejor puesto, mientras que la otra mitad está en total desacuerdo.
TERCERA PARTE. RELACIONES
La mayoría de los colaboradores están levemente de acuerdo en que existe un buen
ambiente de trabajo y saben a quién acudir cuando tienen algún problema, sin embargo,
ellos mismos no se sienten muy motivados a seguir trabajando dentro de la organización.
La mayoría de los colaboradores encuestados están levemente de acuerdo en que hay
una división entre la vida personal y la vida laboral dentro de la organización.
CUARTA PARTE. RECOMPENSAS
Todos los colaboradores están muy de acuerdo en que existen beneficios e incentivos
adicionales a las prestaciones de ley, aunque una minoría considera que no son
recompensadas correctamente las labores que realizan.
QUINTA PARTE. LIDERAZGO
Todos los colaboradores encuestados están muy de acuerdo en conocer al gerente de
sucursal, al líder de su área, sin embargo, la mitad de ellos está totalmente en desacuerdo
en que el líder les pide opinión sobre las decisiones del área.
Por otra parte, la mitad de los colaboradores encuestados no están de acuerdo en que el
líder comparte con ellos la información de la empresa. Así mismo, la mayoría está
levemente desacuerdo en que el líder propicia un crecimiento profesional con los
colaboradores.
SEXTA PARTE. MECANISMOS AUXILIARES
La mayoría de los colaboradores encuestados están levemente en desacuerdo en que les
proporcionan las herramientas necesarias para procesar la información y en que cuentan
con todas las herramientas necesarias para el desempeño de sus labores.
Por otra parte, todos están de acuerdo en que tienen una herramienta de evaluación del
desempeño. Sin embargo, están levemente de acuerdo tener en claro cuando son
cumplidos los objetivos.
Todos los colaboradores están muy de acuerdo en que existe una planeación de las
actividades del área.
CAPÍTULO V. Modelo estratégico de desarrollo organizacional
Para realizar la propuesta de cambio dentro del área de Capacitación en COMETRA, se
decidió por un modelo Situacional- Contingencial. En este modelo el diagnóstico cobra
mucha relevancia, ya que se basa en situaciones concretas y específicas que abarcan la
cultura de la organización y sus realidades (De Faria, 2014) P.70.
Como se pudo ver en los resultados, entre otras situaciones, es evidente la falta de un
liderazgo dentro del área, que permita transmitir a los colaboradores operativos una
cultura organizacional de respeto entre ellos.
Así mismo, es necesario poner más atención en las situaciones de los colaboradores y en
la estructura de las jerarquías dentro del área de capacitación.
CAPÍTULO VI. Implementación del modelo estratégico
De acuerdo con el modelo seleccionado, el plan de intervención se realizó de la siguiente
forma:
Como sabemos, el modelo consta de 3 pasos principales; recopilación de datos,
retroalimentación de los datos obtenidos, y planeación basadas en dichos datos. Así
mismo, de estos pasos principales surgen 6 etapas para su desarrollo. A continuación, se
explica cada una y su aplicación en COMETRA.
RECOPILACIÓN DE DATOS
1. Diagnóstico preliminar: se utilizó el modelo de las 6 cajas de Weisbord.
2. Obtención de datos: se utilizó una encuesta que se aplicó a todos los colaboradores
del área de capacitación de una sucursal COMETRA en la Ciudad de México, siendo un
total de 9 colaboradores encuestados.

RETROINFORMACIÓN
3. Retroinformación de los datos: se comentaron de manera puntal los resultados con
el gerente de sucursal.
4. Aclaración, discusión de los datos: se hizo una reunión con el líder del área de
capacitación y el gerente para comentar los resultados obtenidos, el resultado de dicha
reunión tuvo como resultado el parteaguas para desarrollar un plan de intervención.

PLANEACIÓN DE ACCIONES
5. Diagnóstico, igualación de problemas y evaluación de resultados: de acuerdo con
la interpretación de resultados ya presentados, se realizaron las siguientes
recomendaciones:
6. Acción en relación con la evaluación de los resultados:
Con base a lo anterior, la propuesta final se muestra a continuación a modo de etapas:
ETAPA 1. Identificación de agentes de cambio
Es importante primero identificar a las personas que van a apoyar de manera activa el
cambio y que tengan una influencia significativa con los colaboradores.
Características de los ejecutivos eficaces en impulsar el cambio
Los ejecutivos exitosos responsables por el cambio comparten estas características
comunes:
• Son percibidos por los demás como confiables y competentes
• Tienen una perspectiva general, entienden la estrategia a largo plazo de su organización
y de su unidad.
• Tienen una visión clara y convincente del cambio que quieren.
• Pueden articular cuál es el cambio, por qué es necesario y cómo beneficiará tanto a la
organización como a los empleados.
• Pueden identificar a las personas que pueden hacer realidad el cambio y determinan la
manera de obtener su ayuda y cooperación
• Son capaces de alinear e involucrar tanto a los miembros del equipo como a otros
stakeholders (personas interesadas en el proyecto)
• Son capaces de motivar a otros para realizar la visión del cambio
• Son capaces de ver oportunidades y diagnosticar problemas a partir de las perspectivas
de su audiencia
• Son capaces de eliminar las barreras que interfieran con la iniciativa de cambio
Aun cuando es imposible anticipar cada proyecto de cambio, el estar preparados para
enfrentarlo es algo que los ejecutivos deben tener siempre en consideración y planificar
para esa eventualidad. Los ejecutivos que saben cómo anticipar, catalizar, y manejar el
cambio, encontrarán su carrera y su participación en su empresa más exitosas y
satisfactorias.
ETAPA 2. Preparar al grupo para el cambio.
Dirigido específicamente al gerente de sucursal y líder del área de capacitación. Los
pasos propuestos a seguir para preparar a la gente para el cambio son los siguientes:
1. Alentar el trabajo participativo en el área. Esto se logra desarrollando
enforques más participativos en el manejo de situaciones del día a día.
• Promoviendo la toma de decisiones en los niveles más bajos posibles. Al permitir
que otros tomen decisiones bien fundamentadas, en lugar de imponer las propias,
aumenta la percepción del grupo de su propia eficacia.
• Compartir libremente la información. Durante periodos de cambio, tener y difundir
información es crucial para operar de manera eficaz, rápida y flexible.
• Hacer que la comunicación sea un proceso de dos vías: hablar, pero también
escuchar, especialmente a las personas que se resisten al cambio.
• Ayudar a que las personas practiquen el trabajo colaborativo entre áreas, abordando los
problemas y asignando proyectos a equipos interdisciplinarios.
• Ayudar a las personas a ver “el por qué” del cambio.
2. Proporcionar a los colaboradores el derecho a voz.
Los empleados que pueden expresar libremente sus ideas se sentirán más competentes
al actuar. Alentar a las personas a hablar abiertamente de sus ideas y sentimientos sobre
el programa de cambio. Trabajar para entender la resistencia analizando sus
preocupaciones y tomando en serio sus sentimientos. Cuando las personas creen que su
voz cuenta, están más abiertas a movilizarse por el cambio.
3. Expulsar los temores del área.
Una cultura organizacional dominada por el miedo es incapaz de realizar cambios
importantes. El miedo empuja a las personas a evitar los riesgos, a enfocarse en ellos
mismos y a dejar de comunicarse. Además, el miedo les cuesta dinero a las
organizaciones al incrementar el ausentismo, reducir la productividad y disminuir la
calidad de los productos y servicios.
Una vez que la organización esté preparada para la transición, se podrá lanzar la iniciativa
de cambio.
ETAPA 3. Crear metas a corto plazo
Crear metas de corto plazo, enfocándose en los resultados y no en las actividades.
Durante una iniciativa de cambio, muchas organizaciones cometen el error de enfocar la
atención de la dirección en la capacitación, la creación de equipos y otras actividades
programáticas que parecen producir los resultados deseados, pero que en realidad
contribuyen poco o nada al desempeño final.
En vez de concentrarse en las actividades, los ejecutivos deberían enfocar su atención en
programas de corto plazo con resultados dirigidos, incluso cuando el programa de cambio
sea un proceso sostenido y a largo plazo.
ETAPA 4. Cursos y talleres específicos.
Una vez que se prepara a la gente para el cambio, se habla de los cursos y talleres
específicos que se van a implementar. La propuesta de estos es basada en los resultados
arrojados, se muestra a continuación:
ETAPA 5. Institucionalización
Una vez que se ha alcanzado el objetivo del programa de cambio, es importante cimentar
los logros obtenidos con el trabajo duro a través de procesos, sistemas de información o
nuevas estructuras de reporte que describan cómo debe hacerse el trabajo en el futuro.
ETAPA 6. Ajuste de estrategias
Monitorear y ajustar las estrategias como respuesta a los problemas en el proceso de
cambio.
Los programas de cambio en ocasiones no se ajustan al plan, pues surgen los problemas
más variados inesperados a medida que se implementa el cambio. Los desarrollos en el
entorno también pueden afectar lo que sucede dentro de la empresa.
Así pues, los líderes del cambio deben ser flexibles y adaptables, y sus planes deben ser
lo suficientemente sólidos para aceptar ajustes en el calendario, las secuencias y el
personal.
ETAPA 7. Comunicar los cambios.
Esto implicará el diseño de un plan general de comunicación. La comunicación eficaz fija
el tono del programa de cambio y es clave para la implementación. Todos deben tener
planes establecidos de comunicación para hacer entender a los colaboradores por qué se
están llevando a cabo los cambios, qué es lo que pretende hacer el programa de cambios
y cuánto tiempo tomará lograrlo. Las comunicaciones también deben informar a sus
colaboradores sobre las decisiones clave que se han tomado y los cambios que se han
incorporado en el plan de implementación.
No existe el exceso de información sobre un esfuerzo de cambio. La comunicación eficaz
y permanente es absolutamente fundamental en todas las etapas de un programa de
cambio. Los altos ejecutivos, los jefes de unidad y los líderes de grupo necesitan tener
planes sólidos de comunicación, de manera que puedan proveer la información sobre las
iniciativas de cambio a todos los involucrados en el proyecto.
CAPÍTULO VII. Conclusiones (lo que se espera y los beneficios)
Establecer e implementar un programa de cambio dentro de una organización, implica no
solamente diseñar herramientas de evaluación y diagnóstico, sino también tener una
apertura muy grande ante posibles reingenierías dentro de una organización. Sin
embargo, si el diagnóstico arroja la necesidad de hacerlo, es importante no desistir ni
resistir al cambio si se quiere seguir dentro del mercado.
Lo que se espera con la implementación de este proyecto es generar conciencia no solo a
nivel sucursal, sino a nivel corporativo, sobre la importancia que tiene un buen liderazgo
en las organizaciones y con ello, tener un equilibrio entre lo personal y laboral para que
todos los colaboradores se encuentren bien y tengan un buen desempeño de sus
funciones. De esta forma, todos ganan, los colaboradores tienen un trabajo estable, en un
ambiente sano y agradable y se cumple con los objetivos.
CAPÍTULO VIII. ANEXOS
Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
El siguiente cuestionario tiene la finalidad de obtener información que nos ayude a
conocer las inquietudes de los colaboradores hacia la empresa, qué tanto conocen de ella
y el estado de la organización como tal.
Esta encuesta es de carácter anónima, por lo que te pedimos que seas completamente
franco con las respuestas.
INTRUCCIONES:
Encierre en un círculo el número que corresponda a lo que consideres de acuerdo con
cada pregunta.
7 Muy de acuerdo
6 De acuerdo
5 Levemente de acuerdo
4 Neutral
3 Levemente en desacuerdo
2 En desacuerdo
1 Muy en desacuerdo

PRIMERA PARTE. PROPÓSITO

1. ¿Conoces cuáles son los objetivos de tu área?
1234567
2. ¿Estás de acuerdo con los objetivos del área?

SEGUNDA PARTE. ESTRUCTURA

3. ¿Sabes cómo se conforma estructuralmente la sucursal?
1234567
4. ¿Conoces el organigrama de la sucursal?
1234567
5. ¿Sabes cuáles son los niveles jerárquicos dentro de la sucursal?
1234567
6. ¿Los objetivos del área están ligados a las actividades que realizas?
1234567
7. ¿Los colaboradores que realizan las mismas actividades que tú, se encuentran en el
mismo nivel jerárquico?
1234567
8. ¿Consideras que estando en tu puesto actual tienes oportunidad de ascender?
1234567
TERCERA PARTE. RELACIONES
9. Si tienes algún problema dentro de la sucursal ¿Sabes a quien dirigirte?
1234567
10. ¿Hay buena relación con tus compañeros de trabajo?
1234567
11. Te sientes motivado a seguir trabajando en la empresa?
1234567
12. ¿Tienes relación directa con tu líder?
1234567
CUARTA PARTE. RECOMPENSAS
13. ¿Cuentas con algún beneficio adicional a tus prestaciones de ley?
1234567
14. ¿Tienes algún incentivo adicional por las labores que realizas?
1234567
15. ¿Consideras que las labores que realizas son recompensadas adecuadamente?
12345678
16. El cumplimiento de los objetivos es proporcional a la recompensa que recibes?
1234567
17. ¿Estás de acuerdo con los incentivos y recompensas que recibes?
1234567
QUINTA PARTE. LIDERAZGO
18. ¿Conoces al gerente de la sucursal?
1234567
19. ¿Conoces al líder de tu área?
1234567
20. ¿Tu líder te pide opinión sobre decisiones del área?
1234567
21. ¿Tu líder propicia un buen ambiente de trabajo?
1234567
22. ¿Tu líder comparte la información de la empresa contigo?
1234567
23. ¿Tu líder propicia el crecimiento profesional de los colaboradores?
123567
SEXTA PARTE. MECANISMOS AUXILIARES
24. ¿Te proporcionan las herramientas necesarias para procesar la información?
1234567
25. ¿Cuentas con alguna herramienta de evaluación del desempeño?
1234567
CAPÍTULO IX. Referencias Bibliográficas
 Yukl, G. H. (1994): Leadership in Organizations, 3a ed., Englewood Cliffs,
Prentice-Hall.
 Rodríguez, D. (2006). Diagnóstico Organizacional. México: Alfa Omega.
 Sánchez, E. y Rodríguez, A. (2010). 40 años de la teoría del liderazgo situacional:
una revisión. Revista Latinoamericana de Psicología, 42 (1), 29-39.