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Tecnicas Recopilar Información
Tecnicas Recopilar Información
Estudios realizados muestran que más del 53% de los proyectos de software
fracasan por no realizar un estudio previo de requisitos. Otros factores como falta de
participación del usuario, requerimientos incompletos y el cambio a los requerimientos,
también ocupan sitiales altos en los motivos de fracasos.
realizar. Describen las transformaciones que el sistema realiza sobre las entradas para
producir salidas.
Los requerimientos no funcionales tienen que ver con características que de una u
otra forma puedan limitar el sistema, como por ejemplo, el rendimiento (en tiempo y
espacio), interfaces de usuario, fiabilidad (robustez del sistema, disponibilidad de
equipo), mantenimiento, seguridad, portabilidad, estándares, etc.
b. Investigación de requerimientos
Es el estudio y documentación del sistema actual utilizando para ello técnicas para
hallar hechos, análisis de flujo de datos y análisis de decisión.
c. Especificaciones de requerimientos
Los datos obtenidos durante la recopilación de hechos se analizan para determinar las
especificaciones de los requerimientos, es decir la descripción de las características
del nuevo sistema. Esta actividad tiene tres partes relacionadas entre si:
Requerimientos Básicos
Los analistas estructuran y buscan a las siguientes cuatro preguntas principales:
¿Cuál es el proceso básico del área en estudio?
¿Qué datos se realizan o se producen durante este proceso?
¿Cuáles son los límites impuestos por tiempo y cantidad de trabajo?
¿Qué controles de rendimiento se utilizan?
a) Entender el proceso
Se empezará con lo básico. Se harán aquellas preguntas que proporcionaran cuando
se contesten, un antecedente de los datos fundamentales y de las descripciones del
sistema. Las siguientes preguntas ayudaran a adquirir el conocimiento necesario.
¿Cuál es el propósito de esta actividad?
¿Cuáles son los pasos que se realizan?
¿Dónde se realiza?
¿Quién los ejecuta?
¿Cuanto tiempo utiliza?
¿Con que frecuencia se realiza?
¿Quién utiliza la información resultante?
día, semana o mes). A menos que los analistas sepan qué inicia una actividad, no
pueden entender la razón de la actividad y darle más o menos importancia en el
sistema que la amerita.
Algunas actividades, como completar una requisición de compra, se llevan unos
cuantos segundos; otras como decidir si aceptar una oferta de fusión, se presentan
poco, pero requieren una gran cantidad de tiempo cuando suceden. El tiempo por sí
mismo no determinan la importancia de una actividad, aunque afecta la manera que
los analistas evalúan ciertos pasos al llevar acabo el desempeño;: por ejemplo
realizar una llamada telefónica para obtener la información del precio del inventario,
durante una decisión de fusión, es bastante aceptable, dado que una fusión es una
ocurrencia poco frecuente.
Sin embargo, hacer una llamada telefónica para obtener información cada vez que se
procesa una requisición de compra es otra cosa.
La cantidad de artículos que se manejan puede incrementar el tiempo que se necesita
para terminar la actividad. Los bancos preparan los estados de cuenta de los clientes
(resúmenes de depósito, retiros y acumulación de intereses y balances) cuatro veces
al año; por tanto, la frecuencia es muy baja; pero cuando el calendario inicia este
suceso al final de cada trimestre, la cantidad de trabajo es muy alta; a veces son
docenas de miles de estados que hay que preparar. La cantidad de artículos que
conforman un actividad puede originar problemas especiales de estudio para el
analista, aunque la actividad ocurra en forma poco frecuente.
d) Identificación de controles
Las situaciones de la empresa bien controladas, ya sea por la gerencia o control de
procesos; determinan donde se ha realizado una activad en forma apropiada pude no
tener problema, pero durante la etapa de análisis, el analista debe examinar los
métodos de control: ¿existen normas específicas de rendimiento? ¿Quién compara el
rendimiento contra estas normas?, ¿cómo se descubren los errores? ¿Cómo se
manejan estos?, ¿son excesivos?. Encontrar controles débiles o faltantes es un
descubrimiento importante en cualquier investigación de sistemas.
LA ENTREVISTA
Dentro de las técnicas utilizadas para recopilar información, las entrevistas ocupan un
lugar preponderante en consideración con el tiempo que ocupan y el objetivo que tienen.
Por lo general, son la mayor fuente de información del analista. La entrevista es una
forma de conversación, no de interrogación.
Las entrevistas se pueden realizar sobre la base de un cuestionario rígido o de una guía
mas o menos detallada que las orienta hacia puntos bien definidos.
Permite a los analistas presentar sus necesidades de forma directa y verificar en las
respuestas recibidas, si las preguntas realizadas fueron interpretadas correctamente.
Para llevar a efecto una entrevista se deben realizar una serie de pasos y cumplir una
serie de reglas para poder asegurar el éxito de la misma.
1.- Preparación
2. Ejecución
Se debe ser correcto y no preguntar cosas que se pueden obtener por otras vías a
menos que se desee comprobar algo.
El tacto, la imparcialidad e incluso la vestimenta apropiada ayudan a asegurar una
entrevista exitosa.
Se debe ser puntual, identificarse y explicar los objetivos de la entrevista
Se debe prestar la máxima atención durante el desarrollo, crear un clima favorable,
evitar caer en discusión con los usuarios, no hacer criticas, utilizar una terminología
adecuada, no adelantarse a ningún criterio ni opinión de los usuarios y mucho
menos sacar conclusiones instantáneas sobre la información recibida.
Diferenciar entre los hechos y las opiniones, entre la actividad o función que realiza
y el como la realiza, tratando siempre que la información recopilada sea lo mas
objetiva posible.
Evitar que la entrevista sea larga o se convierta en inoportunas por razones
imprevistas, si esto ocurre se debe posponer.
Al despedirse se debe mostrar agradecimiento y dejar coordinado otro posible
encuentro.
Al final se debe hacer una pequeña recapitulación de la información recopilada para
verificar los hechos registrados.
3. Recapitulación
Se deben revisar las notas para reordenarlas y organizarlas por temas, pasarlas en
limpio y comprobar que no existan contradicciones.
La recapitulación de las entrevistas se hace en el modelo "Registro de Acuerdos y
Observaciones”
Para asegurar que la entrevista sea útil, el analista debe seguir los siguientes
indicadores:
1. Realícese una cita por anticipado con quienes vaya a entrevistar. Las entrevistas son
exitosas solo si se han planeado y arreglado con cuidado por anticipado. Entrar en la
oficina de un alto dirigente sin anunciarse antes sería un error. Avísele a los
entrevistados sobre la naturaleza de la entrevista. Planéese mantener una entrevista
común por no más de una hora.
3. Durante la entrevista:
c. Continúese con los temas y aspectos que surjan de quienes responden. Asegúrese
de encontrar por qué quienes responden creen que es tan importante el tema
como para comentarlo.
d. Limítense las notas que se escriban para evitar distraer a quienes responden.
e. Cuando todos los temas vistos con los entrevistados se hayan discutido,
realícense otras preguntas específicas que se crea deban discutirse.
EL CUESTIONARIO.
Los cuestionarios constituyen la única forma posible de poder relacionarse con un gran
número de personas para conocer varios aspectos del sistema, sin tener que estar
presente.
Los cuestionarios como medio para recoger opiniones o hacer encuestas pueden ser de
gran utilidad si se usa en forma adecuada, o sea, si se aplican en una situación especifica
para la cual fueron diseñados especialmente y además este diseño reúne una serie de
requisitos.
Entre los principales inconvenientes de los cuestionarios podemos señalar las siguientes:
Muchos usuarios que pueden ofrecer una buena cantidad de información, se resisten
o la dan en poca cantidad cuando se trata de suministrarla por escrito.
Los entrevistados pueden objetar muchas preguntas, interpretarlas a su forma o no
tomarlas en serio.
Es difícil diseñar cuestionarios que aseguren obtener exactamente toda la información
que se desea.
de acuerdo/en desacuerdo
NO ESTOY SEGURO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
Número
Rango
Mixtas: constituyen una combinación de las abiertas y las cerradas, donde se ofrecen
alternativas de respuestas cerradas (dicotómicas o politómicas), pero al mismo tiempo el
sujeto tiene la posibilidad de explicar su punto de vista. Generalmente en estos casos se
deja un espacio, instruyendo a la persona para que exponga sus razones, fundamente,
amplíe, etc.
1. Determine que datos necesitan recopilarse y que personas son las más calificadas
para proporcionarlos. Si otros grupos pueden proporcionar datos variantes y mayor
visión identifíquelos también.
a. Interrogantes innecesarias.
Ing. CIP. Eddy Iván Quispe Soto 11
Requerimientos
6. Analice la respuesta del Grupo de prueba para asegurar que el análisis de los datos
que se busca se puede llevar a cabo con los datos recopilados. Si los datos no revelan
algo que el analista no conoce, el cuestionario puede no ser necesario.
REVISIÓN DE DOCUMENTOS
Muchos o todos los indicadores que Ud. necesita deben estar reflejados en estos
documentos. Pero muchas veces en los documentos no se refleja exactamente lo que
uno quiere buscar y debe hacer un procesamiento de ellos.
A pesar de que se haga un análisis profundo de los documentos, hay indicadores que la
entidad no recopila y son sumamente útiles para el analista; entonces, hay que ir a la
investigación o a realizar ciertos experimentos.
OTRAS TÉCNICAS
INVESTIGACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN
Dentro de los indicadores que son muy importantes para el analista y que la entidad
generalmente no posee, están:
Hay dos cosas que por su importancia nos debemos detener en ellos y es como conocer
el tiempo que demora la realización de un proceso y la cantidad de errores que se
cometen en un proceso que generalmente son cuestiones de interés.
La toma de decisiones con participación tiene tres ventajas fundamentales con respecto a
otras formas tradicionales utilizadas:
Estas técnicas implican la ausencia de intercambio entre los expertos y han sido
tradicionalmente utilizadas para la recogida de ideas, opiniones y posibles soluciones de
individuos con conocimientos y experiencia sobre el objeto de decisión.
Estas persiguen como objetivo obtener ideas por parte de expertos, aprovechando al
máximo sus intuiciones, experiencias y capacidades asociativas en un ambiente de
confianza, libertad de opiniones individuales, respeto y receptividad que propicie un
nivel elevado de creatividad en la generación de ideas e ir conduciéndolos hacia el
Fue el primero de estos métodos que se desarrolló. Permite generar gran cantidad de
ideas en breve tiempo. Se desarrolla con un Grupo de expertos, idealmente de 8 a 10
personas, aún cuando puede variar entre 6 y 12, manteniéndose eficacia. Se expone
un problema a los presentes, o se les envía un memorándum previo. Las ideas se
generan y exponen por los asistentes en forma clara y precisa, evitando discursos, sin
que medie ninguna crítica o evaluación de éstas, por descabelladas que pudieran
parecer.
En esta atmósfera no crítica, las personas se sienten libres para decir lo que piensan y
estas ideas, aún en el caso de que no tuvieran valor, pueden dar origen a otras por
asociación. Las ideas se recogen y listan en pliegos de papel que se mantienen a la vista
de todos. Estas ideas se valoran posteriormente.
2. Se realizan varias rondas, cada integrante lanza una idea en su turno o puede pasar
en una ronda. Se van listando las ideas. Se continúa el proceso hasta que todos
pasen.
3. Una persona que actúa como facilitador, pide a los presentes que escriban en una
hoja de papel sus ideas. Estas se recogen y organizan en pliegos que se presentan al
Grupo, que puede repetir el proceso de generación de ideas por asociación con las
que se presentan.
Esta técnica permite cierto grado de anonimato si no se conocen las escrituras de los
participantes.
Se colocan en las paredes alrededor del salón pliegos de papel (al menos dos por
participante). Cada miembro tiene 20 – 30 minutos para escribir sus ideas en sus
pliegos. Al cabo de estos se tiene en el local una galería de ideas que los participantes
recorren durante 10 – 15 minutos leyendo las ideas recogidas por los demás. Luego
regresan a sus hojas a escribir nuevas ideas estimuladas por la lectura de las revisadas
en la sala. Si se entendiera necesario puede repetirse el proceso.
Seis personas alrededor de una mesa escriben cada una tres ideas en 5 minutos en un
papel. Al cabo de los 5 minutos cada participante pasa el papel al participante que
está a su derecha (o izquierda según se decida), y recibe el que está a su lado
contrario. Para añadir nuevas ideas o variantes desarrolladas a partir de las recibidas
(también 5 minutos), generadas por asociación o estímulo de las recibidas.
Este proceso se repite hasta que cada una de las 6 listas hayan pasado por cada uno
de los restantes 5 participantes. El ejercicio dura 30 minutos (6 rondas de 5 minutos)
y puede generar un máximo de 108 ideas (6 ideas * 6 rondas * 3 ideas), algunas de
ellas duplicadas o más desarrolladas.
La experiencia indica que la mayor o menor eficacia de las anteriores tres técnicas de
generación de ideas dependen en gran medida de la aceptación por parte del Grupo
de esa técnica. Presentan como ventajas el hecho de que propician la generación de
una cantidad relativamente grande de ideas o soluciones en poco tiempo.
Puede señalarse como limitación, la posibilidad de que existan entre los integrantes
personas con dificultad para exponer sus ideas por escrito. Como una variante
desarrollada de la última técnica expuesta y también bajo la denominación de método,
pero en este caso desarrollado por Rohrbach, por lo que es igualmente conocido por
este nombre, se encuentra aquella en la cual el papel que jugaban los individuos
(expertos) en el anterior, pasa a ser desarrollado por subgrupos de un Grupo total
de participantes, que en este caso se eleva considerablemente, favoreciendo la
generación de ideas y creatividad de estos, como a continuación se describe.
En una primera actividad cada Grupo debe generar y escribir en una hoja de papel tres
ideas, para lo cual dispone de 10 minutos, al cabo de los cuales entrega sus ideas a uno
de los cinco grupos restantes, y a su vez recibe las de otros. A partir de este
momento la tarea de cada Grupo consiste en desarrollar, también por escrito y en la
propia hoja, las ideas recibidas y pasarlas a otro Grupo que a su vez desarrolla también
las recibidas y las pasa a otro diferente (cada hoja pasa una sola vez por cada
Grupo).
Este proceso termina cuando la hoja original de un Grupo ha recorrido los 5 restantes,
o sea, las tres ideas originales de cada Grupo han sido desarrolladas 5 veces,
durante todo el proceso, dentro de cada Grupo las ideas se aclaran y argumentan, pero
sé prohibe criticarlas. No existe comunicación oral entre los grupos, esta es solo a
través de la hoja portadora de ideas.
Los métodos de trabajo creativo en grupos hasta aquí expuestos son métodos típicos
para ser utilizados en la etapa de generación de ideas (soluciones) de un proceso de
toma de decisiones. Deben combinarse luego con otras técnicas para la selección
de soluciones, tal es el caso de los que se presentaran a continuación con fases de
generación diferentes a las antes descritas, en las cuales sé centrar la atención.
SELECCIÓN DE SOLUCIONES
Phillip 66
entre sus miembros. Las ideas de cada uno de los subgrupos son expuestas al Grupo
por un miembro del subgrupo.
Todas las ideas se mezclan y son analizadas por el Grupo. Comienza de esta forma un
proceso de búsqueda de consenso entre la selección de soluciones, que se desarrolla
repitiendo el proceso anterior, con los mismos subgrupos hasta que todos lleguen a
generar las mismas ideas o se acojan a las ideas subgrupos (seis personas) disminuyen
la interacción de un gran Grupo (30-80 personas) y dan relativa independencia a la
generación de ideas o soluciones.
DELFOS (Delphi)
Esta técnica excluye la presencia física conjunta, e incluso el conocimiento entre sí de los
participantes, eliminando al máximo la influencia de unos sobre otros, sin dejar de
propiciar la asociación de ideas al conocer unos las ideas de otros. En organizaciones
grandes y complejas, con dispersión territorial es una buena forma de hacer
participar en la toma de decisiones a personas que trabajan en zonas geográficamente
distantes.
2. El facilitador recoge los papeles con las ideas de los participantes y todas se
listan anónimamente. Esta variante evita la asociación de las ideas con la persona
que las genera" y estas se exponen y valoran totalmente despersonificadas.
Este método desarrolla la fase de selección de ideas mediante votaciones anónimas una
vez que las ideas son aclaradas y comentadas (se pueden señalar los pro y los contra
pero evitando las críticas). Se pueden realizar varias votaciones en busca de consenso,
mediando entre ellas procesos de aclaración de ideas si fuera necesario.
En este método las hojas de papel que reciben los expertos tienen una pregunta
(objeto de decisión) y además una sugerencia sobre cuya base responderla. El resto
del desarrollo, una vez generadas las ideas para dar respuesta a la pregunta es
semejante a la técnica de los grupos nominales antes descrita.
Ya fuera del contexto de los métodos de trabajo en Grupo resulta interesante mencionar
las técnicas o métodos creativos para la generación individual de ideas (sinécticos) entre
los que merece destacarse el que sigue:
Se escriben pares de palabras (imágenes, ideas que se relacionan con el problema que se
quiere responder) sugeridas por la consulta al azar de un libro, catálogo o revista, en
busca de la generación original de una solución.
Este método puede desarrollarse con variaciones en el uso del elemento sinéctico, como
por ejemplo el uso de dibujos o la asociación del problema al funcionamiento del
organismo humano.
En cualquiera de sus formas estas técnicas son típicamente creativas y utilizan al máximo
la sinéctica. Su empleo es útil en los casos más difíciles de búsqueda de soluciones.
Pueden incluso utilizarse como el último recurso cuando otras técnicas no han dado
resultado.
La técnica en sus diferentes variantes puede ser utilizada para generar ideas
individualmente, o en Grupo si se entendiera conveniente pero teniendo siempre
presente que se requiere una predisposición psicológica favorable. Puede resultar un
complemento a las técnicas de entrevistas y encuestas que como se vio adolecían de
poco estímulo a la creatividad y uso de la sinéctica.
Es utilizada también como proceso estimulativo (de carga) para buscar mayor creatividad
en grupos trabajando con técnicas de las anteriormente analizadas, en momentos en que
ha decaído la generación de ideas por parte de los participantes.