OBJETIVO TÓPICO

Objetivo 1: Consolidar el modelo 1.1- Instancias de coordinación

de gobierno de la Universidad,
fortaleciendo la coordinación de
los Órganos superiores.

Objetivo 1

Objetivo 1 1.2- Seguimiento del

funcionamiento de
la estructura del Gobierno
Universitario.

Objetivo 2: 2.1- Alineación estratégica

Alinear estratégicamente el
quehacer universitario.
Objetivo 2 2.2- Evaluación y aseguramiento
de la calidad

Objetivo 3: Mejorar los criterios de 3.1- Presupuesto para gastos de

distribución presupuestaria, para operación
impulsar la revitalización de las
unidades académicas menos
desarrolladas y la equidad dentro
de la Universidad.

Objetivo 3: Mejorar los criterios de 3.2- Mantención Infraestructura

distribución presupuestaria, para
impulsar la revitalización de las
unidades académicas menos
desarrolladas y la equidad dentro
de la Universidad.

Objetivo 3: Mejorar los criterios de 3.3- Brecha presupuesto- gastos

distribución presupuestaria, para
impulsar la revitalización de las
unidades académicas menos
desarrolladas y la equidad dentro
de la Universidad.
Objetivo 3: Mejorar los criterios de 3.4- Relación dotación
distribución presupuestaria, para funcionarios y estudiantes
impulsar la revitalización de las
unidades académicas menos
desarrolladas y la equidad dentro
de la Universidad.

Objetivo 3: Mejorar los criterios de 3.5- Remuneraciones

distribución presupuestaria, para
impulsar la revitalización de las
unidades académicas menos
desarrolladas y la equidad dentro
de la Universidad.

Objetivo 4: Avanzar hacia una 4.1- Coordinación

gestión integrada dentro de la presupuestaria
Universidad y fortalecer la
coordinación por medio de la
gestión integrada por campus.

Objetivo 4: Avanzar hacia una 4.2- Coordinación de espacios

gestión integrada dentro de la
Universidad y fortalecer la
coordinación por medio de la
gestión integrada por campus.

Objetivo 4: Avanzar hacia una 4.3- Actividades con potencial de

gestión integrada dentro de la integración
Universidad y fortalecer la
coordinación por medio de la
gestión integrada por campus.

Objetivo 4: Avanzar hacia una 4.4- Procesos transversales

gestión integrada dentro de la
Universidad y fortalecer la
coordinación por medio de la
gestión integrada por campus.

Objetivo 4: Avanzar hacia una 4.5- Gestión del conocimiento

gestión integrada dentro de la institucional
Universidad y fortalecer la
coordinación por medio de la
gestión integrada por campus.
Objetivo 4: Avanzar hacia una 4.6- Inversión en infraestructura
gestión integrada dentro de la
Universidad y fortalecer la
coordinación por medio de la
gestión integrada por campus.

Objetivo 4: Avanzar hacia una

gestión integrada dentro de la
Universidad y fortalecer la
coordinación por medio de la
gestión integrada por campus.

Objetivo 4: Avanzar hacia una

gestión integrada dentro de la
Universidad y fortalecer la
coordinación por medio de la
gestión integrada por campus.

Objetivo 5: Desarrollar los grandes 5.1- Desarrollo de grandes

proyectos de infraestructura y proyectos de infraestructura
proteger los bienes patrimoniales
de la Universidad.
Objetivo 5: Desarrollar los grandes 5.2- Protección de bienes
proyectos de infraestructura y patrimoniales
proteger los bienes patrimoniales
de la Universidad.

Objetivo 6: Promover una 6.1- Reciclaje

administración de servicios
integrados, favorables al desarrollo
sustentable.

Objetivo 6: Promover una 6.2- Servicios

administración de servicios
integrados, favorables al desarrollo
sustentable.

Objetivo 7: Convertirse en una 7.1- Política

universidad que valora sus activos
de información y resguarda el
acceso, calidad y seguridad de sus
datos.
Modernización de la Gestión (Sin ERP
objetivo)

Modernización de la Gestión (Sin SISPER

objetivo)

Modernización de la Gestión (Sin Otro proyectos

objetivo)

Asegurar sustentabilidad
presupuestaria (Sin objetivo)
Mejorar políticas y gestión de Sistemas de gestión
personas (sin objetivo)

Mejorar políticas y gestión de Políticas

personas (sin objetivo)

Mejorar políticas y gestión de Políticas

personas (sin objetivo)
Mejorar políticas y gestión de Políticas
personas (sin objetivo)

Mejorar políticas y gestión de Políticas

personas (sin objetivo)

Mejorar políticas y gestión de Políticas

personas (sin objetivo)

Mejorar políticas y gestión de Local

personas (sin objetivo)
INDICADOR FÓRMULA
Institucionalización de instancias de Existencia de instancias
cordinación entre órganos superiores y institucionalizadas.
organismos colegiados (CCI, Comisión de
presupuesto, entre otros).

Realización de un balance de la estructura Informe de balance

de gobierno de la Universidad, incluyendo a
sus órganos superiores y organismos
colegiados.

Contribución de las Unidades Académicas en Cuenta anual de las unidades

el cumplimiento de los objetivos del Plan de académicas en el cumplimiento de los
Desarrollo Institucional de la Universidad. objetivos del Plan de Desarrollo
Institucional de la Universidad
Creación de una instancia institucional para Creación de la instancia
la coordinación de los distintos mecanismos
y políticas ligados a la autoevaluación y
aseguramiento de la calidad, incluyendo el
seguimiento del Plan de Desarrollo
Institucional, conformado por los distintos
organismos interesados (Senado
Universitario,
Comisión Superior de Autoevaluación y
Consejo de Evaluación, entre otros).

Monto normalizado de presupuesto para Monto ($) de presupuesto para gastos

gastos de operación por estudiante. de operación (sin gasto en personal) /
[(Mt² Totales) * (Número total de
estudiantes pregrado)]

Presupuesto para mantención de Monto ($) de presupuesto para la

infraestructura mantención de infraestructura / Mts²

Brecha entre presupuesto de gasto [(Monto total presupuesto de gasto

proyectado y real en año cerrado. proyectado / Gasto real)-1]*100
Número de estudiantes por funcionario. N° de estudiantes / N° de funcionarios
(planta, contrata y honorarios).

Monto promedio de remuneraciones. Monto de remuneraciones (incluir

todos los ítems) / N° de funcionarios
(planta, contrata y honorarios) y
académicos (normalizado por JCE).

Porcentaje de presupuesto utilizado en (Monto utilizado en conjunto por

conjunto por facultades de un mismo facultades de un mismo campus /
campus. Presupuesto total) *100

Número de salas y asignaturas compartidas N° de salas y asignaturas compartidas

por campus. por campus.

Catastro de actividades con potencial de N° de actividades catastradas.

integración por economías de escala dentro
de la Universidad (Por ejemplo, impresión,
salas, software, encuestas, datos rankings,
entre otros).

Número de procesos transversales N° de procesos transversales

levantados, con plan de acción/ optimización levantados con plan de optimización.
(Ej: compras, entre otros).

Implementar una plataforma para la gestión Existencia de una plataforma.

del conocimiento institucional.
Presupuesto destinado a la construcción de Monto del presupuesto destinado a la
nueva infraestructura desarrollada en base a construcción de nueva infraestructura
un plan maestro de campus. desarrollada en base a un plan maestro
de campus.

Espacios nuevos habilitados para proyectos Mts² nuevos habilitados para

académicos. proyectos académicos.
Presupuesto de recuperación, mantención y Monto del presupuesto destinado a la
renovación de los bienes patrimoniales de la recuperación, mantención y
Universidad. renovación de los bienes patrimoniales
de la Universidad.

Toneladas de reciclaje recolectado como N° de toneladas recolectada por

campus gestión de campus.

Consumo de agua y electricidad. Cm3 / KwH de consumo.

Generar e implementar una política de Existencia de una política.

Gobierno de los Datos, que norme los
procesos para asegurar datos de calidad y
accesibles para los usuarios, resguardando la
seguridad de estos.
Diagnóstico
Este objetivo refiere a avances y desafíos relativos
al gobierno de la Universidad y de sus unidades
académicas, y a la coordinación entre los órganos
que lo integran.

Este objetivo enmarca avances y desafío relativos a

la alineación de los distintos órganos y estructuras
de la Universidad y de sus unidades académicas
con miras al cumplimiento del PDI, PDUs, desafíos
de acreditación y otras planificaciones estratégicas
centrales o locales. Incluye los procesos de
autoevaluación y seguimiento de estos planes de
desarrollo estratégico, y de aseguramiento de la
calidad institucional.
El objetivo refiere a avances y desafíos relativos a
la distribución de recursos con miras a reducir los
desequilibrios y favorecer un desarrollo más
homogéneo entre las distintas unidades que
componen la Universidad. A nivel central, refiere a
la comparación entre unidades académicas,
mientras que a nivel local puede utilizarse para
comparar entre departamentos, centros u otras
unidades menores.
Este objetivo abarca avances y desafíos tendientes
a integrar procesos que actualmente se ejecutan a
nivel local hacia un nivel superior, con miras a
optimizar el uso de recursos y/o generar
economías de escala. Puede aplicar al
escalamiento de procesos desde el nivel de
unidades académicas hacia el nivel de campus, o
bien desde alguno de estos niveles hacia el nivel
central.
Este objetivo enmarca avances y desafíos en el
desarrollo de grandes proyectos de infraestructura,
necesarios para el desarrollo estratégico
institucional, y en segundo lugar, proyectos o
inversiones destinadas a la mantención y/o
conservación de bienes inmuebles de la
Universidad
En el marco de este objetivo se inscriben avances y
desafíos relativos a optimizar la administración de
recursos materiales, la eficiencia energética y/o el
consumo de servicios básicos, con miras a
favorecer la sustentabilidad ambiental y financiera
de la Universidad y sus unidades académicas.

Este objetivo refiere en general a avances y

desafíos tecnológicos orientados a proveer a los
distintos órganos y unidades académicas de la
Universidad un acceso expedito a información y
datos centralizados y validados, como insumo para
los diversos ámbitos implicado en el desarrollo
institucional, incluyendo la Docencia, Investigación,
Extensión y Aseguramiento de la calidad
institucional. Incluye las acciones tendientes a
resguardar la seguridad de la información.
En el marco de este objetivo encontramos avances
y desafíos tecnológicos orientados a apoyar y
optimizar cualquier proceso administrativo
implicado en la gestión institucional.

Este objetivo refiere a cualquier acción destinada

explícitamente a aumentar o mantener el ingreso
de recursos financieros a la Universidad y sus
unidades académicas y/o disminuir sus gastos, con
miras a asegurar la disponibilidad futura de
recursos que permitan mantener su
funcionamiento regular y cumplir sus objetivos de
desarrollo institucional. Incluye el financiamiento
basal, la adjudicación de proyectos o cualquier otra
fuente de financiamiento externa.
refiere a avances y desafíos relativos a optimizar la
disponibilidad de “recursos humanos” necesarios
para mantener el funcionamiento regular de la
Universidad y sus unidades académicas y cumplir
sus objetivos de desarrollo institucional.

De manera más reciente, la Universidad ha venido

impulsando un trabajo colaborativo y participativo
de gran envergadura para la construcción de
políticas universitarias que apunten a fortalecer el
desarrollo de las personas al interior de la
institución.
Avances

Órganos de coordinación
Desde las unidades académicas se plantea la creación de la reunión de directores como
instancia de encuentro permanente de Decanato y Dirección Académica, para la revisión de
los Planes de Desarrollo; el Consejo de Escuela de pregrado, que integra la dirección y
subdirección de escuela y representantes del Centro de estudiantes; el Consejo de postgrado
que opera de manera similar, junto a coordinadores académicas/os de magister y doctorado y
el Consejo de Instituto que revisa los procedimientos. También se mencionan Comités
directivos.

En el ítem de presupuesto, se menciona también el grupo- de trabajo en materias

presupuestarias, que desde 2019 "estas instancias fueron prorrogadas y dotadas de carácter
permanente"

Instancias de coordinación
En términos de las instancias de coordinación, se plantea en algunas facultades avances en la
periodicidad de las reuniones de coordinación entre decanaturas y autoridades, así como
mayor frecuencia en las reuniones entre vicedecanaturas y direcciones de departamentos.

Alineación del quehacer estratégico

"En avances, se indican las acciones orientadas a la elaboración de planes de desarrollo y la
participación activa de las unidades académicas en la creación del Plan de Desarrollo del 2019,
así como también en sus actualizaciones."

"Del mismo modo, se mencionan instancias de seguimiento y monitoreo del PDI."

"A ese respecto, cabe señalar que el Senado Universitario y la CSAI firmaron en mayo de 2022
un acuerdo de colaboración, cuyo objetivo general es "formalizar una instancia de trabajo
coordinado y conjunto entre el Senado Universitario, en particular, la Comisión de Desarrollo
Institucional y la Comisión Superior de Autoevaluación Institucional, para que, en el marco de
la normativa nacional y universitaria, se lleve a cabo el proceso de evaluación permanente del
Plan de Desarrollo Institucional de la Universidad de Chile"."
Coordinación de procesos de autoevaluación
"A nivel de las unidades locales, se constata la creación de las Comisiones Locales de
Autoevaluación Institucional (CLAIs) como parte de la instalación de procesos de
autoevaluación institucional y aseguramiento de la calidad. También, se menciona el positivo
respaldo que las autoridades han proporcionado a la instalación de las CLAIs."

"Sin embargo, se reconocen y valoran el desarrollo de la autoevaluación en su potencial de

encauzar discusiones y que pueda tener una mayor centralidad en este ámbito ."

Presupuesto
"Desde los organismos centrales se presentan avances como la creación en el año 2016 del
Grupo de Trabajo sobre Materias Presupuestarias, órgano compuesto por representantes de
Rectoría, Consejo Universitario y Senado Universitario, así como sus normas de organización y
funcionamiento. Estas instancias fueron prorrogadas y dotadas de carácter permanente
durante el año 2019. Aquel organismo tiene como objetivo proponer modificaciones a los
parámetros generales a partir de los cuales se construye y ejecuta el presupuesto de la
Universidad, así como también busca proponer medidas para el seguimiento y control
presupuestario de las unidades, evitando, de ese modo, que estas alcancen umbrales de
desequilibrio financiero. En este sentido, desde VAEGI se plantea que las facultades que han
adoptado medidas propuestas por este organismo, han mejorado sus resultados
presupuestarios .
Estos avances tienen relación con el desarrollo de iniciativas que han permitido dar mayor
autonomía y participación en la distribución presupuestaria en algunas facultades a partir de
la formación de consejos y ejercicios de planificación, así como logros que refieren al
desarrollo de autonomía presupuestaria que han permitido la reorganización de recursos para
enfrentar el contexto de crisis sociosanitaria y la mantención de los presupuestos de gastos de
operación ."
"Remuneraciones
El Senado Universitario elaboró un reglamento de remuneraciones del personal de la
Universidad de Chile. Tras la aprobación del reglamento en 2020, el Rector junto a la VAEGI y
VTI de la Universidad de Chile, iniciaron un proceso de análisis a fin de identificar los desafíos
que implicaba su implementación. Posteriormente, se trabajó en una Comisión con
Integrantes del Senado Universitario, Consejo Universitario y Rectoría, para permitir una
implementación gradual del reglamento a partir de enero de 2022, partiendo con el
establecimiento de la asignación de remuneración mínima del personal de colaboración, la
renta máxima y límites a la productividad. Durante el segundo semestre se implementará la
asignación de antigüedad del personal de colaboración, para continuar gradualmente con el
resto de las asignaciones ."

Desde las fuentes proporcionadas por las facultades e institutos, se distinguen avances en el
desarrollo de procedimientos internos para la gestión institucional que facilitan las áreas
contables, de personal y financiera, así como reformas en organismos de carácter jurídico y
administrativo;

avances en la gestión de aulas en campus y facilitación de espacios para el desarrollo de

oficinas de género e internacionalización. Los desafíos indicados en este ámbito, apunta
igualmente a la administración y gestión de espacios comunes, salas de clases, casino y
laboratorios.

Desde las fuentes proporcionadas por las facultades e institutos, se distinguen avances en el
desarrollo de procedimientos internos para la gestión institucional que facilitan las áreas
contables, de personal y financiera, así como reformas en organismos de carácter jurídico y
administrativo; avances en la gestión de aulas en campus y facilitación de espacios para el
desarrollo de oficinas de género e internacionalización. Los desafíos indicados en este ámbito,
apunta igualmente a la administración y gestión de espacios comunes, salas de clases, casino
y laboratorios.
Fondos de ayuda
A nivel de organismos centrales, se plantea que a partir de la implementación de los
programas transversales Fondo de Inversión y Equipamiento en Infraestructura (FIIE) y Fondo
de Inversión para el Desarrollo Académico (FIDA), se han financiado proyectos con carácter
redistributivo para equiparar condiciones entre unidades académicas con diferentes
capacidades y oportunidades para la generación de recursos propios .
También se presentan las respuestas dadas a la crisis socio sanitaria y sus efectos en la gestión
administrativa y financiera. Estas dan cuenta de la creación de un Fondo de Apoyo a los
Organismos, con el objetivo de apoyar el financiamiento e inversión en infraestructura y
equipamiento para el retorno gradual a la presencialidad de facultades, institutos y
organismos universitarios. Así, se han entregado recursos a 18 facultades, e institutos, dos
campus y tres organismos de servicios centrales, todo por un monto de más de cuatro mil
quinientos millones de pesos

Gestión de infraestructura
Destacan como iniciativas en curso los planes maestros por campus, el polo cultural Vicuña
Mackenna 20, plataforma cultural, el Polideportivo Juan Gómez Millas, Edificio del Instituto de
Educación, Aulario 3, Radio UChile, Vicuña Mackenna 61, Edificio Campus y las Obras en Casa
Central, Sala Valentín Letelier, Salón Domeyko, Plaza Arturo Prat, entre las principales.
Destacan también los avances de planificación en accesibilidad universal y gestión patrimonial
y la política de corresponsabilidad en el cuidado aplicado a la infraestructura . Como
proyección, están previstos proyectos en el Campus Sur, Edificio de Post Grado, Clínica
Veterinaria, entre los principales.

Por otro lado, las facultades e institutos señalan avances en este campo a través del desarrollo
de proyectos de gran infraestructura, tales como edificios para la implementación de servicios
institucionales, y la realización de levantamiento de información sobre necesidades de
infraestructura en unidades académicas.

las facultades e institutos señalan avances en este campo a través del desarrollo de proyectos
de gran infraestructura, tales como edificios para la implementación de servicios
institucionales, y la realización de levantamiento de información sobre necesidades de
infraestructura en unidades académicas.
Los avances identificados por las unidades locales refieren a la creación de organismos tales
como comités y consejos, cuyo propósito es mejorar la sustentabilidad a nivel local. También
se menciona el desarrollo de acuerdos y convenios para avanzar en la certificación de
sustentabilidad, así como la obtención de certificaciones en este ámbito. Otro de los puntos
relevantes, refiere a la modernización y adaptación de servicios para el desarrollo sustentable
como electricidad, agua y residuos. Del mismo modo, se refiere a la instalación de procesos de
digitalización de documentos, en línea de adaptar recursos administrativos y servicios para el
desarrollo sustentable.

e mencionan los avances en la carga de datos en el sistema de información de postgrado.

En otras acciones, mencionadas, se menciona la elaboración de un catálogo de APIS para la
disponibilidad de datos transversales que permitan la interoperabilidad de software.
Las unidades centrales destacan el proyecto U+Gestión (2018-2023), que consiste en el
desarrollo e implementación del software SAP para la optimización de la gestión financiera y
contable de la Universidad, para la automatización de procesos y operaciones que permitan
mejorar el control de la ejecución presupuestaria, además de estandarizar los procesos, para
dar mayor equidad en la capacidad de gestión entre unidades académicas y organismos
centrales
A su vez, se reconoce el avance en 65% del proyecto ERP, que actualmente incluye a 39
organismos en la Universidad, que ha rediseñado y optimizado 97 procesos, y construido más
de 150 desarrollos e integraciones con otros sistemas de la Universidad. Este proyecto, se
estima que contará con alrededor de 1100 usuarios y se espera que entre en vigencia el
segundo semestre del 2022, con la entrada en operación de los Servicios Centrales, para luego
concluir su implementación durante el año 2023. 

En el campo de la modernización de procesos asociados a la gestión de personas, como parte

del Plan de Fortalecimiento Institucional 2021-2022, fue formulado un proyecto para un
sistema integrado de personas, que permita centralizar los procesos y procedimientos
comunes a todas las unidades en el ámbito de la gestión y desarrollo de personas, lo que
actualmente se realiza a través de la plataforma SISPER, que presenta limitaciones en su
flexibilidad y posibilidad de realizar mejoras.

Por otro lado, las facultades e institutos detallan acciones orientadas a la modernización de
procesos gestión, tales como registros curriculares, académicas/os y de personas. Igualmente,
se señalan avances en la modernización de procesos administrativos, de compras y contables
a través de la implementación de plataformas de gestión y la reorganización y
reestructuración de algunos de estos procedimientos.
También, se indica la modernización de plataformas de gestión de servicios, además de
avances en este campo para el desarrollo procesos eleccionarios en diversas facultades. Los
desafíos en este objetivo, refieren a acciones de mejora y modernización de páginas web y en
descomprimir, a través de la modernización de procesos, la carga burocrática institucional y
los procesos contables y administrativos en algunas facultades, así como la necesidad de
modernizar los procesos contables y administrativos.

Desafíos de sostenibilidad de recursos

A nivel local se mencionan avances específicos en iniciativas de descentralización
presupuestaria con propósito de potenciar relaciones entre la Universidad y empresas, y así
establecer indicadores de asignación de recursos a centros y departamentos. Además, se
mencionan de manera específica avances en una unidad, sobre la mejora de procedimientos
de uso y manejo de recursos para potenciar el control financiero y contable.
Para VAEGI, es importante en este ámbito la mejora de los sistemas de gestión de personas de
la Universidad. En este sentido, la implementación de los perfiles de cargo, de los procesos de
gestión del desempeño, reclutamiento, selección y capacitación para colaboradores, y
recientemente, la puesta en marcha del reglamento de remuneraciones del personal de la
Universidad, exigen de un plan de acción integral, que se enfrenta a la baja flexibilidad para
realizar mejoras e implementar nuevas funcionalidades del SISPER, el cual fue creado como un
sistema de remuneraciones, que se fue complementado en el tiempo con varios desarrollos,
que dieron origen a subsistemas destinados a cubrir los siempre crecientes requerimientos.

Así destacan las recientemente promulgadas políticas de Buenas Prácticas Laborales dirigida
al personal de colaboración, académicas/os y personas con convenios a honorarios y la
política de Gestión y desarrollo para la Carrera Funcionara del personal de colaboración,
ambas aprobadas por el Senado Universitario en enero de 2022.

La Política de Gestión y Desarrollo para la Carrera Funcionaria del personal de colaboración,

tiene por objetivo promover al interior de la Universidad de Chile un sistema transversal e
integral de desarrollo, basado en el mérito y la igualdad de oportunidades, que asegure el
cumplimiento de la misión y la visión institucional, junto a la atracción y retención del talento,
por medio de sistemas de ingreso, capacitación, gestión del desempeño y desarrollo de
carrera de carácter objetivo, técnico e idóneo. Lo anterior, con el propósito de establecer
lineamientos generales y comunes para el personal de colaboración de la Universidad, con el
objetivo de regular su empleo, garantizar el ingreso en igualdad de condiciones a los cargos de
planta y contrata en la Universidad, la gestión del desempeño, su capacitación y
perfeccionamiento, su movilidad, el otorgamiento de beneficios monetarios y no monetarios,
y las condiciones del egreso, procurando que esos lineamientos respondan a los principios y
misión del quehacer universitario.
. Dentro de este marco, se encuentra el proyecto de definición de perfiles de cargo de las/los
funcionarias/os, que a la fecha ha levantado 450 perfiles de cargo en servicios centrales, y
comenzado el levantamiento transversal de 1.200 perfiles de cargo del personal auxiliar a lo
largo de toda la Universidad.

Por su parte, la Política de Buenas Prácticas Laborales tiene como objetivo promover, sostener
y hacer efectivas prácticas laborales coherentes con los valores de democracia, trabajo
decente, equidad, inclusión, respeto y promoción de los derechos humanos y laborales,
velando por el bienestar y desarrollo integral en igualdad de condiciones, oportunidades y
resultados, para mujeres y hombres al interior de la Comunidad universitaria.

Otra iniciativa relevante que apunta a mejorar los procesos de reclutamiento y selección del
personal de colaboración es el proyecto de certificación del sello de género de la Universidad
de Chile, cuya primera etapa concluyó en marzo de 2022. En esta iniciativa se incorporaron los
lineamientos técnicos para los procesos de reclutamiento y selección del personal de
colaboración, libres de sesgos de género y discriminación arbitraria. La incorporación de la
perspectiva de género es transversal a todos los principios orientadores y técnicos en la
gestión, roles y etapas del proceso de reclutamiento y selección.
Desde el ámbito local se mencionan avances en modelos y políticas de gestión de personas,
que han contribuido a la mejora de procedimientos de contratación y remuneraciones.
Además se mencionn iniciativas de capacitación para el personal de colaboración e
incrementos en la cantidad de personal administrativo y de colaboración.
Desafíos
se presenta como desafío el aumento de integrantes en Consejos
de Facultad, debido a la cantidad de participantes .

Los desafíos en este campo se encuentran asociados a ajustes de

la estructura organizacional de las facultades para mejorar sus
sistemas de gobierno .

"En tanto desafío, se presenta mejorar la coordinación de

órganos estratégicos, principalmente en los procesos de
autoevaluación en el interior de las unidades y se señala la
necesidad de incorporar a la Comisión local en el organigrama de
la facultad, así como también integrar procesos de evaluación
sistemáticos asociados a los propósitos estratégicos
institucionales"

"A su vez, se indican los desafíos que se presentan en la

alineación entre PDI y PDU de las unidades académicas y la
necesidad de establecer mecanismos de rendición de cuentas en
este ámbito"
"A la vez, se menciona como desafío el desarrollo de planes
estratégicos para alguno de los departamentos de las
facultades ."

"Se indican desafíos asociados a la falta de apoyo técnico para

estas actividades y funciones. A su vez, se indica desde algunas
facultades el desafío de alinear los procesos de autoevaluación a
través de instrumentos que permitan dotar de una mayor
regularidad a estos procedimientos, como el anticipo en la
entrega de instrumentos o la coordinación de la autoevaluación
local con las acciones orientadas a la acreditación de carreras y
otras iniciativas en el marco de aseguramiento de la calidad. "

"Asimismo, a nivel central se señalan desafíos asociados a

resolver los desequilibrios presupuestarios entre las diversas
unidades académicas y la dependencia de los fondos centrales
para la gestión educativa. Estos desafíos también se orientan a
mejorar la distribución y descentralización del presupuesto."
Igualmente, desde los organismos centrales se constata como desafíos en este ámbito, avanzar en la estandarización y moder

Sobre los desafíos consignados, estos se presentan en esta misma

dirección y tienen relación con las necesidades de planificación y
desarrollo de proyectos de infraestructura, así como la realización
de inventarios de bienes e infraestructura, así como la detección
de riesgos asociados a robo y pérdida de infraestructura y
equipamiento .

Sobre los desafíos consignados, estos se presentan en esta misma

dirección y tienen relación con las necesidades de planificación y
desarrollo de proyectos de infraestructura, así como la realización
de inventarios de bienes e infraestructura, así como la detección
de riesgos asociados a robo y pérdida de infraestructura y
equipamiento.
Se reconocen como desafíos la coordinació n de iniciativas
sustentables a nivel institucional y las debilidades que se
presentan en la coordinació n por campus para las acciones
orientadas a la sustentabilidad.

En los organismos centrales se aprecian desafíos relacionados con

los sistemas de información, como la disponibilidad de datos
integrados y la tecnología provista para el estamento estudiantil.
En este sentido, se presenta como desafío el registro de
estudiantes y la importancia de contar con un sistema que pueda
integrar la historia académica del estudiantado, con los fondos
asociados a aranceles de pregrado y postgrado. A su vez, se ha
detectado como necesidad el reemplazo del sistema de gestión
universitaria de estudiantes GUIA, que da cuenta de procesos de
admisión, matricula, recaudación, cobranza y situaciones
académicas por un sistema integrado de información que permita
un seguimiento de registros y trayectoria para pregrado,
postgrado y educación continua.

Desde el nivel local se menciona ampliamente la falta de sistemas

integrados de información a nivel institucional que permitan
mejorar las acciones de seguimiento y monitoreo de la gestión y
los procesos de autoevaluación. En este sentido, se considera
relevante contar con un sistema de información institucional que
contribuya a la toma de decisiones de carácter estratégico, así
como el desarrollo de indicadores prioritarios.

Finalmente, se señalan avances en la implementación de

sistemas informáticos y de gestión de información para la labor
institucional. Los desafíos en este campo refieren a la migración
de información y la creación de archivos digitales institucionales,
además de la importancia de desarrollar instancias institucionales
para la mejora de los procesos de resguardo de información y
datos.
Sobre los desafíos planteados desde las unidades locales, estos
apuntan a la generación de recursos propios, en el marco de la
disminución de ingresos durante el año 2020 y 2021 y que
significaron déficit para un número importante de unidades
académicas. Igualmente, fueron mencionados como desafíos el
retraso de la definición de criterios presupuestarios para el año
2022 y las dificultades que esto genera para los procesos de
planificación. A su vez, se plantea como relevante para las
unidades desarrollar modelos de sustentabilidad que permita
atraer de fondos externos y donaciones para el financiamiento
interno.
Avanzar hacia mayor presupuesto mediante aportes basales
Un segundo aspecto discutido a nivel local a nivel de desafío,
tiene relación con que se entregue un mayor financiamiento de
base, pues se indica que el monto proporcionado actualmente
solo permite abordar, fundamentalmente, las remuneraciones de
las plantas académicas. Igualmente, se menciona que estos no
han experimentado aumentos sustanciales durante la última
década y que, por lo tanto, son insuficientes para asegurar
coberturas y acciones, por ejemplo, el caso de carreras que
presentan gran costo en términos de insumos y materiales. Se
plantea esta situación tiene como consecuencia, dificultades en el
equilibrio financiero de las unidades locales.

La modernización de la gestión presenta importantes desafíos

dada la antigüedad, tamaño, complejidad y heterogeneidad de
los organismos que componen la Univzrsidad. Parte de los
esfuerzos de modernización se han convertido en prioridades
estratégicas tal como es el caso de la gestión y desarrollo de las
personas que trabajan en la Universidad. En la última década se
han realizado esfuerzos importantes en la contratación de
personal académico, aumentando considerablemente el número
de académicas/os con jornada completa y grado de doctor. En
cuanto al personal de colaboración, este también ha visto
aumentar su dotación y especialmente en el tipo de planta
profesional, dando señales importantes de profesionalización de
la gestión.
los desafíos indicados, refieren a mejorar las acciones de
reconocimiento y capacitación del personal de colaboración y
perfeccionar la especificación de cargos y los procesos de
selección.
Plan de acción Observaciones
No se mencionan avances ni desafíos a
nivel central

No se menciona la realización de ningún

balance de la estructura de gobierno

Dentro de las iniciativas consideradas [en el acuerdo

SU - CSAI], se destaca la "generación de un
instructivo para promover la coherencia entre los
Planes de Desarrollo de las Unidades Académicas con
el PDI" , que apunta directamente al desafío
detectado en la acreditación institucional.
Desde la CSAI se espera aportar a este aspecto
mediante la Matriz de Objetivos de Desarrollo
Estratégico (MODE), a partir de lo dispuesto en el
PDI, los Planes de Desarrollo de las Unidades
Académicas, los desafíos derivados del proceso de
acreditación institucional, los nuevos criterios de
acreditación institucional de la CNA y Plan de
Fortalecimiento de las Universidades Estatales
(PFUE). La MODE está en constante desarrollo,
incorporando permanentemente nuevos insumos.
Desde el nivel central se espera mejorar la difusión
de este tipo de herramientas de ayuda para que sean
más conocidos por las unidades académicas.
Igualmente, desde VTI se plantean acciones como la
migración de cursos desde la plataforma U-Cursos
hacia los portafolios, con objeto de hacer de este una
plataforma más robusta y realizar mayor difusión de
esta iniciativa. En ese sentido, se percibe una buena
recepción de esta iniciativa y se reconoce que la
incorporación del software SAP significó establecer
mejoras en este campo.
Respecto a la política de gobierno de datos, se
contempla avanzar en la discusión durante el año
2022 e integrar al proceso de autoevaluación a esta
instancia de toma de decisiones. Se plantea como
desafío en este ámbito analizar cuanta información
es pertinente para los procesos de autoevaluación,
así como la implementación de acciones de
seguridad en los datos, que permita dar confiabilidad
y calidad de los datos que se proporcionan a las
unidades académicas
El proyecto del Plan de Fortalecimiento Institucional
permitirá contar con una propuesta de diseño e
implementación de un nuevo sistema de gestión de
información que será clave para modernizar la
gestión y desarrollo de las personas, y cambiar el
actual sistema SISPER, con un sistema que potencie
la estandarización y transversalización de procesos
comunes asociados al desarrollo y gestión de las
personas.

Los lineamientos entrarán en vigor progresivamente

a partir de 2022, y se espera contar con resultados y
evaluar sus efectos en los próximos años
Este proceso seguirá extendiéndose al resto de la
Universidad y se espera contar con las
identificaciones del cargo del conjunto del personal
de colaboración, la descripción de sus funciones, las
especificaciones de sus requisitos, las
responsabilidades y atribuciones del cargo, así como
también las competencias laborales.

La política de buenas prácticas laborales permitirá la

elaboración de planes de trabajo bianuales para
implementar las acciones que se contemplan,
ajustándose a los lineamientos técnicos comunes
definidos para toda la Universidad, los que entrarán
en vigor progresivamente a partir de 2022, y se
espera contar con resultados y evaluar sus efectos en
los próximos años.
OBJETIVO TÓPICO INDICADOR
Objetivo 3: Mejorar los criterios de 3.1- Presupuesto para Monto normalizado de
distribución presupuestaria, para impulsar gastos de operación presupuesto para
la revitalización de las unidades gastos de operación
académicas menos desarrolladas y la por estudiante.
equidad dentro de la Universidad.

Objetivo 3 3.3- Brecha presupuesto- Brecha entre

gastos presupuesto de gasto
proyectado y real en
año cerrado.

Objetivo 3 3.4- Relación dotación Número de

funcionarios y estudiantes estudiantes por
funcionario.
Objetivo 3 3.5- Remuneraciones Monto promedio de
remuneraciones.

Modernización de la Gestión (Sin objetivo) ERP

Modernización de la Gestión (Sin objetivo) SISPER

Modernización de la Gestión (Sin objetivo) Otro proyectos

Mejorar políticas y gestión de personas Sistemas de gestión

(sin objetivo)
FÓRMULA
Monto ($) de presupuesto para
gastos de operación (sin gasto
en personal) / [(Mt² Totales) *
(Número total de estudiantes
pregrado)]
[(Monto total presupuesto de
gasto proyectado / Gasto real)-
1]*100
N° de estudiantes / N° de
funcionarios (planta, contrata y
honorarios).
Diagnóstico
El objetivo refiere a avances y desafíos relativos a la
distribución de recursos con miras a reducir los
desequilibrios y favorecer un desarrollo más
homogéneo entre las distintas unidades que
componen la Universidad. A nivel central, refiere a
la comparación entre unidades académicas,
mientras que a nivel local puede utilizarse para
comparar entre departamentos, centros u otras
unidades menores.
Monto de remuneraciones
(incluir todos los ítems) / N° de
funcionarios (planta, contrata y
honorarios) y académicos
(normalizado por JCE).

En el marco de este objetivo encontramos avances

y desafíos tecnológicos orientados a apoyar y
optimizar cualquier proceso administrativo
implicado en la gestión institucional.
refiere a avances y desafíos relativos a optimizar la
disponibilidad de “recursos humanos” necesarios
para mantener el funcionamiento regular de la
Universidad y sus unidades académicas y cumplir
sus objetivos de desarrollo institucional.
Avances Desafíos
Presupuesto "Asimismo, a nivel central se
"Desde los organismos centrales se presentan avances como señalan desafíos asociados a
la creación en el año 2016 del Grupo de Trabajo sobre resolver los desequilibrios
Materias Presupuestarias, órgano compuesto por presupuestarios entre las diversas
representantes de Rectoría, Consejo Universitario y Senado unidades académicas y la
Universitario, así como sus normas de organización y dependencia de los fondos
funcionamiento. Estas instancias fueron prorrogadas y centrales para la gestión
dotadas de carácter permanente durante el año 2019. Aquel educativa. Estos desafíos también
organismo tiene como objetivo proponer modificaciones a se orientan a mejorar la
los parámetros generales a partir de los cuales se construye distribución y descentralización
y ejecuta el presupuesto de la Universidad, así como del presupuesto."
también busca proponer medidas para el seguimiento y
control presupuestario de las unidades, evitando, de ese
modo, que estas alcancen umbrales de desequilibrio
financiero. En este sentido, desde VAEGI se plantea que las
facultades que han adoptado medidas propuestas por este
organismo, han mejorado sus resultados presupuestarios .
Estos avances tienen relación con el desarrollo de iniciativas
que han permitido dar mayor autonomía y participación en
la distribución presupuestaria en algunas facultades a partir
de la formación de consejos y ejercicios de planificación, así
como logros que refieren al desarrollo de autonomía
presupuestaria que han permitido la reorganización de
recursos para enfrentar el contexto de crisis sociosanitaria y
la mantención de los presupuestos de gastos de operación ."
"Remuneraciones
El Senado Universitario elaboró un reglamento de
remuneraciones del personal de la Universidad de Chile. Tras
la aprobación del reglamento en 2020, el Rector junto a la
VAEGI y VTI de la Universidad de Chile, iniciaron un proceso
de análisis a fin de identificar los desafíos que implicaba su
implementación. Posteriormente, se trabajó en una
Comisión con Integrantes del Senado Universitario, Consejo
Universitario y Rectoría, para permitir una implementación
gradual del reglamento a partir de enero de 2022, partiendo
con el establecimiento de la asignación de remuneración
mínima del personal de colaboración, la renta máxima y
límites a la productividad. Durante el segundo semestre se
implementará la asignación de antigüedad del personal de
colaboración, para continuar gradualmente con el resto de
las asignaciones ."

Las unidades centrales destacan el proyecto U+Gestión

(2018-2023), que consiste en el desarrollo e implementación
del software SAP para la optimización de la gestión
financiera y contable de la Universidad, para la
automatización de procesos y operaciones que permitan
mejorar el control de la ejecución presupuestaria, además de
estandarizar los procesos, para dar mayor equidad en la
capacidad de gestión entre unidades académicas y
organismos centrales
A su vez, se reconoce el avance en 65% del proyecto ERP,
que actualmente incluye a 39 organismos en la Universidad,
que ha rediseñado y optimizado 97 procesos, y construido
más de 150 desarrollos e integraciones con otros sistemas de
la Universidad. Este proyecto, se estima que contará con
alrededor de 1100 usuarios y se espera que entre en
vigencia el segundo semestre del 2022, con la entrada en
operación de los Servicios Centrales, para luego concluir su
implementación durante el año 2023. 

En el campo de la modernización de procesos asociados a la

gestión de personas, como parte del Plan de Fortalecimiento
Institucional 2021-2022, fue formulado un proyecto para un
sistema integrado de personas, que permita centralizar los
procesos y procedimientos comunes a todas las unidades en
el ámbito de la gestión y desarrollo de personas, lo que
actualmente se realiza a través de la plataforma SISPER, que
presenta limitaciones en su flexibilidad y posibilidad de
realizar mejoras.
Por otro lado, las facultades e institutos detallan acciones
orientadas a la modernización de procesos gestión, tales
como registros curriculares, académicas/os y de personas.
Igualmente, se señalan avances en la modernización de
procesos administrativos, de compras y contables a través de
la implementación de plataformas de gestión y la
reorganización y reestructuración de algunos de estos
procedimientos.
También, se indica la modernización de plataformas de
gestión de servicios, además de avances en este campo para
el desarrollo procesos eleccionarios en diversas facultades.
Los desafíos en este objetivo, refieren a acciones de mejora y
modernización de páginas web y en descomprimir, a través
de la modernización de procesos, la carga burocrática
institucional y los procesos contables y administrativos en
algunas facultades, así como la necesidad de modernizar los
procesos contables y administrativos.

Para VAEGI, es importante en este ámbito la mejora de los La modernización de la gestión

sistemas de gestión de personas de la Universidad. En este presenta importantes desafíos
sentido, la implementación de los perfiles de cargo, de los dada la antigüedad, tamaño,
procesos de gestión del desempeño, reclutamiento, complejidad y heterogeneidad de
selección y capacitación para colaboradores, y los organismos que componen la
recientemente, la puesta en marcha del reglamento de Univzrsidad. Parte de los
remuneraciones del personal de la Universidad, exigen de un esfuerzos de modernización se
plan de acción integral, que se enfrenta a la baja flexibilidad han convertido en prioridades
para realizar mejoras e implementar nuevas funcionalidades estratégicas tal como es el caso
del SISPER, el cual fue creado como un sistema de de la gestión y desarrollo de las
remuneraciones, que se fue complementado en el tiempo personas que trabajan en la
con varios desarrollos, que dieron origen a subsistemas Universidad. En la última década
destinados a cubrir los siempre crecientes requerimientos. se han realizado esfuerzos
importantes en la contratación de
personal académico, aumentando
considerablemente el número de
académicas/os con jornada
completa y grado de doctor. En
cuanto al personal de
colaboración, este también ha
visto aumentar su dotación y
especialmente en el tipo de
planta profesional, dando señales
importantes de
profesionalización de la gestión.
Plan de acción Observaciones
El proyecto del Plan de
Fortalecimiento Institucional
permitirá contar con una
propuesta de diseño e
implementación de un nuevo
sistema de gestión de
información que será clave
para modernizar la gestión y
desarrollo de las personas, y
cambiar el actual sistema
SISPER, con un sistema que
potencie la estandarización y
transversalización de procesos
comunes asociados al
desarrollo y gestión de las
personas.
OBJETIVO TÓPICO INDICADOR FÓRMULA

Objetivo 3: Mejorar los criterios de 3.4- Relación Número de N° de estudiantes / N° de

distribución presupuestaria, para dotación estudiantes por funcionarios (planta,
impulsar la revitalización de las funcionarios y funcionario. contrata y honorarios).
unidades académicas menos estudiantes
desarrolladas y la equidad dentro de la
Universidad.

Mejorar políticas y gestión de Sistemas de

personas (sin objetivo) gestión

Mejorar políticas y gestión de Políticas

personas (sin objetivo)
Mejorar políticas y gestión de Políticas
personas (sin objetivo)

Mejorar políticas y gestión de Políticas

personas (sin objetivo)

Mejorar políticas y gestión de Políticas

personas (sin objetivo)
Mejorar políticas y gestión de Políticas
personas (sin objetivo)

Mejorar políticas y gestión de Local

personas (sin objetivo)
Diagnóstico
refiere a avances y desafíos relativos
a optimizar la disponibilidad de
“recursos humanos” necesarios para
mantener el funcionamiento regular
de la Universidad y sus unidades
académicas y cumplir sus objetivos
de desarrollo institucional.
De manera más reciente, la
Universidad ha venido impulsando
un trabajo colaborativo y
participativo de gran envergadura
para la construcción de políticas
universitarias que apunten a
fortalecer el desarrollo de las
personas al interior de la institución.
Avances
Para VAEGI, es importante en este ámbito la mejora de los
sistemas de gestión de personas de la Universidad. En este
sentido, la implementación de los perfiles de cargo, de los
procesos de gestión del desempeño, reclutamiento,
selección y capacitación para colaboradores, y
recientemente, la puesta en marcha del reglamento de
remuneraciones del personal de la Universidad, exigen de
un plan de acción integral, que se enfrenta a la baja
flexibilidad para realizar mejoras e implementar nuevas
funcionalidades del SISPER, el cual fue creado como un
sistema de remuneraciones, que se fue complementado en
el tiempo con varios desarrollos, que dieron origen a
subsistemas destinados a cubrir los siempre crecientes
requerimientos.
Así destacan las recientemente promulgadas políticas de
Buenas Prácticas Laborales dirigida al personal de
colaboración, académicas/os y personas con convenios a
honorarios y la política de Gestión y desarrollo para la
Carrera Funcionara del personal de colaboración, ambas
aprobadas por el Senado Universitario en enero de 2022.
La Política de Gestión y Desarrollo para la Carrera
Funcionaria del personal de colaboración, tiene por objetivo
promover al interior de la Universidad de Chile un sistema
transversal e integral de desarrollo, basado en el mérito y la
igualdad de oportunidades, que asegure el cumplimiento de
la misión y la visión institucional, junto a la atracción y
retención del talento, por medio de sistemas de ingreso,
capacitación, gestión del desempeño y desarrollo de carrera
de carácter objetivo, técnico e idóneo. Lo anterior, con el
propósito de establecer lineamientos generales y comunes
para el personal de colaboración de la Universidad, con el
objetivo de regular su empleo, garantizar el ingreso en
igualdad de condiciones a los cargos de planta y contrata en
la Universidad, la gestión del desempeño, su capacitación y
perfeccionamiento, su movilidad, el otorgamiento de
beneficios monetarios y no monetarios, y las condiciones
del egreso, procurando que esos lineamientos respondan a
los principios y misión del quehacer universitario.

. Dentro de este marco, se encuentra el proyecto de

definición de perfiles de cargo de las/los funcionarias/os,
que a la fecha ha levantado 450 perfiles de cargo en
servicios centrales, y comenzado el levantamiento
transversal de 1.200 perfiles de cargo del personal auxiliar a
lo largo de toda la Universidad.

Por su parte, la Política de Buenas Prácticas Laborales tiene

como objetivo promover, sostener y hacer efectivas
prácticas laborales coherentes con los valores de
democracia, trabajo decente, equidad, inclusión, respeto y
promoción de los derechos humanos y laborales, velando
por el bienestar y desarrollo integral en igualdad de
condiciones, oportunidades y resultados, para mujeres y
hombres al interior de la Comunidad universitaria.
Otra iniciativa relevante que apunta a mejorar los procesos
de reclutamiento y selección del personal de colaboración
es el proyecto de certificación del sello de género de la
Universidad de Chile, cuya primera etapa concluyó en
marzo de 2022. En esta iniciativa se incorporaron los
lineamientos técnicos para los procesos de reclutamiento y
selección del personal de colaboración, libres de sesgos de
género y discriminación arbitraria. La incorporación de la
perspectiva de género es transversal a todos los principios
orientadores y técnicos en la gestión, roles y etapas del
proceso de reclutamiento y selección.

Desde el ámbito local se mencionan avances en modelos y

políticas de gestión de personas, que han contribuido a la
mejora de procedimientos de contratación y
remuneraciones. Además se mencionn iniciativas de
capacitación para el personal de colaboración e
incrementos en la cantidad de personal administrativo y de
colaboración.
Desafíos Plan de acción

La modernización de la gestión presenta importantes El proyecto del Plan de Fortalecimiento

desafíos dada la antigüedad, tamaño, complejidad y Institucional permitirá contar con una propuesta de
heterogeneidad de los organismos que componen la diseño e implementación de un nuevo sistema de
Univzrsidad. Parte de los esfuerzos de gestión de información que será clave para
modernización se han convertido en prioridades modernizar la gestión y desarrollo de las personas,
estratégicas tal como es el caso de la gestión y y cambiar el actual sistema SISPER, con un sistema
desarrollo de las personas que trabajan en la que potencie la estandarización y
Universidad. En la última década se han realizado transversalización de procesos comunes asociados
esfuerzos importantes en la contratación de al desarrollo y gestión de las personas.
personal académico, aumentando
considerablemente el número de académicas/os con
jornada completa y grado de doctor. En cuanto al
personal de colaboración, este también ha visto
aumentar su dotación y especialmente en el tipo de
planta profesional, dando señales importantes de
profesionalización de la gestión.
Los lineamientos entrarán en vigor
progresivamente a partir de 2022, y se espera
contar con resultados y evaluar sus efectos en los
próximos años

Este proceso seguirá extendiéndose al resto de la

Universidad y se espera contar con las
identificaciones del cargo del conjunto del personal
de colaboración, la descripción de sus funciones,
las especificaciones de sus requisitos, las
responsabilidades y atribuciones del cargo, así
como también las competencias laborales.

La política de buenas prácticas laborales permitirá

la elaboración de planes de trabajo bianuales para
implementar las acciones que se contemplan,
ajustándose a los lineamientos técnicos comunes
definidos para toda la Universidad, los que
entrarán en vigor progresivamente a partir de
2022, y se espera contar con resultados y evaluar
sus efectos en los próximos años.
los desafíos indicados, refieren a mejorar las
acciones de reconocimiento y capacitación del
personal de colaboración y perfeccionar la
especificación de cargos y los procesos de selección.
Observacione
s
OBJETIVO TÓPICO INDICADOR

Objetivo 3: Mejorar los criterios de 3.2- Mantención Infraestructura Presupuesto para mantención
distribución presupuestaria, para de infraestructura
impulsar la revitalización de las
unidades académicas menos
desarrolladas y la equidad dentro de
la Universidad.

Objetivo 5: Desarrollar los grandes 5.1- Desarrollo de grandes Espacios nuevos habilitados
proyectos de infraestructura y proyectos de infraestructura para proyectos académicos.
proteger los bienes patrimoniales de
la Universidad.
Objetivo 5: Desarrollar los grandes 5.2- Protección de bienes Presupuesto de recuperación,
proyectos de infraestructura y patrimoniales mantención y renovación de
proteger los bienes patrimoniales de los bienes patrimoniales de la
la Universidad. Universidad.

Objetivo 6: Promover una 6.2- Servicios Consumo de agua y

administración de servicios electricidad.
integrados, favorables al desarrollo
sustentable.
FÓRMULA Diagnóstico

Monto ($) de presupuesto para la En nuestra Universidad, no existe el concepto

mantención de infraestructura / de Mantener en forma Preventiva, se
Mts² establece una suerte de Correcciones en la
medida de que aparecen los problemas en
cada una de las áreas, y se atacan en función
de la criticidad de cada caso.

Mts² nuevos habilitados para Este objetivo enmarca avances y desafíos en

proyectos académicos.
el desarrollo de grandes proyectos de
infraestructura, necesarios para el desarrollo
estratégico institucional, y en segundo lugar,
proyectos o inversiones destinadas a la
mantención y/o conservación de bienes
inmuebles de la Universidad
Monto del presupuesto destinado
a la recuperación, mantención y
renovación de los bienes
patrimoniales de la Universidad.
Cm3 / KW de consumo.
Se realizo la elaboración de fichas de los
inmuebles que se consideran como de
conservación y monumentos históricos en
coordinación con los organismos y facultades
que cuentan con inmuebles en esta categoría
Existen algunas iniciativas locales tendientes
al uso correcto de los recursos de la
Universidad, en las áreas de Energía, sin
embargo, no existen políticas centralizadas de
administración sustentable.
Avances Desafíos Plan de acción

En el último tiempo, la DSI, ha tratado de El principal desafío, se enmarca en que Se propone

establecer una pauta de mantención de las exista una persona que cumpla las escalar a las
unidades, tomando en consideración de la funciones de Admnistración o Encargado de autoridades
autonomía propia de cada estamento, al Planta Física, de tal manera de que los universitarias,
menos indicando en las reuniones de trabajo, lineamientos se vean en forma centralizada, objeto sensibilizar
que se hace necesario contar con contatos de optimizando el uso de los recursos y la la necesidad de
mantención permanente y preventiva, de tal respuesta ante emergencias, teniendo contar con la
manera de que las edificaciones funcionen en siempre el control del correcto figura del
forma normal. Para esto, se hace necesario funcionamiento de toda la infraestructura Administrador de
contar con un presupuesto por cada unidad, general y particular de cada unidad. Campus o
idealmente centralizado en el caso de los Encargado Planta
Campus que cuentan con más de una física, con el
Facultad u organismo propósito se
pueda formalizar
a traves de algun
acto
administrativo.

las facultades e institutos señalan avances en Sobre los desafíos consignados, estos se A través de las
este campo a través del desarrollo de presentan en esta misma dirección y tienen distintas fuentes
proyectos de gran infraestructura, tales como relación con las necesidades de de financiamiento
edificios para la implementación de servicios planificación y desarrollo de proyectos de (F.I.I.E., entre
institucionales, y la realización de infraestructura, así como la realización de otros), avanzar en
levantamiento de información sobre inventarios de bienes e infraestructura, así la modernización
necesidades de infraestructura en unidades como la detección de riesgos asociados a y en la reducción
académicas. robo y pérdida de infraestructura y de las
equipamiento. desigualdades de
infraestructura,
mejorando los
espacios e
instalaciones para
potenciar un
desarrollo
armónico y
equilibrado entre
las distintas
unidades de la
Universidad.
Se encuentra en etapa de procesamiento de Lograr que Facultades y organismos Fortalecer el
la información otorgada, para generar un consideren en la elaboración desarrollo de
diagnostico que nos permita elaborar un presupuestaria, un ítem de mantención Planes
presupuesto. preventiva y correctiva de infraestructura, Transversales que
objeto evitar un deterioro mayor de los aporten a la
bienes patrimoniales. recuperación y
mejora de la
infraestructura
institucional como
es el "Plan de
gestión
Patrimonial"

La DSI, realizó un levantamiento completo de Se hizo Licitación Pública de suministro de Re-Licitar cuando
los empalmes eléctricos de todos las Energía vía modalidad de Cliente Libre en el las condiciones
unidades de la Universidad, de tal forma de primer Semestre del 2021, sin embargo, sean más
identificar aquellos que son susceptibles de dadas las condiciones de costo de energía y favorables en los
pasar a un régimen de Cliente Libre de volatilidad de los precios, no se presentó precios de
(Potencias sobre 500kVA). Lo que permitirá ninguna empresa suministradora de mercado -
un ahorro importante a nivel global en el electricidad. Implementar y
pago de las cuentas de la luz. fortalecer el "Plan
de
Sustentabilidad"
Observaciones

No hay
información
sobre este ítem
en el informe
OBJETIVO TÓPICO INDICADOR FÓRMULA
Objetivo 3: Mejorar los criterios 3.1- Presupuesto para Monto normalizado Monto ($) de
de distribución presupuestaria, gastos de operación de presupuesto para presupuesto para
para impulsar la revitalización de gastos de operación gastos de operación
las unidades académicas menos por estudiante. (sin gasto en
desarrolladas y la equidad dentro personal) / [(Mt²
de la Universidad. Totales) * (Número
total de estudiantes
pregrado)]

Objetivo 3: Mejorar los criterios 3.3- Brecha presupuesto- Brecha entre [(Monto total
de distribución presupuestaria, gastos presupuesto de gasto presupuesto de gasto
para impulsar la revitalización de proyectado y real en proyectado / Gasto
las unidades académicas menos año cerrado. real)-1]*100
desarrolladas y la equidad dentro
de la Universidad.
Objetivo 3: Mejorar los criterios 3.5- Remuneraciones Monto promedio de Monto de
de distribución presupuestaria, remuneraciones. remuneraciones
para impulsar la revitalización de (incluir todos los ítems)
las unidades académicas menos / N° de funcionarios
desarrolladas y la equidad dentro (planta, contrata y
de la Universidad. honorarios) y
académicos
(normalizado por JCE).

Modernización de la Gestión (Sin SISPER

objetivo)
Modernización de la Gestión (Sin Otro proyectos
objetivo)
Mejorar políticas y gestión de Sistemas de gestión
personas (sin objetivo)
Diagnóstico
El objetivo refiere a avances y desafíos
relativos a la distribución de recursos con
miras a reducir los desequilibrios y
favorecer un desarrollo más homogéneo
entre las distintas unidades que
componen la Universidad. A nivel central,
refiere a la comparación entre unidades
académicas, mientras que a nivel local
puede utilizarse para comparar entre
departamentos, centros u otras unidades
menores.
Avances
Presupuesto
"Desde los organismos centrales se presentan avances
como la creación en el año 2016 del Grupo de Trabajo
sobre Materias Presupuestarias, órgano compuesto por
representantes de Rectoría, Consejo Universitario y
Senado Universitario, así como sus normas de
organización y funcionamiento. Estas instancias fueron
prorrogadas y dotadas de carácter permanente durante el
año 2019. Aquel organismo tiene como objetivo proponer
modificaciones a los parámetros generales a partir de los
cuales se construye y ejecuta el presupuesto de la
Universidad, así como también busca proponer medidas
para el seguimiento y control presupuestario de las
unidades, evitando, de ese modo, que estas alcancen
umbrales de desequilibrio financiero. En este sentido,
desde VAEGI se plantea que las facultades que han
adoptado medidas propuestas por este organismo, han
mejorado sus resultados presupuestarios .
Estos avances tienen relación con el desarrollo de
iniciativas que han permitido dar mayor autonomía y
participación en la distribución presupuestaria en algunas
facultades a partir de la formación de consejos y ejercicios
de planificación, así como logros que refieren al desarrollo
de autonomía presupuestaria que han permitido la
reorganización de recursos para enfrentar el contexto de
crisis sociosanitaria y la mantención de los presupuestos
de gastos de operación ."
 "Remuneraciones
El Senado Universitario elaboró un reglamento de
remuneraciones del personal de la Universidad de Chile.
Tras la aprobación del reglamento en 2020, el Rector junto
a la VAEGI y VTI de la Universidad de Chile, iniciaron un
proceso de análisis a fin de identificar los desafíos que
implicaba su implementación. Posteriormente, se trabajó
en una Comisión con Integrantes del Senado Universitario,
Consejo Universitario y Rectoría, para permitir una
implementación gradual del reglamento a partir de enero
de 2022, partiendo con el establecimiento de la asignación
de remuneración mínima del personal de colaboración, la
renta máxima y límites a la productividad. Durante el
segundo semestre se implementará la asignación de
antigüedad del personal de colaboración, para continuar
gradualmente con el resto de las asignaciones ."

En el marco de este objetivo encontramos

avances y desafíos tecnológicos
orientados a apoyar y optimizar cualquier
proceso administrativo implicado en la
gestión institucional.
En el campo de la modernización de procesos asociados a
la gestión de personas, como parte del Plan de
Fortalecimiento Institucional 2021-2022, fue formulado un
proyecto para un sistema integrado de personas, que
permita centralizar los procesos y procedimientos
comunes a todas las unidades en el ámbito de la gestión y
desarrollo de personas, lo que actualmente se realiza a
través de la plataforma SISPER, que presenta limitaciones
en su flexibilidad y posibilidad de realizar mejoras.
Por otro lado, las facultades e institutos detallan acciones
orientadas a la modernización de procesos gestión, tales
como registros curriculares, académicas/os y de personas.
Igualmente, se señalan avances en la modernización de
procesos administrativos, de compras y contables a través
de la implementación de plataformas de gestión y la
reorganización y reestructuración de algunos de estos
procedimientos.
También, se indica la modernización de plataformas de
gestión de servicios, además de avances en este campo
para el desarrollo procesos eleccionarios en diversas
facultades. Los desafíos en este objetivo, refieren a
acciones de mejora y modernización de páginas web y en
descomprimir, a través de la modernización de procesos,
la carga burocrática institucional y los procesos contables
y administrativos en algunas facultades, así como la
necesidad de modernizar los procesos contables y
administrativos.
refiere a avances y desafíos relativos a
optimizar la disponibilidad de “recursos
humanos” necesarios para mantener el
funcionamiento regular de la Universidad
y sus unidades académicas y cumplir sus
objetivos de desarrollo institucional.
Para VAEGI, es importante en este ámbito la mejora de los
sistemas de gestión de personas de la Universidad. En este
sentido, la implementación de los perfiles de cargo, de los
procesos de gestión del desempeño, reclutamiento,
selección y capacitación para colaboradores, y
recientemente, la puesta en marcha del reglamento de
remuneraciones del personal de la Universidad, exigen de
un plan de acción integral, que se enfrenta a la baja
flexibilidad para realizar mejoras e implementar nuevas
funcionalidades del SISPER, el cual fue creado como un
sistema de remuneraciones, que se fue complementado
en el tiempo con varios desarrollos, que dieron origen a
subsistemas destinados a cubrir los siempre crecientes
requerimientos.
Desafíos Plan de acción Observaciones
"Asimismo, a nivel central se
señalan desafíos asociados a
resolver los desequilibrios
presupuestarios entre las
diversas unidades académicas y
la dependencia de los fondos
centrales para la gestión
educativa. Estos desafíos
también se orientan a mejorar la
distribución y descentralización
del presupuesto."
La modernización de la gestión El proyecto del Plan
presenta importantes desafíos de Fortalecimiento
dada la antigüedad, tamaño, Institucional
complejidad y heterogeneidad de permitirá contar con
los organismos que componen la una propuesta de
Univzrsidad. Parte de los diseño e
esfuerzos de modernización se implementación de
han convertido en prioridades un nuevo sistema de
estratégicas tal como es el caso gestión de
de la gestión y desarrollo de las información que será
personas que trabajan en la clave para
Universidad. En la última década modernizar la gestión
se han realizado esfuerzos y desarrollo de las
importantes en la contratación personas, y cambiar
de personal académico, el actual sistema
aumentando considerablemente SISPER, con un
el número de académicas/os con sistema que potencie
jornada completa y grado de la estandarización y
doctor. En cuanto al personal de transversalización de
colaboración, este también ha procesos comunes
visto aumentar su dotación y asociados al
especialmente en el tipo de desarrollo y gestión
planta profesional, dando de las personas.
señales importantes de
profesionalización de la gestión.
OBJETIVO TÓPICO INDICADOR FÓRMULA Diagnóstico

Modernización de la Gestión ERP En el marco de este objetivo

(Sin objetivo) encontramos avances y desafíos
tecnológicos orientados a
apoyar y optimizar cualquier
proceso administrativo
implicado en la gestión
institucional.

Modernización de la Gestión SISPER

(Sin objetivo)

Modernización de la Gestión Otro

(Sin objetivo) proyectos
Avances Desafíos Plan de Observaciones
acción
Las unidades centrales destacan el proyecto U+Gestión (2018-2023),
que consiste en el desarrollo e implementación del software SAP para
la optimización de la gestión financiera y contable de la Universidad,
para la automatización de procesos y operaciones que permitan
mejorar el control de la ejecución presupuestaria, además de
estandarizar los procesos, para dar mayor equidad en la capacidad de
gestión entre unidades académicas y organismos centrales
A su vez, se reconoce el avance en 65% del proyecto ERP, que
actualmente incluye a 39 organismos en la Universidad, que ha
rediseñado y optimizado 97 procesos, y construido más de 150
desarrollos e integraciones con otros sistemas de la Universidad. Este
proyecto, se estima que contará con alrededor de 1100 usuarios y se
espera que entre en vigencia el segundo semestre del 2022, con la
entrada en operación de los Servicios Centrales, para luego concluir su
implementación durante el año 2023. 

En el campo de la modernización de procesos asociados a la gestión

de personas, como parte del Plan de Fortalecimiento Institucional
2021-2022, fue formulado un proyecto para un sistema integrado de
personas, que permita centralizar los procesos y procedimientos
comunes a todas las unidades en el ámbito de la gestión y desarrollo
de personas, lo que actualmente se realiza a través de la plataforma
SISPER, que presenta limitaciones en su flexibilidad y posibilidad de
realizar mejoras.

Por otro lado, las facultades e institutos detallan acciones orientadas a

la modernización de procesos gestión, tales como registros
curriculares, académicas/os y de personas. Igualmente, se señalan
avances en la modernización de procesos administrativos, de compras
y contables a través de la implementación de plataformas de gestión y
la reorganización y reestructuración de algunos de estos
procedimientos.
También, se indica la modernización de plataformas de gestión de
servicios, además de avances en este campo para el desarrollo
procesos eleccionarios en diversas facultades. Los desafíos en este
objetivo, refieren a acciones de mejora y modernización de páginas
web y en descomprimir, a través de la modernización de procesos, la
carga burocrática institucional y los procesos contables y
administrativos en algunas facultades, así como la necesidad de
modernizar los procesos contables y administrativos.
bservaciones
OBJETIVO TÓPICO INDICADOR

Objetivo 1: Consolidar el modelo 1.1- Instancias de Institucionalización de

de gobierno de la Universidad,
fortaleciendo la coordinación de
los Órganos superiores.
coordinación instancias de cordinación
entre órganos superiores y
organismos colegiados (CCI,
Comisión de presupuesto,
entre otros).

Objetivo 1: Consolidar el modelo 1.1- Instancias de

de gobierno de la Universidad, coordinación
fortaleciendo la coordinación de
los Órganos superiores.

Objetivo 1: Consolidar el modelo 1.2- Seguimiento del Realización de un balance

de gobierno de la Universidad,
fortaleciendo la coordinación de
los Órganos superiores.
funcionamiento de de la estructura de gobierno
la estructura del Gobierno de la Universidad,
Universitario. incluyendo a sus órganos
superiores y organismos
colegiados.
Objetivo 2:
Alinear estratégicamente el
quehacer universitario.
2.1- Alineación estratégica Contribución de las
Unidades Académicas en el
cumplimiento de los
objetivos del Plan de
Desarrollo Institucional de la
Universidad.
Objetivo 2 2.2- Evaluación y Creación de una instancia
aseguramiento institucional para la
de la calidad coordinación de los distintos
mecanismos y políticas
ligados a la autoevaluación
y aseguramiento de la
calidad, incluyendo el
seguimiento del Plan de
Desarrollo Institucional,
conformado por los
distintos organismos
interesados (Senado
Universitario,
Comisión Superior de
Autoevaluación y Consejo
de Evaluación, entre otros).

Objetivo 6: Promover una 6.1- Reciclaje Toneladas de reciclaje

administración de servicios recolectado como campus
integrados, favorables al
desarrollo sustentable.

Objetivo 6: Promover una 6.2- Servicios Consumo de agua y

administración de servicios electricidad.
integrados, favorables al
desarrollo sustentable.
Objetivo 7: Convertirse en una
universidad que valora sus
activos de información y
resguarda el acceso, calidad y
seguridad de sus datos.
7.1- Política Generar e implementar una
política de Gobierno de los
Datos, que norme los
procesos para asegurar
datos de calidad y accesibles
para los usuarios,
resguardando la seguridad
de estos.
FÓRMULA Diagnóstico

Existencia de instancias Este objetivo refiere a avances y

institucionalizadas. desafíos relativos al gobierno de
la Universidad y de sus unidades
académicas, y a la coordinación
entre los órganos que lo
integran.

Informe de balance
Cuenta anual de las Este objetivo enmarca avances y
unidades académicas en desafío relativos a la alineación
el cumplimiento de los de los distintos órganos y
objetivos del Plan de estructuras de la Universidad y
Desarrollo Institucional de sus unidades académicas con
de la Universidad miras al cumplimiento del PDI,
PDUs, desafíos de acreditación y
otras planificaciones
estratégicas centrales o locales.
Incluye los procesos de
autoevaluación y seguimiento
de estos planes de desarrollo
estratégico, y de aseguramiento
de la calidad institucional.
Creación de la instancia

N° de toneladas En el marco de este objetivo se

recolectada por gestión inscriben avances y desafíos
de campus. relativos a optimizar la
administración de recursos
materiales, la eficiencia
energética y/o el consumo de
servicios básicos, con miras a
favorecer la sustentabilidad
ambiental y financiera de la
Universidad y sus unidades
académicas.

Cm3 / KwH de consumo.

Existencia de una Este objetivo refiere en general
política. a avances y desafíos
tecnológicos orientados a
proveer a los distintos órganos y
unidades académicas de la
Universidad un acceso expedito
a información y datos
centralizados y validados, como
insumo para los diversos
ámbitos implicado en el
desarrollo institucional,
incluyendo la Docencia,
Investigación, Extensión y
Aseguramiento de la calidad
institucional. Incluye las acciones
tendientes a resguardar la
seguridad de la información.
Avances Desafíos Plan de
acción
Órganos de coordinación se presenta como desafío el
Desde las unidades académicas se plantea la creación de la aumento de integrantes en
reunión de directores como instancia de encuentro Consejos de Facultad, debido a la
permanente de Decanato y Dirección Académica, para la cantidad de participantes .
revisión de los Planes de Desarrollo; el Consejo de Escuela de
pregrado, que integra la dirección y subdirección de escuela
y representantes del Centro de estudiantes; el Consejo de
postgrado que opera de manera similar, junto a
coordinadores académicas/os de magister y doctorado y el
Consejo de Instituto que revisa los procedimientos. También
se mencionan Comités directivos.

En el ítem de presupuesto, se menciona también el grupo-

de trabajo en materias presupuestarias, que desde 2019
"estas instancias fueron prorrogadas y dotadas de carácter
permanente"

Instancias de coordinación Los desafíos en este campo se

En términos de las instancias de coordinación, se plantea en encuentran asociados a ajustes de
algunas facultades avances en la periodicidad de las la estructura organizacional de las
reuniones de coordinación entre decanaturas y autoridades, facultades para mejorar sus
así como mayor frecuencia en las reuniones entre sistemas de gobierno .
vicedecanaturas y direcciones de departamentos.
Alineación del quehacer estratégico "En tanto desafío, se presenta Dentro de
"En avances, se indican las acciones orientadas a la mejorar la coordinación de las
elaboración de planes de desarrollo y la participación activa órganos estratégicos, iniciativas
de las unidades académicas en la creación del Plan de principalmente en los procesos de considerada
Desarrollo del 2019, así como también en sus autoevaluación en el interior de las s [en el
actualizaciones." unidades y se señala la necesidad acuerdo SU
de incorporar a la Comisión local - CSAI], se
"Del mismo modo, se mencionan instancias de seguimiento y en el organigrama de la facultad, destaca la
monitoreo del PDI." así como también integrar "generación
procesos de evaluación de un
"A ese respecto, cabe señalar que el Senado Universitario y sistemáticos asociados a los instructivo
la CSAI firmaron en mayo de 2022 un acuerdo de propósitos estratégicos para
colaboración, cuyo objetivo general es "formalizar una institucionales" promover la
instancia de trabajo coordinado y conjunto entre el Senado coherencia
Universitario, en particular, la Comisión de Desarrollo "A su vez, se indican los desafíos entre los
Institucional y la Comisión Superior de Autoevaluación que se presentan en la alineación Planes de
Institucional, para que, en el marco de la normativa nacional entre PDI y PDU de las unidades Desarrollo
y universitaria, se lleve a cabo el proceso de evaluación académicas y la necesidad de de las
permanente del Plan de Desarrollo Institucional de la establecer mecanismos de Unidades
Universidad de Chile"." rendición de cuentas en este Académicas
ámbito" con el PDI" ,
que apunta
directament
e al desafío
detectado
en la
acreditación
institucional
.
Coordinación de procesos de autoevaluación "A la vez, se menciona como Desde la
"A nivel de las unidades locales, se constata la creación de desafío el desarrollo de planes CSAI se
las Comisiones Locales de Autoevaluación Institucional estratégicos para alguno de los espera
(CLAIs) como parte de la instalación de procesos de departamentos de las facultades ." aportar a
autoevaluación institucional y aseguramiento de la calidad. este aspecto
También, se menciona el positivo respaldo que las "Se indican desafíos asociados a la mediante la
autoridades han proporcionado a la instalación de las CLAIs." falta de apoyo técnico para estas Matriz de
actividades y funciones. A su vez, Objetivos de
"Sin embargo, se reconocen y valoran el desarrollo de la se indica desde algunas facultades Desarrollo
autoevaluación en su potencial de encauzar discusiones y el desafío de alinear los procesos Estratégico
que pueda tener una mayor centralidad en este ámbito ." de autoevaluación a través de (MODE), a
instrumentos que permitan dotar partir de lo
de una mayor regularidad a estos dispuesto
procedimientos, como el anticipo en el PDI,
en la entrega de instrumentos o la los Planes
coordinación de la autoevaluación de
local con las acciones orientadas a Desarrollo
la acreditación de carreras y otras de las
iniciativas en el marco de Unidades
aseguramiento de la calidad. " Académicas,
los desafíos
derivados
del proceso
de
acreditación
institucional
, los nuevos
criterios de
acreditación
institucional
de la CNA y
Plan de
Fortalecimie
nto de las
Universidad
es Estatales
(PFUE). La
Los avances identificados por las unidades locales refieren a Se reconocen como desafíos la
la creación de organismos tales como comités y consejos, coordinació n de iniciativas
cuyo propósito es mejorar la sustentabilidad a nivel local. sustentables a nivel institucional
También se menciona el desarrollo de acuerdos y convenios y las debilidades que se
para avanzar en la certificación de sustentabilidad, así como presentan en la coordinació n por
la obtención de certificaciones en este ámbito. Otro de los campus para las acciones
puntos relevantes, refiere a la modernización y adaptación orientadas a la sustentabilidad.
de servicios para el desarrollo sustentable como electricidad,
agua y residuos. Del mismo modo, se refiere a la instalación
de procesos de digitalización de documentos, en línea de
adaptar recursos administrativos y servicios para el
desarrollo sustentable.
e mencionan los avances en la carga de datos en el sistema En los organismos centrales se Igualmente,
de información de postgrado. aprecian desafíos relacionados con desde VTI se
En otras acciones, mencionadas, se menciona la elaboración los sistemas de información, como plantean
de un catálogo de APIS para la disponibilidad de datos la disponibilidad de datos acciones
transversales que permitan la interoperabilidad de software. integrados y la tecnología provistacomo la
para el estamento estudiantil. En migración
este sentido, se presenta como de cursos
desafío el registro de estudiantes y
desde la
la importancia de contar con un plataforma
sistema que pueda integrar la U-Cursos
historia académica del hacia los
estudiantado, con los fondos portafolios,
asociados a aranceles de pregrado con objeto
y postgrado. A su vez, se ha de hacer de
detectado como necesidad el este una
reemplazo del sistema de gestión plataforma
universitaria de estudiantes GUIA, más robusta
que da cuenta de procesos de y realizar
admisión, matricula, recaudación, mayor
cobranza y situaciones académicas difusión de
por un sistema integrado de esta
información que permita un iniciativa. En
seguimiento de registros y ese sentido,
trayectoria para pregrado, se percibe
postgrado y educación continua. una buena
recepción
Desde el nivel local se menciona de esta
ampliamente la falta de sistemas iniciativa y
integrados de información a nivel se reconoce
institucional que permitan mejorar que la
las acciones de seguimiento y incorporació
monitoreo de la gestión y los n del
procesos de autoevaluación. En software
este sentido, se considera SAP significó
relevante contar con un sistema establecer
de información institucional que mejoras en
contribuya a la toma de decisiones este campo.
Observaciones

No se mencionan
avances ni
desafíos a nivel
central

No se menciona la
realización de
ningún balance de
la estructura de
gobierno