N

NO
OPPQ
QR
RSS

GESTIÓN DE PROCESOS
METODOLOGÍA
Paso 4  Rediseño de procesos
© UPC. Todos los derechos reservados
 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

CONTENIDO
Análisis de procesos .................................................................................................................... 5
Metodología para el cambio: La mejora continua .................................................................... 22
La reingeniería ........................................................................................................................... 24

© UPC. Todos los derechos reservados 3

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

4. Rediseño de procesos
Es parte elemental del diseño organizacional y en especial de los procesos en el cual se evalúa si el diseño
funciona adecuadamente.

Se identifica los resultados empresariales y cambiar lo que no funciona por algo mejor.
Huaman L. y Rios F (2011)

Sistema de gestión de la CALIDAD

Al hablar de Rediseño de procesos, es necesario referirnos al concepto de Gestión de la calidad.
¿ Y qué es el sistema de gestión de la calidad? 

“Mecanismo para manejar y mejorar continuamente procesos medulares para lograr la máxima
satisfacción del cliente al precio general más bajo para la organización”.
American Society for Quality (ASQ)

La gestión de la calidad tiene como finalidad obtener:

Mayor conformidad del producto

Menos defectos, desperdicios y reelaboración

Mejor productividad, eficiencia y eficacia

Un proceso está diseñado para obtener los resultados empresariales, , por ejemplo:

• Productos sin defectos

• Rapidez en la atención de los clientes
• Entregas a tiempo

4 © UPC. Todos los derechos reservados

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

4.1. Análisis de procesos

Nos encontramos en el primer paso del rediseño que es el Análisis de procesos y para iniciar nos
preguntaremos ¿cómo verificamos los resultados empresariales?  
Los indicadores son el instrumento que nos muestra de manera objetiva cómo van los resultados. Y ellos
provienen de los objetivos planteados en nuestro sistema de gestión de la calidad.
Cuando encontramos que un indicador no está cumpliendo o que tiene tendencia a no cumplir con los
objetivos planteados, ¿cómo sabremos qué debemos cambiar o mejorar?

INDICADORES
“Si no mido, no mejoro”

Costo de Producción de la planta. Región Centro

SOLES / Producto

4.0

3.87
3.57 3.65 3.6 3.48 3.53 3.63 3.58 3.55
3.43 3.42 3.39 3.42
Noviembre
Sep embre

Diciembre
Octubre

Febrero

Marzo

Mayo
Agosto

Enero

Abril
Junio

Junio
Julio

MESES

© UPC. Todos los derechos reservados 5

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

ENFOQUES PARA MEJORA DE PROCESOS

Existen varios enfoques para la mejora de procesos.
Entre ellos tenemos:
• Ciclo Deming
• Resolución creativa de problemas
• Metodología de mejora personalizada
• DMAIC
Evans, J. y Lindsay W. (2015)

Definir

controlar medir

DMAIC

mejorar analizar

Método DMAIC

Es un método de solución de problemas operativos usando herramientas de calidad mas usado en Six
Sigma.
Evans, J. y Lindsay W. (2015)

Consta de 5 etapas:

Definir el Desarrollar Analizar la Implementar Controlar y

problema mediciones información la mejora Monitorear

D m a i c
(Daniels. 2013)

6 © UPC. Todos los derechos reservados

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

Herramientas más comunes usada en DMAIC

Como podemos observar, existe una variedad de herramientas que se pueden utilizar para las 5 etapas
del DMAIC. Por su utilidad, revisaremos las que se encuentran subrayadas.

Definir: Medir: Analizar: Implementar Controlar:

Mejoras

Carta de Diagrama de Diagrama de Diseño de Diagrama de

proyecto corrida dispersión experimentos control
Costo de análisis Hoja de Mapeo Comprobar Procedimientos
de calidad verificación detallado de errores de operación
Análisis de Estadística proceso Producción estándar
Pareto descriptiva Inferencia esbelta
Evaluación del estadística Ciclo Deming
sistema de Diagrama Siete
medición Causa –efecto herramientas
Análisis de Análisis de de gestión
capacidad del modo falla planificada
proceso y efecto de
Benchmarking diseño
Análisis causa
raíz
Cinco Porqué

© UPC. Todos los derechos reservados 7

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

4.1.1. Definir el Problema

En el primer paso del análisis de procesos, utilizando el método DMAIC, comenzamos por DEFINIR EL
PROBLEMA.

Lo primero que tenemos que hacer es identificar donde está el problema, es decir, la diferencia que
existe entre un estado ideal y uno real, o entre lo planificado y lo que está sucediendo hoy.
Antes que nada, evaluar si es un JUST DO IT

Será necesario formar un equipo de trabajo compuesto por:

• Líder del proyecto (el dueño del proceso)
• Facilitador (Sabe el uso de la herramienta)
• Apuntador (toma nota y cronometra)
• Miembros de equipos

¿Cuales son las tareas que le corresponde realizar a este equipo?

1 Definir a los clientes y sus requerimiento - CTQ

2 Establecer el ámbito de operación - Mapa de Proceso, PITOC

3 Descripción del proceso – Flujograma

4 Detectar la necesidad : Indicadores

5 Definir el problema a abordar - SMART

6 Desarrollar la ficha de proyecto - Project Charter

7 Definir actividades a desarrollar - Diagrama de Gant

8 © UPC. Todos los derechos reservados

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

Mapa de Proceso + PITOC

El PITOC es un diagrama de flujo de alto nivel que nos permite observar paso a paso el proceso que nos
llevará a diseñar el diagrama de flujo matricial de manera detallada.
Su nombre se deriva de las siglas en inglés de quien inicia el proceso los Proveedores (Provider), lo
que requerimos para iniciar el proceso (Input), cómo los transformamos a productos o servicios
(Transfomation), el producto terminado o servicio que saldrá (Output) y los clientes (Customer), que
pueden ser personas u otras empresas. El Pitoc también es conocido como SIPOC (Suppliers, Inputs,
Process, Output y Customer).

Procesos estratégicos

Destinado a conducit y controlar

los objetivos de la organización,
políticas y estrategias.

Procesos operativos

Clientes Clientes
Permiten generar el producto que
se entrega al cliente externo

Procesos de apoyo

Permite el correcto funcionamiento

de los procesos operativos

Input Output
P Transfomación C

© UPC. Todos los derechos reservados 9

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

¿Cómo definir el proceso a mejorar?

Debemos elegir aquellos indicadores que no llegan a la meta establecidas en la planificación y por tanto
debemos alinear los resultados con las estrategias.

¿Y cómo determinamos la meta a alcanzar para saber que estamos por buen camino?
Veremos 3 formas para establecer un buen indicador: El primero es la normalización de resultados,
que consiste en observar los resultados del mejor y observar las mejores prácticas que ellos realizan y
comparar con los que están al otro extremo, tratando de llevar a todos a un resultados más parejo, donde
no hayan intervalos tan pronunciados. Por ejemplo, si estoy midiendo la productividad y tengo un grupo
de zapateros que son capaces de fabricar 20 pares de zapatos al día y tengo otro grupo que solo logra
fabricar 10, entonces mi indicador meta sería 15 y se comparten las mejores formas de trabajo para que
suba la productividad de los que solo son capaces de producir 10 en las mismas condiciones.
El Benchmark: consiste en observar los resultados de las mejores compañías de la industria para hacer
una comparación y alcanzar dicha meta. Siguiendo con el ejemplo de los zapateros, si la mejor compañía
en las mismas condiciones es capaz de fabricar 20 pares de zapatos al día por operario, entonces esa será
la nueva meta que se propondrá alcanzar.
El histórico, es observar cuál ha sido el comportamiento del indicador en los últimos años y establecer la
progresión de mejora paulatinamente. Volviendo al ejemplo del Zapatero. Si el promedio de productividad
de un zapatero por día es de 15 pares de zapatos, el próximo año se establece una meta de 17 para así
progresivamente ir mejorando. Esta meta será tan exigente de acuerdo con los recursos y capacidades
con las que cuente la organización.

Todo indicador tiene una meta

Normalizar resultados

Benchmark

Histórico

Criterio SMART
A través de un ejemplo. veamos qué es el criterio SMART para definir indicadores meta.
Digamos que a la fecha el indicador de Insatisfacción con el proceso de atención al cliente llega a 30%
de los clientes insatisfechos, y nos preguntamos: ¿cuánto debería ser como máximo dicho indicador?
A través del Benchmark este indicador debería llegar a ser sólo del 10%, entonces nuestro tramo del
problema se encuentra entre el 30% que es hoy y el 10% que es donde debería estar.

10 © UPC. Todos los derechos reservados

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

El criterio Smart nos ayuda a establecer que este nuevo indicador debe cumplir con una serie de requisitos:
Específico, quiere decir que debe ser preciso. En el ejemplo: ¿qué voy a medir de la insatisfacción? ¿El
tiempo de atención, el trato recibido, el tiempo de resolución del reclamo?
Medible, quiere decir que debe existir un registro de los cumplimientos que permita tomar mediciones.
Por ejemplo, si medimos el tiempo de resolución de los reclamos, debemos contar con alguna herramienta
que permita medir el inicio y fin de la atención para saber si cumplimos con el estándar establecido para
cada uno de los reclamos.
Alcanzable, quiere decir que el objetivo que establezcamos debe contar con los recursos y capacidades
que le permita a las personas lograr dicho resultado. Pero al mismo tiempo debe ser Tentador o retador
para que las personas estén motivadas por alcanzar algo mejor que lo que existe hoy.
Y relevante, quiere decir que sólo debemos medir lo importante y establecer un tiempo o plazo para
lograrlo.

Específico
Medible
Alcanzable
Relevante
Tentador

¿Como es?
30

25

Problema
20

15

10
¿Como debería ser?

Periodo 1 Periodo 2

© UPC. Todos los derechos reservados 11

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

Project Charter
Para iniciar nuestro proceso de mejora es necesario tener un Project Charter o ficha de proyecto que
contiene:

NOMBRE DEL PROYECTO El nombre que se le ha dado al proyecto

Se especificará la fuente origen del proyecto. Ejemplo: programas de

ORIGEN DEL PROYECTO
mejoras, encuesta empowerment, iniciativa Cliente Interno, etc...

CLIENTE INTERNO Nombre del cliente interno

PROPIETARIO Nombre del responsable del proceso que se va a analizar

Nombre de los integrantes del equipo.

EQUIPO DEL PROYECTO
En otro documento se recogen todos sus datos de contacto.

AGENTES IMPLICADOS Personas que de alguna mawnera se van a ver afectados por el proyecto

Resumen del problema presentado o de la oportunidad generada. Es

MOTIVO DEL PROYECTO conveniente incluir en él cualquier dato que ayude a comprender el
problema que ha originado el proyecto de mejora.

CARACTERÍSTICAS Lo que el cliente espera del producto o servicio que se genera en

CRITICAS CLIENTE (CCC) nuestro proceso.

La unidad de medida de las CCC. Ejemplo: días, puntos en una encuesta,

MÉTRICA
porcentaje, número de unidades, moneda, etc.

Valor inicial de los CCC, expresado en la unida de medida indicada en el

VALOR PARTIDA
punto anterior.

VALOR OBJETIVO Valor de la CCC que se espera obtener al final del proyecto.

Las fechas que hayan sido acordadas con el Cliente Interno y

FECHA DE INICIO Y FIN
propietario.

12 © UPC. Todos los derechos reservados

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

Diagrama de Pareto

Una de las herramientas que nos ayuda a definir el problema es el diagrama de Pareto.

• A principio del Siglo XX, el economista Italiano

Vilfredo Pareto (1848 – 1923) descubrió que Diagrama de Pareto
el 20% de las personas controlaba el 80% de
la riqueza de Italia.
• Por los años 50 el Dr. Joseph Juran encontró
evidencias de la regla del 80-20 en una gran
variedad de situaciones.
• Separa los “pocos vitales” de los “muchos
triviales”

¿En qué consiste esta teoría?

El 80% de la actividad es causada por el 20 % de los factores. Con sólo concentrarse en el 20% de los
factores (los pocos vitales) los gerentes pueden atacar el 80% de los problemas de calidad.

Ventas Clientes

20% Pocos vitales

80%
Muchos triviales

Efecto Elemento

© UPC. Todos los derechos reservados 13

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

Esta teoría se representa en gráfica de barras en la cual los factores están representados a lo largo del eje
horizontal, por orden decreciente de frecuencia. Asimismo, tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda
que ilustra la frecuencia y el otro a la derecha que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia.
Sociedad Latinoamericana para la Calidad (2000)

Pareto de causas

100% 100%

Estratificación del
Problema Principal

1 2 3 4 5 1.1 1.2 1.3 1.4

Problema más importante

Puede ser aplicada para identificar el problema importante y luego para la decisión sobre qué causa
atacar inmediatamente después que se haya identificado el problema.

4.1.2. Desarrollar mediciones

Desarrollar formatos que sirvan para facilitar la recolección de los datos y tener una primera idea de la
situación del proceso e invitar a la acción: Hojas de verificación.
Sociedad Latinoamericana para la Calidad (2000)

En este ejemplo, registramos las quejas y reclamos de un proceso de entrega de una fábrica de confección
de ropa. Tenemos 24 clientes que se quejan porque la entrega fue fuera de fecha, 3 porque la prenda
llegó dañada, 1 porque el despacho fue erróneo y se le entregaron otras prendas, 10 porque las prendas
llegaron mal planchadas, entre otros. Observamos todas las lecturas de las quejas y reclamos registrados
que suman 45 en total en 4 semanas.

14 © UPC. Todos los derechos reservados

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

hojas de verificación
Proceso: Atención de quejas y reclamos

Fecha: 29 Mar 2010 Trabajador: Renzo tapia

Tipo de queja Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Total

Entrega fuera de fecha 5 6 6 7 24

Daño en la prenda 2 1 3

Despacho equivocado 1 1

Mal planchado 1 5 4 10

Mal lavado 1 1 2 4

Pérdida de la prenda 0

No cumple horario atención 3 3

Otro tipo de queja 0

Total 9 10 13 13 45

El ejemplo es solo referencial, pues la recopilación de la información debe ser durante un tiempo lo
suficientemente representativo para tomar una decisión y veamos que no se trate de una estacionalidad.
Por ejemplo, que el 20% de los trabajadores de distribución se encontraba de vacaciones y ello afectó
temporalmente las entregas en plazo, o que la demanda creció este mes e impactó en las entregas.

4.1.3. Analizar la información

Consiste en levantar y examinar la

información relevante y desarrollar
alternativas de solución.

© UPC. Todos los derechos reservados 15

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

Brainstorming

El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en equipo con la que se pretende obtener
el mayor número de ideas a cuestiones planteadas.
Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori.
Sociedad Latinoamericana para la Calidad (2000)

Algunas recomendaciones:

Avisar con tiempo, para que los convocados vayan familiarizándose con el problema.

Cuanto más larga sea la lista de posibles causas mejor.

Se necesita un moderador:
Fases:

• Fase de generación: Etapa libre, no debe haber interrupción ni discusión.

• Fase de aclaración: Se van consolidando las ideas similares.
• Fase de selección: Van quedando las que son mejores, previo análisis por el auditorio.

16 © UPC. Todos los derechos reservados

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

Tormenta
de

ideas

Idea
Idea
Idea Mejores ideas
Idea

Idea Idea
Diagrama de
afinidades

Diagrama Causa - Efecto

También conocido como Diagrama de Ishikawa , es una representación gráfica que permite relacionar
un problema con sus posibles causas. Facilita la selección de las causas de mayor influencia y ayuda a
adoptar medidas correctivas.
Sociedad Latinoamericana para la Calidad (2000)

Tiene 5 ámbitos de análisis, conocidos como las 5M: Método, Máquina, Mano de Obra, Materiales y
Medio ambiente.

Máquina Método

Medio ambiente Efecto

Materiales Mano de obra

© UPC. Todos los derechos reservados 17

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

La empresa Que Rico S.A. quiere encontrar las causas principales de porqué el peso de los panetones
que procesan no sale con las mismas características de peso o tamaño especificadas en la caja de un kilo
(1 Kl.)

Materia prima Mano de obra

Diferentes proveedores Poca Capacitación

Falta de Comunicación
Mala Levadura Baja Motivación
Producto fuera
Medio ambiente
de especificaciones
El calor está Afectando la levadura
Poca Tecnología
No se cuentan con fichas técnicas
Falta mantenimiento de piezas
Secuencia incorrecta No se hace calibración del horno
de operaciones de la Divisora

Metodología Maquinaria

Realizamos el análisis y detectamos lo siguiente:

En mano de obra, el personal está poco capacitado, hay falta de comunicación y baja motivación que
afectan al producto.
En máquinas, se detecta que existe poca tecnología para la elaboración, falta mantenimiento a las piezas
del horno y calibración a la máquina divisora.
En metodología, detectan que no se cuenta con una ficha técnica en la que se estandarice el trabajo
de todos los obreros, algunos siguen secuencias incorrectas en la operación, lo cual también afecta el
producto final.
En cuanto a materia prima, observan que al tener diversos proveedores, los insumos son de diferente
calidad, y, en específico, detectan que la levadura utilizada es de mala calidad.
Finalmente en medio ambiente, detectan que el clima ha cambiado y que el excesivo calor está afectando
la acción de la levadura.
Con este análisis, podemos tomar acciones de mejora para eliminar el problema principal (producto
fuera de especificaciones).

Cinco Porqué
Es una técnica sistemática de preguntas utilizada para buscar posibles causas y requiere responder
como mínimo 5 veces el porqué y una vez que sea difícil seguir respondiendo el porque es que habrás
encontrado la causa.
Sociedad Latinoamericana para la Calidad (2000)

18 © UPC. Todos los derechos reservados

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

Por ejemplo: Analizaremos por qué un grupo de personas de determinada área de la empresa, llega con
frecuencia tarde a las reuniones de trabajo.

Llego tarde a reuniones

20% 20% 40% 20%

Salgo Tarde

10% 30% 60%

Trato de terminar algo

10% 70% 20%

Tengo mucho trabajo

Recolectamos información y encontramos 4 razones, la principal, con un peso del 40%, indica que salen
tarde de su lugar de origen.
Al preguntar por qué salen tarde de su ubicación, se presentan tres causas. La de mayor frecuencia es
que el 60% indica que tratan de terminar algo antes de salir y, en consecuencia, se les va el tiempo.
Cuando preguntamos por qué tratan de terminar algo antes de salir, el 70% responde que tiene mucha
carga de trabajo. Si seguimos preguntando, podremos encontrar que en el cuarto nivel la mayoría
responde que hay poco personal en el área y, en el quinto nivel, la mayoría responde que hay poco
personal porque la empresa ha ajustado el presupuesto debido a la caída de las ventas.
Entonces, a partir del quinto nivel encontramos que la causa real es que no existe presupuesto para
cubrir las plazas y que el personal está muy sobrecargado y que trata de terminar lo que tiene que hacer
antes de salir, sale tarde y como consecuencia, llega tarde a las reuniones.

© UPC. Todos los derechos reservados 19

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

4.1.4. Implementar la propuesta de mejora

Es definir y ejecutar la solución propuesta

Preparar el plan de implementación: Árbol de Decisión o Diagrama Gantt

Cuantificar el costo beneficio de la mejora: Matriz Resumen Costo

Seleccionar la mejor solución

Probarla: Ciclo Deming

Ejecutar la mejora

Matriz de selección de soluciones

Alternativa de solución
Criterio Peso Calificación
A B C
Alto = 3
Los criterios varían
I Medio = 2
dependiendo de
la característica Bajo = 1
del proceso Corto = 3
(costo, tiempo, Medio = 2
II
aceptación, etc.)
Largo = 1
Positivo = 3

III Neutro = 2
Negativo = 1
PUNTAJE TOTAL

Número de votos de los participantes

para cada alternativa

20 © UPC. Todos los derechos reservados

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

Diagrama Gantt
El diagrama de Gantt es una herramienta donde planificamos la ejecución de actividades o planes de
acción en un tiempo determinado y nos da una visión grafica y completa de todas las actividades de
nuestro Plan de acción.

Efecto Causa Soluciones Plan Acción Diagrama de Gantt

El ciclo Deming

Es una adaptación sencilla del método científico para la mejora de los procesos realizada por Deming en
1950.
Consiste en un proceso dinámico para adquirir conocimiento en 4 pasos:
Evans, J. y Lindsay W. (2015)

P
1 Diseñar el producto con pruebas apropiadas.
Plan
Elaborar el producto y probarlo en línea de
2 producción y laboratorio.
ciclo Do D
a ACT Deming
3 Vender el producto

Probar el producto en servicio y con una

4 Check
investigación de mercado averiguar porqué si
o no lo compararían. C

© UPC. Todos los derechos reservados 21

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

METODOS PARA EL CAMBIO

Para implementar la mejoras, debemos definir el método de cambio que utilizaremos, que puede
ser mejora continua, reingeniería o rediseño de estrategia o estructura. Pero, ¿cómo elegimos el más
adecuado?
Para ello veamos el siguiente gráfico:

EFICIENCIA (CÓMO LO HAGO?)

ALTA BAJA

EFECTIVIDAD SOBRECOSTOS
ALTA

No hay necesidad de Necesidad de cambios

EFICACIA (QUÉ HAGO?)

cambios planeados

(1) a (2)
c B
FALTA DE RUMBO CAOS TOTAL
BAJA

Necesidad de cambios Necesidad de cambios

urgentes radicales
(3) (4)

A: Mejora continua (2 ->1)

B: Reingeniería (4 -> 1)
C: Rediseño de estrategia y estructura (3 -> 1)

La situación ideal es nuestro cuadrante 1, donde la empresa desarrolla sus actividades con alta eficacia y
eficiencia. Es la situación ideal.
Cuando nos encontramos en el cuadrante 2, la eficacia mantiene un nivel alto, pero la eficiencia (qué
hago) se encuentra en un nivel bajo, genera sobrecostos y, por tanto, debemos plantearnos la necesidad
de cambios planeados a través de la Mejora continua para poder llevarlo al cuadrante 1.
Cuando tanto nuestra eficacia como la eficiencia son bajas es cuando necesitamos una reingeniería para
llevar dicho proceso al cuadrante 1.
Cuando nos encontramos en el cuadrante 3 porque el proceso presenta eficacia baja y eficiencia alta,
para llegar al cuadrante 1 requerimos rediseñar la estrategia o modificar la estructura.
A continuación, revisaremos qué pasos seguir para la mejora continua y cuáles para la reingeniería.

22 © UPC. Todos los derechos reservados

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

MEJORA CONTINUA – Definición y objetivos

Es una cultura y filosofía interna de trabajo, que hace los pequeños, medianos y grandes cambios una
necesidad y obligación para con los empleados, la empresa, los consumidores y la sociedad.

1 Satisfacer al cliente con productos o servicio con alto valor agregado

2 Lograr mayores niveles de satisfacción para lograr la fidelización de nuestros clientes.

3 Reducir costos, tiempos en los procesos; aumentar niveles de calidad y alta productividad.

4 Reducir al mínimo actividades irrelevantes, cantidad de fallas y errores.

MEJORA CONTINUA – Ciclo de mejora

¿Cual es el ciclo por el que pasa la mejora continua?

Diagnóstico claro y preciso del estado y evolución del proceso

Visualizar situación actual y deseada

Ejecutar mejoras propuestas

Evaluación y monitoreo de resultados

MEJORA CONTINUA – Puntos de mejora

¿En dónde podemos realizar mejoras?

• En la forma de realización de la tarea (manual o automática)

• En los nivel de toma de decisiones (¿quién y cuando se toma las decisiones)
• En los procesos de control (¿ como controlo que se siga las pautas?)
• En los sistemas de comunicación

© UPC. Todos los derechos reservados 23

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

REINGENIERÍA - Definición

Consiste en usar el poder de la tecnología de la información para rediseñar radicalmente nuestros proceso
de negocio, con el objetivo de lograr mejoras valiosas en nuestros resultados.
Hammer M. (1990)

REINGENIERÍA - significado

No significa incorporar un sistemas sobre los actuales procesos, sino volver a inventar los procesos, no
mejorarlos. Borrarlo todo y volver a empezar desde cero.
Huaman L. y Rios F (2011)

• Mente limpia de historia pasada .

• Situación ideal
• “…diseñar los medios necesarios, sin sentirse atados a
lo que estábamos haciendo………….”
• Métodos:
• Benchmarking
• Método ideal

REINGENIERÍA - Proceso

El proceso de la reingeniería tiene las siguientes etapas:

Identificación Visión Rediseño

Preparación
Procesos Situación Ingenio, IMPLEMENTACIÓN
Planeación
a mejorar deseada innovación

24 © UPC. Todos los derechos reservados

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

4.1.5. Control
La etapa de control es la última etapa dentro del método DMAIC y consiste en establecer los mecanismos
de control o evaluación de las mejoras que hemos incorporado.

• Desarrollar un plan de control y monitoreo

• Obtener la aprobación del dueño del proceso
• Elaborar el reporte final/lecciones aprendidas
• Mejora continua

ENTENDIDO DOCUMENTADO ENTENDIDO

• Propósito Medido PLAN
• Proveedores
Clientes
ACT DO
Propietario
• Rendimiento
CHECK

© UPC. Todos los derechos reservados 25

 GESTIÓN DE PROCESOS METODOLOGÍA Paso 4  Rediseño de procesos

CONCLUSIONES
El rediseño de procesos es la cuarta etapa de la metodología para la gestión de procesos, donde se
evalúa si el diseño funciona adecuadamente, caso contrario se incorporarán mejoras.
El sistema de gestión de la calidad es el mecanismo para manejar y mejorar continuamente
procesos medulares y así lograr la máxima satisfacción del cliente al precio general más bajo para la
organización.

El rediseño de procesos tiene 3 partes: El análisis de procesos, la metodología del cambio con mejora
continua o la reingeniería.

Para el análisis de procesos utilizamos la metodología DMAIC que comprende 5 etapas: definir el
problema, desarrollar mediciones, analizar la información, implementar las mejoras y controlar.

Para la implementación del cambio podemos utilizar diversos métodos como es la mejora continua,
reingeniería y rediseño de estrategia o estructura.

BIBLIOGRAFÍA
Huamán, L. y Ríos, F (2011). Metodologías para implantar la estrategia: diseño Organizacional de la
empresa- (2da edición). Lima, Editorial UPC. Capítulo 5

Hall, J y Johnson, M (2009) Harvard business review.¿Cuando un proceso debería ser un arte?
pp 46-53

Hodge, B.; W.P. Antony y Gales L. (2003). Teoría de la organización: un enfoque estratégico. Madrid.
Pearson Educación. Cap. 13 Innovación, cambio estratégico y aprendizaje organizativo. pp. 335-362

Escalante, E (2015). Seis sigma - Metodología y técnicas - (2da edición).México, Limusa. Introducción.

Evans, J. y Lindsay W. (2015). Administración y control de la calidad - (9na edición). México, Cengage
Learnig Editoriales ,SA de CV. Cap. 2 y 9

Sociedad Latinoamericana para la Calidad (2000)

26 © UPC. Todos los derechos reservados

© UPC. Todos los derechos reservados
Autora: Ana Senmache Sarmiento