Lean Six Sigma Yellow Belt Certification Training Manual CSSC 2018 06b

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Edición Junio 2018
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Tabla de contenido
UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A SEIS SIGMA................................................................................................................................ 6
CAPÍTULO 1: ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?.........................................................................................................................................................6

Procesos y decisiones basados en datos............................................................................................................................................ 6
Definición de
σ........................................................................................................................................................................................................ 7
los 6 principios comunes de Six Sigma..........................................................................................................................................................Desafíos de Six
Sigma....................................................................................................................................................................13 CAPÍTULO 2: HISTORIA Y APLICACIÓN DE SEIS

SIGMA...........................................................................................................................15
El desarrollo del control estadístico de procesos......................................................................................................................... 15 Mejora Continua de

Procesos: Toyota y Lean...................................................................................................... 16 El enfoque de Motorola en los
defectos...................................................................................................................................... 17 ABB, Allied Signal y General
Electric.................................................................................................................................... Crecimiento continuo de Six
Sigma.................................................. .................................................... ..........................19 Aplicación de los conocimientos de Six
Sigma .................. .................................................... .................................................... ..........20 CAPÍTULO 3: OTROS MÉTODOS DE MEJORA DE
PROCESOS Y CALIDAD.......................................................................................................... 23 Otros programas formales de mejora de la calidad o de
los procesos........................................................................................... Cuándo usar Six
Sigma . .................................................... .................................................... ..................................29 CAPÍTULO 4: CONCEPTOS
LEAN......................................................................................................................................................... 30
Los Siete Muda.................................................................................................................................................................................. 30
Otras Formas de Residuos ............................................... .................................................... .......................................38 Dos tipos de

Muda.............................................................................................................................................................. 39
5S............................................................................................................................................................................................. 39
Fabricación justo a tiempo......................................................................................................................................................41 CAPÍTULO 5: CONCEPTOS BÁSICOS DE SEIS

SIGMA.................................................................................................................................................43
Desviación Estándar.............................................................................................................................................................. 43
El principio de Pareto ............................................................. .................................................... ..........................................49 Voz del

Cliente............................................................................................................................................................ 54
Métricas básicas............................................................................................................................................................................. 58
CAPÍTULO 6: APROXIMACIÓN AL PROBLEMA................................................................................................................................................62
Funciones problemáticas: y = f(x) ........................................... .................................................... .......................................62 Los 5

porqués ....... .................................................... .................................................... .............................................63 Creación de un Planteamiento
del problema........................................................................................................................................... sesenta y cinco
UNIDAD 2: PROYECTOS Y PROCESOS...................................................................................................................................... 70
CAPÍTULO 7: ¿QUÉ ES UN PROCESO?....................................................................................................................................................................70
¿Qué es un proceso?.................................................................................................................................................................... 70
Principales componentes del proceso........................................................................................................................................................ 72

Propietarios del proceso......................................................................................................................................................................... 76
Datos......................................................................................................................................................................................... 76
Definición de los componentes del proceso: el SIPOC.................................................................................................................... 76 Consejos para una

sesión de lluvia de ideas SIPOC............................................................................................................................ 79 Ejemplos de diagramas
SIPOC .................. .................................................... .................................................... ...........79 CAPÍTULO 8:
CALIDAD ............................... .................................................... .................................................... ....................85 Características críticas para la
calidad........................................................................................................................................ 85 El CoQ y el
CoPQ........................................................................................................................................................ 90
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La calidad es fundamental para el éxito..................................................................................................................................................... 95

CAPÍTULO 9: SELECCIÓN DE LOS PROYECTOS ADECUADOS........................................................................................................................................ 96
Hacer malabarismos con la cantidad adecuada de proyectos......................................................................................................................... 96 Proceso de

selección a nivel de empresa........................................................................................................................................... 96 Compruébelo usted
mismo................................................................................................................................................................... 105 CAPÍTULO 10: GESTIÓN DE
EQUIPOS BÁSICA DE SIX SIGMA......................................................................................................................... 107
Construyendo un equipo Six Sigma.................................................................................................................................................... 107 Líneas de

tiempo, programación e hitos...................................................................................................................................... 112
Presupuestos.......................................................................................................................................................................................... 116 CAPÍTULO
11: INTRODUCCIÓN A DMAIC Y DMADV............................................................................................................... 118
DMAIC frente a DMADV............................................................................................................................................................ 119
Definir......................................................................................................................................................................................... 121
Medida....................................................................................................................................................................................... 122
Analizar........................................................................................................................................................................................ 123
Mejorar.......................................................................................................................................................................................... 124
Mando........................................................................................................................................................................................ 125
Diseño........................................................................................................................................................................................... 125
Verificar............................................................................................................................................................................................ 126 Rompiendo
el elefante............................................................................................................................................................ 127
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Unidad 1: Introducción a Six Sigma
Capítulo 1: ¿Qué es Six Sigma?

Six Sigma, o 6σ, es tanto una metodología para la mejora de procesos como un concepto estadístico que busca definir la variación inherente a
cualquier proceso. La premisa general de Six Sigma es que la variación en un proceso conduce a oportunidades de error; las oportunidades de
error conducen a riesgos de defectos del producto.
Los defectos del producto, ya sea en un proceso tangible o en un servicio, conducen a una baja satisfacción del cliente. Al trabajar para
reducir la variación y las oportunidades de error, el método Six Sigma finalmente reduce los costos del proceso y aumenta la
satisfacción del cliente.
Procesos y decisiones basados en datos

Al aplicar Six Sigma, las organizaciones, los equipos y los gerentes de proyectos buscan implementar estrategias basadas en mediciones y
métricas. Históricamente, muchos líderes empresariales tomaron decisiones basadas en la intuición o la experiencia. A pesar de algunas
creencias comunes en varias industrias, Six Sigma no elimina la necesidad de un liderazgo experimentado y no niega la importancia de la
intuición en ningún proceso.
En cambio, Six Sigma trabaja junto con otras habilidades, experiencia y conocimientos para proporcionar una base matemática y
estadística para la toma de decisiones. La experiencia podría decir que un proceso no está funcionando; las estadísticas
prueban que eso es cierto. La intuición podría guiar a un gerente de proyecto a creer que cierto cambio podría mejorar la producción; Las
herramientas Six Sigma ayudan a las organizaciones a validar esas suposiciones.
Toma de decisiones sin Six Sigma

Sin una medición y un análisis adecuados, los procesos ¿Qué es la prueba beta?
de toma de decisiones en una organización podrían proceder de la
La prueba beta es el acto de implementar una nueva
siguiente manera:
idea, sistema o producto con un grupo selecto de personas o procesos
en un entorno lo más controlado
• Alguien con influencia en la organización tiene una buena idea posible. Después de que los probadores beta identifiquen problemas
potenciales y esos
o se interesa por la idea de otra persona.
problemas se corrijan, la idea, el sistema o el producto se puede
implementar en toda la población de clientes, empleados o procesos.
El propósito de
• Con base en la experiencia o el conocimiento anteriores, las pruebas beta es reducir los riesgos y costos inherentes a
los responsables de la toma de decisiones dentro de una lanzar un producto o sistema no probado a una audiencia amplia.
organización creen que la idea tendrá éxito.
• La idea se implementa; a veces se implementa en modo

beta para minimizar gastos y riesgos.
• El éxito de la idea se pesa después

implementación; los problemas se abordan después de que
impactan en los productos o procesos de alguna manera en
el presente o en el futuro.
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Las pruebas beta a veces se utilizan en un enfoque Six Sigma, pero la idea o el cambio en cuestión pasan primero por un análisis riguroso y
pruebas de datos. La desventaja de lanzar ideas en versión beta, o para toda una población, sin pasar por una metodología Six Sigma es que
las organizaciones pueden experimentar consecuencias no deseadas de los cambios, gastar dinero en ideas que no terminan funcionando
según lo planeado e impactar a los clientes. percepciones a través de períodos
de prueba y error llenos de oportunidades para el error. En muchos casos, las organizaciones que no dependen de los datos realizan
mejoras sin comprender primero la verdadera ganancia o pérdida asociada con el cambio. Algunas mejoras
pueden parecer que funcionan en la superficie sin afectar realmente la satisfacción del cliente o las ganancias de manera positiva.
Toma de decisiones con Six Sigma

El método Six Sigma permite a las organizaciones identificar problemas, validar suposiciones, intercambiar ideas sobre soluciones y planificar la
implementación para evitar consecuencias no deseadas. Al aplicar herramientas como el análisis estadístico y el
mapeo de procesos a problemas y soluciones, los equipos pueden visualizar y predecir resultados con un alto nivel de precisión, lo que permite que
los líderes tomen decisiones con menos riesgo financiero.
Sin embargo, los métodos Six Sigma no ofrecen una bola de cristal para las organizaciones. Incluso con un uso experto de las herramientas descritas
en este libro, pueden surgir problemas para los equipos a medida que implementan y mantienen las soluciones. Es por eso que Six Sigma también
proporciona métodos de control: una vez que los equipos implementan los
cambios, pueden controlar los procesos por una fracción del costo de los métodos de calidad tradicionales al continuar con el uso de
herramientas y estadísticas de Six Sigma.
Definición de 6σ
Six Sigma como metodología para la mejora de procesos implica una amplia biblioteca de herramientas y conocimientos, que se cubrirán a lo
largo de este libro. En esta sección, comenzaremos a definir el concepto estadístico representado por 6σ.
En la definición más básica, 6σ es una representación estadística de lo que muchos expertos llaman un proceso “perfecto”. Técnicamente,
en un proceso Six Sigma, solo hay 3,4 defectos por millón de oportunidades. En porcentajes, eso significa que el 99,99966 por ciento de
los productos de un proceso Six Sigma no tienen defectos.
Con solo un nivel sigma por debajo (5σ, o 99,97 por ciento de precisión), los procesos experimentan 233 errores por millón de oportunidades. En
términos más simples, habrá muchos más clientes insatisfechos.
Ejemplos del mundo real

Según la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica, los controladores de tráfico aéreo en los Estados Unidos manejan 28 537 vuelos
comerciales diarios.1 En un año, eso es aproximadamente 10 416 000 vuelos.
Con base en un proceso de control de tráfico aéreo Five Sigma, se producen errores de algún tipo en el proceso de manejo de aproximadamente 2426
vuelos cada año. Con un proceso Six Sigma, ese riesgo se reduce a 35,41 errores.
Los CDC informan que se realizan aproximadamente 51,4 millones de cirugías en los Estados Unidos en un año determinado.2 Con base en una
tasa de precisión de 99,97, los médicos cometerían errores en 11,976 cirugías cada año, o 230 cirugías por semana. En Six Sigma, eso se reduce a
aproximadamente 174 errores al año para todo el país, o
1
“Tráfico Aéreo,” Ciencia en una Esfera, Administración Nacional Oceánica y Atmosférica. http:// sos.noaa.gov/Datasets/dataset.php?id=44
2
"Cirugía para pacientes hospitalizados", FastStats, Centros para el Control y la Prevención de
Enfermedades. http://www.cdc.gov/nchs/fastats/inpatientsurgery.htm
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poco más de 3 errores cada semana. En Five Sigma, los pacientes tienen 68 veces más probabilidades de experimentar un error a manos de los
proveedores médicos.
Si bien la mayoría de las personas acepta una tasa de precisión del 99,9 por ciento incluso en los servicios más críticos a diario, los ejemplos
anteriores resaltan cuán amplia es realmente la brecha entre Six Sigma y Five Sigma. Para las organizaciones,
no se trata solo de la tasa de error, sino también de los costos asociados con cada error.
Considere un ejemplo basado en los envíos de Amazon. El lunes cibernético de 2013, Amazon procesó la friolera de 36,8 millones de
pedidos.3 Supongamos que cada error en el pedido le cuesta a la empresa un promedio de $35 (una cifra muy conservadora, considerando que
los costos pueden incluir el envío de devolución, la mano de obra para contestar las llamadas telefónicas o los correos electrónicos de los
clientes). , y mano de obra y envío para corregir un pedido incorrecto).
Costo de los errores de pedido de Amazon, 5σ
Pedidos totales errores Costo promedio por error Costo total de errores
36,8 millones 8574.4 $35 $300,104.00
Costo de errores de pedido de Amazon, 6σ
Pedidos totales errores Costo promedio por error Costo total de errores
36,8 millones 125.12 $35 $4,379.20
Para este ejemplo, la diferencia de costos en los niveles sigma sigue siendo de más de $295 000 para el lunes cibernético.
negocio.
Para la mayoría de las organizaciones, los procesos Six Sigma son un objetivo constante. Lograr y mantener la “perfección” de Six Sigma es difícil y requiere una mejora continua
Veamos el ejemplo de Amazon Cyber Monday en otros niveles de sigma.
Nivel Sigma Defectos por millón cibernético estimado Costo total (a un

Oportunidades lunes defectos estimado de $35 por error)
690.000 25.392.000 $888,720,000

una sigma
308,000 11,334,400 $ 396,704,000

dos sigma
66,800 2,458,240 $86,038,400

Tres Sigma
6,200 228,160 $7,985,600

cuatro sigma
233
cinco sigma 8.574,4 $300,104
3
Siegel, Jacob, "Amazon vendió 426 artículos por segundo durante su 'mejor temporada' de vacaciones", Boy Genius Reports, dic. 26, 2013.
http://bgr.com/2013/12/26/amazonholidayseasonsales2013/
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seis sigma
3.4 125.12 $4,379
A niveles muy bajos de sigma, es poco probable que cualquier proceso sea rentable. Cuanto más alto sea el nivel de sigma, mejor será
probablemente el resultado final.
Cálculo del nivel Sigma

Las organizaciones y los equipos pueden calcular el nivel sigma de un producto o proceso utilizando la siguiente ecuación:
# de oportunidades # de defectos) #
X 100 = Rendimiento
de oportunidades
Considere un proceso en un departamento de marketing que distribuye cartas a clientes o prospectos. A los efectos del ejemplo, imagine que
el proceso inserta 30 000 cartas en sobres con la dirección impresa cada día. En una semana laboral determinada, el proceso genera 150.000
cartas.
El departamento de marketing comienza a recibir quejas de que las personas reciben cartas en sobres que están dirigidas a ellos, pero las
cartas en el interior están dirigidas o son relevantes para otra persona. El departamento de marketing selecciona al azar 1000 cartas del lote
de la próxima semana y encuentra que 5 de ellas tienen errores. Aplicando eso a la cantidad total, estiman que hasta 750 cartas podrían
tener errores. (El muestreo y la extrapolación se tratan en profundidad en los capítulos avanzados sobre estadística).
El proceso de cartas tiene 150 000 oportunidades de error cada semana y un estimado de 750 defectos.
((150.000 – 750) / 150.000) * 100 = un rendimiento de 99,5
Busque un rendimiento de 99,5 en la tabla Sigma abreviada a continuación y verá que el proceso descrito anteriormente se encuentra
actualmente entre 4 y 4,1 sigma.
Producir % DPMO Nivel Sigma
99.7450 2,550 4.3
99.6540 3,460 4.2
99.5340 4,550 4.1
99.3790 6,210 4.0
99.1810 8,190 3.9
El nivel Sigma no es un indicador final

Los niveles Sigma proporcionan a la organización una visión de alto nivel del rendimiento de un proceso, pero la comparación de los niveles
Sigma entre múltiples procesos no siempre apunta al proceso particular que una organización debe mejorar primero. El liderazgo también debe
considerar los costos, los recursos y el impacto estimado de las mejoras.
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Por ejemplo, considere estos procesos que podrían encontrarse en una planta de procesamiento de alimentos:
Proceso Métricas de rendimiento) Nivel Sigma actual
Adjuntar un elemento decorativo a un El toque decorativo se centra en 2.2

alimento
producto alimenticio y estable para
que no se caiga en tránsito
producto de embalaje El producto está sellado para frescura. 3.1
Envío de producto El producto llega al cliente 4.3

adecuado en el momento oportuno
Un vistazo a los niveles sigma indica que el proceso que une el elemento decorativo es el que más necesita mejorar. Si bien ese proceso tiene la tasa más
alta de defectos, los líderes dentro de la planta tendrían que preguntarse: ¿Cuánto le importa eso al cliente y cuál es el golpe al fondo?
¿línea?
Es probable que la mayoría de los clientes noten que el producto está sellado para que esté fresco y llegue al lugar correcto. Dado que el producto
defectuoso debe desecharse, los errores más costosos pueden estar asociados con un sellado inadecuado durante el embalaje. Es probable que la planta
use recursos para mejorar el proceso de empaque antes de abordar el problema de los elementos decorativos.
Después de mejorar el proceso de empaque, la planta podría considerar si mejorar el proceso de decoración o el proceso de envío. Como parte de esa
consideración, la empresa podría realizar encuestas a los clientes para revelar que algunos clientes han dejado de comprar el producto debido al
problema del elemento decorativo. Un analista estima que la pérdida de ventas relacionada con ese problema
le está costando a la empresa $1,000 por semana. Los problemas de envío le están costando a la compañía $500 por semana.
¿Debería la empresa abordar primero el problema más costoso? ¿Qué pasaría si le dijeran que el proceso de envío se puede mejorar con sesiones de
capacitación del personal, mientras que el tema de los elementos decorativos requiere una costosa actualización de la maquinaria? A veces, las
organizaciones tienen que considerar el costo de una mejora.
La aplicación de un proyecto Six Sigma a todas las situaciones no es rentable desde el punto de vista financiero, ya que esas mejoras requieren tiempo y
dinero. Una cultura Six Sigma se trata de mejora continua, lo que significa que los equipos consideran todas las opciones antes de embarcarse en las
medidas de mejora más lucrativas.
Principios comunes de Six Sigma

Las organizaciones pueden impactar su nivel sigma al integrar los principios básicos de la metodología Six Sigma en los
estilos de liderazgo, la gestión de procesos y los esfuerzos de mejora. Los principios de Six Sigma y las herramientas utilizadas para lograrlos se tratan
en detalle en varias secciones de este libro, pero a continuación se presentan algunas ideas comunes.
Mejora centrada en el cliente

En la ilustración sobre la planta de alimentos, vimos que el proceso Six Sigma no solo realiza mejoras para aumentar los
niveles de sigma. Un principio fundamental de la metodología es el enfoque en el cliente. En el Capítulo 5, veremos la Voz del Cliente (VoC) y las
formas de establecer
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lo que el cliente realmente quiere de un producto o proceso. Al combinar ese conocimiento con mediciones, estadísticas y métodos de mejora
de procesos, las organizaciones aumentan la satisfacción del cliente y, en última instancia, refuerzan las ganancias, la retención de clientes y la
lealtad.
Una comprensión detallada del cliente y sus deseos no solo permite a las empresas personalizar las ofertas de productos y servicios, sino que
también permite a las organizaciones:
• Ofrecer funciones adicionales que los clientes desean y por las que están dispuestos a pagar
• Priorizar el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades actuales
• Desarrollar nuevas ideas basadas en los comentarios de los clientes.
• Comprender las tendencias cambiantes del mercado
• Identificar áreas de preocupación
• Priorizar el trabajo en los desafíos en función de cómo los clientes perciben varios problemas o problemas
• Probar soluciones e ideas antes de invertir tiempo y dinero en ellas
Flujos de valor El flujo de valor es la secuencia de todos los elementos, eventos y personas necesarias para producir un resultado final. Por ejemplo, el flujo
de valor de servir un perrito caliente con ketchup a alguien incluiría:
• Un proveedor de perritos calientes
• Un proveedor de bollos
• Un proveedor de salsa de tomate
• Perritos calientes
• bollos
• Salsa de tomate
• Un procedimiento de cocción para el perrito caliente
• Una olla
• pinzas
• Alguien que cocine
• Un plato
• Alguien que ponga el perrito caliente en el panecillo
• Alguien que ponga el ketchup en el perrito caliente
• Alguien que ponga el perrito caliente completo en un plato
• Alguien que le sirva el perrito caliente a otro
Si combina todos los procesos anteriores en una representación pictórica de cómo estos elementos se convierten exactamente en el perrito caliente
servido, entonces tiene un mapa de flujo de valor.
El propósito de determinar un flujo de valor para un proceso es que pueda identificar áreas de preocupación, desperdicio y mejora. En el proceso
anterior, ¿hay cuatro personas diferentes preparando el perrito caliente y sirviéndolo, o una persona está haciendo las cuatro tareas? ¿El proveedor
es una sola tienda de comestibles o está comprando artículos en varias tiendas y por qué? ¿Obtiene
beneficios de ahorro para compensar el tiempo adicional que dedica a trabajar con múltiples proveedores? Estos son algunos ejemplos de las preguntas
que puede revelar y responder durante el mapeo del flujo de valor.
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Mejora Continua de Procesos

Inherente al método Six Sigma está la mejora continua del proceso. Una organización que adopta por completo una metodología Six Sigma nunca deja
de mejorar. Identifica y prioriza áreas de oportunidad de manera continua. Una vez que se mejora un área, la organización pasa a mejorar otra área. Si se
mejora un proceso de 4 Sigma a 4.4 Sigma, la organización considera formas de
subir más el nivel de sigma. El objetivo es acercarse lo más rápido posible al nivel "perfecto" de precisión de 99,99966 para todos los procesos dentro de
una organización, manteniendo al mismo tiempo otros objetivos y requisitos, como la estabilidad financiera.
Variación
Una de las formas de mejorar continuamente un proceso es reducir la variación en el proceso. Cada proceso contiene una variación inherente: en un
centro de llamadas con 20 empleados, existirá una variación en cada llamada telefónica, incluso si las llamadas están programadas. La inflexión, los
acentos, las preocupaciones ambientales y el estado de ánimo de la persona que llama son solo algunas de las cosas que conducen a la variación en esta
circunstancia. Al proporcionar a los empleados un guión o comentarios
sugeridos para escenarios comunes, el centro de llamadas reduce la variación hasta cierto punto.
Considere otro ejemplo: una pizzería. Se instruye a los empleados para que usen ciertas cantidades de ingredientes para
cada tamaño de pizza. Un pequeño recibe una taza de queso; un grande recibe dos tazas. El propietario de la pizzería observa una gran variación en
la cantidad de queso que hay en cada pizza y teme que las experiencias de los clientes sean inconsistentes. Para reducir la variación, proporciona a
los empleados dos tazas medidoras: un recipiente de 1 taza para pizzas pequeñas y un recipiente de 2 tazas para pizzas grandes.
La variación se reduce, pero sigue presente. Algunos empleados vierten queso en las tazas y otros lo sacan. Algunos llenan las copas hasta el borde;
otros dejan que el queso cree un montículo sobre el borde. El propietario actúa para reducir nuevamente la variación: entrena a todos los empleados
para que llenen el vaso hasta el borde y usen una espátula plana para raspar el exceso de queso. Si bien la variación seguirá existiendo debido a
factores como las bolsas de aire o cómo se asienta el queso en la taza, se reduce considerablemente y los clientes experimentan pizzas más
consistentes.
Eliminación de residuos
¿Recuerda el ejemplo del perrito caliente para los flujos de valor? Hicimos la pregunta: ¿actúan cuatro personas diferentes para colocar el perrito
caliente en el pan, poner el ketchup sobre el perrito caliente, emplatar el perrito caliente y servirlo? Si es así, ¿el proceso
toma más tiempo porque el producto tiene que ser transferido entre cuatro personas?
¿Sería más rápido que una sola persona realizara todas esas acciones? Si es así, entonces hemos identificado algunos desperdicios en el proceso, en este
caso, desperdicio de transporte.
La eliminación de desperdicios (elementos, acciones o personas que son innecesarias para el resultado de un proceso) reduce el tiempo de
procesamiento, las oportunidades de errores y los costos generales. Si bien el desperdicio es una preocupación importante en la metodología Six Sigma,
el concepto de desperdicio proviene de una metodología conocida como Lean Process Management.
Equipando a las personas

La implementación de procesos mejorados es una medida temporal a menos que las organizaciones equipen a sus empleados con procesos para
monitorear y mantener las mejoras. En la mayoría de las organizaciones, la mejora de procesos incluye un
enfoque doble. En primer lugar, un equipo de mejora de procesos compuesto por gestión de proyectos, expertos en metodología
y expertos en la materia define, planifica e implementa una mejora. Ese equipo luego equipa a los empleados que trabajan directamente con el proceso
diariamente para controlar y administrar el proceso en su estado mejorado.
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Control del proceso A menudo,

las mejoras de Six Sigma abordan procesos que están fuera de control. Los procesos fuera de control cumplen requisitos estadísticos específicos. El
objetivo de la mejora es devolver un proceso a un estado de control estadístico. Luego, después de implementar
las mejoras, se utilizan mediciones, estadísticas y otras herramientas de Six Sigma para garantizar que el proceso permanezca bajo control.
Parte de cualquier proceso de mejora continua es garantizar que dichos controles se implementen y que los empleados que participan
regularmente en el proceso sepan cómo usarlos.
Desafíos de Six Sigma

Six Sigma no está exento de desafíos. Como método expansivo que requiere un compromiso con la mejora continua, Six
Sigma a menudo se considera un proceso costoso o innecesario, especialmente para las organizaciones pequeñas o medianas. El liderazgo de
Ideal Aerosmith, una empresa de fabricación e ingeniería de Minnesota, se mostró escéptico con respecto a las ideas de Six Sigma y los
costos asociados con su implementación. A pesar de las reservas, la empresa se metió en implementaciones de Six Sigma y, finalmente, vio
resultados valiosos después de solo 18 meses. Esos resultados incluyeron una mejora en la producción del 25 por ciento, una mejora del 5
por ciento en las ganancias dentro del primer año y una
mejora del 30 por ciento en los entregables a tiempo.4
Algunos obstáculos y desafíos que a menudo se interponen en el camino de los resultados positivos de Six Sigma incluyen la falta de apoyo,
recursos o conocimiento, mala ejecución de proyectos, acceso inconsistente a datos estadísticos válidos y preocupaciones sobre el uso de la
metodología en nuevas industrias.
Falta de apoyo
Six Sigma requiere apoyo y aceptación en todos los niveles de una organización. Los líderes y ejecutivos deben estar dispuestos a respaldar
las iniciativas con recursos, financieros y laborales. Los expertos en la materia deben estar abiertos a compartir
información sobre sus procesos con los equipos de proyecto, y los empleados de todos los niveles deben adoptar la idea de cambio y mejora y
participar en la capacitación. Las barreras comunes para el apoyo incluyen:
• Líderes que no están familiarizados o no entienden el proceso Six Sigma

• Líderes dispuestos a buscar mejoras inicialmente pero que pierden interés en supervisar y defender
proyectos antes de que se completen
• Personal que tiene miedo al cambio, especialmente en un entorno en el que históricamente el cambio ha causado
consecuencias negativas para los empleados
• Empleados que se resisten al cambio porque creen que las mejoras podrían hacerlos
obsoletos, cambiar drásticamente sus trabajos o hacer que sus trabajos sean más difíciles
• Jefes de departamento o empleados que defienden constantemente sus propios procesos y necesidades y no están dispuestos a
pensar en un panorama general
Falta de recursos o conocimiento

La falta de recursos puede ser un desafío para las iniciativas Six Sigma, pero no tiene por qué ser una barrera. La falta de conocimiento sobre
cómo usar e implementar Six Sigma es uno de los primeros problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas. Las empresas más
pequeñas no siempre pueden permitirse contratar recursos dedicados para manejar
4
Gupta, Praveen y Schultz, Barb, "Éxito de Six Sigma en pequeñas empresas", Quality Digest.
http://www.qualitydigest.com/april05/articles/02_article.shtml
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mejora continua de los procesos, pero la disponibilidad de recursos y la formación en Six Sigma hace cada vez más posible
que las organizaciones utilicen algunas de las herramientas sin un experto o envíen personal interno para certificarse en Six Sigma.
Mala ejecución del proyecto

Las empresas que implementan Six Sigma por primera vez, especialmente en un entorno de proyecto, a menudo se alejan de
toda la metodología si el primer proyecto o mejora fracasa. Los defensores de Six Sigma dentro de cualquier organización realmente tienen que salir
del estadio con el primer proyecto si el liderazgo y otros están indecisos acerca de la metodología. Los equipos pueden ayudar a evitar un desempeño
deficiente del proyecto al tener mucho cuidado para ejecutar cada fase del proyecto correctamente. Al elegir mejoras de bajo riesgo y alta
recompensa, los equipos también pueden apilar el mazo a su favor con proyectos nuevos. La única desventaja con tal táctica es que puede ser difícil
duplicar el factor sorpresa con las mejoras
posteriores, por lo que es importante recordar que la implementación y el compromiso a largo plazo son vitales en Six Sigma.
Problemas de acceso a datos
Los problemas de datos y análisis son un desafío común para organizaciones de todos los tamaños. Obtener acceso a flujos de datos
consistentes y precisos, y aplicar análisis estadísticos a esos datos de manera adecuada, es difícil. Algunos desafíos relacionados con los
datos incluyen:
• Descubrir que no se captura una métrica de proceso importante
• El uso de procesos de datos manuales en muchos procesos
• Procesos de datos automatizados que capturan cantidades enormes y crean desafíos de alcance
• Datos sesgados debido a suposiciones, interacción humana en el proceso o captura incorrecta

• Tiempos prolongados entre la captura de datos sin procesar y el acceso
• Normas de cumplimiento de la industria o de la empresa que dificultan el acceso a los datos necesarios
Inquietudes sobre el uso de Six Sigma en una industria específica

Six Sigma se originó en la industria manufacturera y muchos de los conceptos y herramientas de la metodología aún se enseñan en el
contexto de una fábrica o entorno industrial. Debido a esto, las organizaciones a menudo descartan los métodos o creen que serán
demasiado difíciles de implementar en otras industrias. En realidad, Six Sigma se puede personalizar para cualquier industria.
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Capítulo 2: Historia y aplicación de Six Sigma

Si bien las raíces de Six Sigma se atribuyen comúnmente a empresas como Toyota y Motorola, la metodología en realidad se basa en conceptos que
datan del siglo XIX . Antes de profundizar en la historia de Six Sigma, es importante comprender la diferencia entre los programas de calidad
tradicionales, como la Gestión de calidad total, y los métodos de mejora continua de procesos, como Six Sigma.
La mayoría de los programas modernos de calidad y mejora se remontan a las mismas raíces. Tanto los programas de calidad como
los métodos de mejora continua de procesos buscan lograr objetivos tales como reducir errores y defectos, hacer que los procesos sean más eficientes,
mejorar la satisfacción del cliente y aumentar las ganancias. Pero los programas de calidad se preocupan por lograr un objetivo específico. El programa
se ejecuta para siempre, trabajando constantemente hacia la misma meta, o logra la meta final
y debe reiniciarse para una nueva meta.
Six Sigma busca inculcar una cultura de mejora continua y calidad que optimice el desempeño de una organización de adentro hacia afuera. Es el elemento
cultural inherente a Six Sigma que permite a las organizaciones implementar mejoras pequeñas y radicales que impactan drásticamente en la eficiencia y
los costos. Six Sigma trabaja hacia objetivos individuales con respecto a cada proyecto, pero los
proyectos son parte de la cultura general de mejora que, en la práctica, nunca se realiza. Six Sigma crea salvaguardas y tácticas para que, incluso
después de que un proyecto se considere completo, existan controles para garantizar que el progreso continúe y que sea imposible volver a las
viejas formas.
El desarrollo del control estadístico de procesos

Six Sigma aplica estadísticas para definir, medir, analizar, verificar y controlar procesos. De hecho, los equipos Six Sigma suelen utilizar
metodologías conocidas como DMAIC o DMADV para lograr mejoras y desarrollar controles para los procesos. DMAIC significa Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar. Estas son las cinco fases de un proyecto Six Sigma para mejorar un proceso que ya existe. Al desarrollar un nuevo
proceso, los equipos usan DMADV, que significa Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar. Ambos métodos
se analizan en el Capítulo 11, y la Unidad 3 proporciona información detallada sobre cada fase de
DMAIC.
Las raíces del control estadístico de procesos, que constituyen la columna vertebral de los métodos Six Sigma, comenzaron con el desarrollo de la curva
normal por Carl Friedrich Gauss en el siglo XIX. Sabemos hoy que la
la curva normal es solo uno de varios modelos posibles de distribución de
probabilidad. Es quizás el modelo más utilizado,
y los otros modelos desarrollados a partir de la curva normal.
Los modelos de distribución de probabilidad se analizan en capítulos posteriores sobre
estadística.
A principios del siglo XX, el control estadístico de procesos recibió otro gran impulso gracias
a las contribuciones de un ingeniero y académico llamado Walter
Shewhart. de Shewhart
Las contribuciones a la calidad son muchas, pero se destacan dos ideas específicas. Primero, Shewhart fue la primera persona Página |
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para relacionar estrechamente el nivel sigma y la calidad. Definió un proceso que necesita corrección como uno que se
está desempeñando en tres sigma. Si mira hacia atrás al Capítulo 1 y al ejemplo teórico de Amazon, la diferencia de costos entre cuatro sigma y
tres sigma supera los $78 millones; en comparación, la diferencia entre cinco y cuatro sigma es de solo $7.6 millones aproximadamente. Debido a
que los errores y los costos aumentan exponencialmente a medida que disminuye el nivel sigma, la definición de Shewhart tiene aplicaciones muy
prácticas en los negocios.
Si bien Six Sigma como método busca moverse siempre hacia menos de 3.4 defectos por millón de oportunidades (dpmo), también es cierto
que si la calidad de un proceso disminuye, a medida que se acerca a tres sigma, los costos asociados con los errores aumentan sustancialmente.
En segundo lugar, Shewhart es considerado el padre de los gráficos de control. Los gráficos de control, que se tratan en profundidad en los
capítulos sobre estadísticas avanzadas, son un componente fundamental del control de procesos estadísticos que
permite a las organizaciones mantener un rendimiento mejorado después de una iniciativa Six Sigma. En un momento en que los académicos
escribían sobre la aplicación teórica de las estadísticas en un número creciente de campos, Shewhart desarrolló formas de aplicar estos conceptos
específicamente a los procesos industriales y de fabricación.
Durante el mismo período, W. Edwards Deming trabajaba para el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos. Físico y matemático,
Deming estaba a cargo de dictar cursos en la escuela de posgrado de la agencia y arregló que Shewhart viniera a hablar allí. Más tarde, Deming
trajo los conceptos estadísticos de Shewhart a la Oficina del Censo de los Estados Unidos, aplicando sus teorías fuera de un entorno industrial o
de fabricación posiblemente por primera vez.
Una de las ideas de Deming se llama ciclo PDCA, o ciclo planificarhacerverificaractuar. La idea es que la mejora llega cuando reconoces que
hay una necesidad de cambio y haces un plan para crear mejoras. A continuación, haga algo probando sus ideas. Usando los resultados de la
prueba, verifica o verifica que sus mejoras están
funcionando. Luego, actúa, lleva sus mejoras a un entorno de producción o escala las mejoras fuera del
entorno de prueba. El hecho de que PDCA sea un ciclo significa que nunca termina; siempre hay mejoras Acto Plan
por hacer. Este es un principio básico de Six Sigma.
Controlar Hacer
Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming trabajó en Japón en nombre del gobierno de los
Estados Unidos en varios puestos. Mientras estuvo en el Japón de la posguerra,
Deming se hizo amigo de los estadísticos y convenció al menos a un ingeniero notable de
que el control de procesos estadísticos era relevante para la necesidad de Japón de impulsar drásticamente el rendimiento económico y
de producción para superar el daño de la guerra. Al final, Deming se convirtió en un valioso maestro y consultor de empresas
manufactureras en Japón, plantando las ideas y conceptos que pronto se convertirían en el Sistema de Producción de Toyota, o Lean Six
Sigma.
Mejora Continua de Procesos: Toyota y Lean
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Las enseñanzas de Deming y la necesidad de que la industria japonesa resurja ¿Qué es Jidoka?
con éxito después de una guerra catastrófica se combinaron para dar frutos para
Jidoka es un principio que crea control de defectos dentro de una empresa
Toyota. El liderazgo de Toyota había visitado los conceptos de calidad antes de la proceso. En lugar de identificar los defectos al final de la línea de producción e i
Segunda Guerra Mundial, pero la mejora del rendimiento y la eficiencia se pronto como se detecten los errores para que las mejoras o la solución de proble
inmediato.
convirtió en un objetivo más crítico dada la naturaleza de la economía y los
recursos de Japón en las décadas de 1940 y 1950. Tomando ideas de fabricación Para que jidoka funcione correctamente, las máquinas a menudo están equipadas
el proceso cuando las cosas salen mal.
atribuidas a Henry Ford,
los líderes de Toyota aplicaron estadísticas y nuevos conceptos de calidad
para crear un sistema que sintieron aumentaría la
producción y permitiría productos variables mientras reducía los costos y
aseguraba la calidad.
Varias personas fueron fundamentales en la última
Desarrollo del Sistema de Producción Toyota. Infundieron al proceso maquinaria

automatizada, controles de calidad para evitar que ocurran defectos y herramientas de
eficiencia que aún no se habían aplicado con tanto detalle y consistencia. Un hombre,
Kiichiro Toyoda, tenía experiencia previa en la fábrica. En sus trabajos anteriores,
agregó eficiencias a los
procesos en las fábricas textiles a través de transportadores y otros sistemas
automatizados.
Toyoda introdujo los mismos conceptos en ciertas líneas en el proceso de fabricación de
Toyota. Posteriormente, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno introdujeron
los conceptos conocidos como JustinTime y jidoka, que son los pilares del Sistema de Producción Toyota.
Los principios que impulsan el sistema de Toyota y, más tarde, la base de Lean Process Management o Lean Seis Sigma,
incluyen:
• Definición de los valores del cliente

• Identificar el flujo de valor para las necesidades y deseos del cliente
• Identificación de residuos en el proceso
• Creación de un flujo de proceso continuo
• Trabajando continuamente para reducir la cantidad de pasos y el tiempo que lleva llegar al cliente
satisfacción
La gestión ajustada está muy preocupada por eliminar los desechos de cualquier proceso. El desperdicio aumenta los costos y el tiempo
dedicado a un proceso, haciéndolo indeseable en cualquier forma.
Enfoque de Motorola en los defectos

Aunque la base de Six Sigma se estableció a fines del siglo XIX y principios del XX, no fue hasta mediados de la década de 1980 que estos
conceptos tuvieron un éxito a gran escala en los Estados Unidos. Décadas después de que Toyota desarrollara su sistema, los ingenieros de
Motorola comenzaron a cuestionar cuán efectivos eran sus programas de gestión de calidad. Esas preguntas surgieron por primera vez después
de que una empresa japonesa se hiciera cargo de un televisor Motorola.
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planta manufacturera. Mediante la aplicación de conceptos Lean, la nueva compañía comenzó a crear televisores que presentaban 1/20
de la cantidad de defectos de los televisores de Motorola.
En ese momento, los departamentos de Motorola midieron los defectos como una proporción de mil oportunidades. Bob Galvin, el CEO de
Motorola, lanzó un desafío a su equipo. Quería ver una mejora en la calidad y la producción, no cualquier mejora;
quería una mejora diez veces mayor en media década.
El ingeniero Bill Smith y una nueva incorporación al equipo de Motorola, el Dr. Mikel Harry, comenzaron a trabajar en el problema.
El equipo se dio cuenta de que medir los errores frente a mil oportunidades no proporcionaba el nivel de detalle necesario para un
verdadero control estadístico del proceso. En cambio, los ingenieros querían medir los defectos frente a un millón de oportunidades.
Sabemos que los niveles sigma ya estaban definidos y la idea de usar niveles sigma como medida de calidad comenzó con Shewhart. No
fue un gran salto para los ingenieros de Motorola pasar de su deseo de obtener datos más precisos a los conceptos básicos de Six Sigma
como meta y metodología.
A lo largo de las siguientes dos décadas, Motorola trabajó para perfeccionar su metodología Six Sigma y obtuvo resultados positivos en el
camino. Además de las herramientas estadísticas, el equipo creó un proceso paso a paso mediante el cual cualquier equipo, en casi cualquier
industria, podía obtener ganancias y mejoras. Por primera vez, este
tipo de control de proceso estadístico se eliminó del entorno de fabricación a gran escala en toda la empresa. Motorola aplicó
el método al servicio al cliente, ingeniería y soporte técnico. Usó el proceso para crear un entorno de colaboración entre las partes interesadas
dentro y fuera de la organización. Tuvo mucho éxito; según Motorola, la empresa ahorró más de $16 mil millones como resultado de iniciativas de
mejora continua de procesos en 12 años.5
Sin embargo, Motorola hizo más que mejorar sus propios sistemas y productos. Galvin dirigió a su equipo para compartir Six Sigma con el
mundo. Motorola y su equipo publicaron artículos y libros sobre el método Six Sigma e implementaron esfuerzos para capacitar a otros. De
esta manera, crearon una metodología basada en estadísticas que podría ser enseñada e implementada dentro de cualquier organización o
industria.
ABB, Allied Signal y General Electric

Después de dejar Motorola, el Dr. Harry se unió a Asea Brown Boveri. En ABB, Harry trabajó con Richard Schroeder,
quien también se convertiría en campeón de Six Sigma. De hecho, los dos hombres más tarde cofundaron la Academia Six Sigma. En ABB,
Harry se dio cuenta de una idea clave en la evolución de Six Sigma: el negocio, o las ganancias, en cierto modo llegaron antes que la calidad.
La calidad, de hecho, era un factor impulsor del negocio. Los clientes no hacían compras si la calidad era mala. Debido a que las personas con
la capacidad de decidir a favor de las iniciativas Six Sigma estaban muy motivadas por los dólares, Harry incorporó tácticas financieras en la
metodología Six Sigma. Por primera vez, el método se centró en el resultado final como objetivo principal, con otras preocupaciones y
objetivos derivados de objetivos financieros.
En 1993, tanto Schroeder como Harry cambiaron de trabajo y se unieron al equipo de Allied Signal. El director ejecutivo de Allied Signal en
ese momento era Larry Bossidy. Estaba interesado en Six Sigma, pero se dio cuenta de que los ejecutivos y otros líderes de alto nivel
experimentaban barreras de conocimiento al intentar interactuar y colaborar con analistas, ingenieros de procesos y expertos en Six Sigma.
Bossidy sugirió que el liderazgo en una empresa tenía que ser
5
“La historia de Six Sigma”, iSixSigma. http://www.isixsigma.com/newtosixsigma/history/historysixsigma/
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bien versado en Six Sigma para elegir los proyectos correctos para el éxito y apoyar esos proyectos en toda la empresa para garantizar el éxito.
Harry, a quien a veces se le conoce como el padre de Six Sigma, creó un sistema para educar a los líderes ejecutivos. Junto con otros en Allied
Signal, desarrolló sistemas que permitieron que Six Sigma fuera implementado de manera efectiva por el liderazgo en toda
la organización en su totalidad.
Casi al mismo tiempo, el CEO de GE, Jack Welch, ingresó al campo de Six Sigma. Antes de aprender sobre Six Sigma, Welch había declarado que
no era partidario de las medidas de calidad. Anteriormente había criticado los programas de calidad como enfoques de mano dura que hacían poco
para generar resultados. Welch invitó a Larry Bossidy a hablar en una reunión corporativa de GE en 1995. También solicitó un análisis sobre los
beneficios de implementar Six Sigma en GE. En ese momento, GE se
desempeñaba entre tres y cuatro sigma. Los ahorros potenciales si la empresa se elevaba a seis sigma eran enormes; las estimaciones eran de $7
a $10 mil millones.6
Welch es conocido como un campeón de Six Sigma no porque contribuyó de manera importante al desarrollo de
controles de procesos estadísticos o los conjuntos de herramientas de Six Sigma, sino porque demostró exactamente cómo los líderes deben
abordar Six Sigma. También convirtió a GE en una organización históricamente exitosa de Six Sigma al vincular los objetivos de Six
Sigma con las estructuras de recompensas de los empleados. Los empleados ya no eran compensados únicamente en función de los factores
de desempeño financiero; también fueron evaluados con base en el desempeño de Six Sigma. De repente, los empleados de todos los niveles
tenían una razón personal para involucrarse en la mejora continua
de procesos, y los empleados y gerentes recibieron la capacitación Six Sigma para tener éxito.
Crecimiento continuo de Six Sigma

Tras el éxito de corporaciones como GE y Motorola, empresas de todo el país se apresuraron a implementar Six Sigma. Desafortunadamente, en la
prisa por implementar el proceso, muchas organizaciones ejecutaron las mejoras de manera deficiente o no lograron obtener una comprensión adecuada
del control estadístico del proceso antes de avanzar con las mejoras. Aunque las organizaciones han utilizado los métodos Six Sigma para ganar
millones, incluso miles de millones, en ahorros y eficiencias, algunas empresas se marcharon con un mal sabor de boca por el proceso. Ese mal gusto
ha resultado en los siguientes conceptos erróneos y mitos que aún prevalecen hoy en día en muchas industrias:
• Six Sigma se ocupa únicamente de las métricas e ignora el sentido común. Lo contrario es realmente cierto: Six Sigma a menudo
comienza con ideas tradicionales de sentido común, a menudo a las que se llega a través de una lluvia de ideas, y valida esas
suposiciones con datos. La razón de este mito es doble.
En primer lugar, los gerentes y otras personas que están acostumbradas a hacer llamadas sin que se les pregunte, de repente se les
pregunta en un entorno Six Sigma. No solo son cuestionados, sino que los datos concretos a veces demuestran que están equivocados. En
segundo lugar, en algunos casos, los datos se usan de manera inapropiada para respaldar conclusiones que van en contra del sentido común
o la tradición. Cuando esas conclusiones resultan ser
defectuosas, es fácil culpar al proceso de Six Sigma por una falta de comprensión adecuada de las teorías estadísticas involucradas.
• Six Sigma es demasiado caro. Si bien la adopción de Six Sigma en toda la empresa puede ser costosa al principio, debido
en parte a las necesidades de capacitación, la integración lenta de los conceptos en una empresa a menudo cuesta mucho.
6
“La evolución de Six Sigma”, PQA.net. http://www.pqa.net/ProdServices/sixsigma/W06002009.html
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poco a la larga. Las organizaciones tienen que equilibrar la forma en que adoptan Six Sigma con las preocupaciones
presupuestarias, pero cuando se implementa correctamente, Six Sigma generalmente genera ahorros que cubren con creces su inversión inicial.
• Six Sigma puede arreglar cualquier cosa. Frente a los detractores están los porristas de Six Sigma que creen que pueden aplicar el método como un
bálsamo para cualquier problema. Si bien Six Sigma se puede aplicar a cualquier problema de proceso, no
siempre es relevante para los problemas de cultura o personas. Si la moral u otros problemas de recursos humanos son la raíz de un problema, las
estadísticas no pueden ayudar. Sin embargo, si la moral está baja porque es difícil trabajar con un proceso o tiene un rendimiento deficiente, Six
Sigma se puede utilizar para mejorar el proceso y, por lo tanto, mejorar la moral.
Aplicar el conocimiento de Six Sigma

Six Sigma se aplica a través de un proceso controlado de selección y gestión de proyectos. Una vez que se identifican las áreas de preocupación, los
líderes generalmente recurren a analistas, expertos en Six Sigma y expertos en la materia para realizar análisis de costos y beneficios. Los equipos Six
Sigma intentan cuantificar qué tan roto está un proceso (mediante el cálculo del nivel sigma, los costos de los defectos, el tiempo de inactividad y otras
métricas) y cuánto podría costar abordar el problema. Luego, los problemas se priorizan de acuerdo con la gravedad y la capacidad de una organización
para abordar el problema. Los equipos comienzan a trabajar en la lista de prioridades, volviendo al análisis de vez en cuando para asegurarse de que la
lista no haya cambiado. La mayor parte de este libro cubre los métodos mediante los cuales los equipos identifican y abordan problemas utilizando Six
Sigma.
Los niveles de la certificación Six Sigma

Poseer una certificación Six Sigma prueba que una persona ha demostrado aplicaciones prácticas y conocimiento de Six Sigma. Algunas organizaciones
ofrecen procesos de certificación internos. La mayoría de las personas buscan la certificación al inscribirse en un curso de capacitación de Six Sigma en línea o
en el sitio. La mayoría de las organizaciones que ofrecen educación Six Sigma también ofrecen un camino hacia la certificación. Puede tomar cursos para la
certificación en varios niveles; Los niveles Six Sigma se diferencian por nivel de cinturón.
Cinturón blanco
Un cinturón blanco Six Sigma certificado está familiarizado con los principios básicos de la metodología Six Sigma, aunque no suelen ser miembros habituales
de los equipos de mejora de procesos. La capacitación de cinturón blanco es una buena introducción a Six
Sigma para los miembros del personal auxiliar dentro de una organización y puede proporcionar la información necesaria para comprender por qué los
equipos de proyecto hacen lo que hacen. La capacitación permite a los empleados revisar los procesos del proyecto, comprender la información
presentada en las reuniones de hitos y participar mejor en los procesos de selección de proyectos. La
capacitación de cinturón blanco también se puede utilizar en todos los niveles de empleados cuando las organizaciones intentan implementar una cultura Six
Sigma. Vale la pena señalar que la capacitación White Belt generalmente solo brinda una introducción y una descripción general muy básicas de Six Sigma,
tanto que no todos los profesionales de Six Sigma lo reconocen como una verdadera certificación Six Sigma.
Cinturón amarillo
Una certificación de cinturón amarillo es un paso por encima del cinturón blanco: todavía se considera una introducción básica a los conceptos de Six
Sigma, pero un cinturón amarillo aprende información básica sobre el método DMAIC que se usa a menudo para mejorar los procesos. Los siguientes
conceptos a menudo se incluyen en la formación de cinturón amarillo de Six Sigma:
• Roles Seis Sigma
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• Desarrollo y gestión de equipos
• Herramientas básicas de calidad como gráficos de Pareto, gráficos de ejecución, diagramas de dispersión e histogramas
• Métricas comunes de Six Sigma

• Recopilación de datos
• Análisis del sistema de medición
• Análisis de raíz de la causa
• Una introducción a la prueba de hipótesis
En el nivel de cinturón amarillo, la capacitación a menudo se orienta hacia la comprensión de la metodología general y la recopilación de datos básicos. Los
cinturones amarillos no necesitan saber cómo realizar pruebas de hipótesis, pero deben comprender el lenguaje de las pruebas de hipótesis y las
conclusiones que se extraen de dichas pruebas.
Los cinturones amarillos suelen ser empleados que necesitan conocer el proceso general y por qué se está implementando.
Cinturón verde
Los cinturones verdes certificados trabajan dentro de los equipos Six Sigma, generalmente bajo la supervisión de un cinturón negro o
un cinturón negro maestro. En algunos casos, los cinturones verdes pueden liderar o manejar proyectos más pequeños por su cuenta. Los cinturones
verdes generalmente están equipados con capacidades intermedias de análisis estadístico; pueden abordar inquietudes sobre datos y análisis, ayudar a
Black Belts a aplicar las herramientas de Six Sigma a un proyecto o enseñar a otros dentro de una
organización sobre la metodología general de Six Sigma.
Los Green Belts pueden ser gerentes intermedios, analistas de negocios, gerentes de proyectos y otros que tienen una razón para participar regularmente
en iniciativas de mejora de procesos, pero que pueden no ser expertos en Six Sigma a tiempo completo dentro de una organización. A veces, los Green
Belts se consideran las abejas obreras de la metodología Six Sigma porque realizan la mayor parte de la recopilación y el análisis de datos estadísticos
bajo la supervisión de Black Belts certificados.
Los siguientes conceptos se incluyen a menudo en la formación Green Belt:
• Toda la información enumerada para la certificación de cinturón amarillo
• Modo de Fallos y Análisis de Efectos
• Gestión de proyectos y equipos
• Probabilidad y Teorema del Límite Central

• Distribuciones estadísticas
• Estadísticas descriptivas
• Cómo realizar pruebas de hipótesis básicas

• Eliminación de residuos y Kaizen
• Gráficos de control básicos
Cinta negra
Un cinturón negro Six Sigma certificado generalmente trabaja como líder de proyecto en proyectos de mejora de procesos.
También pueden trabajar en funciones de gestión, analista o planificación en toda una empresa. Los requisitos mínimos comunes para la certificación de
cinturón negro incluyen todo lo que se indica para los cinturones amarillo y verde, además de:
• Habilidades avanzadas de gestión de proyectos y equipos
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• Conocimiento de la amplia lista de herramientas de proyecto y lluvia de ideas de Six Sigma

• Estadísticas intermedias a avanzadas
• Comprensión de otros programas de calidad y mejora de procesos, incluidos Lean y Total Gestión
de la calidad
• Habilidad para diseñar procesos
• Capacidades avanzadas para diagramar procesos, incluidos diagramas de flujo y mapas de flujo de valor
• Uso de software para realizar análisis, como Excel o Minitab
Cinturón negro maestro

Un Master Black Belt es el nivel de certificación más alto que se puede lograr en Six Sigma. Dentro de una organización comercial, los
Master Black Belts generalmente administran Black Belts y Green Belts, consultan sobre proyectos especialmente difíciles, ofrecen
asesoramiento y educación sobre conceptos estadísticos desafiantes y capacitan a otros en la metodología Six Sigma.
Exámenes de Certificación
La mayoría de los programas de certificación requieren que las personas aprueben un examen de certificación; algunos requieren que los
candidatos a cinturón verde y negro también demuestren su conocimiento en forma de experiencia en proyectos Six Sigma.
Si se requiere un examen para la certificación de cinturón blanco o amarillo, generalmente es bastante corto y cubre conceptos básicos
sobre la metodología. Los exámenes de cinturón verde son más largos y pueden incluir preguntas sobre estadísticas y algunos cálculos
básicos. Los exámenes de cinturón negro a menudo tardan hasta cuatro horas en completarse; prueban la comprensión y la aplicación. Los
exámenes pueden incluir problemas estadísticos difíciles o preguntas sobre cómo un líder de proyecto puede manejar varias situaciones. Si
bien los exámenes difieren según la organización, este libro está diseñado en base a los requisitos de conocimiento publicados por el
Consejo para la Certificación Six Sigma (CSSC).
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Capítulo 3: Mejora de otros procesos y

Métodos de calidad
Al estudiar la historia de Six Sigma, ya se dio cuenta de que la metodología está estrechamente relacionada con otras iniciativas impulsadas por
la calidad desarrolladas durante el siglo pasado. Esto es cierto en parte porque todas las empresas exitosas buscan en última instancia hacer lo
mismo: servir a un cliente un producto o servicio que necesita mientras obtienen la mayor ganancia posible.
Si bien Six Sigma abarca todas las herramientas que necesita para abordar prácticamente cualquier problema de proceso,
es importante familiarizarse con otros tipos de mejora de procesos y métodos de calidad. Algunos de estos métodos, como Lean y JumpStart,
agregan valor dentro de un enfoque Six Sigma. Otros pueden ser utilizados por recursos externos junto con un proyecto Six Sigma. Incluso
si no usa o no trabaja con algunos de estos programas, deberá comunicarse con líderes y
socios comerciales que estén más familiarizados con otros métodos. La capacidad de enmarcar los conceptos de Six Sigma en un enfoque
de gestión de calidad más global puede ayudarlo a ganar apoyo para sus propios proyectos.
Otros programas formales de mejora de procesos o calidad

Gestión de procesos esbeltos
Los principios Lean a menudo van de la mano con los principios de Six Sigma. Si bien Lean se desarrolló originalmente como un concepto
para reducir el desperdicio en un entorno de fabricación, las ideas de Lean Process Management se pueden aplicar a cualquier proceso que
involucre el movimiento o la creación de bienes o servicios. Esto es cierto incluso si esos servicios son virtuales o digitales, como en un
proceso de flujo de trabajo computarizado.
Una de las formas en que Lean es similar a Six Sigma es que se preocupa por las mejoras continuas; Al igual que Six Sigma, Lean proporciona
herramientas de eliminación de desechos para que se puedan realizar mejoras y controles diarios en los procesos. De hecho, una de las
herramientas de mejora continua de Lean se llama Kaizen, una palabra japonesa que se traduce vagamente como "cambiar para mejorar". El
propósito de cada cambio en un entorno Kaizen es eliminar el desperdicio y/o crear más valor para el cliente de manera continua.
Lean Process Management se puede implementar dentro de un entorno de proyecto o en la producción diaria. Al igual que Six Sigma, Lean se
trata más de una cultura general de calidad que de un solo evento de calidad. Muchas organizaciones utilizan los principios Lean para realizar
mejoras en los procesos. Simplemente instituyendo algunos de los métodos Lean
principios, los gerentes pueden aumentar drásticamente la producción y reducir los costos de sus departamentos.
Debido a que los principios Lean son tan efectivos y encajan tan bien con los principios de Six Sigma, a los fines de este libro, a menudo
trataremos a Lean como parte de la metodología Six Sigma.
Gestión de calidad total

Total Quality Management, o TQM, es una frase bien conocida por cualquiera que haya trabajado en los negocios en el último cuarto del siglo
XX . El enfoque TQM de la calidad es uno de los primeros métodos formales promulgados en entornos comerciales en los Estados Unidos.
Originalmente desarrollado en la década de 1950, Total Quality
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La gestión no se hizo popular entre las empresas de todo el país hasta los años 80. En un momento, TQM fue tan popular entre los ejecutivos y
otros líderes que en realidad se convirtió en una especie de broma entre ciertas fuerzas laborales que creían que se
gastaba mucho esfuerzo y gasto en calidad sin un beneficio resultante igual. De hecho, si recuerdan del último capítulo, Jack Welch de GE se sentía así.
Si bien los programas de gestión de calidad total a menudo eran algo mediocres en lo que respecta a los resultados, el método fue un punto de paso
esencial para los métodos actuales de mejora y calidad, como Six Sigma.
TQM no estuvo exenta de resultados: como con cualquier método, los resultados dependían en gran medida de la forma en que se implementó el
programa y la cultura de la organización. Por esta razón, TQM y sus variaciones todavía están en juego en muchas industrias en la actualidad. Algunos
requisitos para un programa TQM exitoso incluyen:
• Un estricto compromiso de calidad en todos los niveles de la organización, especialmente entre los líderes
• Empleados empoderados que pueden tomar decisiones de calidad mientras trabajan dentro del proceso sin buscar
constantemente la aprobación del liderazgo para esas decisiones
• Una estructura de recompensas y reconocimientos para promover el trabajo de calidad para que los empleados tengan una razón para tomar
decisiones de calidad
• Planificación estratégica que tiene en cuenta los objetivos de calidad y mejora de la calidad al tomar decisiones a largo plazo
• Sistemas que permiten a las organizaciones realizar mejoras y monitorear la calidad
Las iniciativas exitosas de TQM requieren ocho elementos clave: ética, integridad, confianza, capacitación, trabajo en equipo, liderazgo,
reconocimiento y comunicación. Puede ver estos elementos como si fueran parte de los componentes necesarios para construir un edificio
duradero y de alta calidad. La ética, la integridad y la confianza se convierten en la base de la calidad. La
formación, el trabajo en equipo y el liderazgo son los pilares sobre los que se construyen las organizaciones de calidad. La comunicación honesta, abierta y
concisa es la argamasa que une todo lo demás, y el reconocimiento es el techo que cubre todo, brindando a los empleados una razón para buscar y mantener
la calidad.
Una de las mayores ventajas de la mentalidad TQM es que comenzó a obligar a las organizaciones a verse a sí mismas como una
sola entidad en lugar de varias entidades o departamentos vagamente relacionados. Antes de los métodos de calidad desarrollados en la última mitad del
siglo XX , muchas organizaciones se dirigían a través de departamentos muy aislados. Un departamento a menudo no entendía lo que estaba haciendo
otro, lo que provocaba una gran cantidad de reprocesamiento y desperdicio. Cada departamento podría buscar niveles más altos de calidad o mejoras en
los procesos, pero al final, la organización era tan fuerte como el elemento
más débil.
TQM comenzó a cambiar el pensamiento departamental a gran escala: las organizaciones comenzaron a adoptar enfoques empresariales para la toma de
decisiones, la calidad y el servicio al cliente. Los líderes empresariales comenzaron a ver a las empresas como una
serie de procesos vinculados que operan hacia un único objetivo final. Dentro de los límites de TQM, las ideas para la reingeniería de procesos
comerciales comenzaron a desarrollarse.
Las organizaciones que utilizan TQM a menudo experimentaron beneficios como:
• Mejora del compromiso y la moral de los empleados
• Una reducción en los costos de producción o del producto
• Tiempos de ciclo reducidos

• Clientes más satisfechos
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Reingeniería de procesos de negocio

Six Sigma, Lean y TQM se preocupan por realizar cambios continuos , tanto a pequeña como a gran escala, que acercan cada vez más a
una organización a un modelo de perfección. En el caso de Lean, ese modelo es un proceso que tiene desperdicio cero; en Six Sigma, el modelo es estadísticamente
6 sigma. En TQM, las organizaciones a menudo definen su propia versión de la perfección antes de trabajar para lograrla.
La Reingeniería de Procesos de Negocios, o BPR, está menos preocupada por ganancias de calidad incrementales y más preocupada por un cambio
radical en toda una organización o arquitectura de procesos.
La reingeniería de procesos de negocios, también llamada rediseño de procesos de negocios, se ocupa más a menudo de los procesos técnicos que ocurren en
una organización. Esos procesos pueden incluir sistemas, software, almacenamiento de datos, procesos web y en la
nube, y flujos de trabajo basados en computadoras operados y mantenidos por usuarios humanos. Debido a la intensa integración de la automatización y los
elementos informáticos en los procesos con BPR, las organizaciones que ingresan a los esfuerzos de BPR tienen
que depender en gran medida de los recursos técnicos internos y externos. Los recursos internos brindan servicios de programación, integración y resolución
de problemas a medida que se desarrollan o rediseñan los procesos. Los recursos externos pueden ser consultores de
BPR, programadores y desarrolladores contratados, o proveedores que traen nuevos productos de software a la mesa.
Como probablemente pueda imaginar, las iniciativas de BPR pueden ser costosas, razón por la cual a menudo se implementan solo cuando una
organización espera una ganancia exponencial o ha determinado que los procesos actuales son obsoletos o están muy dañados.
Los proyectos BPR tienden a seguir un mapa común, aunque no hay un conjunto definido de principios como lo hay con Six Sigma. La mayoría de los
proyectos pasan por las fases de planificación, diseño e implementación. Durante la planificación, los equipos utilizan principios de arquitectura de procesos
y mapeo de procesos para definir los procesos de toda la empresa en su estado actual. Los equipos buscan oportunidades de mejora e intercambian ideas
sobre nuevas arquitecturas para procesos en toda la organización.
Durante la fase de diseño, los equipos de BPR utilizan técnicas de validación 3 para garantizar que las soluciones que están planificando funcionarán
dentro de la estructura empresarial. También comienzan a construir herramientas y programas para integrar los cambios; los equipos técnicos pueden usar
los métodos Scrum descritos más adelante en este capítulo en este punto del proceso.
Finalmente, las organizaciones implementan los cambios que han realizado. Dado que los cambios suelen ser de naturaleza programática, la implementación
suele incluir un riguroso procedimiento de prueba y gestión de cambios. Las pruebas en entornos técnicos incluyen pasos como:
• Pruebas de Sandbox de la funcionalidad básica
• Pruebas de control de calidad por recursos técnicos capacitados
• Pruebas beta durante las cuales expertos en la materia examinan todos los aspectos de un programa en un entorno de
vida limitado
• Una implementación del programa en la empresa, a menudo realizada en un enfoque por etapas durante el cual los
recursos técnicos están disponibles para resolver de inmediato los problemas de solución de problemas
• Una conversión a función regular donde los recursos técnicos están disponibles en una capacidad normal para lidiar con
problemas ocasionales
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RummlerBrache
A medida que los métodos de mejora de procesos se hicieron cada vez más populares en la década de 1980 y más tarde, las personas a menudo
tomaban partes de un método u otro y lo integraban en nuevos programas de mejora o calidad. De esta manera, las empresas fuera de la industria
manufacturera comenzaron a implementar fragmentos de métodos que incorporaban elementos Lean y Six Sigma. Uno de estos programas se
conoce como Rummler Brache.
RummlerBrache fue iniciado en los años 80 por Geary Rummler y Alan Brache. Desarrollaron lo que sigue siendo un programa
patentado utilizado por su propia empresa de consultoría, pero los detalles del método han sido publicados y utilizados por otros. El
método busca afectar un cambio positivo en los procesos y organizaciones mediante el
uso de un conjunto de herramientas prácticas para abordar cuestiones comerciales y problemas de procesos.
Uno de los componentes fundamentales de RummlerBrache se conoce como el modelo de las nueve cajas. El modelo es creado por una
matriz de tres niveles de desempeño y tres dimensiones de desempeño. Los niveles de desempeño son el ejecutante, el proceso y la
organización. Las dimensiones son la gestión, el diseño y la meta. Cuando se colocan en una cuadrícula, los niveles y las dimensiones
forman nueve cuadros, como se ve a continuación.
Gestión Diseño Objetivos
Ejecutante Preocupado por preocupado por el Preocupado por métricas de rendimiento

y requisitos a nivel individual
herramientas y capacitación
retroalimentación, necesarias para hacer el trabajo,
consecuencias y recompensas
así como la
documentación del trabajo
Proceso preocupado por quien preocupado por el diseño del proceso,

preocupado por el
es dueño del proceso y espacio de trabajo o sistema requerimientos de la empresa y el
cómo podrían mejorarlo cliente
Organización Preocupado por lo general Preocupado por lo general Preocupado por

la cultura de liderazgo y los organigramas y procesos arquitecturaplanes operativos y métricas de alto nivel
requisitos de la evaluación del desempeño
RummlerBrache aborda la mejora en seis fases:
• Planificación de la mejora. Durante la primera fase, el liderazgo y los expertos en la materia se comprometen para hacer
mejoras y empezar a identificar oportunidades de cambio.
• Definición. Durante la segunda fase, se definen los objetivos y alcances del proyecto y se forman los equipos para crear
mejoras.
• Análisis y Diseño. Los equipos utilizan el análisis para comprender el problema actual y para definir y validar soluciones viables.
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• Implementación. Los equipos implementan cambios en los procesos. Según el tipo de cambio, esto podría incluir cambios en la
programación, capacitación del personal, cambios en la maquinaria o el equipo, o cambios en las políticas.
• Gestión de procesos. Los equipos monitorean el proceso durante e inmediatamente después de la cambiar
para asegurar que las mejoras funcionen según lo planeado.
• Los procesos se entregan a los equipos diarios. La gestión del proceso se entrega a equipos diarios, a menudo con algún tipo de
control para garantizar el éxito continuo.
Melé
Scrum es un método de desarrollo de proyectos específico para los esfuerzos de programación Agile en los departamentos técnicos. Scrum
se usa cuando los equipos quieren crear nuevos productos técnicos o integrar nuevos desarrollos en
productos existentes en un corto período de tiempo. Comúnmente, los proyectos de Scrum duran entre dos y cuatro semanas, lo que tradicionalmente
es un cronograma muy ajustado para los proyectos de programación. Scrum se desarrolló porque los equipos de programación y desarrollo
necesitaban una forma de satisfacer las necesidades continuas de diseño técnico y mejora de otros departamentos sin aumentar sustancialmente la
programación, probar las horas de los empleados o contratar más personal técnico.
Scrum también se puede utilizar para acelerar los tiempos de producción o comercializar productos de software y aplicaciones.
Scrum es un concepto relacionado con otras iniciativas de mejora de procesos discutidas en el libro porque muchos proyectos hoy en día requieren
algún tipo de cambio o recurso técnico. Mientras los equipos de proyecto trabajan para validar y medir, los departamentos técnicos a menudo
implementan simultáneamente conceptos de Scrum para satisfacer las necesidades de
desarrollo del proyecto de mejora antes de la fecha límite.
Los proyectos Scrum cuentan con tres fases principales:
• El prejuego. Los equipos de desarrollo analizan los datos disponibles y los requisitos comerciales. Usan esta información para idear el
concepto del nuevo producto o actualización. A menudo, esto implica traducir conceptos comerciales y de procesos en conceptos
informáticos y técnicos.
• El juego. Los equipos comienzan a desarrollar el producto a través de sprints de programación. Los sprints son más pequeños fases de
desarrollo que se completan en secuencia, generalmente con una revisión y validación del trabajo antes de pasar al siguiente sprint. Al
validar el trabajo durante el desarrollo, los equipos pueden crear productos de trabajo más rápido.
• El postpartido. Aunque la validación ocurre durante el desarrollo, los equipos aún deben seguir
procedimientos de control de calidad, pruebas y gestión de cambios. La preparación de calidad para la liberación del producto se maneja
en la fase final.
El Método de Gestión de la Experiencia del Cliente (CEM)

Al igual que RummlerBrache, el Método de gestión de la experiencia del cliente, o Método CEM, fue creado por consultores de mejora de procesos
para abordar las necesidades de las organizaciones fuera de la fabricación. CEM combina algunas herramientas de mejora de procesos con la gestión
de relaciones con los clientes. Fue desarrollado en la década de 1990 por Virgin Group y se hizo popular durante la década de 1990 y principios del
siglo XXI.
siglo.
El Método CEM adopta un enfoque de afuera hacia adentro para la mejora de procesos, centrándose en lo que el cliente quiere o necesita y cómo
cada proceso en una organización satisface esa necesidad. El objetivo principal de CEM es alinear los procesos de una organización con los
objetivos de satisfacción del cliente. Como tal, incluso los procesos sin una relación directa con
los clientes se definen en términos de clientes.
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Por ejemplo, los procesos de envío obviamente están directamente relacionados con los clientes finales, por lo que es fácil definir cómo esos
procesos pueden servir mejor a los clientes. Los envíos deben llegar a tiempo, ser precisos para los pedidos y los costos de envío deben ser
asequibles.
Los procesos internos de recursos humanos son más difíciles de vincular con los objetivos de cara al cliente. Sin embargo, la moral y la
funcionalidad de los empleados están directamente relacionadas con la forma en que esos empleados pueden atender a los clientes. Puede hacer
una declaración de cara al cliente sobre casi cualquier proceso en una organización de esta
manera. Si las organizaciones no pueden vincular un proceso con el cliente, deben preguntarse si el proceso es necesario o no funciona.
Al igual que Six Sigma, CEM depende en gran medida de los datos. Las organizaciones no pueden tomar decisiones sobre los objetivos de los
clientes y el éxito de los procesos sin recopilar y analizar los comentarios de los clientes. La ventaja de CEM es que las organizaciones pueden
implementar tácticas orientadas al cliente en toda la empresa, lo que a menudo resulta en enormes ganancias en satisfacción, lealtad y gasto del
cliente. Una desventaja de este método es que los departamentos tradicionalmente internos, como los de recursos humanos, legales y contables, a
menudo tienen dificultades para implementar un cambio cultural centrado en el cliente.
Buen inicio
JumpStart se diferencia de los otros programas y métodos descritos en este capítulo en que es un método acelerado para identificar problemas
y soluciones en una sola sesión. JumpStart se puede utilizar con casi todos los otros métodos descritos en este libro como una forma de generar
debate sobre los procesos o para identificar posibles soluciones. También se puede utilizar como una herramienta de gestión para ayudar a los
equipos a llegar a soluciones sostenibles fuera de los entornos del proyecto o en ausencia de recursos del proyecto.
Debido a que JumpStart no se toma el tiempo para la verificación rigurosa o el análisis estadístico por sí solo, los equipos no deben usar este método
para promulgar cambios radicales o intentar mejorar los procesos que podrían afectar seriamente la
experiencia del cliente o el resultado final. Una desventaja de usar JumpStart solo es que los cambios a veces se hacen con una mentalidad de
esperar y ver, lo cual es seguro para muchos cambios internos del equipo pero a menudo peligroso para procesos departamentales o de toda la
empresa, o para hacer cambios en procesos que están estrechamente relacionados. atado a reglas regulatorias o de cumplimiento.
JumpStart generalmente comienza cuando los líderes de algún nivel identifican un área de preocupación u oportunidad. El gerente,
supervisor u otro delegado identifica un equipo de empleados que, en su opinión, ofrecerían información adecuada sobre el tema en
cuestión. En la mayoría de los casos, JumpStart no funciona para definir el problema: el grupo está lo
suficientemente cerca del problema como para saber cuál es el problema. En cambio, el grupo pasa varias horas haciendo una lluvia de ideas sobre
las causas fundamentales del problema y buscando posibles soluciones.
Six Sigma y otras herramientas de mejora de procesos se pueden implementar durante las sesiones de JumpStart. Los diagramas de espina de
pescado y las matrices de selección de soluciones, ambos cubiertos en capítulos posteriores, se pueden usar
para validar suposiciones utilizando solo el conocimiento de las personas en la sala y algunas investigaciones rápidas.
La ventaja de JumpStart es que permite a los equipos crear e implementar rápidamente soluciones a pequeña escala, lo que a menudo
proporciona la resolución de problemas el mismo día. También permite que los equipos identifiquen los problemas que deben abordarse en un
entorno de proyecto más completo.
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Cuándo usar Six Sigma

Algunas organizaciones hacen uso de varios métodos de mejora de proyectos. Como experto en Six Sigma, es posible que de vez en cuando deba defender
su propio método. Aquí hay algunas razones para elegir Six Sigma sobre otros métodos descritos en este capítulo.
Al enfrentarse a lo desconocido
Six Sigma está diseñado para que pueda comenzar un proyecto incluso cuando no sepa la causa del problema. En algunos casos, los equipos ni siquiera están
seguros de cuál es el problema exacto; solo saben que algunas métricas no funcionan como se desea. Por ejemplo, una organización puede experimentar una
caída en las ganancias que no se corrige en varios trimestres consecutivos. Los métodos Six Sigma pueden comenzar a buscar las causas del problema,
priorizarlas y trabajar para encontrar soluciones.
Cuando los problemas son generalizados y no están definidos

Incluso cuando se entiende un problema, si tiene un alcance amplio y no está bien definido, los proyectos de mejora que no se gestionan de manera estricta pueden
escalar en alcance hasta el punto de volverse inmanejables. En esta situación, los equipos intentan resolver problemas cada vez más grandes. Como resultado,
ningún problema se resuelve por completo. Six Sigma incluye controles para evitar ese avance del alcance para que los equipos puedan realizar mejoras
incrementales que mejoren constantemente un proceso a lo largo del tiempo. Hablaremos
más sobre la fluencia del alcance en capítulos posteriores.
Al resolver problemas complejos.

Si los procesos son complejos y presentan muchas variables, es difícil determinar cómo abordar una solución, y mucho menos definir y medir el éxito. El
conocimiento del análisis estadístico y el control de procesos permite a los equipos abordar problemas que involucran enormes cantidades de datos y
muchas variables. A través del análisis y la representación gráfica, las ideas complejas se pueden destilar en hipótesis, premisas y conclusiones específicas.
Cuando los costos están estrechamente ligados a los procesos

Debido a que el componente de control de procesos estadísticos de Six Sigma permite que los equipos hagan suposiciones más precisas que casi cualquier otro
método, es muy apropiado para situaciones que están estrechamente relacionadas con los ingresos o los costos. Cuando un pequeño cambio puede generar
millones de dólares en ganancias o pérdidas, los equipos deben validar las suposiciones con un margen de error extremadamente pequeño. Las conjeturas, la
investigación básica e incluso años de experiencia no pueden hacer eso con tanta precisión como los métodos Six Sigma implementados correctamente.
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Capítulo 4: Conceptos Lean

Hemos discutido los conceptos Lean en los tres capítulos anteriores porque la mayoría de los enfoques Six Sigma actuales incorporan
conceptos Lean en la resolución de problemas y el control de un proceso. De hecho, las organizaciones a menudo usan el término Lean Six
Sigma cuando describen un enfoque de mejora de procesos que incorpora inquilinos de las metodologías Six Sigma y Lean. Este es un enfoque
popular porque los mejores resultados generalmente se obtienen cuando se mejora un proceso para eliminar tanto los defectos como los
desperdicios. Esa declaración suena cierta ya sea que esté midiendo desde un resultado final impulsado por el negocio o desde un enfoque de
satisfacción del cliente.
Un defecto de Six Sigma es el incumplimiento de un requisito en un proceso. Hablaremos más sobre los requisitos en el Capítulo 8 cuando
definamos la calidad. Por ahora, sepa que los defectos cuestan dinero porque las empresas tienen que reemplazar piezas, equipos o productos
que no son perfectos. Las organizaciones también experimentan pérdidas financieras asociadas con defectos cuando la reputación de calidad es
tan baja que los clientes optan por no devolver o comprar de la empresa. Desde el
punto de vista de la satisfacción del cliente, los defectos pueden aumentar el tiempo que tarda un cliente en obtener lo que quiere o pueden
hacer que el cliente no esté satisfecho con el producto o servicio final.
El desperdicio cuesta dinero porque es tiempo, trabajo o material innecesario en el proceso. Generalmente, el desecho es algo que se usa en el
proceso y que no se requiere para un resultado satisfactorio. En algunos casos, el desperdicio crea un problema
de satisfacción del cliente porque retrasa el proceso o introduce elementos indeseables o defectos en el producto final.
En este capítulo, veremos algunos tipos específicos de desperdicio y cómo evitarlos, así como algunos conceptos Lean para crear los
procesos más eficientes.
Los Siete Mudas

Muda es una palabra japonesa que se traduce como desperdicio. Describe un concepto de ser inútil, innecesario o inactivo. El concepto de que
muda debe eliminarse en un proceso es un concepto impulsor del Sistema de producción de Toyota y la manufactura esbelta. Muda es una tarea
sin valor agregado (NVA) dentro de un proceso.
Algunos tipos de muda son más fáciles de identificar que otros, razón por la cual Lean Six Sigma implementa herramientas como el mapeo de
flujo de valor. Al comprender un proceso en todos los niveles, es más probable que los equipos identifiquen varias formas de muda. Según
Taiicho Ohno, ingeniero jefe de Toyota, hay siete muda, o recursos que comúnmente se usan y
administran mal: sobreproducción, corrección, inventario, movimiento, transporte, sobreprocesamiento y espera.
Superproducción
La sobreproducción es una de las formas de muda más fáciles de detectar, ya que tiende a generar lo que comúnmente consideramos
desperdicio. La sobreproducción significa que un producto, pieza o servicio se produjo demasiado rápido, en el momento equivocado o en
demasiada cantidad para el proceso. Para entender la idea de sobreproducción, considere un restaurante básico de comida rápida que ofrece
hamburguesas y papas fritas para el almuerzo. El restaurante no sirve desayuno y abre sus puertas a las 11:00 am para la multitud del
almuerzo.
Si los cocineros encienden la parrilla a las 11:00 am, es posible que comiencen el día con retraso, ya que es posible que se realicen
varios pedidos de inmediato. Sin embargo, si los cocineros empiezan a hacer hamburguesas en
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10:30 a. m., es posible que tengan empanadas que reposen durante algún tiempo antes de consumirse, lo que lleva a la insatisfacción del cliente o al
desperdicio si se tiran las empanadas. Hacer 10 hamburguesas cada 10 minutos a partir de las 10:30 a. m. es una sobreproducción: las hamburguesas se
hacen demasiado pronto.
¿Qué pasa si los dueños del restaurante han investigado un poco y saben que el promedio de pedidos entre las 11:00 y las 11:15 a. m. de un martes es de 10
hamburguesas? Podrían indicarles a los cocineros que comiencen a hacer empanadas a las 10:50 a. m. y que hagan 5 empanadas cada 10 minutos. El objetivo es
alinear la elaboración de hamburguesas con los pedidos de los clientes para que los tiempos de espera se reduzcan pero los clientes aún puedan disfrutar de
hamburguesas frescas.
Al mediodía, los dueños saben que los pedidos tienden a llegar rápidamente, así que les piden a los cocineros que hagan 15 hamburguesas cada 10 minutos.
Sin embargo, a las 2:00 p. m., el tráfico de pedidos suele bajar a 10 hamburguesas por hora. Si los cocineros siguen haciendo 15 cada 10 minutos, entonces el
proceso sufre de sobreproducción.
En algún momento, el tráfico en el restaurante puede requerir un asado a la parrilla hecho a pedido, un proceso en el que el cocinero solo hace
hamburguesas a medida que se ordenan para evitar desperdiciar materiales. Al comprender las tendencias de tráfico en
su restaurante, los propietarios pueden estimar las necesidades y crear procesos que reduzcan la cantidad de desechos que se generan en la cocina y, al mismo
tiempo, cumplan con las demandas de calidad de los clientes.
La sobreproducción se asocia con mayor frecuencia con los resultados tangibles de un proceso, aunque estos resultados no tienen
que ser finales o "productos finales" de dichos procesos. Considere una empresa que imprima tarjetas de presentación, papelería, invitaciones y otros
documentos. Tal vez este negocio ofrezca un servicio de impresión y correo; Para completar este servicio, la empresa utiliza un proceso controlado por máquina
que imprime, dobla y rellena los envíos. La impresora es capaz de entregar 1000 páginas por hora, pero la máquina plegadora solo puede doblar 800 páginas por
hora.
Incluso si un cliente quiere imprimir y enviar por correo 1000 páginas, la impresora está produciendo en exceso si la primera máquina
está configurada para funcionar a la máxima velocidad. El proceso llevará más de una hora porque depende de la máquina más lenta. Dado que la
sobreproducción no da como resultado un desperdicio tangible (las páginas impresas eventualmente se doblarán y enviarán por correo), los propietarios del
proceso de la empresa deben considerar otros factores para decidir si la sobreproducción temporal es perjudicial para el proceso. ¿El apilamiento de papel
adicional antes del proceso de plegado crea un riesgo adicional de error? ¿Operar la máquina de impresión a su máxima capacidad sin necesidad supone una
tensión o un desgaste innecesarios?
Si la respuesta es afirmativa a cualquiera de las dos preguntas, entonces existen residuos que deben eliminarse de la proceso.
La sobreproducción también puede existir con respecto a los informes, los activos digitales y la preparación de los procesos.
Casi cualquier persona que trabaje en un entorno empresarial está familiarizada con los requisitos de generación de informes, al igual que casi cualquiera
que haya creado informes sabe la desafortunada verdad de que la información a menudo no se lee. Crear informes que nadie lee, o crear informes muy
detallados cuando una descripción general sería suficiente, es una sobreproducción.
Preparar equipos que no se utilizan en un proceso también es sobreproducción. Los centros de cirugía a menudo preparan máquinas, bandejas de equipos y
quirófanos antes de que comiencen los turnos. El objetivo es crear procesos eficientes para cualquier operación de pacientes;
el personal también debe poder acceder rápidamente al equipo si surgen problemas durante los procedimientos. Preparar 20 bandejas de equipo en un día
en el que solo están programadas 10 cirugías podría considerarse una sobreproducción si no se utilizan las bandejas adicionales.
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En algunas situaciones, como el ejemplo médico anterior, los procesos pueden requerir una ligera sobreproducción. Si se programan 10 cirugías, el
personal puede preparar 13 o 14 bandejas de equipo. De esta manera, si llega una cirugía de emergencia, o si surge un problema con una bandeja
existente, el equipo de reserva está disponible. Al comprender los matices dentro de los procesos y requisitos, los equipos de Six Sigma pueden
identificar mejor la muda de sobreproducción frente a la sobreproducción que podría ser requerida por la regulación o las políticas de resolución de
problemas.
La clave para eliminar la sobreproducción es la planificación. En los ejemplos anteriores, notará que cada solución llegó cuando el operador del proceso
entendió las necesidades inherentes al proceso. Cuando los propietarios supieron cuántos pedidos eran probables, pudieron planificar para reducir el
desperdicio. Cuando el impresor conoce la capacidad de cada máquina en el proceso, puede planificar la tirada de impresión más eficiente.
Corrección
También conocido como muda de retrabajo, esta forma de desperdicio a menudo afecta a las organizaciones que están interesadas en programas
de calidad tradicionales. Con el deseo de eliminar los defectos del producto final, las organizaciones instituyen controles de calidad en el proceso
que enrutan el trabajo con defectos para su corrección. Si bien el reproceso puede ser
necesario en algunos casos, especialmente si los materiales son particularmente valiosos y vale la pena conservar el trabajo en lugar de desecharlo,
aún es un desperdicio en el proceso que debe identificarse y analizarse.
Cuando ocurre el retrabajo, aumenta el tiempo total del proceso y utiliza mano de obra y materiales adicionales para crear una menor cantidad de
productos o salidas. Veamos un ejemplo que podría encontrarse en el centro de llamadas de una gran compañía de seguros de automóviles. Algunas de
las llamadas que ingresan al centro son de personas que han sufrido daños en los vehículos en un accidente. Considere el siguiente proceso para manejar
este tipo de llamadas:
• La persona que llama informa daños al automóvil.
• El representante registra la información en un formato informático.
• El representante toma una decisión con base en la información proporcionada por la persona que llama: o El
reclamo se enruta para su manejo inmediato si se considera una emergencia
o El reclamo se envía al equipo A si se trata de un incidente de un solo automóvil o de caso fortuito
o El reclamo se envía al equipo B si se trata de un accidente de varios autos
Ahora, imagine un reclamo que llega a la cola de trabajo de un empleado que trabaja en el equipo B. La información
ingresada en la computadora está incompleta, por lo que el empleado no puede determinar con seguridad si el reclamo está relacionado con un
accidente de varios autos. El empleado podría devolver el reclamo a la cola original, lo que significa que un empleado del centro de llamadas tendría
que volver a llamar al asegurado para recopilar información adicional. A continuación, la reclamación se
enrutaría de nuevo, según la nueva información, y volvería a esperar en una cola de trabajo.
Uno de los mayores problemas con muda de corrección es que a menudo se puede argumentar que el procesamiento es necesario. Tal vez el
equipo B no esté equipado para lidiar con incidentes de un solo automóvil, por lo que el trabajo debe desviarse para completar el reclamo. Pero,
¿por qué no equipar a los miembros del equipo de línea descendente para manejar cualquier reclamo, o crear un proceso para redirigir los
reclamos al equipo correcto sin enviar el trabajo nuevamente a la cola original?
La corrección, o reelaboración, puede ocurrir en cualquier tipo de proceso. Los procesos de fabricación descartan piezas y productos defectuosos; a
veces, los materiales se vuelven a trabajar para obtener un mejor resultado y, a veces, se desechan, lo que
también es una forma de desperdicio. Los centros de llamadas y las colas de trabajo digitales son famosos por el retrabajo, ya que es fácil
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enviar trabajos de ida y vuelta en formato digital. En algunos casos, la repetición del trabajo no se debe a la corrección, sino simplemente a que las
responsabilidades departamentales o de los trabajadores se superponen.
Para eliminar la repetición del trabajo o la corrección, las organizaciones deben utilizar un enfoque doble. Primero, se debe abordar la causa raíz
del retrabajo, lo que está causando los errores. ¿Se requiere más capacitación de los empleados? ¿Se
podría cambiar un proceso para hacerlo más a prueba de errores? En algunos casos, los principios discutidos en unidades posteriores sobre el
control de procesos, incluida una estrategia llamada poka yoke, se pueden implementar para hacer que sea más difícil crear defectos que no
crearlos durante un proceso. Cuando se evitan los defectos, también se evita el retrabajo.
Además de abordar la causa raíz de los errores, las organizaciones deben crear pasos de calidad que reduzcan el desperdicio de
reelaboración. En el ejemplo sobre el centro de llamadas de la compañía de seguros, notamos que sería más eficiente para el trabajador de línea
descendente redirigir el reclamo al equipo correcto que devolverlo al
equipo original Sin embargo, este método a veces causa un problema de cultura; existe la sensación entre los líderes y el personal de que el
primer equipo o el primer miembro del equipo debe ser responsable por el error. Uno
La forma de pedir responsabilidad es hacer que esa persona corrija su error. Si bien la reelaboración de errores puede ser un buen método de
capacitación cuando el tiempo y los recursos lo permiten, no siempre es factible y no constituye un proceso diario eficiente.
En su lugar, los empleados podrían rendir cuentas de manera más eficiente a través del establecimiento de objetivos y métricas para el bien
mayor de la organización en su conjunto.
Inventario
Muda de inventario es similar a muda de sobreproducción; de hecho, la sobreproducción puede causar un desperdicio de inventario. Muda de
inventario ocurre cuando los materiales o insumos se acumulan antes de un paso en el proceso; este fenómeno también se denomina cuello de
botella. ¿Recuerda el ejemplo de impresión para la sobreproducción? Si la primera máquina se configura en el nivel de producción más alto,
generará 1000 páginas por hora. La plegadora solo puede manejar 800 páginas por hora, por lo que tendría un inventario de 200 páginas creadas
cada hora. Si ambas máquinas funcionaran a su máxima producción durante cuatro horas, el proceso habría desarrollado un inventario de 800
páginas. Hasta ya menos que el proceso de plegado se vuelva más rápido, esas páginas adicionales se desperdician en el inventario y continuarán
acumulándose.
El desperdicio de inventario puede ocurrir cuando los artículos se compran o crean antes de que se necesiten en un
proceso de fabricación o servicio. El inventario también puede ocurrir en colas de trabajo, colas de datos digitales o incluso bandejas de entrada de
correo electrónico. Si recibe 300 correos electrónicos al día y solo maneja 30 de ellos regularmente, tiene un problema de proceso con sus
comunicaciones.
Si bien el desperdicio de inventario puede ocurrir en cualquier proceso, es especialmente común en procesos que operan en lotes. La sabiduría
lean tradicional dice que se evite el proceso por lotes, procesos que implican la creación de una cierta cantidad de productos o salidas antes de
empujarlos hacia el final de la línea. Reducir el tamaño del lote reduce los plazos de entrega, el
tiempo que se tarda en entregar el producto final. También reduce la cantidad de inventario que se produce antes de cada paso del proceso.
Si bien la mentalidad Lean generalmente impulsa una mentalidad de que el procesamiento por lotes es malo, no siempre se puede evitar, y los plazos
de entrega reducidos en los resultados individuales no siempre son el objetivo principal de un proceso.
Considere a un panadero que está preparando una orden de una docena de pastelitos. Podía preparar el pedido como un lote, o podía preparar
cada cupcake por separado. Obviamente, mezclar los ingredientes y hornear los cupcakes como un lote tiene más sentido. Decorarlos como un
lote también funciona bien: el panadero puede congelar todos los cupcakes, agregar tuberías a todos los cupcakes y luego cubrir todos los
cupcakes con un dulce. Trabajos de dosificación para el panadero
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porque el primer cupcake no va a salir de la panadería antes de que termine el 12 , todos se mueven juntos porque se consideran una
unidad.
También puede reducir el desperdicio de inventario al comprender un proceso y basar las decisiones de inventario en métricas históricas. Un
centro de envío que procesa entre 50 000 y 100 000 cajas a la semana no haría un pedido de 300 000 cajas si solo quisiera tener a mano el
suministro de una semana. Un panadero no prepara crema para siete pasteles si solo tiene la intención de hacer dos.
Movimiento
Muda of motion tiene que ver con cómo se mueven los propios empleados durante un proceso. Este tipo de desperdicio a menudo es relevante
para los procesos impulsados por personas en la fabricación, el almacenamiento, el envío, la entrega o los
campos industriales, pero el desperdicio de movimiento puede incluso surgir en procesos que están computarizados.
Por ejemplo, si un empleado de ingreso de datos tiene que hacer clic de un lado a otro entre las pantallas al ingresar
información, esto podría ser una muda de movimiento. Si el sistema está diseñado para que se ingrese un número en una ventana y un segundo
número se ingrese en una ventana diferente, el clic entre ventanas es un desperdicio de movimiento. Pasar a otra ventana implica una acción del
mouse o del teclado que podría eliminarse si los datos se ingresaran en la misma ventana. Parece un detalle intrascendente, pero imagina lo que
sucede cuando el empleado de datos completa este proceso cientos o miles
de veces al día. Los residuos pueden sumar absolutamente:
• Si cada empleado de entrada de datos completa 600 entradas por hora en promedio, y hay 10 empleados en un equipo, el
equipo está completando 48.000 entradas cada día.
• Si se tarda solo medio segundo más en alternar entre las dos ventanas, el equipo sigue pasando 400 minutos colectivos
al día, poco más de 6,5 horas, alternando.
• Si el salario promedio por hora de un trabajador de datos es de $10, el equipo está gastando $325 adicionales cada
semana, casi $17,000 cada año, para cubrir el acto de alternar entre ventanas.
Dados esos números, un cambio de programación que incluya ambos elementos de datos en la misma ventana podría
ahorrarle a la empresa $17,000 en un solo año. Este mismo concepto se puede aplicar a cualquier forma de muda cuando se puede aplicar una
cifra de tiempo y dinero al desperdicio.
Otros ejemplos de muda de movimiento incluyen una tarea que requiere que una persona se mueva físicamente hacia adelante
y hacia atrás entre el trabajo, un movimiento adicional que se deriva de un diseño deficiente del trabajo o un movimiento que ocurre cuando un
empleado abandona un área y tiene que regresar uno o más. veces porque él o ella olvidó algo. Las bibliotecas
públicas han empleado durante mucho tiempo una herramienta simple para evitar mudas de movimiento en el proceso de reubicación: los
libros se ordenan primero en un carro. El carrito permite que un empleado lleve muchos libros sin moverse de un lado a otro, y colocar los
libros en orden en el carrito permite que el individuo se mueva a través de las pilas una vez. Si los libros se colocan al azar en el carro, el
movimiento posterior entre estantes desperdicia movimiento y tiempo.
La optimización de los procesos de la empresa elimina la muda de movimiento, y los datos deben recopilarse y analizarse para identificar
movimientos innecesarios. Una herramienta común utilizada en la fabricación y entornos similares para rastrear el movimiento se conoce como
diagrama de espagueti. Comience con un dibujo básico a vista de pájaro del espacio de
trabajo. Incluya muebles, estaciones de computadoras, maquinaria, puertas y paredes. Observe un proceso real, rastreando todos y cada
uno de los movimientos con una línea en el diagrama.
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Cuando se dibuja correctamente, el diagrama se parece a una cadena de espaguetis que cayó sobre su página. Una vez que se completa el proceso,
puede mirar el diagrama para ver dónde los movimientos se cruzan varias veces o se desvían innecesariamente.
Esto lo ayuda a encontrar oportunidades para agilizar el movimiento en un proceso; a veces, es tan simple como mover muebles o recursos
para reducir el movimiento innecesario. Vale la pena señalar que un diagrama de espagueti solo revela una instantánea del movimiento en el
tiempo; a veces, vale la pena completar más de uno de estos diagramas en diferentes momentos del día o con diferentes empleados para
revelar una imagen general de un proceso y posible muda.
Transporte
Muda de transporte es similar a muda de movimiento excepto que el transporte implica el movimiento de salidas, productos o recursos. A veces
también se le conoce como muda de transporte. Por ejemplo, en una fábrica de muñecas, si el pegamento que une los ojos de las muñecas a las caras
de las muñecas se guarda en una sala de inventario y se transporta, según sea necesario,
al proceso, podría haber muda de transporte.
Si se imprime un informe de gastos y luego se lleva a un gerente para su aprobación, quien luego lo envía en un sobre interno de la oficina
a un director, quien luego lo lleva al departamento de contabilidad, se está produciendo el muda de transporte.
Esto es especialmente cierto porque la tecnología adecuada utilizada de manera correcta y eficiente permite que las organizaciones
manejen informes costosos a través de la computadora con poco transporte.
Si un chef prepara un plato y lo coloca en un mostrador donde un ayudante de cocina mueve el plato a una mesa diferente donde los
camareros saben cómo recogerlo, se está produciendo un transporte. Luego, el personal de servicio lleva el plato al cliente.
El transporte puede relacionarse con el movimiento físico de elementos o el movimiento digital de datos o flujo de trabajo. Las cadenas de correo
electrónico, que están presentes en muchos entornos de trabajo, a menudo presentan mudas de transporte digital. Un CEO puede enviar un correo
electrónico a un director con una solicitud de datos. El director envía un correo electrónico a un gerente, que envía un correo electrónico a un
supervisor, que envía un correo electrónico a un experto en la materia. La PYME entrega la información a su supervisor y los correos electrónicos
vuelven a subir en la cadena. La misma solicitud e información se
transmitió varias veces cuando es posible que solo haya sido necesario transmitirla una vez. Esto permite muchas oportunidades de error.
Algunos pueden apuntar a preocupaciones de la cadena de mando, pero para el propósito de este ejemplo, si la solicitud de datos es un
proceso repetido, entonces tiene sentido que la cadena de mando informe al director general de dónde proviene esta información. Para ir aún
más lejos, un proceso verdaderamente Lean requeriría que se eliminen todos los desechos de este proceso. Si el requerimiento de datos llega
semanalmente, entonces los ideales Lean requieren que la PYME genere automáticamente los datos y los envíe al CEO semanalmente.
El transporte físico suele ser más fácil de localizar y abordar que el transporte digital. Un diagrama de espagueti, un mapa de proceso o un mapa
de flujo de valor pueden ayudarlo a identificar áreas donde podría existir muda de transporte.
Los diagramas de espagueti funcionan bien en situaciones de transporte físico y los mapas de procesos lo ayudan a identificar el transporte
en entornos digitales.
Una vez que identifique el muda de transporte, puede eliminarlo haciendo cambios en el proceso, el diseño o los requisitos de inventario para el
trabajo. Si el desperdicio de transporte no se debe a un diseño deficiente del proceso oa la disposición del área de trabajo, podría estar relacionado con
otra forma de muda. El transporte se ve a menudo en procesos que implican mucha corrección, porque
el trabajo se transfiere de un lado a otro entre el personal o las áreas. Al abordar el muda de la corrección, a menudo también aborda el muda de la
transmisión.
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Exceso de procesamiento
El sobreprocesamiento ocurre cuando un empleado o proceso ingresa más recursos en un producto o servicio de lo que valora el cliente. Esto podría ocurrir
debido a la ignorancia, el deseo de perfección o incluso la emoción. A veces, el procesamiento excesivo ocurre porque un empleado no ha recibido capacitación
sobre la forma más eficiente de manejar una tarea. Otras veces, ocurre porque un empleado o proceso es más minucioso de lo que vale la pena. Un objetivo de
cualquier proceso debe ser hacer el trabajo útil y necesario suficiente para garantizar que se cumplan las expectativas del cliente o del usuario final.
Un ejemplo de procesamiento excesivo suele ocurrir en las oficinas administrativas de atención médica durante el proceso de verificación del seguro. La
verificación del seguro ocurre cuando el consultorio de un proveedor de atención médica intenta verificar que una persona está cubierta por un seguro para los
servicios que se van a prestar. Según el tipo de cobertura de seguro y las políticas de la oficina, un miembro del personal verifica los beneficios a través de un
programa de computadora o llama a la compañía de seguros.
En la mayoría de los casos, el objetivo de la verificación del seguro es simplemente garantizar que el asegurado esté cubierto por el plan para la fecha en que se
prestarán los servicios. A veces, sin embargo, un empleado de oficina profundiza más en la verificación, pasa hasta una hora hablando por teléfono con una
compañía de seguros para recibir beneficios detallados o vuelve a llamar para verificar con otro representante
y asegurarse de que la información original provista sea correcta. Si bien existen casos específicos que requieren una verificación exhaustiva del seguro, las
visitas básicas al médico no requieren este nivel de trabajo. Un miembro del personal que tarda hasta una hora en verificar la cobertura del seguro está
produciendo en exceso y probablemente esté causando problemas de productividad para la oficina en su conjunto.
En los procesos centrados en el consumidor, el procesamiento excesivo ocurre cuando se pone más en un producto que el valor que ofrece el cliente. Si bien la
excelencia del producto es importante, en algún momento el trabajo que pones en un producto excede lo que el cliente considera necesario o útil, y esto a menudo está
relacionado con el precio. Un cliente espera más de un modelo premium y más caro, por ejemplo.
Un ejemplo de procesamiento excesivo podría ser pintar la parte inferior del estante interior de un gabinete cuando nadie lo verá. En un restaurante, planchar la ropa de
mesa con un estándar exigente podría considerarse un procesamiento excesivo, especialmente si quita la ropa de
cama entre comidas para lavarla. En la mayoría de los restaurantes, gran parte de la mantelería cubre la mesa; los propietarios pueden querer ropa de cama que no
esté llena de arrugas, pero no necesitan costuras nítidas y perfectas. En el mundo técnico, crear una aplicación con 100
funciones cuando el 99 por ciento de las personas solo quiere usar 10 funciones principales puede considerarse tanto un procesamiento excesivo como una
producción excesiva.
Un mapa de flujo de valor, cubierto en el Capítulo 35, es una buena herramienta para identificar cualquier punto de procesamiento excesivo. Cualquier
parte del proceso que no proporcione valor podría considerarse sobreprocesamiento; cuando el proceso presenta una serie de eventos vinculados y ninguno
proporciona valor, es incluso más probable que se produzca un procesamiento excesivo.
En un verdadero proceso Lean, cada paso de un proceso proporciona valor, pero puede ser complicado determinar cuándo no se está generando valor. La calidad es
importante tanto para el éxito del proceso como para el cliente final, por ejemplo, pero al cliente no le importa, o por lo general ni siquiera se da cuenta, de que su
proceso está imbuido de controles de calidad en todo momento. En cambio, les importa que un proceso demore 10 minutos más debido a esos controles de calidad:
los equipos tienen que profundizar en los procesos, las métricas y la voz del cliente para determinar si esos 10 minutos adicionales brindan suficiente valor
agregado para cubrir la molestia o la pérdida de clientes porque de
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el tiempo añadido. Este conocimiento se determina a través de la recopilación de datos y el análisis estadístico discutidos en detalle a lo largo de este
libro.
Espera
Muda de espera se refiere a cualquier tiempo de inactividad en un proceso, ya sea que el tiempo de inactividad sea para maquinaria o personas. En otras palabras,
un empleado o máquina está trabajando por debajo de su capacidad o no está trabajando en absoluto debido a la espera de entradas de otra parte del proceso. La
espera se produce cuando los pasos del proceso no se coordinan correctamente, cuando los procesos
no son fiables, cuando el trabajo se agrupa en lotes demasiado grandes, durante la reelaboración y durante los largos cambios entre el personal o las máquinas.
En un entorno minorista o de comida rápida, cuando termina el turno de un cajero, otro cajero se hace cargo en la estación. Para mantener la integridad financiera,
casi todas las empresas cambian los cajones de la caja registradora durante el cambio de cajero; si hay un error con el cajón, la empresa sabe quién estaba a cargo del
registro en ese momento, lo que facilita encontrar tendencias o problemas. Sin embargo, cuando se cambia el cajón, por lo general no se puede usar el registro. El
cajero simplemente está esperando, a veces junto con el cliente.
Para reducir el muda de espera en este ejemplo de caja registradora, la mayoría de las organizaciones utilizan un proceso que incluye una serie de cajas
registradoras que se preparan al comienzo del día o del turno. Los cajones están diseñados para ser intercambiables en los registros, por lo que se puede sacar
el cajón viejo y poner el cajón nuevo en menos de 30 segundos, solucionando el desperdicio de espera.
El desperdicio de espera es común en los entornos de construcción. La construcción de carreteras, puentes, edificios y otras estructuras requiere mucha atención al
orden y los detalles: no se puede construir la calzada de un puente hasta que los pilares estén en su lugar y firmes. Este concepto se ve incluso a pequeña escala en
la construcción, lo que hace que los empleados pagados a menudo se queden esperando
que otros completen una parte del trabajo antes de que puedan terminar la tarea asignada.
Debido a que la construcción es un campo de especialistas y certificaciones, un empleado a menudo no puede hacer el trabajo que otro puede hacer. En otras
palabras, las tareas de los empleados no son intercambiables. Esto provoca un muda adicional de espera; un grupo de trabajadores de la construcción podría tener
que esperar a que el operador del montacargas venga y mueva algunos artículos. Mientras
tanto, el operador del montacargas está terminando una tarea al otro lado del lote de construcción. Este no es un problema limitado a la construcción: algunas
oficinas tienen políticas que requieren que un miembro oficial del personal de TI se ocupe de cualquier problema informático. Ya sea que se trate de una falla de
software, un error de solución de problemas o simplemente la necesidad de cambiar un mouse que no funciona bien, el personal de la oficina debe enviar un
ticket de soporte o hacer una llamada telefónica y esperar a que el personal
de TI resuelva el problema.
Puede eliminar el desperdicio de espera dentro de muchos procesos al equilibrar la maquinaria, las personas y la producción. El
proceso solo funcionará tan rápido como el enlace más lento; reforzar la producción de un solo elemento no hace nada por el conjunto, por lo que los
equipos deben trabajar para equilibrar y mejorar todo
proceso.
A veces, la programación es un componente clave para eliminar la espera. En el ejemplo de la construcción, las tácticas avanzadas
de planificación y programación podrían reducir la posibilidad de que un equipo esté esperando a un operador de montacargas mientras él o ella están ocupados en
otro lugar. Comprender las necesidades de la organización, el equipo, el proyecto y el proceso también ayuda al liderazgo
a proporcionar la cantidad adecuada de recursos para reducir la espera. El sitio de construcción podría beneficiarse de dos operadores de montacargas,
por ejemplo. En el ejemplo de TI, una empresa
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puede reducir los tiempos de espera maximizando la dotación de personal de TI en momentos de gran volumen o implementando procesos dentro del
departamento de TI para crear respuestas más eficientes a los tickets de ayuda. Se puede contratar a un miembro auxiliar del personal de TI para que se
ocupe de problemas menos técnicos, como cambiar un mouse de bajo rendimiento.
Otras formas de residuos

Si bien Toyota definió originalmente siete muda comunes, incluso Taiichi Ohno estuvo de acuerdo en que existen otros tipos de desechos. En algunos
casos, lo que parecen ser otros tipos de desechos son simplemente tipos más definidos o específicos de los siete muda discutidos anteriormente.
Algunas formas de desperdicio no parecen encajar perfectamente en una de las siete categorías de muda.
Talento
El talento puede desperdiciarse cuando un proceso no aprovecha al máximo la mano de obra o el personal disponible. Si un proceso requiere que
se ingresen datos, y el miembro del personal más lento en 10 teclas se asigna a la tarea, se están desperdiciando recursos. Contratar a la persona
equivocada, poner al personal en el puesto equivocado o ignorar el potencial de crecimiento de un miembro del personal pueden ser casos de
muda de talento. El talento desperdiciado es más una preocupación
para el liderazgo y los recursos humanos que para los especialistas en mejora de procesos, aunque los expertos en Six Sigma deben ser conscientes de que
la forma en que se manejan los recursos humanos puede afectar drásticamente la eficiencia de un proceso.
Ideas
Muda de ideas ocurre cuando los pensamientos e ideas de las personas se descartan, no se buscan o se apropian
indebidamente de una manera que no tiene sentido. Los equipos de liderazgo y de proyecto a menudo pueden pasar por alto a los expertos en la materia
que tienen una visión detallada de un proceso y, como tal, podrían ofrecer información de primera mano. conocimientos e ideas. El resultado podría ser
el diseño de un proceso que funciona muy bien en teoría, pero falla a nivel granular una vez que se instituye.
Una de las razones por las que el desperdicio de ideas es una preocupación tan grande para las organizaciones es que las personas mismas rara vez
presentan pensamientos. Los miembros del personal pueden pensar que no tienen nada real para contribuir, pueden sentir que sus ideas no serán
escuchadas o pueden estar ansiosos por parecer tontos o ignorantes.
Six Sigma Green o Black Belts a cargo de los proyectos pueden facilitar menos muda de ideas al alentar a los expertos en la materia a contribuir
y alentar a los líderes a buscar todas las ideas antes de avanzar con el cambio. Las herramientas de lluvia de ideas, que se tratan en capítulos
posteriores, son valiosas para este propósito porque están diseñadas para crear un refugio seguro para todas las ideas. Al fomentar todas las ideas
en un entorno seguro, los equipos pueden fomentar ideas valiosas y
evitar el desperdicio de ideas.
Capital/Efectivo
Ahorrar para un día lluvioso es inteligente, pero depositar dinero en efectivo cuando hay ganancias para obtener no siempre es la decisión
correcta. Muda de capital o efectivo ocurre cuando el liderazgo decide no invertir en actualizaciones o mejoras
que generarían un flujo de efectivo adicional. Este tipo de despilfarro es muy similar a la espera, excepto que el efectivo en sí está esperando,
a menudo durante un momento en que el liderazgo se siente lo suficientemente seguro como para gastarlo.
Six Sigma ayuda a reducir la muda de efectivo porque el análisis estadístico ayuda a señalar a los líderes las decisiones que implican el menor riesgo
o la mayor ganancia. Ninguna decisión comercial está 100% garantizada, pero Six Sigma ayuda a los líderes a cubrir sus apuestas mediante el uso de
datos estadísticos en el proceso de toma de decisiones para que no se queden con efectivo o capital que podría usarse para impulsar ganancias en
eficiencia, producción y ganancias.
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Dos tipos de Muda

Toda muda es un desperdicio que no agrega valor a un producto o proceso según lo definido por el cliente o usuario final. Todos los
muda también se pueden dividir en dos tipos generales, lo que puede ayudar a las organizaciones a priorizar los desechos para proyectos
y mejoras. Muda puede denominarse tipo I o tipo II.
Tipo I Muda
Las mudas de tipo I son tareas sin valor agregado que en realidad podrían ser esenciales o requeridas por las circunstancias. La inspección
de productos durante un proceso puede ser necesaria si se sabe que el proceso produce defectos.
Las organizaciones no quieren que los defectos lleguen a los clientes, por lo que implementan controles de calidad. El acto de
la inspección, y el tiempo y los gastos que agrega a un proceso, son todos muda. Sin embargo, una organización no puede eliminar ese
desperdicio hasta que aborde la causa de los defectos dentro del proceso.
A veces, los procesos auxiliares dentro de una organización son de Tipo I muda. Por ejemplo, el cliente final externo no recibe valor directo
de los procesos de recursos humanos dentro de una organización. Al mismo tiempo, si los empleados no reciben cheques de pago o apoyo
con respecto a los beneficios, es probable que no continúen realizando su trabajo. Esos procesos son entonces esenciales para la
organización. En lugar de eliminar el muda por completo, los equipos pueden buscar formas de hacer que el muda esencial sea lo más
eficiente y rentable posible.
Tipo II Muda
Las mudas de tipo II son tareas sin valor agregado que no son esenciales y pueden eliminarse inmediatamente de un proceso. Por ejemplo, si un
producto se transporta hacia y desde varias estaciones de trabajo mientras se completa, es probable
que exista una muda de transporte de tipo II. Al reorganizar el flujo de trabajo, los equipos podrían reducir el muda en una cantidad
sustancial sin realizar ningún cambio real en la forma en que se elabora el producto.
5S
5S es un enfoque Lean japonés para organizar un espacio de trabajo, de modo que al hacer que un proceso sea más efectivo y eficiente, será más
fácil identificar y eliminar la muda. 5S se basa en señales visuales y un área de trabajo limpia para mejorar
la eficiencia, reducir los accidentes y estandarizar los flujos de trabajo para reducir los defectos. El método se basa en cinco pasos:
• Ordenar (Seiri)
• Enderezar (Seiton)
• Brillo (Seiso)
• Estandarizar (Seiketsu)
• Sostener (Shitsuke)
Fase I: Ordenar
Durante la fase de clasificación, se revisan todos los artículos o materiales en un espacio de trabajo, se eliminan los artículos innecesarios y se conservan
los recursos necesarios.
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Piense en la sala de fotocopias de una oficina: a lo largo de los años, se han acumulado suministros, herramientas y maquinaria. Al pasar por la
habitación, los equipos pueden decidir que se queden la engrapadora y la cinta adhesiva; la gente todavía necesita engrapar páginas o acceder a la
cinta. El viejo cortador de papel no es necesario para el equipo, ya que nadie realiza
tareas de corte de papel. Sin embargo, alguien observa que el equipo de envío y almacenamiento tiene que cortar manualmente las páginas a
veces, por lo que el cortador de papel se reubica en ese departamento. El equipo decide tirar una papelera de papel suelto y una vieja máquina de
fax porque una nueva fotocopiadora incluye la función de fax. Al eliminar obstáculos y elementos innecesarios, también se eliminan los costos, el
tiempo y la frustración de los empleados.
El paso de clasificación le permite hacer un inventario de un área, descubrir recursos no utilizados o desperdiciados y dejar espacio para
la reorganización. Ordenar también se puede aplicar con procesos computarizados.
Fase 2: Enderezar
Una vez que se elimina el exceso del área de trabajo, los equipos deben proporcionar una ubicación optimizada y fácil de usar para todo lo
necesario para el espacio de trabajo. Durante la fase de enderezamiento, cada artículo, herramienta o material recibe un hogar. Para facilitar la
organización continua, la ubicación de los recursos debe estar claramente etiquetada. La idea es crear un espacio de trabajo que cualquier
persona pueda usar: si alguien de otra área viene a su sala de fotocopias, solo debería tomar unos segundos para ubicar el papel del tamaño
correcto. Los empleados de una fábrica deberían poder moverse de una estación
a otra, encontrando equipos y herramientas con facilidad. El objetivo es proporcionar los controles visuales que permitan una operación con
sentido común. Etiquetar un estante para papel tamaño carta, colocar los enchufes en orden de tamaño en un cajón etiquetado como enchufes o
estacionar el montacargas en un área marcada del piso de la fábrica cuando no esté en uso son buenos ejemplos. Etiquetar la grapadora con una
rotuladora es un ejemplo de cosas que van más allá del sentido común: no necesita etiquetar elementos que la mayoría de las personas en el lugar
de trabajo reconocerían en el lugar.
La fase de enderezamiento también funciona bien en un entorno digital, especialmente cuando una variedad de personas utilizan computadoras o
sistemas. En una oficina que tiene una política de espacio de trabajo compartido, los recursos técnicos pueden desplazar los escritorios de las
computadoras para que los mismos programas estén disponibles para todos. No solo todos los programas son iguales, sino que los íconos están en
la misma ubicación en cada escritorio para que los usuarios no tengan
que buscar programas si se mudan a una nueva estación de trabajo.
Fase 3: Brillo
La tercera fase de la metodología 5S tiene como objetivo mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado. Seiso también se puede traducir como
"barrer, desinfectar o fregar". El objetivo es hacer brillar el espacio de trabajo limpiándolo, manteniendo el
equipo y devolviendo los artículos al lugar adecuado después de su uso. En un entorno computarizado, la fase de
brillo se puede lograr nombrando los archivos de una manera que los haga fáciles de ubicar, manteniendo intactas las estructuras de carpetas y
eliminando o archivando los archivos que ya no son necesarios.
Shine se puede aplicar a cualquier entorno, físico o digital.
Fase 4: Estandarizar
La fase de estandarización se utiliza para mantener el progreso logrado en todas las fases anteriores. Al mantener altos estándares de orden, los
beneficios de la metodología 5S pueden ser a largo plazo. El estrés y la velocidad de una jornada laboral diaria pueden hacer que sea difícil
mantenerse al día con los estándares 5S. Si todos se comprometen a trabajar juntos, los beneficios pueden continuar.
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Fase 5: Sostener
5S solo funciona si todos en el equipo o dentro de la organización se comprometen con el proceso. Los empleados deben seguir las reglas
establecidas para estandarizar y sostener la organización. De lo contrario, el equipo entra en un ciclo de limpieza después de un período de
incumplimiento de los estándares de 5S.
Los beneficios generales del método 5S incluyen:
• Riesgos reducidos de accidentes y problemas de seguridad
• Mayor cumplimiento de las normas de organizaciones como OSHA
• Una base que facilita la implementación de mejoras adicionales
• Los residuos son más fáciles de identificar y eliminar
• La producción y la calidad en general mejoran
Todos estos beneficios se traducen en mayores ganancias y satisfacción del cliente, que son los objetivos generales de la metodología Six Sigma.
Fabricación justo a tiempo
La fabricación justo a tiempo, o JIT, es otro concepto Lean que se originó con Toyota. Originalmente, JIT tomó un significado literal. El
objetivo de la fabricación JIT era producir un resultado "justo a tiempo" o "según lo necesitara" el cliente. El cliente era la persona o el
proceso que requería el resultado; a veces, eso significaba los clientes finales y, otras veces, el cliente
era un empleado o proceso diferente dentro de la organización.
En una situación de procesamiento JIT, una máquina puede producir una pieza requerida por otra máquina. La fabricación
JIT significa que la primera máquina suministra solo la cantidad de piezas que la segunda máquina puede procesar. Si la segunda máquina puede
procesar una parte por minuto, la primera máquina está configurada para producir una parte por minuto. Reconocerá esta idea de las secciones sobre
muda de inventario y sobreproducción.
Obviamente, no siempre es posible ejecutar un proceso justo a tiempo para el cliente final, pero la mayoría de las empresas modernas
intentan acercarse lo más posible. Usando análisis predictivos, las empresas intentan estimar cuántos de cada
producto se venderán antes de producir esos productos. En algunos casos, como en la publicación de libros, las empresas ejecutan primero una
cantidad menor de artículos. Si esos artículos se venden bien o se agotan, la empresa ordena tiradas cada vez más grandes del producto.
Algunos empresarios han aplicado la fabricación JIT a las ventas de DVD. Estas personas y empresas compran los derechos de películas que
nunca antes se habían lanzado en DVD o Bluray. Por lo general, buscan películas de bajo costo que probablemente tengan un pequeño culto o
un nicho de seguidores. Debido a que la demanda es pequeña, no es factible
imprimir y comercializar estos DVD de manera tradicional. Sin embargo, las empresas obtienen ganancias estables vendiendo los DVD a través de
minoristas en línea como Amazon.com e imprimiendo los DVD por pedido.
La tecnología moderna permite que este proceso ocurra con un gasto y una espera mínimos.
Hoy en día, las mentalidades JIT tienen menos que ver con la idea literal de proporcionar el producto justo a tiempo; más bien, se ha convertido
en un concepto más general de manufactura esbelta que ayuda a las organizaciones a eliminar el desperdicio en el proceso.
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Los conceptos Lean surgen en muchas metodologías de mejora

Hemos cubierto muchos de los conceptos Lean de alto nivel, y verá que algunos de estos conceptos se repiten a lo largo del resto de este
libro. Si bien Six Sigma se preocupa por mejorar los procesos y reducir los defectos, la eliminación de desperdicios y el aumento de la
eficiencia van de la mano con estos objetivos.
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Capítulo 5: Conceptos básicos de Six Sigma
En el último capítulo, cubrimos algunos de los principales conceptos asociados con Lean. En este capítulo, veremos algunos de los
principales conceptos de la metodología Six Sigma. Éstos, junto con los conceptos introducidos en el Capítulo 1, son algunos de los
componentes básicos que se utilizan en los proyectos de mejora y control estadístico de procesos.
Desviación Estándar
El objetivo principal de Six Sigma es reducir los defectos. Al reducir los defectos, los equipos pueden aumentar la productividad, disminuir los
costos generales, aumentar la satisfacción del cliente y generar el máximo beneficio. Una idea inherente a la metodología Six Sigma es que la
variación es la raíz de muchos defectos.
Por ejemplo, si un horno se calienta exactamente a 350 grados en cinco minutos y permanece a esa temperatura hasta que se apaga, es
menos probable que se quemen las galletas. Si un cocinero mide exactamente cada ingrediente, es más probable que produzca galletas que
siempre sepan bien. Agregue variación en el proceso y se perderá la consistencia. Cuando
se pierde la consistencia, se introducen defectos. Si el horno no mantiene una temperatura exacta todo el tiempo, las galletas pueden quemarse.
Si el cocinero pone una taza de azúcar en lugar de una taza y media, es posible que las galletas no sean lo suficientemente dulces. La variación
hace que la calidad sea inconsistente.
Es importante tener en cuenta que eliminar la variación por sí sola no siempre mejora la calidad. ¿Qué pasa si el cocinero pone el horno a
400 grados todo el tiempo y solo usa media taza de azúcar para cada tanda? El proceso no tiene variación, y los resultados tampoco. Las
galletas siempre quedarán blandas y quemadas.
Los equipos de mejora de procesos de Six Sigma suelen adoptar un enfoque de dos pasos para las mejoras. Primero, tienen que determinar
si el proceso es funcional. En el ejemplo de las galletas, ¿funciona la receta? ¿Hay incluso una receta? Una
vez que el equipo determina que existe una receta viable, realiza mejoras para eliminar la variación que hace que los resultados se desvíen del
resultado previsto por la receta.
La medida estadística utilizada por los equipos para comprender la variación en un proceso se conoce como desviación estándar. La
desviación estándar se representa en matemáticas con la letra griega minúscula Sigma, la σ que viste en el Capítulo 1.
La desviación estándar mide la distancia entre los puntos de datos y la media de todos los datos. Una desviación estándar grande significa una
amplia variedad general de puntos; una desviación estándar más pequeña significa un conjunto de puntos estrechamente agrupados.
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La imagen de arriba proporciona una representación gráfica de la desviación. Imagina que el eje vertical es una medida de
tiempo y el eje horizontal es una medida de temperatura. La línea central de cada imagen representa la temperatura
media. Puedes ver que la temperatura con el tiempo varía mucho más en la figura de la derecha.
Cálculo de la desviación estándar para datos de población

La desviación estándar es un concepto estadístico. La fórmula para la desviación estándar cuando se trata de datos de toda
la población es:
=1
= 1 ( − )2
Clave de fórmula:
σ = Desviación estándar
μ = media
Σ le dice que sume los resultados de todos los cálculos realizados para los elementos enumerados entre paréntesis
N = el número de elementos de datos para los que calculó la desviación estándar
X = un marcador de posición para cada elemento de datos
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Usaría esta fórmula si tiene todos los elementos de datos de una población y no solo una muestra aleatoria de elementos de datos. Por ejemplo,
si quisiera averiguar cuál era la desviación en el tamaño de las pizzas hechas, podría pedirle al personal que midiera cada pizza antes de
servirla. Tendría los datos de toda la población de pizzas del día, por lo que podría usar la ecuación anterior. Sin embargo, si quisiera calcular
la desviación estándar cuando tiene datos de muestra, usaría la ecuación de la siguiente sección.
Si eres nuevo en estadística, la ecuación para la desviación estándar parece complicada. Lo desglosaremos y ejecutaremos algunos
ejercicios para calcular la desviación estándar manualmente, pero en la práctica, generalmente usará una herramienta de software
estadístico para hacer este cálculo automáticamente.
Para nuestra explicación, usaremos un conjunto de datos de un maestro. Quiere encontrar la desviación estándar de las puntuaciones en el
último examen. Los puntajes de su clase de 15 estudiantes son:
67, 68, 73, 74, 81, 85, 88, 88, 90, 90, 90, 93, 94, 98, 99
1. Calcular la media.
Para comenzar el cálculo de la desviación estándar, debe conocer la media de la población. La media está representada
matemáticamente por la letra griega mu, o μ. La media se calcula sumando todos los números y dividiendo esa suma por el número
de elementos en un conjunto de datos. En este caso, hay 15 artículos.
67 + 68 + 73 + 74 + 81 + 85 + 88 + 88 + 90 + 90 + 90 + 93 + 94 + 98 + 99 = 1278
1193/15 = 85,2
2. Restar la media y elevarla al cuadrado.
La fórmula requiere que tome cada número en el conjunto de datos, le reste la media y eleve el resultado al cuadrado. El primer número es 67,
entonces:
67 – 85,2 = 18,2
18.2 * 18,2 = 331,24
Si aplica ese concepto a los 15 números, termina con una lista de resultados:
331.24
295.84
148.84
125.44
17.64
0.04
7.84
7.84
23.04
23.04
23.04
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Google
60.84
77.44
163.84
190.44
3. Encuentra la media de los resultados.
El resto de la fórmula debajo del signo de la raíz cuadrada simplemente le dice que sume todos los números que acaba de calcular y
los divida por N, donde N es el número de elementos en su conjunto de datos. O, para decirlo de otra manera, necesitas encontrar la
media de los nuevos números que acabas de calcular.
La suma de los números anteriores es 1496,4.
1496,4 / 15 = 99,76
Este nuevo número, 99,76, se llama varianza.
4. Encuentra la raíz cuadrada de la varianza.

La desviación estándar es la raíz cuadrada de la varianza. En este caso, la raíz cuadrada de 99,76, que es 9,987.
La desviación estándar para los puntajes de las pruebas es 9.987.
Cálculo de la desviación estándar con datos de muestra
Si bien las estadísticas basadas en datos de la población total siempre son más precisas que las basadas en datos de muestra,
probablemente trabajará con datos de muestra con mayor frecuencia. Simplemente se vuelve
demasiado costoso o incluso imposible obtener datos de población para muchos elementos. A veces, los datos miden eventos o
estados a lo largo del tiempo, lo que significa que no existen datos de población. Por ejemplo, si
desea comprender las fluctuaciones de temperatura en un almacén, puede registrar la temperatura en un lugar determinado cada diez
minutos. Después de varios días, tiene suficientes datos de muestra para analizar.
Otros ejemplos de datos de muestra incluyen:
• Una muestra aleatoria de motivos por los que se deniegan las reclamaciones médicas
• Mediciones de la altura del río tomadas tres veces al día durante un mes
La fórmula para la desviación estándar basada en datos de muestra es:
–1 (− )2
= 1 =1
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Google
Clave de fórmula:
s = Desviación estándar de una muestra
xbarra = la media de la muestra

Σ le dice que sume los resultados de todos los cálculos realizados para los elementos enumerados entre paréntesis N = el número de elementos de datos para los que calculó la
X = un marcador de posición para cada elemento de datos
Dado que mu es la media de los datos de población , se reemplazó en esta fórmula con xbar, que es el promedio de los puntos de datos en su muestra. Sigma ha sido reemplaza
La diferencia es que divide por N1 en lugar de N para obtener la varianza como una forma de compensar parte de la precisión perdida al usar un muestreo.
Usando los mismos datos del ejemplo de población anterior, supongamos que las 15 calificaciones que obtuvo la maestra fueron una muestra aleatoria de todas sus clases. La ú
1496,4 / 14 = 106,885
La raíz cuadrada de 106,885 es 10,338, que sería la desviación estándar de la muestra.
Ver por ti mismo:
Los técnicos de laboratorio están midiendo la respuesta de las bacterias a un ingrediente en un posible tratamiento. Quieren
saber cuánto tardan las bacterias en mostrar una respuesta. Los datos de muestra para los tiempos de respuesta en minutos son:
2, 3.5, 2.3, 2, 2.5, 3.1, 2.2, 3.2, 4
Calcule la desviación estándar.
Desviación estándar en Excel
Es cierto que si está calculando la desviación estándar a mano, es mucha aritmética. Afortunadamente, una vez que se entienden los conceptos
estadísticos detrás de los números, el software de análisis estadístico, como Excel y Minitab, se puede usar para procesar números con precisión.
La desviación estándar se calcula automáticamente en la mayoría de los programas de software de análisis estadístico al hacer clic en un botón
después de ingresar sus conjuntos de datos. Dichos programas de software también calculan automáticamente la desviación estándar cuando
inicia otros cálculos que requieren una desviación estándar.
Veremos algunas de estas funciones con mayor profundidad en los capítulos sobre el uso de complementos de Excel y Minitab para el análisis estadístico.
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Google
Mientras tanto, puede calcular rápidamente la desviación estándar en Excel usando la función de desviación estándar. Para hacerlo:
1. Ingrese su conjunto de datos en una columna
2. En una nueva celda, ingrese =STDEV()
3. Seleccione las celdas con datos para los que desea calcular la desviación estándar.
4. Presiona enter
Nota: La fórmula en Excel calcula una desviación estándar de muestra utilizando las matemáticas N1, lo que significa que puede usar esta fórmula para
muestras y no para poblaciones.
¿Por qué calcular la desviación estándar?

La desviación estándar le da una idea de cuánta variación existe realmente en un proceso mientras toma en cuenta los valores atípicos.
En el ejemplo de las calificaciones de arriba, la desviación estándar de la muestra indica que la mayoría de las calificaciones caerán dentro de
los 10.33 puntos a cada lado de la
promedio.
Eso le dice a la maestra que los estudiantes tienen un desempeño bastante amplio en su prueba. Si los resultados fueran una puntuación promedio de 90 con
una desviación estándar de 3, él o ella podría suponer que los estudiantes en clase estaban
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aprendiendo y reteniendo el conocimiento como se esperaba. Si el puntaje promedio fue de 64 con una desviación estándar de 2,
entonces él o ella podría asumir que los estudiantes en clase no estaban reteniendo el conocimiento como se esperaba o que hubo algún
problema con la estructura de la prueba. Ambas situaciones indican una pequeña variación en la
cómo se están desempeñando los estudiantes, lo que indica que el éxito o el problema están relacionados con la clase, la enseñanza o la prueba.
Por otro lado, si el puntaje promedio fue de 60 con una desviación estándar de 30, entonces algunos estudiantes se desempeñaban muy bien
mientras que otros lo hacían mal. Esto podría indicarle al maestro que algunos estudiantes se están quedando atrás. Si tomó muestras de varias
clases, es posible que investigue y se dé cuenta de que las puntuaciones
más bajas fueron en su mayoría de una clase, lo que podría indicar que se olvidó de cubrir adecuadamente un determinado concepto en esa
clase.
La desviación estándar por sí sola sirve como indicador de dónde investigar dentro del proceso para encontrar problemas o soluciones.
Otra razón para calcularlo es que está involucrado en muchos de los otros procesos estadísticos que
cubrimos en capítulos posteriores. La desviación estándar se convierte en un concepto importante tanto en el análisis como en el control de
procesos estadísticos y, a menudo, sirve como punto de partida para posteriores análisis estadísticos de Six Sigma.
El principio de Pareto
El principio de Pareto, también llamado regla del 80/20, dice que el 20 por ciento de las causas conducen al 80 por ciento de los efectos. Esto
también se llama la ley de los pocos vitales: los pocos insumos vitales impulsan la mayoría de los productos.
El principio de Pareto fue sugerido por primera vez por un consultor de gestión llamado Joseph Juran. Juran nombró el principio de Vilfredo
Pareto, un economista en Italia que escribió que el 20 por ciento de la población de la nación poseía el 80 por ciento de su tierra. El principio
se ha vuelto común en varios círculos. Los profesionales de negocios comúnmente afirman que el
80 por ciento de las ventas provienen del 20 por ciento de los clientes, y las organizaciones de voluntarios generalmente operan con
el 20 por ciento de las personas que realizan el 80 por ciento del trabajo.
El principio es fundamental para Six Sigma no porque las causas y los efectos se alineen muy bien a través de un
desglose de 80/20, sino porque se aplica casi universalmente que unas pocas entradas crean más impacto que todas las demás entradas. Las
personas que buscan reducir los defectos casi siempre pueden identificar tres o cuatro entradas que, si se mejoran, crearán un impacto
dramático en el resultado. Si bien los recursos, los costos y la dificultad de las mejoras también desempeñan un papel en la selección de
soluciones, comprender qué entradas o causas principales ocupan un lugar destacado en un diagrama de Pareto permite a los equipos de
proyecto determinar dónde las mejoras tendrán el mayor impacto en el resultado final.
El principio de Pareto se muestra mejor con un gráfico de Pareto, que es una representación gráfica de los elementos de datos, generalmente
entradas o causas, en un gráfico de barras clasificado. A diferencia de un gráfico de barras normal, las barras están ordenadas por altura, con la
más alta a la izquierda y la más baja a la derecha. El software estadístico utilizado para crear
dichos gráficos agrega formato y otros elementos automáticamente, pero también puede crear un gráfico de Pareto básico en Excel.
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Para ilustrar el principio de Pareto, veremos una situación común que involucra defectos en el campo médico, específicamente en el proceso
de presentación de reclamaciones médicas. Los pagadores a menudo niegan las reclamaciones, y lo hacen por una variedad de razones. Cuando se niegan los
reclamos, las oficinas de los proveedores tienen que volver a trabajar, volver a enviar o apelar las denegaciones. Algunas razones de denegación no son apelables,
lo que significa que la oficina del proveedor pierde los ingresos asociados con el reclamo.
Imaginemos un consultorio médico que está experimentando un problema de flujo de efectivo debido a la denegación de reclamaciones. La oficina recopila
datos sobre las denegaciones y crea un diagrama de Pareto para que el equipo pueda ver de dónde proviene la mayor parte de las denegaciones. Los datos se
enumeran a continuación, seguidos de un gráfico de Pareto básico creado en Excel.
Razones para negar reclamos médicos

Razón Contar
Reclamo duplicado 18012
13245
Presentación oportuna
10215
No se encontró ningún beneficiario
El reclamo carece de información 4548
Servicio no cubierto 2154
Necesidad médica 1423
Fecha de emisión del servicio 526
Motivos de denegación de reclamaciones
35,9%
26,4%
20,4%
9,1%
4,3% 2,8% 1,0%
Reclamación duplicada Presentación oportuna Sin beneficiario Falta de reclamo servicio no Médico Fecha de servicio
encontró información cubierto necesidad asunto
En el gráfico de Pareto, puede ver que los tres principales motivos de denegación representan el 80 por ciento de las reclamaciones denegadas. Un equipo
de facturación experimentado podría decirle tres cosas con solo mirar estos datos:
1. La oficina tiene muda de retrabajo. Están enviando un gran porcentaje de reclamaciones más de una
tiempo.
2. La oficina tiene un problema de eficiencia. Casi una cuarta parte de sus reclamos no llegan al
pagador antes de los plazos de presentación oportunos.
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3. La oficina tiene un problema de verificación de seguros, porque una quinta parte de sus reclamos están siendo enviados con
información que no coincide con nada en el extremo del pagador.
Abordar las reclamaciones duplicadas es importante porque reduce la repetición del trabajo y podría mejorar la relación de la oficina con las
compañías de seguros. Sin embargo, el equipo podría optar por trabajar primero en el problema de la presentación oportuna porque las
denegaciones de presentación oportuna son definitivas, lo que significa que la oficina está perdiendo
los ingresos asociados con todos esos reclamos. Presentar reclamos a tiempo no es difícil en muchos casos, dado que la mayoría de los
pagadores permiten meses o incluso un año para que se presenten los reclamos, por lo que esto podría ser una victoria "fácil" para el equipo.
Un diagrama de Pareto a menudo descubre frutos maduros de esta manera.
Crear un gráfico de Pareto básico en Excel

Si no tiene un software estadístico, puede crear un gráfico de Pareto básico como el de arriba en Excel. Utilice los datos de denegación de reclamos
o sus propios datos para practicar cómo hacer un diagrama de Pareto.
1. Cree una columna para las etiquetas de datos. Los diagramas de Pareto funcionan bien cuando tiene causas cuantificables para un
defecto u otro efecto. En el ejemplo, las etiquetas de datos son el motivo de la denegación. Independientemente del tipo de datos
que esté utilizando, introdúzcalos en orden de mayor a menor para fines del diagrama de Pareto.
2. Cree una columna para contar. Ingrese el total para cada causa en esa columna.
3. Cree una columna para el recuento acumulativo. Esta columna proporciona un total acumulado. Puedes calcular
los números manualmente o usando Excel. En la siguiente tabla de datos, establecería C3 = B3. En C4, ingresaría la fórmula =C3+B4.
Puede arrastrar esa fórmula hacia abajo y Excel cambiará las referencias de cada celda para obtener
=C4+B5, =C5+B6... y así sucesivamente.
4. Cree una columna para el porcentaje. En la siguiente tabla de datos, la fórmula para D3 es =B3/$C$9. La celda C9 tiene el total de
todas las denegaciones, por lo que queremos dividir el total de cada denegación individual por C9. Los signos de dólar en la
fórmula le permiten copiarlo en cada celda inferior. La primera referencia cambiará, pasando a la siguiente
línea, pero los signos de dólar le indican a Excel que mantenga la referencia C9 para cada cálculo. El resultado final es una tabla que se
ve así:
Razón Recuento Porcentaje acumulativo
Reclamo duplicado 18012 18012 35,9%

13245 31257 26,4%
Presentación oportuna
10215 41472 20,4%
No se encontró ningún beneficiario
El reclamo carece de información 4548 46020 9,1%
Servicio no cubierto 2154 48174 4,3%
Necesidad médica 1423 49597 2,8%

Fecha de emisión del servicio 526 50123 1,0%
5. Para crear el diagrama de Pareto, resalte la información en las columnas Motivo y Porcentaje y seleccione Insertar Gráfico
Gráfico de barras.
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6. El gráfico de barras se creará automáticamente. Seleccione Agregar elemento de gráfico Línea de tendencia y
agregue una línea de tendencia exponencial o lineal.
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7. Seleccione Agregar elemento de gráfico Etiquetas de datos y seleccione el formato de etiqueta de datos que prefiera para su cuadro.
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Uso de diagramas de Pareto

Los diagramas de Pareto son herramientas analíticas útiles cuando necesita analizar frecuencias o causas de problemas. También ayudan a
reducir el enfoque de un problema que tiene muchas causas o es demasiado amplio para abordarlo en un solo proyecto de mejora. Al igual que
en el ejemplo anterior de denegación de reclamos, puede encontrar una sola causa en la que trabajar que puede generar grandes resultados en
todo el proceso.
Los diagramas de Pareto también son útiles cuando se comunica información sobre causas a otros, especialmente a aquellos que están fuera del
proceso Six Sigma. Aunque los diagramas de Pareto son una poderosa herramienta analítica, también representan datos complejos en un
formato visual que es familiar para la mayoría de las personas. Los profesionales de negocios saben cómo leer un gráfico de barras, y poner el
gráfico en orden solo facilita que las personas vean las verdaderas causas detrás de los problemas. Por esta razón, muchos expertos en Six Sigma
incluyen regularmente gráficos de Pareto cuando se
presentan a los líderes empresariales y otros, especialmente si los datos pueden considerarse sorprendentes o necesitan un refuerzo visual.
Voz del Cliente

La Voz del Cliente, o VOC, es un concepto fundamental en muchos programas de calidad. El objetivo de la calidad es hacer un producto mejor y
más consistente. Una de las formas en que sabe que ha alcanzado este objetivo es que sus clientes estarán satisfechos de manera más consistente.
La única forma de alcanzar este objetivo es buscar comentarios del cliente, haciendo que los datos de VOC sean críticos para recopilar antes,
durante y después de los proyectos de mejora.
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Los programas VOC exitosos son proactivos y constantes en su deseo de recibir comentarios, y la tecnología hace posible buscar los
comentarios de los clientes de muchas maneras. Algunos métodos para capturar comentarios incluyen:
• Encuestas por teléfono, correo postal, correo electrónico o en línea
• Grupos de discusión en persona o en línea

• Entrevistas
• Pruebas beta o de usuario

• Formularios de comentarios
• Quejas de clientes
• Redes sociales o interacción en el sitio
• Reseñas
• Foros
El VOC se puede buscar como un medio para aclarar necesidades y deseos, aclarar problemas específicos con un proceso, o como parte
regular de las agendas de mejora, servicio al cliente y marketing.
Creación de una campaña VOC

Hacer las preguntas correctas, de la manera correcta, lo ayuda a crear poderosas campañas de VOC que brindan datos útiles para los equipos
de Six Sigma. Hablaremos de dos tipos específicos de campañas VOC en esta sección: comentarios generales de los clientes y comentarios
específicos de los clientes.
Comentarios generales
Los comentarios generales de los clientes a menudo se obtienen a través de formularios de comentarios, registros de quejas de clientes y recopilación
pasiva de información a través de sitios web o redes sociales. A través de tales métodos, las organizaciones generalmente están probando aguas
generales para obtener una lectura de temperatura: ¿los clientes están contentos en general, insatisfechos en general y hay alguna dirección en cuanto a
la causa de los sentimientos de los clientes?
Recoja un formulario de comentarios en cualquier restaurante de comida rápida o acceda a la encuesta en línea a la que generalmente se vincula en un
recibo y obtendrá una buena idea del tipo de información que se busca en las campañas generales de VOC.
Kroger, una cadena de supermercados de Estados Unidos, incluye un enlace a una encuesta en la mayoría de sus recibos. La encuesta
primero solicita la fecha, la hora y un código de entrada del recibo. Esto ayuda a la empresa a saber dónde y cuándo compró una persona
para que pueda atribuir los comentarios a la ubicación y al personal correctos.
A continuación, la encuesta de Kroger pregunta en qué áreas de la tienda compró una persona. El resto de la encuesta hace preguntas específicas
sobre cada área de la tienda que visitó una persona, incluyendo:
• ¿Cuál fue la satisfacción general con la tienda?

• ¿Cuál fue la satisfacción del cliente con: o
Amabilidad de los empleados

o Precios
Servicio
o Limpieza
o Artículos disponibles
o Especiales semanales
o Facilidad de movimiento
o Calidad de las marcas
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o Horas de salida
• Si es probable que el comprador recomiende la tienda a otra persona en los próximos 30 días.
Estas preguntas están diseñadas para medir los sentimientos generales de los clientes sobre elementos críticos de calidad para la tienda. Comprender sus factores
críticos para la calidad, o CTQ, es importante para diseñar una campaña sólida de VOC. Cubriremos los CTQ con más profundidad en el Capítulo 8.
La retroalimentación general de VOC se usa a menudo como alarma de humo. Una alarma de humo está diseñada para alertar a las personas en un negocio, hogar u
otro edificio que existe la posibilidad de un incendio. Las alarmas de humo se configuran a un nivel sensible, por lo que se disparan cuando hay humo y las personas
dentro del edificio pueden actuar. A menudo, la alarma y la acción temprana salvan vidas e incluso pueden reducir los daños asociados con un posible incendio.
Los datos de VOC pueden funcionar de la misma manera. Si los números cambian repentinamente en un área determinada, una organización sabe investigar más a fondo
el problema. Es un indicador de que podría existir un problema; la investigación y la acción tempranas pueden ayudar a evitar que los problemas se vuelvan más grandes
o más costosos. Por ejemplo, si una determinada tienda Kroger siempre obtuvo un puntaje alto en limpieza y los números disminuyeron constantemente durante un mes,
es posible que la administración de la tienda deba revisar la capacitación de mantenimiento y limpieza.
Los resultados de la retroalimentación general de VOC también se utilizan en algunas organizaciones como un indicador de calidad para ciertos empleados. El
personal de ventas y servicios a menudo es recompensado financieramente y de otras formas por los altos puntajes de satisfacción del cliente. Esto también
aumenta el impulso y la satisfacción de los empleados.
Comentarios específicos
A veces, las organizaciones quieren comentarios que sean específicos para un problema, producto o idea. Las mismas herramientas que se usan en las campañas
generales de comentarios se pueden usar en campañas específicas, pero también puede adaptar la herramienta VOC a la necesidad. Si desea recibir comentarios sobre
una nueva aplicación, puede usar una prueba beta. Si desea probar un producto, una idea o una campaña de marketing, lo mejor podría ser un grupo de enfoque en
persona o en línea.
Para comentarios específicos, debe hacer preguntas específicas. Esto es especialmente cierto si está buscando información adicional o
aclaración de comentarios generales. Por ejemplo, si Kroger vio un problema con las calificaciones de limpieza, podría querer más información sobre cómo y dónde los
clientes notan la falta de limpieza. Sin comentarios adicionales, los gerentes podrían hacer que el personal trapeara
los pisos más cuando los clientes realmente sintieran que la tienda estaba sucia debido a la falta de iluminación o porque los estantes estaban abastecidos de manera
descuidada.
Selección de las herramientas VOC adecuadas
Obtener el tipo correcto de comentarios y mantener los costos y los plazos dentro del presupuesto requiere seleccionar la herramienta VOC adecuada para su proyecto.
La siguiente tabla clasifica cada herramienta según el costo relativo y proporciona algunos pros y contras breves.
Herramienta Costo Beneficios Desventajas
Formulario de comentarios Bajo Reúne una gran cantidad de Un individuo debe decidir dejar
datos de muchas fuentes comentarios, sesgando los resultados a las
personas que se sienten fuertemente de una

uede orientarse hacia datos
P
numéricos para facilitar
manera u otra.
análisis
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Encuesta por teléfono Alto Puede seleccionar al azar, lo Requiere muchas horas de trabajo
que le permite sacar

Los clientes pueden molestarse por llamadas
conclusiones para el
telefónicas no deseadas
La población entera
Encuesta por correo

Medio Puede seleccionar al azar, lo El cliente debe devolverlo
que le permite sacar para que cuente. Debido a que mucha

conclusiones para el gente no lo hará, debe enviar más encuestas para
La población entera. obtener un muestreo estadístico.
Alternativa de menor costo
al teléfono o en persona
encuestas.
Medios de comunicación social Bajo Habilidad continua para buscar Requiere un seguimiento establecido en las
retroalimentación. redes sociales.
Capacidad de hacer preguntas

Se basa en seguidores y fanáticos, lo
sobre la marcha.
que significa que está solicitando comentarios de
personas que ya favorecen su
marca en
Posiblemente la opción
de alguna manera
menos costosa para VOC.
Grupos focales presenciales Alto Permite que los moderadores busquen Limita el grupo de datos a los
respuestas más detalladas o clientes locales o aquellos dispuestos a viajar.
comentarios de inmediato
No se pueden usar datos para hacer
suposiciones sobre la población en general.
Los clientes pueden estar menos inclinados a ser

honestos cuando están cara a cara.
con topógrafos
grupos focales en línea

Bajo Permite que los moderadores busquen No se pueden usar datos para hacer
respuestas más detalladas o suposiciones sobre la población en
comentarios de inmediato general.
No requiere viaje
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y puede acceder a los clientes en todo el

globo
Prueba de usuario o beta Alto Proporciona retroalimentación Lleva tiempo y requiere usuarios
sobre un producto, servicio o proceso específico.
o probadores experimentados.
La escala de Likert
Cuando diseñe su propia herramienta VOC, tenga en cuenta cómo pretende utilizar la información obtenida. Si desea ingresar datos en un software de
análisis estadístico para probar hipótesis o crear gráficos visuales, debe hacer preguntas que produzcan puntos de datos reales que puedan analizarse
mediante estadísticas. Una forma popular de hacer esto es con una escala de Likert.
Usando una escala de Likert, enmarcaría todas las preguntas para que se respondan a través de una clasificación de 5 puntos. La clasificación puede ser
cualquier cantidad de cosas, pero lo más común es alguna variación de:
- Totalmente de acuerdo
- Aceptar
- Neutral
- No estoy de acuerdo
- Muy en desacuerdo
Las respuestas se codifican con números cuando los datos se ingresan en el software estadístico. Por ejemplo, una respuesta de totalmente de
acuerdo podría codificarse como 10. De acuerdo sería 7, neutral 5, en desacuerdo 3 y totalmente en desacuerdo 1. Al usar datos numéricos, puede
crear cuadros y gráficos fácilmente y ejecutar análisis estadísticos más profundos. , que se trata en capítulos futuros.
Métricas básicas
Presentamos algunas ideas sobre las métricas Six Sigma en el Capítulo 1 cuando hablamos sobre el nivel sigma y los defectos por millón de
oportunidades, o DPMO. Las métricas se utilizan mucho cuando se aplica Six Sigma a procesos y mejoras, lo que requiere que cualquiera que
trabaje en un entorno Six Sigma esté familiarizado con ellas.
Defectos por millón de oportunidades

Muchas métricas Six Sigma vienen con una ecuación, al igual que la desviación estándar. Por ejemplo, la ecuación para DPMO es:
(número de defectos en una muestra/oportunidades de un defecto en la muestra) * 1.000.000
Por ejemplo, si un minorista de pedidos por correo examina la calidad del proceso de pedido, podría tomar muestras de los
formularios ingresados por los representantes de servicio al cliente. Si cada formulario tiene 10 campos, entonces hay 10 oportunidades para un error en
*
cada formulario. Si el minorista revisa 90 formularios, entonces hay 10 oportunidades 90 o 900 en total
de errores.
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Durante la revisión, el minorista encuentra 2 errores o defectos. Para calcular DPMO, las matemáticas serían las siguientes:
(2/900) * 1.000.000 = 2.222 defectos por millón de oportunidades.
Defectos por Unidad

DPU es una medida de cuántos defectos hay en relación con el número de unidades probadas. La DPU se ocupa de los defectos totales
y una unidad puede tener más de un defecto. La fórmula para DPU es:
Número de defectos encontrados / número de unidades en la muestra
Por ejemplo, si un editor imprimió 1000 libros y sacó 50 libros para realizar controles de calidad, podría estar buscando los siguientes defectos:
- Impresión incorrecta
- Alineación incorrecta
- páginas faltantes
- Una columna suelta
- Cubierta rasgada
De 50 libros, el editor descubre:
- A 3 libros les faltan páginas

- A 1 libro le faltan páginas y tiene la portada rota
- 2 libros tienen lomos sueltos
- 1 libro tiene impresión incorrecta y alineación incorrecta
Hay 9 errores en total, ya que dos libros tenían dos defectos cada uno.
El DPU se calcula dividiendo los defectos por el número de unidades muestreadas. En este caso, 9/50 = 0,18.
DPU proporciona un nivel promedio de calidad: le indica cuántos defectos en promedio se puede esperar que tenga cada unidad. En este
caso, eso es 0.18 defectos en promedio.
Rendimiento por primera vez (FTY)
El rendimiento a la primera es la relación entre las unidades producidas y las unidades que se intenta producir. Por ejemplo, si pones 12 galletas
en el horno, pero solo 10 salen comestibles, entonces no has producido 12 galletas.
La fórmula para FTY es:
Número de unidades buenas producidas / número de unidades que ingresan al proceso
En el ejemplo de la cookie, el FTY es 10/12 o .833.
La mayoría de los productos o servicios se crean a través de múltiples procesos; multiplica el FTY para cada proceso para calcular un
FTY general. Por ejemplo, considere la siguiente cadena de procesos:
- Entran 100 unidades al proceso A y salen 95 unidades.
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- Entran 95 unidades al proceso B y se logran 85 unidades buenas.

- Entran 85 unidades al proceso C y salen 80 unidades buenas.
El FTY se calcularía de la siguiente manera:
- 95/100 = 0,95 = FTY del proceso A

- 85/95 = 0,89 = FTY del proceso B
- 80/85 = 0,94 = FTY del proceso C
- 0,95 * 0.89 * 0,94 = 0,79
El FTY general del proceso es 0,79.
Rendimiento de rendimiento rodado (RTY)

El rendimiento de rendimiento rodado, o RTY, proporciona una probabilidad de que una unidad sea generada por un proceso sin defectos. Una de
las principales diferencias entre RTY y el rendimiento básico o el rendimiento por primera vez es que
RTY considera si fue necesario volver a trabajar para generar la cantidad de unidades finales. Esta es una preocupación valiosa, porque las
organizaciones no siempre piensan en el retrabajo que es inherente a un proceso, lo que significa que a menudo miden un proceso y lo
consideran exitoso incluso si muda está presente.
RTY se calcula de manera similar a FTY, pero tiene en cuenta el retrabajo. Si el proceso A del ejemplo de FTY solo logró un
rendimiento de 95 porque alguien reelaboró cinco elementos para hacerlos buenos, entonces los cálculos de RTY agregan cinco instancias
de reelaboración a la proporción. La fórmula es:
(Número de unidades que ingresan (chatarra + reelaboración))/número de unidades que ingresan al proceso
En el caso del proceso A: (100 (5+5))/100 = 90/100 = 0,9
Considere la siguiente cadena de procesos:
- 100 unidades ingresan al proceso A. Cinco se desechan, 5 se reelaboran y se produce un total de 95.
- Entran 95 unidades al proceso B. Se desechan 10, se reelaboran 5 y se producen un total de 85.
- 85 unidades ingresan al proceso C. Cinco se desechan, 15 se reelaboran y se producen un total de 80.
El RTY se calcula de la siguiente manera:
- 100 – (5 + 5) = 90, 90/100 = 0,9 RTY para A

- 95 – (10 + 5) = 80, 80/95 = 0,84 RTY para B
- 85 – (5 + 15) = 65, 65/85 = 0,76 RTY para C
- 0.9 * 0.84 * 0,76 = 0,574
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El RTY general para el proceso es de 0,574, que es una tasa mucho más baja que cuando observa solo el FTY.
RTY no proporciona una indicación de la producción o las ventas finales, pero un RTY bajo indica que hay desperdicio en el proceso en forma de
reelaboración.
Ver por ti mismo
Una agencia gubernamental maneja las solicitudes de asistencia para las familias locales. El proceso para cada aplicación incluye:
- Un representante ingresa la información de la familia en un sistema informático

- Otro miembro del personal revisa la información y utiliza una escala de ingresos para determinar si el
la familia es elegible para cualquier asistencia
- El segundo miembro del personal envía a la familia una carta indicando sus opciones de asistencia.
Se revisaron todas las solicitudes y los comentarios de los clientes de marzo, y el equipo encontró la siguiente información:
- 643 familias buscaron ayuda en marzo

- 3 familias no pudieron completar el proceso de solicitud porque el representante tardó demasiado en atenderlos
- 50 solicitudes no se pudieron pasar al segundo representante debido a información incompleta

- 45 solicitudes no tenían información completa al principio pero esa información fue más tarde recibió
- El segundo miembro del personal pudo procesar todas las solicitudes completas que recibió
- De todas las cartas que se enviaron a las familias, 10 incluían información incorrecta
Calcule el FTY y el RTY para este proceso.
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Capítulo 6: Abordando el Problema
Comprender cómo abordar el problema, comenzando por identificar el problema y definiéndolo con una declaración, es fundamental para crear
una base para proyectos Six Sigma exitosos. En capítulos posteriores, cubriremos la importancia de definir una
variedad de aspectos del proyecto, proceso y problema, pero en este capítulo, vamos a discutir el proyecto en general, profundizando a través de
una serie de preguntas de por qué y creando una declaración general del problema como punto de partida para un proyecto.
Funciones problemáticas: y = f(x)

Debido a que Six Sigma aborda las cosas con una mentalidad estadística, considera todos los problemas como una función. Usando
símbolos matemáticos, esto se ve así:
La declaración y=f(x) se puede usar de dos maneras. Primero, es un mapa general para plantear un problema. Y (el problema) ocurre porque está
ocurriendo alguna X (entrada o causa). En realidad, Y generalmente ocurre debido a algún grupo de causas o entradas, lo que significa que habrá
más de una entrada X.
La idea también se puede aplicar a procesos y resultados específicos dentro del problema. A medida que se vuelve más y más granular, el
concepto y=f(x) se vuelve cada vez más matemático; en muchos casos, puede graficar la relación entre la salida (y) y la entrada (x).
Para entender el concepto de pensar en los problemas como una función, veamos un problema que podría ocurrirle a un gran proveedor de
servicios HVAC. El gerente de un equipo de servicio ha descubierto que las llamadas de servicio tardan mucho más de lo esperado; de hecho,
los cinco miembros de su equipo tardan en promedio 1,75 veces más que otros representantes de servicio de la empresa en atender todo tipo de
llamadas.
Para averiguar qué podría estar causando la situación, el gerente investiga el problema hablando con los representantes, hablando con los clientes
y realizando llamadas al azar con los cinco representantes. Hace las siguientes observaciones:
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• Un representante es nativo del área de servicio del equipo, lo que significa que él o ella sabe
muchos de los clientes personalmente. Esto da como resultado una charla amistosa que alarga el tiempo en el trabajo.
• Un representante brinda a los propietarios de viviendas explicaciones y educación muy detalladas.
sobre problemas de HVAC, a veces más allá de lo que el propietario necesitaría saber sobre su unidad de HVAC.
• Un representante es nuevo en el trabajo y tarda más en completar cada tarea porque no está seguro del trabajo, tiene que volver a verificar el trabajo o
llama a otro representante para hacer preguntas sobre el trabajo.
• Los dos representantes restantes realizan el trabajo en tiempos que están a la par con los promedios de la empresa.
El gerente destila estos datos en dos causas generales del problema:
• Hablar demasiado (repeticiones uno y dos)
• Formación inadecuada
Ahora el problema se puede expresar como una función:
El tiempo extra es una función de hablar demasiado y de un entrenamiento inapropiado.
El gerente ahora también tiene dos causas fundamentales que abordar. El ejemplo es simple, pero ilustra el concepto básico al definir la relación ay=f(x) para un
problema y sus causas. No siempre es tan fácil realizar la investigación y el análisis para encontrar la relación, pero la relación siempre está presente.
Algunos otros ejemplos de relaciones y=f(x) incluyen:
• La baja satisfacción del cliente con el sabor de las hamburguesas es una función de una parrilla no calibrada.
• La baja moral de los empleados es consecuencia de un sistema de aprobación de tiempo libre deficiente.
• Los tiempos de espera de los clientes son una función de las distracciones tecnológicas para los empleados.
Los 5 porqués
El análisis de datos es una de las mejores formas de validar la suposición ay=f(x), pero los equipos que están familiarizados con los procesos
a menudo pueden llegar a algunas relaciones básicas a través de un proceso conocido como los 5 porqués. Esta es una herramienta de lluvia de ideas que hace
preguntas cada vez más granulares sobre un problema o proceso, buscando comprender la causa raíz o el problema real. Los 5 porqués se pueden utilizar para
definir un problema o para empezar a buscar las causas.
Por ejemplo, considere el ejemplo de la hamburguesa anterior. Los equipos que abordan un problema de satisfacción del cliente pueden comenzar a hacerlo
porque los formularios de comentarios han mostrado una satisfacción inferior a la normal con la calidad de los alimentos durante la última semana.
El equipo primero pregunta: ¿ Por qué los clientes no están satisfechos con la comida?
Al observar los comentarios relacionados con los pedidos, el equipo observa que los clientes que califican mal la comida son en su mayoría clientes que
ordenaron hamburguesas de algún tipo. La respuesta a la primera pregunta es que los clientes no están satisfechos con la comida porque no están satisfechos con
las hamburguesas.
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¿Por qué los clientes están insatisfechos con las hamburguesas?
El equipo analiza los comentarios escritos en los formularios o habla directamente con los clientes y descubre que muchos clientes sienten que sus
hamburguesas no estaban bien cocidas. La nueva respuesta es que los clientes no están satisfechos con las hamburguesas
porque la carne no está bien cocida.
¿Por qué la carne está poco cocida?
Una investigación en la cocina revela que la parrilla no está calibrada correctamente y proporciona resultados inconsistentes. En este punto,
tienes la relación y=f(x), pero el equipo podría seguir haciendo preguntas.
¿Por qué la parrilla no está bien calibrada?
La investigación posterior muestra que el turno de la mañana, responsable de calibrar la parrilla, tiene un nuevo cocinero de parrilla. Durante el
entrenamiento, se omitió la educación sobre el desempeño de esta función. La parrilla no está debidamente calibrada porque el empleado
responsable no recibió la capacitación adecuada. Ahora el equipo tiene una causa específica y una solución: capacitar al cocinero de la parrilla.
En un entorno Six Sigma, el equipo podría continuar con una pregunta más: ¿Por qué el cocinero de la parrilla no recibió la capacitación adecuada? Esto
podría conducir al desarrollo de una política de capacitación consistente para que el problema no ocurra la próxima vez que se contrate a un nuevo cocinero
de parrilla.
En el ejemplo de la hamburguesa, solo se necesitaron cuatro preguntas de por qué para llegar a la raíz del problema, y una quinta pregunta comenzó a
señalar controles o soluciones a largo plazo. No siempre es tan fácil; la herramienta se llama los 5 porqués porque a menudo conduce a respuestas dentro de
cinco preguntas. Sin embargo, los equipos podrían hacer una docena de preguntas si comienzan en un nivel muy alto y avanzan a través de un proceso
complejo.
Cuándo usar 5 porqués

Un beneficio de los 5 porqués es que solo le cuesta a su equipo una pequeña cantidad de tiempo de uso: un equipo familiarizado con un proceso puede llevar a
cabo una sesión completa de los 5 porqués en menos de una hora si un moderador mantiene las cosas en la tarea. Debido a su simplicidad, la herramienta 5
Whys se puede utilizar para casi cualquier problema. Úselo para abordar un problema que plantean los miembros del equipo, para abordar un problema que
notó un supervisor o para abordar la vaga sensación de que hay un problema cuando nadie ha podido definir qué es lo que realmente está mal. Como mínimo,
una sesión de los 5 porqués facilita la comunicación y el pensamiento.
En un entorno de proyecto Six Sigma, los 5 por qué generalmente se implementan cuando los procesos involucran interacciones humanas o aportes
impulsados por personas, aunque puede ser un comienzo efectivo para la lluvia de ideas sobre cualquier tema. proceso.
Realización de una sesión de los 5 porqués

Dado que una sesión de 5 por qué generalmente se basa en aportes de expertos en la materia, reúna a personas cercanas al proceso. En una pizarra blanca o
en la pantalla de una conferencia web, muestre un enunciado del problema básico tal como lo entiende. Esta declaración del problema no va a ser detallada
como las declaraciones que discutiremos en la próxima sesión; una sesión de los 5 porqués suele ser una de las herramientas que utiliza para llegar a esa
declaración detallada.
Ejemplos de afirmaciones que podría ver en una estación de los 5 porqués incluyen:
• Los clientes no están contentos con la selección de productos
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• Los clientes están recibiendo pedidos tarde
• El proceso de impresión está generando demasiados defectos

• Los plazos de entrega en el proceso de embotellado son excesivos
• Los empleados no están contentos con los horarios de vacaciones
Estas son todas declaraciones bastante generales que simplemente dicen algo sobre defectos o insatisfacción. Comience preguntando al nivel más alto
"¿Por qué?" pregunta posible acerca de la declaración. “¿Por qué los empleados no están contentos con los
horarios de vacaciones?” Escriba esta pregunta.
El equipo trabaja en conjunto para proporcionar una respuesta de alto nivel a la pregunta. Los empleados no están contentos con los horarios de
vacaciones porque es raro obtener el tiempo libre exacto solicitado. Escriba la respuesta debajo de la pregunta, luego cree el "¿Por qué?" de más alto
nivel. pregunta que puedas sobre la nueva respuesta.
"¿Por qué los empleados no obtienen su primera opción de tiempo libre para las vacaciones?" Tal vez la respuesta es que los supervisores tardan tanto
en aprobar las solicitudes de vacaciones que otros empleados también las han pedido por el mismo tiempo, por lo que es difícil para los supervisores
complacer a todos.
La siguiente pregunta es "¿Por qué los supervisores tardan demasiado en aprobar las solicitudes?" La respuesta podría ser que el sistema de tiempo
libre es demasiado engorroso, por lo que los supervisores posponen las aprobaciones hasta que tengan mucho tiempo para administrarlas.
“¿Por qué los supervisores ven el sistema tan engorroso?” Porque hay tiempos de espera al pasar de una pantalla a otra y cada aprobación requiere una
gran cantidad de clics y entradas.
Ahora, el equipo tiene una causa raíz: el sistema en sí mismo es ineficiente, lo que genera problemas en el futuro. Si el equipo puede corregir los
problemas de programación y alentar a los supervisores a aprobar las solicitudes de vacaciones más rápido, se puede mejorar la moral de los
empleados.
Creación de una declaración del problema

Un proyecto de mejora Six Sigma generalmente comienza con una declaración formal del proyecto. Esto es diferente de las declaraciones básicas
que se utilizan para iniciar una sesión de los 5 porqués. Un enunciado sólido del problema es similar a un 30 segundo discurso de ascensor, que los
ejecutivos y los vendedores de todo el mundo utilizan para enganchar a los clientes o inversores comerciales con una idea. La declaración del
problema, como ese discurso, brinda suficiente información para que un ejecutivo ocupado pueda comprender cuál es el problema y por qué es
necesario un esfuerzo de mejora.
Las declaraciones del proyecto deben incluir:
• Dónde y cuándo se registró o estaba ocurriendo el problema
• Una medida de la magnitud del problema, preferiblemente con alguna vinculación al costo
• Una breve descripción del problema que podría ser entendida por profesionales que no están estrechamente alineados con el proceso (evite
demasiadas palabras ni acrónimos especializados si va a presentar información a profesionales
que no son especializados)
• Una breve anotación sobre la métrica utilizada para medir o describir el problema
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Ejemplo de una Declaración de Problema Fuerte

En el primer trimestre, el centro de distribución de California envió 108.000 paquetes. De esos paquetes, se devolvieron 15.000, lo que resultó en
una tasa de devolución del 13,8 por ciento. La tasa de rendimiento está por encima de la tasa aceptada del 7 por ciento y le costó a la compañía
$372 000 adicionales para el trimestre. En el transcurso del año, el proceso actual podría
resultar en costos adicionales de más de $1.4 millones.
Este enunciado del problema cubre toda la información básica:
• ¿Cuando? Durante el primer trimestre de este año.

• ¿Dónde? El centro de distribución de California
• ¿Qué? Devoluciones
• ¿Cuántos? 15.000, o un 6,8 % por encima de las expectativas
• ¿Cuál es la magnitud? El costo podría ser de $ 1.4 millones al año.
El enunciado del problema no habla de soluciones ni proporciona demasiados detalles. Esta es una declaración de problema fuerte porque
responde a todas las preguntas básicas y proporciona una razón importante para que el liderazgo invierta intereses:
$ 1.4 millones al año es una gran pérdida.
Ejemplo de una Declaración de Problema Débil

La panadería de Canton, Ohio, produce pan poco cocido. La insatisfacción del cliente con el pan está dando como resultado devoluciones y malas
recomendaciones. Se supone que el pan debe hornearse a 350 grados durante 40 minutos.
Esta declaración presenta un problema, pero no brinda detalles sobre cuándo ocurrió el problema, cómo se midió y cuál es la verdadera
magnitud. La declaración del problema también comienza a entrar en las posibles causas profundas cuando incluye cómo se debe hornear el
pan; el enunciado del problema no es el lugar para comenzar este tipo de análisis.
Esta declaración podría enmarcarse mejor como:
En noviembre y diciembre de 2014, las quejas de satisfacción del cliente se remontaron al pan horneado en las instalaciones de Canton, Ohio. La
instalación produjo 300.000 panes durante ese período y recibió 50.000 quejas de pan poco cocido. Las devoluciones de pan y la pérdida de ventas
relacionadas con la calidad se estiman en $125 000 por mes.
Escribir su propio enunciado del problema

Cuando comienza a escribir enunciados de problemas, a veces es más difícil de lo que podría esperar obtener toda la información en un par de
oraciones. Para evitar omitir información, es útil usar una lista y considerarse un periodista que plantea problemas.
Cuando los periodistas escriben un reportaje, buscan responder algunas preguntas específicas: ¿Qué pasó?
¿A quién le pasó? ¿Cuándo ocurrió? ¿Por qué le importa a la audiencia?
Lo mismo es cierto cuando está escribiendo una declaración de problema. Siga la lista de verificación del enunciado del problema:
o ¿Dónde ocurrió el problema?

o ¿Cuándo ocurrió el problema?
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o ¿Qué proceso implicó el problema?

o ¿Cómo se mide el problema?
o ¿Cuánto cuesta el problema (en dinero, tiempo, satisfacción del cliente u otro factor crítico)?
métrico)?
Use la lista de verificación para construir la declaración del problema y luego pregúntese: ¿Alguien más podría responder
todas las preguntas de la lista de verificación solo con la declaración de su problema? Antes de presentar su declaración a un jefe u otra persona
encargada de tomar decisiones, pruébela con un compañero de trabajo o con alguien que no esté tan familiarizado con el tema como usted.
Aquí hay dos declaraciones de problemas. Vea si puede responder a todas las preguntas en la lista de verificación simplemente usando la
información provista.
Declaración del problema 1
El centro de llamadas en Jacksonville, Florida, manejó 36 000 llamadas en febrero de 2015. De esas llamadas, 8000 tenían una velocidad de
respuesta promedio (ASA) superior a los 15 segundos requeridos por el contrato. Esas 8,000 violaciones del acuerdo de nivel de servicio
resultaron en costos de $200,000.
Declaración del problema 2
El centro de llamadas en Ohio tiene un problema de acuerdo de nivel de servicio que cuesta aproximadamente $9,000 por día.
El enunciado del problema 1 responde a todas las preguntas de la lista de verificación:
o ¿Dónde ocurrió el problema? Jacksonville, Florida

o ¿Cuándo ocurrió el problema? febrero 2015
o ¿Qué proceso implicó el problema? Contestar llamadas telefónicas
o ¿Cómo se mide el problema? Velocidad media de respuesta
o ¿Cuánto cuesta el problema (en dinero, tiempo, satisfacción del cliente u otro factor crítico)?
métrico)? $ 200,000 por mes
El enunciado del problema 2 no responde todas las preguntas:
o ¿Dónde ocurrió el problema? Ohio

o ¿Cuándo ocurrió el problema? Desconocido o ¿Qué
proceso involucró el problema? Desconocido
o ¿Cómo se mide el problema? Desconocido
o ¿Cuánto cuesta el problema (en dinero, tiempo, satisfacción del cliente u otra métrica crítica)? $9,000 por mes
El enunciado del problema 2 se beneficiaría al agregar un lugar, una referencia específica a un proceso y una métrica específica.
Las declaraciones de problemas conducen a declaraciones de objetivos/metas

Otra forma de saber que tiene una declaración sólida del problema es que puede crear una declaración de objetivo o meta general del
proyecto directamente a partir de la declaración del problema. Considere los dos ejemplos anteriores.
El equipo que trabaja con la declaración del problema 1 podría crear un objetivo que establezca:
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El objetivo es reducir las violaciones de SLA de velocidad de respuesta en el centro de llamadas de Jacksonville en un 50 por ciento dentro
de tres meses. El ahorro potencial para la empresa es de $100,000 por mes.
El equipo que trabaja con la declaración del problema 2 no podría crear una declaración de objetivos con tanto detalle. Simplemente
podrían decir que esperan reducir las violaciones del acuerdo de nivel de servicio en la instalación.
Las declaraciones específicas de problemas y objetivos son críticas para el éxito del proyecto Six Sigma por varias razones. Primero, ser lo más
específico posible establece expectativas apropiadas. En el primer ejemplo, el liderazgo tiene una expectativa específica del proyecto: el equipo va
a trabajar para reducir la velocidad promedio de respuesta y el éxito es una reducción del 50 por ciento. Nadie va a esperar que el equipo resuelva
otro problema, como la satisfacción del cliente con los operadores telefónicos. Eso está fuera del alcance de este proyecto.
En la segunda situación, las declaraciones del problema y la meta no son lo suficientemente específicas. ¿Qué violaciones de SLA está abordando
el equipo? ¿Cómo es exactamente el éxito? ¿Se espera que el equipo reduzca los costos por completo? No
ser lo suficientemente específico te prepara para el fracaso. El liderazgo puede esperar que aborde los acuerdos de nivel de servicio que tienen
que ver con la forma en que los representantes enrutan las llamadas telefónicas, pero solo tiene la intención de abordar los acuerdos de nivel de
servicio que se relacionan con la velocidad con la que se responden las llamadas. El liderazgo podría pensar que el éxito es una reducción del 75
por ciento en los costos cuando tiene la intención de trabajar para lograr una
reducción del 25 por ciento.
La creación de declaraciones de problemas sólidas establece una base estable para el resto de su proyecto, le da al equipo un faro cuando se
sienten abrumados con la información y reduce la posibilidad de que se produzcan malentendidos y problemas de alcance.
Alcance y fluencia del alcance

El alcance es la definición de lo que está incluido, y lo que no está incluido, en un proceso o proyecto de mejora. Comienzas a definir el
alcance con tu enunciado del problema. La información que incluye en la declaración da pistas sobre en qué trabajará, y la declaración de la
meta proporciona límites apropiados sobre el trabajo a realizar.
Los proyectos Six Sigma no son iniciativas eternas, aunque la cultura de mejora que surge de Six Sigma sí lo es. Esto significa que su proyecto
individual necesita un objetivo específico, desafiante pero alcanzable. Una vez que se alcanza ese objetivo, el proyecto concluye y comienza a
buscar un nuevo problema para mejorar.
La fluencia del alcance ocurre cuando los equipos buscan hacer infinitas perfecciones en un proceso, intentan alcanzar objetivos poco
realistas o comienzan a alcanzar procesos o problemas que están fuera del alcance original. Por ejemplo, considere el enunciado del
problema de uno de nuestros ejemplos en este capítulo:
En el primer trimestre, el centro de distribución de California envió 108.000 paquetes. De esos paquetes, se devolvieron 15.000, lo que resultó en
una tasa de devolución del 13,8 por ciento. La tasa de rendimiento está por encima de la tasa aceptada del 7 por ciento y le costó a la compañía
$372 000 adicionales para el trimestre. En el transcurso del año, el proceso actual podría resultar en
costos adicionales de más de $1.4 millones.
Una declaración de objetivo relacionada podría ser:
El objetivo es reducir la tasa de retorno al 7 por ciento aceptado y ahorrarle a la empresa $372 000 por trimestre.
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En el alcance de este proyecto están los procesos relacionados con el envío y las devoluciones solo en la medida en que impactan el
proceso de devolución. En algún momento, el equipo podría tropezar con un proceso de empaque que utiliza demasiado material, lo que le
cuesta a la empresa $ 50,000 adicionales por mes. A menos que el proceso de empaque esté causando las devoluciones, lo que no es
probable en esta situación, este problema no está dentro del alcance del equipo y no deben buscar solucionarlo. Sin embargo, el equipo
puede notar el problema o informarlo para que se pueda lanzar un proyecto futuro para abordar el problema.
Se necesita disciplina y organización para abordar solo lo que está dentro del alcance de un proyecto. Comprender la relación entre los
problemas y las entradas y saber cómo crear una declaración sólida del problema son los primeros pasos para controlar un proceso de mejora.
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Unidad 2: Proyectos y Procesos

Capítulo 7: ¿Qué es un proceso?
En la Unidad 1, presentamos Six Sigma como concepto y cubrimos una gran cantidad de principios que
son fundamentales para crear y mantener la mejora en un negocio. En la Unidad 2, comenzaremos a analizar qué es un
proceso, por qué la calidad es importante en un proceso y cómo los proyectos Six Sigma pueden
mejorar los procesos. Los conceptos que aprende en las Unidades 1 y 2 se convierten en los ladrillos que se utilizan para construir
el trabajo del proyecto que analizamos a lo largo del resto del libro.
¿Qué es un proceso?
Un proceso es una colección de tareas, pasos o actividades que se realizan, generalmente en un orden específico, y dan como resultado un
producto final, como un bien tangible o la prestación de un servicio. En una empresa, varios procesos trabajan juntos para lograr los objetivos
de la organización. Técnicamente, la empresa u organización en sí puede verse como un proceso enorme. Por ejemplo, un bufete de abogados
que maneja casos de defensa penal opera a través de un proceso enorme y complejo. Los acusados y sus casos entran en el proceso. El
resultado del proceso es el resultado del caso: un trato con los fiscales, una victoria o una derrota en el tribunal o la desestimación de los
cargos antes del juicio.
Dentro del enorme proceso que lleva al acusado hasta su resultado, hay cientos, posiblemente miles, de procesos más pequeños. Hay
procesos dentro de los procesos. Un abogado y un equipo de asistentes legales podrían avanzar en el proceso de negociación; una secretaria
legal podría pasar por el proceso de establecer citas. La celebración de declaraciones
juradas, la realización de copias, el envío de cartas y la presentación de documentos legales son ejemplos de procesos. En el nivel más
detallado, incluso contestar el teléfono o escribir una carta pueden considerarse procesos.
En el Capítulo 6, presentamos brevemente la idea del alcance y la fluencia del alcance. Para definir y mantener un alcance adecuado,
dijimos que un equipo de Six Sigma tenía que identificar los procesos que estaban relacionados con una mejora de proceso o proyecto.
En el ejemplo de la firma legal, un proyecto para reducir el tiempo que se tarda en programar
citas probablemente no incluiría un proceso para presentar un escrito legal. Sin embargo, para saber eso, debe saber que el proceso de
presentación de informes legales no comparte componentes con el proceso de establecimiento de citas. En este capítulo, cubriremos los
componentes de los procesos y un formato para mapear esos componentes conocido como SIPOC.
Cuatro capas de la definición del proceso

A medida que continúe con este capítulo, verá que los procesos pueden ser muy complejos. Nuestra definición básica anterior es solo eso:
Básico. Antes de comenzar a definir los componentes de un proceso, retiremos las capas de este concepto conocido como "un proceso".
Los Pasos
Ya sea físico, digital o ideológico, cada proceso es una serie de cierto número de pasos. Puede poner esos pasos en papel en forma de
instrucciones, a menudo llamado procedimiento operativo estándar en un documento de política o capacitación comercial formal, o un
diagrama visual conocido como mapa de proceso. Un proceso
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map utiliza formas y conexiones estándar para crear un mapa de un proceso que puede ser entendido por la mayoría de los empleados y
cualquier miembro del equipo Six Sigma.
Tiempo de procesamiento
Todos los procesos toman una cierta cantidad de tiempo, y el tiempo de procesamiento puede cambiar con una variedad de factores.
Los mapas y documentos de procesos solo pueden registrar información como el tiempo promedio que toma un proceso o medidas de variación en el
tiempo de procesamiento. Esta información a menudo se anota en dichos documentos porque brinda información valiosa a los equipos, pero la
observación en tiempo real de un proceso casi siempre brinda mejor información sobre el tiempo de procesamiento.
Una cadena minorista podría crear un mapa de procesos para reabastecer un área determinada. La documentación del proceso
señala un tiempo promedio de dos horas para reabastecer completamente los estantes en el área definida. En un esfuerzo por obtener más datos sobre el
proceso, un equipo de Six Sigma observa a los empleados realizando funciones de trabajo en tiempo real en varios momentos del día durante dos semanas.
Algunas notas que provienen de esas observaciones incluyen:
• Abastecerse por la noche toma solo unos minutos.
• El abastecimiento durante el día se ve dificultado por los movimientos de los clientes.
• El trabajo de abastecimiento que se realiza durante las horas pico de compras por lo general toma más tiempo.
Con solo esta información, probablemente pueda ver una manera fácil de reducir el tiempo de almacenamiento en este ejemplo: mueva las tareas de
almacenamiento a horas no pico cuando sea posible. Simplemente comprender los pasos para abastecer el área no es suficiente para comprender el
proceso; también tiene que recopilar datos sobre los tiempos de proceso.
interdependencias
Casi cualquier proceso en un negocio dependerá de uno o más procesos. Recuerde, el negocio en sí es una serie de procesos vinculados, todos trabajando
hacia la misma meta o metas. A veces, las interdependencias se notan en los mapas de procesos. Otras veces, las interdependencias están relacionadas con
los recursos.
Por ejemplo, considere un escenario de tren de pasajeros muy simple. El tren sale de la estación A con pasajeros, llevándolos a la estación
B. Antes de que el tren pueda partir, el maquinista debe estar a bordo y preparado para operar la máquina. Controles de seguridad, autorización del patio
ferroviario, cierre de todas las puertas: todos estos son procesos que deben completarse antes de que el tren salga de la estación. El proceso del tren que
transporta pasajeros depende de la finalización de otros procesos.
Al trabajar con procesos durante un proyecto de mejora Six Sigma, los equipos deben ser conscientes de las interdependencias.
¿En qué se basa cualquier proceso en el que esté trabajando? ¿Qué depende de su proceso? El primero es importante porque es posible que necesite
ayuda de los procesos o de las personas que se encuentran aguas arriba de su proceso al realizar mejoras. El segundo es importante porque debe saber
cómo afectarán sus mejoras a los procesos y a las personas posteriores, y la mejora en el
rendimiento de su proceso no hace ningún bien a la empresa u organización en su conjunto si obstaculiza la
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rendimiento de un proceso aguas abajo.
Recursos y asignación
Los procesos requieren recursos. Al igual que un vehículo motorizado requiere combustible o electricidad para funcionar, un proceso
requiere recursos tales como energía, personas, efectivo, ancho de banda digital, equipos informáticos, maquinaria, suministros, piezas e
incluso habilidades. Dado que alguien en una organización tiene que aprobar y pagar los recursos, los equipos de proyecto deben
comprender los recursos involucrados, el costo de esos recursos y los propietarios de los
procesos y recursos en cuestión para que puedan realizar las solicitudes adecuadas sobre la necesidad de recursos adicionales. recursos.
Componentes principales del proceso

Los procesos se componen de componentes que incluyen entradas, salidas, eventos, tareas (actividades) y decisiones.
Las entradas ingresan al proceso cuando ocurre un evento específico; las tareas y decisiones se realizan sobre o con las entradas. Al final del
proceso, se genera una salida. La mayoría de las veces, la idea de los componentes del proceso se presenta con una simple ilustración basada en
la fábrica: las materias primas de algún tipo ingresan a la fábrica, se realiza el trabajo y
los productos terminados salen de la fábrica. Por ejemplo, si una fábrica hace dulces duros, cosas como azúcar, agua, plástico y energía
eléctrica ingresan a la fábrica.
Equipos y empleados toman los insumos y trabajan con ellos. El resultado final es un dulce envuelto listo para la tienda.
La siguiente figura ilustra la idea de los componentes del proceso utilizando el ejemplo de una pizzería. Un evento, el pedido de cierta pizza,
inicia el proceso. Puede ver todos los componentes en el diagrama, y hablaremos de cada componente en detalle en la siguiente sección.
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El cliente hace un pedido de una pizza

de queso mediano.
Proceso: Haz una pizza mediana de queso
Entradas: Tareas: Decisiones:
Queso Poniendo los ingredientes ¿Qué tamaño de corteza/cómo

Masa Salsa juntos muchos
ingredientes?
Horno Poner la pizza

en el horno
Cuánto tiempo
temperatura ¿Para qué
se cocina la pizza?
hora de cocinar Sacando la
pizza del horno
Producción:
un queso mediano
pizza
Figura 1 Proceso de pizza de queso mediano
Entradas
La entrada se refiere a todo lo que ingresa a un proceso o se requiere que ingrese a un proceso para impulsar la creación de una salida. En el
ejemplo de pizza anterior, las entradas son todos los ingredientes necesarios para hacer la pizza. También puede considerar factores como la
temperatura del horno, el tipo de horno y el nivel de habilidad del cocinero como entradas en el proceso.
Comprender todas las entradas de un proceso es importante en Six Sigma porque las entradas a menudo son factores
causales, o relacionados con causales, con respecto a un proceso. Las entradas o los resultados de esas entradas pueden causar errores o
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defectos en el proceso. Las galletas se queman cuando el horno está demasiado caliente. Las computadoras hechas en una fábrica no funcionan
cuando las placas de circuito están malas. Un abogado no gana su caso si su información es incorrecta. La temperatura del horno, las placas de
circuitos y la información del abogado: todas estas son entradas en los procesos que también están causando problemas dentro de los procesos.
Otras razones para definir entradas cuando se trabaja con un proceso incluyen:
• Comprender los recursos necesarios para que se ejecute un proceso

• Identificar insumos extraños que no se requieren • Comprender los
costos del proceso
• Comprender cómo se relaciona el proceso con los procesos que le preceden
Recuerde, en un negocio, los procesos están vinculados entre sí para lograr una meta o metas finales. Las entradas que ingresan al proceso B
pueden ser las salidas que salen del proceso A.
Salidas
La salida de un proceso es el servicio o producto que utiliza el cliente del proceso. En el ejemplo de la pizza, la salida es la pizza de queso que se
va a comer el cliente. En el ejemplo de la fábrica de dulces, la salida son los dulces duros que venderá la tienda minorista.
El cliente de proceso no siempre es el cliente final tradicional que compra un producto o servicio.
Los clientes pueden ser internos o externos. Un ejemplo de un proceso que atiende a un cliente interno podría verse en una oficina
comercial que emplea a una recepcionista para atender llamadas telefónicas. Si el recepcionista toma mensajes o transfiere llamadas
telefónicas, él o ella está atendiendo tanto a la persona en el teléfono como a la persona que recibe la llamada o el mensaje.
En algunos casos, el cliente de un proceso ni siquiera es una persona. Muchos procesos alimentan otros procesos. En una farmacia, el
proceso de ingreso de datos sobre una receta alimenta el proceso de facturación del medicamento a una compañía de seguros.
Desde una perspectiva Six Sigma, una salida casi siempre tiene más valor para el proceso final que la entrada. El proceso en sí implica agregar
valor de algún tipo a las entradas. Una panadería pone masa de pan cruda en el horno para agregarle valor: el resultado es un producto comestible
y sabroso que es más probable que un consumidor compre o pague más.
Eventos
Los eventos son criterios o acciones específicos y predefinidos que hacen que un proceso comience a funcionar. Un proceso que funciona bien
responde a un evento de la misma manera que una bombilla responde a la acción de accionar un interruptor.
Los equipos de Six Sigma deben determinar qué eventos desencadenan un proceso porque les ayuda a comprender por qué se está realizando
un proceso y si se está ejecutando cuando no se necesita.
Considere un ejemplo sobre auditorías de cumplimiento en una empresa del sector financiero. Tal vez una empresa creó un proceso de auditoría
específico que se inicia cuando se activan las banderas rojas en las cuentas; el proceso de auditoría es
integral y generalmente toma un promedio de 80 horas de trabajo. Puede imaginar que es un proceso costoso de ejecutar. En la investigación, un
equipo de Six Sigma identifica el evento asociado con el proceso: cada vez que un empleado detecta una discrepancia en una cuenta, se activa el
proceso de cumplimiento.
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El equipo investiga y se da cuenta de que esto es cierto incluso cuando la discrepancia fue menor (unos pocos dólares o menos) o el empleado pudo conciliar la
discrepancia más tarde ese mismo día. El equipo podría sugerir que la relación entre el proceso y el evento es un problema. El proceso se ejecuta en momentos en
los que podría no ser valioso hacerlo.
Tareas
Las tareas, o actividades, son el corazón de un proceso. Así como el corazón bombea sangre a través de su cuerpo, las tareas dentro de un proceso bombean las
entradas, convirtiéndolas en salidas. Las tareas son las acciones físicas, automatizadas o computarizadas dentro de un proceso. Ejemplos de tareas incluyen:
• Una máquina que une dos piezas metálicas con una soldadura
• Una persona que ingresa datos en un programa de software
• Una computadora que procesa datos para crear un informe
• Un correo electrónico que se está
escribiendo. • Una pieza de trabajo computarizado que se está enrutando dentro de un sistema de flujo de trabajo.
• Un chef cortando ingredientes para una receta
Decisiones
Las decisiones están estrechamente relacionadas con las tareas y pueden ser tareas en sí mismas. Un chef que prepara ingredientes para un plato de sopa
tiene que picar esos ingredientes, pero también tiene que decidir cuánto necesita de cada ingrediente. Es probable que su decisión se guíe por la receta y
la cantidad de personas que debe alimentar.
Las decisiones dentro de un proceso normalmente se rigen por un conjunto de reglas. A veces esas reglas están formalmente documentadas; otras veces, las
decisiones se toman a través de reglas informales junto con el conocimiento y la experiencia del personal. Los
procesos que se rigen por reglas informales pueden tener problemas de consistencia; incluso cuando todo el personal tiene experiencia, podrían tener variaciones
individuales en la realización de una tarea. Y, como discutimos en la Unidad 1, la variación puede generar más
oportunidades de defectos y una reducción en la calidad.
Usando los ejemplos de tareas anteriores, aquí hay ejemplos de decisiones en un proceso:
• Una persona que ingresa datos en un programa de software toma la decisión de seleccionar una determinada categoría desplegable debido a la
capacitación o las reglas proporcionadas por el software
• Una computadora procesa un informe; el resultado de ese informe es un número por encima de un umbral establecido, por lo que la computadora
envía el informe a una persona
• Al escribir un correo electrónico, una persona elige incluir cierta información específica, como un
número de pedido o número de cliente, porque es protocolo hacerlo al enviar este tipo de correo electrónico
Todos los componentes están relacionados

Probablemente esté notando que los procesos pueden ser extremadamente complejos y que las relaciones entre todos los componentes son igualmente complejas.
Las entradas pueden ser salidas de procesos anteriores; las salidas pueden ser entradas en el siguiente proceso. Una decisión puede resultar en un evento que
inicia un nuevo proceso, pero también puede ser el factor que decide qué tarea comienza. A medida que los equipos de Six Sigma trabajan con procesos,
observándolos, diagramando y midiendo, los equipos comienzan a comprender las relaciones de los componentes y eso les ayuda a tomar decisiones sobre
posibles mejoras y cambios.
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Propietarios de procesos
A medida que los equipos trabajan para mejorar los procesos, necesitan comprender quiénes son los propietarios de los procesos. Dependiendo de la
organización empresarial, los propietarios de los procesos pueden ser las personas con el poder de aprobar los cambios. En algunas organizaciones, el
propietario de nivel más bajo puede no tener poder de decisión o veto sobre todos los cambios, pero es responsable del desempeño del proceso.
El propietario de un proceso puede ser:
• Una persona a cargo de un proceso o función muy específica
• Un supervisor de equipo o gerente de departamento
• Un individuo de nivel ejecutivo que probablemente sea responsable de una serie de procesos en su su división
¿Qué hace un propietario de proceso?

Las responsabilidades de un propietario de proceso a menudo se definen por la infraestructura de un negocio específico, pero comúnmente, un
propietario de proceso:
• Supervisar el rendimiento del proceso, generalmente utilizando una o más métricas o datos informados regularmente elementos.
• Comprender cómo encaja el proceso en el negocio general, por qué el resultado del proceso es fundamental para los objetivos
comerciales y qué entradas alimentan el proceso.
• Garantiza que el proceso esté documentado a través de procedimientos operativos estándar (SOP) y que la documentación del proceso se
mantenga actualizada y precisa.
• Asegura que los operadores dentro del proceso tengan los recursos y la capacitación que necesitan para completar sus trabajos.
En un entorno Six Sigma, los propietarios de los procesos también pueden asegurarse de que se implemente un plan de control y revisar
regularmente el proceso en busca de posibles oportunidades de mejora.
Datos
Finalmente, todos los procesos generan algún tipo de datos. Incluso si los datos aún no se capturan, la información es inherente a cualquier proceso.
Un programa de computadora que enruta automáticamente el trabajo en un flujo de trabajo podría generar
datos como la cantidad de elementos en las colas de trabajo, cuántos elementos se trabajaron ese día, el tiempo que los elementos han estado
esperando en las colas, cuántos elementos se transfirieron y dónde esos elementos fueron trasladados a. Un proceso para llenar botellas con líquido
podría generar datos tales como cuánto líquido se coloca en cada botella, cuántas botellas por hora se llenan y quizás la variación entre las botellas.
Los datos son extremadamente valiosos para los equipos de Six Sigma porque a menudo es la forma en que definen si un proceso está bajo control y
es exitoso.
Definición de los componentes del proceso: el SIPOC

El diagrama SIPOC suele ser una parte importante de la etapa de definición de un proyecto Six Sigma. Pero puede usar el diagrama SIPOC en
cualquier momento que desee obtener más información sobre un proceso o comprender cómo un proceso en un entorno empresarial está vinculado a
otros procesos.
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SIPOC significa Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Cliente. A los efectos de un SIPOC, las entradas y salidas siguen las mismas pautas descritas
anteriormente en este capítulo. Los proveedores son las personas, los procesos y las organizaciones que suministran insumos a su proceso. Los clientes son las
personas, los procesos y las organizaciones que hacen uso de los resultados de su proceso. El proceso en sí es
la serie de pasos que toman las entradas y las convierten en salidas.
Beneficios de un diagrama SIPOC

El diagrama SIPOC es una de las herramientas más utilizadas para comprender los PYME: Experto en la materia
componentes del proceso y la relevancia del proceso porque es muy efectivo y simple.
Una PYME es alguien que está estrechamente asociado o
Los equipos pueden crear diagramas SIPOC en una única sesión familiarizado con un
de lluvia de ideas, aunque la creación de diagramas efectiva generalmente requiere la
proceso o función de trabajo. Los equipos de Six
presencia de un propietario del proceso y una o más PYME que estén familiarizadas
Sigma invitan a las PYMES a participar en debates,
con el proceso a nivel diario.
sesiones de mapeo de procesos o intercambio de ideas
sobre
problemas y soluciones, porque las PYMES tienen

Los diagramas SIPOC también son infinitamente escalables. Los equipos pueden
información valiosa que quizás no
diagramar procesos en un nivel muy pequeño, pero también pueden usar SIPOC para
proporcionen los propietarios de procesos de
diagramar un negocio completo. Veremos la creación de un diagrama SIPOC y luego
alto nivel o una revisión de los datos.
proporcionaremos algunos ejemplos de SIPOC en varios niveles para ilustrar la
escalabilidad.
Creación de un diagrama SIPOC

Puede crear un diagrama SIPOC como un ejercicio individual o dentro de un entorno de equipo. Los SIPOC se pueden crear utilizando una computadora y
una herramienta de software como Word o Excel, pero también se pueden dibujar a mano alzada en una pizarra o en
una hoja de papel. La creación de diagramas a mano alzada es una valiosa herramienta de lluvia de ideas porque los equipos pueden editar rápidamente el
borrador del diagrama mientras discuten un proceso. Tenga esto en cuenta: muchos de los diagramas presentados en este libro parecen limpios porque ya han
sido escritos y editados. A medida que diagrama sus propios procesos, pueden parecer desordenados al principio con ediciones, flechas, tachaduras e
inserciones. “Editar” o poner reglas en el proceso de lluvia de ideas puede limitar las ideas y la
información que fluyen durante el proceso. Siempre puede crear una copia limpia del diagrama para fines de presentación cuando haya terminado con la lluvia de
ideas.
Paso 1: crear carriles de natación

Un diagrama SIPOC se basa en carriles de natación. Los carriles de natación le permiten mostrar cómo las actividades y los recursos multifuncionales se
relacionan con su proceso. Un diagrama SIPOC tiene cinco carriles: uno para Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes. Terminarás con algo
que se parece a la figura de abajo.
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
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Paso 2: establezca límites y nombre su proceso

Antes de comenzar una sesión de SIPOC, establezca una definición de dónde comienza y termina su proceso o responsabilidad. Si no
comprende el alcance de su proceso, entonces su sesión SIPOC puede salirse de control o producir un diagrama que no es útil para su
proyecto.
Nombrar su proceso ayuda al equipo a identificarse más fácilmente con un aspecto específico del negocio. Por ejemplo, un equipo que
trabaja para mejorar los procesos dentro de un consultorio médico podría considerar un proceso denominado "Recopilación de
información de nuevos pacientes". Al nombrar el proceso, el equipo ha establecido algunas limitaciones de alcance: el equipo hablará
sobre cosas relacionadas con la recopilación de información de los pacientes. El alcance se limita aún más al proceso mediante el cual el
personal recopila información de nuevos pacientes.
Mientras trabaja en el ejercicio de creación de diagramas SIPOC, puede señalar el nombre y el alcance que ha definido para mantener al equipo
concentrado en la discusión.
Paso 3: Complete los carriles de natación

Puede completar los carriles de natación SIPOC en cualquier orden, pero las mejores prácticas generalmente hacen que los equipos ingresen datos en el siguiente
orden:
• Proceso
• Salidas
• Cliente
• Entradas
• Proveedores
De manera realista, los equipos pensarán en las cosas a medida que avanzan en el proceso, por lo que regresará a los carriles de natación
repetidamente para mover información y agregar nueva información.
Un SIPOC no suele ser un mapa detallado o de bajo nivel del proceso real, así que mantenga a los equipos en un nivel alto cuando
completen el carril de nado del proceso. Simplemente puede ingresar el nombre del proceso en esa sección, o puede enumerar algunos de los
pasos de alto nivel necesarios para el proceso. Enumerar los pasos es un buen ejercicio si los equipos no están seguros acerca de los
resultados y las entradas: comenzar a visualizar el proceso generalmente ayuda a que fluyan las ideas sobre cómo el proceso está conectado
con otros procesos y recursos en la empresa.
Para evitar que la sesión se convierta en una actividad detallada de mapeo de procesos, pídale al equipo que describa el proceso en menos de
cinco a siete pasos. Simplifique las cosas limitando los pasos del proceso a combinaciones cortas de verbo y sustantivo, como "Ingresar
información", "Recoger dinero" o "Colocar etiquetas".
Nombre Productos y Clientes

Una vez que tenga una definición de proceso rudimentaria, comience con entradas o salidas. Pregúntele al equipo “¿Qué hace este
proceso? ¿Qué sale de este proceso?” Esas respuestas van al carril de nado de salidas.
Luego, pregunte al equipo "¿Quién o qué usa las cosas que provienen de este proceso?" Coloque esas respuestas en el carril de
natación del cliente. Recuerda que los clientes pueden ser externos o internos, y otro proceso puede ser el cliente en casos de
automatización.
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Nombre Insumos y Proveedores

Pregúntele al equipo “¿Qué debe realizar el proceso? ¿Qué materias primas o materias alimentan el proceso?” Registre esas respuestas
en la sección de entradas.
Puede dividir la idea de las entradas en dos tipos, si lo desea. Primero, tiene las entradas reales: los bienes y servicios que el proceso transforma
para crear las salidas. En segundo lugar, tiene habilitadores del proceso. Éstos no son técnicamente entradas porque no entran en el proceso y
no son cambiados por el proceso; en cambio, son necesarios para que el proceso funcione. La maquinaria es un habilitador. En un proceso que
corta partes metálicas de una lámina de acero, la máquina que realiza el corte es un habilitador. Si bien no es obligatorio, separar los
habilitadores en su SIPOC lo ayuda a definir el proceso y proporciona información adicional para más adelante en el proyecto.
Una vez que tenga una lista de insumos, pregúntele al equipo: “¿De dónde provienen los insumos? ¿Quién o qué suministra estas cosas al
proceso? Al igual que con los clientes, los proveedores pueden ser externos o internos. Un vendedor puede proporcionar el azúcar sin refinar
que se usa en los dulces en una fábrica; el departamento de marketing puede proporcionar los clientes potenciales que el departamento de
ventas utiliza para crear pedidos.
Los proveedores también pueden ser otros procesos, especialmente en un entorno automatizado, y puede tener una lista de varios proveedores
para una entrada en un diagrama SIPOC sin procesar. Por ejemplo, los tickets de soporte llegan al departamento
de Tecnología de la Información (TI). El proveedor del ticket podría ser tanto el usuario final que envía el ticket como el proceso
automatizado que dirige el ticket a la cola de trabajo adecuada. Si está documentando habilitadores, puede registrar al usuario final como
proveedor y al proceso automatizado como habilitador.
Paso 4: validar la información

Asegúrese de que su comprensión del proceso en este alto nivel sea precisa mediante la validación de su diagrama. Si ha formado un equipo
completo que incluye a las PYME, el equipo puede validar la mayor parte de la información por sí solo. Sin
embargo, siempre es una buena idea obtener una segunda opinión sobre cualquier cosa de la que el equipo no esté seguro. Invite a otras
PYMES o al propietario del proceso a revisar el diagrama brevemente con el equipo y brindar comentarios.
Consejos para una sesión de lluvia de ideas SIPOC

Una de las mejores formas de crear un diagrama SIPOC inicial durante una sesión de equipo es en hojas grandes de papel o en una pizarra.
Cree carriles de natación dibujándolos en la pizarra o colgando una hoja de papel para cada carril de natación en la pared. Proporcione al
equipo notas adhesivas y marcadores; escriba en notas adhesivas en lugar de escribir directamente
en la pizarra o en el papel. Esto le permite mover los componentes rápidamente mientras trabaja en el diagrama.
Ejemplos de diagramas SIPOC

Aquí hay algunos ejemplos de diagramas SIPOC. El primer diagrama está en el nivel más alto: el proceso es el negocio mismo. El
segundo diagrama presenta un proceso automatizado. El tercer diagrama ilustra un proceso de fábrica impulsado por personas e incluye
habilitadores.
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Diagrama SIPOC de nivel empresarial

Este diagrama muestra el SIPOC para una imprenta mediana. Es un SIPOC simplificado de muy alto nivel que muestra cómo los clientes y proveedores
proporcionan información y artículos; la empresa de impresión luego convierte esos insumos en productos tales como tarjetas de presentación impresas. El producto
final va a las personas, empresas y profesionales de marketing que realizaron el pedido.
Proveedores
Entradas Proceso Salidas Clientes
vendedor de papel Pedidos/especificaciones del Orden recibida Cartas de negocios Individuos
cliente
proveedor de tinta Diseños de diseño Folletos Dueños de negocios
Papel
Proveedor de fotocopiadoras e
Imprimir diseños pancartas y Departamentos de
impresoras
Tinta señales marketing
entregar impreso
Cliente diseños producto Sobres
Membrete
La mayoría de las veces, un equipo de Six Sigma no se ocupará de un diagrama SIPOC de nivel empresarial. Sin embargo, si el equipo incluye miembros de
fuera de la división o empresa, como proveedores o consultores que ayudan con una mejora, comenzar con un diagrama de alto nivel puede ayudar a los que
están fuera del negocio a comprender los objetivos generales de la empresa.
SIPOC de un Proceso Automatizado

El siguiente diagrama representa un proceso automatizado en una farmacia de pedidos por correo. El proceso en cuestión coloca etiquetas en los frascos que se van a
llenar con los medicamentos correspondientes. El alcance del proceso es únicamente el etiquetado de las botellas.
Proveedores
clasificadora de
sin etiquetar Elige el tamaño de la botella Botella etiquetada Estación de llenado de botellas
botellas
botellas
Etiqueta de impresión
Máquina de etiquetas
Datos para etiquetas
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Pegar etiqueta
software de Etiquetas
prescripción
tinta para imprimir

tinta y etiqueta
vendedores
Debido a que este es un proceso dentro de una cadena de procesos automatizados, casi todos los componentes son máquinas, procesos y cosas. Antes del etiquetado,
una máquina clasifica las botellas por tamaño. Esa máquina alimenta la estación de etiquetado según sea necesario. Una vez realizado el etiquetado, otra estación llena
las botellas.
SIPOC con habilitadores señalados
El siguiente diagrama SIPOC ilustra cómo se pueden registrar los habilitadores para su proceso. El proceso en cuestión tiene lugar en una fábrica de muebles; en este proceso,
una persona une las patas a un taburete de bar en una línea de montaje. A los efectos de esta ilustración, la fijación de
patas es el último paso en la finalización del producto, lo que significa que el producto se mueve desde la estación de fijación de patas hasta el embalaje y el envío.
Estación de tapicería Taburete superior Alinear las piernas taburete de bar con estación de embalaje
(proporciona la parte piernas unidas
superior final del taburete)

Piernas Fije las piernas con
tornillos
Almacén
(proporciona patas, Tornillos
tornillos y cubierta Lugar de protección

protectora) cubrir
Protector
cubrir
Facilitadores:
Máquina transportadora que mueve productos
Taladro para aplicación de tornillos
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Sin la máquina transportadora, las personas involucradas en este proceso tendrían que mover los artículos manualmente.
El transportador no es 100 por ciento necesario para agregar patas al taburete, pero permite que el proceso avance a un ritmo más eficiente.
Se podría argumentar que el simulacro tampoco es necesario:
los tornillos se pueden instalar manualmente, pero ciertamente es lo que permite que el proceso se mueva a la velocidad requerida para
la producción en masa.
Con solo este diagrama SIPOC simple de un proceso, un equipo de Six Sigma ya tendría una idea de dónde podría estar escondida la variación,
qué impulsa la eficiencia en el proceso y cómo se relaciona el proceso con el negocio en general.
Cree su propio diagrama SIPOC

Ya sea que trabaje en equipo o solo, elija un proceso que conozca y practique la creación de su propio diagrama. Elija un proceso
asociado con su negocio o un ejemplo de negocio con el que tenga experiencia. Utilice las plantillas de la página siguiente para
empezar.
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Facilitadores:
Proveedores
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Capítulo 8: Calidad
Una de las definiciones más concisas de calidad proviene de la Organización Internacional para la Estandarización, o ISO.
ISO 9000 define la calidad como el “grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.”7
El mismo documento define los requisitos como expectativas o necesidades implícitas, obligatorias o declaradas, y la ISO señala que los
requisitos pueden ser generados por diferentes puntos de interés. Un equipo de Six Sigma debe estar interesado
en los requisitos generados por todos los puntos de interés, pero a menudo se enfoca más en los generados por el cliente. Varios tipos de
requisitos pueden incluir:
• Expectativas del cliente, que normalmente son valores declarados o implícitos. Está implícito que un cliente quiere el producto que
ordenó. Las expectativas de velocidad de entrega pueden expresarse en forma de comentarios en las encuestas
de los clientes.
• Normas de cumplimiento o normativas, que son de obligado cumplimiento. Por ejemplo, los bancos deben proteger la información
de la tarjeta de crédito: están obligados por las normas del gobierno y los Estándares de seguridad de datos de información de
tarjetas de pago (PCIDSS) de la industria. Del mismo modo, las organizaciones sanitarias deben proteger la confidencialidad y
seguridad de los datos de los pacientes; están obligados a hacerlo en virtud de la Ley de Portabilidad y Responsabilidad del
Seguro Médico (HIPAA).
• Expectativas de marca, que provienen del liderazgo interno. Las expectativas de la marca generalmente se expresan;
Si bien no es obligatorio en el sentido de estar respaldado por la regulación, las empresas para las que la alta calidad, una voz
específica u otro factor único es un componente de la marca pueden tratar las expectativas de la marca como obligatorias. Coca-
Cola, por ejemplo, tiene una marca reconocible en todo el mundo. Si bien los componentes de esa marca, como el diseño de los
logotipos o las latas de refresco, no están obligados por las normas y es posible
que los clientes no los exijan, la propia CocaCola considera que estos componentes son importantes y dedica recursos y esfuerzo a
ellos porque valora su marca.
En este capítulo, veremos específicamente los factores de calidad críticos para los procesos y la mejora de procesos, así como los
costos asociados con la calidad en general.
Críticas a las características de calidad

Críticos para las características de calidad, o CTQ, son los factores o parámetros que son los principales impulsores de la calidad dentro de
una organización o proceso. Por lo general, los CTQ son características clave que se pueden medir; donde el desempeño de dicha métrica
brinda información acerca de si el cliente va a estar satisfecho o no.
Los CTQ están estrechamente relacionados con los CTC, o son críticos para las características del cliente, pero no son lo mismo. Algo puede
ser crítico para la calidad, incluso crítico para cómo se siente un cliente en última instancia con respecto a un servicio o producto, sin ser crítico
directamente para el cliente. Los CTQ son preocupaciones internas, pero impulsan
CTC.
7
https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed3:v1:en:term:3.9.11
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Veamos algunos ejemplos de CTQ y CTC para comprender la diferencia y la relación entre estos dos factores.
Un par de pantalones
Cuando un cliente compra un par de pantalones, por lo general le preocupa cómo le queda y cómo se ve. ¿Son cómodos, la talla es correcta y la ropa
coincide con el estilo personal del cliente?
Es difícil crear una medida de si los pantalones son cómodos, pero un fabricante puede tomar los comentarios de los clientes sobre varios tipos de
pantalones y aprender que una determinada tela con un determinado corte es más cómoda para el público objetivo. El fabricante también puede determinar
las medidas adecuadas para cada tamaño. Durante el proceso de fabricación, se aplican estos factores críticos para la calidad: solo se utiliza tela que cumple
con las especificaciones identificadas. Luego, la tela se corta a medidas específicas y se cose de una manera específica: las medidas y los métodos de
costura son fundamentales para la calidad.
El cliente promedio, sin embargo, no quiere escuchar las medidas exactas de cada pieza de tela o la forma en que se cosieron las costuras. Quieren ponerse un
par de pantalones y experimentar un calce cómodo.
Barras de chocolate
Una empresa de chocolate realiza una encuesta para averiguar por qué las ventas de su producto más nuevo no han tenido el rendimiento
esperado. Los comentarios sugieren que el chocolate es demasiado dulce: el sabor y la dulzura del chocolate son fundamentales para las características del
cliente.
La compañía podría modificar su fórmula, reduciendo la cantidad de azúcar que se incluye en el chocolate. La receta, y la cantidad de azúcar, es un factor
crítico para la calidad en este caso. Pero, ¿y si los comentarios de los clientes indicaran que los consumidores conscientes de
la salud simplemente no querían comprar una barra de chocolate con tanta azúcar? Luego, la cantidad de azúcar en la receta se convierte tanto en un
CTQ como en un CTC. Es fundamental para la calidad del sabor de la barra, pero los clientes también pueden consultar la información nutricional de la
barra y tomar decisiones de compra en función de la cantidad de azúcar en el chocolate.
Desarrollo de aplicaciones móviles

Si una empresa quiere lanzar una aplicación móvil para sus clientes, una necesidad obvia centrada en el cliente es que la aplicación funcione en el
teléfono del cliente. Al cliente no le importa el proceso por el que debe pasar la empresa para lanzar la aplicación en la plataforma en cuestión, pero la
empresa debe cumplir con los criterios para Apple, Android, Windows u otros sistemas operativos móviles. Esos requisitos se convierten en algunos de
los CTQ para el desarrollo de aplicaciones móviles, aunque ciertos requisitos de las plataformas pueden no parecer estar relacionados en absoluto con las
declaraciones de los clientes sobre deseos o necesidades.
¿Por qué identificar los CTQ?

En un entorno de mejora de procesos, los CTQ son fundamentales para reducir el alcance del trabajo y comprender cómo implementar el cambio. Considere
la regla 80/20 discutida en el Capítulo 5. A menudo, los CTQ son los factores, características o resultados que
impulsan el 80 por ciento de la satisfacción del cliente. Al mejorar estos pocos factores críticos, los equipos pueden impactar sustancialmente la satisfacción
del cliente y el desempeño del proceso general. La identificación de CTQ permite a los equipos crear la mayor mejora
posible con el tiempo, el dinero y los recursos humanos disponibles.
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Fuera del entorno de un proyecto, comprender los CTQ permite a las organizaciones mantenerse al tanto de la calidad. Al administrar algunas
métricas críticas, los equipos pueden garantizar un rendimiento excelente de manera continua e identificar áreas potenciales de mejora antes de
que se conviertan en problemas para el cliente.
Uso de un árbol CTQ para convertir las necesidades del cliente en métricas de calidad
En el Capítulo 5, presentamos el concepto de la Voz del Cliente, o VoC. Los equipos de Six Sigma generalmente comienzan con algún tipo de
datos de VoC cuando están definiendo un problema y trabajando en las metas de un proyecto.
El equipo realiza encuestas para escuchar a un grupo de clientes estadísticamente relevante durante las primeras fases de un proyecto, o el equipo
recibe comentarios de los clientes internos sobre un proceso.
A veces, la información de VoC con la que comienza un equipo es algo tan simple como un campeón o un individuo de nivel ejecutivo que
hace una declaración sobre las expectativas de un proceso o proyecto interno. Cuando los datos de VoC están limitados de esa manera, es
posible que los equipos tengan que trabajar más para validar las suposiciones con los datos antes de pasar al análisis de CTQ.
Para comprender mejor cómo medir la calidad de un proceso, los equipos deben convertir las declaraciones de VoC en CTQ. Una de las
mejores maneras de hacer esto es a través de un proceso de diagramación conocido como CTQ.
árbol.
Un árbol CTQ comienza con las necesidades específicas y críticas del cliente, divide esa necesidad en impulsores y utiliza los impulsores
para crear requisitos. Los requisitos específicos son más fáciles de convertir en componentes de calidad medibles. Si bien cada árbol CTQ
es único, comienzan con una forma común. La estructura común de un árbol CTQ se muestra a continuación.
Al crear un árbol CTQ, no tiene que seguir un patrón igual para los controladores y los requisitos.
Algunas necesidades de los clientes tendrán más impulsores que otras; algunos conductores tendrán más requisitos.
También puede tener varios árboles CTQ; querrá crear uno para cada necesidad que identifique que sea crítica para un cliente.
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Identifique las necesidades críticas para el cliente

Comience el proceso del árbol CTQ creando una lista de necesidades que son críticas para el cliente. Un banco que trabaje en procesos relacionados con el
acceso a cheques en línea podría identificar la accesibilidad, las interfaces fáciles de usar y la seguridad de la información como las principales necesidades
críticas para el cliente, por ejemplo. Defina las necesidades en términos amplios para ayudar a captar todos los impulsores y requisitos más adelante en el
proceso de creación de diagramas.
La mejor manera de definir las necesidades es pedir directamente a los clientes sus comentarios, pero el tiempo y los recursos no siempre permiten realizar
encuestas. Los equipos de Six Sigma podrían aprovechar los datos recopilados a través de encuestas recientes o formularios de comentarios, que es lo mejor.
En ausencia de comentarios de los clientes, haga una lluvia de ideas sobre las
necesidades críticas con un grupo de empleados que tenga conocimiento y experiencia con el cliente. Los expertos en la materia de los departamentos de
ventas, servicio al cliente y quejas a menudo pueden proporcionar información viable cuando el cliente es el usuario final. También puede comenzar un
árbol CTQ con las salidas de su diagrama SIPOC; dependiendo de cómo estructuró los resultados en un SIPOC, es posible que deba definir factores de
calidad críticos para el resultado como punto de partida para su diagrama de árbol CTQ.
Identificar los impulsores de la calidad

Una vez que tenga una lista de necesidades críticas, trabaje con una necesidad a la vez para crear un árbol similar al diagrama anterior. Identifique
los impulsores de calidad que deben estar presentes o cumplirse para que se cumpla la necesidad del cliente.
Por ejemplo, los clientes de una empresa de servicios HVAC pueden requerir un servicio excelente. Los impulsores de esa necesidad pueden incluir
técnicos de servicio amigables, empleados serviciales y conocedores, y una respuesta oportuna a las llamadas de servicio.
Los impulsores son el punto de transición entre las necesidades y los requisitos del cliente; no necesariamente tiene que ser capaz de medir los impulsores,
pero desea que sean un poco más detallados que las necesidades generales del cliente que ya identificó y desea fluir en la dirección de los factores medibles
cuando sea posible.
Lista de requisitos para cada conductor

Los requisitos son el desglose más detallado con respecto a las características críticas para la calidad. Estas son las cosas que puede medir que lo
llevan a comprender si los conductores se están desempeñando adecuadamente para satisfacer las necesidades
del cliente.
Por ejemplo, veamos nuestro ejemplo de HVAC en un formato de árbol CTQ.
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Puede ver en el árbol CTQ anterior que los controladores se han convertido en requisitos, y cada uno de esos requisitos se puede medir con
números. En algunos casos, las conversiones de controlador a requisito equivalen a un número concreto. El ejemplo de la barra de
chocolate al comienzo de este capítulo presenta tal escenario: si la empresa considera que la receta con un cuarto de taza de azúcar es la
receta correcta, entonces la métrica del proceso para la calidad es exactamente un cuarto de taza de azúcar.
En otros ejemplos, las empresas pueden brindar margen para excepciones o el entendimiento de que un proceso no alcanzará un número exacto
cada vez. Por ejemplo, es imposible que un equipo de HVAC llegue a la casa de un cliente exactamente 24 horas después de realizar una
llamada telefónica, y si los técnicos de servicio pueden llegar antes de las 24 horas, la mayoría de la gente querría que lo hicieran. Eso significa
que la empresa tiene que crear una definición para el requisito: ¿cuántas horas pasan antes de que un cliente considere que un técnico no ha
llegado a tiempo?
En el caso de nuestra empresa de ejemplo, son 48 horas. El requisito en otra situación podría ser de 24 horas.
Debido a que los equipos utilizarán los requisitos de los árboles CTQ para desarrollar medidas y métricas de proceso para el éxito, es
extremadamente importante que cada requisito sea examinado antes de que los equipos lo incorporen al proyecto o
proceso. Los requisitos deben compararse con los datos de VoC, con las mediciones existentes y con la experiencia y el conocimiento de los
expertos y líderes en la materia. El equipo debe preguntarse a sí mismo y a los demás: "Si se cumplen estos
requisitos, ¿quedará satisfecho el cliente?" Si la respuesta alguna vez es no, entonces los requisitos necesitan trabajo. El equipo también podría
considerar preguntar "¿Son posibles estos requisitos en el mundo real?" Si la respuesta es no,
entonces el proceso o los requisitos necesitan trabajo.
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El CoQ y el CoPQ
Los equipos de Six Sigma siempre deben ser conscientes de que la calidad tiene un costo. Cuando se habla de costos de
calidad, muchas organizaciones consideran lo que se conoce como el costo de la mala calidad o CoPQ. El costo de la mala calidad se define como
los costos o gastos asociados con los defectos creados por un proceso. La calidad en realidad tiene un costo más amplio: evitar la mala calidad
también tiene un costo. El costo de la calidad, o CoQ, cubre los gastos asociados con el mantenimiento de una buena calidad en toda una
organización o proceso. A veces, esto se conoce como el costo de la buena calidad. En esta sección, hablaremos sobre ambos tipos de mediciones
de costos, cómo se relacionan con Six Sigma en general y cómo
se relacionan con los equipos y proyectos Six Sigma.
El costo de la mala calidad

De alguna manera, el costo de la mala calidad es más fácil de medir que el costo asociado con la calidad general.
CoPQ generalmente se divide en dos categorías principales: costos asociados con fallas externas y costos asociados con fallas internas.
Las fallas externas e internas a menudo se conocen como los costos de
no conformidad: son los gastos que ocurren cuando los productos no se ajustan a los requisitos críticos para la calidad.
fallas externas
Las fallas externas generalmente ocurren después de que se han entregado los productos o servicios, lo que significa que están
directamente asociadas con la insatisfacción del cliente. Las fallas externas pueden incluir pérdidas de ingresos asociadas con una
reducción en las ventas debido a la calidad de los productos, servicios, sistemas o información.
Otros tipos de pérdidas externas incluyen gastos asociados con reparaciones, devoluciones o reelaboraciones asociadas con una
queja del cliente; gastos asociados con garantías; o pérdida de ingresos o ventas debido a la mala voluntad del cliente o al mal boca a boca.
fallas internas
Las fallas internas ocurren cuando los productos, servicios o procesos no se ajustan a los requisitos establecidos por la empresa y el producto
o servicio se proporciona al cliente de manera insatisfactoria.
Las fallas internas generalmente se manejan desechando el trabajo, rehaciéndolo o reparándolo.
Obviamente, dicha reelaboración da como resultado costos adicionales de material y mano de obra, pero también da como resultado pérdidas
asociadas con demoras, escasez de piezas o inventario y falta de flexibilidad o capacidad de adaptación. Por ejemplo, si un proceso tiene una
calidad tan baja que el 50 por ciento de los artículos producidos por él requieren reelaboración, entonces el proceso podría estar produciendo
diariamente un 40 por ciento menos de lo que podría ser. Eso significa que el proceso puede servir a menos clientes, generar menos producción y
contribuir menos en general a las ganancias de la empresa.
Cálculo del costo de la mala calidad

Comprender el costo de la mala calidad es fundamental para las organizaciones Six Sigma porque les permite a los líderes comprender cómo se
relacionan las necesidades financieras con la necesidad de mejoras en la calidad. Cuanto mayor sea el costo de la mala calidad, más probable es
que una organización trabaje para mejorar.
A nivel de proyecto o proceso, el costo de la mala calidad podría ayudar a determinar los presupuestos para la mejora. Si la mala calidad dentro
del proceso le está costando a una organización $5,000 al mes, un proyecto que cuesta $20,000 pero ahorra
$3,000 al mes en calidad se amortizaría solo en siete meses. En el otro extremo, un
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proyecto que cuesta $ 100,000 cuando los costos de mala calidad son sólo $ 1,000 por mes tiene menos probabilidades de hacer
sentido.
La ecuación para CoPQ es:
CoPQ = Costos de fallas externas + Costos de fallas internas

Si bien la ecuación parece simple, identificar todos los costos asociados con la mala calidad puede ser difícil. La mayoría
de los expertos utilizan la metáfora de un iceberg para explicar los costos ocultos de la mala calidad. En la superficie, se ve la diminuta punta del
iceberg: los costos obvios de la mala calidad. Estos pueden ser cosas como chatarra, reprocesamiento, reclamos de garantía, devoluciones de
clientes y envío adicional.
Sin embargo, debajo de la superficie, un iceberg siempre es mucho más grande. Lo mismo suele ocurrir con el costo de la mala calidad, y los
costos ocultos pueden incluir:
• Pérdida de lealtad del cliente

• Pérdida de la moral
• Pérdida de empleados si la moral permanece baja durante períodos prolongados

• Conflictos asociados con la programación o reprogramación • Mayores
riesgos de problemas de cumplimiento, incluidas multas
• Mayores costos administrativos
• Ingresos, ventas o producción impredecibles
Calcular el costo de la mala calidad es extremadamente difícil a nivel de toda la empresa y aún moderadamente difícil a nivel de proceso. No
existe un método para listar todos los costos posibles y expresarlos en cantidades en dólares. Es una buena idea que las organizaciones
desarrollen un método simplificado que se utilice en toda la empresa al calcular el CoPQ. Como mínimo, los expertos en Six Sigma de la
organización podrían considerar definir una forma específica de enumerar los costos de mala
calidad en toda la empresa para que varios equipos de procesos utilicen medidas similares cuando informen al liderazgo.
El costo de la calidad
El costo de la calidad, o CoQ, incluye el costo de la mala calidad y el costo de la buena calidad. Además de los costos de fallas internas y
externas, CoQ incluye costos de prevención y evaluación. Los costos de prevención y evaluación a menudo
se denominan costos de conformidad: son los gastos relacionados con garantizar que los resultados cumplan con los requisitos críticos
para la calidad.
Costos de prevención
Los costos de prevención son los gastos que están relacionados con cualquier actividad destinada a evitar que ocurra un error o defecto.
La corrección de errores, que se trata en detalle en capítulos posteriores sobre el control de procesos,
da como resultado costos de prevención. Por ejemplo, si una empresa produce productos horneados, en algún momento del proceso, las
personas o las máquinas deben medir los ingredientes para agregarlos a los lotes de masa. Una forma de evitar errores en un proceso de este
tipo es proporcionar maquinaria especializada que solo permita introducir una cantidad específica de cada ingrediente en un lote. Tal
máquina probablemente sería bastante costosa; también tendría que ser manejado por un operador calificado y mantenido por personal de
reparación y limpieza apropiado. Toda esa actividad generaría costos que podrían considerarse de carácter preventivo.
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Otros tipos de costos de prevención incluyen gastos relacionados con la planificación de la calidad, revisiones o educación y capacitación enfocada en la
calidad. Los procesos de revisión y evaluación de la calidad también crean costos de prevención, ya sea que
esas revisiones estén relacionadas con proveedores, productos, procesos o personas. Las encuestas a los clientes, la creación de manuales
técnicos, el trabajo de creación y gestión de requisitos y especificaciones, y la gestión de las descripciones de puestos pueden generar costes de
prevención. Incluso los costos de limpieza pueden considerarse costos preventivos, especialmente si se requiere un entorno de trabajo limpio
para reducir fallas o errores en la fabricación del producto.
Costos de evaluación
Los costos de evaluación son aquellos asociados con cualquier actividad destinada a garantizar altos niveles de calidad en un proceso u
organización. Si una planta de fabricación contrata a un especialista en control de calidad y el trabajo de esa persona es revisar las piezas que llegan
a la línea de fabricación y devolver el trabajo para su corrección o informar el nivel de calidad como una métrica, entonces el salario de esa persona
y los gastos relacionados con su empleo son costos de tasación. En algunos casos, esos gastos también podrían considerarse costos de prevención,
pero no se contarían dos veces al calcular el CoQ.
Otros tipos de costos de evaluación pueden incluir gastos relacionados con auditorías de calidad de productos, servicios o procesos, el costo del equipo o
software de calibración y medición, y los costos de las pruebas de campo.
Inspecciones de prototipos, gastos de consultoría, informes y auditorías financieras, controles de seguridad, controles de seguridad, certificaciones
de proveedores, encuestas de empleados y comentarios de los clientes son otros ejemplos de áreas en las que pueden existir costos de evaluación.
Cálculo del costo de la calidad La

ecuación para CoQ es:
CoQ = CoPQ + Costos de prevención + Costos de evaluación

Los mismos desafíos inherentes al cálculo de CoPQ también existen al calcular CoQ. La misma analogía del iceberg es relevante, y las
actividades de prevención y evaluación a menudo tienen costos ocultos, como horas extra innecesarias, papeleo o gastos del sistema.
El costo de la calidad y Six Sigma

La sabiduría tradicional podría decir que si baja el costo de la mala calidad, es probable que aumente el costo de la buena calidad. Tienes que gastar
dinero en calidad para tener buena calidad, en otras palabras. Si bien históricamente eso podría ser cierto para muchas organizaciones, no es el caso en
una empresa Six Sigma. Debido a que Six Sigma trabaja para crear la calidad que es inherente al proceso, lo que significa que las cosas se hacen bien
la primera vez y se reducen los defectos, los costos de la calidad a menudo bajan mientras que la calidad misma aumenta.
En el Capítulo 1, mostramos que un proceso con un nivel sigma más alto (y, por lo tanto, de mayor calidad) tiene menos defectos. Los defectos
disminuyen de manera exponencial a medida que aumenta el nivel sigma. Debido a que hay menos defectos, los costos de mala calidad también
se reducen exponencialmente. Pero una y otra vez, Six Sigma también ha reducido el costo de la
calidad general. A medida que aumenta el nivel sigma de los procesos mediante la aplicación de herramientas y metodología Six Sigma, el costo de la
prevención y la evaluación también disminuye.
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Una forma de relacionar el costo de la calidad, y quizás la forma más común de hacerlo entre las corporaciones, es como un
porcentaje de las ventas. El costo de la calidad como porcentaje de las ventas generalmente se alinea tan estrechamente con los valores sigma que
puede predecir el costo de la calidad en función del valor sigma de una empresa o proceso. Los rangos promedio de CoQ
en relación con los valores sigma se muestran en la siguiente tabla. Como puede ver, a medida que las empresas mejoran sus niveles sigma, experimentan un
ahorro sustancial en el costo de la calidad.
nivel sigma Costo de la calidad como porcentaje de las ventas
2 Por encima del 40%
3 25 a 40 %
4 15 a 25%
5 5 a 15%
6 Menos que 1%
Gestión del coste de la calidad

Six Sigma es una de las mejores metodologías para administrar el costo de la calidad porque trabaja para incorporar la calidad en cada proceso. Al acercarse a
una organización o proceso que tiene un alto costo de calidad, los equipos y el liderazgo pueden aplicar un método basado en triage para reducir esos costos. Si
bien ninguna organización puede eliminar los costos de calidad al 100 por ciento, el objetivo debe ser cero costos de fallas, ya sean internas o externas, y
costos mínimos de prevención y evaluación.
Primero, los equipos deben concentrarse en los costos asociados con las fallas. A menudo es más fácil y menos costoso detectar los costos asociados con la
no conformidad, y las mejoras que buscan corregir las causas de algunas fallas críticas pueden tener un gran impacto en la calidad general y el costo total.
En lugar de agregar capas de programas de calidad sobre los procesos para garantizar la calidad, lo que solo agrega actividades de prevención o evaluación
y aumenta el costo de la calidad, los proyectos de mejora de Six Sigma incorporan
medidas preventivas en los procesos mismos. En otras palabras, los procesos Six Sigma eficientes se autorregulan. Han incorporado controles y
equilibrios que funcionan para reducir constantemente los defectos y la repetición del trabajo.
El beneficio de incorporar puntos de detención de fallas en un proceso incluye:
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• Detección más temprana cuando ocurren errores, lo que mantiene bajos los costos ocultos. Cuando el error no puede llegar al siguiente
proceso o al cliente, evita muchos problemas y costos asociados con la baja moral, la reducción de la lealtad del cliente o las
devoluciones de productos.
• Los empleados pueden apoyar y gestionar una mayor calidad. Cuando la calidad es algo
los empleados tienen propiedad, es más probable que trabajen duro para crear el mejor resultado posible. Por el contrario, los
programas de calidad del estilo de evaluación pueden provocar sentimientos de paranoia al ser observados de cerca o crear una
relación en la mente de los empleados entre la idea de calidad y la idea de represalia o corrección. Es necesario abordar el bajo
rendimiento de forma continua, pero los empleados no deben adoptar
una mentalidad negativa cuando escuchan la palabra calidad.
• El aseguramiento de la calidad durante el proceso es en realidad más efectivo que el postproceso o el sobreproceso métodos de
prevención y evaluación. El control estadístico de procesos y las mejoras Six Sigma pueden
llevar un proceso al nivel seis sigma. Para garantizar el mismo nivel de rendimiento (3,4 defectos por millón de oportunidades),
los empleados de control de calidad tendrían que revisar millones de piezas y asegurarse de que solo unas pocas tuvieran defectos.
Simplemente no es una opción económica para la mayoría de las organizaciones, si es que hay alguna.
Después de que los equipos utilicen los métodos de gestión de procesos Six Sigma y Lean discutidos a lo largo de este libro para reducir los
costos de fallas, los equipos pueden recurrir a los costos de prevención y evaluación. A menudo, en un proceso que funciona a un alto nivel
sigma, las actividades de prevención y evaluación son una forma de muda. Se pueden eliminar del proceso sin afectar el producto final, la
calidad, la satisfacción del cliente o la moral de los empleados. En algunos casos,
eliminar la prevención o la evaluación de los procesos genera un impacto positivo en la calidad, la producción y la satisfacción de los clientes
y empleados.
Identificación de actividades de prevención y evaluación

El primer paso para eliminar el muda relacionado con la calidad es identificarlo. Los mapas de procesos, los diagramas de espagueti y los mapas
de flujo de valor son herramientas valiosas para descubrir actividades que no necesitan incluirse en un proceso.
Todas estas herramientas se tratan en profundidad en la Unidad 9.
Ya sea que esté mapeando un proceso o simplemente discutiendo varios componentes con los propietarios del proceso o un equipo de Six
Sigma, hacer preguntas sobre el valor y la necesidad también puede ayudar a identificar mudas de prevención y evaluación. Si cree que una
actividad relacionada con un proceso podría ser una forma innecesaria de prevención o evaluación, pregunte:
• ¿La actividad en sí agrega algún valor al resultado? • ¿La actividad
reduce sustancialmente el tiempo que tarda el proceso en producir un resultado?
• ¿La actividad aumenta sustancialmente el costo del proceso?
• Si la actividad está diseñada para prevenir defectos dentro del proceso, ¿puede la actividad hacerse más
¿eficiente?
• Si la actividad está diseñada para prevenir defectos, ¿se puede abaratar la actividad? • Si una actividad está diseñada
para capturar datos de calidad sobre el proceso con fines informativos, ¿están
esos informes necesarios?
• Si los informes de calidad son necesarios, ya sea por requisitos obligatorios como el cumplimiento o porque los informes aportan
valor en otro proceso, ¿se pueden automatizar los informes para reducir los gastos asociados?
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Las respuestas a estas preguntas ayudan a los equipos a identificar áreas en las que se puede eliminar el muda o en las que se pueden mejorar los
procesos relacionados con la calidad.
La calidad es fundamental para el éxito

Cuando los equipos de Six Sigma eliminan los costos relacionados con la calidad y las actividades innecesarias de los procesos, es fundamental que en
realidad no eliminen la calidad. Si bien es cierto que los costos y los programas de calidad tradicionales no tienen que estar presentes para garantizar
una reducción de defectos y una mejora en la satisfacción del cliente, es igualmente cierto
que debe reemplazar esos programas con alguna otra forma de control.
Al final de este libro, habrá aprendido acerca de una serie de herramientas, desde control estadístico de procesos hasta poka yokes, que puede usar
para crear calidad dentro de un proceso.
También vale la pena señalar que un solo equipo de Six Sigma, o incluso un departamento completo dedicado a Six Sigma,
no pueden reducir los costos de calidad en una organización por sí mismos. El liderazgo corporativo debe aceptar la creencia de que la calidad es mejor
cuando se incorporan controles dentro del proceso, y deben estar dispuestos a comunicar este hecho a través de
la capacitación y el ejemplo. Algunas empresas optan por utilizar Six Sigma para mejorar los procesos mientras mantienen el gasto
de los departamentos tradicionales de calidad, cumplimiento y auditoría. Para algunas industrias, como la atención médica o las finanzas, las leyes y
regulaciones pueden exigir auditorías y otros costos de evaluación y prevención. Fuera de ese mandato, casi
siempre es mejor eliminar cualquier actividad de calidad que no proporcione un valor adicional.
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Capítulo 9: Selección de los proyectos correctos
Los equipos pueden aportar abundante conocimiento de Six Sigma a la mesa, pero si las organizaciones no eligen los proyectos correctos, las mejoras no
generarán cambios efectivos en beneficio de la línea de fondo y/o la satisfacción del cliente. Dado que Six Sigma funciona mejor cuando se implementa
como una cultura de toda la empresa, la selección de proyectos debería funcionar como una función de toda la empresa. Este capítulo cubre una serie de
herramientas y métodos para la lluvia de ideas y la selección de proyectos que tienen más probabilidades de aportar mejoras significativas a los procesos y
servir a los objetivos comerciales generales.
Hacer malabarismos con la cantidad adecuada de proyectos

Una parte fundamental del éxito de Six Sigma para las organizaciones es saber cuándo los equipos alcanzan la carga máxima del proyecto. Incluso cuando
las organizaciones contratan empleados dedicados a la mejora de procesos, solo pueden sostener una cierta cantidad de proyectos de mejora sin reducir
sustancialmente los resultados positivos de esos proyectos. Si bien el trabajo del proyecto, incluida la recopilación y el análisis de datos, puede ser manejado
por empleados comprometidos al 100 por ciento con los proyectos de mejora,
los equipos generalmente tienen que involucrarse y obtener recursos de los miembros del personal regular. Una organización que hace malabarismos con
demasiados proyectos pone en riesgo la producción diaria. Al buscar mejorar los procesos, una empresa que selecciona demasiados proyectos a la vez podría tener
un impacto negativo en la calidad.
No existe una fórmula para cuántos proyectos Six Sigma debe ejecutar una empresa en un momento dado, pero es más probable que unos pocos proyectos bien
diseñados tengan un mayor impacto que muchos proyectos mal diseñados, superpuestos o sin financiación. Las organizaciones solo deben lanzar proyectos que
puedan:
• Fondo. Los proyectos Six Sigma toman recursos monetarios, lo que significa que las organizaciones deben priorizar en función de criterios
financieros.
• Apoyo con recursos humanos. Los proyectos Six Sigma requieren el trabajo de los empleados en todos los niveles.
Las empresas no deberían lanzar tres proyectos a la vez que recurran en gran medida a los recursos de TI o intentar varios proyectos
simultáneos que necesiten información del Director de Cumplimiento de manera regular. Depender demasiado de los recursos para múltiples
proyectos puede agotar a los empleados,
disminuir la moral, afectar la calidad e impedir el trabajo que es necesario para mantener el negocio funcionando día a día.
• Administrar. Los equipos de proyecto requieren liderazgo; Los equipos de Six Sigma generalmente están dirigidos por Black Belts, a veces junto
con Gerentes de Proyecto certificados. Dado que los Black Belts cuentan con el apoyo de los Green Belts que
manejan gran parte del trabajo de recopilación y análisis de datos, un solo Black Belt generalmente puede administrar más de un proyecto a la
vez si es necesario. Esto es especialmente cierto para los Black Belts experimentados que no son responsables de ningún tipo de operación
diaria. Aun así, las organizaciones con expertos en Six Sigma limitados en el personal no pueden lanzar docenas de proyectos sin ejercer
presión sobre esos recursos.
Proceso de selección a nivel empresarial

Cuando las empresas están trabajando para aplicar la cultura Six Sigma a toda la empresa, los líderes ejecutivos y otros tomadores de decisiones deben
trabajar directamente con los expertos de Six Sigma para identificar oportunidades de mejora y lanzar
proyectos. Al hacerlo, permite que el liderazgo alinee la selección de proyectos con la organización
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asegurar que los proyectos estén organizados de manera que coincidan con los recursos y mantener una vista panorámica de los esfuerzos de mejora. Las
organizaciones pueden aplicar un procedimiento de cinco pasos para identificar proyectos viables de mejora Six Sigma.
1. Revisión basada en datos del estado actual de la organización
Las organizaciones pueden comenzar con una mirada de alto nivel a las fuentes internas y externas de información sobre el desempeño. La información interna puede
incluir quejas o problemas planteados por los empleados, métricas o informes de desempeño existentes, informes financieros e informes de calidad. Las fuentes
externas incluyen todas las herramientas de Voice of the Customer que cubrimos en el Capítulo 5. Al revisar la información interna y externa, las organizaciones
deben preguntarse:
• ¿De qué tipo de cosas se quejan los clientes o empleados?
• ¿Dónde se está quedando corta la organización respecto de los puntos de referencia o el desempeño de la competencia?
• ¿Qué necesidades tienen los clientes que la organización no está satisfaciendo?
• ¿Qué necesidades podrían tener los clientes en un futuro cercano que la organización aún no puede satisfacer?
¿encontrarse?
• ¿Qué procesos están generando la mayor cantidad de defectos?
• ¿Qué procesos son conocidos por la mayor cantidad de reelaboración?
• ¿Cuáles son los procesos más lentos o más costosos de la organización?
• ¿Cuáles son algunos de los obstáculos que impiden que la organización alcance sus objetivos?
2. Lluvia de ideas y descripción de proyectos potenciales
Las respuestas a las preguntas del primer paso se convierten en una lista de lluvia de ideas para proyectos potenciales. ¿De qué tipo de cosas se quejan los
clientes? Tal vez las encuestas y los formularios de comentarios muestren que los clientes se quejan de los largos
tiempos de envío, la mala calidad de los productos o el servicio al cliente grosero. Con una sola pregunta, una organización tiene una lista de posibles proyectos:
• Un proyecto para reducir el tiempo que tardan los clientes en recibir pedidos
• Un proyecto para aumentar la calidad de los productos
• Un proyecto para crear un mejor servicio al cliente
Es cierto que el alcance es enorme con estos ejemplos, por lo que las organizaciones deberían buscar un poco más de detalle. ¿Por qué los clientes piensan que
la calidad de los productos es baja? En el Capítulo 6, cubrimos el método de lluvia de ideas de los 5 porqués, y ese método es relevante aquí. Durante el
proceso de lluvia de ideas, las organizaciones y los equipos deben preguntarse repetidamente "¿Por qué?" preguntas para obtener una visión más granular de
las posibilidades del proyecto.
Por ejemplo, si un formulario de comentarios para una empresa de instalación de alfombras indica que los clientes no están satisfechos con el servicio
que reciben, el equipo podría preguntar "¿Por qué los clientes están insatisfechos?" Una investigación más profunda de los
comentarios de los clientes podría indicar que los clientes no están contentos porque los bordes de la alfombra se levantan poco después de instalar la alfombra.
¿Por qué está pasando esto? La respuesta corta es que algo anda mal en el proceso de instalación. La organización podría agregar "Mejorar el proceso de
instalación de alfombras" a una lista de posibles proyectos.
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Crear una lista de posibles proyectos de esta manera no siempre es una cuestión de una sola sesión de lluvia de ideas.
A medida que surjan problemas, es posible que se requiera más información para enumerar posibles proyectos, pero si reúne al grupo adecuado
de personas para algunas sesiones de lluvia de ideas, es probable que alguien ya tenga esa
información o sepa algunas respuestas básicas. Recuerde, el objetivo de este ejercicio es identificar posibles áreas de mejora, no validar
suposiciones ni proponer soluciones.
Una vez que los equipos tengan una gran lista de posibles proyectos, deben comenzar a crear descripciones breves que se convertirán en la base
del paso tres. Las descripciones también permiten que los equipos identifiquen rápidamente cosas
que en realidad no son problemas o que no se aplicarían dentro de un entorno de proyecto de mejora. Las descripciones deben incluir respuestas
a tres preguntas:
• ¿En qué medida es doloroso el problema para el cliente, los empleados o la organización? En resumen, ¿cómo
¿El problema impide que alguien obtenga lo que quiere o necesita?
• ¿Cuál es el objetivo que se lograría con una mejora?
• ¿Por qué una organización debería abordar este problema ahora?
Si esto empieza a sonar familiar, es porque las respuestas a estas preguntas crean algo similar, aunque un poco menos formal, que las
declaraciones de problemas discutidas en el Capítulo 6. Usando el ejemplo de instalación de alfombras, por ejemplo, la descripción podría
ser:
Los clientes no están satisfechos con la instalación de alfombras porque los bordes salen a las pocas semanas de la instalación. Los bordes
deficientes crean problemas estéticos y de seguridad y aumentan los gastos y el retrabajo para los equipos que tienen que regresar a los sitios
para corregir los defectos. El objetivo es reducir la cantidad de veces que los bordes de la alfombra
se levantan en un 80 por ciento. La organización debe abordar el problema porque está costando $20,000 por mes en errores.
Se proporciona una idea básica de lo que el equipo quiere hacer, y el liderazgo tiene una medida muy real de por qué la mejora es importante.
Aún mejor, la medida (20 000 dólares en costos adicionales cada mes) se puede comparar con otras oportunidades de proyectos.
3. Aplicar algunos criterios básicos para acortar la lista
Una vez que se crea una lista de posibles proyectos, los equipos pueden aplicar algunos criterios muy básicos para eliminar proyectos que
son inapropiados, que no funcionarían con la metodología Six Sigma, que no tienen un alcance de propiedad o que tienen pocas
probabilidades de retorno de la inversión. Este paso generalmente comienza durante la segunda parte del paso dos, cuando los equipos
crean descripciones breves de posibles proyectos.
Primero, los equipos pueden eliminar elementos de la lista donde no hay un punto de dolor real. Si no existe una diferencia significativa entre el
estado deseado y el estado actual, entonces no hay nada que mejorar. Por ejemplo, si la queja de un solo empleado sobre la eficiencia de una pieza
de software figura en la lista inicial, una empresa no buscará mejoras adicionales
si resulta que nadie más tiene el problema.
En segundo lugar, los equipos pueden eliminar problemas que tienen problemas y/o soluciones muy evidentes. Considere el problema de la
instalación de alfombras: si el problema de los bordes surgió en el último mes y alguien del equipo que revisa
problemas potenciales recibió recientemente un correo electrónico sobre defectos en los materiales de los bordes de un proveedor de alfombras,
la solución podría ser obvia. Tal vez el proveedor envió una notificación de que los materiales de cierto lote de alfombras estaban defectuosos y
proporcionó instrucciones para una solución. En este caso, se requiere acción por parte
de la organización, pero esa acción no es un proyecto Six Sigma. Hablaremos más en
Página | 98
Google
Capítulo 11 sobre el proceso DMAIC, pero si ya se definió un problema y se proporcionó una solución, no es necesario que dedique
tiempo a pasar por las fases DMAIC.
4. Cree criterios comerciales únicos
Después de eliminar las ideas de proyectos que no se ajustan a la metodología Six Sigma, los equipos deben crear y aplicar criterios
comerciales para filtrar aún más la lista. Los criterios comerciales generalmente vienen en forma de gastos,
ganancias monetarias, impacto en la satisfacción del cliente y urgencia. Algunas preguntas que los equipos pueden hacer incluyen:
• ¿Cómo afectará la mejora a las mediciones de los ingresos, como ganancias, pedidos o
¿ingreso?
• ¿Qué ahorros creará la mejora?
• ¿Cuál es la tendencia del problema? ¿Se está convirtiendo rápidamente en un problema mayor y más urgente, o la organización
puede operar con un impacto mínimo sin hacer un cambio inmediato o en un futuro cercano?
• ¿Cuánto costará la mejora?
• ¿Cuántas horas de empleados/empleados se requerirán para la mejora?
• ¿Qué recursos se requieren para la mejora?
5. Utilice criterios comerciales para priorizar listas de proyectos
Usando los criterios comerciales, los equipos deben priorizar proyectos y seleccionar proyectos de la parte superior de la lista priorizada
para el trabajo inmediato. Una de las mejores formas de priorizar proyectos es crear una matriz de selección con criterios definidos y un
sistema de clasificación numérica.
Por ejemplo, utilizando las preguntas de ejemplo del paso cuatro, podríamos crear la siguiente lista de criterios:
• Ahorros potenciales •
Costo potencial
• Aumento potencial de los ingresos
• Capacidad para acceder a los recursos necesarios
Se puede crear una matriz utilizando los criterios y una lista de proyectos. Luego, los equipos pueden calificar cada proyecto según cada criterio
utilizando una escala numérica. En el siguiente ejemplo, aplicamos una escala del 1 al 10, siendo 1 el más negativo y 10 el más positivo.
Es importante tener en cuenta que, en este ejemplo, los números no están asociados con números del mundo real. Por ejemplo, al calificar los
ahorros, un número más alto solo significa una expectativa más positiva. En este caso, la expectativa positiva sería una gran cantidad de ahorro. Sin
embargo, al calificar los costos, el número más alto (y la expectativa más positiva) se relacionaría con un proyecto con un costo total más bajo.
El acceso a los
Ahorros Costos Aumento de ingresos recursos
Total
Proyecto
1 8 9 10
1 28
20
Proyecto 5 5 4 6
Página | 99
Google
Proyecto 2
3 10 2 2
dieciséis
En la tabla anterior, puede ver que el Proyecto 1 tiene ahorros esperados bajos, pero el equipo también estima que tendrá un costo general bajo,
generará un gran aumento en los ingresos y tendrá fácil acceso a los recursos. El Proyecto 3, por otro lado, tiene un alto ahorro esperado, pero
calificaciones negativas en todas las demás categorías.
Para clasificar los proyectos, sume las puntuaciones de todas las categorías y ordene los proyectos de mayor a menor según la puntuación
total.
El modelo de viabilidad del proyecto

Los equipos pueden elegir crear sus propios criterios para una matriz de selección de proyectos, o pueden usar un modelo de viabilidad de 15 puntos
como se define a continuación. Un beneficio del modelo de viabilidad del proyecto es que proporciona cierta
ponderación, lo que permite que los equipos hagan que algunos criterios sean más importantes que otros. También elimina algo de la naturaleza
objetiva de la matriz de selección definida en la sección anterior.
Este modelo se basa en 15 criterios, que se definen en la siguiente tabla.
Criterios Definición
1. Patrocinio
Es probable que el proyecto sea patrocinado a un alto nivel. (Para obtener más información sobre el
patrocinio de proyectos, consulte la información sobre formación de equipos en el Capítulo 10). El
patrocinio aumenta la posibilidad de que los equipos tengan acceso a los fondos y recursos
necesarios para un proyecto potencial exitoso.
2. Alineación corporativa Los objetivos del proyecto están alineados con los objetivos del negocio.
Trabajar en proyectos potenciales que no están alineados con los objetivos comerciales puede
reducir la eficacia comercial.
3. Datos
Los datos están disponibles o se puede acceder a ellos para que el equipo pueda diseñar las métricas
del proyecto. Sin acceso a los datos, no se puede aplicar una metodología Six Sigma. Si la
recopilación de datos consume demasiado tiempo o es costosa, entonces el proyecto potencial
generalmente no es la mejor opción.
4. Definición de defecto Hay un defecto o problema específico y bien definido. Sin un defecto bien definido, los
proyectos potenciales corren el riesgo de desviarse del alcance.
5. Estabilidad El proceso potencial es estable y no hay expectativas de que el proceso se revisará, rediseñará o
cambiará en un futuro cercano. Por lo general, no hay razón para gastar tiempo y dinero en mejorar un
proceso que de todos modos cambiará drásticamente pronto.
6. Cliente
El objetivo planificado del proyecto potencial crearía un impacto sustancial y positivo en la
satisfacción del cliente o la percepción de la calidad.
7. Beneficios
El proyecto potencial tiene una fuerte relación costobeneficio.
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8. Cronología
Google El cronograma para un proyecto potencial es relativamente corto. Plazos para
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Google
la mayoría de los proyectos de mejora de Six Sigma duran alrededor de 6 meses, aunque
algunos duran más. Los plazos más largos disminuyen la posibilidad de que una mejora se
ajuste a la metodología DMAIC.
9. Solución
El propósito potencial del proyecto es encontrar una solución que aún no se conoce o define.
Como dijimos anteriormente, si una solución es obvia, no necesita ejecutar un proyecto para
encontrarla.
10. La implementación es probable Una solución identificada y verificada por el proyecto potencial es probable que sea
implementado. Si, por alguna razón, el cambio es muy poco probable dentro de un
proceso, entonces pasar por el trabajo de mejora de Six Sigma es una pérdida de tiempo. recursos.
11. Inversión requerida

El proyecto potencial requiere una gran inversión de efectivo. En general, cuanto mayor sea la
inversión en efectivo o capital requerida, es menos probable que se seleccione un proyecto o que
se implemente una solución debido al análisis de costobeneficio.
12. Seis Sigma disponibles Los Black Belts y Green Belts necesarios para el proyecto están disponibles.
Recursos
13. Las entradas se pueden controlar Para que un proyecto de mejora de procesos Six Sigma tenga éxito, al menos algunas de las
entradas deben estar bajo el control del equipo u organización.
Por ejemplo, un equipo no puede trabajar para mejorar la calidad de una pieza que proporciona en su
totalidad un proveedor.
14. Rediseño El proceso se puede mejorar tal cual y no necesita un rediseño completo.
15. Se mejora/mantiene la
La mejora no tiene un impacto negativo en la calidad del servicio o de los productos a lo largo de la
calidad del proceso
cadena de valor.
Con base en los criterios anteriores, los equipos crean una matriz.
No Principalmente posiblemente Principalmente Sí
Peso (1) No (2) (3) Sí (4) (5)

¿Hay algún patrocinador o campeón?
¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos?
¿Hay datos disponibles o accesibles?

¿Están bien definidos los defectos?
¿Es estable el proceso?
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto?
¿Hay beneficios para la empresa en el proyecto?
¿Se puede completar el proyecto en 6 meses?
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Google
¿Se desconoce la solución?
¿Es probable que se implemente una solución descubierta?

¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo?
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto?
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso?
¿Se puede mejorar el proceso sin un rediseño completo?

¿Las mejoras mantendrán o mejorarán la calidad en toda la cadena de
valor?
Luego, los equipos aplican un peso numérico a cada criterio. Pondera cada criterio en una escala del 1 al 5, siendo 1 el menos importante y 5 el más
importante. Por ejemplo, nuestro equipo con el problema de instalación de alfombras podría crear ponderaciones de la siguiente manera:
Peso
3
¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos? 4
¿Hay datos disponibles o accesibles? 3
¿Están bien definidos los defectos? 3
¿Es estable el proceso? 1
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto? 5
¿Hay beneficios para la empresa en el proyecto? 5
¿Se puede completar el proyecto en 6 meses? 3

¿Se desconoce la solución? 4
¿Es probable que se implemente una solución descubierta? 3

¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo? 5
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto? 3
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso? 5
¿Se puede mejorar el proceso sin un rediseño completo? 2
¿Las mejoras mantendrán o mejorarán la calidad en toda la cadena de

valor? 5
A continuación, los equipos deben responder a cada pregunta marcando un 1 en la casilla correspondiente de la cuadrícula; las respuestas corresponden a no,
en su mayoría no, posiblemente, en su mayoría sí, y sí. La cuadrícula completa para nuestro problema de
instalación de alfombras se muestra a continuación.
No Principalmente posiblemente Principalmente Sí
Peso (1) No (2) (3) Sí (4) (5)
¿Hay algún patrocinador o campeón? 3 1
¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos? 4 1
¿Hay datos disponibles o accesibles? 3 1
Página | 103
Google
¿Están bien definidos los defectos? 3 1
¿Es estable el proceso? 1 1
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto? 5 1
¿Hay beneficios para la empresa en el proyecto? 5 1
¿Se puede completar el proyecto en 6 meses? 3 1

¿Se desconoce la solución? 4 1
¿Es probable que se implemente una solución descubierta? 3 1

¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo? 5 1
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto? 3 1
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso? 5 1
2 1
¿Las mejoras mantendrán o mejorarán la calidad en toda la
cadena de valor?
5 1
Una vez que se completa una matriz para cada proyecto, los equipos deben calcular y comparar la puntuación de los proyectos potenciales.
Estos cálculos se completan a través de los siguientes pasos.
1. Divida cada peso por 3; un peso de 3 es igual a 1, pero un peso de 5 es igual a 5/3, o 1,7
2. Convierta cada uno de los 1 enumerados en su cuadrícula en un valor ponderado multiplicándolo por el peso convertido
del paso uno. Por ejemplo, el peso de la primera pregunta en la cuadrícula de arriba es 3. Dividimos 3/3 para obtener 1. Todos los números 1
*
se habrían convertido en la 1 para la primera fila. La siguiente fila tiene un peso de 4; 4/3 es 1.3. El cuadrícula de abajo.
No Sí
Principalmente Principalmente
Peso (1) No (2) posiblemente (3) Sí (4) (5)
¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos? 4 1.3
¿Es estable el proceso? 1 0.3
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto? 5 1.7
¿Hay beneficios para la empresa en el proyecto? 5 1.7

¿Se desconoce la solución? 4 1.3

¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo? 5 1.7
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto? 3 1.3
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso? 5 1.7

2 0.4
Página | 104
Google

cadena de valor?
5 1.7
3. Sume los números en cada una de las cinco columnas.
No Sí
Principalmente Principalmente
Peso (1) No (2) posiblemente (3) Sí (4) (5)

¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos? 4 1.3
¿Es estable el proceso? 1 0.3
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto? 5 1.7
¿Hay beneficios para la empresa en el proyecto? 5 1.7

¿Se desconoce la solución? 4 1.3

¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo? 5 1.7
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto? 3 1.3
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso? 5 1.7
¿Se puede mejorar el proceso sin un rediseño completo? 2 0.4

cadena de valor? 5 1.7
1.3 4.4 4.7 3.3 4.4
4. Multiplique cada uno de los puntajes ponderados sumados por el número en la parte superior de la columna. Por ejemplo, la suma de la
columna de las respuestas "No" es 1,3. Multiplicando eso por 1 es igual a 1.3. Las otras columnas se calculan como:
• 4.4 * 2 = 8,8
• 4.7 * 3 = 14,1
• 3.3 * 4 = 13,2
• 4.4 * 5 = 22
5. Sume las respuestas del paso anterior. En este caso, el total es 59,4.
6. Divida la suma del paso cinco por la suma de los totales ponderados del paso tres. En este caso, 59,4/ 18,1 = 3,28
7. La respuesta del paso 6 es la puntuación de su proyecto.
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Google
Una vez que puntúas cada proyecto potencial, puedes determinar si es un proyecto viable dentro de una metodología DMAIC con la
siguiente clave:
Puntaje Viabilidad DMAIC
< 2.0 No viable para DMAIC
2.0 a 3.0 Posibilidad viable, pero las organizaciones deberían

validar más
Por encima de 3,0 Un proyecto DMAIC viable
Cabe señalar que la matriz de 15 puntos descrita anteriormente solo se puede utilizar para determinar si un proyecto es viable dentro de una
estructura DMAIC. Es posible que un proceso aún deba mejorarse aunque no se ajuste a la metodología DMAIC; en el
caso de un rediseño, la estructura DMADV podría permitir que los equipos de Six Sigma se acerquen a la mejora. Las diferencias entre las
metodologías DMAIC y DMADV, y cómo determinar qué método es el mejor para un proyecto, se tratan con mayor profundidad en el
Capítulo 11.
Selección de Proyectos a Nivel de Proceso

El objetivo de un equipo Six Sigma no es definir proyectos apropiados a nivel empresarial. Un departamento o equipo responsable de solo unos
pocos procesos podría estar buscando hacer una mejora. En una organización donde Six Sigma es
importante para la cultura empresarial, los líderes departamentales probablemente estén familiarizados con algunas herramientas de Six Sigma
e incluso podrían ser Green Belts o Black Belts. Si bien estos líderes tienen responsabilidades diarias que no están relacionadas con Six Sigma,
pueden llevar los procesos de pensamiento de Six Sigma a su departamento.
Los líderes departamentales pueden querer identificar oportunidades potenciales para presentarlas al liderazgo. También podrían querer
identificar áreas en las que ellos y sus equipos puedan trabajar para mejorar ellos mismos. En algunas organizaciones, los líderes de
departamento pueden ejecutar versiones más pequeñas de proyectos con la guía de expertos en Six Sigma en el personal, especialmente
cuando dichos proyectos requieren poco capital o recursos.
El personal del departamento puede utilizar todas las herramientas de este capítulo para identificar posibles proyectos. Sin
embargo, a menudo están lo suficientemente cerca de la situación como para identificar posibilidades de mejora sin pasar por etapas de lluvia de
ideas. Si los datos ya están presentes, el personal del departamento podría usar diagramas de Pareto para identificar algunas áreas donde la mejora
generaría resultados; luego pueden usar la matriz de selecciones para validar esos supuestos y priorizar los esfuerzos.
Ver por ti mismo

Considere un problema o necesidad de mejora en su propia empresa o uno que haya enfrentado en una experiencia laboral anterior.
Practique completar la matriz de viabilidad del proyecto usando la plantilla a continuación.
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Google
Número de peso (1)PrincipalmenteposiblementePrincipalmente Sí
No (2)(3)Sí (4)(5)
¿Los objetivos del proyecto se alinean con los objetivos corporativos?

¿Hay datos disponibles o accesibles?
¿Están bien definidos los defectos?
¿Es estable el proceso?
¿Hay beneficios para el cliente en el proyecto?
¿Hay beneficios para la empresa en el proyecto?
¿Se puede completar el proyecto en 6 meses?

¿Se desconoce la solución?
¿Es probable que se implemente una solución descubierta?

¿Una nueva solución costaría poco o nada de efectivo?
¿Están disponibles los miembros del equipo Six Sigma para el proyecto?
¿Se pueden controlar las entradas en el proceso?

¿Las mejoras mantendrán o mejorarán la calidad en toda la cadena de valor?
TOTALES:
Puntaje:
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Capítulo 10: Equipo básico Six Sigma

Gestión
Six Sigma normalmente se gestiona en dos niveles dentro de una organización. Primero, la cultura de Six Sigma debe administrarse a nivel de toda
la empresa, generalmente por un grupo o consejo de gerentes senior, como ejecutivos, con la guía de un Master
Black Belt o Black Belt. En última instancia, este grupo establece el tono de Six Sigma dentro de una organización, brinda la aprobación final de los
proyectos y responsabiliza a otros por las métricas, el rendimiento y el éxito. Si bien muchas de estas personas también pueden trabajar como
patrocinadores o campeones en proyectos, como grupo no tienden a involucrarse en los detalles del día a día del proyecto.
Algunos roles de un grupo de liderazgo Six Sigma de alto nivel incluyen:
• Crear una justificación para el uso de Six Sigma en la organización y el proceso de apoyo mejora
como meta cultural.
• Establecer objetivos claros para las iniciativas Six Sigma para garantizar que las metas del proyecto se alineen con el negocio
objetivos.
• Responsabilizar a los equipos de Six Sigma ya la organización por las mejoras y el desempeño.
• Mediciones exigentes y de revisión de resultados
• Comunicar las victorias y derrotas al equipo de manera honesta.
• Recompensar a equipos e individuos por los éxitos de Six Sigma.
• Abogar por los recursos y la financiación de los proyectos de mejora necesarios.
Six Sigma también debe administrarse a nivel de equipo, que es el enfoque principal de este capítulo. Cubriremos la creación de un equipo,
detallaremos los diversos roles comunes dentro de un equipo Six Sigma y hablaremos sobre la gestión de un equipo
con cronogramas y cronogramas, hitos, presupuestos y una medida definida de éxito.
Construyendo un equipo Six Sigma

No puede simplemente tener un equipo prefabricado listo para comenzar a trabajar en cada proyecto que surja. Los equipos de Six Sigma deben
adaptarse de manera única a los objetivos y procesos en cuestión. Los mismos expertos en Six Sigma (líderes Black Belt, analistas de datos o gerentes
de proyecto) pueden trabajar en múltiples proyectos, pero los expertos en la materia y los miembros del equipo
solo aportan un gran valor al equipo si están familiarizados con el proceso o tienen alguna educación relacionada. , conocimiento o habilidad para ofrecer.
Tampoco todos los miembros del equipo servirán consistentemente a lo largo de toda la vida de un proyecto. A menudo,
esta es la razón por la que las empresas envían a los empleados existentes a recibir capacitación en Six Sigma en lugar de contratar a expertos en
Six Sigma.
Los grupos de liderazgo ejecutivo que trabajan con líderes y expertos en Six Sigma generalmente forman equipos. Cualquier equipo de mejora de
procesos debe tener, como mínimo:
• Un líder Seis Sigma

• Un propietario del proceso
• Un experto en el proceso
• Alguien para administrar el presupuesto y la contabilidad
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Algunos de esos roles pueden ser manejados por la misma persona; el propietario del proceso también puede ser el experto en procesos. Según las
expectativas de las necesidades, es posible que el equipo también deba incluir recursos técnicos, como un programador o un líder de TI, así como personas
de los departamentos de recursos humanos, cumplimiento, legal u otros departamentos auxiliares.
Tres tipos de miembros del equipo

Al formar equipos, las organizaciones deben recordar que existen tres tipos básicos de miembros del equipo en relación con un proyecto Six Sigma. En
primer lugar, están los miembros habituales del equipo. Estos individuos participan en todas las actividades del equipo y asisten a todas o casi todas las
reuniones del equipo. Los miembros regulares del equipo incluyen líderes de proyectos, propietarios y expertos de procesos, y expertos en la materia
identificados que el equipo o los ejecutivos consideran que serían componentes críticos de su grupo.
En segundo lugar, los miembros del equipo ad hoc brindan experiencia según sea necesario. Por lo general, estos son expertos en la materia o
empleados que trabajan directamente con el proceso. No desea sacar a estos empleados de sus funciones laborales
para cada evento del equipo, ya que eso afectaría negativamente el estado de la producción actual. En cambio, estos empleados se incluyen en las
reuniones del equipo según sea necesario cuando se requiere información o asistencia adicional.
Finalmente, los miembros del equipo de recursos solo se incluyen cuando el líder del equipo del proyecto siente que se los necesita en una reunión o evento
del equipo para brindar información experta, asesoramiento o ayuda para acceder a los recursos.
Los miembros del equipo de recursos suelen ser miembros de departamentos auxiliares como contabilidad, recursos humanos o cumplimiento. Los
miembros del equipo de recursos también pueden ser gerentes o líderes en departamentos relacionados con el proceso que se está mejorando. Por ejemplo,
si un equipo busca mejorar un departamento de servicio al cliente, es posible que necesite ayuda con aportes del departamento de marketing; alguien del
departamento de marketing podría agregarse como miembro del equipo de recursos.
Consejos para seleccionar miembros del equipo

La mayoría de los equipos de mejora de procesos Six Sigma son relativamente pequeños: cinco miembros regulares del equipo se considera
un buen número en promedio. Agregar demasiados miembros regulares del equipo puede crear problemas de
comunicación, dificultar la gestión de las sesiones de lluvia de ideas y causar agotamiento. Cuando todos los equipos Six Sigma de una empresa son
grandes, es muy probable que los miembros del equipo estén trabajando en varios proyectos. Mientras que los miembros del equipo ad hoc o de recursos
pueden servir varios proyectos y manejar su propio trabajo diariamente, no se les debe pedir a los miembros regulares del equipo que trabajen en más de un
equipo y manejen las cargas de trabajo diarias. De hecho, los líderes organizacionales pueden querer considerar reducir los requisitos de trabajo para los
miembros del equipo que se desempeñan como miembros de
tiempo completo en un proyecto.
Otros consejos para seleccionar a los miembros del equipo incluyen:
• Elegir empleados que tengan conocimientos sobre el cliente, el producto o el proceso relacionado al
proyecto
• Elegir empleados que hayan demostrado voluntad y capacidad para trabajar hacia la mejora en
un ambiente de equipo.
• Seleccionar empleados que tengan acceso y comprensión de los datos necesarios para conocer y medir el proceso o problema.
• Seleccionar empleados que puedan proporcionar al menos cinco horas de trabajo por semana al equipo.
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• Adaptar las habilidades de los empleados a los proyectos en cuestión; si es probable que un proyecto incluya todas las mejoras
técnicas, es menos probable que agregue un miembro del equipo que sea experto en marketing.
• Eliminación de obstáculos políticos a través de la selección de equipos; si una persona específica en una organización es probable que sea un
obstáculo para un equipo, a veces poner a esa persona en el equipo puede aumentar la posibilidad de que acepte el proceso.
Funciones de los miembros del equipo
Los roles de los miembros del equipo descritos en esta sección se basan en las mejores prácticas de mejora de procesos de Six Sigma, pero las
mejores prácticas también dicen que los equipos y los líderes de equipo no deben ser demasiado rígidos.
Los líderes y expertos experimentados en Six Sigma entienden cómo trabajar dentro de las mejores prácticas y, al mismo tiempo, crean
estructuras de equipo únicas que se adaptan al proyecto o proceso en cuestión.
Patrocinadores y Campeones
Hemos abordado brevemente los patrocinadores y los campeones en capítulos anteriores. En la mayoría de los entornos
Six Sigma, estos son los líderes de alto nivel que supervisan los proyectos al más alto nivel. Incluso el Black Belt debe informar al patrocinador o
campeón del proyecto. El líder principal suele ser responsable del resultado final de un proyecto, lo que significa que normalmente quiere
informes regulares sobre el progreso; a veces, el patrocinador o campeón es el enlace entre el equipo y el consejo de liderazgo. Como líder sénior,
el campeón o patrocinador también es responsable de ayudar al equipo a obtener fondos y recursos para garantizar el éxito del proyecto. Algunas
funciones adicionales dentro de este rol incluyen:
• Coaching del equipo, particularmente en la etapa de constitución del proyecto. El patrocinador a menudo proporciona información en lo que
está en el alcance de un proyecto y quién podría ser incluido en un equipo.
• Ubicar recursos para el equipo, incluido el apoyo de otros departamentos, dinero, equipos, tiempo y horas de trabajo.
• Manejar asuntos de política dentro de una estructura corporativa para que el equipo no tenga que hacerlo.
• Trabajar con otros gerentes dentro de la organización para ayudar al equipo a tener éxito en la mejora de un proceso y la transición de mejoras a
un entorno de trabajo diario.
Propietarios de negocios o procesos
El propietario del negocio o proceso suele ser alguien que es directamente responsable del proceso en una capacidad de liderazgo. Por lo
general, el propietario del proceso es la persona que va a "recibir" una solución implementada por un equipo de
Six Sigma una vez que la solución esté lista para implementarse entre todos los miembros del equipo o usarse a diario. Debido a esto, el propietario
del proceso generalmente se incluye en el equipo porque debe comprender cómo y por qué se realiza cualquier cambio. El propietario del proceso
también debe estar familiarizado con los métodos de control creados por el equipo Six Sigma, ya que será responsable de mantener y monitorear
esos controles una vez que el proceso pase de un entorno de equipo a la producción diaria.
El propietario de un proceso por lo general también actúa como experto en procesos en un equipo de Six Sigma. El propietario del proceso tiene una
idea del proceso existente, comprende las necesidades de los clientes y empleados relacionados con el proceso y es posible que ya tenga acceso a los
datos relacionados con el proceso. El propietario del proceso no siempre es
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sin embargo, el único experto en procesos en un equipo; en algunos casos, la persona que posee el proceso no tiene suficiente interacción diaria con el proceso
para ser un experto.
Al liderar o administrar un equipo de Six Sigma, los Black Belts y otros deben tener cuidado con los propietarios de procesos que se
resisten al cambio o que creen que tienen todas las respuestas. Alguien que tiene sus propias costumbres podría no querer involucrar a otros miembros del equipo o
podría creer que ciertos cambios son “imposibles” porque son nuevos. Algunos líderes que también son
propietarios de procesos pueden tener miedo de que un miembro del equipo los eclipse o amenace su posición, lo que podría llevarlos a bloquear a los
miembros del equipo para que no participen en un equipo. Estos son algunos de los problemas políticos y de recursos humanos que enfrentan los líderes
de Six Sigma, y los Black Belts y los líderes de proyectos deben trabajar con tacto con los campeones, patrocinadores y gerentes de procesos para resolver
tales problemas.
Líderes Seis Sigma

Los proyectos de Six Sigma generalmente están dirigidos por Black Belts certificados, aunque algunas organizaciones permiten que Green Belts actúen como
líderes en pequeñas iniciativas con comentarios y orientación ocasionales de Black Belts. En la mayoría de las organizaciones, el Black Belt tiene la
responsabilidad principal del trabajo regular realizado por un equipo y, por lo general, solo trabaja con un equipo o proyecto a la vez.
Los mejores escenarios permiten a las organizaciones alinear a los Black Belts con proyectos en áreas con las que ya están familiarizados. Por ejemplo, un
banco puede tener varios Black Belts en el personal. Cada Black Belt puede especializarse en trabajar con ciertos procesos o departamentos; uno podría
trabajar normalmente con procesos de cumplimiento y auditoría, otro con contabilidad, un tercero con
procesos orientados al cliente y un cuarto con procesos en línea. Dado que los recursos de Black Belt pueden ser limitados, esto no siempre es posible. La
mayoría de los Black Belts certificados pueden aportar métodos Six Sigma para mejorar los procesos, incluso en áreas con las que no están muy
familiarizados. En algunos casos, varios gerentes u otras personas están certificadas como Black Belts y pueden liderar procesos además de sus
responsabilidades habituales, aunque esto puede suponer una carga indebida para los empleados y no siempre
es la mejor solución.
Los líderes de proyectos Black Belt a menudo trabajan para:
• Ayudar a crear una justificación para un proyecto.
• Proporcionar información para la selección de los miembros del equipo del proyecto.
• Liderar equipos a lo largo de todas las fases de DMAIC, que se tratan en profundidad en la Unidad 3.
• Educar y apoyar a los miembros del equipo a medida que aprenden y utilizan las herramientas de Six Sigma.
• Proporcionar supervisión a través de la gestión del tiempo, la toma de decisiones y la planificación.
• Mantener horarios y líneas de tiempo, a veces en conjunto con un Gerente de Proyecto certificado.
• Proporcionar experiencia en forma de análisis estadístico u orientación con el análisis.
• Ayudar con la transición del proyecto.
• Informar al patrocinador o campeón de forma regular.
• Proporcionar documentación al final del proyecto.
En algunas organizaciones, los Master Black Belts desempeñan un papel general en la dirección de múltiples proyectos Six Sigma.
Los Master Black Belts actúan como entrenadores de múltiples equipos; Los Black Belts que lideran equipos de Six Sigma pueden trabajar con Master Black Belts
para resolver problemas especialmente difíciles o buscar ayuda para análisis estadísticos complejos.
Master Black Belts brinda educación continua tanto a Black Belts como a Green Belts, ayudando a los miembros del equipo a mejorar constantemente su
comprensión de las metodologías Six Sigma.
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Gerentes de Proyecto
Algunas organizaciones utilizan técnicas tradicionales de gestión de proyectos junto con metodologías de mejora Six Sigma. En estas organizaciones,
generalmente se asigna un gerente de proyecto a un proyecto Six Sigma.
Si bien las estructuras varían según la organización, el director del proyecto no suele liderar el equipo. En cambio, el PM ofrece apoyo de líder al Black
Belt al mantenerse al día con la documentación y los cronogramas, ayudando a mantener las reuniones encaminadas
y asegurando que se haga un seguimiento de los elementos después de las reuniones. Al principio, podría pensar que agregar un PM a un equipo le
causaría problemas a un Black Belt, pero cuando los dos roles trabajan juntos, el Black Belt se beneficia. Con un
PM preocupado por los plazos o si la reunión se está desviando demasiado, un ejercicio de Six Sigma es libre de concentrarse en la sesión de lluvia de
ideas o el análisis estadístico en cuestión.
Cronometrador
No todos los equipos de Six Sigma usan cronometradores, pero pueden ayudar a mantener las reuniones en orden, reducir la posibilidad de que el
alcance se desplace y aumentar la productividad general. El cronometrador puede ser cualquier persona del equipo que no participe regularmente en la
conducción de reuniones, actividades de intercambio de ideas o registro de actividades y notas del
equipo. El cronometrador no debe vigilar el tiempo de una manera tan rígida que se pierdan los beneficios de la discusión fluida y la lluvia de ideas,
pero debe guiar suavemente a los equipos para que sigan los cronogramas de la agenda o proporcionar al líder del proyecto una indicación de que se
acabó el tiempo. tema en cuestión.
Para funcionar correctamente, un cronometrador necesita una agenda a seguir. Por lo general, es responsabilidad del Black Belt o
del gerente del proyecto proporcionar una agenda detallada para cada reunión. La agenda debe incluir indicaciones claras sobre cuánto tiempo se
espera que tome cada elemento, aunque los equipos siempre deben tener en cuenta que las agendas pueden cambiar durante la reunión a discreción del
gerente o líder del proyecto.
Los líderes de equipo deben elegir un cronometrador que sea organizado y sensato. En medio de discusiones y discusiones, es fácil que cualquier
miembro del equipo pierda la noción del tiempo, y el cronometrador es un miembro del equipo. Además de los deberes habituales como miembro
del equipo, se espera que el cronometrador:
• Vigila la agenda y el tiempo
• Informar a los miembros del equipo cuando se acabe el tiempo para una determinada agenda; Es posible que los equipos deseen establecer una
regla de advertencia de cinco minutos para que tengan unos minutos para concluir una discusión.
• Indicar que se acabó el tiempo para una determinada discusión o tema
Si bien los líderes del proyecto pueden optar por ignorar las agendas, también deben respaldar la capacidad del cronometrador para interrumpir
cortésmente. Los cronometradores no pueden actuar si otros miembros del equipo los interrumpen por anotar el tiempo.
Escribas o registradores de actas
Mucha discusión ocurre en medio de la lluvia de ideas Six Sigma y las sesiones de equipo, y alguien necesita registrar esa información. Las notas
son importantes porque ayudan a los miembros del equipo a revisar lo que se discutió, crear listas de seguimientos y acciones de una discusión y
registrar tablas, gráficos y diagramas que se crearon durante los procesos de lluvia de ideas. Si bien todos pueden tomar notas, el líder del equipo
debe designar a una persona como escriba oficial del equipo. A veces, esa persona es un gerente de proyecto certificado que trabaja en conjunto con
un líder de equipo de Six Sigma. Otras veces, es un miembro del equipo el que es visto como detallista y organizado.
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El Black Belt u otro líder de proyecto nunca debe ser el escriba; es demasiado difícil tomar notas mientras se dirige una discusión o un ejercicio. El Black Belt
puede tomar algunas notas durante la discusión, pero es probable que se pierda detalles importantes mientras trabaja directamente con otros miembros del
equipo.
El escriba debe crear notas o actas de la reunión en formato mecanografiado y distribuir esas notas a todos los miembros del equipo tan pronto como sea
posible después de la reunión. Los miembros del equipo pueden revisar las notas y agregar cualquier información que falte si lo desean; a menudo, las
organizaciones crean portales o sistemas de archivos compartidos para que los equipos puedan guardar
notas y todos los demás documentos en una ubicación de fácil acceso.
Un desafío en el registro de las discusiones de una reunión del proyecto Six Sigma es registrar los diagramas y la lluvia de ideas que se produjo. Esto es
especialmente cierto si los equipos usan pizarras, papel o notas adhesivas para crear diagramas; el escriba no siempre está equipado con las habilidades o el
software para recrear una versión computarizada de dichos documentos. Un consejo para registrar
dicha información que utilizan muchos equipos modernos de Six Sigma es tomar una fotografía de los diagramas con un teléfono inteligente o una cámara
digital. Luego, las imágenes se pueden cargar en el espacio de trabajo compartido del equipo; si es necesario, un Black Belt
o Green Belt puede convertir los diagramas sin procesar a una versión computarizada con el fin de presentar información al liderazgo u otros departamentos
si así lo desea.
Miembros del equipo
Al comienzo de este capítulo, cubrimos los tres tipos principales de miembros del equipo: regulares, ad hoc y de recursos. La selección de miembros
para cada uno de estos roles depende del líder del proyecto, el patrocinador o campeón y el equipo de liderazgo organizacional en general. Además del
líder del proyecto, el propietario del proceso y el experto en procesos, los equipos Six Sigma generalmente están compuestos por uno a tres miembros
regulares del equipo. Además de actuar como cronometrador o escribiente según lo indique el líder del equipo, los miembros del equipo también:
• Participar en sesiones de intercambio de ideas, debates y otras actividades de equipo.
• Recolectar datos y realizar análisis bajo la dirección del Black Belt. A menudo, los miembros del equipo que realizan estas funciones son Green
Belts.
• Realizar el trabajo entre reuniones según lo requiera el líder del proyecto.
• Informar los resultados y el progreso de las asignaciones individuales al equipo.
• Revisar el trabajo realizado por otros miembros del equipo y el equipo en su conjunto, ofreciendo sugerencias y
retroalimentación
Líneas de tiempo, programación e hitos

Programar y mantener ese cronograma es una parte integral del proceso del proyecto Six Sigma.
Los líderes organizacionales deben comprender cuánto tiempo llevará un proyecto, cuándo se pueden esperar resultados y cuándo se liberarán los recursos
del equipo para otros esfuerzos. Sin esta información, el liderazgo no puede planificar la mejora continua y los empleados pueden sentirse atrapados en un
proyecto que parece no tener fin. En esta sección, cubriremos dos métodos para crear un cronograma o cronograma del proyecto y tocaremos la importancia
de los hitos.
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Línea de tiempo basada en fases
Los proyectos Six Sigma suelen seguir una serie específica de fases; Hemos introducido brevemente el concepto del método DMAIC. DMAIC divide un
proyecto en cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Los expertos en Six Sigma experimentados con algunos datos e información
sobre un proyecto y proceso generalmente pueden proporcionar una estimación de tiempo muy básica y sin procesar al asignar una cierta cantidad de
semanas a cada fase. También vale la pena señalar que es probable que la mayoría de las fases se superpongan.
Para crear una línea de tiempo sin procesar para un proyecto, un cinturón negro u otro líder de Six Sigma generalmente comienza con un requisito de
tiempo general. Él o ella estima el tiempo total requerido para una mejora o trabaja con una fecha límite impuesta por el grupo de liderazgo. Por
ejemplo, el grupo de liderazgo podría decir que se debe completar una mejora en un plazo de cuatro meses.
Utilizando un cronograma de cuatro meses y la información que ya está disponible sobre el proceso, el problema y los recursos, Black Belt podría crear un
cronograma estimado para el proceso DMAIC que se parece a la figura a continuación.
El plazo estimado es de 16 semanas; el experto cree que la fase Definir tomará 3 semanas y la fase Medir tomará 5. La fase Medir se superpone con las
fases Definir y Analizar, lo cual es normal con los proyectos Six Sigma.
El beneficio de este enfoque es que puede generar una línea de tiempo rápidamente. Las desventajas son que alguien sin experiencia en Six Sigma y
con bastante conocimiento del proceso que se está mejorando puede fácilmente juzgar mal el tiempo requerido
para cada fase y el liderazgo puede considerar que este es un cronograma difícil, lo que puede crear expectativas poco realistas. Al presentar un
cronograma de este tipo, asegúrese de que todos sepan que es una estimación aproximada y que el tiempo para cada fase puede cambiar a medida que
avanza en el proceso.
Método del camino crítico
El método de ruta crítica es una forma más detallada de definir cronogramas para varios elementos de un proyecto, pero requiere más información y
aportes de un equipo de proyecto. Esto significa que probablemente no podrá proporcionar un cronograma detallado hasta que el proyecto esté en marcha;
un diagrama de ruta crítica podría ser una de las actividades que el equipo emprende como parte de la fase Definir.
Creación de un diagrama de ruta crítica

Se puede crear un diagrama de ruta crítica para todo el proyecto o para cada fase de un proyecto. A medida que avanzamos en los pasos para crear
un diagrama de ruta crítica, usaremos la fase Definir de un proyecto para reducir las deudas incobrables (facturas no cobradas) en un entorno de
facturación médica como ejemplo.
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1. Identificar las necesidades o actividades críticas para completar el proyecto o fase de un proyecto.
Para completar la fase de definición de nuestro proyecto para mejorar la deuda incobrable en un entorno de facturación médica, el equipo debe
elegir un equipo, organizar el proyecto, definir el problema y crear una métrica de referencia.
2. Poner en orden las actividades críticas.
El orden en que el equipo debe realizar las tareas definidas en el paso uno es:
• Elige un equipo
• Formular el proyecto y definir el problema (estas tareas se pueden realizar simultáneamente)

• Crear una métrica de referencia
3. Asigne un tiempo a cada tarea.
Un experto en Six Sigma estima que llevará una semana elegir un equipo, una semana crear un estatuto, un día crear una declaración del problema y
dos semanas crear una métrica de referencia.
4. Crear un diagrama de las tareas, apilando procesos simultáneos o paralelos e incluyendo cifras de tiempo.
El diagrama se crea de izquierda a derecha. Los elementos de la izquierda deben completarse antes de que se puedan completar los elementos de la derecha.
Cuando los elementos se pueden hacer al mismo tiempo, se apilan.
5. Dibuje una ruta crítica a través del diagrama.
Cuando se apilan los pasos, la ruta crítica pasa por el paso con la estimación de tiempo más larga. Por ejemplo, el equipo puede crear una
declaración de problema mientras trabaja en un acta de constitución del proyecto; el acta de constitución del proyecto tarda de lunes a viernes en
completarse. El enunciado del problema está completo el martes. Sin embargo, el equipo no ha terminado con todos los pasos de esa serie hasta que
haya terminado con el acta de constitución del proyecto.
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6. Sume los tiempos más largos de cada sección.
En este caso, el equipo suma 1 semana, 1 semana y 2 semanas para llegar a un total de 4 semanas para la fase Definir.
Hemos usado un ejemplo muy simple, pero puede usar el método de la ruta crítica para estimar los cronogramas de proyectos o procesos
extremadamente complejos.
Reuniones de hitos
Una vez que se establece un cronograma, establezca reuniones y fechas de hitos para ayudar a mantener al equipo encaminado y notificar al
patrocinador o campeón del progreso. En un proyecto DMAIC, los hitos generalmente se establecen al final de cada fase (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar). Sin embargo, los equipos pueden establecer hitos personalizados y los patrocinadores pueden requerir hitos
específicos si están aprobando grandes solicitudes de recursos o financiación para un proyecto.
También puede configurar hitos dentro de un entorno de equipo para administrar objetivos y tareas; estos hitos se pueden mantener dentro del
equipo. Por ejemplo, un equipo que trabaja para una cadena de tiendas de sándwiches espera mejorar el proceso mediante el cual se preparan los
sándwiches. Han establecido los siguientes hitos:
Definir: 21 de enero
Medida: 12 de febrero
Analizar: 22 de febrero
Mejorar: 15 de marzo
Control: 10 de abril
Las fechas clave son cuando el equipo o el Black Belt se reunirá con el patrocinador para presentar los hallazgos o resultados de cada fase
del proyecto. Cada fecha le da al equipo algo por lo que trabajar.
Sin embargo, el equipo ha determinado que se deben realizar ciertas tareas durante la fase de Medición.
Primero, tienen que crear algunas definiciones de términos para que todos estén en la misma página cuando se habla de medidas. En
segundo lugar, el equipo debe recopilar datos sobre la temperatura a la que se almacenan y cocinan los
ingredientes. Finalmente, el equipo quiere observar activamente a los empleados de la tienda de sándwiches para medir el tiempo que se
tarda en hacer varios sándwiches.
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El equipo podría establecer hitos internos para la fase de medición, indicando que las definiciones se crearán el 25 de enero, los datos de
temperatura se recopilarán el 5 de febrero y los datos de tiempo se recopilarán el 25 de febrero.
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Al dividir cada fase y cada tarea más grande en partes más pequeñas, es más fácil para el equipo mantenerse encaminado y completar el trabajo. Las
tareas más pequeñas parecen más manejables, por lo que es más probable que se realicen.
Presupuestos
Los equipos, y especialmente los líderes de equipo, siempre deben preocuparse por los presupuestos de los proyectos. Si bien los clientes
finales califican el éxito en términos de desempeño, calidad y satisfacción, los equipos de Six Sigma también responden al liderazgo
corporativo. Para los líderes, el éxito también se mide en términos de tiempo y presupuesto. Una línea de tiempo sólida
y buenos hitos lo ayudan a cumplir con los requisitos de tiempo, y una comprensión de los impulsores financieros, una
comunicación sólida y una supervisión financiera lo ayudan a mantener un proyecto dentro del presupuesto.
Uno de los desafíos cuando se trata de presupuestos en un proyecto Six Sigma es que todos los miembros del equipo no siempre son
completamente conscientes de los factores financieros. En algunos casos, la información financiera puede incluso estar
restringida; los empleadores generalmente no quieren que los datos específicos sobre el pago de los empleados se hagan públicos a varios
miembros del equipo, por ejemplo. En tales casos, es posible que parte de la información y el análisis deban ser realizados únicamente por un
Black Belt líder en proyectos, especialmente si los datos son críticos o confidenciales.
Fuera de las preocupaciones con los datos confidenciales, los proyectos de mejora de procesos funcionan mejor cuando todos los
miembros del equipo conocen la mayor cantidad posible de controladores y datos. Cuando los equipos saben cuánto financiamiento está
dispuesto a buscar un campeón en su nombre, pueden tomar decisiones realistas sobre cómo mejorar un
proceso. A veces, la solución que es más probable que genere la mayor mejora no es viable debido al presupuesto. Si un proyecto
de mejora tiene un presupuesto de $50 000, el equipo no puede implementar una solución que requiera una inversión de capital de $80 000 en
maquinaria, por ejemplo.
Las preocupaciones presupuestarias varían según la organización. En algunas organizaciones, los líderes están más preocupados por los gastos
específicos de un equipo, incluidos los gastos en nuevos equipos, la contratación de nuevo personal o la compra de nuevos productos o
software. Algunas organizaciones adoptan un enfoque más granular para los presupuestos de proyectos, considerando el gasto de las horas
dedicadas por el equipo al proyecto, así como los gastos asociados con la capacitación y la implementación de una solución fuera del entorno
del equipo.
Los líderes de equipo de Six Sigma deben asegurarse de comprender cómo los líderes y las organizaciones administran los presupuestos de los
proyectos. Trabajar por primera vez con una organización o patrocinador significa tener conversaciones honestas y exhaustivas sobre cómo se
calculan los presupuestos, cuánto están dispuestos a trabajar los patrocinadores para aumentar un presupuesto y cuál es el papel esperado del líder
Six Sigma en el mantenimiento de los presupuestos.
Medidas de éxito definidas

Finalmente, los equipos Six Sigma deben crear una medida de éxito bien definida. Para administrar mejor un proyecto y un equipo Six Sigma,
los líderes deben asegurarse de que todos los miembros del equipo, líderes y patrocinadores estén de acuerdo con
lo que significa el éxito. Si el éxito no se define en absoluto, el equipo corre el riesgo de perder el alcance y perderse en un proyecto que parece
no terminar nunca. Si el éxito no está bien definido, los equipos corren el riesgo de concluir un proyecto sin satisfacer al cliente, al patrocinador
oa todos los miembros del equipo. Si un patrocinador y el equipo no se ponen de acuerdo sobre cómo se ve el éxito, el equipo podría pensar
que ha concluido un proyecto exitoso mientras que el liderazgo cree que el proyecto fue un fracaso.
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Al final, la gestión exitosa del equipo Six Sigma depende de muchos de los mismos conceptos que el liderazgo exitoso en otros emprendimientos.
Elegir a las personas adecuadas, tener claras las expectativas, abordar el trabajo de manera
organizada y ser honesto y abierto sobre el progreso ayuda a que cada miembro del equipo tenga éxito y aporte valor.
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Capítulo 11: Introducción a DMAIC y

DMADV
Una de las cosas que distingue a Six Sigma de otras metodologías de gestión y mejora de la calidad es un enfoque estructurado para cada proyecto. Los
proyectos destinados a mejorar un proceso existente siguen una hoja de ruta para el éxito conocida como el proceso DMAIC; DMAIC se divide en
cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Las principales actividades de un proyecto DMAIC incluyen la identificación de las entradas
o causas críticas (las X) que están creando el problema (la Y), la verificación de esas
causas, la lluvia de ideas y la selección de soluciones, la implementación de soluciones y la creación de un plan de control para garantizar el
estado mejorado. es mantenido.
La metodología DMAIC está diseñada para ser bastante inclusiva: la gran mayoría de los equipos que buscan mejorar un proyecto podrán adaptar sus
actividades a los pasos de DMAIC porque esos pasos están diseñados para permitir cierta flexibilidad. Sin embargo, a
veces los equipos se dan cuenta de que arreglar o mejorar un proceso no es la forma correcta de lograr una mejora sostenida para la organización. En su
lugar, es posible que un proceso deba reemplazarse o rediseñarse por completo para cumplir con los objetivos de satisfacción del cliente o mejora
organizacional. En tales casos, los equipos pueden emplear el método DMADV.
DMADV significa definir, medir, analizar, diseñar y verificar. Los principios que rigen el método son muy similares a los que rigen DMAIC, pero las
dos últimas fases están orientadas a implementar y probar un proceso completamente nuevo. Los equipos de Six Sigma podrían abordar mejoras a
través de DMADV si:
• La empresa quiere lanzar un nuevo servicio o producto.
• Los líderes empresariales deciden reemplazar un proceso debido a las necesidades de actualización o para alinear el negocio procesos,
maquinaria o empleados con metas futuras.
• Un equipo de Six Sigma descubre que es poco probable que mejorar un proceso proporcione el éxito deseado de un
proyecto
La mayoría de los equipos ingresan al proyecto sabiendo si están empleando enfoques DMAIC o DMADV, pero algunos proyectos DMAIC pueden
convertirse en proyectos DMADV, generalmente durante las etapas Definir, Medir o Analizar, cuando el equipo se da cuenta
de la necesidad de un reemplazo completo del proceso. Cambiar a la nueva metodología durante la mitad del proyecto puede requerir algunos
cambios de recursos y podría afectar los cronogramas del proyecto, lo que significa que es imperativo mantener a los campeones y patrocinadores
informados sobre el progreso y las decisiones del equipo.
Vale la pena señalar que algunas organizaciones no usan formalmente el enfoque DMADV para ningún proyecto, en parte porque les resulta más fácil
ceñirse a la nomenclatura de una sola metodología. Estas organizaciones aún pueden completar proyectos
de rediseño de procesos alterando algunas de las actividades manejadas en las etapas Mejorar y Controlar de DMAIC. En resumen, los equipos usan el
enfoque DMADV, pero usan la palabrería asociada con DMAIC para optimizar la educación Six Sigma en todos los niveles de la organización.
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DMAIC frente a DMADV

Las principales diferencias entre DMAIC y DMADV son los objetivos que establece el equipo y el resultado del proyecto terminado. De alguna
manera, un proyecto DMADV puede parecer que tiene un resultado más tangible, pero en realidad, ambos métodos buscan brindar mejor
calidad, mejor eficiencia, más producción, más ganancias, mayor satisfacción del cliente o alguna combinación de estas cosas. Presentaremos
cada una de las fases de ambos métodos en este capítulo. Pero primero, veamos algunas definiciones rápidas de cada fase en relación con
DMAIC frente a DMADV.
Fase 1: Definir
Durante un proyecto DMAIC, la fase Definir se ocupa de identificar el problema, definir los requisitos para el proyecto
y establecer metas para el éxito. Los requisitos y el establecimiento de objetivos pueden relacionarse con una variedad de factores y dependen
en cierta medida de la orientación del equipo de liderazgo y los presupuestos esperados, y los líderes de Six
Sigma pueden usar varias herramientas dentro de la fase para crear flexibilidad que permita una variedad de tipos de proyectos.
En un proyecto DMADV, la etapa Definir es un poco más rígida.

¿Qué es la Gestión del Cambio?
Los equipos también tienen que identificar un problema y comenzar a definir los
requisitos, pero los requisitos deben hacerse dentro de un entorno de gestión de La gestión del cambio se refiere a un proceso estrechamente gestionado de realiza
cambios. A veces, las organizaciones en el software, la infraestructura o los procesos que tienen elementos de cumplimi
Durante la gestión de cambios, los equipos deben documentar todas las actividade
cuentan con un programa de gestión de cambios, lo que significa que los equipos proyectos de Six Sigma implican cambios que también se rigen por estas políticas
deben estar preparados para informar a los comités de gestión de cambios.
de Six Sigma deben incorporar todos los requisitos de
ese programa en las fases de DMADV. El equipo también trabaja para definir los
requisitos del cliente para crear una vara de medir con la que se pueda comparar
el desarrollo del proceso.
Fase 2: Medida
La fase de Medición DMAIC es cuando los equipos usan datos para validar
sus suposiciones sobre el proceso y el problema. La validación de
suposiciones también se fusiona con la fase de análisis.
La mayor parte de la fase de medición se dedica a recopilar datos y formatearlos
de manera que puedan analizarse. Medir puede ser una de las tareas más
difíciles en un proyecto Six Sigma si los datos no se están capturando ya. Es
posible que los equipos tengan que crear herramientas para capturar datos, crear
consultas para datos digitales, filtrar enormes cantidades de datos para encontrar
información
relevante o capturar datos a mano en algún proceso manual.
Después de validar las suposiciones de la etapa Definir con datos reales, el equipo puede revisar las declaraciones de problemas, las metas y
otras definiciones relacionadas con el proceso. Si el equipo deja Definir con un "borrador" de estas cosas, debe dejar Medir con un borrador
final. Los equipos también trabajan durante las fases de Medición para medir entradas y pasos clave en el proceso de preparación para Definir.
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Los equipos que trabajan a través de un enfoque DMADV pueden hacer algunas de las mismas cosas durante la fase de Medición, pero
las actividades suelen ser más específicas. Es probable que los equipos recopilen datos y medidas que les ayuden a definir los requisitos
de rendimiento para el nuevo proceso.
Fase 3: Analizar
Durante la fase de análisis de un proyecto DMAIC, los equipos desarrollan hipótesis sobre las relaciones causales entre entradas y salidas y
entre X e Y, reducen la causalidad a unos pocos vitales (utilizando métodos como el principio de Pareto) y utilizan análisis y datos
estadísticos. para validar las hipótesis y suposiciones que han hecho hasta ahora. La fase
Analizar tiende a desembocar en la fase Mejorar en un proyecto DMAIC; las pruebas de hipótesis para validar suposiciones y posibles
soluciones pueden comenzar en Analizar y continuar en la fase Mejorar.
Un equipo que utiliza DMADV también puede identificar las relaciones de causa y efecto, pero por lo general están más preocupados
por identificar las mejores prácticas y puntos de referencia para medir y diseñar el nuevo proceso. Los equipos también pueden
comenzar el trabajo de diseño de procesos identificando actividades de valor agregado y sin valor
agregado, ubicando áreas donde es probable que haya cuellos de botella o errores, y refinando los requisitos para satisfacer mejor las
necesidades y objetivos del proyecto.
Fase 4: Mejorar o Diseñar

Los equipos de Six Sigma comienzan a desarrollar las ideas que comenzaron en la fase de análisis durante la fase de mejora de un proyecto. Usan
estadísticas y observaciones del mundo real para probar hipótesis y soluciones. La prueba de hipótesis en
realidad comienza en la fase de análisis, pero continúa durante la fase de mejora a medida que los equipos seleccionan soluciones y comienzan
a implementarlas. Los equipos también trabajan para estandarizar soluciones en preparación para implementar procesos mejorados en la
producción diaria y los empleados que no forman parte del equipo. Los equipos también comienzan a medir los resultados y sientan las bases
para los controles que se construirán en la última fase.
La cuarta fase es donde los proyectos DMADV comienzan a divergir sustancialmente de los proyectos DMAIC. De hecho, el equipo
trabaja para diseñar un nuevo proceso, que implica algunas de las pruebas de soluciones mencionadas anteriormente, pero también
incluye mapeo, principios de flujo de trabajo y la construcción activa de nuevas
infraestructuras. Eso podría significar instalar nuevos equipos, contratar y capacitar a nuevos empleados o desarrollar nuevas herramientas de
software. Los equipos también comienzan a implementar los nuevos sistemas y procesos durante la cuarta fase.
Fase 5: Controlar o Verificar

Para los equipos DMAIC y DMADV, la fase de control o verificación es donde se atan los cabos sueltos y se hace la transición del proyecto a un
entorno de trabajo diario. Se establecen controles y estándares para que se puedan mantener las mejoras, pero la responsabilidad de esas mejoras
se transfiere al propietario del proceso.
Durante la transición, el equipo Six Sigma podría trabajar con el propietario del proceso y su departamento para solucionar cualquier problema
con la mejora.
¿Qué metodología usarías?

Considere los siguientes proyectos de mejora. ¿Qué metodología cree que podría utilizar un equipo Six Sigma para abordar cada proyecto?
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1. Una empresa quiere crear una aplicación de teléfono inteligente para ayudar a los clientes a hacer y administrar
equipo.
2. El consultorio de un médico ha recibido numerosas quejas de los pacientes porque es demasiado difícil conseguir citas, las
comunicaciones de las citas son confusas o los pacientes se presentan a las citas y se les dice
que no tienen una cita.
3. Una empresa que fabrica cajas de pizza no está contenta con los márgenes de beneficio en el tamaño pequeño cajas
El equipo que maneja una mejora para el negocio en el ejemplo 1 elegiría un enfoque DMADV.
Están creando un producto que aún no existe; mientras que el equipo está satisfaciendo una necesidad que ya existe y está mejorando un proceso
general, la programación de citas, la aplicación en sí es un nuevo proceso y un nuevo producto. La aplicación deberá diseñarse, integrarse en los
sistemas existentes y probarse el producto final antes de la implementación completa.
El ejemplo 2 es para un proceso existente, por lo que el equipo comenzaría con un enfoque DMAIC. Es posible que el equipo pueda
determinar durante el proceso que una solución podría ser desarrollar un nuevo software de programación
de citas o reemplazar el software existente con algo de un proveedor diferente. En algunos casos, eso podría justificar un cambio a DMADV,
pero, como se indicó anteriormente, no todas las organizaciones lo harían. Algunas organizaciones continuarían
con el proceso DMAIC y modificarían las actividades en cada fase para adaptarse a las necesidades del proyecto en cuestión.
El ejemplo 3 es un ejemplo clásico de lo que lleva a muchos equipos al método DMAIC. El problema aún no está definido, pero la
organización sabe que no se están cumpliendo las metas y expectativas. Un equipo de liderazgo podría trabajar con
expertos en la materia y uno o más expertos en Six Sigma para descubrir más sobre los procesos involucrados antes de decidirse por uno o más
proyectos de mejora.
Definir
Durante la fase de definición de un proyecto de mejora de procesos de Six Sigma, los equipos crean lo que se conoce como una carta del
proyecto y un plan básico de trabajo. Una carta es una sinopsis del proyecto. Proporciona información común y
un resumen de lo que el equipo espera lograr. El estatuto generalmente presenta una lista de los miembros del equipo, los nombres de los
responsables de los resultados, una declaración del problema, una meta y algunas definiciones básicas de alcance y métricas para el éxito.
Algunas cartas también incluyen un cronograma aproximado para el proyecto.
Además, durante la fase de definición, los equipos crean o enumeran los requisitos medibles del cliente y crean documentos de alto nivel
sobre el proceso (incluidos los mapas de proceso). A menudo, los equipos comenzarán con un diagrama SIPOC
para ayudarlos a comenzar a comprender un proceso. Los equipos también deben identificar a las partes interesadas durante la fase de definición.
Las partes interesadas son personas, tanto dentro como fuera de una organización, que tienen cierto nivel de influencia en el éxito de un proyecto
de mejora. Al comprender quiénes son las partes interesadas, los equipos pueden
permanecer en contacto con varias personas a lo largo del proyecto, comunicándose con esas partes interesadas según sea necesario para
garantizar la viabilidad futura de cualquier mejora que se cree. Una forma de identificar a las partes interesadas es a través de un Análisis
de Partes Interesadas.
Consejos para un movimiento positivo en la etapa de definición

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los equipos de Six Sigma cuando se encuentran en la fase de definición de un proyecto es generar
un impulso positivo y específico que sienta las bases para el resto del proyecto. Como un equipo Six Sigma
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líder, puede aumentar las posibilidades de éxito al mantener al equipo lo más concentrado posible durante la etapa Definir. Comience explicando
el proceso Six Sigma y el propósito del proyecto para cualquier miembro auxiliar del equipo que no esté familiarizado con Six Sigma y DMAIC.
Luego, trabaje en equipo para crear reglas básicas sobre cómo se ejecutará el proyecto, incluida la forma en que se organizan y administran las
reuniones, cómo se comunicará la información y de qué podría ser responsable cada miembro del equipo durante el proyecto.
Cree una carta y un plan de proyecto para que el equipo tenga algo en lo que concentrarse. Si es posible, haga que el Campeón del proyecto pase
tiempo con el equipo. Escuchar directamente de un líder ejecutivo sobre las expectativas y el apoyo de liderazgo para el proyecto ayuda a
motivar a un equipo. Al mismo tiempo, asegúrese de que el Campeón no intervenga para hacerse
cargo del proyecto, ya que ese no es su rol.
Definir también es un buen momento para explicar los roles del escribiente y el cronometrador y hablar sobre el propósito de la lluvia de ideas. A
algunos líderes de Six Sigma les gusta dejar que los miembros del equipo se turnen para facilitar varios ejercicios para el grupo, ya que esto
integra a cada persona más estrechamente en el proceso y ayuda a los miembros del equipo en todos los niveles a aprender más sobre Six Sigma.
Medida
Una vez que un equipo tiene una buena comprensión de lo que hace el proceso y cómo funciona, cuál es el problema y cuál es el
objetivo del proyecto, el equipo pasa de Definir a Medir. Por lo general, la transición entre fases está marcada por
una revisión de peaje en la que el equipo presenta su trabajo Definir a un campeón o una junta de liderazgo de Six Sigma. El
campeón o la junta proporciona comentarios y toma la decisión sobre si el equipo está listo para pasar a Medir.
Durante la fase de Medición, el equipo se preocupa por crear una métrica de referencia para el proceso y refinar las declaraciones de problemas
y otros resultados de la etapa de Definición. La creación de una métrica de referencia les permite a los equipos comprender cómo se debe medir
un proceso y cómo se está desempeñando realmente el proceso antes de que comiencen las mejoras. También proporciona un punto de
comparación para que los equipos puedan mostrar cuánta mejora han aportado a un proyecto al final del método DMAIC.
Uno de los mayores desafíos, especialmente para los equipos y los miembros del equipo que son nuevos en el método Six Sigma, puede
ser decidir qué medir. Muchas veces, los equipos sin experiencia terminan dedicando tiempo a recopilar datos que no brindan respuestas o
que no se pueden usar para el proceso. Debido a que la fase de medición comienza con algunas conjeturas informadas y prueba y error,
los equipos y los líderes de Six Sigma deben vigilar de cerca el progreso y redirigir el trabajo cuando las mediciones no crean las
respuestas o la producción requerida.
Una fase de medición exitosa requiere sólidas habilidades de observación, una comprensión de las razones detrás de la medición, conocimiento
de los tipos de datos, como discretos y continuos, herramientas para la evaluación de la medición y una sólida formación en análisis estadístico.
Algunas de las herramientas implementadas a menudo en la fase de Medición, como el árbol CTQ y el cálculo del nivel sigma, se trataron en
capítulos anteriores.
Consejos para una Fase de Medición Efectiva

La fase de medición suele ser la fase más desafiante para un líder de equipo Six Sigma, especialmente cuando se trabaja con equipos que no
tienen experiencia en la metodología. Cuando los equipos comienzan a profundizar realmente
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en un proceso y comienzan a medir las cosas, a menudo obtienen una idea real de cuán desafiante es realmente el problema. También pueden tener
dificultades para comprender cómo y cuándo medir las cosas, y recopilar datos que no se han recopilado antes puede llevar mucho tiempo y ser
tedioso. Debido a todos estos desafíos, los equipos pueden entrar en lo que se llama una etapa de tormenta: los miembros del equipo cuestionan la
viabilidad del proyecto, critican al Campeón o al líder del equipo, se quejan de
cuánto tiempo les quita el proyecto a otras tareas o dejan de presentarse. a las reuniones por completo.
Los líderes de Six Sigma pueden reducir el impacto de la tormenta en un equipo demostrando un enfoque tranquilo de cada aspecto del proyecto y
redirigiendo la fuerte emoción de la tormenta hacia un trabajo más productivo. Si puede identificar una tarea o un problema fácil, dejar que el
equipo trabaje en eso y logre algo de inmediato puede reducir la emoción de la tormenta; Los líderes
de Six Sigma también deben asegurarse de que el trabajo se distribuya de manera justa y que cada miembro del equipo sepa exactamente cuáles son
sus responsabilidades.
Analizar
Una vez que se recopilan las mediciones, o están en proceso de recopilarse, los equipos de Six Sigma generalmente pasan a la fase de análisis.
Nuevamente, una revisión de peaje a menudo se realiza entre fases, pero las líneas entre Medir y Analizar a menudo son más borrosas que las líneas
entre Definir y Medir. En algunos casos, un equipo tiene que medir, analizar y luego medir un poco más, especialmente si las métricas aún no están
establecidas para un proceso.
Las fases de análisis son cuando los equipos realizan un trabajo de detección en el proceso. Utilizando las pistas recopiladas durante las fases de
definición y medición, junto con la información proporcionada por el patrocinador, el propietario del proceso y los expertos
en la materia, los equipos intentan identificar las causas fundamentales de un problema; también utilizan análisis estadísticos y otras herramientas
para verificar las causas antes de dedicarse al trabajo de identificar posibles soluciones.
Durante la fase de análisis, los equipos utilizan una variedad de herramientas, algunas de las cuales se presentaron en capítulos anteriores. Las
herramientas comunes en la fase de análisis incluyen gráficos de Pareto, gráficos de ejecución, histogramas, diagramas de causa y efecto, diagramas de
dispersión, mapas de procesos y análisis de valores.
A medida que los equipos trabajan en la fase de análisis, también comienzan a prepararse para la fase de mejora. Durante Analizar, los equipos
pueden comenzar a trabajar en posibles soluciones y seleccionar soluciones, desarrollar planes de
mejora y preparar documentación básica sobre el trabajo de mejora. El hecho de que un equipo comience este trabajo durante el análisis a menudo
depende del proyecto individual y de la forma en que el líder del equipo de Six Sigma le gustaría proceder. El líder del equipo Six Sigma debe
asegurarse de que los equipos no asuman demasiado del proyecto a la vez y que trabajar en el trabajo de mejora inicial no reduzca la eficacia del
trabajo realizado para la fase de análisis.
Consejos para una fase de análisis fuerte

Los equipos en la fase de análisis podrían seguir sufriendo tormentas; si los equipos no asaltaron durante las fases Definir o Medir, podrían
comenzar a hacerlo en Analizar. Los líderes de Six Sigma pueden usar los mismos consejos para controlar la tormenta en la fase de Medición en
la fase de Análisis.
Otro desafío común para los líderes de equipo de Six Sigma es presentar y explicar conceptos estadísticos durante la fase de análisis.
Cuando otros miembros del equipo o incluso el campeón del proceso no están familiarizados con el análisis estadístico, presentar el análisis
avanzado en términos de palabrería estadística solo puede ser
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un error. Los miembros del equipo no entenderán cómo llegó a las conclusiones que está presentando, lo que hace que sea menos
probable que respalden la solución o la mejora de manera positiva.
Los expertos en Six Sigma deben ser conscientes de las limitaciones de conocimiento de varios miembros del equipo y trabajar para
presentar la información de una manera que todos entiendan y continuar aumentando el conocimiento de los miembros del equipo explicando
conceptos cuando sea posible.
Mejorar
Durante la fase de mejora de un proyecto, un equipo de Six Sigma selecciona una solución final y comienza a implementarla. A veces, los
equipos seleccionarán más de una solución, especialmente si algunas soluciones más pequeñas están muy relacionadas y funcionan juntas para
una solución general. Sin embargo, puede ser difícil determinar qué solución mejora realmente un proceso, por lo que generalmente es una
mejor práctica implementar un cambio a la vez y verificar ese cambio antes de pasar a otra cosa.
Los equipos también podrían encontrar muchas soluciones posibles, todas las cuales proporcionarían alguna mejora para el proceso.
Deben usar una matriz de selección de soluciones u otra herramienta Six Sigma para evaluar soluciones, eligiendo solo las mejores
soluciones. Vale la pena señalar nuevamente que la mejor solución no siempre es la solución que brinda la
mayor mejora. Los equipos de proyecto nunca deben seleccionar soluciones que sean tan costosas o disruptivas que causen desventajas que
superen cualquier beneficio.
Durante la mejora, los equipos de Six Sigma deben seguir teniendo en cuenta las definiciones del proyecto. La solución debe abordar una
causa raíz verificada en la fase de Análisis; la causa raíz debe estar directamente relacionada con el problema planteado durante la fase
Definir. Después de seleccionar las soluciones, los equipos deben probarlas utilizando herramientas
estadísticas y muestreo del mundo real para garantizar la eficacia antes de implementar soluciones en un trabajo en vivo. ambiente.
Consejos para mantenerse fuerte al acercarse el final de un proyecto DMAIC

Posiblemente, el problema más común que afecta a los equipos de Six Sigma durante la fase de mejora es la fatiga del proyecto. Cuando los
equipos vienen a Mejorar, han estado trabajando en un proyecto durante semanas o incluso meses; para muchos miembros del equipo, el trabajo
del proyecto está por encima del trabajo regular. La fatiga o la frustración pueden empujar a
los miembros del equipo a seleccionar e implementar soluciones solo para completar el proyecto. Los líderes de Six Sigma tienen que
trabajar para mantener a los equipos motivados en la calidad y la mejora.
La mejor manera para que un líder de equipo Six Sigma fortalezca a medida que el equipo se acerca a la finalización del proyecto es construir
una buena base para Six Sigma en las fases iniciales. Es más probable que los equipos que entienden el proceso DMAIC y tienen al menos un
conocimiento básico de Six Sigma y análisis estadístico en la fase Mejorar se apeguen a la planificación, el análisis y el método DMAIC.
Los líderes de equipo de Six Sigma también deben continuar fomentando un enfoque de equipo en todos los aspectos del proyecto. Un desafío
para algunos líderes es la tentación de tomar medidas y análisis y comenzar a realizar gran parte del trabajo ellos mismos. A veces, es más rápido
y más fácil manejar la toma de decisiones y el análisis por su cuenta, especialmente cuando se trata de miembros del equipo que no dominan los
métodos DMAIC o Six Sigma. Sin embargo, hacerlo aliena a los miembros
del equipo y puede resultar en que un líder Six Sigma sin conocimiento directo del proceso tome una decisión equivocada. Mantener al equipo
involucrado, y hacer que los ejercicios y las reuniones sean divertidos y productivos, lo ayuda a superar la fase de mejora.
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Control
El control es la fase final para los equipos Six Sigma que emplean el proceso DMAIC. Durante la fase de control, los equipos generalmente
manejan cuatro tareas: crear la base para la disciplina del proceso, finalizar los documentos relacionados con la mejora, establecer métricas
continuas para evaluar el proceso y crear un plan de gestión del proceso que permita al equipo hacer la transición de la mejora al propietario
del proceso.
Las herramientas utilizadas por un equipo durante la fase de control incluyen listas de verificación de documentación, gráficos de control,
planes de respuesta, mapas de procesos y tableros de procesos.
La fase de control suele ser fácil para un equipo porque el trabajo del equipo ya ha alcanzado un crescendo. En un proceso DMAIC bien
ejecutado, la fase de control es un momento para terminar los cabos sueltos y llegar al final de un proyecto. Al mismo
tiempo, a los equipos les puede resultar difícil abandonar un proceso en el que han dedicado tanto tiempo. Cuando los equipos llegan a la fase de
control, es posible que hayan estado trabajando con un proceso durante meses. Si un líder de Six Sigma ha hecho su trabajo, el equipo se ha hecho
cargo del proceso y se siente personalmente vinculado a la calidad y el resultado, lo que dificulta entregar el trabajo a otros equipos o empleados.
Terminar con una nota positiva

Los líderes de Six Sigma pueden ayudar a los miembros del equipo a hacer la transición de un proyecto al prepararlos con anticipación para esta fase.
También puede encontrar formas de incorporar a los miembros del equipo en reuniones o presentaciones donde se comparten los resultados del
proyecto. Los líderes de Six Sigma siempre deben organizar una reunión para concluir el proyecto.
La reunión debe tener una naturaleza algo festiva: si el presupuesto, el tiempo y la política lo permiten, los líderes de Six Sigma podrían considerar
almorzar o tomar un refrigerio en la reunión. Tómese el tiempo para reconocer la contribución de cada miembro del
equipo y pídales que identifiquen algo que aprendieron que se puede aplicar a su propio trabajo. Esto ayuda a los miembros del equipo a ver que Six
Sigma es una cultura continua dentro de una organización, y el final de un proyecto en particular no equivale al
final de la participación de cada persona en la mejora continua.
El reconocimiento es extremadamente importante al finalizar un proyecto Six Sigma. Los miembros del equipo podrían haber dedicado horas extra para
realizar un trabajo excelente en un proyecto mientras mantenían sus propias responsabilidades. A menudo, el trabajo
en un proyecto Six Sigma no es parte de los deberes habituales de un miembro del equipo, por lo que van más allá de lo que normalmente se espera de
ellos. Los líderes de Six Sigma deben esforzarse por reconocer el trabajo de los miembros del equipo frente a un patrocinador o campeón del proyecto y,
cuando sea posible, frente al departamento para el que se está realizando la mejora.
Diseño
El diseño es la cuarta fase de DMADV; reemplaza la fase Mejorar de DMAIC. DMADV es un enfoque para lo que se llama Diseño para Six Sigma o
DFSS. Otro enfoque se llama DMADOV, que significa Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Validar. Los equipos que usan el enfoque
DMADV generalmente combinan las actividades de Diseño y Optimización, y presentaremos brevemente esas actividades en este
sección.
La fase de diseño de DMADV es cuando los equipos crean un nuevo proceso o desarrollan un nuevo producto. Un equipo de Six Sigma habría hecho
previamente todo el trabajo para sentar las bases para el desarrollo durante las etapas Definir, Medir y Analizar, lo que significa que la mayor parte de la
fase de Diseño se ocupa del trabajo real involucrado en la creación del proceso o proyecto.
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Usando los planes, instrucciones o mapas creados en fases anteriores, el equipo crea un producto por sí mismo o trabaja con
proveedores, fabricantes u otros empleados para crear el producto. Por ejemplo, si el proyecto DMADV implicaba la creación de una
nueva aplicación para clientes o empleados, el equipo podría trabajar con el personal de los departamentos
técnico y de programación. También pueden trabajar con un proveedor que proporcionará la aplicación o el software en cuestión; en tal caso, un
representante del proveedor debería haber formado parte del equipo durante todas las fases.
Durante el diseño, un equipo también probará el producto, proceso o servicio. Las pruebas se pueden realizar en entornos
de prueba, en entornos de producción limitados o mediante pruebas Beta. Por lo general, el equipo implementa el nuevo proceso o producto
para un número limitado de clientes internos o externos; esos clientes brindan comentarios y el equipo usa los comentarios para solucionar
los problemas del nuevo proceso o producto según sea necesario.
Buscar comentarios y solucionar problemas del nuevo proceso para crear la mejor solución posible es donde entra en juego Optimize en
DMADOV.
Consejos para una Fase de Diseño Exitosa

En un proyecto de rediseño de procesos, todas las fases son esenciales, pero el diseño suele verse como la más crítica.
Los equipos que fallan en la fase de diseño pueden desperdiciar el trabajo que se puso en otras fases, y es fácil que los equipos caigan presa de
la fatiga del proyecto justo cuando los requisitos de trabajo aumentan para todos los involucrados. Los líderes de equipo de Six Sigma pueden
ayudar a mejorar las posibilidades de una fase de diseño exitosa siguiendo los consejos para administrar las fases de mejora. Los equipos
también deben ser realistas acerca de las fechas objetivo para el trabajo de diseño.
Al principio, prometer una solución completa en un corto período de tiempo complace al liderazgo, pero si los equipos tienen prisa, tienden a
entregar procesos de baja calidad. Si promete un cronograma demasiado bueno para ser verdad, también corre el riesgo de retrasarse mucho, lo
que puede impedir el trabajo de otros proyectos y mejoras de procesos.
Verificar
La fase de verificación de un proyecto DMADV o DMADOV es muy similar a la fase de control de un proyecto DMAIC. El nuevo
proceso, producto o servicio sale del modo de proyecto y se entrega al propietario del proceso oa los empleados que trabajan diariamente
con el proceso o producto en cuestión. El equipo puede implementar planes de control, incluidos gráficos
de control, para realizar un seguimiento de los resultados continuos, y casi todas las herramientas utilizadas en una fase de control DMAIC son
relevantes para Verify.
Una de las diferencias entre Verificar y Controlar es que los equipos de DMADV pueden tomar tiempo para completar un análisis CTQ
adicional al final de un proyecto para que puedan identificar nuevos factores críticos para la calidad. Esto se hace porque
el proceso o producto es diferente de lo que era cuando el equipo empezó a trabajar. Si bien el equipo debería haber hecho conjeturas
informadas sobre los CTQ para el nuevo producto, y haber usado esos CTQ en la planificación y el diseño, no pudieron predecir al 100 por
ciento cómo reaccionaría el cliente ante el nuevo producto o proceso. Un nuevo proceso podría tener una capacidad que el anterior no tenía;
teniendo esa capacidad, el cliente puede decidir que es el factor más importante en la calidad del proceso o producto.
Al final de la fase Verificar, un equipo entrega un producto o proceso final que satisface las necesidades identificadas por primera vez en la
etapa Definir. El proceso o producto debe estar libre de problemas y defectos conocidos siempre que sea posible, y los equipos deben haber
proporcionado una forma de administrar y controlar el proceso a través de gráficos de control estadístico, plantillas Lean y políticas.
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Cerrar un proyecto DMADV

Una de las principales diferencias entre DMAIC y DMADV es la posible línea de tiempo. Anteriormente dijimos que un problema se ajusta al modelo
DMAIC si se puede resolver en menos de seis meses. Si bien algunos proyectos DMADV pueden demorar solo unos meses, muchos diseños de procesos o
productos pueden demorar años. Debido a esto, los desafíos finales para un equipo DMADV son similares a los de un entorno DMAIC, pero pueden
aumentar según el tiempo que el equipo haya dedicado a un proyecto.
Los miembros del equipo que han pasado un año o más trabajando para desarrollar un nuevo proceso o producto pueden sentir que el final del proyecto
amenaza su trabajo. Esto es especialmente cierto cuando los miembros del equipo no han estado manejando tareas laborales regulares además de las tareas
del producto. Los líderes y campeones de Six Sigma pueden reducir estas preocupaciones al comunicar claramente los siguientes pasos y expectativas al
personal.
Los miembros del equipo que han estado trabajando en tareas laborales regulares junto con el trabajo del proyecto durante años pueden tener
dificultades para volver a sus tareas regulares sin algo más en lo que trabajar. Uno de los beneficios de Six Sigma es que los
miembros del equipo aprenden a esperar más de sí mismos, de sus compañeros de trabajo y de los procesos de una organización. Los líderes de equipo de Six
Sigma pueden trabajar con los empleados que regresan al trabajo diario y ayudarlos a aplicar lo que aprendieron de manera positiva dentro de sus respectivos
departamentos.
Finalmente, los líderes de equipo de Six Sigma deben asegurarse de que un proyecto DMADV cierre con una nota positiva validando a todos
los miembros del equipo y asegurándose de que los propietarios del proceso tengan todas las herramientas que necesitan para aceptar el nuevo
proceso sin interrumpir el trabajo.
Romper el elefante
Ahora debería tener una comprensión básica de cómo un equipo de Six Sigma aborda un problema o la mejora de un proceso. Ya sea mejorando un proceso
existente o creando un nuevo proceso o producto, los equipos trabajan a través de enfoques por etapas. Las fases de DMAIC y DMADV brindan control y
organización para un proyecto, ayudan a mantener a todos enfocados y permiten que los equipos
dividan lo que pueden parecer tareas enormes en partes que son tolerables. Como dice el viejo adagio: ¿Cómo te comes un elefante? Un bocado a la vez.
De manera similar, el enfoque por etapas de Six Sigma rompe el elefante para que los equipos puedan trabajar en él bocado a bocado.
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Lean Six Sigma Yellow Belt Certification Training Manual CSSC 2018 06b

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Edición Junio 2018

¿Utiliza la edición más reciente en su lugar de trabajo?

CAPÍTULO 1: ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?.........................................................................................................................................................6

Sigma....................................................................................................................................................................13 CAPÍTULO 2: HISTORIA Y APLICACIÓN DE SEIS

El desarrollo del control estadístico de procesos......................................................................................................................... 15 Mejora Continua de

Otras Formas de Residuos ............................................... .................................................... .......................................38 Dos tipos de

Fabricación justo a tiempo......................................................................................................................................................41 CAPÍTULO 5: CONCEPTOS BÁSICOS DE SEIS

El principio de Pareto ............................................................. .................................................... ..........................................49 Voz del

CAPÍTULO 6: APROXIMACIÓN AL PROBLEMA................................................................................................................................................62

Funciones problemáticas: y = f(x) ........................................... .................................................... .......................................62 Los 5

UNIDAD 2: PROYECTOS Y PROCESOS...................................................................................................................................... 70

CAPÍTULO 7: ¿QUÉ ES UN PROCESO?....................................................................................................................................................................70

Principales componentes del proceso........................................................................................................................................................ 72

Definición de los componentes del proceso: el SIPOC.................................................................................................................... 76 Consejos para una

La calidad es fundamental para el éxito..................................................................................................................................................... 95

Hacer malabarismos con la cantidad adecuada de proyectos......................................................................................................................... 96 Proceso de

Construyendo un equipo Six Sigma.................................................................................................................................................... 107 Líneas de

Unidad 1: Introducción a Six Sigma

Capítulo 1: ¿Qué es Six Sigma?

Procesos y decisiones basados en datos

Toma de decisiones sin Six Sigma

• La idea se implementa; a veces se implementa en modo

• El éxito de la idea se pesa después

Toma de decisiones con Six Sigma

Ejemplos del mundo real

Costo de los errores de pedido de Amazon, 5σ

36,8 millones 8574.4 $35 $300,104.00

Costo de errores de pedido de Amazon, 6σ

36,8 millones 125.12 $35 $4,379.20

Nivel Sigma Defectos por millón cibernético estimado Costo total (a un

690.000 25.392.000 $888,720,000

308,000 11,334,400 $ 396,704,000

66,800 2,458,240 $86,038,400

6,200 228,160 $7,985,600

Cálculo del nivel Sigma

((150.000 – 750) / 150.000) * 100 = un rendimiento de 99,5

Producir % DPMO Nivel Sigma

99.7450 2,550 4.3

99.6540 3,460 4.2

99.5340 4,550 4.1

99.3790 6,210 4.0

99.1810 8,190 3.9

El nivel Sigma no es un indicador final

Proceso Métricas de rendimiento) Nivel Sigma actual

Adjuntar un elemento decorativo a un El toque decorativo se centra en 2.2

producto de embalaje El producto está sellado para frescura. 3.1

Envío de producto El producto llega al cliente 4.3

Principios comunes de Six Sigma

Mejora centrada en el cliente

• Priorizar el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades actuales

• Desarrollar nuevas ideas basadas en los comentarios de los clientes.

• Comprender las tendencias cambiantes del mercado

• Identificar áreas de preocupación

• Probar soluciones e ideas antes de invertir tiempo y dinero en ellas

• Un proveedor de perritos calientes

• Un proveedor de salsa de tomate

• Un procedimiento de cocción para el perrito caliente

• Alguien que cocine

• Alguien que ponga el perrito caliente en el panecillo

• Alguien que ponga el ketchup en el perrito caliente

• Alguien que ponga el perrito caliente completo en un plato