LOS COSTOS: ALTERNATIVA EMPRESARIAL PARA SER COMPETITIVOS

LOS COSTOS: ALTERNATIVA EMPRESARIAL PARA SER COMPETITIVOS

Por: MBA. Econ. Virgilio Ramón M.

Documento en construcción

“… Los costos suben por el ascensor y bajan por las escaleras…”

Philip Crosby: “Se obtiene más del doble de rentabilidad cuando se reducen costos que cuando
se incrementan las ventas”

INTRODUCCION

En las épocas actuales en donde priman los aspectos de las economías de mercado globales, las
organizaciones han tenido que plantear nuevas estrategias para seguir siendo competitivas. Estas
estrategias se pueden dividir en dos categorías:

✓ La primera, enfocada a la consecución e incremento de los ingresos y está relacionada con

situaciones externas de la Empresa y tiene que ver con la consecución de nuevos mercados, el
lanzamiento de nuevos productos, la prestación de un mejor servicio en todos los aspectos
relacionados con la cadena del valor, para mantener su grado de competitividad en el mercado y por
ende, buscar su consolidación; pensando siempre en satisfacer las necesidades de sus clientes
para lograr su fidelización.

✓ La segunda, enfocada a la reducción de costos – hacer más con menos - que se relaciona con
aspectos internos, que giran en torno a cómo contribuir a obtener esa competitividad y para lo cual
es importante analizar la forma como se potencializa el Valor Humano y su interacción con los
factores productivos de tal manera que contribuyan a la generación de valor agregado y lo que es
más importante aún, como es su distribución entre los diferentes actores que intervienen en el
proceso, teniendo en cuenta el compromiso y responsabilidad social que como Empresa deben
desempeñar en el contexto de la sociedad, para contribuir a la consolidación del tejido social y

MBA. ECON. VIRGILIO RAMON M. PAG. No. 1 18/01/2022

 empresarial a partir de la sostenibilidad1 y sustentabilidad2 enfocadas a la creación de valor
compartido.

De otra parte y como consecuencia de la pandemia, una de las estrategias para hacer negocios se
enfatiza en la política de costos; pues las variables macroeconómicas que han jalonado su incrementos3
han originado, replantear la gestión de costos; es decir, hacer una mirada al interior, para establecer
cómo se logra mejorar la eficiencia de los costos y por consiguiente, esta mirada implica acciones
colaborativas en las diferentes cadenas de valor que participan en los procesos productivos de bienes y
servicios.

De acuerdo con lo anterior, la estructura de costos de las organizaciones se está modificando para
mejorar su eficiencia operativa. Por ejemplo, la combinación de costos fijos y costos variables; tiene a
fortalecer la estructura de costos variables; pues con las experiencias de la pandemia se evidencio que
las empresas de mayores costos fijos4 fueron las que salieron más perjudicadas y sus resultados se
evidenciaron en las pérdidas obtenidas en el 2020 y 2021.

LA POLITICA DE COSTOS

Al tener en cuenta la segunda categoría, de la reducción de los costos; es necesario que la alta dirección,
establezca dentro de su estrategia una Política de Costos, que le permita contar con información para
la toma de decisiones basada en costos; pues, como se analizará más adelante, el mundo actual compite
con costos bajos más todos los agregados que están dispuestos a ofrecerle a los clientes para garantizar
su permanencia y fidelidad.

Es importante mencionar que un valor diferenciador de las empresas de clase mundial es que tienen la
capacidad de conocer cuánto les cuesta lo que están haciendo a partir de la construcción de los sistemas
de costeo; es decir, todo lo costean.

La política de costos debe contar con tres aspectos que son bien diferenciadores:

✓ La Estructura de costos,
✓ El Control de costos, y
✓ Los Programas de reducción de costos.

1 Capacidad de crear valor económico, social y amigable con el medio ambiente a corto y largo plazo, contribuyendo de esa
forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras, en su entorno general.
2 Busca el éxito a partir de la satisfacción y fidelidad de sus clientes, el bienestar de sus empleados, la calidad de sus productos
o servicios, la trazabilidad del origen de sus insumos, el impacto de su actividad en los aspectos ambientales, sociales, políticos
y económicos que contribuyan al desarrollo social y económico de su país.
3
Costo de los fletes, dificultades de retorno de contenedores al sitio de origen de carga
4
Empresas de aviación, hotelería y turismo

2
✓ El primero, relacionado con definir una estructura de costos, que le permita conocer, Cuánto cuesta
lo que está realizando; para llegar a establecer el “costo por transacción5”. Es quizás una de las
diferencias sustantivas de las empresas de “clase mundial” frente a las demás empresas. Aquí si
bien es cierto, que debemos conocer “cuánto cuesta lo que se está haciendo”, lo que más interesa
es “el para qué”; pues no se puede perder de vista que siempre los costos hay que contrastarlos con
los beneficios que generarán; es decir, cualquier decisión en este contexto, debe evaluarse frente a
la relación Beneficio – Costo; pues los costos son inductores para generar ingresos.

Los factores que inciden en la estructura de los costos hacen relación con:

Planeación
Capex

Decisiones Estructura Apalancamiento

económicas de Costos Opoerativo

Margen de
Contribución

• La planeación de la localización, tamaño y capacidad de la planta, aspectos que usualmente

en el campo de los proyectos, hacen parte del componente Técnico. Está relacionado con el
lugar geográfico en donde se vaya a establecer el negocio, las inversiones requeridas en
infraestructura y equipamiento (Capex6) y su capacidad de operación; pues en estos factores
tienen una relevancia la estructura de los costos fijos y costos variables. Hoy en día, se busca
que el componente de costo variable sea mayor que el componente de costo fijo; pues es
una manera de reducir el riesgo operativo del negocio y centrarse cada vez más en el core7
del negocio.

5
Este es uno de los retos de la gerencia moderna; pues, el llegar a establecer el costo por todas las actividades que realiza la
organización le permite llevar un control de los costos y puede identificar que costos realmente agregan valor y cuáles no.
6
Capital Expenditure: Bienes destinados a generar riqueza
7
Core: Objeto social del negocio. Razón de ser de la organización.

3
 • El nivel de actividad o el apalancamiento operativo que se traduce en la eficiencia operativa;
vista como la capacidad de utilización de sus activos productivos enfocados hacia la
generación de ingresos; es decir, aprovechar las “economías de escala” para hacer “más”
con lo “mismo”. El hacer más con lo mismo se refleja en la reducción de los costos totales
unitarios y especialmente en el costo fijo unitario8.

• La composición de los costos fijos9 y costos variables10 para establecer cuál es el margen de
contribución11 del mix de productos; entendido con lo que queda del precio venta unitario
después de haber cubierto el costo variable unitario. En la medida en que esa diferencia sea
mayor, se tendrá más capacidad de maniobra frente a la competencia y una manera para
poder reducir los costos variables es a través de las cadenas de valor extendidas; pues uno
de los grandes drivers del costo variable son los socios estratégicos que proveen insumos,
materias primas para los procesos de producción de bienes y servicios.

• Las decisiones económicas de los costos; es decir, tener claro que los costos son
generadores de ingresos y en algunas oportunidades se deben tomar decisiones para
generar flujo de caja; apartándose de los criterios contables y financieros. Sobre el particular
es necesario precisar, que los costos fijos una vez incurridos en ellos; se convierten en costos
“irrelevantes” para la toma de decisiones; por lo que se debe evaluar muy bien la decisión de
adquirirlos. (Este concepto más adelante se ampliará)

✓ El segundo, asociado con el control12 de los costos. Usualmente se habla que los costos “suben
por el ascensor y bajan por la escalera”. Mantener el control de los costos implica implementar
programas de sensibilización a todos los miembros de la organización, haciéndoles notar sobre la
importancia de los costos; pues cada quien en el cargo que desempeñe es el que mejor puede
controlar los recursos que utiliza para el ejercicio de sus actividades y por ende, buscar siempre una
mejor manera de realizar lo que está haciendo; volcando la organización a un proceso de mejora
continua; siendo el espacio propicio para generar la cultura de la innovación..

Los factores que inciden en el control de los costos hacen referencia con

8
El costo fijo unitario, es el que resulta de dividir el costo fijo total entre las cantidades producidas. Su comportamiento es
una curva asíntota al eje de las X; es decir, entre mayor actividad su valor tiende a ser 0.
9
Costos fijos aquellos que no dependen de la actividad del negocio y que en el corto plazo (menor a un año) no se pueden
modificar y que en el largo plazo se convierten en variables debido a la estrategia de expansión y crecimiento
10
Los que varían en proporción directa con la actividad del negocio
11
Entendido como lo que queda del precio de venta o tarifa, después de haber cubierto el costo variable unitario.
Actualmente, un objetivo estratégico se relaciona con la manera de incrementar este margen.
12
El control se debe entender como el proceso mediante el cual garantiza el cumplimiento de los objetivos y los controles
como los instrumentos o herramientas que se disponen para garantizar el control. No significa que a mayores controles se
tendrá mejor control. El control genera valor mientras que los controles generan costos. Hay que evaluar la efectividad de los
controles comparándolos con los costos en que se incurre para implementarlos. Eficiencia, Eficacia y Efectividad

4
 Programas de
Contro de
Costos

Ajuste Control de Programas de

Estándares Costos Sensibilización

Fijar Estándares e
Indicadores

• Los programas de control de costos establecidos por la dirección en donde se cree y estimule
la cultura del “control” a todos los niveles de la organización. Se debe partir de la premisa que
“todos los colaboradores demandan recursos que tienen costo” y en la medida en que se
haga un uso racional de los mismos se tendrá el control de ellos.

• Como complemento de lo anterior, es necesario establecer programas de “sensibilización”

para crear la cultura del “ahorro responsable”; para reforzar en los colaboradores que “todo
tiene costo” y por consiguiente; sin llegar a una economía mecanicista, lograr que los recursos
se utilicen de una manera racional y razonable y quedará el camino abierto para implementar
y consolidar la “cultura del autocontrol de los costos”.

• Fijar estándares e indicadores que permitan medir los costos para establecer su
comportamiento histórico para realizar los ajustes a que haya lugar. Este es uno de los temas
en que se debe trabajar y persistir; pues se convierte en la “bitácora de los costos” para la
toma de decisiones. En la medida en que se realice con mayor frecuencia la comparación
de los costos reales frente a los estándares se tendrá más juicio para conocer el
comportamiento, las causas y las razones de las variaciones y así poder tomar los correctivos
a que haya lugar.

• Los estándares e indicadores en el tiempo y dependiendo del contexto pueden variar, por lo
que se hace necesario hacer los ajustes correspondientes y esto es lo que le imprime el
dinamismo al control de los costos.

✓ El tercero, que busca la reducción de costos, cuyo objetivo es lograr mediante programas de
investigación, innovación y desarrollo lograr incrementar la eficiencia operacional para “hacer más
con menos”; pues hoy en día se le compra a los “proveedores de costos bajos y no a los de precios
bajos” y realmente es lo que genera ventaja competitiva. En este aspecto cobra mucha importancia
las cadenas de valor extendidas, considerada por Xavier Ferrás13, como la Quinta Ola de la
Innovación, en donde se integran las cadenas de valor de los diferentes actores que participan en
un negocio; pues se parte de la premisa que hay mayores oportunidades de mejora al exterior que
al interior de la organización.

En este aspecto es necesario tener en cuenta:

13
Xavier Ferras. Decano de la Facultad de Empresa de la Universidad de Vic de Barcelona.

5
 Programas de
Sensibilización

Reducción
de Costos

Sistema de
Evaluación de
Reconocimientos
Procesos
y Recompensas

• Sensibilización y compromiso de los colaboradores para tener siempre presente la cultura de

la “mejora continua”. ¿Preguntarse cómo puedo mejorar lo que estoy realizando? Aquí cobra
mucha importancia la estrategia de la “innovación” que la organización formule y que
realmente, la facilite y la ponga en práctica; pues, se logrará que cada colaborador haga un
“alto” en su actividad y piense en el mejoramiento de lo que está realizando; ya que él es el
que tiene el conocimiento y experiencia de lo que hace y tiene la capacidad de introducir los
cambios y mejoras que considere se pueden llevar a cabo. Así mismo, la comunicación entre
los diferentes niveles tiene que ser clara; ya que en el la base de la pirámide organizacional
es donde surgen las oportunidades de mejora; pero a veces por las estructuras de poder,
aparecen barreras para que estas oportunidades escalen.

• Evaluar cada uno de los procesos para establecer el cómo se están realizando, identificar los
puntos críticos, los riesgos y los controles que haya necesidad de introducir para logar
realmente una generación de valor. Los procesos tienen que estar enfocados en el cliente y
pensar en cómo acercarse cada vez más a ellos para lograr la optimización de los recursos.

Los procesos implican que la organización es dinámica; pues, su razón de ser es transformar;
es decir, que está en continuo movimiento y cambio; por lo que se tiene que tener en cuenta
que todo proceso demanda recursos que su utilización debe ir orientados a la satisfacción de
las necesidades del cliente. Por lo tanto, se debe identificar el flujo de las personas que
participan en el proceso; el flujo de los materiales e insumos que el proceso demanda; el flujo
de los documentos y su tráfico requerido y el flujo de la información que se requiere y genera
el proceso.

De acuerdo con lo anterior, los flujos anteriores, tienen que estar sincronizados y se debe
acotarlos en las variables de tiempo y de costo; pues en la medida en que se establezca
cuánto tiempo dura el proceso y cuál es su costo, se pueden identificar oportunidades de
mejora.

• Establecer sistemas de reconocimientos y recompensas como premio a las ideas

innovadoras que se traduzcan en reducción de los costos. En la medida en que se diseñen y
estructuren programas de este tipo, los colaboradores se sentirán motivados y con una buena
conducción presentarán ideas de mejora. Aquí es de vital importancia el rol que juegue la alta
dirección como motivadora y ejemplarizante para la generación de ideas que busquen la
mejora y la reducción de los costos.

6
LOS OBJETIVOS DE LOS COSTOS

El conocer cuánto cuesta lo que se está haciendo, es la premisa que permite establecer los objetivos
de los costos; pues permite responder la pregunta: ¿Para qué?, qué es la que le da la razón a la gestión
de los costos.

Planeación

Objetivos
de los
Costos

Mejora Seguimiento
Contínua y control

El primero, se relaciona con el proceso de planeación para la toma de decisiones. A partir de la calidad
de la información con que se cuente permite a la alta dirección establecer acciones que busquen
maximizar el valor de la empresa y obtener ventaja competitiva; pues no se puede perder de vista que
la estrategia de costos bajos genera más posicionamiento y valor. La toma de decisiones implica
comprometer recursos. Los recursos se clasifican en dos dimensiones: cantidad de recursos utilizados
y valor monetario de los mismos; por lo que es necesario conocer con anticipación cuántos recursos se
requieren para cumplir con los objetivos propuestos. Esto no es más que la cuantificación del plan;
es decir, conocer previamente, cuánto cuesta lo que se va a emprender, lo que se debe plasmar
en el presupuesto.

De igual manera, una vez conocido cuánto cuesta lo que se va a emprender, permite resolver las
siguientes preguntas:

✓ Cuáles van a ser las fuentes de financiación con que se cuenta, si son de corto y/o largo plazo,
internas o externas y cuál es el costo de cada una de las fuentes?

✓ Cuál es el nivel de actividad para recuperar la inversión; ¿es decir, en qué momento se recupera
la inversión?

✓ ¿Cuál va a ser la rentabilidad esperada y cuál el nivel de riesgo asociado con lo que se va a
emprender?

El segundo objetivo, se enfoca en el seguimiento y control de la gestión. Los objetivos se cumplen

cuando previamente se han definido y se han establecido sistemas de control para hacer seguimiento y
monitoreo. La planeación de los costos se debe plasmar en una línea de tiempo y eso implica elaborar
la programación de cada una de las actividades a ejecutar con su respectivo costo. Posteriormente, en

7
la fase de la ejecución se procede a contrastar lo planeado (línea de tiempo) con lo ejecutado; para
conocer qué desviaciones se presentan, establecer las causas de las desviaciones y tomar los
correctivos a que haya lugar. En el PMBOK14, se utiliza el concepto del Valor Ganado15, como una técnica
de control y seguimiento a la gestión de los costos de los proyectos.

El tercero, se centra en la mejora continua. Las organizaciones cada vez más buscan reducir sus
costos y una estrategia es a partir de pensar siempre que cada vez hay una “mejor manera de hacer las
cosas”. Aquí la “Cultura de la Innovación y de la mejora” es muy importante; pues, los colaboradores, en
el desarrollo de sus funciones son una potencial fuente de conocimiento y de mejora; pero esos talentos,
se tienen que potencializar y para ello se requiere que los encargados de conducirlos fomenten el trabajo
en equipo y actúen como verdaderos líderes que propicien los cambios que se traduzcan en reducción
de los costos.

En este aspecto es muy importante la política que la alta dirección establezca para la “mejora continua”;
pues esta, tiene que verse reflejada en una reducción de costos. Los líderes que inciten y provoquen la
mejora lograran que toda la organización se enfoque a esa práctica y se logrará crear y fomentar la
cultura de la “innovación”.

LOS COSTOS Y LA GENERACION DE VALOR

Para la operacionalización de las estrategias, es necesario que las hagan en forma integral para lo cual
las empresas previamente requieren encontrar las respuestas a los siguientes interrogantes:

✓ ¿Dónde se está realmente generando valor agregado y dónde no?; pues el cliente está dispuesto a
pagar por todo aquello en donde él percibe que le agrega valor. Es decir, que lo que pagó por
satisfacer una necesidad lo perciba menor a los beneficios recibidos cunado satisfizo su necesidad.

✓ ¿Cómo poder ser más proactivos hacia nuestros clientes y hacia las exigencias del mercado? La
capacidad para sorprender al cliente, ofreciéndoles nuevos productos o servicios en condiciones
más favorables.

✓ ¿Realmente los procesos son eficientes?, contribuyen a la optimización de los recursos y se traducen
en una reducción de todos los costos en que se incurre para llevarle al cliente externo bienes y
servicios para mantenerlo fidelizado y por consiguiente mejorar la rentabilidad?

Las respuestas a estos interrogantes, en gran parte, las encontramos al interior de la Empresa, y tienen
relación, de una u otra forma con su estructura de costos; pues, para ser competitivos, es necesario
producir con costos bajos, de tal manera que nos permita tener un margen para maniobrar y estar
preparados para sorpresas que surjan en el mercado.

De acuerdo con lo anterior, es importante reflexionar sobre los siguientes puntos:

14
Es el estándar para la Administración de Proyectos y cuyas siglas significan en inglés Project Management
Body of Knowledge (el Compendio del Saber de la Gestión de Proyectos). La Guía PMBOK está basada en
procesos, lo que significa que ésta describe el trabajo aplicado en los procesos en sí
15
Ver el Capítulo de la Gestión de Costos del PMBOK

8
 ✓ ¿Cuánto son los costos de las actividades que generan valor (actividades verdes16) y cuántos los
de las actividades que no los generan (actividades rojas)? Se tiene que partir de la premisa, que
toda organización siempre tendrá oportunidades de mejora.

✓ ¿Cuál es la participación de cada uno de ellos? Al tener identificadas las actividades rojas se,
tiene que establecer una estrategia para eliminarlas.

✓ ¿Cómo identificar, en forma clara y precisa la relación causa/efecto de los costos? Todo costo,
tiene que generar un ingreso y es responsabilidad de la alta dirección establecer la relación de
causalidad y darla a conocer a todos los miembros de la organización

✓ ¿Con qué criterio se distribuyen los costos indirectos a los diferentes productos? Dependiendo
del grado de madurez de la organización, los criterios de asignación serán siendo cada vez más
objetivos.

✓ ¿Cómo se establece cuáles son los productos estrellas; es decir los que más contribuyen a la
utilidad y cuáles son los que presentan pérdidas, pero que realmente al consolidarlos,
aparentemente, todos dan utilidad?

De acuerdo con las experiencias empresariales, académicas y profesionales en el siguiente diagrama,

construido por el autor se presenta el decálogo de los costos y su impacto en la competitividad

✓ Disciplina: El punto de partida para ser competitivos es la disciplina, entendida como la capacidad
de auto - realizarse y auto - controlarse para cumplir con los objetivos propuestos. La disciplina se
va construyendo. El papel de la familia es muy importante; pues, con la formación en valores
permitirá que el ser humano sea disciplinado. En este aspecto, la formación con el ejemplo es vital.
16
Son consideradas aquellas actividades que desarrolla la organización y que el cliente está dispuesto a pagar; pues le
generan valor; acciones que transforman el bien o servicio para hacerlo conforme a las expectativas del cliente y él lo
reconoce.; mientras que las actividades rojas son las que el cliente paga de más; ya que corresponde a las ineficiencias y que
se le trasladan al cliente en el precio y la percepción de lo que pagó es mucho mayor que el valor recibido.

9
✓ Orden: Entendido como la capacidad mental para establecer un proceso lógico, estructurado,
coherente y cognitivo, circunscrito en el tiempo y el espacio con el propósito de cumplir con un
objetivo. Se puede considerar como un valor que también se construye y al igual que la disciplina, la
familia desempeña un papel preponderante. El orden busca: “cada cosa identificada y cada lugar
identificado permiten un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

✓ Caliproductividad: No es más que a la cultura de la calidad adicionarle la cultura de la productividad.

Hacer las cosas bien desde el principio, pero con el uso racional de los recursos, en donde las
actitudes del valor humano son fundamentales

✓ Costos Bajos - Maximin: Hacer más con menos para dar más con lo mismo y hacer más para ganar
más. Es el concepto de eficiencia operacional y de economías de escala. En donde el factor
diferenciador es el costo de las cadenas de valor extendidas

✓ Precios bajos: El tener costos bajos garantiza precios bajos para y se considera una estrategia
comercial; pues cada vez, el cliente espera un nivel de satisfacción superior frente al valor pagado.

✓ Competitividad: Se convierte como el factor diferenciador y es la sumatoria de los elementos

anteriores. Valor humano disciplinado y ordenado, permite desarrollar sus actividades con calidad y
eficiencia, lo que se traduce en costos bajos y por consiguiente precios bajos.

✓ Mayores ingresos: Las organizaciones más competitivas generan más ingresos y como
consecuencia les permite destinar más recursos para continuar creciendo y desarrollándose, vía
investigación, desarrollo e innovación

✓ Mejor Margen: Cómo consecuencia de las inversiones realizadas, tienen más capacidad de
maniobra debido a la reducción de costos, lo que genera por los efectos de las economías de escala
mejores réditos.

✓ Consolidación: Un objetivo de largo plazo para perdurar en el mercado; pero requiere de todo un
proceso de planeación.

✓ Sostenibilidad: Es el estadio superior de la consolidación y cobija las dimensiones económica,

social y ambiental; en donde el nivel de satisfacción de los stakeholders17 es fundamental para
fortalecer el grado de atractibilidad de la organización.

17
Relacionados directos e indirectos de una empresa que, teniendo algún tipo de interés en las operaciones empresariales,
le brindan su apoyo y ante los cuales la organización es responsable

10
CLASIFICACION DE LOS COSTOS

Para abordar el tema de la clasificación de los costos se tiene que hacer una diferencia entre los
aspectos contables y financieros y el económico.

Desde los aspectos contable y financiero, se presenta la clasificación de los costos y los gastos; en
dónde los costos están relacionados con los recursos incurridos para la producción del bien y servicio y
los gastos con los recursos demandados para la administración y la venta de los bienes y servicios.

Usualmente es lo que se conoce con el Estado de Resultados o de Gestión o Ganancias y Pérdidas. Es

importante señalar que ambos se recuperan vía precio de venta y/o tarifa. El sistema de información
contable y financiero registra dentro de la contabilidad la totalidad, de los costos como de los gastos y
al final todos están contenidos en el mencionado estado financiero y su contabilización se realiza con
base en las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) y de las COLGAP (Normas de
contabilidad generalmente aceptadas para Colombia.

A continuación, se presenta el estado de resultados o de gestión, el cual muestra los ingresos registrados
en un período de tiempo determinado y los costos y gastos en que se incurrió para generar esos
ingresos. La diferencia es la utilidad, que se tiene que compartir con el “socio pasivo” que es el gobierno;
vía impuestos.

Es importante mencionar que la organización puede desarrollar la actividad propia de su core del negocio
y allí obtiene su utilidad operacional; pero también pude tener otras actividades que no hacen parte de
su core y obtiene la utilidad no operacional (Otros ingresos menos otros egresos). Al sumar las dos
utilidades se obtiene la utilidad neta antes de impuestos y finalmente se le descuenta los impuestos y se
obtiene la utilidad neta, que queda a disposición de la asamblea de accionistas para que decidan cuánto
se reinvierte y cuánto queda a disposición de los accionistas, vía dividendos decretados.

Con base en lo anterior, se presenta el siguiente esquema en donde se hace la analogía con una casa,
en donde se toman tres dependencias: La cocina con su despensa, la sala - comedor y el estudio.

11
En la cocina se procesan los alimentos; es decir; la zona de producción que se relaciona con las
actividades y recursos necesarios para la elaboración de los alimentos y para su producción se necesita:

✓ Materias primas e insumos. (Se debe contar con sus existencias – inventarios - para poder
procesar los alimentos)
✓ Valor humano o mano de obra
✓ Otros elementos para la producción, como el menaje, los activos fijos, los recursos de energía,
agua y que usualmente se conocen con el nombre de los costos indirectos de fabricación.

Los tres elementos anteriores que se demandan en la cocina o en la zona de Producción son los que
conforman los Costos de Producción, definidos como todos los recursos en que se incurre para
producir el bien y/o servicio.

Ahora bien, los alimentos producidos requieren comercializarlos, distribuirlos y administrarlos y aquí es
donde entran las otras dos dependencias.

La sala - comedor es la zona comercial, en donde los alimentos son comercializados y distribuidos y
para el efecto se deben incurrir en los Gastos de Ventas; definidos como todos los recursos en que
se incurre para entregarle al cliente los bienes y servicios que él demanda.

El estudio, se asimila a la zona administrativa, cuya función es administrar todos los recursos y
corresponde a las actividades de apoyo, incurriendo en los Gastos de Administración; definidos
como todos los recursos necesarios para administrar la operación del negocio.

La suma de los gastos de ventas más los gastos de administración conforman los gastos de operación.

Los costos de producción y los gastos de operación se pueden financiar con recursos propios o recursos
del crédito. Cuando se acude a los recursos del crédito se incurre en gastos financieros, los que no
hacen parte de la operación y se clasifican en la actividad no operacional como gastos financieros u
otros egresos.

Finalmente, se obtiene la utilidad neta antes de impuestos y se calcula el valor de los impuestos, que
corresponde a los tributos que tiene derecho el estado y lo que queda, es la Utilidad Neta después de
Impuestos; como se muestra en el esquema comentado.

12
Como se había comentado anteriormente, los costos son precursores para la generación de ingresos.
Al realizar el balance entre los ingresos contra los costos y gastos se presenta el resultado del ejercicio
antes de impuestos desde el aspecto contable y financiero. A manera de reflexión: Desde los aspectos
contable y financiero se tiene una diferencia entre Costos y Gastos, tal como se acabó de explicar.

A continuación, se explica la forma como se calcula la utilidad operacional de una empresa que
transforma18.
Después de la utilidad operacional, para todas las empresas, la estructura del estado de resultados es
la misma.

18
De acuerdo con la actividad que desarrollan las empresas se clasifican en prestadoras de servicios, comerciales y de
transformación. Estas últimas se caracterizan porque manejan inventarios de materias primas, productos en proceso y
productos terminados, que se destinan a la generación de ingresos. Adicionalmente, manejan inventarios de bienes fungibles
y/o consumibles e inventarios de repuestos.

13
El esquema anterior, muestra de una manera holística el estado de resultados, basado en las siguientes
actividades:

Vender
Producir
Comprar

Para vender, se requiere tener que vender (producir) y para producir se requieren insumos y/ materias
primas con que producir, valor humano (comprar) o puede ser a partir de la producción se adquieren los
recursos necesarios para la producción y una vez producido se vende. Este es un proceso dialógico,
que toda organización debe realizar y que se refleja en el estado de resultados. (modelo Push o modelo
Pull).

A nivel general, las ventas son el resultado de la gestión con los clientes externos y es el producto de
unas cantidades por un precio de venta y/o tarifa. Es la fuente más importante para la generación de los
ingresos, los cuales tienen que absorber todos los costos en que se incurra para obtenerlos. Es el rubro
rector del estado de resultados y es el que da origen a todas las estrategias comerciales y marketing de
las organizaciones.

En algunas oportunidades, por diferentes circunstancias, se presentan devoluciones en las ventas, por
lo que se tienen que identificar las razones de las devoluciones; pues se puede considerar como un
“costo de no calidad” o una “no conformidad” y puede ser una consecuencia de pérdida de participación
de las ventas. Por lo tanto, las ventas brutas menos las devoluciones y rebajas se obtienen las ventas
netas

14
Ahora para obtener la utilidad bruta (lo que queda del precio de venta menos lo que costo producir;
(Siguiendo con el ejemplo de la vivienda: en la cocina); se tiene que conocer cuánto se produjo y cuánto
se vendió y cuánto costo lo que se produjo y cuánto costo lo que se vendió; pues no siempre todo lo que
se produce se vende, la diferencia va para la despensa; es decir, al inventario. Este es el concepto del
Costo de Ventas, que se explica de la siguiente manera:

El costo de ventas se define como cuánto costó producir lo que se vendió; pues lo que se produjo
y no se vendió su destino es el inventario final, como se comentó anteriormente. Es decir, se
centra en la zona de producción (cocina) y hay que diferenciarlo del gasto de ventas (relacionado con
los gastos para comercializar y vender, que se centra en la sala comedor).

Con base en lo anterior, si a las ventas netas se le descuenta el costo de ventas se obtiene la utilidad
bruta y su cálculo, se realiza a partir del cierre del ejercicio contable: la empresa manufacturera termina
con un inventario final de productos terminados (en la comercial es el inventario de mercancías), el cual
será el inventario inicial para período siguiente. La empresa al elaborar sus productos incurre en unos
costos de producción como son materia prima, mano de obra directa y los gastos generales de
fabricación. Cómo se comentó anteriormente, las empresas que producen bienes manejan tres tipos
de inventarios, los cuales a partir del juego de los mismos (inventario final menos inventario inicial) se
establece la cantidad utilizada en el proceso de producción:

✓ Producto terminado (PT)

✓ Productos en proceso (PP)
✓ Materia Prima (MP)

Dada la importancia de los inventarios en la estructura de costos de las organizaciones, más

adelante, se analizará la razón de ser y el costo de administrar y manejar inventarios.

La materia prima que se consume en la producción está determinada por el juego de inventarios,
producto de sumarle al inventario inicial de materia prima, las compras netas y restarle el inventario final.
Vale la pena mencionar, que uno de los componentes significativos de los costos variables es el de la
materia prima; por lo que se tiene que evaluar la importancia de este rubro dentro del total de costos de
la organización, evaluando y analizando la política de inventarios, el origen y/o procedencia (local,
nacional e internacional), los costos de adquisición, la relación con los socios estratégicos.

La mano de obra directa está definida como aquella que participa directamente en el proceso de
producción, es decir, la que tiene una relación directa con el producto y que, por lo tanto, si no hubiere
producción no se incurriría en este costo. Para su cálculo se debe tener en cuenta el Factor Prestacional
(FP), que corresponde a los beneficios sociales, los componentes de la seguridad social y los aportes
parafiscales, de acuerdo con el país de origen. Para el caso colombiano, el FP está conformado por:

✓ Las prestaciones sociales; que son los beneficios legales que el empleador debe pagar a sus
colaboradores adicionalmente al salario que devengue. Con base en la legislación laboral
vigente, el colaborador tiene derecho a:

➢ Prima de servicios. Un mes por cada año de servicio o proporcional; es decir, un doceavo,
que equivale al 8,33%, que se debe pagar quince días en julio y quince días en diciembre.
➢ Cesantías. Por cada año de servicio, un mes; es decir 8,33% que las debe consignar en un
Fondo de Cesantías que el colaborador elija, hasta el 14 de febrero del año siguiente al
causado. Cuando el contrato se termine, en un plazo diferente, el empleador tendrá quince
días de plazo, para consignarlas.

15
 ➢ Intereses a las cesantías: Corresponde al 1% mensual, los que deben consignarse antes del
30 de enero del año siguiente al causado.
➢ Vacaciones: Corresponde a 15 días por cada año de servicio o proporcional; es decir, 4,17%
➢ Para las personas que devenguen hasta dos salarios mínimos19 mensuales legales vigentes
– SMMLV – se les debe cancelar subsidio de transporte y entregar tres dotaciones al año.
La dotación, dependerá del cargo que el colaborador desempeñe.

La seguridad social, entendida como el conjunto de normas y procedimientos para que el colaborar goce
de una mejorar la calidad de vida20, la conforman:

➢ El sistema de salud: El empleador debe aportar el 8,5%21

➢ EL sistema de pensiones: El empleador debe aportar el 12%
➢ El sistema general de riesgos laborales: Varía según el nivel de riesgos del colaborador y
fluctúa entre el 0,522% hasta el 6,96%

Parafiscales, entendidos como los aportes obligatorios que tiene que realizar el empleador en beneficio
de sus colaboradores, lo conforman:

➢ Caja de Compensación Familiar: 4%

La siguiente tabla resume el costo del Factor Prestacional (FP), mínimo que se le debe imputar al costo
de la Mano de Obra o al Valor Humano:

Concepto: Item. Porcentaje (%) Total (%)

Prestaciones Sociales Prima de Servicios 8,33
Cesantías 8,33
Intereses Cesantías 1,00
Vacaciones 4,17
Subsidio de Transporte y 1,25 23,08
Dotación (estimado)
Seguridad Social Salud 0
Pensiones 12
ARL (Depende del riesgo) 1 13,00
Parafiscales Caja Compensación Familiar 4 4,00
Total 40,08

Los gastos indirectos de fabricación (GIF) o los costos indirectos de fabricación (CIF) utilizados en el
proceso productivo (cocina) pero que no son directamente identificables en los productos. Por ejemplo:
los sueldos del jefe de planta, los lubricantes de las máquinas, las depreciaciones de los equipos de
producción, los arrendamientos de las instalaciones de producción, el costo de la administración y
manejo de los inventarios, la seguridad de la planta de producción.

Adicionalmente, se debe establecer lo que quedó en proceso al corte del cierre, por cuanto debemos
tener en cuenta que el ciclo del proceso productivo es diferente al ciclo del período contable. Este
resultado lo obtenemos por el juego de inventario de los productos en proceso.

19
Para el 2022 el SMMLV es de $1.000.000 y el subsidio de transporte de $117.172
20
Ley 100 de 1993
21
Ver Artículo 114 ET. Para las personas jurídicas que tengan colaboradores que devenguen mensualmente hasta 10
SMMLV, no tienen que pagar salud; es decir, el costo por este concepto para el Empleador es 0%

16
Trabajo Autónomo: Elaborar el estado de resultados de la Empresa Industrias La Pepita
e Industrias La Lógica de Costos. Ver Anexos Nos. 1 A y 1 B.

17
Desde el aspecto económico y con el propósito de la toma de decisiones, se tiene una visión más
amplia; en donde los costos y los gastos todos se consideran costos y se procede a clasificarlos,
dependiendo de diferentes factores, que fundamentan y soportan la contabilidad de costos y la
contabilidad de gestión.22 Es importante precisar que la contabilidad de costos se nutre de la información
que genera la contabilidad financiera; por lo que actualmente, las organizaciones con el fin de cumplir
con los objetivos de los costos, deben establecer un sistema de contabilidad de costos que sirva para la
toma de decisiones. Una de las diferencias de las organizaciones más competitivas con relación a las
empresas que se encuentran rezagadas, es precisamente, que las primeras, todo lo costean y conocen
cuánto les cuesta lo que hacen; hasta llegar al costo por transacción y/o costo por actividad.

Con base en lo anterior, el siguiente cuadro muestra la clasificación desde los dos aspectos tratados y
para efectos del presente documento se hará hincapié en la clasificación de los costos y de los gastos
desde el aspecto económico; es decir, que tanto los costos como los gastos que se muestran en el
cuadro desde el Aspecto Financiero, se clasifican desde el Aspecto Económico en cada una de las
cuatro parejas analizadas.

Es importante señalar que, a nivel de cada una de las parejas, los costos y gastos son excluyentes, pero
se complementan con las otras parejas. Es decir, un costo y/o un gasto fijo pueden ser directo, relevante
y controlable y así sucesivamente.

22
La Contabilidad de gestión o contabilidad administrativa se enfoca en la manera cómo se cumplieron los objetivos, la
forma como se utilizaron los recursos y el impacto de los resultados obtenidos. El destino de la misma es para el interior de la
organización y fundamenta la toma de decisiones. Una diferencia sustantiva con la Contabilidad Financiera radica en los
usuarios. Mientras que la de Gestión es para los administradores la Financiera es para agentes externos (Gobierno, Socios
estratégicos, entidades financieras, comunidad en general).

18
La primera clasificación de fijos y variables hace relación con la actividad que desarrolla la
organización.

Los costos fijos son aquellos que están presentes se tenga o no actividad. Adicionalmente, en el corto23
plazo no se pueden modificar y en el largo plazo tienden a ser variables. Esta segunda característica se
utiliza como una estrategia, para mitigar el riesgo, cuando se están caracterizando proyectos en los
aspectos relacionados con la capacidad de la planta o instalaciones. Como ya se había comentado, el
aprovechar las economías de escala, permite que el costo fijo unitario tienda a cero. Los costos fijos,
están asociados con capacidades de planta instalados (capex) y se requiere aprovechar toda la
capacidad; pues de lo contrario, se incurre, en costos de no calidad, vía capacidades de planta
subutilizada o “capacidad de planta ociosa”. Pues, la organización cuando inicia actividades asume el
pasivo de los costos fijos que tiene que contrastarlos con los ingresos que va a generar, vía actividad.

Mientras que los costos variables, están asociados directamente con la actividad que desarrolla y un
gran originador de estos costos, son lo que provienen de los aliados estratégicos que suministran
insumos, materias primas y demás recursos necesarios demandados. Como estrategia para reducir los
costos variables, actualmente, las alianzas con los socios estratégicos y modelos de negociación
contribuyen a la cooperación y asumir riesgos compartidos para poder lograr una ventaja competitiva.

La segunda, directos e indirectos, se relaciona con la manera como se asignan al bien y/o servicio.
En tal sentido, los directos son aquellos que mediante la observación y experiencia se pueden identificar
en el bien y/o servicio y los indirectos, que, si bien es cierto, están contenidos en el bien y/o servicio no
se identifican a primera instancia y para ello, se deben asignar a partir de la utilización de los inductores24
de costos.

Dentro de la clasificación de los costos, esta categoría es la que más requiere de análisis; pues, las
organizaciones hoy en día son polifuncionales y han pasado de ser monoproductoras a poliproductoras,
en donde hay una serie de costos que apoyan todas las actividades y por lo tanto, se deben asignar a
cada uno de los productos y/o servicios producidos.

Cuando se era monoproductoras y las áreas de apoyo eran pocas y la asignación de los costos indirectos
no era problema; pues, estos se asignaban directamente al producto y/o servicio que se estaba
costeando. En la medida en que las organizaciones tuvieron la necesidad de ampliar su portafolio de
bienes y servicios, debido a las exigencias del mercado; la situación se fue tornando más compleja. Así,
por ejemplo, las áreas de apoyo fueron creciendo al ritmo del crecimiento de los portafolios y por ende,
el número de actividades asociadas con cada bien y/o servicio. De la misma manera, al producir más de
bienes y servicios las áreas de producción se comparten cada vez más entre todos los bienes y servicios
producidos.

Con base en lo anterior, la inquietud que surge es: ¿Cómo asignar los costos indirectos a la totalidad de
bienes y servicios producidos? En efecto, actualmente la proporción de costos directos es menor frente
a la proporción de los indirectos.

23
Se considera corto plazo, el período menor a un año
24
Indicadores o ratios que se obtienen a partir del conocimiento, experiencia y observación para establecer cuánto recursos
consume la producción de un bien y/o servicio, cuando estos recursos son compartidos para la producción de varios bienes
y/o servicios,

19
 Costos
Directos

Costos
Indirectos

La tercera, relevantes e irrelevantes, obedecen a la manera como impactan en la toma de una

decisión. La toma de decisiones implica comprometer recursos y estos tienen costos; que se clasifican
en los relevantes. No hay que perder de vista que “Todo cuesta”; pero existen algunos costos que no
impactan en la decisión; pues previamente se había incurrido en ellos y por lo tanto son los denominados
costos irrelevantes o costos muertos. Existe una relación entre los costos fijos y los costos irrelevantes,
la que se explica seguidamente.

Los costos fijos, generalmente, están relacionados con la adquisición de capex, lo que origina gastos de
depreciación, contratos a término fijo, lo que implica que al tomar la decisión de invertir en costos fijos
se debe evaluar muy bien; pues, después de haber realizado la inversión se tienen que utilizar o cumplir
con los contratos lo que origina comprometer y disponer los fondos para su cumplimiento, por lo que se
consideran costos irrelevantes.

La cuarta, controlables y no controlables, relacionados con la autoridad o control que se ejerce

sobre el costo. Los que están bajo el dominio de la organización y/o de la dirección, son los controlables
y sobre los cuales se tienen que plantear estrategias para hace seguimiento y control; mientras que para
los no controlables, están por fuera del control de la organización y obedecen a externalidades y/o
variables macroeconómicas, se recomienda las alianzas estratégicas25 de compradores y/o vendedores
para poder tener una capacidad de maniobra para tenerlos bajo control.

La clasificación anterior aporta herramientas sustantivas para la toma de decisiones; pues permite,
obtener los costos unitarios en cada una de las clasificaciones y así poder establecer un KPI del costo
total unitario por …; tal como se muestra en la siguiente tabla y así poder determinar, por cada una de
las parejas, cuál es la participación de cada uno de ellos dentro del total del costo unitario:

Tipo Costo y/o Gasto Total (T) Cantidad (Q) Costo Unitario Costo Unitario
(CU) Total
a b c d = (b/c)
Fijo (CF) CFT Q CFU CTU
Variable (CV) CVT Q CVU
Directo (CD) CDT Q CDU CTU
Indirecto (CI) CIT Q CIU
Controlable (CC) CCT Q CCU CTU
No Controlable (CNC) CNCT Q CNCU
25
Se sugiere consultar a Michael Porter. Ventaja Competitiva. El diamante de Porter

20
 Relevante (CR) CRT Q CRU CTU
Irrelevante (CI) CIT Q CIU

Trabajo Autónomo: Elaborar la clasificación de los costos, de acuerdo con las

instrucciones que se encuentran en el documento de trabajo. Ver Anexo No. 2.

Trabajo Autónomo: Elaborar Taller Fortuna Dorada, de acuerdo con las instrucciones que
se encuentran en el documento de trabajo. Ver Anexo No. 3

A la clasificación anterior y como un soporte en el cual descansan las parejas de costos analizadas,
aparecen otros tipos de costos que son:

✓ Costos de no calidad o costos ocultos

✓ Costo de capital
✓ Costo de Oportunidad
✓ Costo total de propiedad

21
Costos de No Calidad o costos ocultos:

Son todos aquellos costos en que se incurre por no hacer las cosas bien desde el principio (actitud) o
como lo dice James Harrington26 “SIEMPRE ES MAS BARATO HACERLO BIEN A LA PRIMERA QUE
VOLVERLO A REPETIR”, “YA NO ES POSIBLE SOBREVIVIR CON LOS NIVELES DE DEFECTOS
QUE ACEPTABAMOS ANTES" o por hacer actividades que no agregan valor o las actividades que
generan desperdicios o usualmente anteponer a algunos verbos el prefijo RE. Re…

Los efectos de los costos de no calidad se reflejan, de una parte, en el estado de resultados por
cuanto al incrementarse la utilidad se reduce y de otra, en la disponibilidad de efectivo, cuando el flujo
de caja se ve impactado al realizar los desembolsos, por esos costos atribuibles a los reprocesos,
demoras, errores, tiempo ocioso por no disponer de insumos y/o equipos para operar, o cuando las
entradas de efectivo no suceden por cuanto el cliente externo dejó de demandar los productos y/o
servicios.

Pero en algunas oportunidades, los gerentes, no se percatan del impacto de este tipo de costos
en los resultados financieros, que pueden llegar hacer un 20% del total de los costos y gastos. Situación
que los ha llevado a pensar sobre este tema; pues, cada vez, cobra vigencia los pensamientos de
Deming, cuando afirmaba que lo importante es "Prevención, no corrección de errores" y en sus 14
principios para la implantación de la calidad, propuso que las empresas debieran adoptar la filosofía de
la cultura de la calidad como una toma de conciencia y establecer la relación directa con la estructura
de costos; pues al final, se refleja en la competitividad.

Al tener menos utilidades y menor flujo de caja, la capacidad de operación de la organización se

va diezmando lo que implica que su capacidad de maniobra se disminuye, incrementando el riesgo de
ser sostenible. Ante esta situación, surge la pregunta: ¿Qué hacer y de quiénes es la responsabilidad?

De otra parte, y como lo afirma el Profesor Harringnton: "ya no es posible sobrevivir con los
niveles de defectos que aceptábamos antes." (El cliente siempre pasa factura), propone un proceso de
mejoramiento que ésta constituido por un conjunto de actividades complementarias entre sí para todos

26
Considerado como una de las primeras personas que trató el tema de los costos de no calidad

22
los miembros de la organización, basado en una cultura de cambio y un estilo de vida hacia la calidad;
pues continuando con el pensamiento del Profesor Harrington: “hacer un buen trabajo no comprará la
lealtad de los clientes, su cliente recuerda su nombre bajo dos y solo dos condiciones:

✓ Cuando suministra productos o servicios extremadamente mediocres.

✓ Cuando suministra productos o servicios sorprendentemente buenos.”

Así mismo, Philip Crosby, comentaba que “La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo
que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad – todas las acciones que resultan de no hacer
bien las cosas a la primera vez”

De acuerdo con los pensamientos de los tres autores citados, se evidencia que la calidad es un estilo
de vida y es cultural y que trasciende las normas relacionadas con el tema; pues al valor humano se le
compensa para que realice bien su trabajo; pensando siempre, que lo que está realizando va con destino
a satisfacer las necesidades del cliente, sin importar en que parte de la organización esté ubicado y que
actividades este desempeñando.

No obstante, lo anterior, los costos de no calidad impactan directamente la productividad y su efecto se

refleja en la competitividad de la organización y por lo general, su ineficiencia es traslada al cliente
externo, vía precio de venta o tarifa.

Usualmente se plantea que los costos totales unitarios es la sumatoria de todos los costos en que se
incurre para producir el bien y/o servicio; pero en la medida en que las empresas compiten por tener
“costos bajos y no precios bajos”, ha surgido la necesidad de ser más competitivos y el primer paso es
establecer y cuantificar la cantidad de costos ocultos o de no calidad que estamos trasladando al
consumidor, lo que da origen a la siguiente ecuación:

Costos totales = Costos vía eficiencia operacional más Costos de No Calidad

El reto frente a la ecuación anterior, en primer lugar, es identificar los costos de no calidad y una vez
identificados, el siguiente paso es, eliminarlos; a partir de un proceso continuo y permanente. El punto
de partida radica en que todos los miembros de la organización tomen conciencia que siempre existirán
oportunidades de mejora y que dichas oportunidades, están en todos los niveles de la organización.

En el diagrama siguiente, se presenta, la triada del Producto – Proceso – Logística; considerados los
tres elementos sustantivos de la organización; pues en cada uno de ellos existen oportunidades de
mejora, que contribuyen a eliminar los costos de no calidad.

En el producto, que incluye el bien y/o servicio, tanto en el proceso de producción27 del bien y/o servicio,
que el cliente espera recibir, se deben identificar, todos aquellos costos que no le agregan valor al cliente,
pero él los cancela, pero no desearía pagarlos.

La mejora y optimización de los procesos, coloca en evidencia todas las actividades que realmente, se
realizan pero que no están pensadas en satisfacer las necesidades de los clientes y que se realizan
porque, siempre se han venido realizando de esa manera. Al eliminarlas, en nada va a afectar el proceso;
pero sí se va a mejorar la eficiencia operativa y el cliente lo percibirá y quedará agradecido. Primer
eslabón para lograr la fidelidad del cliente.
27
Actualmente, la actividad de la producción del servicio, se le conoce con el nombre de “servucción”

23
En cuanto a la logística, entendida como todas las actividades que se realizan a lo largo de la cadena
de suministro, abastecimiento, producción y comercialización para satisfacer las necesidades del cliente,
haciendo énfasis en el momento en que él lo requiera, quizás es donde hay mayores oportunidades de
mejora; pues, para el caso colombiano, todavía no está madura y en la mayoría de los casos, se identifica
con la operación de transporte únicamente. De acuerdo con el informe del Consejo Privado de
Competitividad 2018-2019 en el apartado del Logística: Infraestructura, Transporte y Facilitación del
Comercio, el índice del desempeño logístico se sitúo en 2,94 sobre 5.00, ocupando el puesto 5 sobre 18
en América Latina y el puesto 58 entre 160 países a nivel mundial.

De acuerdo con la Encuesta Nacional Logística 2018, la cual fue realizada por el Departamento Nacional
de Planeación (DNP), en la que participaron 2.738 empresas y publicada por el Diario La República: Una
empresa en Colombia destina, en promedio, 13,5% de sus ingresos a los costos logísticos y operaciones
de comercio doméstico o exterior. Las empresas grandes y medianas presentan los costos logísticos
más bajos sobre sus ventas, con 10,8% y 12,2% respectivamente. En cambio, el peso promedio de
estos en las micro es 24,1% y en las pequeñas, 17,6%. Los países de la OCDE el promedio esta entre
el 8 y 10%

Las organizaciones modernas, han tomado la logística como el eje estratégico para mejorar los
resultados financieros y económicos; pues, de acuerdo con lo expresado por el Profesor Peter Drucker
la logística es “la última frontera para la competitividad” y por consiguiente para la generación de
utilidades.

Los tres elementos anteriores, se contrastan con el triángulo del lado derecho para contribuir a mejorar
la capacidad de gestión y por consiguiente a mejorar la tasa de servicio28 frente al cliente externo y a la
reducción de los costos. Estos tres elementos hacen parte de la cultura de la calidad y tal como lo plantea
el Profesor Harringnton cuando la lealtad del cliente está presente, se traduce en fidelización y por
consiguiente, siempre recordará a la organización por lo recibido y la manera como la percibe, lo cual
se refleja en el nivel de reputación que tendrá sobre la organización y al final, la recomendará a otros
potenciales clientes.

… Eliminar los costos de no calidad beneficia a la organización…

Cultura
Calidad

Mejora
continua Fidelizar
Productividad Reputación
Eficiencia
Desperdicios

Logística Capacidad Gestión. Competitividad

28
Definida como el porcentaje de los requerimientos del cliente que se entregan en los plazos y condiciones acordadas.

24
Finalmente, y a manera de reflexión y que puede ser un “telón de fondo”, quizás uno de los costos de
no calidad que más impacta la organización es el que tiene que ver con las capacidades distintivas del
valor humano, relacionadas con la actitud y las aptitudes, asociadas con el ambiente y clima laboral29.

De otra parte y con el fin de mostrar algunos costos de no calidad se toma como referente los Siete
Desperdicios CESETEP30 de la Metodología Toyota, los que se presentan en el siguiente esquema:

Corrección. Es necesario garantizar que el bien o servicio a entregar al cliente cumpla con las
condiciones y características solicitadas por él. Esta afirmación supone que frente al cliente no se pueden
hacer correcciones. Desde otro aspecto, la planeación de las diferentes actividades implica que deben
realizarse de tal manera que posteriormente no haya cabida para hacer correcciones; pero si, en el
evento en que hubiera necesidad de realizarlas, fueran muy pocas. En algunas oportunidades, dista
mucho entre lo planeado y lo ejecutado, lo que se refleja en sobrecostos por las correcciones y ajustes
que hubo necesidad de introducir.

Excesos de inventarios. El contar con inventarios es muy importante para garantizar el flujo continuo
de la organización; pero el exceso de los mismos implica inmovilizar recursos que impactan en los costos
financieros más los costos de administración, manejo y custodia y algunas veces, los costos por pérdida
u obsolescencia de los inventarios.

En este aspecto es importante mantener el equilibrio entre satisfacer las necesidades de los clientes y
la cantidad de inventario; pero el no contar con inventarios suficientes origina pérdida de ventas y el
tener inventarios en exceso genera costos.

Sobreproducción. Con frecuencia surge la pregunta: ¿Por qué sobró? Y seguidamente aparecen
varias respuestas: Porque no se planeó bien.; porque se compró más de lo necesario; porque la
demanda disminuyó; porque…. Efectivamente para cada pregunta habrá una respuesta. Pero
realmente, en algunas oportunidades, lo que se busca es contar con un “colchón de seguridad” para
todo, y en últimas, se refleja en una sobreproducción; no solamente de bienes y materias primas, sino
de procesos y procedimientos, normas, comunicaciones de toda índole que obedecen más a la reacción
de los directivos que un análisis prospectivo.

29
Actualmente se trabaja el concepto de la Felicidad Empresarial como estrategia para mejorar el clima y ambiente laboral y
por ende la productividad.
30
Acrónimo de las iniciales de cada una de las palabras que describen los desperdicios

25
Excesos de movimientos. En algunas oportunidades los clientes tanto internos como externos, tienen
que desplazarse de un lugar a otro, lo que implica pérdida de tiempo con todas las implicaciones que
esto conlleva; por lo que es necesario identificar los movimientos y desplazamientos que desde la
concepción y caracterización de los procesos se han concebido; pues, el no estar racionalizados, genera
menor productividad y mayor uso de recursos. Es importante mencionar, que actualmente, también se
debe tener en cuenta, las condiciones laborales en que los clientes internos desarrollan sus actividades;
pues, las enfermedades profesionales hacen parte de estos costos.

Transportes. Usualmente, para el cliente externo, el transporte es un costo que él no quiere asumir;
pues, por la economía de mercado, las organizaciones tienen que acercarse al cliente y no el cliente a
las organizaciones como se hacía hace un par de décadas. Quizás en los países en desarrollo, en donde
la logística, todavía no está madura, los costos de transportes y de los embalajes, es uno de los costos
de no calidad que más impactan en el precio de los bienes y servicios.

Esperas y tiempos de alistamiento: El alistamiento, entendido como el tiempo que se requiere para
iniciar y/o terminar una tarea más la disposición y/o cumplimiento del valor humano, es un elemento que
impacta la productividad de las organizaciones. En este aspecto hay que tener en cuenta variables
exógenas, como la infraestructura, las vías de comunicación, el tiempo de los desplazamientos de las
personas, debido a la falta de correlación entre la ubicación espacial de su sitio de trabajo y la ubicación
de su sitio vivienda; en donde, les consume, en promedio, hasta 2 horas diarias en desplazarse de un
lugar a otro.

Procesos Innecesarios. Frente a los procesos innecesarios se contrapone la simplicidad de las cosas;
pero para llegar a ese estadio, se requiere de innovación, desarrollo y creatividad. A veces se escucha
la frase que “somos más papistas que el papa”. Frase que refleja la complejidad de los procesos, los
cuales se caracterizan por la cantidad de trámites que realmente no agregan valor y por consiguiente se
traducen en sobrecostos que asume el cliente.

Los costos de no calidad analizados anteriormente están en toda organización. El reto es identificarlos
para eliminarlos y para ello, es indispensable, que la alta dirección, acepte y este convencida, que “hay
una manera diferente para hacer las cosas” y por consiguiente, existen oportunidades de mejora.

Las primeras preguntas que se debe hacer la alta dirección y que hacen parte de una “introspección”
que servirán como lineamientos para toda la organización, son:

✓ ¿Soy eficiente?,
✓ ¿En qué debo mejorar?,
✓ ¿Cuáles son las oportunidades de mejora que puedo introducir?

Así mismo, la alta dirección, debe propiciar los espacios, para que los demás miembros de la
organización, les de su retroalimentación sobre las posibles respuestas a las preguntas anteriores y así
crear la cultura de la mejora continua; pero en doble vía; es decir, que la alta dirección, conozca, la
percepción de sus colaboradores, para eliminar los costos de no calidad, que están inmersos en “toda
la organización".

Una vez creado ese ambiente y como lo plantea Juran31: “En una organización, el ambiente es creado
arriba, y se forma no tanto por lo que se diga, sino por la sinceridad que exista detrás de las palabras,

31
Joseph Juran: Uno de los enfoques de la calidad estaba orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y
deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

26
con ejemplos y hechos comprobados” se procederá a que toda la organización, en cada uno de sus
procesos identifique los costos en que está incurriendo; pero que no están agregando valor.

A continuación, y con base en la experiencia profesional, empresarial y académica del autor, se presenta
un modelo de gestión de la calidad que busca eliminar los costos de no calidad y así contribuir a mejorar
el tejido social y empresarial del país. El modelo está soportado en la construcción de una edificación
muy sólida que viene a ser la cultura y gestión de la calidad, tal como se aprecia en la siguiente gráfica.

Para construir la edificación, se tiene que responder las preguntas:

¿En dónde?,
¿Cuál va a ser el tamaño?,
¿Cómo va a estar equipada?
¿Qué recursos se utilizarán?
¿Quiénes la construirán?

Las respuestas a las preguntas anteriores se asocian con el contexto y el concepto para construir la
edificación, nos permiten tener la certeza para construir la edificación; es decir, permiten argumentar el
SI se construye, partiendo del direccionamiento estratégico, el plan estratégico con los diferentes
componentes que lo impactan modifica o alteran.

Seguidamente, surge la pregunta: ¿La edificación que se va a construir, en qué se diferencia de las
demás?

La respuesta a esta pregunta está relacionada con la capacidad de gestión y las actitudes y aptitudes
de las personas que participarán en la construcción de la edificación, lo que se traduce en la Gestión de
la Calidad. Hacer las cosas bien, con pasión y compromiso; haciendo de la calidad un valor distintivo de
todos los colaboradores que participarán en ese constructo de la edificación.

De acuerdo con lo anterior, las bases, tienen que ser sólidas y aparece la primera “cercha”32 , relacionada
con los valores de las personas y de la organización, la cultura de la calidad y el desarrollo integral de
las personas y/o colaboradores. Es importante señalar, que esta “cercha” está muy relacionada con lo
que es la formación en valores desde el hogar, la familia, la sociedad y la comunidad; por lo que hay que
trabajar mucho para crear esa “cultura de la calidad” desde el hogar. Responsabilidad grande para todos
los formadores; pues debe ser integral.

La segunda cercha, relacionada con el trabajo en equipo y la capacidad de liderazgo de los diferentes
para construir la edificación y la organización pensada en adoptar, adaptar y aplicar la cultura de la
calidad tiene que partir de la esencia:

Loa tercera, relacionada con la visión de futuro y las capacidades distintivas (actitud y aptitud) y la
capacidad de comunicarse de los diferentes colaboradores.

Con esas tres cerchas bien sólidas, ya se pueden levantar las cinco columnas que van a soportar la
cubierta de la edificación.

32
Consultando la WEB es una armazón que permite la transferencia de pesos de manera segura, por lo que usa
como base para construir una estructura.

27
La primera, asociada con la gestión del cambio y la cultura de la innovación. Las organizaciones tienen
que ser dinámicas y están en un continuo y permanente cambio; por lo cual para garantizar su
sostenibilidad tienen que anticiparse a los cambios del entorno y para ello, tienen que estar
constantemente evolucionando e innovando.

La segunda, relacionada con la Tecnología y todo lo relacionado con la información que debe disponer
para la toma de decisiones, optimizar, automatizar y robotizar procesos; pensando siempre en el cliente
externo.

La tercera, tiene que ver con la fiabilidad y confiabilidad de los socios estratégicos; los que son
considerados como parte de la organización. La cultura de la calidad también la deben tener ellos; por
cuanto no se saca nada, haciendo las cosas bien en su interior; pero con socios estratégicos que “hacen
las cosas bien”. Esta situación tiene un impacto muy alto en las relaciones de negocio con los clientes
externos.

La cuarta, trata de las relaciones de los clientes internos. Relaciones basadas en la confianza, la
transparencia, la solidaridad y cooperación. De esta manera los colaboradores crean sinergias entre sí
y construyen relaciones que les apasionan y al final se crea la organización feliz en donde todos los
actores se benefician.

La última, se fundamenta en la Investigación, desarrollo innovación que fortalecen las prácticas agiles y
disruptivas que generan valor para la organización y para todas las partes interesadas.

Con las cerchas y las columnas ya se puede fundir la cubierta, en donde la competitividad, la
transformación productiva y el autocontrol – autogestión van a ser los materiales utilizados.

Finalmente se construye el techo, en donde estarán los clientes satisfechos, felices y por consiguiente
rentables. Cada día los clientes, colocan techos más altos y si las cerchas, las columnas y la cubierta

28
no son capaces de soportar ese peso, la organización no será sostenible y de ahí la importancia de la
Gestión de la Calidad.

Como se planteó anteriormente, lo que cuesta es la no calidad y por lo tanto, las organizaciones tienen
el compromiso y responsabilidad de identificar esos costos, que en realidad no le agregan valor al cliente.

Como se observa en la gráfica siguiente, elaborada por el autor, las diferentes partes de los costos y
gastos de la organización y que están dentro del círculo rojo identificados con el número 1, es la porción
de costos que se deben identificar y eliminar; pues son costos de no calidad.

Una vez identificados se presentan dos alternativas, para transferir los ahorros originados por la
identificación y su eliminación:

29
✓ La primera (A), trasladar al margen la porción obtenida de los ahorros de los costos de no calidad
(se fundamenta en el enfoque de Juran) y así las organizaciones obtendrían más réditos en el corto
plazo; pues la utilidad se incrementaría y hasta para el gobierno, vía impuestos, sería muy atractivo.

✓ La segunda (B), trasladar al precio de venta y/o tarifa, la porción recuperada. De esta manera, las
organizaciones en el largo plazo se consolidan; pues compiten con costos bajos, vía eliminación de
costos ocultos; costos de no calidad o desperdicios. Esta alternativa cada vez más se consolida, por
las condiciones de mercado en que se mueven las organizaciones.

De las dos alternativas anteriores y teniendo en cuenta el dinamismo de los mercados, actualmente, se
da una combinación de las dos; pues, las utilidades liquidadas y reinvertidas en el negocio, es el camino
para que las organizaciones se consoliden. Haciendo la analogía, es el combustible para que el avión,
pueda despegar y volar de manera autónoma a velocidad de crucero.

De otra parte y con el propósito de identificar los costos de no calidad, seguidamente, se presenta un
instrumento que servirá como punto de partida para iniciar el proceso de mejora.

La metodología propuesta es la siguiente:

La metodología se basa en la herramienta ROJO – VERDE utilizada en productividad y lo que busca es

identificar, en primer lugar, todas las actividades ROJAS que no generan valor y que son catalogadas
como desperdicios, reprocesos que, al identificarlas y eliminarlas a partir de las oportunidades de mejora,
contribuye a mejorar la eficiencia operacional y el resultado se refleja en los estados financieros.

Es importante mencionar, que la metodología aplica desde la organización familiar hasta la gran
empresa. Para aplicarla solamente se requiere de voluntad política para llevarla a cabo.

Su estructura está soportada en un archivo de Excel y las instrucciones para su diligenciamiento son:

✓ Diligenciar por cada miembro de la organización.

✓ Identificar un proceso que este a su cargo o que interviene directamente.

✓ En la columna A, describir las actividades que normalmente realiza el miembro de la organización.

Importante, se deben describir “todas” las actividades que realiza en un día normal y totalícelas.

✓ En la columna B, registrar el tiempo estimado que le conlleva la realización de cada una de las
actividades. Por practicidad, registrar el tiempo en “minutos” y tener en cuenta el tiempo establecido
legalmente para la jornada de trabajo.

✓ En la columna C, marcar con una “X”, las actividades que desarrolla y que son consideradas Verdes33
y súmelas

✓ En la columna D, registrar el tiempo dedicado a las actividades verdes

33
Son consideradas aquellas actividades que desarrolla la organización y que el cliente está dispuesto a pagar; pues le
generan valor; acciones que transforman el bien o servicio para hacerlo conforme a las expectativas del cliente y él lo
reconoce.

30
✓ En la columna E calcular el porcentaje de las actividades verdes. Dividir la columna C entre la
columna A y establecer el porcentaje.

✓ En la columna F, calcular el tiempo destinado a las actividades verdes. Dividir la columna D entre la
columna B y establecer el porcentaje.

✓ Para las columnas G, H, I y J, repetir el proceso desarrollado para las columnas C, D, E y F pero
para las actividades Rojas34.

✓ Analizar y confrontar los porcentajes obtenidos de las actividades verdes frente a las actividades
rojas y establecer el plan de mejora para eliminar las actividades rojas y ese tiempo recuperado
trasladarlo a realizar actividades verdes, para diligenciar las columnas K y L. Tener en cuenta que el
plan de mejora debe tener un responsable e introducir las variables de tiempo y costo.

✓ Posteriormente, cada responsable del proceso y/o líder, consolidará los resultados.

ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR ROJO

% TIEMPO
TOTAL
DESTINADO TOTAL % % TIEMPO
TOTAL TOTAL TIEMPO % TIEMPO
A ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES
TIEMPO ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES TIEMPO % TIEMPO
DESCRIPCION ACTIVIDADES ACTIVIDADES QUE NO QUE NO QUE NO
No. ESTIMADO QUE GENERAN QUE GENERAN QUE GENERAN QUE NO RECUPERADO AGREGADO
A QUE GENERAN GENERAN GENERAN
B VALOR VALOR VALOR GENERAN K L
GENERAN VALOR VALOR VALOR
C D E VALOR
VALOR G I J
H
F
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Propiedad: MBA. Econ. Virgilio Ramón M

Con base en las experiencias del autor, en empresas del sector real y de servicios, al aplicar esta
metodología, los resultados encontrados se centran que entre un 40% y 60% de las actividades que se
desarrollan son consideradas rojas, lo que indudablemente, es una oportunidad de mejora muy
importante para el tejido empresarial.

Ahora bien, para el desarrollo de cada actividad, participan mínimo tres tipos de recursos: económicos,
financieros y el valor humano, los que se tienen que cuantificar y su metodología se centra en el estudio

34
Son las que el cliente paga de más; ya que corresponde a las ineficiencias y que se le trasladan al cliente en el precio y la
percepción de lo que pagó es mucho mayor que el valor recibido

31
de tiempos y movimientos para establecer cuanto de los costos y gastos que están registrados en el
estado de resultados, corresponden a los costos de no calidad o actividades rojas, como se ha descrito
hasta el momento.

Trabajo Autónomo: Definir un proceso de su organización para identificar las actividades rojas,
cuantificarlas en dinero y establecer las oportunidades de mejora. Se debe cuantificar el valor de
los ahorros al implementar el plan de mejora. Ver Anexo No. 4

32
El costo de Capital

El costo de capital está relacionado con el costo de todas las fuentes de financiación, - “lado derecho”
del balance que se requieren para financiar las inversiones a realizar, - “lado izquierdo” del balance.

Las fuentes de financiación, de acuerdo con su procedencia, se dividen en fuentes externas o los pasivos
con terceros y fuentes propias o los recursos de capital aportado por los socios. En ambos casos, tienen
costo y el costo de las externas, se reflejan en los gastos financieros y para las propias en los dividendos.
En las dos situaciones, se expresan en tasas de interés efectivas35, que se compara con el rendimiento
de las inversiones que también se expresan en tasas efectivas; por lo que se compara la rentabilidad de
las inversiones contra el costo de las fuentes de financiación; buscando siempre que la rentabilidad sea
superior al costo, para que la organización genere valor; pues existen algunas empresas que dan
utilidad; pero como no conocen el costo de todas sus fuentes de financiación, destruyen valor; es decir,
que la rentabilidad es menor a sus costos de financiación. Usualmente conocen el costo de la
financiación de las fuentes externa; pero el costo de los recursos propios o del patrimonio lo desconocen.
Actualmente, es una de las oportunidades de mejora de la gerencia financiera, conocer el costo de todas
las fuentes de financiación, el que en un pasado reciente no se interesaban por este concepto.
Rentabilidad. Tasa Efectiva

Activos Pasivo y
Inversión Patrimonio Costo. Tasa Efectiva

Financiación

De acuerdo con lo anterior, cuando se va a obtener financiación es importante conocer

✓ El tipo de fuentes de financiación que existen en el mercado financiero,

✓ Condiciones financieras,
✓ Plazos y garantías solicitadas

35
La tasa de interés efectiva es aquella que muestra el verdadero costo y/o rentabilidad de una inversión y siempre se expresa
en términos anuales; usualmente, se acompaña de la expresión EA (efectiva anual). Se sugiere profundizar sobre los temas
relacionados con Ingeniería Financiera, específicamente, en lo relacionado con el Valor del Dinero en el tiempo; pues para el
desarrollo del WACC, es fundamental.

33
 ✓ La capacidad de crédito y el buen nombre crediticio que permita gestionar la financiación de una
manera eficiente y efectiva; pues no se puede perder de vista que la historia crediticia permite
fondear recursos de una forma más ágil.

Las variables citadas, permiten evaluar la decisión del apalancamiento a la luz de:

✓ La Rentabilidad del Negocio,

✓ El nivel de riesgo y
✓ La gestión de la liquidez o el disponible de efectivo.

Cuando se va a obtener financiación se debe pensar en no deteriorar la rentabilidad del negocio y que
siempre se genere valor y para ello es necesario analizar los siguientes aspectos:

✓ Monto de la inversión (volumen de activos)

✓ Estructura de la deuda (Relación pasivos – patrimonio)
✓ Utilidades esperadas antes de intereses e impuestos (Utilidad operacional)
✓ Costo de la deuda antes y después de los beneficios tributarios

La estructura financiera está dada por la combinación de deuda – capital y es lo que se conoce
como “apalancamiento financiero”, o razón de endeudamiento.

La estructura financiera se recomienda analizarla y evaluarla con cierta periodicidad (anualmente o cada
dos años); pero cuando se tienen diversas fuentes externas con un costo financiero volátil se sugiere
ver el impacto de ese costo en el wacc36 y el seguimiento deberá realizarse cuando la participación
porcentual de las fuentes sufra alguna modificación.

De acuerdo con lo anterior, surge la pregunta: ¿cuál debe ser la estructura financiera óptima? Se define
como aquella que resulta de obtener el menor costo de financiación y se calcula multiplicando el costo
de cada fuente, tanto interna como externa, por su participación porcentual.

El primero, evaluar el impacto en la utilidad y rentabilidad del negocio:

Si la inversión se financia con recursos propios, la utilidad en el estado de resultados es mayor; puesto
que no hay gastos financieros y por lo tanto la rentabilidad del negocio es mayor; pero en la medida en
que se apalanque (más deuda), el riesgo se incrementa y la manera como los acreedores lo cubren es
incrementando la tasa de interés, por lo que el costo marginal de la deuda es mayor, lo que se traduce
en mayores gastos financieros y por consiguiente la utilidad y la rentabilidad disminuyen, tal como se
observa en la siguiente tabla:

En el ejemplo, hipotético, se asume que el lado derecho (pasivo más patrimonio) suma 100. En la medida
en que el porcentaje de deuda (pasivo) se va incrementando, el costo de la deuda también se
incrementa; pues los acreedores cobran más intereses debido al mayor endeudamiento, reflejándose en
los gastos financieros. Para todas las diferentes combinaciones, la utilidad operacional es la misma, ya
que el apalancamiento financiero hace parte de la utilidad no operacional; pero la utilidad neta se ve
reducida por el impacto de los gastos financieros. Por simplicidad del ejercicio no se tiene en cuenta la
tasa impositiva ni el porcentaje de la deducción de impuestos vía gastos financieros que se mostrará
más adelante.

36
Weight Average Cost Capital: Costo promedio ponderado de capital

34
 Estructura financiera o apalancamiento Financiero
Balance General Ganancias y Pérdidas
Utilidad Gastos
Pasivo Patrimonio Costo Deuda Utilidad Neta
operacional Financieros
0 100 0,0% 28 0 28
30 70 21,0% 28 6,3 21,7
40 60 22,3% 28 8,92 19,08
50 50 24,0% 28 12 16
60 40 25,0% 28 15 13
70 30 26,0% 28 18,2 9,8
80 20 29,0% 28 21 7
100 0 32,0% 28 32 -4

El segundo, evaluar el impacto para el inversionista a partir de la rentabilidad del patrimonio

La composición deuda – patrimonio, muestra el grado de endeudamiento; pero en la medida en que

haya más endeudamiento; es decir, que el inversionista libere sus recursos; el impacto para él se refleja
en que el retorno del patrimonio o su rentabilidad se incrementa, como se observa en la siguiente tabla:

El retorno del patrimonio se obtiene dividiendo la utilidad neta sobre el monto del patrimonio. En la
medida en que la proporción del patrimonio disminuye su rentabilidad se incrementa; pues la explicación,
es que está trasladando el riesgo a los terceros. Situación que las entidades de control financiero
monitorean para evitar que las organizaciones sobrepasen su capacidad de endeudamiento.

Estructura financiera o apalancamiento Financiero

Balance General Ganancias y Pérdidas
Utilidad Gastos Retorno
Pasivo Patrimonio Utilidad Neta
operacional Financieros Patrimonio
0 100 28 0 28 28,0%
30 70 28 6,3 21,7 31,0%
40 60 28 8,92 19,08 31,8%
50 50 28 12 16 32,0%
60 40 28 15 13 32,5%
70 30 28 18,2 9,8 32,7%
80 20 28 21 7 35,0%
100 0 28 32 -4 #¡DIV/0!

Una vez definida la estructura financiera optima, se tendrá que desagregar la participación de cada
una de las fuentes por su costo para establecer el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC) o
WACC por sus siglas en inglés.

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍: ∑𝑪𝒋𝒙𝑷𝑱

j = 1 hasta j=n

35
Para el desarrollo de este concepto, se tendrá en cuenta, un caso desarrollado por el autor, en donde la
explicación estará fundamentada en el método simple, para aplicarlo al contexto colombiano.

La empresa Adoquines SAS, dedicada a la producción y comercialización de adoquines, elaboró un

ejercicio financiero para calcular cuál era la estructura financiera óptima, tal cómo se definió
anteriormente y se halló que era 39% de Deuda y 61% de recursos propios y al multiplicar por el costo
de la deuda y el costo de los recursos propios se obtiene que el WACC es del 25,28%; tal como se
muestra en la siguiente tabla:

Estructura financiera Costo Anual % (IE) Costo Estruc.

Deuda (%) Rec. Pro. (%) Deuda (%) Rec. Pro. (%) Financiera
10% 90% 18,00% 29,00% 27,90%
20% 80% 19,80% 28,50% 26,76%
30% 70% 22,00% 28,00% 26,20%
39% 61% 22,74% 26,90% 25,28%
50% 50% 29,00% 24,00% 26,50%
60% 40% 32,00% 20,00% 27,20%
70% 30% 35,00% 18,00% 29,90%
80% 20% 36,00% 15,00% 31,80%
90% 10% 37,00% 8,00% 34,10%

El primer punto para resolver es como se llegó a ese valor y el segundo cuál es la utilidad de ese
porcentaje.

La explicación del primer punto se relaciona con:

El lado derecho del Balance General al 3112 (X), que se muestra seguidamente, está conformado por
$218,7 MM de pasivos y $348,05 MM de patrimonio para un total de $566,75 MM, que representa el
39% y 61% respectivamente.

El pasivo está representado por cuatro fuentes de financiación y el patrimonio por dos fuentes de
financiación. Cada fuente con su correspondiente participación porcentual dentro del total. En la fórmula
anterior, se definió como Pj; por lo que ya se calculó un miembro de la ecuación. Falta por calcular el Cj,
que equivale al costo efectivo de cada una de las fuentes de financiación

36
Para el cálculo del costo de las fuentes del pasivo, realmente, es necesario conocer las condiciones
financieras de cada una de ellas y expresarlas en términos de tasas efectivas y la composición de cada
una de las fuentes, como se describe seguidamente:

PASIVO MAS PATRIMONIO AL 31 12 XX

MILLONES Particip. %. (Pj) Costo (Cj)
OBLIGACIONES FINANCIERAS 150,5 27%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
30,2 5%
INTER.
PROVEEDORES 25,8 5%
PASIVOS LABORALES 12,2 2%
TOTAL PASIVO 218,7 39%

APORTES 120,00 21%

UTILIDADES RETENIDAS 228,05 40%
TOTAL PATRIMONIO 348,05 61%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 566,75 100%

Las obligaciones financieras ($150,5 millones); están constituidas por cuatro obligaciones como se
muestra en la tabla, por banco, monto y tasa de interés Nominal37 y/o Periódica: (está información se
toma de los documentos de crédito que soportan cada operación financiera. Obsérvese que nuevamente
se obtuvo la participación porcentual; es decir, los $150,5 MM de deuda con bancos locales representa
el 100%, como se muestra en la columna correspondiente.

Tasa interés
Deuda Monto MM. (Nominal y/o Particip. % Costo efectivo
Periódica)
Banco A 110,5 28 TA 73,4%
Banco B 14,5 32 9,6%
Banco C 10 2.8 mensual 6,6%
Banco D. 15,5 28 TV 10,3%
TOTAL 150,5 100,0%

El costo efectivo, resulta de la conversión de tasas y para lo cual el lector, deberá comprobar el
costo efectivo que se muestra a continuación:

Tasa interés
Deuda Monto MM. (Nominal y/o Particip. % Costo efectivo
Periódica)
Banco A 110,5 28 TA 73,4% 33,68%
Banco B 14,5 32 9,6% 32,00%
Banco C 10 2.8 mensual 6,6% 39,29%
Banco D. 15,5 28 TV 10,3% 31,08%
TOTAL 150,5 100,0%

37
La Superintendencia Financiera de Colombia (Entidad Gubernamental que Vigila y Controla el Sector financiero) exige
que todas las operaciones de crédito se deben expresar en tasas efectivas. Para fines académicos es que se presentan las tasas
en nominales y periódicas; por lo que se debe obtener la equivalencia de las tasas.

37
Una vez comprobado, se procede a calcular el costo financiero y para el efecto se obtiene el promedio
ponderado, que resulta de multiplicar la participación porcentual (%) por su costo efectivo y finalmente
se obtiene la sumatoria correspondiente. El costo financiero de las fuentes de financiación en moneda
nacional es del 33.6%, las cuales representan un 27% del total del pasivo y patrimonio de la Empresa
Adoquines SAS.

Tasa interés
Costo
Deuda Monto MM. (Nominal y/o Particip. % Costo efectivo
Financiero
Periódica)
Banco A 110,5 28 TA 73,4% 33,68% 24,73%
Banco B 14,5 32 9,6% 32,00% 3,08%
Banco C 10 2.8 mensual 6,6% 39,29% 2,61%
Banco D. 15,5 28 TV 10,3% 31,08% 3,20%
TOTAL 150,5 100,0% 33,6%

En cuanto a las fuentes de financiación de origen nacional y que se adquieran con entidades financieras
vigiladas por las entidades gubernamentales, el gobierno otorga un beneficio tributario38 relacionado con
el porcentaje que se puede descontar del impuesto de renta, equivalente al valor de los gastos
financieros menos la tasa impositiva (T).

De acuerdo con lo anterior, el costo real de esta fuente de financiación sería: Costo Financiero *(1-T).

Actualmente, T es del 33%, por lo cual el costo financiero es igual a:

Costo financiero = 33.6% * (1- 0,33) = 22,53%

Ahora se debe calcular el costo financiero de la segunda fuente de financiación que

corresponden a las obligaciones financieras internacionales que equivalen a $30.2 MM y que
representan el 5% del total de las fuentes; las que están representadas en tres fuentes de financiación
con sus respectivas tasas de interés:

Deuda Monto MM. Tasa interés Particip. %

Banco 1 10 PR + 2 33,1%
Banco 2 10 PR + 3 33,1%
Banco 3 10,2 PR + 3.5 33,8%
TOTAL 30,2 100,0%

Como las obligaciones están en moneda extranjera, pero en Colombia la moneda es el Peso, se tiene
que hacer la conversión en moneda local de la deuda en moneda extranjera, de acuerdo con las
relaciones de intercambio.

38
Artículo 117 del Estatuto Tributario (ET)

38
Los bancos extranjeros39 cobran la tasa de interés en PR40 más X puntos; es decir, en dólares
americanos; pero Colombia debe hacer la conversión de cuánto equivalen esos dólares en pesos
colombianos y para eso se aplica la tasa de devaluación41 y/o revaluación

Tasa de devaluación 12%

Prime rate 7%
Como se observa en la operación de crédito con la banca internacional, aparecen como mínimo dos
tasas de interés: el costo del crédito en el país de origen y la tasa de devaluación. La combinación de
las tasas es lo que se conoce como tasas compuestas42

𝑰𝑬 = ((𝟏 + 𝑰𝑬𝟏) ∗ (𝟏 + 𝑰𝑬𝟐) ∗ (𝟏 + 𝑰𝑬𝒏)) − 𝟏 ∗ 𝟏𝟎𝟎

Costo
Deuda Monto MM. Tasa interés Particip. % Costo efectivo
Financiero
Banco 1 10 PR + 2 33,1% 22,08% 7,31%
Banco 2 10 PR + 3 33,1% 23,20% 7,68%
Banco 3 10,2 PR + 3.5 33,8% 23,76% 8,02%
TOTAL 30,2 100,0% 23,02%

A la tasa de interés del Banco Americano se le suma los X puntos adicionales que cobra.

Para el Banco 1 su cálculo sería:

IE1 = PR + 2 puntos = 9 %
IE2 = Tasa de devaluación.

Aplicando la fórmula anterior.

Costo efectivo Banco 1 = ((1+0,09)*(1+0,12)) – 1 * 100

Costo efectivo Banco 1 = 22,08%.

Realizar el mismo ejercicio para los Bancos 2 y 3.

Una vez obtenido el costo efectivo de las tres fuentes de financiación en moneda extranjera, se procede
a calcular el Costo Financiero, a partir del cálculo del promedio ponderado y se obtiene que el costo
Financiero de esta fuente es del 23,02% y que tiene una participación dentro del total de las fuentes
del 5%.

39
Bancos de Estados Unidos de América
40
Prime Rate: Tasa de interés que cobran los bancos americanos. Tasa efectiva
41
Equivalente a la tasa que una moneda local se deprecia (devaluación) frente al dólar o cuanto se fortalece (revaluación)
42
Son las tasas de interés indexadas. Teorema de Fischer.

39
El costo de la financiación vía proveedores se asimila con los descuentos financieros43 obtenidos
por pronto pago.

Para el caso de análisis, el socio estratégico plantea que otorga un descuento al 1,5% por pago antes
de 20 días o el neto a 60 días.

La propuesta significa que si se le cancela la factura que vale $100, dentro de los primeros veinte días,
su valor es de $98,50; es decir, el valor del descuento es de $1,5 en veinte días.

La reflexión es: Si en 20 días se obtiene un descuento del 1,5%. ¿Cuánto será el costo efectivo del
descuento? La solución es anualizar el descuento, utilizando la conversión de tasas de interés, así:

Ip = 1,5% en veinte días

N = número de períodos de 20 días que hay en un año. 360/20 =18
Interés efectivo que corresponde al descuento efectivo, el que se simula al costo de esta fuente.

𝑰𝐸 = ( (1 + 𝑖𝑝)𝑚 − 1) ∗ 100
Al realizar los cálculos, el costo de la financiación con proveedores es del 30,73%

Finalmente, dentro de las fuentes externas (pasivos) se encuentra los Pasivos Laborales.
El costo de los pasivos laborales equivale a los intereses a las cesantías que los empleadores deben
cancelar a sus colaboradores y que actualmente es del 1% mensual que representa el 12% Anual.

En el cuadro siguiente, se refleja el costo de los pasivos que al ponderarlos representa el 22,98%.

Pj Cj Pj*Cj
COSTO DE LOS PASIVOS
MM $ Particip. % Costo Finan. CPP PASIVOS
OBLIGACIONES FINANCIERAS 150,5 68,82% 22,53% 15,50%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
30,2 13,81% 23,02% 3,18%
INTERNACIONALES.
PROVEEDORES 25,8 11,80% 30,73% 3,63%
PASIVOS LABORALES 12,2 5,58% 12,00% 0,67%
TOTAL PASIVO 218,7 100,00% 22,98%

La participación porcentual de los pasivos es del 39%. Al tener el costo promedio ponderado de
los pasivos y su participación porcentual se puede calcular el costo de este tipo de fuente dentro
del total de las fuentes:

Costo de la Deuda = CPP Pasivos X Participación Porcentual dentro del total

Costo de la Deuda = 22,98% *39% = 8,96%

43
Los descuentos financieros obtenidos por pronto pago es uno de los instrumentos financieros más atractivos; pues, de una
parte, no se puede perder de vista que el costo del dinero está directamente relacionado con el momento en que se requiera; y
de otra, una gran mayoría de las empresas tienen dificultades de flujo de caja

40
Ahora se debe calcular el costo de las fuentes internas o el costo del Patrimonio.

El Costo del patrimonio, está representado por el costo de los aportes o el capital social y el costo de las
utilidades retenidas, como se muestra seguidamente:

APORTES 120,00 21%

UTILIDADES RETENIDAS 228,05 40%
TOTAL PATRIMONIO 348,05 61%

Para el cálculo del costo de los aportes es necesario tener en cuenta que el inversionista, cuando
realiza una inversión, espera que esta se valorice y que posteriormente, la valorización se la retornen
como dividendos.

Cuando el inversionista va a realizar una inversión vía aportes o compra de acciones, tiene en cuenta
los siguientes aspectos:

✓ ¿Qué tan atractiva es la empresa en donde va a realizar la inversión?

Esta pregunta está relacionada con el buen nombre o reputación que la empresa tiene en el mercado.
Es decir, si es atractiva, tiene una muy buena capacidad para generar transacciones y sus resultados
financieros son excelentes. (Genera utilidades y ofrece seguridad y confianza). Al cumplir esta condición,
los inversionistas demandarán acciones y por la ley de oferta y demanda el precio de la acción tenderá
al alza. Por esta vía el precio de la acción se valoriza. Las entidades de control requieren a las empresas
para que publiquen el índice de bursatilidad; para conocer la demanda de la acción

✓ ¿Cómo están los indicadores económicos y financieros de la empresa?

Conocer la situación económica y financiera de la empresa; a partir de la elaboración de un diagnóstico

estratégico para analizar los indicadores de rentabilidad, endeudamiento, actividad y liquidez y los
indicadores que miden el valor económico agregado (EVA por las siglas en inglés), La utilidad antes de
intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA por las siglas en inglés). Para realizar
este análisis se recomienda contar con información mínimo de los últimos cinco (5) años.

✓ Conocer cual el plan estratégico de la empresa.

El plan de negocios debe incluir los proyectos que se realizarán y las estrategias que indican para dónde
va la empresa, cuantos recursos requieren y es ahí, en donde se establece que se va a hacer con los
dineros de la financiación vía aportes. En el prospecto de la emisión de las acciones (fuente de recursos
para la organización) se debe especificar claramente, para qué es, cual es la rentabilidad esperada
(aproximada), el tiempo de recuperación y el riesgo asociado de la inversión.

✓ ¿Cuál es la política de reparto de dividendos?

La inversión, definida como el consumo que se sacrifica hoy a cambio de un mayor consumo en el futuro,
el inversionista espera que cada año le entreguen una porción de lo que ha capitalizado vía dividendos.
Por lo tanto, la empresa debe tener clara la política de pago de dividendos que se debe mantener en el

41
tiempo (parte de utilidades liquidadas que se colocan a consideración de la asamblea de accionistas y/o
junta de socios para ser entregadas a los accionistas).

Es importante tener en cuenta, que muchos pequeños inversionistas viven de los dividendos; razón por
la cual la empresa dentro de sus políticas de responsabilidad social, deben tener en cuenta este
compromiso; pues, en la medida en que la política de pago de dividendos se mantenga, también hace
atractiva la empresa.

✓ Conocer quiénes son los miembros de la junta directiva y/o junta de socios.

Esta pregunta cada día cobra más vigencia; pues de la manera cómo piensan los directivos de la
organización así pensará y actuará la organización. Es parte del ADN44 organizacional que al final al
potencial inversionista le da tranquilidad y confianza. El buen nombre de los directivos es una impronta
que en el momento de realizar negocios se traduce en la creación de sinergias.

✓ ¿Cuál es el valor de la acción o de los aportes?

La acción o los aportes tienen un valor. Puede ser el valor que le coloquen a la acción la asamblea o el
valor de los aportes decretado por la junta de socios. Así mismo, se deben seguir unos trámites legales,
jurídicos y administrativos para la emisión de las acciones, los cuales van a conformar los gastos de la
emisión.

Con base en lo planteado anteriormente y tomando el caso de estudio se harán los cálculos
correspondientes.

Con la información histórica de pago de dividendos se tiene la siguiente tabla:

AÑO año 5 año 4 año 3 año 2 año 1

Dividendos históricos (pesos) 0,28 0,24 0,21 0,18 0,15

Se observa que la empresa ha mantenido un pago de dividendos a través de los últimos cinco años;
pero se debe conocer cuál ha sido la tasa de crecimiento del período; es decir cuál ha sido el crecimiento
geométrico (g).

G = ( ((An/Ao)^(1/n)) – 1) * 100

Al aplicar la fórmula anterior, se obtiene un g del 16,89%; lo que significa que ese porcentaje la
organización lo deberá mantener como política para calcular el valor de los dividendos a pagar en el
futuro. El inversionista al tener claro, que va a recibir dividendos con un crecimiento esperado, tiene
confianza y estará dispuesto a invertir; pero para la organización es un costo, el cual se debe tener en
cuenta para calcular el costo de los recursos propios.

Cómo la organización debe calcular el valor del dividendo a pagar en el año siguiente, proyecta este
valor con base en el dividendo cancelado en el año 5 (para el ejemplo) y el crecimiento geométrico,
aplicando la siguiente fórmula:

44
Modelo organizacional que se soporta en la cultura de la organización y su capacidad de liderazgo, las actitudes y aptitudes
de sus colaboradores, su estructura funcional y jerarquías y su capacidad de gestión para la toma de decisiones.

42
 Dn = Do (1+G)

El dividendo a pagar será de $0.33 por cada acción

La asamblea estableció que el valor de la acción es de $3,28 y el costo administrativo para emitir cada
acción es del 1% de su valor. Si bien es cierto que por acción va a recibir $3,28, se debe descontar el
costo administrativo; es decir, netear, lo que significa que realmente le ingresará:

$3,28 – ( 1%*3,28) = 3,25

Con base en los cálculos anteriores y teniendo en cuenta la siguiente fórmula el costo de los aportes
se halla:

Costo de aportes = (Dn / Po) + G

Dn = Dividendo esperado año n
Po = Precio neto de la acción (Valor de la acción menos costo administrativo de la emisión)
G = Crecimiento geométrico

Costo aportes = ($0,33/3,25 + 0,1689) *100

Costo aportes = 26,97%

Para el cálculo de las utilidades retenidas, se asimila al costo de la emisión, pero sin tener en cuenta el
costo administrativo de la emisión; por lo que la fórmula quedaría así:

Costo utilidades retenidas = (Dn / Pa ) + G

Pa= Precio de la acción

Costo utilidades retenidas = ($0,33/3,28 +0,1689) *100

Costo utilidades retenidas = 26,87%

Obsérvese que el costo de las utilidades retenidas es ligeramente menor al costo de la aportación por
cuanto, al no tener en cuenta el costo administrativo de la emisión, se considera como una capitalización
que el inversionista realiza directamente a cambio que en el futuro los réditos sean mayores. Es el
principio económico de la inversión ampliada del capital. El retorno de la inversión está en función de la
inversión realizada en el momento cero más los rendimientos que se obtengan en el tiempo (n+1).

43
Con base en los cálculos realizados el costo del patrimonio se presenta en el siguiente cuadro:

Costo del Patrimonio

CPP
MM$ Part. % Costo Finan.
PATRIMONIO.

COSTO EMISION O APORTES 120,00 34% 26,97% 9,30%

COSTO UTILIDADES RETENIDAS 228,05 66% 26,87% 17,60%
TOTAL PATRIMONIO 348,05 100% 26,90%

Ahora se consolida el costo de la deuda más el costo del patrimonio y se obtiene el costo promedio
ponderado de capital.

COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL

PJ Cj Pj*Cj
PASIVOS 39% 22,98% 8,96%
PATRIMONIO 61% 26,90% 16,41%
TOTAL 100% 25,37%
Como se había comentado, el costo promedio ponderado de capital o WACC, es el costo de todas las
fuentes de financiación; por lo tanto, la rentabilidad de la inversión debe ser mínimo el WACC.

Con base en lo anterior, el WACC hoy en día es muy importante para la toma de decisiones y sus usos
son variados. Por ejemplo, se asimila con el costo de oportunidad o la tasa interna de oportunidad. Para
el cálculo del valor presente neto de una inversión, es el más utilizado; pues técnicamente, es el que
refleja el verdadero costo de oportunidad.

Finalmente, las organizaciones utilizan el WACC en términos reales; es decir, descontando la inflación.

En el ejemplo anterior para realizar los cálculos se tuvo en cuenta la inflación. Si se quisiera conocer
cuál es el WACC real, se tendría que descontar la inflación. Asumiendo que esta es del 4,8 el WACC
real se obtiene aplicando la siguiente fórmula:

WACC REAL = Wacc calculado / Inflación

WACC REAL = ((1+0.2537) / (1+0.048)) – 1 * 100

WACC REAL = 19,63%

Trabajo Autónomo: Calcular el costo promedio ponderado de capital de Industrias EL Porvenir,

de acuerdo con la información suministrada en el Anexo No. 5 del presente documento

44
El Costo de Oportunidad:

Utilizado para tomar decisiones cuando se tienen varias alternativas y unos recursos financieros
limitados y se define como el costo de la mejor alternativa; es decir, cuanto gano por hacer A en lugar
de realizar B, cuando las alternativas son mutuamente excluyentes. A nivel personal, surgen
innumerables situaciones que a diario lo relacionamos. Por ejemplo: Las próximas tres horas estudio o
las dedico a practicar el deporte preferido. Al evaluar varias alternativas, implica que este costo se
traduce en rentabilidades futuras. Esta es la principal característica y es la razón fundamental por la que
cada persona natural o jurídica debe conocerlo.

Cada organización y cada persona tienen su costo de oportunidad; es una “impronta” para la toma de
decisiones, por lo tanto, lo que se debe establecer es cómo llegar a conocerlo. En algunas
oportunidades, se tiene en cuenta la rentabilidad de los productos del sistema financiero; como, por
ejemplo, la rentabilidad de un cdt, en otras situaciones se tiene como referente la tasa de inflación; pues
de esta manera, se mantiene el valor del dinero en el tiempo y en otras oportunidades se contrasta con
el costo de las fuentes de financiación del lado derecho del balance, como ya se había comentado.

De acuerdo con lo anterior, el costo de oportunidad se expresa en una tasa de interés efectiva.

45
El Costo Total de Propiedad (TCO)

El costo total de propiedad o Total Cost Ownership (por sus siglas en inglés) es uno de los tipos de
costos que se utiliza para la toma de decisiones; pues para el control estratégico de los costos; permite
dinamizar los costos a través del tiempo y establecer hoy, cuánto cuestan los costos futuros para
contrastarlos con los beneficios esperados; es decir evaluar la decisión a partir de la relación beneficio
– costo.

Usualmente, la decisión de compra de un activo productivo o capex, la adquisición de un sistema

operativo o la contratación de un servicio se tomaba a partir del valor de la oferta o valor de la factura;
pero no se tenían en cuenta los diferentes costos asociados en que se incurría a largo de la vida útil del
activo productivo o por la ejecución de contrato. Es decir, prevalecía el precio de compra.

El concepto de TCO, realmente, es nuevo y fue creado por el Grupo Gartner45 a finales de la década de
los 80 y en los países llamados en vías de desarrollo, hasta ahora se está aplicando y no es más que
hacer el tránsito de la decisión de compra desde el punto de vista financiero al punto de vista económico.

Con base en lo anterior, además del valor de compra (Precio registrado en la factura de compra) se tiene
que establecer, los otros costos en que se incurre a lo largo del horizonte de tiempo definido y para ello
es necesario tener en cuenta, por ejemplo, los costos por:

✓ El mantenimiento de los equipos,

✓ Los Consumibles y repuestos que demande
✓ La operación, la adecuación
✓ El valor humano requerido para la operación,
✓ La capacitación que necesitan y los costos por la adaptación.
✓ El reemplazo de partes o de versión (si es un software)
✓ Valor de la retoma46 o el valor por el cual el fabricante o socio estratégico recibe al final el bien
adquirido.

Una vez identificados y calculados los costos a lo largo del horizonte de tiempo definido, se procede a
calcular en el momento cero (momento en el que se está tomando la decisión) cuánto representan y
para el efecto se utiliza la técnica del valor presente47.

De acuerdo con lo anterior, se puede concluir que el costo total de propiedad corresponde a la sumatoria
de todos los costos que generará el proyecto en su vida útil más la inversión inicial traídos a valor
presente a una tasa de descuento equivalente al costo de oportunidad y es utilizado en la toma de
decisiones para establecer la mejor alternativa económica a través del horizonte del proyecto evaluado
en el momento cero

A continuación, se presenta un caso práctico para una mayor comprensión de lo expuesto:

La Empresa “La Fotocopia Veloz”, dedicada a prestar servicios de fotocopiado, está interesada en
adquirir cinco máquinas fotocopiadoras para prestar un servicio de Outsourcing en la organización

45
Empresa consultora y de investigación de las tecnologías de la información con sede en Stamford,
Connecticut, Estados Unidos
46
Diferente al gasto de depreciación.
47
Concepto de la Ingeniería Financiera, relacionada con el valor del dinero en el tiempo (VDT).

46
“La Más Atractiva” y para lo cual le solicita su concurso para que le ayude a evaluar las ofertas que está
próximo a recibir.

Finalmente, la Gerencia de la Ultima Fotocopia, recibió tres ofertas, cuyas condiciones económicas se
presentan en el cuadro siguiente:

Alternativas
CIFRAS EN US$
1 2 3
Precio por equipo 7.200,00 8.600,00 6.900,00
Costo por tóner 380,00 390,00 450,00
Fotocopias por tóner (Rendimiento) 22.000,00 32.000,00 21.000,00
Cantidad fotocopias por equipo año 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Cantidad tóner año por equipo 45,45 31,25 47,62
Mantenimiento anual por equipo 380,00 320,00 410,00
Costo repuestos segundo año por equipo 240,00 190,00 220,00
Mantenimiento extra tercer año por equipo 360,00 410,00 345,00
Costo operación por equipo /año 130,00 120,00 110,00
Valor reposición o recompras del equipo por el proveedor
Al tercer año 720,00 860,00 690,00

Así mismo, el Gerente le informa que en todos sus negocios aspira a ganarse un 19%.

Solución y Análisis:

Si la decisión se tomará teniendo en cuenta únicamente el precio de los equipos, la alternativa a

escoger sería la tres; es decir el valor del negocio ascendería a US$34.500; que es el resultado de
multiplicar el precio en dólares por equipo por el número de fotocopiadoras a adquirir.

OPCION
1 2 3
Precio en dólares 7.200 8.600 6.900
Número de Fotocopiadoras 5

Valor de la oferta 36.000 43.000 34.500

COSTO DE OPORTUNIDAD 19%

Ahora aplicando el concepto de costo total de propiedad se evaluarán los resultados obtenidos y para
lo cual se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

✓ Para cada una de las opciones y/o alternativas, construir el flujo de los costos futuros que se
desembolsarán.
✓ Registrar en el momento 0, el valor de la inversión inicial o el costo de los equipos; es decir, el
valor de la propuesta y/o factura

47
✓ Construir el flujo de caja, teniendo en cuenta que los costos son desembolsos de dinero y el valor
de la reposición es una entrada de efectivo; razón por la que en el período 3, se registra dicho
valor con signo diferente.
✓ Establecer la tasa de descuento o el costo de oportunidad, que para el caso, es la rentabilidad
suministrada por la gerencia de la organización.
✓ Calcular para cada opción el valor presente neto, como aparecen en los siguientes cuadros:

PERIODOS
OPCION No. 1
0 1 2 3
PRECIO 7.200
COSTO DEL TONER 380
FOTOCOPIAS POR TONER 22.000
CANTIDAD FOTOCOPIAS 1.000.000
TONNER POR AÑO 45,45
COSTO TONER AÑO 17.273 17.273 17.273
MANTENIMIENTO ANUAL 380 380 380 380
REPUESTOS SEGUNDO AÑO 240 240
MANTENIENTO TERCER AÑO 360 360
COSTO OPERACIÓN AÑO 130 130 130 130
REPOSICION TERCER AÑO 720 $ -720,00

FLUJO DE CAJA -$7.200 -$17.783 -$18.023 -$17.423

VPN $ -45.209,41

PERIODOS
OPCION No. 2
0 1 2 3
PRECIO 8.600
COSTO DEL TONER 390
FOTOCOPIAS POR TONER 32.000
CANTIDAD FOTOCOPIAS 1.000.000
TONNER POR AÑO 31,25
COSTO TONER AÑO 12.188 12.188 12.188
MANTENIMIENTO ANUAL 320 320 320 320
REPUESTOS SEGUNDO AÑO 190 190
MANTENIENTO TERCER AÑO 410 410
COSTO OPERACIÓN AÑO 120 120 120 120
REPOSICION TERCER AÑO 860 $ -860,00

FLUJO DE CAJA - 8.600 - 12.628 - 12.818 - 12.178

VPN $ -35.488,93

48
 PERIODOS
OPCION No. 3
0 1 2 3
PRECIO 6.900
COSTO DEL TONER 450
FOTOCOPIAS POR TONER 21.000
CANTIDAD FOTOCOPIAS 1.000.000
TONNER POR AÑO 47,62
COSTO TONER AÑO 21.429 21.429 21.429
MANTENIMIENTO ANUAL 410 410 410 410
REPUESTOS SEGUNDO AÑO 220 220
MANTENIENTO TERCER AÑO 345 345
COSTO OPERACION AÑO 110 110 110 110
REPOSICION TERCER AÑO $ 690,00 $ -690,00

FLUJO DE CAJA -$6.900 -$21.949 -$22.169 -$21.604

VPN $ -53.819

El cuadro siguiente muestra los resultados obtenidos, por cada una de las alternativas. La mejor
alternativa, es la 2; pues es la que registra el menor costo total de propiedad.

Alternativa 1 $ -45.209
Alternativa 2 $ -35.489
Alternativa 3 $ -53.819

Trabajo Autónomo: Calcular el costo total de propiedad para el Banco de Los Optimistas, de
acuerdo con la información suministrada en el Anexo No. 6 del presente documento

49
LAS ACTIVIDADES QUE NO ADICIONAN VALOR AL PRODUCTO Y/O SERVICIO

En la Empresa se desarrollan un conjunto de actividades que giran en torno a los bienes y/o servicios
que se ofrecen como satisfactores a sus clientes, pero que deben revisarse con el fin de establecer sí
verdaderamente adicionan valor. Estas actividades tienen una relación directa con las estrategias que
señalábamos anteriormente. Es decir, las externas tratan con la calidad, tiempo y forma de entrega,
precio, servicio de post venta; mientras que las internas con la adquisición de materias primas, los
procesos de producción, tiempos de producción, almacenamiento, cantidades de bienes; conservación
del medio ambiente48; más las actividades de apoyo o soporte.

Para que un programa de reducción de costos sea eficaz, es necesario que periódicamente se hagan
verificaciones, con el fin de detectar las posibles actividades que están efectuando tareas innecesarias
o que ya no son requeridas en los procesos; pues, no hay nada más absurdo que hacer bien un trabajo
que no se necesite. Al respecto es importante señalar que, en algunas oportunidades, los colaboradores
no están comprometidos con los cambios introducidos a la organización y les resulta más favorable
hacer sus tareas como siempre les han venido realizando, traduciéndose en unos sobre costos por la
resistencia al cambio y que, en algunos casos, se presta a duplicidad de tareas.

Con base en lo anterior, podemos afirmar que eliminar actividades superfluas lleva necesariamente a
reducir costos. Estas reducciones, en gran medida, vienen de la identificación de ineficiencias en el
diseño del producto o del proceso productivo.

LA RELACION CAUSA EFECTO EN LOS COSTOS:

En las condiciones actuales, las empresas no se especializan en la producción y/o prestación de un bien
o servicio en particular; por el contrario, su actividad gira en torno a lo que los clientes soliciten; lo que
origina una complejidad en la determinación de los costos unitarios para cada producto o servicio que
ofrezcan; no obstante, aparezcan en el estado de ganancias y pérdidas todos los costos y gastos.

La situación descrita, no es más que el resultado de la asignación de los costos indirectos y que se debe,
fundamentalmente, por el incremento de su participación porcentual dentro de los elementos del costo.
La situación ya no es la misma que antes; los avances tecnológicos permiten tener líneas de producción
multifuncionales a través de las cuales se elaboran varios productos; un mismo producto debe tener
varias presentaciones de acuerdo con las exigibilidades de los clientes; la mano de obra no es
especializada; por el contrario, contribuye a la elaboración de todos los productos; las materias primas
pueden ser utilizadas como materiales directos para unos productos y para otros como indirectos.

De acuerdo con lo anterior es importante que las empresas replanteen su sistema de costeo; no se
pretende desconocer el aporte de los sistemas de costos tradicionales con sus tres elementos: mano de
obra directa, materia prima y los costos indirectos de fabricación; lo que se quiere mostrar es la
necesidad de establecer metodología que, verdaderamente, contribuyan a determinar cuál es la
participación de cada uno de los costos en cada uno de los bienes o servicios que la empresa ofrece,
con el fin de tener un control sobre los mismos y estar permanentemente revisándolos y tenerlos como

48 Costo ambiental. Se denomina así al valor económico que se le asigna a los efectos negativos de una actividad productiva
para la sociedad (contaminación, perdida fertilidad del suelo, etc.) Durante muchos años, la economía tradicional ha ignorado
tanto los costos ambientales como los sociales. EAFIT. Notas de Clase. Profesor Ricardo Uribe Marín
Costos de prevención ambiental: hace referencia a las actividades que se llevan a cabo para prevenir la producción de
contaminantes o residuos que pudieran ocasionar daños al ambiente. Con frecuencia a estas actividades reciben el nombre
“P2”. EAFIT. Notas de Clase. Profesor Ricardo Uribe Marín

50
marco de referencia para evaluar la gestión empresarial. Este es precisamente, el aporte más importante
de la contabilidad de costos a la gerencia moderna, en donde se convierte en una contabilidad de gestión
capaz de identificar los ciclos de vida de los productos; ejercer un control y seguimiento sobre los costos
y determinar las pautas para su disminución, y estar dispuestos a introducir y/o asimilar los cambios
tecnológicos que se sucedan.

LA DISTRIBUCION DE LOS COSTOS A LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

Teniendo en cuenta la variedad de productos y/o servicios con las cuales compiten las organizaciones
y la cantidad de recursos que demandan para satisfacer a sus clientes; es necesario conocer la cantidad
de recursos que cada bien y/o servicio demanda. En la medida en que se produzcan más bienes y/o
servicio mayor será la capacidad de gestión para asignarlos los recursos utilizados a cada uno de ellos,
por lo que hay que tener en cuenta los siguientes principios:

✓ El costo de un producto o servicio es igual al costo de los materiales más las sumas de los costos
de todas las actividades realizadas para elaborar ese producto o servicio.

✓ El sistema de costos no solamente se debe preocupar por generar información sino que debe
buscar la reducción de los costos; esto es como, convertirse en generador de valor agregado.
Pasar de un sistema de contabilidad de costos a un sistema de contabilidad de gestión de costos.

✓ Asignar los gastos de ventas, administración y los gastos financieros a cada producto y/o servicio
de una manera clara, con base en una relación lógica de causa /efecto.

✓ Hacer énfasis en la rentabilidad y flujos de cada producto o servicio; a través de la elaboración

de estado de ganancias y pérdidas por separado o por producto y/o servicio; de tal manera, que
permita establecer cuál es el margen de contribución de cada uno de los productos y cuál el
efectivo que genera en un período de tiempo determinado.

EL ANALISIS DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE MAS VALOR GENERAN

Desde el punto de vista económico e introduciendo los aportes y contribuciones de un sistema de

costeo, resulta de singular importancia, realizar el análisis de la Inversión, el Volumen y el Rendimiento
para cada uno de los productos o servicios ofrecidos, con el fin de determinar cuáles son los que más
contribuyen a la generación de valor agregado para la Empresa.

De lo anterior se deduce que los planteamientos presentados tienen un doble propósito. Por una parte,
buscar la competitividad y por la otra, centrar la atención para la reducción de cualquier proceso que
genere costos innecesarios; por lo tanto es indispensable tener presente que toda mejora en la calidad
de los procesos aporta automáticamente un ahorro en el mismo; sin olvidar las ventajas que en los
últimos años han aportado las innovaciones tecnológicas.

Finalmente se presentan algunas reflexiones que pueden servir como punto de inicio a lo expuesto:

✓ Comprometer a todos los colaboradores para que ejerzan control49 sobre los costos

49
El control se debe entender como el proceso mediante el cual se cumple los objetivos y los controles como los instrumentos
o herramientas que se disponen para garantizar el control. No significa que a mayores controles se tendrá mejor control

51
 ✓ Hacer conocer las bondades que trae consigo la reducción de los costos.

✓ Evaluar cuál es su grado de apalancamiento operativo; es decir, conocer a que nivel se está
utilizando la capacidad de todas las instalaciones.

✓ Reducir los costos fijos unitarios.

✓ Tener una adecuada y acertada política de inventarios. Recordar que inventarios50 altos
generalmente implican sobre costos económicos, financieros, administrativos y fiscales.

✓ Ver la empresa como un todo; es decir, de una manera holística y sistémica.

50
Los inventarios implican tener recursos inmovilizados y es considera un desperdicio. Incitan a un mayor consumo. No
obstante lo anterior, se debe evaluar el tipo de bien que conforma el inventario; pues se debe pensar en la continuidad del
negocio y no por tener inventarios bajos, perder oportunidades de negocio.

52
EL COSTO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS Y LOS COSTOS DE NO CALIDAD

Actualmente los inventarios es uno de los activos a los cuales se les ha hace un mayor análisis. De una
parte, al contar con las existencias suficientes garantiza el flujo del negocio y contribuye a la generación
de ingresos; pues el cliente siempre dispondrá de lo que necesita pero implica disponer recursos para
mantener y administrarlos; de otra parte, al contar con inventarios bajos, el valor de los mismos es menor,
lo que origina que esos recursos la organización los puede liberar y aprovecharlo en otros inversiones
pero se corre el riesgo de disminuir las ventas por cuanto el cliente no encuentra lo que necesita.

El flujo del negocio está relacionado con las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué producir?
¿Cuánto producir?
¿Cuándo producir?
¿Cómo producir?
¿Dónde producir?
¿A quién vender?
¿A qué precio y en qué condiciones?

La disyuntiva anterior es la que se tiene que resolver. La gráfica siguiente muestra la situación que tienen
que resolver las organizaciones actualmente.

El costo de la gestión de los inventarios

✓ Equilibrio entre satisfacer las necesidades de

los clientes y la cantidad de inventario.

✓ El no contar con inventarios suficientes origina

pérdida de ventas pero el tener inventarios en
exceso genera costos

El equilibrio entre satisfacer las necesidades de los clientes y la cantidad de inventario contribuyen a
incrementar los ingresos y a reducir el costo y/o liberar capital de trabajo.

El nivel de inventarios bajos implica menores costos, pero se puede tener una demanda insatisfecha,
con todo lo que ello implica debido a las respuestas que se le dan al cliente cómo: No tengo, Está
agotado, No existe o No hay51. Vale la pena anotar, que también esta situación puede aplicar con el
cliente interno, cuando realiza una requisición o una solicitud a las dependencias de almacenes y/o
inventarios y obtiene respuestas similares.

51
Estudios de LOGYCA plantean que las grandes superficies entre el 8 y 10% de sus ventas dejan de realizarlas porque sus
productos están agotados en la góndola

53
Mientras que el nivel de inventarios altos garantiza una demanda satisfecha, logrando la fidelidad del
cliente y garantizando la recompra a partir de la satisfacción de sus necesidades; pero se incurre en
costo financiero, pues se tienen que financiar, más los costos de administración, manejo y custodia más
los riesgos inherentes al tener inventarios altos.

De acuerdo con lo anterior y como se muestra en la siguiente gráfica surge la pregunta: ¿Cómo hacer
para mantener una demanda satisfecha, pero con un costo bajo del inventario?; es decir, seguir
la dirección de las flechas.

El costo de la gestión de los inventarios

ALTO
DEMANDA
INVENTARIOS
INVENTARIOS

COSTOS

BAJO

INSATISFECHA SATISFECHA
DEMANDA INGRESOS

De otra parte y como una estrategia para reducir los costos de mantener inventarios, pero manteniendo
la demanda satisfecha es conveniente tener en cuenta el Modelo de Posición de Aprovisionamiento
utilizado por el Centro de Comercio Internacional de la Organización Mundial de Comercio, el cual
clasifica los bienes y servicios por cuadrantes, pues los inventarios presentan diferentes características,
diferentes montos de compra y su impacto y riesgo en la organización es diferente, tal como se muestra
en la siguiente gráfica.

El cuadrante inferior izquierdo, aplica para los bienes y servicios denominados Rutinarios, y su
característica por su bajo nivel de impacto, oportunidad y riesgo para la organización y bajos niveles de
gasto y generalmente son una gran cantidad y de no contactar con ellos no impacta al negocio. Son
considerados no estratégicos. Ejemplo como los elementos de aseo y cafetería, los útiles de oficina y
papelería.

El cuadrante inferior derecho, corresponde a los de Palanca, cuya característica se centra en que son
de bajo impacto, pero con altos niveles de costo. Igual que el anterior no impacta al negocio, por lo que
también son considerados no estratégicos. Ejemplo los equipos de oficina para la dirección de la
organización, el mobiliario para el nivel directivo.

El cuadrante superior izquierdo, corresponde a los de Cuello de Botella, se caracterizan porque tienen
un alto nivel de riesgo e impacto, pero su nivel de gasto es bajo y por lo tanto son considerados
estratégicos; pues el no contar con ellos dificulta la operación de la organización. Ejemplo los repuestos
especializados, los artículos de alto contenido tecnológico o especializados o los no técnicos pero que
su consecución sea difícil por escasez en el mercado.

54
Por último, el cuadrante superior derecho o Críticos se caracterizan por su alto nivel de riesgo e impacto
y su alto gasto y por tanto son considerados estratégicos y es donde se debe centrar el mayor esfuerzo
de la organización; pues son los que van a diferenciar los inventarios y contribuyen a que la demanda
de los clientes siempre este satisfecha.

MODELO DE POSICIÓN DE APROVISONAMIENTO DE

BIENES Y SERVICIOS

ALTO RIESGO
LA SEGMENTACION DE LOS BIENES Y/O SERVICIOS

ALTO

Valoración
Impacto/Valoración CUELLO DE BOTELLA CRITICOS
Impacto/
Oportunidad/
Oportunidad/ ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS
Riesgo deRiesgo de
aprovisionamiento
aprovisiona-
miento

RUTINARIOS DE PALANCA
BAJO NO ESTRATEGICOS NO ESTRATEGICOS
BAJO RIESGO 80% de artículos = 20% de valor 20% de artículos = 80% de valor

GASTO

Fuente: Organización Mundial“SOLUCIONES

del Comercio
PARA QUE OMC-
NUESTROSCentro de Comercio
CLIENTES GENEREN VALOR” Internacional

El costo de los inventarios y la liberación del capital de trabajo

La organización debe estar en constante y continuo movimiento y por lo tanto los inventarios contribuyen
a ese flujo continuo. En la medida en que el flujo intensifique su velocidad y todas las partes interesadas
que participan en ese movimiento, estén sincronizadas, se va a requerir menos recursos para la
operación y es lo que usualmente se conoce como capital de trabajo52 y un elemento fundamental son
los inventarios, como se muestra a continuación

El costo de la gestión de los inventarios y el

impacto en el capital de trabajo

Flujo continuo

Materia Prima Productos Productos Otros

proceso terminados (apoyo)

Inventarios

La importancia del capital de trabajo radica en que son los recursos que la organización necesita, para
desarrollar su negocio y para ello requiere de recursos para cubrir la adquisición de insumos, materia
prima, mano de obra. Estos recursos deben estar disponibles en el corto plazo. Es importante señalar

52
Todos los recursos que la organización requiere para operar normalmente, sin que se le presente dificultades de
aprovisionamiento y de financiamiento

55
que el capital de trabajo hace parte de las razones financieras relacionadas con la liquidez53 y su cálculo
se obtiene de restar del activo corriente el pasivo corriente. De esta forma se obtiene lo que se llama el
capital de trabajo neto contable. Esto supone determinar con cuántos recursos cuenta la empresa para
operar si se pagan todos los pasivos a corto plazo.

El capital de trabajo tiene relación directa con la capacidad de la organización de generar flujo de caja,
a partir de la realización o venta de sus inventarios; por lo tanto, la capacidad de la empresa de generar
efectivo con una menor inversión o u una menor utilización de activos, tiene gran efecto en el capital de
trabajo.

El capital de trabajo neto operativo o del Core del negocio, corresponde a la suma de los inventarios y
cartera menos las cuentas por pagar, resultado de los compromisos adquiridos con sus socios
estratégicos.

Básicamente, la organización gira en torno a estos tres elementos. Compra a crédito los inventarios, eso
genera cuentas por pagar; luego esos inventarios los vende de contado o a crédito, lo cual genera flujo
de caja o cuentas por cobrar la cartera. La administración eficaz y eficiente de estos tres elementos, es
lo que asegura un comportamiento seguro del capital de trabajo.

De acuerdo con lo anterior, los inventarios deben ser los necesarios para asegurar una producción
continua, pero no demasiados porque implicaría inmovilizar una cantidad de recursos representados en
inventarios almacenados a la espera de ser realizados.

Cualquier política que afecte el capital de trabajo, conlleva a que ese capital afectado debe financiarse
o reponerse, vía generación de la misma empresa, financiado por los socios o financiado por terceros.

Como se puede observar, el concepto de capital de trabajo es mucho más que un conjunto de recursos
a disposición de la organización; es, además, la manera como se deben administrar y gestionar.

53
Capacidad que tiene la organización de adquirir compromisos y cancelarlos

56
 BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS

1. Deming, W. Edwards (1989).Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis.

Ediciones Díaz de Santos, S.A Madrid.
2. Harrington, James; 1987, El Coste de la Mala Calidad, primera edición, Ediciones Díaz de
Santos S.A.España.
3. Marín Nicolás y otros. Evaluación de Inversiones estratégicas. INCAE , Bogotá, 2014
4. Ramón M, Virgilio. Material de apoyo relacionado con Gerencia Financiera y La Toma de
decisiones y los proyectos.
5. SERRANO, Rodríguez Javier. Matemáticas Financieras y Evaluación de Proyectos. Ediciones
Uniandes Alfaomega , 2006
6. RAMIREZ, Padilla David Noel. Contabilidad Administrativa. McGraw Hill, Octava Edición. 2008
7. MENDEZ, Rafael. Formulación y Evaluación de Proyectos. Icontec Internacional, 2012
8. SAPAG Chain Nassir y otro. Preparación y Evaluación de Proyectos. Mcgrawhill.
9. WESTON Y COPELAND. Finanzas en Administración. Mcgrahill. Tercera Edición en Español.
10. VARELA RODRIGO. Evaluación económica de proyectos de inversión. Ed. Iberoamericana

57
 ANEXO No. 1 A

ESTRUCTURA DEL ESTADO DE RESULTADOS

El gerente de "Industrias La Lógica de Costos" les solicito que le ayudaran a preparar el estado de GYP
correspondiente al año 2020 y para lo cual les suministró los saldos de algunas de las cuentas que
hacen parte del estado de resultados:

Impuestos (tasa del 32%) 3.000

Devoluciones y rebajas en ventas 15.000
Compras fact. de materia prima 120.000
Utilidad de operación 30.000
Gastos indirectos de fabricación 30.000
Inventario inicial de Materia prima 10.000
Inventario inicial de pto. Terminado 25.000
Costo de ventas 160.000
Inventario inicial de productos en proceso 15.000
Inventario final de productos en proceso 5.000
Compras netas de materia prima 90.000
Inventario final de materia prima 30.000
Gastos incidentales compra materia prima 10.000
Otros ingresos 40.000
Inventario final de productos terminados 15.000
Gastos de administración 45.000
Ventas brutas 295.000

58
 ANEXO No. 1 B

ESTRUCTURA DEL ESTADO DE RESULTADOS

La gerencia de la empresa Industrias La Pepita, que se dedica a la producción de Esperanzas en un

mercado altamente competitivo, quiere conocer el resultado de la gestión financiera del año anterior (X)
y lo contrata como asesor y para lo cual le suministra la siguiente información:

✓ Los gastos de administración y de ventas corresponden al 10% y 12.5% respectivamente del

valor de las ventas.
✓ Para la producción de Esperanzas utiliza materiales directos que tienen un costo de $1.540 y el
valor humano directo su costo es de $1.420
✓ Las ventas del año sumaron $14.500
✓ Los salarios de los ejecutivos de producción fueron de $880
✓ El alquiler de los talleres de producción por semestre registraron un costo de $190.
✓ La depreciación de los equipos de producción fue de $200, la de los equipos de transporte de la
fuerza de ventas $180 y la de los equipos de cómputo y muebles de oficina $130.
✓ La tasa de impuestos es del 33%.
✓ Adicionalmente a los gastos enunciados anteriormente, se tiene unos gastos del personal de
ventas de $300 y comisiones de ventas $600 y la nómina de la administración sumó $750.
✓ Por obligaciones financieras cancelaron intereses por $250
✓ Por dividendos en otras compañías recibieron $780

La gerencia espera que colabore para el cálculo de:

1. El costo de ventas,
2. El costo de producción,
3. La utilidad bruta
4. La utilidad operacional
5. La utilidad neta
6. Emitir un concepto sobre los resultados obtenidos y qué recomendaciones le daría para
presupuestar el X+1

NOTA: El valor de la gestión humana, tanto de producción, administración y ventas, no incluye

el factor prestacional, por lo que se tiene que incluir. Corresponde al 40% adicional.
La empresa dentro de su modelo de negocio, todo lo que se produce lo vende; es decir, no
maneja inventarios de producto terminado.

59
 ANEXO No. 2.
CLASIFICACION DE COSTOS

TALLER CLASIFICACION DE COSTOS

CONDUCTOR : MBA. ECON. VIRGILIO RAMON M.
OBJETIVOS:
1. Comprender la importancia de los costos para la alta gerencia
2. Establecer sistemas de costeo que permitan identificar cada costo y su manejo
3. Determinar la incidencia de los costos en loss resultados de la organización
METODOLOGIA:
Trabajar en equipos de trabajo previamente establecidos
Completar la tabla de tipo de costos
Discutir el tipo de costos para establecer su clasificación
Para los costos indirectos establecer una metodología de asignacion. Deben
investigar las metodologías existentes
Preparar cinco conclusiones sobre la importancia e incidencia de los costos
en la organización
TIEMPO ESTIMADO: 1 HORA

60
 CLASIFICACION

NO CONTROLABLE
CONTROLABLE
IRRELEVANTE
RELEVANTE
INDIRECTO
VARIABLE
DIRECTO
FIJO
TIPO DE COSTOS

1 Mano de obra personal planta X X X X

2 Seguros vehículos de ventas
3 Gastos financieros
4 Devolución de productos
5 Materia prima
6 Energia oficina administración
7 Sueldos gerencia
8 Mantenimiento equipos planta
9 Impuesto predial
10 Fletes materia prima
11 Rentabilidad CDT
12 Depreciación maquinaria
13 Depreciación equipos de oficina
14 Gastos de publicidad
15 Gastos promocionales (obsequios)
16 Arrendamientos cancelados
17 Papelería y útiles de oficina
18 Dividendos pagados
19 Gastos nacionalización equipos
20 Viáticos y gastos de viaje personal ventas
21
22
23
24
25

NOTA: Cada tipo de costo, debe clasificarse en las cuatro parejas.

Cada tipo de costo por pareja, es excluyente; pero por parejas se complementan, como se muestra en el
ejemplo

61
 ANEXO No. 3

TALLER LA FORTUNA DORADA

La empresa La Fortuna Dorada, que se dedica a la fabricación y venta de “Esperanzas” en un mercado

altamente competitivo y que se enfrenta con altos estándares de calidad, presenta la siguiente
información financiera para el año 3112(X):

Precio de venta por unidad $2,00

Costos fijos totales de producción $8.400.000
Gastos fijos totales de administración y ventas $600.000
Costos variables por unidad $1.5
Ventas en unidades 17.000.000
Producción en unidades 17.000.000
Utilidad o pérdida de la operación $

La Junta Directiva de la Empresa, preocupada con los resultados operacionales contrató un asesor y
sus honorarios los establecieron en un 15% de la utilidad operacional. (Su liquidación se haría sobre la
utilidad operacional antes de incluir los honorarios). La utilidad final debería ser certificada por una firma
de auditoria.

El asesor, con unas buenas expectativas, presentó para 3112(X+1) las siguientes estrategias:
1. Incluir, adicionalmente, dentro de los gastos fijos de administración y ventas $3.500.000 para
publicidad; pues, consideraba que el problema de la Empresa radicaba en la falta de publicidad dada
la competencia a la cual se enfrentaba.
2. Incrementar la producción a 30.000.000 de unidades, una vez que la capacidad instalada es de
40.000.000, pues en el año inmediatamente anterior (X) habían realizado una inversión en Capex
para ampliarla.
3. Implementar una política de reducción de costos, esperando que el costo variable por unidad se
acerque a $0.90.
4. Como incentivo de ventas estableció que el 25% del precio de venta sería para cubrir las comisiones
de ventas; pues su argumento se centraba en la relación volumen de ventas – comisiones. Este valor
es adicional a lo planteado anteriormente y por recomendación del asesor se considera como un
gasto variable.
5. Teniendo en cuenta que la deuda con los bancos estaba al 28% TA se podría renegociar con una
entidad financiera que ofrece el 26% y dos años de gracia; es decir, para el año (X+1) y (X+2)
solamente se cancelarán intereses. Para el cálculo de los intereses para los próximos dos años en
necesario tener en cuenta que el monto de la deuda, al 3112(X) era de $22 millones. Así mismo, los
recursos del crédito obtenido fueron utilizados para la adquisición de Capex en el año X. En ese año
(X), por intereses se cancelaron $2.450.000

Para 3112(X+1) las expectativas se cumplieron de la siguiente manera:

• Efectivamente, se produjeron 30.000.000 de unidades

• Se incurrió en un gasto de publicidad por $3.800.000 más los $600.000 que se tenían como fijos de
administración y ventas,
• El precio de venta continuo igual,
• Las ventas fueron de 25.000.000 de unidades,
• Los costos variables unitarios fueron de $1.oo.

62
• El incentivo de ventas fue del 24% del precio de venta.
• Dadas las condiciones económicas del país, se logró renegociar la deuda en las siguientes
condiciones financieras: Tasa de Interés 24% con un año de gracia; es decir que en (X+1) solamente
se cancelaron intereses.

Con la información anterior se solicita establecer:

✓ Cómo miembro de la Junta Directiva que comentarios haría usted en la próxima reunión, relacionada
con la discusión del Estado de GYP de 3112(X+1) ¿.
✓ Si las expectativas de venta para 3112(X+2) fueran en un caso, mínimo de 40.000.000 y en otro, de
20.000.000, como asesor, que le recomendaría a la junta directiva y que estrategias le recomendaría
para cada una de las situaciones contempladas?.
✓ Qué estrategias plantearía si para el año X+2 la junta Directiva solicita una utilidad operacional de
$18.000.000?
✓ Las estrategias propuestas se deben establecer los cómo se operacionalizan.

63
 ANEXO No. 4

Tomar un proceso de su organización para identificar las actividades que no generan valor y que
se asocian con los costos de no calidad. Establecer el porcentaje de actividades rojas y el
porcentaje de actividades verdes. Cuantificarlos y establecer el plan de mejora para eliminar las
actividades rojas.

64
 ANEXO No. 5

La Gerencia de Industrias EL Porvenir, lo contrata como asesor para que le ayude a calcular su costo
promedio ponderado de capital o el WACC; pues están evaluando una serie de proyectos para
incursionar en el mercado nacional como en el internacional en productos para la construcción y deben
presentar a su Junta Directiva el estudio de factibilidad.

La Gerencia General le suministra la información financiera del último año con corte al 31 de diciembre,
en donde la estructura de capital de Industrias El Porvenir está conformada por:

Millones de Pesos
Pasivo 1.380
Patrimonio 1.620
Total 3.000

Las obligaciones financieras y su costo se presentan a continuación:

$120 Millones al 21% TA.

$360 Millones al 21%
$230 Millones al 1,2% Mensual
$180 con un préstamo internacional en $US al 4% y se estima una devaluación del 12% para todo el
horizonte del proyecto

Con los socios estratégicos se tienen compromisos por $300 Millones y ellos le otorgan un descuento
por pronto pago del 1,2% si les cancelan sus obligaciones antes de 22 días.

El resto, corresponde al pasivo laboral de sus colaboradores por concepto de los intereses a las
cesantías.

El Patrimonio está conformado por:

La financiación vía acciones es de 1.000 millones y con utilidades retenidas $620 millones.

El precio de la acción es de $250.

Los costos administrativos de la emisión de las acciones se calcularon en $18.00 por acción.

Los dividendos autorizados por la Junta de Socios en los últimos 8 años fueron:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Dividendo por 12,50 14,86 18,85 24,06 31,27 35,69 37,90 41,50
acción

Adicionalmente, le comentó que para el cálculo del costo del crédito nacional y con base
en el artículo 117 del Estatuto Tributario, el valor de los intereses es deducible; es decir, el costo
financiero se reduce en el Porcentaje de la Tasa impositiva. Costo del crédito nacional = Costo*(1-Tasa
impositiva).

La tasa impositiva vigente es del 32%

65
 ANEXO No. 6

El Banco de los Optimistas, con cobertura a nivel nacional y líder en el otorgamiento de crédito, está
evaluando la adquisición de un software para medir el riesgo crediticio y calcular el LTV (loan to value)
y lo contrata como asesor para evaluar las propuestas recibidas y le suministra la siguiente información:

Se espera que el software opere para los próximos 6 años (horizonte del proyecto)

Con base en los estudios elaborados por los juicios de expertos del Banco de la República, Anif,
Fedesarrollo y Bancolombia han estimado las siguientes inflaciones (IPC) para el horizonte del proyecto.

Banco Anif Fedesarrollo Bancolombia

República
Inflación 4,5% 4,1% 4,8% 5,0%
Probabilidad 22% 24% 26% 28%

Se recibieron las siguientes propuestas

PROPUESTA A B C
Inversión Inicial en millones de pesos $130 $138 $135
(Momento 0)
A partir del primer año y por todo el 2% 1,4% 1,5%
horizonte del proyecto, se requiere
una inversión progresiva adicional
del X% con relación a la inversión
inicial
Costo de operación primer año 10% 9% 8%
(Porcentaje sobre la inversión inicial
El valor de los costos de la operación 3 puntos 2 puntos 2,5 puntos
del primer año se incrementa
anualmente y a partir del segundo
año en XX puntos con relación al IPC
En el cuarto año se debe hacer una 20% 20% 20%
actualización, la cual se calcula en el
20% de la inversión inicial
Al final del proyecto, cada 10% 12% 18%
proponente otorgará un bono
equivalente a un porcentaje sobre el
valor de la inversión inicial
Vida útil del proyecto en años 6 6 6
WACC 18% real (Sin tener en cuenta
Inflación

¿Cuál de la propuesta recomendaría y por qué?

66