VII EDICIÓN

El encuentro más importante para Jefes y Gerentes del área de TI

WWW.CIOUPDATE.CL

1ª Jornada 2ª Jornada 3ª Jornada

EL CIO ESTRATÉGICO ESTRATEGIA, GOVERNANCE ORGANIZACIÓN,
DE LA TRANSFORMACIÓN Y MANAGEMENT ESTRUCTURA, ROLES
DIGITAL Y HABILIDADES

Editor: Belisario Martinic

ÍNDICE
1. CIO Update: Experiencias y Herramientas Concretas Para Líderes TI.

2. Testimonitos.

3. Organizadores, Colaboradores, Patrocinadores y Auspiciadores.

4. Presentación Editor eBook CIO UPDATE 2019

1ª Jornada
EL CIO ESTRATÉGICO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

1. Workshop: Las Lecciones de la Transformación Digital. Belisario Martinic - Universidad de Chile.

2. Caso Práctico: Innovar Mediante Experimentación Rápida. Oscar Puente - Gerente Tecnología, EGT.

3. Workshop: Playbook de Transformación Digital. Belisario Martinic - Universidad de Chile.

4. Caso Práctico : Construir Plataformas no Solo Productos. Oscar Mancisidor - Sub Gerente Tecnología
Procesos, IANSA.

5. Workshop: Pensamiento Innovador. Belisario Martinic, Universidad de Chile.

2ª Jornada
ESTRATEGIA, GOVERNANCE Y MANAGEMENT

1. Charla: El Estudio Nacional de Tecnologías de Información y el Gobierno y Gestión de TI.

Matías Fuentes – Director de Estudios y Tecnologías, CETIUC.

2. Caso Práctico : Integración Bimodal. Bernarda Valderrama - Gerente TI, SODIMAC Chile.

3. Charla: Ciberinteligencia. Rodrigo Vargas – Cyber Defense Center Manager, Falabella

4. Charla: Gobierno y Transformación Digital en la Banca.

5. Workshop: Implantación del Gobierno Empresarial de TI. Belisario Martinic - Universidad de Chile.
 3ª Jornada
ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA, ROLES Y HABILIDADES

1. Workshop: Habilidades de los Equipos en Transformación Digital. Gabriela Prado -

Consultora y Coach, ThinkX.

2. Workshop: Estructura y Organización en TI Bimodal. Belisario Martinic - Universidad de Chile.

3. Workshop: Visual Thinking. Carlos Pinto - Consultor y Coach, Openmind &Design.

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CIO UPDATE 2019

DE LA TRANSFORMACIÓN
A LA ESTRATEGIA: LA EXPANSIÓN
DEL ROL DEL CIO

Para todo líder TI, el CIO Update representa una parada esencial en la dirección del cambio digital.
Desde sumar conocimiento de las tendencias, herramientas, prácticas, modelos e implementaciones
exitosas de tecnologías digitales, a través de presentaciones y mesas redondas, pasando por el
aprendizaje sobre habilidades blandas, hoy críticas en la era digital, hasta conocer y compartir las
experiencias de valiosas lecciones aprendidas por profesionales y ejecutivos líderes de tecnologías
de diversas industrias.

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1. CIO UPDATE: EXPERIENCIAS Y
HERRAMIENTAS CONCRETAS PARA LÍDERES TI
Desde sus inicios, el CIO Update ha sido concebido
como un encuentro único. Una vez al año se invita a los
jefes y gerentes del área TI a compartir experiencias y
debatir los temas vigentes. Esta instancia permite a los
profesionales encontrar claves de comprensión para en-
tender y poder actuar de la manera adecuada frente a
los desafíos que enfrentan sus organizaciones.
El sello de este evento radica en su dinámica compuesta
por charlas, paneles y workshops que propician un mo-
mento único para intercambiar experiencias y conoci-
mientos con reconocidos especialistas del sector y, por
sobre todo, con otros CIOs de Chile y el mundo.
Los asistentes valorizan este espacio de encuentro por
su disposición a facilitar la creación de redes de contac-
to y el intercambio de experiencias que permita generar
una dinámica de aprendizaje paralela al programa pro-
puesto.
El CIO Update invita a los participantes a involucrarse en
una dinámica de aprendizaje en la cual cada profesional
es actor de producción de contenidos y no solamente
espectador. Se trata de empoderar, capacitar y entregar
más y mejores herramientas a los líderes digitales desde
sus propias experiencias profesionales.
El CIO Update es una oportunidad única para compartir
con pares y reconocidos especialistas. Construir redes, ha-
cer benchmarking y compartir desafíos, son algunos de
los beneficios que los participantes de este encuentro han
señalado. El programa del CIO Update está diseñado para
que los asistentes participen activamente en las activida-
des propuestas.
La Edición 2019
Para todo líder TI, el CIO Update representa una parada
esencial en la dirección del cambio digital. Desde sumar
conocimiento de las tendencias, herramientas, prácticas,
modelos e implementaciones exitosas de tecnologías di-
gitales, a través de presentaciones y mesas redondas, pa-
sando por el aprendizaje sobre habilidades blandas, hoy
críticas en la era digital, hasta conocer y compartir las expe-
riencias de valiosas lecciones aprendidas por profesionales
y ejecutivos líderes de tecnologías de diversas industrias.
En su 7ª Edición, el CIO UPDATE continua con su tradición
de abordar los temas claves para los líderes TI, a través de
tres jornadas (8, 9 y 10 de agosto) que permitieron encami-
nar su rol como pilar estratégico de la transformación di-
gital, dimensionar el negocio y su adecuado Governance,
y revisar las estructuras y habilidades actuales para las TI.
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De la transformación a la estrategia - La expansión del rol del CIO
1ª Jornada
EL CIO ESTRATÉGICO DE
LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
9:00 hrs. Apertura del Evento
Bienvenida y presentación del
programa de la VII Edición de CIO
Update.
9:20 hrs. Taller: Dinámica grupal
Gabriela Prado, Consultor y Coach en
ThinkX.
9:50 hrs. Networking - Coffee Break
10:20 hrs. Charla: Transformar Datos
en Activos
Yuri Cenzano, Product Analyst Team
Manager - Group Analytics en Anglo
American.
11:05 hrs. Charla: Innovar mediante
experimentación rápida
Oscar Puentes, Gerente de Tecnología
en EGT (TurBus).
11:50 hrs. Workshop: Playbook de
transformación digital. Presentación de
modelos y aplicación.
12:50 hrs. Networking - Almuerzo
14:20 hrs. Charla: Construir
plataformas no solo productos
Oscar Mancisidor, Subgerente de
Procesos y Tecnologías en IANSA.
15:05 hrs. Workshop: Playbook de
pensamiento innovador. Presentación
de modelos y aplicación
16:35 hrs. Networking - Coffee Break
17:05 hrs. Panel: El índice de
transformación digital para empresas.
Las dimensiones determinantes que
impulsan el cambio y liderazgo digital.
Moderador: Jorge Maturana, CEO y
fundador de Consultora Orgánica.
PROGRAMA 2019
2ª Jornada 3ª Jornada
ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN,
GOVERNANCE ESTRUCTURA, ROLES
Y MANAGEMENT Y HABILIDADES
9:00 hrs. Agenda del Día 9:00 hrs. Agenda del Día
9:10 hrs. Charla: El Estudio Nacional de 9:10 hrs. Worshop: Estructuras
Tecnologías de Información orientado yhabilidades para tiempos sin
a Gobierno y gestión estratégica de TI precedentes en la organización de TI.
(ENTI) Métodos para su implantación y
CETIUC. benchmarking.
Gabriela Prado, Consultora y Coach en
9:55 hrs. Charla: Integración Bimodal ThinkX.
Bernada Valderrama, Gerente TI en
Sodimac Chile. 9:55 hrs. Workshop: Estructura y
organización de TI en operación
10:40 hrs. Networking - Coffee Break Bimodal. Presentación de modelos y
aplicación.
11:10 hrs. Charla: Ciberinteligencia
10:55 hrs. Networking - Coffee Break
11:55 hrs. Charla: Gobierno y
transformación digital en la banca. 11:25 hrs. Workshop: Visual Thinking
Carlos Pinto, Consultor y Coach en
12:40 hrs. Networking - Almuerzo Consultora Openmind & Design.
14:10 hrs. Charla: Gestión del servicio 12:25 hrs. Cierre y Cocktail de Clausura
en tiempos de agilidad.
Belisario Martinic.
14:55 hrs. Workshop Primera Parte:
Implantación del gobierno empresarial
de TI con Cobit 2019. Métodos para
que TI pueda asegurar el gobierno
empresarial de las TI.
Belisario Martinic.
16:25 hrs. Networking - Coffee Break
16:55 hrs. Workshop Segunda Parte:
Implantación del gobierno empresarial
de TI con Cobit 2019. Métodos para
que TI pueda asegurar el gobierno
empresarial de las TI.
Belisario Martinic.
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1ª JORNADA: EL CIO ESTRATÉGICO DE LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Hoy en día el rol del CIO, junto con el proceso de transfor-
mación digital, se ha expandido hacia aspectos propios de
la estrategia del negocio. No solo debe conducir la trans-
formación digital, sino que debe identificar nuevas oportu-
nidades para su organización.
Durante esta primera jornada se expusieron casos y ex-
periencias de CIOs en estos nuevos roles. Se trabajó en
torno a cinco dominios de la transformación digital (clien-
tes, competencia, datos, innovación y valor) para que los
participantes puedan evaluar y definir su propia estrategia
digital.
SEGUNDA JORNADA: ESTRATEGIA, GOVER-
NANCE Y GESTIÓN DE TI
La transformación digital ha traído de la mano la agilidad
y varios principios que facilitan la realización de activida-
des centradas en valor. Ante esto, los controles regulato-
rios y el Compliance parecen objetivos contrapuestos, sin
embargo, por mucha agilidad que requiera el negocio, las
auditorías de estados financieros siguen siendo parte del
modelo estándar.
Durante esta segunda jornada de CIO Update (9 de agos-
to) se repasaron los modelos más actuales para asegurar el
correcto direccionamiento de TI con respecto al negocio,
al tiempo que se gestionan las nuevas TI, así como las ten-
dencias en infraestructura.
TERCERA JORNADA: PERSONAS, ESTRUCTU-
RAS Y HABILIDADES
Con todo el cambio de la transformación digital llama mu-
cho la atención que las unidades de TI todavía sigan mane-
jando un modelo de organización y estructura propio de
los años 80.
Durante esta tercera jornada (10 de agosto) se revisaron
las estructuras y habilidades para las TI en tiempos sin pre-
cedentes, presentando un modelo estándar de referencia
que los asistentes podrán usar para sus futuros cambios
organizacionales.
Además, los asistentes participaron en instancias prácticas
de Pensamiento y Comunicación In/Out que logra destra-
bar los problemas de comunicación a todo nivel y catalizar
la transformación digital.
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2.TESTIMONIOS PARTICIPANTES 2019
“Asistí al CIO Update, principalmente, para apren-
der, escuchar cuál es la tendencia en el área y en el
negocio, además de conocer la experiencia de otras
empresas: cómo resuelven los problemas que enfren-
tamos hoy día y cómo están manejando el tema en
boga que es la transformación digital. Es una forma de
poder aprender cómo implementar esto es mi empre-
sa, y ha sido muy provechoso”.
Luis Olguín, Jefe del Área TI de Bitumix
“Muy interesantes los conferencistas, han sido un
aporte muy bueno y destaco principalmente el men-
saje de que hoy ya no se trata de competencia, sino
de establecer alianzas, esa es la clave”.
Germán Salinas, CTO de Abstracta Chile
“Primero destaco la actualización de temas, segundo
el Networking, y tercero compartir experiencias de las
diferentes industrias. Esos son los principales aspec-
tos que nutren y dan valor al CIO Update”.
César Maldonado, Digital Operation Ma-
nager de AES Gener para Sudamérica
“Valoro la actualización de nuevas tecnologías y de las
tendencias de hoy. Además, los invitados son perso-
nas súper interesantes que están en la primera línea,
llevando grandes desafíos, lo que es muy importante
para ver qué está sucediendo en el mundo, y también
poder compartir con pares, retos, miedos, fortalezas y
un mundo de situaciones similares entre uno y otro”.
Marcos Heresman, Jefe de Tecnologías
de la información y Comunicaciones de
Caleta Bay Mar
“Este año me motivó mucho la temática presentada,
principalmente desde el punto de vista de los gobier-
nos de TI y la estructura de TI para los nuevos tiempos,
en esta era de transformación digital. El CIO Update
permite transmitir qué está ocurriendo en las distin-
tas empresas y los aspectos relevantes para trabajar
y llevar a la organización a un nivel adecuado antes
que la transformación digital le pasé por encima”.
Rodrigo Villalba, Subgerente de
Tecnología de Conavicoop
“Lo que más valoro de esta actividad es conocer la ex-
periencia de otras áreas que no sean informáticas es-
pecíficamente del ámbito financiero y ver realidades
de otras empresas”.
Fernando Valenzuela,
Subgerente de Tecnología de BTG Pactual
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“Como CIO del Ministerio estoy súper interesando
en temas que me ayuden a hacer una mejor gestión,
comprender nuevas alternativas, y CIO Update nos
da la oportunidad de entender lo que hacen otras
personas en otros cargos, además de conversar con
pares, sacando conclusiones importantes en lo que
uno hace y, finalmente, en cómo gestionar mejor los
recursos tecnológicos”.
Agustín Goñi, Jefe de División Informática
del Ministerio de Vivienda y Urbanismo
“Es la segunda vez que participo y es una instancia
para conocer experiencias de otros CIOs, donde veo
reflejada mi cotidianeidad, los ‘dolores comunes’, y
puede incluso convertirse en una experiencia casi ca-
tártica. Sin duda, es súper positivo para generar una
red de contactos y experiencia”.
Esteban Viguera, Sugerente de
Continuidad de Colbún
“Es interesante escuchar profesionales que están
pasando por los mismos problemas, situaciones, y
deben tomar decisiones parecidas a las propias. Te
permite encontrar herramientas o alternativas que
puedes incorporar a tu abanico de opciones para me-
jorar las decisiones, así como evaluar cuáles pueden
ser las próximas tendencias en temas a trabajar”.
Nicolás Falcón, Gerente de Digitalización
e Innovación de Parque Arauco
“Decidí participar por dos razones: ver una actualiza-
ción en marcos metodológicos y qué temas se están
hablando en Chile y, por otro lado, conocer a compa-
ñeros de la región para compartir experiencias. Sin
duda, dos objetivos conseguidos y con una muy bue-
na experiencia”.
David Hernández, Subgerente de
Innovación y Tecnología de Aguas Andinas
“Me interesó escuchar el estado del arte en cuanto a
tecnología y el rol del CIO. También es súper impor-
tante el Networking, ver en qué están nuestros cole-
gas, qué problemas y ‘dolores’ están teniendo en su
empresa y aprender de ellos, de cómo lo están resol-
viendo. La experiencia ha sido muy buena, los módu-
los prácticos muy entretenidos, ampliando el horizon-
te de conocimiento que es lo que uno busca en este
tipo de instancia”.
Ricardo Agüero, Gerente de
Sistemas de Janssen
“Me motivó el conocer qué está pasando en otras em-
presas, los desafíos que están enfrentando el resto de
los CIOs y salir un poco del día a día que te consume,
levantar la vista y conocer otras experiencias, y ha sido
muy bueno, destacando los workhops que son más
bien estratégicos que técnicos, que es hacia donde
deben ir los CIOs hoy”.
Berman Villan, Director de TI
de Havas Group
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3. ORGANIZADORES, COLABORADORES,
PATROCINADORES Y AUSPICIADORES
ORGANIZADORES
Organiza CIO Update, EMB Seminarios, organización de-
dicada a la producción de encuentros de actualización
profesional, capacitaciones, exposiciones y otros. EMB Se-
minarios responde a la demanda de formación continua y
perfeccionamiento de profesionales y ejecutivos que toman
decisiones claves para el desarrollo de sus empresas.
COLABORADORES
Colabora con CIO Update, Revista Gerencia, publicación
mensual focalizada en el uso de herramientas informáticas
en la gestión de las empresas. Con una circulación de 10.000
ejemplares, Revista Gerencia llega mensualmente a más de
5.000 empresas del sector financiero, de servicios, industria,
minería, gobierno, comercio y distribución, entre otros.
PATROCINADORES
CHILETEC
Asociación creada por un conjunto de
empresas de software hace más de 14
años, la cual busca servir como cata-
lizador del desarrollo de la industria nacional del softwa-
re, constituyendo un punto de encuentro y de referencia
para la coordinación de esfuerzos comunes y discusión de
problemas del sector. Chiletec cuenta hoy con más de 140
empresas de la industria digital y es patrocinador de 32 em-
prendimientos de base tecnológica.
CETIUC
El Centro de Estudio de Tecnologías de
Información de la Universidad Católica de Chile (CETIUC) se
orienta a estudiar y difundir el uso estratégico de las Tecno-
logías de Información.
AUSPICIADORES
POLY
Poly compañía de comunicación global
que impulsa conexiones y colaboración
humana auténticas. Desde cualquier lu-
gar, o momento en que los usuarios colaboren, POLY hacen
la experiencia tan genuina como la interacción cara-a-cara.
Su conjunto de terminales inteligentes para la colaboración
unificada abarca las comunicaciones personales y de grupo,
con un amplio rango de auriculares, teléfonos de escritorio
y de conferencias, así como soluciones de colaboración de
vídeo.
LOGITECH
“El mercado de videocolabora-
ción ha cambiado drásticamen-
te en los últimos dos años, y Lo-
gitech se ha posicionado como el número 1 a nivel global en
soluciones de este segmento. Conozca por qué la simplici-
dad combinada con una calidad extraordinaria producirán
un impacto positivo en la eficiencia operativa de su organi-
zación.”
ABSTRACTA
Abstracta® es una em-
presa de testing ágil de
software que aplica procesos de ingeniería y automatización
altamente sofisticados a sus prácticas de testing y al ciclo de
desarrollo de software, enfocados en el incremento de la ca-
lidad del producto y en la reducción del tiempo de imple-
mentación. Desde el 2008, diseñan soluciones de testing de
software adaptadas a la necesidad y realidad de cada uno de
sus clientes, alineadas con sus objetivos de negocios.
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SOTI
“SOTI es líder en la Administración de
la Movilidad Empresarial (EMM), Ad-
ministración de dispositivos críticos para el negocio y de
soluciones de administración de dispositivos Android. Su
solución ganadora de premios, SOTI MobiControl es la única
solución de Administración de la Movilidad Empresarial que
puede asegurar y administrar cualquier dispositivo que su
compañía utilice y con una certificación de compatibilidad
de dispositivos móviles y de IoT de más de 170 fabricantes
de dispositivos, y soporte para sistemas operativos iOS, An-
droid, Linux, macOS y Windows. SOTI es un comprobado in-
novador y líder en la industria por simplificar la movilidad
del negocio y soluciones IoT al hacerlas más inteligentes,
más rápidas y más confiables”.
REDVOISS
Empresa de telecomuni-
caciones pionera en pro-
veer soluciones de voz y datos para empresas. Referentes
en telefonía IP, siendo la primera empresa en América Latina
en desarrollar este servicio. Hoy se proyecta como un pro-
veedor integral de servicios de comunicaciones a empresas
basados en la nube. Aparte de la telefonía, incluyen nuevas
soluciones para redes de datos LAN y WAN. Tal como ocu-
rrió con VoIP, SIP trunks, WebRTC y otras innovaciones, hoy
son pioneros en introducir la tecnología SD-WAN. En alianza
estratégica con Nokia, Redvoiss ingresa al mercado de las re-
des de datos de sucursales y sitios remotos (WAN). 
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4. REDACTOR EBOOK CIO UPDATE 2019

BELISARIO MARTINIC.
Martinic es un consultor con más de 21 años de práctica
en consultoría y relatoría especializada, con experiencia en
posiciones gerenciales en áreas de Informática en empre-
sas nacionales e internacionales. Cuenta con una amplia
experiencia en implementación de mejores prácticas TI.
Actualmente se desempeña como académico del diploma-
do en Gestión Estratégica de Tecnologías de Información y
Comunicación; del diplomado en Transformación Digital; y
del diplomado en Gestión de Proyectos de TI, todos en la
Pontificia Universidad Católica de Chile. Profesor Titular de
la cátedra de Gestión Estratégica de Sistemas y de la cáte-
dra de Tecnología y Sistema de Información, en la Escuela
de Contadores Auditores.

Además es Director Tecnológico y Chairman del Capítulo

Chileno del Foro Mundial ITSM, Secretario Técnico del Pro-
grama de Diplomado en Gestión de Servicios de TI del Área
de Educación Ejecutiva para Tecnología de Información en
la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de
Chile, Club CIO. Cuenta con numerosas certificaciones in-
ternacionales en Agilidad, Transformación Digital e Innova-
ción, Gestión de Servicios, Proyectos, Arquitectura, Seguri-
dad y Gobierno de Tecnologías de Información.

Belisario Martinic.
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PARTE I
EL CIO ESTRATÉGICO DE LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL

La creación rápida de valor para la organización y sus partes interesadas es uno de los elementos
centrales que debe conducir las acciones de líder de las TI organizacionales.
Estas acciones deben ser consistentes con la mentalidad de Transformación digital que está
dominando el medio y, por lo tanto, no basta con operar como un proveedor de servicios, es
necesario asegurar que el valor se crea conjuntamente con la organización y sus partes interesadas.
¿Cuáles son las componentes de la estrategia que debe considerar el CIO?
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1. WORKSHOP: LAS LECCIONES DE LA

TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Belisario Martinic, Universidad de Chile.

Hoy ya hemos comprendido que la Transformación Di- ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

gital es una mentalidad que hace uso de las tecnologías Según Gartner, la organización y la cultura son los principa-
internet que permiten la Digitalización. les obstáculos para la Transformación Digital del negocio
Todo CIO debe tener absoluta claridad, entonces, que
más que Tecnología el foco debe estar en el aspecto de
las Personas si queremos conducir a las TI a esta co crea-
ción de valor para nuestra organización
La Transformación Digital ha cambiado nuestras maneras
de operar y de la misma forma requiere de nuevas formas
de liderazgo.
En línea con lo anterior se ha aumentado la dinámica del
cambio, por lo que se requiere de nuevas capacidades
organizacionales, nuevas habilidades y competencias, Y a pesar que no tengamos una definición consistente y
puesto que está dando lugar a un cambio dentro de la exacta para la cultura organizacional, entendemos que es la
cultura organizacional. forma en como se hacen las cosas en nuestra organización.
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CLAVES PARA EL ÉXITO • Actualización digital de las herramientas del día a día.
Si deseamos liderar una Transformación Digital exitosa • Comunicarse frecuentemente, a través de métodos
desde nuestra unidad de Tecnologías de Información, de- tradicionales y digitales.
bemos reconocer una buena cantidad de elementos claves
que se agrupan, finalmente, dentro de cinco categorías:
• Tener a los líderes adecuados con conocimientos
digitales.
• Desarrollar las capacidades para la fuerza laboral del
futuro.
• Capacitar a las personas para trabajar de nuevas maneras.

2. CHARLA: INNOVAR MEDIANTE

EXPERIMENTACIÓN RÁPIDA
Oscar Puentes, Gerente Tecnología EGT.

Actualmente las Organizaciones crean valor para ellas y
para sus clientes, y casi todos los servicios que estas Organi-
zaciones brindan están habilitados por las TI, lo que implica
que las Organizaciones podrían beneficiarse mucho con la
creación, expansión y mejora de su competencia de gestión
de servicios de TI.
Si a lo anterior sumamos una tecnología que avanza con más
rapidez que nunca, entre ellos la virtualización y la tecnolo-
gía Cloud, parecen nuevas oportunidades para la creación
de valor que han hecho que la TI se convierta en un driver de
negocio importante y una fuente de ventaja competitiva, a
diferencia de la TI tradicional tipo Centro de Costo.
Ahora, de modo de ser efectivamente un elemento estraté-
gico, las TI deben ser capaces de producir servicios que no
sean commodity para el negocio, puesto que es ahí donde
radica el elemento central para hablar de ventaja competi-
tiva.
Hoy muchas Organizaciones se están embarcando en pro-
gramas asociados a la transformación digital para beneficiar-
se de estas oportunidades. Si bien estas transformaciones
suelen ir acompañadas del término “digital”, no se enfocan
solo en la tecnología. Son una evolución de la manera en
la que trabajan las Organizaciones, para que puedan crecer
ante cambios significativos y continuos. Las Organizaciones
deben ser capaces de equilibrar el cambio constante que es-
tán requiriendo, por medio de estabilidad y predictibilidad.
Junto con la introducción de la Transformación Digital, los
silos están desapareciendo y se están utilizando más los
equipos multifuncionales.
La forma en que se está realizando la gestión de servicios
está evolucionando y se deberán considerar nuevas y mejo-
res prácticas para estar a la altura de las necesidades.
Uno de los pasos fundamentales en este cambio es tener
una absoluta claridad acerca de los servicios que brindan las
TI organizacionales.
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UN CASO DE ESTUDIO • Es necesario enfrentar la Transformación Digital con

EGT es una empresa que pertenece al grupo de Inversio-
nes Jedimar, fundada en diciembre de 2004.
El objetivo principal es entregar servicios tecnológicos al
grupo de empresas.
En Julio de 2018, el directorio define que el área de Tec-
nología dependa directamente del directorio con el foco
de potenciar las empresas del grupo en la innovación y la
Transformación Digital.
enfoque más corporativo.
• Al conformarnos como empresa se debe tener una
estructura administrativa que apoye a la gestión.
A partir del estado actual identificado, se desarrollaron un
conjunto de actividades orientadas al proceso de transfor-
mación, que se resumen como sigue:

El Roadmap para enfrentar el camino definido, se inició

con una evaluación del estado actual, en el cual se identifi-
caron varios elementos clave:
• Existe poca autonomía.
• Se privilegian los recursos en el negocio principal.
• TI es considerada un área de gasto.
• En los últimos años las empresas no avanzaron lo
suficiente en materia tecnológica.
• Las empresas con mayor independencia tienen la
necesidad de contar con un área TI dentro de su
organización.
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Entre los cambios destacables se presentaron la nueva
estructura organizacional conformada por una CIO Office
en la cual un staff de profesionales apoyan al CIO, y se re-
fuerzan elementos de la gestión de servicios tales como la
Gestión de Problemas. Los principales desafíos estuvieron
en la relación con los clientes ya que el mayor problema
era vernos como una empresa de servicios y dejar de ser el
área de Sistemas.
Lo anterior implicó:
• Alinear la estrategia de cada empresa.
• Establecer canales formales de comunicación.
• Minimizar el impacto por cambio en relación con la
empresa de quién dependía TI.
• Establecer y mejorar la relación con las otras empresas
del grupo.
• Conformación de Comités Estratégicos de TI y Proyectos.
• Adopción de Metodologías Agiles.
• Cambio de Paradigmas.
• Formalidad.
• Apegarse al alcance definido y acordado.
• Niveles de servicio conocidos.
• Nuestra propia transformación:
- Arquitectura de desarrollo
- Arquitectura de Infraestructura
Los focos principales estuvieron en:
Seguridad de la información
Cada vez existen nuevas y más sofisticadas amenazas a las
cuales estamos expuestos, que pueden transformarse en
pérdida o robo de información sensible de la empresa o
de sus clientes, por este motivo es importante prevenir y
estar atentos a las nuevas modalidades que utilizan estas
organizaciones criminales.
Inteligencia como apoyo al negocio
Cada uno de los negocios y su operación genera muchos
datos al día que no están siendo explotados al máximo y
que se requieren para su gestión a través de la Inteligencia
de Negocios (Business Intelligence y Big Data).
La inteligencia Artificial (IA) ha llegado a las compañías
para optimizar los procesos, acelerar los tiempos de las ta-
reas y tener mayor exactitud en las actividades realizadas.
 
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3. WORKSHOP: PLAYBOOK DE TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
Belisario Martinic, Universidad de Chile.
Según varios autores:
“Los empresarios van a tener que transformar sus compa-
ñías en empresas digitales para sobrevivir, y esta transfor-
mación va a tener que ser mucho más profunda que solo
invertir en la última tecnología. Porque si bien puede ser
que no quiebren si no implementan estas habilidades di-
gitales, lo más probable es que deberán establecer nuevos
modelos de negocio que consideren utilidades con már-
genes mucho menores… Y eso puede ser aún más difícil”.
Las empresas se están transformando y diversos expertos
han planteado el advenimiento de una cuarta revolución
industrial en la que muchos creen que será un “darwinismo
digital”.
Les dan solo una década más de vida (en el mejor de los
casos) y señalan que veremos un proceso en que las em-
presas que no logren adaptarse a una lógica de trabajo
más flexible, remota y con metodologías ágiles, capaces de
utilizar datos para mejorar sus productos o servicios y rela-
cionarse de forma más cercana y responsiva a sus clientes,
simplemente desaparecerán.
En definitiva, la gran pregunta que deben hacerse las orga-
nizaciones en la era digital es cómo responder de manera
efectiva a la creciente digitalización de la sociedad, no solo
en términos de cómo evitar volverse obsoletos frente a la
competencia, sino que también de cómo adaptarse y lide-
rar la disrupción digital
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LOS DOMINIOS DE LA La idea central, para cada uno de estos cinco dominios, es
TRANSFORMACIÓN DIGITAL aplicar un conjunto de estrategias específicas.

Según David Rogers las empresas deben enfocar la Trans- Particularmente:

formación Digital en cinco grandes dominios: • Cliente: Aprovechar las redes de clientes.
• Clientes. • Competencia: Construir plataformas, no solo productos.
• Competencia. • Datos: Convertir datos en activos
• Datos. • Innovación: Innovar mediante experimentación rápida.
• Innovación. • Valor: Adaptar la propuesta de valor.
• Valor.

Estrategias para aplicar de acuerdo a la dimensión determinada:

Nuevos paradigmas para los clientes, que se basan en aprovechar las redes de clientes:

Desde Hacia

• Los clientes como mercado masivo.
• Las comunicaciones son bidireccionales.
• la empresa es el influyente clave.
• Marketing para persuadir a la compra.
• Flujos de valor de una vía
• Econom`ías de escala (empresa)
• Los clientes como red dinámica.
• Las comunicaciones son transmitidas a los clientes.
• Los clientes son el influente clave.
• Marketing para inspirar compra y lealtad
• Flujos de valor recíproco
• Economías de valor (cliente)
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Un método para generar una estrategia para clientes consiste en el siguiente modelo:

Nuevos Paradigmas para la Competencia que consisten en construir plataformas, no solo productos:

Desde Hacia

• Competencia dentro de industrias definidas. • Competencia fluida entre industrias.

• Claras distinciones entre compañeros y rivales.
• La competencia es un juego de suma cer.
• Los activos clave se mantienen dentro de la
empresa
• Productos con características y beneficios únicos.
• Unos pcoso competidores dominantes por
categoría.
• Distinciones difusas entre compañeros y rivales.
• Los competidores cooperan en áreas clave.
• Los activos clave residen en redes externas
• Plataformas con socios que intercambian valor.
• El ganador se lleva todo debido a los efectos de
la red.
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Cuatro Tipos de Plataformas (según David Evans y Richard Schmalensee)

Nuevos Paradigmas para los Datos que consideran convertir datos en activos:

Desde Hacia

• Los datos son caros de generar en la empresa.
• El reto de los datos es almacenarlos y
gestionarlos .
• Las empresas utilizan únicamente datos
estructurados.
• Los datos son una herrameinta para optimizar
procesos.
• Los datos se generan continuamente en todas
partes.
• El desafío de los datos se está en convertirlos en
información valiosa.
• Los datos no estructurados son cada vez más
utilizables y valiosos.
• El valor de los datos está en conectarlo a través
de silos.
• Los datos son un activo intanglible clave para la
creación de valor.
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Un método para generar valor consiste en el siguiente modelo:

Nuevos Paradigmas para la Generación de Valor que consideran adaptar la propuesta de valor:

Desde Hacia

• Propuesta de valor definida por la industria.
• Ejecutar la propuesta de valor actual.
• Optimizar el modelo de negocio el mayor tiempo
posible.
• Juzgar el cambio por cómo afecta el negocio
actual
• El éxito del mercado permite la complacencia
• Propuesta de valor definida por las cambiantes
necesidades de los clientes.
• Descubrir la próxima oportunidad de valor para el
cliente.
• Evolucionar antes de que se deba, para
mantenerse por delante de la curva
• Juzgar el cambio por cómo podría crear el
próximo negocio.
• “Solo los paranoicos sobreviven”
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Como conclusión se puede identificar que:
• La transformación digital no se trata fundamentalmente
de tecnología, sino de estrategia.
• Aunque puede requerir la actualización de su
arquitectura de TI, la actualización más importante es
para su pensamiento estratégico.
Como recomendación, para desarrollar una verdadera agi-
lidad organizativa, el negocio necesita centrarse en tres
áreas:
• Asignación de recursos: ¿Cómo decidir en qué invertir?
¿Se es capaz de desvincularse de iniciativas y líneas de
negocios que carecen de potencial futuro? ¿Se pueden
aplicar recursos de líneas de negocios más antiguas para
apoyar nuevas empresas?
• Cambiando lo que mide: ¿Qué resultados están midiendo
los responsables de la toma de decisiones superiores? ¿Se
relacionan simplemente con las prácticas comerciales
existentes o pueden apoyar nuevas direcciones? ¿Qué
debe medir en las diferentes etapas de una transición a
un nuevo modelo de negocio?
• Alinear incentivos: ¿Qué tipo de comportamiento
está habilitado, respaldado y recompensado en su
organización? ¿De qué son responsables los gerentes?
¿Cómo se asignan a nuevas posiciones?
• ¿La compensación y el reconocimiento apoyan u
obstaculizan los cambios necesarios en su estrategia?
 

4. CHARLA: CONSTRUIR PLATAFORMAS

NO SOLO PRODUCTOS
Oscar Mancisidor, Sub Gerente Procesos y Tecnologías, Iansa.

Si quisiéramos poder ver en una sola mirada de que trata Empresas Iansa, probablemente el siguiente cuadro
podría darnos una muy buena respuesta:
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En el negocio agroindustrial, parte fundamental de su
Cadena de Valor, Empresas Iansa ha impulsado la tecni-
ficación, la innovación y el desarrollo de la agroindustria
chilena.
Esto le ha permitido al país hacer de la remolacha un cul-
tivo competitivo a nivel mundial, líder en rendimiento y
en la aplicación de tecnología de punta en su producción,
aportando al progreso de agricultores, transportistas, pro-
veedores, comunidades y todos quienes participan de la
cadena productiva de alimentos de la empresa en Chile y
Perú. Como resultado se esperaba obtener:
EL PROYECTO
La Unidad de TI asumió el desafío de mejorar la experien-
cia de los agricultores que acceden al Sistema de Informa-
ción Agrícola Web (Siagriweb), a través de su arquitectura
de información y diseño visual.
Los objetivos específicos para el proyecto eran:
• Profundizar y comprender la realidad de los usuarios,
sus motivaciones y cómo interactúan con la plataforma
Siagriweb.
• Identificar los segmentos o tipos de usuarios, según su
contexto, intensidad de uso y necesidades, para lograr
resolver y priorizar sus necesidades.
• Rediseñar y entregar el diseño final en formato web, con
la experiencia que los usuarios enfrentarán al utilizar el
nuevo sistema web.
• Implementar e integrar el sitio web en las plataformas de
Iansa, integrándolo a SAP y Siagri.
• Difundir y capacitar a los usuarios para que puedan
acceder al nuevo Portal del Agricultor.
• Información sobre la realidad de los usuarios y sus
distintos segmentos.
• El nuevo diseño de experiencia del sitio web (ex
Siagriweb), optimizado según las necesidades reales de
los usuarios.
• Una plataforma versátil desde cualquier navegador y
dispositivo.
• Una vista única de la información que el agricultor
revisará en el portal.
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LA ESTRATEGIA
El proyecto consideró la siguiente estrategia:

Dentro de las actividades de Inmersión y Estudios se analizó el uso de Siagriweb con los usuarios para obtener informa-
ción cuantitativa y cualitativa de lo que realizan en el sitio. Además se realizaron entrevistas individuales a 10 usuarios
seleccionados, de los cuales 5 son de Chillán y 5 de Linares.

La dinámica de las entrevistas tuvo dos etapas:

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Se definieron 4 arquetipos, donde se identificaron sus motivaciones, contextos y necesidades.

Para la siguiente etapa de diseño se consideró a los primeros 3 arquetipos, dejando fuera “El Despreocupado”.

Dentro de las actividades de Diseño e Interacción, en función de los descubrimientos obtenidos, se diseñaron los wi-
reframes o esquemas de páginas, según la nueva experiencia para la plataforma en términos de su estructura, flujos,
funcionalidades y diseño.

Ya en las actividades de Configuración e Integración se configuró el Portal del Agricultor en SAP Cloud Platform, según
el diseño final.
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Para la gestión de usuarios externos se utilizó SAP Cloud Identity.

La integración del portal con los sistemas SAP ERP y Siagri, se conectan mediante un agente para almacenar los datos en
el portal, de la información que los agricultores consultan en el sitio web.

La estrategia de Lanzamiento y Difusión de la Plataforma

consideró las Revistas Iansa de circulación regional, un
banner en sitio web iansagro.cl y afiches en oficinas
de atención.
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LOS BENEFICIOS
Los beneficios obtenidos se pueden analizar desde dos as-
pectos:
Cualitativos expresados en comentarios del equipo
• “Hay un segmento de clientes que utiliza activamente el
portal y efectivamente entrega la información necesaria,
es fácil de leer, se debe generar cultura para los clientes”.
• “Los grandes agricultores, más acostumbrados a la
tecnología son los principales usuarios del portal y
los agricultores pequeños, con menos acceso a estas
herramientas se han incorporado en forma más lenta al
uso del portal”.
• “Como la información de la deuda es muy clara, ha
disminuido la cantidad de agricultores que consultan en
mesón”.
• “Es una muy buena herramienta para responder
consultas de clientes, como entregas, programación de
cosecha, etc.”.
• “Uno de los principales problemas para la incorporación
de usuarios menos tecnológicos es el módulo de
autogestión de acceso, por los estándares de seguridad
para la creación de clave”.
Cuantitativos
• Desde el lanzamiento de la plataforma, hemos recibido
CERO reclamos por diferencias en la información que el
agricultor revisaba en el portal anterior.
• Disponibilidad del 100% para los agricultores.
PRÓXIMOS PASOS
• Alcanzar al 100% de los agricultores.
• Incorporar nuevas funcionalidades tales como:
• Notificación de visitas con las observaciones del técnico.
• Notificación de denuncios para Seguro Agrícola.
• Asesorías en línea con los técnicos.
• Canal de comunicación oficial.
• Seguimiento del proceso de cultivo de la remolacha.
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5. WORKSHOP: PLAYBOOK DE PENSAMIENTO

INNOVADOR
Belisario Martinic, Universidad de Chile.

El Pensamiento Innovador es parte integrante de lo que pasa por la mente de quie-

nes deben diseñar proyectos innovadores.

Es una poderosa herramienta de pensamiento que puede hacer que una marca,
negocio o individuo avance de manera positiva.

Si comparamos el Pensamiento Innovador con otras formas de pensar, podríamos

presentar los resultados dentro del siguiente cuadro:

El Pensamiento Innovador, se encarga de relacionar el Diseño con el Pensamiento,

de manera que de forma simultánea se desarrollen Planes de Acción que obliguen
a un Pensamiento de Diseño, y por otro lado, el desarrollo de distintas Mentalidades
que apoyen el proceso del Pensamiento.
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Un Plan de Acción se puede considerar como una activi-

dad de cinco fases que contemplan:
• Empatizar.
• Definir.
• Idear.
• Prototipar.
• Probar.

De esta manera se desarrolla un proceso de pensamiento divergente-convergente que permite construir una nueva
forma de pensamiento.

Si de la misma manera se considera esta actividad de diseño como un proceso iterativo, se complementa la forma de
pensamiento con un aprendizaje ágil que ayuda a su verdadero desarrollo.
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Empatizar es la primera fase del proceso.

Durante esta fase, tendrá que sumergirse en aprender sobre otros, principalmente los usuarios finales y el problema que
está tratando de resolver.

También puede hablar con expertos y otras partes interesadas clave, o incluso realizar investigaciones y entrevistas.

Su objetivo es desarrollar conocimiento de fondo a través de estas experiencias y utilizar estas ideas como un trampolín
para abordar los desafíos de diseño.
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PARTE II
ESTRATEGIA, GOVERNANCE
Y MANAGEMENT

La Transformación Digital ha traído de la mano la agilidad y varios principios que facilitan la

realización de actividades centradas en valor.

Ante esto, los controles regulatorios y el Compliance parecen objetivos contrapuestos, sin embargo,
por mucha agilidad que requiera el negocio las auditorías de estados financieros siguen siendo
parte del modelo estándar

¿Cómo Dirigir y gestionar con riesgo controlado y con recursos optimizados en épocas de
Transformación Digital?
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1. CHARLA: EL ESTUDIO NACIONAL DE TECNOLOGÍAS

DE INFORMACIÓN Y EL GOBIERNO Y GESTIÓN DE TI
Matías Fuentes, Directos de Estudios y Tecnologías, CETIUC..

El Estudio Nacional de Tecnologías de Información (ENTI) tiene como objetivo principal entregar al mercado y a sus
actores información confiable e imparcial acerca del desarrollo de las Tecnologías de Información en las instituciones
presentes en el territorio nacional.

El estudio se realiza mediante encuestas en línea a los Gerentes de Informática (CIO) de las grandes empresas del país.

En esta oportunidad se compartirá el estado actual de los distintos sectores en Chile y sus expectativas de inversión,
gobierno y gestión de cara al 2020.

SECTORES ECONÓMICOS MOVILIZADORES DE LA INVERSIÓN EN TI

Presupuesto de TI como Porcentaje de la Facturación

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Estrategia del Presupuesto por Sectores

Prioridades Tecnológicas de los distintos sectores – Banca y Financiero

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Prioridades Tecnológicas de los distintos sectores – Industrial

Prioridades Tecnológicas de los distintos sectores – Comercio y Retail

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Prioridades Tecnológicas de los distintos sectores – Transporte

Prioridades Tecnológicas de los distintos sectores – Gobierno

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BRECHA DE CAPACIDADES TI

Dificultades en la Gestión de TI

Brecha de Profesionales TI
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Expectativas de Contratación

Evaluación de las áreas TI como Apoyo al Negocio

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Estado Transformación Digital en Chile

IMPACTO EN LOS REQUERIMIENTOS HACIA PROVEEDORES

Disponibilidad de capacidades internas de TI

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Uso del Tiempo del CIO

Evaluación de Proveedores
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EXPECTATIVAS 2020

Objetivos de Negocio

Objetivos de Negocio
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Objetivos de Inversión en Nuevas Tecnologías

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2. CHARLA: INTEGRACIÓN BI MODAL

Bernarda Valderrama, Gerente TI, SODIMAC Chile.

La Integración Bimodal dentro del alcance de las TI se • Otro más experimental y se basa en la agilidad y la
puede entender como gestionar de dos modos distintos innovación.
pero simultáneos los servicios TI, es decir, administrar un
enfoque tradicional y otro innovador, a dos velocidades Dentro de Sodimac, el contexto se puede entender bajo el
distintas: siguiente esquema:
• Uno centrado en las funciones básicas de TI, desarrollando
aplicaciones estables y fiables.

El alineamiento estratégico requiere del correcto balance entre las Problemáticas del CIO, las Demandas del Negocio y
los Objetivos del mismo.

Estos se pueden identificar como sigue:

Objetivos/KPIs:
• Disminución de Gastos.
• Aumento de Ventas.
• Aumento del NPS.
• Aumento del EBIDTA.
• Aumento de Ventas NSR.
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Apalancar/Sostener:

• Proyectos grandes y definidos con waterfall.

• Implementar plan de eliminación de Obsolescencia HW.
• Obsolescencia de SW base y aplicativo.
• Implementar Contingencias y DRPs.
• Incorporar buenas prácticas.
• Mucha automatización y mejoras de procesos TI.

Lo Nuevo:
Problemáticas del CIO:
• Grandes empresas han crecido inorgánicamente. • En espacio de mayor autonomía.
• En general con baja inversión tecnológica hasta hace • Con bajo o simple nivel de integración.
poco. • Focos en:
• Gran cantidad de Legados Monolíticos. - Eficiencia.
• Muchas integraciones aun batch. - Experiencia Clientes.
• Obsolescencia de HW y SW. • Mediante:
• Sistemas críticos sin Contingencia. - Prototipos.
• Diferentes niveles de madurez metodológica. - Pilotos.
• Dar Continuidad Operacional. - POC.
• Atender la ofimática. - MVP.
• Gestionar los Riesgos y auditorias. • Recursos interno más proveedores.

Demandas del Negocio

Queremos:
• Estar en la Transformación Digital.
• Ganarle a la Competencia.
• Agilidad, “parece que hay que tener células”.
• Autoservicio para clientes.
• Con buen UX.
• Eficiencia Operacional.
• Automatización.
• Robotización.
• Web, Movilidad.
• Nube….. Etc. Etc. Etc.

Ante el escenario anterior, básicamente mediante una

muy buena colaboración entre equipos se desarrollan dos
caminos paralelos:
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Ejemplo de la anterior son los siguientes productos:

Robot de Sala Filas Virtuales

Robot, captura información vía sensores (cámaras y otros) Permite obtener un número de atención, que le avisa al
montados sobre un vehículo autónomo que apoyado en cliente cuando está próximo su turno. Se persigue que
Inteligencia Artificial busca comprobar consistencia de aproveche su tiempo en recorrer la tienda y con eso podría
precios y detectar quiebres y variaciones de stock. aumentar la venta.

Facilita Eficiencia Operacional. Facilita Experiencia de Clientes.

Facilita Incremento de ventas.
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Ejes Digitales
Presentar todo el surtido que no está en la tienda y pueda
concretar la compra en ese momento. Indicado para pro-
ductos grandes, en estos casos refrigeradores y puertas

Facilita Experiencia de Clientes.

Facilita Incremento de ventas.

Flejes Electrónicos
Cambio automatizado de precios y mayor competitividad
por ajustes más oportunos a la oferta-demanda y cambios
de la competencia.

Facilita Eficiencia Operacional.

Permite Mejor Contribución.

Vendomática
Poner en modalidad autoservicio los productos sensitivos,
para ahorrarle tiempo al cliente. Proyecto que no escaló
por mal diseño operacional y costos

No facilitó Experiencia de Clientes.

No ayudó a Disminuir mermas.
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Desafíos para el CIO dentro de todo proceso BiModal:

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3. CHARLA: CIBERINTELIGENCIA
Rodrigo Vargas, Cyber Defense Center Intelligence Manager, Falabella.

SITUACIÓN ACTUAL

La vertiginosa velocidad con la que suceden las cosas en internet, junto a herramientas como Big Data permiten obtener
mucha información en tiempo real sobre cualquier tipo de acontecimiento.

No obstante, lo anterior también ha sido una interesante oportunidad para actividades que pudieran incluso llevar a un
modus operando delictivo.

Los ataques de ingeniería social han ganado interés con los cibercriminales, en su mayoría usando correos electrónicos
fraudulentos hacia sus víctimas.

Las URL de phishing aumentaron un 269% en comparación con 2017. El actor de amenazas continúa buscando robar las
credenciales de inicio de sesión para obtener acceso completo a las cuentas de las víctimas.
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Además del aumento en las detecciones, también observamos una “fiebre del oro” en los métodos de ataque de minería de
criptomonedas a lo largo del año: plataformas de anuncios penetrantes, anuncios emergentes, una extensión de navegador
malintencionado, teléfonos móviles, botnets, paquetes con software legitimo, kits de explotación, y reutilizado ransomware.

819%
en amenazas sin archivo
agosto 2017 - diciembre 2018
También hubo un aumento en uno de los métodos de ataque utilizados para evadir
las técnicas tradicionales de listas negras: las amenazas sin archivos. Estas amena-
zas particulares intentan evadir las soluciones convencionales y, por lo general, solo
pueden detectarse a través de otros medios, como el monitoreo del tráfico, los indi-
cadores de comportamiento o el danbox.
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El compromiso de los correos electrónicos comerciales

(BEC) continúa aumentando, como lo ven nuestros datos
en todo el mundo.

Las vulnerabilidades continúan creciendo.

Solo en 2017, se publicó un promedio de 41 nuevas vulne-

rabilidades por día, generando un total de 15.038 por año.

28%
Otras forma ataques de mensajería que se aceleró en 2018 fue el compromiso de correo electrónico
comercial (BEC). En un ataque BEC típico, un atacante inicia o intercepta comunicaciones para esta-
far a un empleado de la empresa que tiene el poder de liberar o transferir fondos.
2017 -2018

La proporción de CVE con un exploit disponible públicamente alcanza el 8% en 2018.

De la misma manera, el número de Incidentes de Seguridad, así como la incidencia de nuevas vulnerabilidades en ello,
presenta un panorama a lo menos complejo.
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La situación, incluso, parece más compleja producto de

una nueva forma de ataques centrados en modelos más
asociados a ciber terrorismo en forma de organizaciones
dedicadas al crimen.

Esto ha llevado a considerar la situación de una Cibergue-

rra con distintos actores alrededor del mundo.
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ACCIÓN NECESARIA

La situación anterior hace necesario que las organizaciones consideren el desarrollo de un Ciclo de Inteligencia de tres
niveles para tratar las amenazas eventuales:

Estos niveles de inteligencia deben estar insertos dentro de un proceso mayor que lleve a acciones concretas:
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Las principales características y ventajas que nos aporta son:

Para implantar finalmente un modelo de inteligencia contra las amenazas.

 
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Este modelo deberá considerar tanto el tratamiento de la Intención:

Así como la evaluación y tratamiento mediante tácticas, técnicas y procedimientos:

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Para una defensa cibernética efectiva se necesita una CIBERINTELIGENCIA de Amenazas.

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4. CHARLA: GOBIERNO Y TRANSFORMACIÓN
DIGITAL EN LA BANCA
La industria bancaria está fuertemente desafiada por los
aspectos propios de su negocio, como de los relacionados
con la seguridad, incluyendo las regulaciones.
Si bien hoy se habla mucho de BigData, Omnicanalidad
y Agilidad, todo en ambiente Cloud, es importante notar
que la Transformación puede ser particularmente fuerte
en la industria bancaria.
Un proceso de transformación en la Banca se debe abordar
con la creación de ecosistemas, apoyándose en terceros.
Probablemente la Banca continuará en una competencia
muy fuerte mediante tecnologías Fintech.
Ha cambiado la forma y han cambiado los clientes de la
banca, y uno de los principales desafíos sigue siendo el sa-
tisfacer las expectativas de los clientes entre una compe-
tencia cada vez más fuerte por lograr mercado.
Existen otros desafíos tales como los distintos segmentos
de Empresas y personas, y brindarles un flujo operativo
que funcione, por ejemplo, en términos de un pago de nó-
mina.
La Banca no está exenta de los problemas macro económi-
cos a nivel mundial, y esto dentro de un contexto de alta
penetración con bajos márgenes, lo que lleva a una opera-
ción de alta eficiencia.
Regulaciones que afectan y facilitan simultáneamente,
que obliga a mayores controles particularmente en los as-
pectos de seguridad, entre ellos, la confidencialidad.
Ante lo anterior los bancos presentan desventaja frente a
las Fintech, puesto que tecnologías tipo Cloud no son tan
fáciles de incorporar producto de las mismas regulaciones.
Las lecciones principales enseñan:
• ¡No olvidar al cliente!
• TI por TI no sirve.
• Se debe contar con una estrategia de datos y para ello
hay que partir con “Gobierno de datos” y “Estrategia de
datos”, partir por la Tecnología no sirve.
• Comenzar con una estrategia de Omnicanalidad clara y
por etapas, sin descuidar el hoy (BAU).
• La agilidad es una metodología de Desarrollo de
software y no sirve para todo. Tampoco sirve aplicarla
“by the book”, en este punto están dos de los principales
desafíos que son: las personas y el cambio cultural, el
negocio co-construyendo es un cambio de paradigma
importante.
• La nube genera un sin número de beneficios pero
¡cuidado!: ámbito financiero (Capex por Opex). ¡Latencia
y Seguridad!
• No olvidar el marco regulatorio de la industria donde nos
desenvolvemos.
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5. WORKSHOP: IMPLANTACIÓN DEL GOBIERNO
EMPRESARIAL DE TI
Belisario Martinic, Universidad de Chile.
Existen muchos términos para la palabra inglesa Gover-
nance:
No obstante, el concepto se relaciona con la Acción y Efec-
to de Gobernar o el Arte o Manera de Dirigir.
A punto de cumplir 50 años, ISACA® (isaca.org) es una aso-
ciación global que ayuda a individuos y empresas a desa-
rrollar el potencial positivo de la tecnología.
La tecnología hoy potencia al mundo e ISACA equipa a los
profesionales con los conocimientos, certificaciones, edu-
cación y comunidad necesarios para avanzar en sus carre-
ras y transformar sus organizaciones.
ISACA aprovecha la experiencia de su medio millón de
profesionales comprometidos en información y ciberse-
guridad, gobierno, aseguramiento, riesgo e innovación, así
como su filial de rendimiento empresarial, CMMI® Institute,
para ayudar a la innovación a través de la tecnología.
ISACA tiene presencia en más de 188 países, incluyendo
más de 217 capítulos y oficinas tanto en Estados Unidos
como en China.
A lo largo de los años, se han desarrollado y promovido
marcos de mejores prácticas para ayudar en el proceso de
comprensión, diseño e implementación del gobierno em-
presarial de las TI (GEIT).
COBIT 2019 se basa e integra más de 25 años de desarrollo
en este campo, no solo incorporando nuevos conocimien-
tos de la ciencia, sino también operando estos conoci-
mientos como práctica.
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Desde su fundación en la comunidad de audi-

toría de TI, COBIT se ha convertido en el marco
más amplio y completo de gobierno y gestión
de las Tecnologías de Información (TI), y conti-
núa estableciéndose como un marco general-
mente aceptado para el gobierno de las TI.

Durante la Transformación Digital, las TI se han

vuelto cruciales en el soporte, sostenibilidad y
crecimiento de las empresas.

Si bien hace 10 años los directorios podían de-

legar, ignorar y hasta evitar decisiones sobre
las TI, estas actitudes hoy serían vistas negati-
vamente.

El Gobierno Empresarial de las TI (GEIT) se ha

ido incrementando en las últimas tres décadas,
siendo el GEIT una parte integral del Gobierno
Corporativo.

Iniciativas Principales de las TI para los siguien-

tes 12 meses:

Razones para el término prematuro de un pro-

yecto de TI:
Muchos de los temas negativos asociados con
TI se relacionan con un mal Gobierno de la pro-
pia TI y pueden resolverse con una iniciativa de
GEIT.

Drivers para iniciativas GEIT:

El GEIT es ejercido por la junta que supervisa la

definición e implementación de procesos, estruc-
turas y mecanismos en la organización.

El GEIT permite al negocio y a TI ejecutar sus res- El GEIT es complejo y multifacético.

ponsabilidades en apoyo del alineamiento del
negocio con TI y con la creación de valor para un No existe una Bala de Plata (“Silver Bullet” o forma ideal)
negocio habilitado por TI. para diseñar, implementar y mantener un GEIT efectivo
dentro de una organización.
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Como tales, los miembros de las juntas directivas y la alta
gerencia generalmente necesitan adaptar sus medidas y la
implementación del GEIT a su propio contexto y necesida-
des específicas.
También deben estar dispuestos a aceptar más responsa-
bilidad por TI e impulsar una mentalidad y cultura diferen-
te para entregar valor desde TI.
BENEFICIOS DE UN GEIT
Resultados Esperados luego de una adopción exitosa de
un GEIT:
Realización de Beneficios
Consiste en crear valor para la empresa a través de TI, man-
tener y aumentar el valor derivado de las inversiones exis-
tentes en TI y eliminar las iniciativas y los activos de TI que
no están creando suficiente valor.
El principio básico del valor de TI es la entrega de servicios
y soluciones aptos para el propósito, a tiempo y dentro del
presupuesto, que generan los beneficios financieros y no
financieros previstos.
El valor que entrega TI debe estar alineado directamente
con los valores en los que se enfoca el negocio.
El valor de TI también debe medirse de manera que mues-
tre el impacto y las contribuciones de las inversiones ha-
bilitadas por TI en el proceso de creación de valor de la
empresa.
Optimización del Riesgo
Implica abordar el riesgo de negocio asociado con el uso,
propiedad, operación, participación, influencia y adopción
de TI dentro de una empresa.
El riesgo de negocio relacionado con TI consiste en even-
tos relacionados que potencialmente podrían impactar el
negocio.
Mientras que la entrega de valor se centra en la creación
de valor, la gestión de riesgos se centra en la preservación
del valor.
La gestión de los riesgos relacionados con TI debe inte-
grarse en el enfoque de gestión de riesgos de la empresa
para garantizar que la empresa se centre en TI.
También debe medirse de manera que muestre el impacto
y las contribuciones de la optimización del riesgo empre-
sarial relacionado con TI para preservar el valor.
Optimización de los Recursos
Garantiza que se cuenta con las capacidades adecuadas
para ejecutar el plan estratégico y que se proporcionan re-
cursos suficientes, apropiados y efectivos.
La optimización de recursos garantiza que se proporcio-
ne una infraestructura de TI económica y integrada, que
se introduzca una nueva tecnología según lo requiera el
negocio y que se actualicen o reemplacen los sistemas ob-
soletos.
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Debido a que reconoce la importancia de las personas,
además del hardware y el software, se enfoca en brindar
capacitación, promover la retención y asegurar la compe-
tencia del personal clave de TI.
Un recurso importante son los datos y la información. Explo-
tar los datos y la información para obtener un valor óptimo
es otro elemento clave de la optimización de los recursos.
El gobierno debe entenderse e implementarse mucho más
allá de la interpretación frecuente (restringida) sugerida
por el acrónimo de gobierno, riesgo y cumplimiento (GRC).
El acrónimo de GRC sugiere implícitamente que el cumpli-
miento y el riesgo relacionado representan el espectro del
gobierno.
Estas dos disciplinas abarcan diferentes actividades, re-
quieren diferentes estructuras organizativas y tienen dife-
rentes propósitos.
El Gobierno asegura que:
• Las necesidades, condiciones y opciones de las partes
interesadas se evalúan para determinar objetivos
empresariales equilibrados y acordados.
• La dirección se establece a través de la priorización y la
toma de decisiones.
• El desempeño y el cumplimiento se monitorean en
función de la dirección y los objetivos acordados.
En la mayoría de las empresas, el Gobierno es responsabi-
lidad de la junta directiva (Directorio), bajo el liderazgo del
Presidente.

COBIT COMO FRAMEWORK DE GEIT
A lo largo de los años, se han desarrollado y promovido
marcos de mejores prácticas para ayudar en el proceso de
comprensión, diseño e implementación de un GEIT.
COBIT® 2019 se basa en más de 25 años de desarrollo en
este campo, no solo incorporando nuevos conocimientos
de la ciencia, sino también operando estos conocimientos
como prácticas.
Desde su fundación en la comunidad de auditoría de TI,
COBIT® se ha convertido en el marco de gobierno y gestión
de TI más amplio y completo, y continúa estableciéndose
como un marco generalmente aceptado para GEIT.
Las responsabilidades específicas del gobierno pueden
delegarse a estructuras organizativas especiales a un nivel
apropiado, particularmente en empresas más grandes y
complejas.
La Gestión planifica, construye, ejecuta y monitorea las ac-
tividades, en línea con la dirección establecida por el Cuer-
po de gobierno, para lograr los objetivos de la empresa.
En la mayoría de las empresas, la Gestión es responsabi-
lidad de la gerencia ejecutiva (Gerencia General), bajo el
liderazgo del director ejecutivo (CEO).

COBIT es un marco para el gobierno y la gestión de las TI

empresariales, y dirigido a toda la empresa.

TI empresarial significa, toda la tecnología y el procesa-

miento de información que la empresa pone en práctica
para lograr sus objetivos, independientemente de dónde
suceda esto en la empresa.
La TI empresarial no se limita al departamento de TI de una
organización, sino que ciertamente lo incluye.
El marco COBIT hace una clara distinción entre Gobierno
y Gestión.
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COBIT
• Define los componentes para construir y mantener un
sistema de gobierno.
• Define los factores de diseño que deben ser considerados
por la empresa para construir el sistema de gobierno
mejor ajustado.
• Aborda los problemas de gobierno agrupando los
componentes de gobierno relevantes en objetivos de
gobierno y gestión que pueden gestionarse a los niveles
de capacidad requeridos.
COBIT
• NO es una descripción completa de todo el entorno de TI
de una empresa.
• NO es un marco para organizar procesos de negocios.
• NO es un marco técnico (TI) para administrar toda la
tecnología.
• NO toma ni prescribe ninguna decisión relacionada con
TI.
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SISTEMA DE GOBIERNO EN BASE
A COBIT
Los componentes de un sistema de gobierno consideran
procesos, estructuras organizativas, políticas y procedi-
mientos, flujos de información, cultura y comportamien-
tos, y habilidades e infraestructura.
COBIT NO decidirá cuál es la mejor estrategia de TI, cuál es
la mejor arquitectura o cuánto puede o debería costar la TI.
Más bien, COBIT define todos los componentes que des-
criben qué decisiones deben tomarse, y cómo y por quién
deben tomarse.
Componentes de un Sistema de Gobierno
• Los procesos describen un conjunto organizado de
prácticas y actividades para lograr ciertos objetivos y
producir un conjunto de productos que apoyan el logro
de los objetivos generales relacionados con la TI.
• Las estructuras organizativas son las entidades clave
para la toma de decisiones en una empresa.
• Los principios, las políticas y los marcos traducen el
comportamiento deseado en una guía práctica para la
gestión diaria.
• La información es generalizada en cualquier organización
e incluye toda la información producida y utilizada por la
empresa. COBIT se enfoca en la información requerida
para el funcionamiento efectivo del sistema de gobierno
de la empresa.
• La cultura, la ética y el comportamiento de los individuos
y de la empresa a menudo se subestiman como factores
en el éxito de las actividades de gobierno y gestión.
• Se requieren personas, habilidades y competencias para
tomar buenas decisiones, ejecutar acciones correctivas y
completar con éxito todas las actividades.
• Los servicios, la infraestructura y las aplicaciones incluyen
la infraestructura, la tecnología y las aplicaciones que
proporcionan a la empresa el sistema de gobierno para
el procesamiento de TI.
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Para que las TI contribuyan a los objetivos de la empresa,
una serie de objetivos de Gobierno y de Gestión deben ser
alcanzados.
El Directorio y la Administración Ejecutiva son general-
mente responsables de los Procesos de Gobierno, mien-
tras que los Procesos de Gestión son del dominio de la
Administración Superior y Media.
Los objetivos de Gobierno y los de Gestión, en COBIT, se
agrupan en cinco Dominios.
Para satisfacer los objetivos de gobierno y de gestión, cada
empresa debe establecer, adaptar y mantener un sistema
de gobierno construido a partir de una serie de compo-
nentes que pueden ser diseñados a partir de un conjunto
de factores de diseño.
Los factores de diseño son factores que pueden influir en
el diseño del sistema de gobierno de una empresa y posi-
cionarlo para que tenga éxito en el uso de TI.

Los dominios tienen nombres con

verbos que expresan el propósito cla-
ve y las áreas de actividad del objetivo
contenido en ellos.
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MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD Y EL
DESEMPEÑO

La gestión del rendimiento es una parte esencial de un
sistema de gobierno y gestión, que expresa qué tan bien
funcionan el sistema de gobierno y gestión y todos los
componentes de una empresa, y cómo pueden mejorarse
para alcanzar el nivel requerido.
“Gestión del rendimiento” representa un término general
para todas las actividades y métodos.
van de 0 a 5. El nivel de capacidad es una medida de qué
tan bien se implementa y realiza un proceso.
Un nivel de capacidad se puede alcanzar en diversos gra-
dos, que se pueden expresar mediante un conjunto de
calificaciones. El rango de calificaciones disponibles de-
pende del contexto en el que se realiza la evaluación de
desempeño.

COBIT utiliza el término gestión de

desempeño (CPM) para describir es-
tas actividades, y el concepto es una
parte integral del marco de trabajo
de COBIT.

COBIT® 2019 admite un esquema

de capacidad de proceso basado en
CMMI.

El proceso dentro de cada objetivo

de gobierno y gestión puede operar
en varios niveles de capacidad, que
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PARTE III
ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA,
ROLES Y HABILIDADES

Con todo el cambio de la Transformación Digital llama mucho la atención que las Unidades de TI
todavía sigan manejando un modelo de organización y estructura propio de los años 80.

¿Qué estructuras organizativas, así como habilidades son requeridas por la Transformación Digital?
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1. WORKSHOP: HABILIDADES DE LOS EQUIPOS EN

TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Gabriela Prado, Consultora y Coach, ThinkX.

En cinco años más, sobre un tercio (35%) de las habilidades que hoy se
consideran importantes en el trabajo, ya no lo serán.
Future of Jobs Reports. World Economic Forum (2015).

Disponibilidad de habilidades o conocimientos necesarios.

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Principal preocupación respecto a habilidades necesarias a futuro.

El futuro cercano.
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En este nuevo modelo de operación bajo Transformación
Digital, se hace necesario separar el pensamiento:
• 2 tiempos - Crear y Analizar.
• Climas y habilidades para distintos tiempos.
• Ideas - materia prima.
• Actitudes - clima de trabajo.
• TODOS podemos innovar!!!!
Primero se debe usar el PENSAMIENTO
CREATIVO para generar muchas opciones.
Luego usar el PENSAMIENTO CRÍTICO para escoger las
ideas con potencial.
Las ideas dentro de estos modelos, no son nuevas:
Esta nueva forma de pensar debe fortalcer diversos ámbi-
tos:
Descubrimiento
Implica entender una problemática, desafío u oportuni-
dad, para generar un contexto para pensar.
Visión
Tiene que ver con proyectar una visión de la
situación cuando el problema esté resuelto,
para desarrollar una atracción hacia el futuro.
Siembra
Es el proceso de generar muchas formulaciones de pre-
guntas que puedan catalizar una solución.
Generación
Responder la pregunta de todas las formas posibles, para
generar alternativas embrionarias de solución.
Forja
Implica desarrollar la respuesta, para convertirla en una so-
lución fortalecida.
Planificación
Tiene que ver con la generación de un plan
de actividades, recursos, personas, apoyos
políticos, etc., para convertir la solución en
realidad.
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2. WORKSHOP: ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN

EN TI BI MODAL
Belisario Martinic, Universidad de Chile.

La TI Bi Modal considera la convivencia entre una TI Tradicional, con una TI Ágil. Por un lado, la TI Tradicional, orientada a
Planes, puede producir resultados adecuados si se tienen claros los requisitos, y si esto no está bien definido, una TI Ágil
puede facilitarlo.

Es cierto que un proceso Tradicional presenta más desperdicios que uno Ágil:

No obstante, cada uno es necesario puesto que representan distintas visiones sobre como generar resultados.
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Por un lado tendremos la solución centrada en la actividad, y la otra con foco en producto:

El tema de fondo es cómo lograr una estructura que permita la operación de ambos modelos.
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Una organización típica de TI considera un modelo del siguiente tipo:

Que dentro de la complejidad puede ser considerada como:

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Hoy, se presenta la necesidad de brindar servicios tecnológicos ágiles, seguros e innovadores que resuelven las necesida-
des de nuestros clientes, por lo que mirar la TI como parte de una cadena de valor puede ser interesante:

Lo anterior nos lleva a considerar distintos flujos de valor que deben necesariamente ser cubierto por TI:

Los graves temas del desarrollo contemplan que el Jefe/Lí-
der/Gerente de Desarrollo es el eterno Jefe de Proyecto que
no administra Proyectos, sino que administra al mítico mes/
hombre. Habitualmente desarrolla por Utilidad (Funcionali-
dad) y no por Garantía, por lo que se puede atrasar hasta un
año de la manera más simple: un día a la vez.
Cuando se habla de revisión de la ingeniería de su software,
se nota que presenta Integridad Conceptual Básica o Nula,
que va contra le Ley (Ingeniería de Software en el mínimo
posible) y que se endeuda a crédito en términos de diseño,
deuda que rara vez paga.
Los Proyectos de Desarrollo de Software son PROYECTOS, por
lo tanto, como recomendación dejemos los proyectos a una
Unidad Especializada de Proyectos y dejemos gran parte del
Desarrollo a Proveedores.
Lo anterior no implica que los Proveedores lo hagan mejor
que nosotros internamente, pero definitivamente podrán ha-
cerlo, si es que ya no lo están haciendo.
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MODELO PARA ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN DE TI

• Identificar los procesos necesarios. • Asignar las responsabilidades a cada rol.

• Racionalizar/Agrupar los procesos necesarios. • Identificar las habilidades necesarias para desempeñar
• Construir Estructuras Departamentales. cada rol.
• Identificar el conjunto de roles genéricos. • Identificar el nivel de habilidad de cada rol.
• Mapear las Estructuras a los roles. • Agrupar o mapear roles en funciones.

Paso 1: Analizar Metas de Negocio.

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Paso 2: Determinar las Metas Prioritarias

Paso 3: Identificar Procesos Necesarios.

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Paso 4: Relacionar Procesos con las Mejores Prácticas.

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Paso 1: Establecer un Modelo Funcional Racionalizado orientado a Servicios TI.

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Paso 2: Agrupar Procesos en Unidades Funcionales Racionalizadas.

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Paso 3: Agrupar Unidades Funcionales Racionalizadas en Departamentos.

Paso 4: Nombrar las estructuras departamentales.

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Paso 1: Identificar Roles.

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Paso 2: Mapear Estructuras a Roles.

Paso 3: Asignar Responsabilidad a cada Rol (Matriz RACI).

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Paso 1: Identificar las habilidades para desempeñar cada Rol.

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Paso 2: Identificar el Nivel de Habilidad de Cada Rol.

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Paso 1: Agrupar o Mapear Roles. Paso 2: Determinar FTEs.

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Paso 3:Asignar Niveles de Responsabilidad.

Paso 4: Redactar Descripciones de Cargo.

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La gestión del cambio debe ser apalancada, y se recomienda el Modelo de Kotter:

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3. WORKSHOP: VISUAL THINKING

Carlos Pinto, Consultor y Coach Openmind & Design

Visual Thinking es la expresión de ideas y pensamientos de Se puede expresar en mapas conceptuales / mentales.
forma gráfica, facilitando de esta manera la comprensión y
asimilación de conceptos que por su complejidad son más
difíciles de explicar de otra manera.

Es muy posible que el origen de Visual Thinking estuvie-

ra en las pinturas rupestres como primeras pruebas de un
modo de Pensar y Comunicarse mediante el uso de dibujos.

Se puede expresar en canvas.

Rudolph Arnheim, que es uno de los pioneros en analizar
el pensamiento visual, plantea que existen otras formas de
aprender el mundo basadas en los sentidos, por ejemplo,
en la vista, y destaca que en general la inteligencia es im-
posible sin PERCEPCION.

Se han realizado varias investigaciones que demuestran la

importancia de lo visual en el acceso de la información en
el ser humano.

Visual Thinking se puede expresar en íconos.

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Se puede expresar en procesos.

Se expresa en Kanban.
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Entre las ventajas de usar un Visual Thinking se pueden Estructura

mencionar: • Divergencia y Convergencia.
• Preguntas poderosas.
• Podemos hacer representación por medios de dibujos o • Múltiples Variables.
ideas.
• Mayor retención de la información, 75% se hace a través Visualización
de la vista. • Son Gráficas.
• El factor de memorización se ve aumentado seis veces • Ágil.
respecto a la palabra. • Despersonalizar.
• Facilita a que se generen nuevas ideas, favoreciendo el • Emociones.
aprendizaje.
• Nos permite ver la información desde un punto de vista
mas global.

El proceso de Visual Thinking requiere:

• Identificar.
• Reflexionar.
• Crear.
• Compartir.

Una de las formas de usar Visual Thinking es mediante

Open Cards.

Open Cards es una metodología Visual Thinking que se

puede aplicar a Ingeniería, gestión, RRHH, etc., es decir
puede apoyar lo estratégico, lo táctico y lo operacional.

Es un método que facilita:

Participación
• Todos Hablan.
• Empatizar.
• Inteligencia Colectiva.
• Creatividad.
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