LA MOTIVACION

TEORIAS Y PROCESOS

1. NATURALEZA DE LA MOTIVACIÓN

La función dirección es el proceso de influir en las personas para que contribuyan al

cumplimiento de

Las metas organizacionales y grupales por lo que es importante conocer y aprovechar los
factores humanos y de motivación, ya que sin un minimo conocimiento de este aspecto, es
imposible comprender el comportamiento de las personas.

La motivación es el resultado de la Interacción entre el individuo y la situación. Los individuos

difieren en su impulso motivacional pero la motivación general varla de acuerdo a la situación.
El nivel de motivación varía tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en
diferentes momentos.

La motivación se presenta en las personas de diferente manera, tomando en cuenta que son
diferentes, por lo que las necesidades en las personas varían de una a otra y producen diversos
patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los
objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las
capacidades de las personas varían com el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento es semejante en

las personas, ya que a pesar que los patrones de comportamiento varian, el proceso es
básicamente el

Mismo para todas las personas. Por lo tanto se tienen tres premisas que hacen dinámico el
comportamiento humano que son:

1. El comportamiento es causado. Tanto la herencia como el ambiente influyen de

manera

Decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o

Externos.

2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una

finalidad, no es causal ni aleatorio, siempre está dirigido hacia algún objetivo.

3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un

impulso,

Un deseo, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

Aunque el modelo básico de motivación que muestra la Figura No. 1 sea el mismo para todas
las personas, el resultado podrá variar pues depende de la manera como se recibe el estímulo
(que vari según la persona con el tiempo) de las necesidades (que también varían con la
persona) y el conocimiento que posee cada persona.

La motivación de las personas depende fundamentalmente de las tres variables. Si bien la

motivación

Se refiere al esfuerzo hacia cualquier meta, el tema se referirá a las metas organizaciones ya
que el

Enfoque se centra en el comportamiento relacionado con el trabajo, entonces:

La motivación es la disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, a condición de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad Individual

Ésta definición tiene tres elementos que son: esfuerzo, metas organizacionales y necesidades,
los que

Son iguales al modelo básico de motivación, orientado a la organización.

a. Esfuerzo: es la medida de intensidad o Impulso. Cuando una persona está más

motivada, se esfuerza más, sin embargo, es poco probable que los altos niveles de
esfuerzo lleven a un desempeño favorable en el trabajo, a menos, que el esfuerzo sea
canalizado en beneficio de la

Organización.
 b. Necesidad: es algún estado Interno que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos. Una necesidad insatisfecha genera tensión, que estimula impulsos dentro
del Individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda para encontrar
metas particulares que si se logran

Satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. C. Metas organizacionales: Los empleados

motivados están en estado de tensión, para aliviarla ejercen un esfuerzo, se reduce la tensión
st este esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, esta reducción de tensión se dirige hacia
las metas organizacionales, cuando son congruentes con los de las personas. Si las necesidades
Individuales no son compatibles con las de la organización, pueden ir en contra de los intereses
de la organización.

Por lo tanto se dice que la motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas
internas y externas o ambas desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados
a los objetivos. Lo que motiva a los empleados es una interrogante fundamental que ha sido de
interés de hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual.

Como resultado, se tienen muchas teorias sobre la motivación en el trabajo, si bien cada teoría
ofrece

Clertos aportes sobre este tema complejo, ninguna aborda adecuadamente todos los aspectos
de la

Motivación.

2. CICLO MOTIVACIONAL

A partir de la teoría de las relaciones humanas todos los conocimientos sobre la motivación
humana pasaron a ser aplicados en las organizaciones. Se comprobó que todo comportamiento
es motivado, que la motivación es sentido psicológico, es la tensión persistente que origina en
el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una o más
necesidades, de ahí surge el concepto de ciclo motivacional, el que se explica de la siguiente
forma y se presenta en la fig.2

Figura No. 2

El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico, hasta que un estímulo lo

rompa o cree una necesidad la cual provoca un estado de tensión que sustituye el anterior
estado de equilibrio.
La tensión genera un comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción
de aquella necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial
hasta que sobrevenga otro estímulo.

Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión, una descarga tensional que
permite el retorno al equilibrio anterior

En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existe alguna barrera u obstáculo que
impide la satisfacción en alguna de ellas, entonces surge:

a. Una frustración que no permite liberar la tensión y mantiene el estado de

desequilibrio.
b. B. La compensación o transferencia.

Toda necesidad no satisfecha genera un comportamiento de frustración que origina ciertas

reacciones que son:

Alteración del comportamiento. La persona frustrada puede volverse ilógica de repente, sin
que exista una explicación en apariencia

Agresividad. La persona puede volverse agresiva. La tensión acumulada puede liberarse

mediante la agresividad física, verbal, simbólica, etc.

Reacciones emocionales. La tensión puede provocar ansiedad, aflicción, estados de intenso

nerviosismo, insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc.

Alineación y apatía. El malestar frente a la insatisfacción puede ocasionar reacciones de

Alienación, apatía desinterés como forma de defensa

La compensación o transferencia, se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna

necesidad, Imposible de ser satisfecha, mediante la satisfacción de otra complementaria o
sustituta. De este mode la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante o reduce y
evita la frustración.

Las necesidades fisiológicas y los objetivos relativamente fijos rara vez pueden tener
compensaciones, por ejemplo, el hambre, solo se satisface con alimentación.

En las necesidades psicológicas y de autorrealización, los objetivos son más flexibles y permiten
la transferencia y compensación. Por ejemplo, la necesidad de prestigio, puede ser satisfecha
mediante el éxito profesional, el poder del dinero o incluso mediante el desarrollo atlético. 3.
PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Existen diferentes tearias de la motivación e investigaciones realizadas que tratan de sportar

explicaciones de la relación que existe en el comportamiento-resultados. Lo que motiva a los
empleados es y ha sido una interrogante fundamental de interés desde hace mucho tiempo
para gerentes e investigadores por igual. Como resultado, se han propuesto muchas teorias
sobre la motivación en el trabajo.

Las diferentes teorías sobre la motivación pueden agruparse en dos perspectivas: Las teorías
de Contenido y proceso de la motivación

3-1 TEORÍAS DE CONTENIDO

Se centra en factores internos de la persona que dan energia dirigen, sostienen y frenan el
comportamiento. Estos factores solo se pueden inferir.

3.1.1 TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES-MASLOW

3.1.2

Esta es probablemente la más conocida y fue desarrollada por Abraham Maslow. El planteó la
hipótesis señalando que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades.
Maslow separó las cinco necesidades como:

A. Necesidades de orden inferior o primarias, las que comprenden las necesidades

fisiológicas y de seguridad. Son las que tienen que ver con su conservación personal.
B. Necesidades de orden superior o secundarias, las que son las sociales, de estima y
autorrealización.

La diferencia se basa en la premisa de que las necesidades superiores se satisfacen en lo

interno en tanto que las de orden inferior básicamente se satisfacen desde el exterior.

Propuso que, a medida que una persona satisface cada nivel de las necesidades, las
motivaciones cambian para satisfacer el siguiente nivel jerárquico de las necesidades y que,
conforme cada necesidad se satisface plenamente, la siguiente necesidad se convierte en
dominante y las personas ascienden por la jerarquia como se puede ver en la figura No. 3.
Maslow señala también que aunque ninguna necesidad queda satisfecha por completo, una
necesidad suficientemente satisfecha ya no le motivara.
AUTORREALIZACIÓN Creatividad, visión global, Espontaneidad, sin prejuicios, aceptación de
hechos, gestión de problemas, liderazgo.

RECONOCIMIENTO Auto reconocimiento confianza respetó logros éxito

AFILIACIÓN Amistad afecto

SEGURIDAD empleo recursos

FISIOLOGICAS Necesidades básicas

En general la teoria de Maslow presents los siguientes aspectos Una necesidad satisfecha no
origina ningún comportamiento, sio las necesidades ny sat

Influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de los objetivos individues > Las
personas nacen con un conjunto de necesidades fisiológicas que son inmates a hereditarist
principio su comportamiento gira en toma de la satisfacción ciclica de altas hambre, sed, suf
aetividad, etc.).

Pasado determinado tiempo, las personas empiezan un periodo largo de aprendizaje de fuc
patrones de necesidades, entonces surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la atenc
contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones, tienen que ver directamente con
su conservación personal;

 A medida que las personas logran satisfacer sus necesidades fisiológicas y de

seguridad, aparecen lenta y gradualmente las necesidades sociales, estima y
autorrealización

Cuando se satisfacen las necesidades sociales, surgen las de autorrealización, lo que significa
que las de estima son complementarias a las sociales. Las de autorrealización surgen como una
conquista individual, ya que no todos logran satisfacer ni siquiera las de estima.

➤ Las necesidades más elevadas surgen cuando las primarias van siendo satisfechas, estas
últimas son las que predominan.

Las necesidades primarias (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente
rápido, pero si alguna no es satisfecha en un periodo largo se hace imperativa y neutraliza el
efecto de las elevadas ya que la energía de las personas se encamina hacia esta satisfacción.
Las necesidades secundarias requieren de periodos largos.
La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento en especial
entre los gerentes en ejercicio. Esto puede atribuirse a la lógica intuitiva de la teoria y su
facilidad de comprensión.

Sin embargo Maslow no proporcionó ninguna sustentación empirica para su teoría y varios
estudios que buscaron consolidaria no encontraron suficiente apoyo

3.1.1.1 Comportamiento de las Necesidades

a. Las necesidades fisiológicas se orientan a la obtención de alimento, vestido y refugio,

las personas tratan de satisfacerlas antes que las demás. Por ejemplo, la motivación
primaria de una persona hambrienta es conseguir alimento en lugar, de obtener
reconocimiento por sus logros Por tanto, las personas que trabajan para recibir un
sueldo que les permita satisfacer sus necesidades fisiológicas en primer lugar.

b. Las necesidades de seguridad comprenden el deseo de seguridad y estabilidad, y la

ausencia de dolor, amenazas y enfermedades. La gente privada de los medios para
satisfacer las necesidades de seguridad se siente motivada a satisfacerlas. Algunos
trabajadores expresan sus necesidades de seguridad de seguridad en el deseo de un
trabajo estable que cuente con las prestaciones médicas, de desempleo y jubilación
adecuados. Tales Individuos probablemente se frustren com las prácticas de
contratación flexibles que rigen en la actualidad (por ejemplo, énfasis en trabajadores
temporales para evitar tener que ofrecer prestaciones). Otros expresan las necesidades
de seguridad en el deseo de un trabajo que fortalezca sus competencias y les asegure

Empleo en el largo plazo este interés suele ser más importante que recibir un salario mayor. C.
Las necesidades de afiliación son el deseo de amistad, amor y pertenencia. Los empleados con
profundas necesidades de afiliación disfrutan el trabajo en colaboración con los demás.
Aquellos con escasas necesidades de afiliación pueden sentirse más que satisfechos con la
realización Independiente de sus tareas. Cuando una organización no satisface las necesidades
de afiliación, la insatisfacción de los empleados puede manifestarse en forma de ausentismo
frecuente, baja productividad, adopción de conductas relacionadas con la tensión e incluso
depresión emocional. Cuando un gerente reconoce que un subordinado pugna por satisfacer
sus necesidades de afiliación, debe alentar a los demás a que trabajen más de cerca con aquél
y sugerirle que participe en las actividades sociales de la organización.

c. Las necesidades de estima son el deseo de respeto personal, de sensación de logro

individual y el reconocimiento de los demás. Para satisfacerlas, los individuos buscan
oportunidades de realización, ascenso, prestigio y estatus, las cuales simbolizan su
competencia y valía. Cuando predomina la necesidad de estima, los gerentes pueden
promover la satisfacción en el trabajo y el desempeño de gran calidad ofreciendo
oportunidades de trabajo emocionantes y que representen un desafio, así como
 reconocimiento por los logros alcanzados. E. Las necesidades de autorrealización son el
deseo de crecimiento personal, satisfacción y

Cumplimiento del pleno potencial individual

3.1.1.2 Recorrido por la Jerarquia de las necesidades

Tas personas suelen identificar las diferencias individuales con rasgos fijos que no varian a lo
largo del tiempo. En comparación con este planteamiento, Maslow consideraba que atraviesa
por la jerarquia de las necesidades considerando las necesidades que tiene satisfacer las que
aún no cubre. Para cualquiera, una necesidad que prevaleció tres meses atrás puede
predominar, y una necesidad que predomina en la actualidad tal vez no prevalezca el año
entrante. En su formulación original de la Jerarquía de las necesidades, Maslow percibía ese
movimiento como cuando la gente se desplaza por un ascensor -la única dirección es hacia
arriba, sin embargo, las investigaciones posteriores demostraron que el desplazamiento por la
jerarquía podría ser en realidad en ambas direcciones.

Para explicar qué necesidad predomina en el alguien en determinado momento, Maslow

propuso la hipótesis de la satisfacción progresiva. Dicha hipótesis plantea que una necesidad es
un motivador hasta que se satisface. Cuando sucede, deja de ser un motivador y surge otra
necesidad que toma el lugar de la anterior, en general, tienen que satisfacerse las necesidades
de orden inferior antes que las de orden superior adquieran la suficiente fuerza para motivar el
comportamiento.

Las investigaciones sustentan el planteamiento de Maslow en el sentido de que a las personas

no les Interesan las necesidades de orden superior mientras no cubren las necesidades
fundamentales. No obstante, son pocas las pruebas que validan el punto de vista de que los
individuos satisfacen sus necesidades tal como lo propuso Maslow en su jerarquia.

En realidad, los estudios han sustentado una reformulación de la jerarquia de las necesidades
de Maslow que ha llegado a conocerse como teoria EAC 3.1.2 TEORÍA DE MOTIVACIÓN DE
ADELFER-ERG

Clayton Alderfer consideró la relación desde una perspectiva de necesidades. Sin embargo, en
lugar de cinco categorías de necesidades, la teoría ERC (o también conocida como ERG como
siglas de la palabra Existence, Relatedness, Growth) especifica sólo tres categorias de
necesidades: existencia, relación y crecimiento. Al igual que las necesidades de Maslow, estas
tres necesidades se organizan en una Jerarquía.
Lasinecesidades de crecimiento son los deseos de ser creativo, hacer aportaciones útiles y
productivas y tener oportunidades desarrollo personal

Son las necesidades combinadas de autorealización de reconocimiento de Maslow

Las necesidades de relación son deseos por establecer y mantener vinculos interpersonales con
otras personas incluye a la familla, amigos, supervisores, subordinados y

Compañeros de trabajo.

Son parte de las necesidades de reconocimiento y afiliación que propuso Maslow

Las necesidades de existencia son los deseos de bienestar material y físico que se satisfacen
con alimento, agua,

Son las necesidades fisiológicas y de seguridad propuestas por Maslow combinadas

Aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, etc.

La teoria ERC reconoce la hipótesis de satisfacción progresiva propuesta por Maslow, pero
también contiene la hipótesis de la frustración regresiva, la que sostiene que, cuando un
individuo se siente frustrado por no cubrir sus necesidades de orden superior, las que ocupan
el nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su comportamiento, como se ve en la figura No. 4

Teoria de Motivación de Adelfer-ERG

Necesidades de crecimiento

Necesidades de relaciones

Necesidades de

Figura No. 4
La hipótesis de la frustración regresiva sugiere que los gerentes deben tratar de determinat la
causa de frustración de los empleados y, de ser posible, buscar eliminar los bloqueos a la
satisfacción de las necesidades. Si esto se da, los gerentes deben tratar de dirigir de nuevo el
comportamiento de los empleados hacia la satisfacción de una necesidad de orden Inferior.

Adelfer sustituye las cinco necesidades por tres, y demuestra que más de una necesidad puede
operar al mismo tiempo y sí se reprime el logro de una necesidad de alto nivel, el deseo de
satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa. La teoría ERG hace más énfasis en las
diferencias entre las personas, ya que destaca que las variables como educación, los
antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden alterar la importancia o

Fuerza del impulso que un grupo de necesidades tiene para un individuo en particular.

Por las características de variación con la Jerarquía de las necesidades de Maslow, representa la
teoría

ERG una versión más válida en conjunto, aunque existe también evidencia de que no funciona
en

Algunas organizaciones.

3.1.3 TEORÍA DE MOTIVACIÓN-HIGIENE

3.1.4

¿Considera que un trabajador contento es productivo? Muchos suponen que una buena forma
de motivar a los empleados es aumentar la satisfacción en su trabajo. Sin embargo, según
Herzberg la relación entre la satisfacción en el trabajo y la motivación es más compleja de lo
que parece.

Para entender esta relación, Herzberg estudió a 200 contadores e ingenieros. Pidió a los
participantes en su investigación que describieran las experiencias laborales que les produjeron
sensaciones buenas y malas sobre su trabajo. Descubrió que la presencia de ciertas
características del puesto, como la responsabilidad, podría aumentar la satisfacción en el
trabajo. No obstante, su ausencia no por fuerza genera insatisfacción. A la inversa, si la falta de
una característica, como la seguridad en el trabajo, producia insatisfacción, la seguridad no
necesariamente conducia a la satisfacción.

Los resultados del estudio llevaron a la teoria bifactorial de Herzberg, la cual plantea que dos
aspectos separados y distintos del entorno dan lugar a la motivación y satisfacción de los
empleados. Utities o términos factores de motivación y factores de higiene para referirse a
esos dos aspectos ambientales,
Factores de motivación.

Los factores de motivación son aspectos del contenido del trabajo y el contexto organizacional
que generan sensaciones positivas entre los empleados. Dichos factores determinan si un
trabajo es emocionante y recompensante. Sin embargo, su mera presencia no garantiza que los
empleados sean productivos. Los motivadores conducen a un desempeño superior sólo al no
hay Insatisfactores presentes.

Cuando son óptimos, elevan la satisfacción en gran manera, si son precarios provocan pérdida
de satisfacción y se denominan factores de satisfacción.

Son aquellos relacionados con el contenido del cargo, es decir, como se siente la persona en
relación

Con su cargo, entre los que se tienen:

El desafio del trabajo mismo

El reconocimiento

El logro

El progreso

De responsabilidad Libertad de decidir cómo realizar un trabajo

La delegación

Ascensos

Utilización plena de habilidades personales

Formulación de objetivos y evaluación de estos • Simplificación del cargo

Ampliación o enriquecimiento del cango (horizontal o vertical)

Factores de higiene.

Los factores de higiene son las características no relacionadas con la tarea en el entorno de
trabajo -el contexto organizacional que generan insatisfacción. Los factores de higiena tienen
que estar presentes, al menos en cierta medida, para evitar la insatisfacción, La ausencia de
insatisfacción sola no motiva a los empleados-es decir, no genera sensaciones de emoción por
el trabajo y la organización – No obstante, la ausencia de condiciones Insatisfactorias es una
condición esencial para que los factores de motivación resulten eficaces.

Considerando que son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja, implican las
condiciones fisicas y ambientales de trabajo y son los factores que las empresas utilizan para
lograr la motivación de los empleados

Poseen una capacidad muy limitada para Influir en el comportamiento de los trabajadores. La
expresión higiene refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico y muestra que solo
se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente que puedan romper su equilibrio.

Cuando estos factores son óptimos solo evitan la Insatisfacción ya que su influencia en el
comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duraders. Cuando son
precarios, producen insatisfacción y se denominan factores de insatisfacción

Son:

La compensación, el salario El estatus formal

La seguridad en el trabajo.

Condiciones de trabajo y comodidad Beneficios sociales,

Las políticas de la empresa,

Tipo de supervisión recibida, Relaciones con los colegas

La teoría bifactorial se basa en la premisa de que los factores de motivación y de higiene son
similares para todos los empleados y las diferencias individuales entre éstos no se consideran
Importantes. Por tanto, según Herzberg, los empleadores deben motivar a los empleados de la
misma manera – asegurando la presencia de los factores de motivación e higiene- Este
planteamiento lo sustentan estudios en que se compara la Importancia de estos factores entre
distintos tipos de empleados

En la figura No. 5 se presenta esta Teoria

Factores de satisfacción y factores de insatisfacción

Factores motivacionales

Ninguna

Satisfacción Ineutros)

Insatisfacción

Factores higiénicos

Satisfacción

Ninguna Insatisfacción

Figura No. 5

3.1.5 Teoría de las necesidades Aprendidas de McClelland David McClelland propuso un

planteamiento distinto de las necesidades. Esta teoría de las necesidades
aprendidas establece que la gente adquiere necesidades por interacción con el
entorno que la rodea. En otras palabras, los contextos sociales en que viven y
trabajan influyen en el aprendizaje de cómo motivar las necesidades y sus
fortalezas. Cuando una necesidad actúa como determinante del comportamiento
de una persona, se denomina motivado. Se tienen tres motivadores clave de
 particular utilidad para entender las diferencias entre los individuos: afiliación,
logro y poder.
3.1.6
a. Afiliación.

La motivación de afiliación es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y

mutuamente satisfactorias. Los Individuos con una motivación de afiliación acentuada suelen
considerar la aprobación o desaprobación que los demás muestren hacia su comportamiento y
por lo generalprefieren adecuarse a las normas de un grupo. A quienes tienen motivaciones de
afiliación en menor

grado no les interesa tanto lo que piensen los demás de ellos; los otros suelen percibiries como

individuos poco sociables y no como buenos integrantes de un equipo, aun cuando se

desempeñen bien en su labor..

b. Logro

La motivación de logro es el deseo de tener éxito en función de alguna norma de excelencia o

en situaciones competitivas. Quienes tienen una gran necesidad de logro suelen asumir la
responsabilidad personal por establecer sus propias objetivos y desean una retroalimentación
inmediata y concreta. Se

ha descubierto que estar orientado al logro predice el desempeño en diversas situaciones,

incluido el

trabajo.

c. Poder.

La motivación de poder es el deseo de un individuo por influir y controlar a los demás y al

entorno social. Se expresa de dos maneras: poder personal y poder socializado con el poder
personal, la gente trata de influir y controlar a los otros sólo para afirmar su dominio, Con el
poder socializado, los individuos se sirven de su influencia para resolver problemas
organizacionales y ayudar a la empresa a alcanzar sus metas. La gente suele percibir a quienes
tienen una acentuada motivación de poder socializado como buenos gerentes o líderes.
Estas necesidades se reflejan en el cuadro a continuación:

LOGRO

Buscan y asumen responsabilidades Corren riesgos calculados

Se fijan metas dificiles pero realistas Buscan y utilizan retroalimentación en sus acciones

Afiliación

Buscan relaciones amistosas y las encuentran

No les preocupa mucho avanzar

Buscan empleos orientados a la gente

Necesitan un alto grado se acción interpersonal

PODER

Buscan puestos de influencie

Disfrutan los trabajos con alto nivel de autoridad y poder Desean ocupar puestos de alto nivel y
de toma de decisiones

Necesitan autonomia

3141 Cómo manejar diversa motivaciones

A medida que la gente pasa de la niñez a adulta, estas tres motivaciones -de afiliación, logro y
poder- se debilitan o fortalecen. Para algunos, una motivación se vuelve claramente
predominante y los demás plerden Importancia en términos relativos. Para otros, dos o hasta
las tres motivaciones pueden volverse bastante importantes Cuando hay más de una fuerte, la
persona suele enfrentar situaciones que le plantean el de tratar de satisfacer motivaciones
encontradas. Por ejemplo, cuando los subordinados no se desempeñan tan bien como
Deberian, el gerente a menudo se esfuerza por equilibrar las motivaciones de afiliación y de
logro de

Us empleados.

Esta teoría

Concluye señalando que: *. Las personas con alta necesidad de logro prefieren situaciones de
trabajo con responsabilidad

Personal, retroalimentación y un grado intermedio de riesgo cuando estas caracteristicas

prevalecen, estos estarán fuertemente motivados. Son exitosos generalmente, en actividades
empresariales como dirigir su propio negocio o administrar una unidad autosuficiente dentro
de una gran organización. . Las personas con una alta necesidad de logro están interesadas en
qué tan bien se desempeña

B personalmente y no en influenciar a todos para que hagan su trabajo. Una necesidad de

logro no lleva necesariamente a ser un buen gerente, así como tampoco el buen gerente en
una gran organización tipicamente no tienen una alta necesidad de logro c. Las necesidades de
poder y afiliación tiene que estar estrechamente relacionadas con el éxito gerencial. Una alta
motivación de poder podria ser un requisito de la eficacia gerencial. Los mejores gerentes
tienen una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación, aspecto

Que también está relacionado con el nivel jerárquico que ocupan . Los empleados pueden ser
entrenados para estimular su necesidad de logro. En las investigaciones los entrenadores
fueron eficaces y les ayudaron a pensar en términos de lograr, ganar y tener éxito y luego en
ayudarlos a aprender a actuar en una forma de alto logro al preferir situaciones donde Tergan
responsabilidad personal, retroalimentacion y nesgos moderados. At st 41 trabajo. Requiere un
gran logrador, la gerencia puede seleccionar una persona con alto nAcho desarrollar su propio
candidato a través del entrenamiento del logro.

3.2 TEORÍAS DE PROCESO

3.3

Describe, explica y analiza como al comportamiento se le du energia, dirige, sostiene y frens.

Plantea que la conducta se da en función de sus consecuencias. Las consecuencias positivas se
conocen
3.2.1 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

Como recompensas y las negativas como castigo. Fue el psicólogo B. F. Skinner quien desarrolló
y amplio buena parte de este planteamiento para entender que motivaba el comportamiento.
Skinner obtuvo mucha atención pública -y generó una controversia considerable-cuando reveló
que habla educado a sus hijos estrictamente mediante principios de reforzamiento. Los
principios básicos del reforzamiento son sencillos:

Una conducta seguida de consecuencias placenteras tiene más probabilidades de repetirse que
ese mismo comportamiento seguido de consecuencias desagradables

De acuerdo con la teoría del reforzamiento, los comportamientos que se perciben en una
organización están presentes porque se ha reforzado a los empleados para ello. Por una parte,
si ocurren conductas Indeseables, es porque hay consecuencias positivas para los empleados.

Por otra parte, si no hay comportamientos deseables, se debe a que tales conductas no
conducen a los empleados a consecuencias positivas. Un garante que desea cambiar el
comportamiento de un empleado debe modificar las consecuencias específicas de esa
conducta.

Comportamiento, no resultados. El reforzamiento se enfoca en modificar los comportamientos.

Por tal razón, cuando se emplea el reforzamiento, se habla en ocasiones de modificación del
comportamiento. Un gerente que sigue los principlas del reforzamiento siempre podrá
modificar las conductas del empleado en cierta medida. Sin embargo, que tales cambios de
comportamiento generen un mejor desempeño es algo que depende de si el gerente sabe
realmente qué conductas

Conducen a una mejor

Los comportamientos que los gerentes pueden modificar con facilidad mediante los principios
del reforzamiento son los que resultan fáciles de medir. El comportamiento mensurable es una
acción que puede observarse y contarse. Entre los ejemplos se encuentran sonreír cuando se
acerca un cliente, utilizar el cinturón de seguridad cuando se maneja un camión de reparto y
limpiar el piso cuando se ensucia en consecuencia un gerente puede aumentar la frecuencia de
cualquiera de estos comportamientos por medio e reforzamiento positivo a negativo
Para disminuir cualquiera de estas conductas, el gerente tal vez recurra al castigo o la extinción.
Los conceptos de reforzamiento y castigo se entienden con facilidad, pues la mayoría recuerda
con facilidad al menos un ejemplo de conducta reforzada o castigada. Sin embargo, los
conceptos de forzamiento negativo y extinción resultan en ocasiones más difíciles de asimilar.
La razón es que ambos se refieren a la ausencia de consecuencias conductuales.

Los principios del reforzamiento no exigen que los gerentes digan a los empleados lo que
deben

Esforzarse en realizar. La premisa consiste en que éstos aprendan lo que se espera de ellos al

Experimentar las consecuencias de sus conductas. Desde luego, los empleados también
aprenden por

Observación lo que sucede a los demás en la organización. Por fortuna, no hay que castigar a
todos

Antes que la mayoría aptenda que ciertos.comportamientos se evitan de mejor manera

Reforzamiento positivo.

Mediante recompensas que generan una consecuencia placentera el reforzamiento positivo

aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita. Cualquier recompensa que
alienta a un individuo a repetir un comportamiento puede clasificarse como reforzador
positivo.

Algunos de los reforzadores positivos comunes que emplean las organizaciones son el elogio, el
reconocimiento por lo realizado, el ascenso y los aumentos salariales. La mayoría de la gente
considera estas consecuencias como deseables.

Castigo.

El castigo comprende generar consecuencias negativas para desalentar un comportamiento

siempre que éste ocurre. Por ejemplo, pueden adoptarse acciones disciplinarias en de un
empleado que llega tarde a trabajar, que no limpia el área de trabajo o que genera partes
defectuosas. La acción disciplinaria podría adoptar la forma de un regaño, una multa, un
descenso en la jerarquía o si el empleado persiste, la suspensión con la intención de desalentar
el comportamiento

Reforzamiento negativo.

Cuando la gente emprende acciones (comportamientos) para evitar consecuencias

desagradables, experimenta un reforzamiento negativo. La mayoría de los estudiantes llega a
clase a tiempo para evitar un regaño del profesor. De igual modo, casi todos los empleados
siguen ciertas directrices en cuanto al tiempo que toman para descansos y comer con la
finalidad de evitar la desaprobación de los jefes o los compañeros de trabajo. En ambos estos
Individuos actúan para evitar resultados desagradables; cuando éstos son exitosos se refuerzan
negativamente. Advierta que, mientras el castigo hace que un comportamiento ocurra con
menor frecuencia, el reforzamiento negativo hace que el comportamiento se repita.

 Extinción.

La extinción es la ausencia de reforzamiento, sea positivo o negativo, después que sucede un

comportamiento. Por lo general, la extinción ocurre cuando se elimina el reforzamiento
positivo que antes era el resultado normal del comportamiento. Como éste ya no genera
reforzamiento el empleado deja de realizado.

La teoria del reforzamiento asume un enfoque conductual, el que sostiene que el

reforzamiento condiciona el comportamiento. Asumen que el comportamiento es causado por
el ambiente.

Señalan que no es necesario estar Interesado o conocer las metas, sino que lo que controla el
comportamiento son los reforzadores, es decir, cualquier consecuencia que de inmediato siga
una respuesta e incrementa la probabilidad de que se repita la conducta.

Ignora el estado interno de la persona y se concentra únicamente en lo que le ocurre cuando

realiza Alguna acción, ya que no tiene relación con aquello que Induce al comportamiento.
Ignora sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas, que como se sabe,
impactan en el comportamiento

3.2.2 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

La teoría de las expectativas fundamentales, como la formuló Victor Vroom, es un modelo de

amplia aceptación para explicar la forma en que la gente toma decisiones sobre su
comportamiento. Este enfoque plantea que los individuos eligen entre comportamientos
alternos al considerar que conductas conducirán a los resultados más deseados (por ejemplo,
reconocimiento o nuevos desafios). Ejemplos de elecciones conductuales que se relacionan
con el desempeño en el trabajo incluyen ir a laborar o reportarse enfermo, salir del trabajo a la
hora oficial o permanecer hasta tarde y ejercer un gran esfuerzo o trabajar a un ritmo más
pausado.

De manera más específica, la teoría de las expectativas fundamentales plantea que los
individuos suelen elegir comportamientos que consideran que los ayudarían a alcanzar sus
metas personales (por ejemplo, un ascenso o seguridad en el trabajo) y evitar conductas que
piensan que los llevarán a consecuencias personales indeseables (una degradación de puesto o
la critica). Por tanto, combina ideas de las teorías del reforzamiento y del establecimiento de
objetivos. Al centrarse en los objetivos que resultan Importantes en términos personales más
que relacionarse con la tarea, también toma en cuenta las diferencias individuales en lo que la
gente valora.

Cuando

Efectúa elecciones de comportamiento, un empleado considera normalmente tres

Interrogantes:

1. Interrogante de la expectativa

¿Si hago un esfuerzo, podré realizar el comportamiento que busco?

2. Interrogante de la instrumentalidad

S realizo el comportamiento que

Busco, cuáles serán las consecuencias?

3. Interrogante de la valencia

¿Qué tanto valoro las consecuencias asociadas con el comportamiento

Buscado?

Expectativa.

Se conoce como expectativa la estimación que hace una persona de las probabilidades de que
cierto grado de esfuerzo conduzca a un desempeño mejor. El esfuerzo es la cantidad de energia
fisica, mental o ambas ejercida para realizar una tarea o aprender algo nuevo. En otras
palabras, ¿qué tanto intenta el individuo?
Con esfuerzo se alude sólo a la energía dedicada, no a cuán fructiferos son los resultados que
genera.El desempeño, en el ejemplo, comprendería realizar el trabajo con más eficacia. Los
empleados que Consideran que ejercer más esfuerzo da por resultado un mejor desempeño,
suelen mostrar niveles Más elevados de desempeño que las que no consideran que sus
esfuerzos merezcan la pena.

 Instrumentalidad.

Para estar dispuesto a dedicar el esfuerzo necesario a fin de lograr el desempeño deseado, los
empleados deben considerar que el desempeño tendrá cierto tipo de valor. La
Instrumentalidad alude a la percepción que tiene una persona de la utilidad del desempeño
para obtener los resultados deseados (o evitar los indeseables). Si un empleado desarrolla un
diseño de productos innovador. ¿Recibirá un reconocimiento público por ese logro? Si un
empleado llega temprano al trabajo, en lugar de hacerla unos minutos después de la hora de
entrada. ¿Esto le importa realmente a alguien? Si la calificación del desempeño de un
empleado es sobresaliente. ¿Se le pagará más?

La participación en los objetivos, la participación de utilidades y otras formas de pago de

Incentivos tienen por objeto generar percepciones de gran instrumentalidad. Sin embargo, no
siempre son fructiferas. En el caso de los gerentes cuyo sueldo está ligado al movimiento del
precio de las acciones de la empresa, las condiciones de mercados impredecibles o una mala
decisión ejecutiva puede tener consecuencias devastadoras en la reserva de bonificaciones de
la compañía, pese a un desempeño general excelente. Tales acontecimientos suelen generar en
el gerente una sensación de baja instrumentalidad.

Valencia

La valencia es el valor (peso) que un empleado otorga a un resultado. Las valencias son
personales: el mismo resultado puede tener una valencia elevada para una persona y baja para
otra

Por ejemplo, el ascenso para el curador de un museo a un puesto de mayor sueldo como
director atraería más a un individuo que valorara (diera una gran valencia a) las ganancias
financieras y mayor responsabilidad que a un individuo que valora la creatividad y la
Independencia.

Como en el caso de la teoría del establecimiento de objetivos, la teoria de las expectativas

concede más peso a la forma en que piensa la gente sobre el futuro. La premisa consiste en
que los individuos basan las elecciones racionales sobre cómo comportarse en la información
de que disponen. Por la común en la información viene incluida cierto conocimiento o
pronóstico sobre el modo en que los comportamientos Influyen en los niveles de desempeño y
éstos afectan resultados como el sueldo y el reconocimiento. Una repercusión Importante de
esta teoria es que los empleadores que ofrecen

Incentivos al desempeño deben hacer algo más que sólo diseñar un buen plan de incentivos.
También

es menester que lo comunique con eficacia.

3.2.3 MODELO INTEGRAL DE LAS EXPECTATIVAS

En este paradigma no se percibe la satisfacción como causa de un desempeño elevado; más

bien señala que los empleados que se desempeñan blen se sentirán más satisfechos, partiendo
de la premisa de que su desempeño se retribuye en forma adecuada.

La base de este modelo es la teoría de las expectativas fundamentales. Las adiciones al modelo
señalan que algunas condiciones pueden hacer que las expectativas e instrumentalidades sean
más bajas de lo deseado. Las expectativas pueden no ser óptimas por diferencias Individuales.
De Importancia panicular son las diferencias Individuales en las habilidades, rasgos y
percepciones el de la gente. Las Instrumentalidades pueden no ser óptimas por la percepción
de inequidad y falta de correspondencia entre las recompensas disponibles y lo que los
empleados más valoran.

Factores que Influyen en las expectativas.

Las capacidades, rasgos y percepciones de rol individuales influyen en las probabilidades de

que un esfuerzo mayor se traduzcar en mejor desempeño, ta capacidad es el dominio que el
individuo tiene de las competencias necesarias hacer el trabajo. Si es baja, los grados de
esfuerzo elevados no suelen producir mejor desempeño. Los rasgos son características de la
personalidad dificiles de modificar. Si un empleado no tiene un rasgo pertinente para el
desempeño en el trabajo, un esfuerzo mayor nogenerará mejor desempeño. Por ejemplo, un
introvertido que se esfuerza por aumentar su desempeño en las ventas tal vez no sea tan eficaz
como un extrovertido que hace el mismo esfuerzo. Las percepciones de rol son opiniones del
empleado sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con éxito. Dichas percepciones se
forman a partir de diversas experiencias del empleado, entre las que se hallan las interacciones
con clientes, compañeros de trabajo y supervisores. Las percepciones de rol Imprecisas
Interfieren con el vínculo entre esfuerzo y desempeño, ya que aquél está mal dirigido, Los
gerentes pueden ayudar a esclarecer tales percepciones asegurándose de que los empleados
tengan objetivos específicos por qué esforzarse y que los diversos objetivos de un empleado no
entren en conflicto.
  Factores que influyen en la instrumentalidad.

Al igual que en la teoría de la equidad, el modelo integral de las expectativas señala que la
percepción de inequidad resulta determinante para la motivación. La idea que se fincan los
empleados de que sus recompensas son equitativas constituye la forma en que evalúen las
recompensas extrinsecas e Intrinsecas. La organización ofrece las recompensas extrínsecas
(buen salario, esta tus, seguridad laboral y prestaciones). Estas recompensas son similares a los
elementos contextuales del trabajo que Herzberg llamó factores de higiene. Las recompensas
intrinsecas abarcan la satisfacción personal (sensaciones de logro y crecimiento individual).
Estas recompensas son parecidas a los factores de motivación de Herzberg. A diferencia del
paradigma de Herzberg, este modelo supone que ambas modalidades de recompensa son
motivadoras para los empleados.

 Factores que influyen en la Valencia

Por último, este modelo señala que el grado de satisfacción lo determina la diferencia entre las
recompensas que reciben los empleados y las que consideran que deberían recibir. Los
empleados suelen comparar las recompensas recibidas con las que obtienen otros. Si alguno
cree que la comparación muestra un trato injusto, el resultado es insatisfacción. La gente
satisfecha se centra en los aspectos positivos de su trabajo, no en los negativos. En
consecuencia, es probable que se comprometan más con la organización que los empleados
insatisfechos. Dicho compromiso, a su vez, se traduce en un esfuerzo continuo, mejor
desempeño y mayores recompensas. A la inversa, los empleados insatisfechos ejercen menos
esfuerzo, lo que genera menor desempeño y una espiral descendente de ineficiencias.

3.2.4 TEORÍA DE LA EQUIDAD DE ADAMS

3.2.5

Trabajar en puestos blen diseñados probablemente haga que los empleados se sientan bien
con su trabajo, pero no garantiza su satisfacción. Aun cuando se disfrute del puesto y éste
genere motivación, es probable que la gente se sienta a disgusto si percibe que no la tratan con
justicia. La teoría de la equidad plantea que los grados de motivación pueden aumentar o
disminuir si los empleados juzgan que la organización los trata con justicia o injusticia.

Los empleados determinan si han sido tratados con justicia al comparar la proporción de
aportes y Resultados en proporción de otros que realizan la misma función. Las aportaciones
son lo que el empleado aporta al trabajo los resultados son lo que la gente obtiene por
efectuar el trabajo

La teoría de la equidad plantea que los grados de motivación pueden aumentar o disminuir si
los empleados juzgan que la organización los trata con justicia o Injusticia. Los empleados
determinan si han sido tratados con justicia al comparar la proporción de aportaciones y
resultados con la proporción de otros que realizan la misma función.

En general, los empleados disponen de seis opciones para reducir sus sensaciones de
inequidad:

1. Aumentar sus aportaciones (por ejemplo, tiempo y esfuerzo) para Justificar mayores
retribuciones cuando se sienten mal retribuidos con respecto a los demás.

2. Disminuir sus resultados para compensar las bajas retribuciones Cuando se sienten
inconformes con su sueldo.

3. Cambiar la compensación que reciben mediante acciones legales o de otra indole

(digamos, formar un sindicato, convocar a huelga o dejar de trabajar más temprano).

4. Modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona con la cual compcomparars

5. Distorsionar la realidad racionalizando que las inequidades se Justifican.

6. Abandonar la situación renunciar al trabajoslas inequidades no

Pueden resolverse.

Algunas de estas reacciones pueden perjudicar a la organización. Por ejemplo, quienes tienen
un gran desempeño y sienten que su sueldo es demasiado bajo suelen abandonar la empresa.
En consecuencia, fa organización pierde sus talentos productivos. Si los empleados
insatisfechos permanecen probablemente su reacción consista en dejar de esforzarse y
restrinjan con ello sus aportaciones o disminuyan la calidad. Puesto que las sensaciones de
inequidad siempre generan frustración, también hacen que la gente se comporte con
hostilidad y agresividad.

La percepción de inequidad suele darse respecto de ascensos, aumentos de I sueldo e

incentivos. Las

Inequidades de sueldo pueden resultar especialmente problemáticas para las organizaciones

que

Compiten en el mercado laboral internacional, aspectos que se tienen en la Figura No. 6

Siempre que los empleados perciben una falta de equidad empiezan a actuar con el propósito
de corregir la situación. El resultado de esto puede ser una disminución o incremento de la
productividad, una mejoría o un empeoramiento de la calidad del producto, mayor ausentismo
o renuncia voluntaria a sus empleos.

El otro aspecto de la teoria de la equidad que es necesario examinar se refiere a quienes son
esos “otros” individuas con los cuales se comparan las personas. El referente es una variable
importante en la teoría de la equidad. Se han definido tres categorias de referentes: El otro, el
sistema y el yo. La categoría del otro incluye a otros Individuos que tienen empleos semejantes
en la misma

Organización, u en ella figuran también amigos, vecinos o asociados profesionales. En la

categoría de sistema figuran las politicas y procedimientos de remuneración de la organización
y

También la administración del sistema.

La categoria del yo se refiere a las razones entre Insumos-resultados que son peculiares de
cada Individuo. Ella refleja experiencias y los contactos personales pretéritos ya su vez recibe la
influencia de criterios tales como los empleos pretéritos o los compromisos familiares.

3.2.6 TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS

3.2.7

La teoria de las metas tiene Importantes hallazgos y son impresionantes en cuanto al efecto
que la especificación de la meta, el reto y la retroalimentación que tienen en el desempeño.

ET establecimiento de metas específicas incrementa el desempeño, más que las metas dificiles,
cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles y que la
retroalimentación conduce a un mejor desempeño que el logrado en su ausencia. Las metas
especificas muy dificiles producen un nivel más alto de resultados que lo obtenido con una
mete generalizada de “haz tu mejor esfuerzo La especificación de una meta en si misma actúa
como unn estímulo Interno.

Cuando los factores como la habilidad y la aceptación de las metas se mantienen constantes, se
puede establecer que mientras más difícil sea la meta, más alto será el nivel de desempeño, sin
embargo, es lógico asumir que las metas fáciles tienen más probabilidad de que sean
aceptadas. Pero una vez que un empleado acepte una tarea difícil, ejercerá un alto nivel de
esfuerzo hasta lograría, reducirla o abandonarla.

La retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que
quieren hacer, actúa como un comportamiento gula, ya que las personas se comportan mejor
cuando obtienen
Retroalimentación de qué tan bien está progresando hacia sus metas. La retroalimentación
autogenerada, en la que el empleado es capaz de monitorear su propio progreso,
hademostrado ser un motivador más poderoso que la retroalimentación generada en forma
externa.

El establecimiento de metas en forma participativa ha demostrado que propicia en algunos en

algunos casos un desempeño superior, en otros las personas se desempeñan mejor cuando las
metas son asignadas por sus superiores. El establecimiento de metas participativas incrementa
la aceptación de la meta en si misma como un objetivo hacia el cual trabajar, ya que si las
personas participan es más probable que acepten y se sientan comprometidas, aunque las
metas participativas carezcan de superioridad respecto a las metas asignadas. Figura No. 7

Figura No. 7

La teoría del establecimiento de metas además considera otros tres factores que influencian la
relación entre las metas y el desempeño que son:

A. El compromiso: La Teoria supone que una persona está comprometida con la meta, la
que buscará lograrla, especialmente si ésta es fijada en público y cuando la persona
participa más que cuando algulen le asigna.

b. La autoeficacia: Se refiere a la creencia de la persona de que es capaz de desempeñar

una tarea. Mjentras más alta sea su autoeficacia, más seguridad tendrá en su habilidad
de alcanzar el éxito en la tarea, los que tienden a responder a fa retroalimentación
negativa con un refuerzo y motivaciones mayores, que aquellos con una autoeficacia
baja quienes probablemente relajen su esfuerzo.

c. La cultura: En países en las que la cultura tiende a que los empleados serán
razonablemente independientes, buscarán metas desafiantes y consideran que el
desempeño es importante (altos en materialismo). En cambio en otros países el
establecimiento de las metas no llevar necesariamente a un mejor desempeño del
empleado ya que las condiciones son opuestas.

La teoría concluye señalando:

El establecimiento de metas dificiles y específicas, son una fuerza motivadora potente, en
condiciones adecuadas, llevan a un mayor desempeño, sin embargo, no existe evidencia de
que tales metas estén asociadas a una mayor satisfacción en el trabajo.

4. MODELO INTEGRADO DE MOTIVACIÓN

Una vez revisadas las teorías de la motivación y el hecho de que muchas de estas hayan sido
apoyadas complica el problema. El hecho de que una sea valida no invalida a la otra, más bien
algunas son complementarias. El reto es unirlas para ayudar a entender sus interrelaciones.

En la Figura No. 8 se presenta un modelo que integra mucho de lo que conoce sobre la
motivación. El fundamento básico es el modelo de las expectativas.

Se empieza por reconocer explicitamente que las oportunidades pueden facilitar u obstaculizar
el esfuerzo individual.

El esfuerzo individual tiene también otra flecha que se dirige hacia él, que viene de las metas
personales. Consistente con la teoría del establecimiento de las metas, este circuito metas-
esfuerzo recuerda que las metas dirigen el comportamiento. La teoría de las expectativas
predice que un empleado ejercerá un alto nivel de esfuerzo si percibe que existe una fuerte
relación entre el esfuerzo, el desempeño y las recompensas y la satisfacción de las metas
personales.

Cada una de estas relaciones, a su vez, está influenciada por ciertos factores. Para que el
esfuerzo lleve un buen desempeño, la persona debe tener la habilidad indispensable para
desempeñar, el sistema de evaluación del desempeño individual debe ser percibido como justo
y objetivo. La relación desempeño- recompensa será fuerte si el individuo percibe que es el
desempeño y no la antigüedad, factores personales y otros criterios, lo que se recompensa. El
modelo también muestra que considera la teoría de la necesidad de logro, reforzamiento,
equidad y de las características del puesto. El elemento de alto desempeño no está motivado
por la evaluación de la organización de su desempeño o las recompensas organizaciones, de allí
el salto del esfuerzo a las metas individuales para aquellos con una alta necesidad de logro. Las
personas con gran necesidad de logro son impulsados internamente y siempre y cuando las
tareas que desarrollen les proporcione responsabilidad personal, retroalimentación y riesgos
moderado. No les interesan las relaciones esfuerzo-desempeño, desempeño-recompensa o
recompensas-metas.
 LA COMUNICACION

1. INTRODUCCIÓN

Considerando que la comunicación es la transferencia de información de un emisor a un

receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla, se puede señalar que el objetivo
de la comunicación sirve para suscitar el camblo y mover a la acción para el logro de los
objetivos organizacionales

Por lo tanto es esencial para el funcionamiento Interno de la organización ya que integra las
funciones administrativas, y se necesita para:

Fijar y difundir las metas de la empresa

Trazar los planes para conseguirlos

Organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera más eficaz y eficiente

Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización

> Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran dar sus aportes

Controlar el desempeño

La comunicación en las organizaciones sirve además para:

Relacionar a la empresa con su ambiente externo

> Intercambiar Información externa para conocer las necesidades de sus clientes

> Conocer la disponibilidad de los proveedores

> Establecer las exigencias de los accionistas > Considerar las regulaciones de los gobiernos

> Tener presente las preocupaciones de la comunidad

La Comunicación convierte a la organización en un sistema abierto ya que le permite

interactuar con el entorno. La carencia de una adecuada comunicación puede tener
consecuencias graves, por lo que en las organizaciones es esencial para su eficacia.

Las investigaciones señalan que la mala comunicación tal vez es la fuente de conflictos
personales más frecuentes, debido a las personas pasan cerca de 70% de sus horas de vigilia
comunicándose, escribiendo, leyendo, hablando o escuchando, parece razonable concluir que
una de las fuerzas que restringen el éxito y desempeño del grupo es la falta de una
comunicación eficaz.

Ningún grupo puede existir sin la comunicación, solo mediante la transmisión de significados
de una persona a otra se puede difundir ideas e información. Sin embargo la comunicación es
más que simplemente un significado compartido, debe ser también entendida.

La comunicación debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado, por
ejemplo:

En el año 1993 los pilotos chinos que volaban un MD-80 de fabricación estadounidense
trataron de aterrizar con neblina en Urumqi al norte de China. Estaban confundidos por una
alarma de audio del sistema de advertencia sobre la proximidad de la tierra. La grabación de la
cabina recogió las últimas palabras del piloto ¿Qué significa pull up' (elevarse)? El avión golpeo
unas lineas de alta tensión y se estrellaron, muriendo 12 personas

Este ejemplo ilustra trágicamente como la carencia de una adecuada comunicación que puede
tener consecuencias graves.

2. PROCESO DE COMUNICACIÓN

Es necesario partir del hecho de que para que la comunicación tenga lugar es necesario que
exista:
Un propósito, expresado como un mensaje a transmitir.

Un mensaje el que pasa a través de la fuente y un receptor.

La codificación que se da cuando el mensaje es convertido en forma simbólica y enviado por

algún medio (canal) al receptor.

La recepción que se da cuando el receptor traduce nuevamente (decodifica] el mensaje

originado por la fuente y se produce la transferencia de significado de una persona a otra.

La comunicación puede entenderse como un proceso o flujo como se tiene en la Figura No. 1
EL PROCESO DE KA COMUNICACIÓN

Emisor

La codificación empieza con el emisor, el cual posee una idea que a continuación codifica, de
tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.

Canal

La información se transmite por un canal que une al emisor.con el receptor. El mensaje puede
ser oral

o escrito. La selección del canal es vital para la comunicación efectiva.

Receptor:

Es el destinatario del mensaje, debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de poder
decodificario y convertirio en idea.

Decodificación:

Es cuando el receptor convierte el mensaje en ideas. Una comunicación sucede solo cuando el
emisor y el receptor atribuyen el mismo o similar significado a los símbolos que componen el
mensaje. La comunicación no es completa si no es comprendida. La comprensión debe estar en
la mente del

emisor como del receptor.

Ruldo

Es todo aquello que entorpece la comunicación:

El ruido o un ambiente muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras.

➤ La codificación puede resultar fallida a causa del uso de simbolos ambiguos ➤ Las
transmisión puede verse Interrumpida por la presencia de estática en el canal, (teléfono)

La falta de atención, provoca recepción-inexacta Se puede atribuir significados erróneos a

palabros y otros simbolos

Los prejuicios pueden obstruir la comprensión de la comunicación > No solo la expresión verbal
entorpece la comunicación sino también las posturas adoptadas.

3. FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACIÓN

Influyen en la comunicación factores como:

a. Ambiente externo

Estos factores pueden ser de orden educativo, sociológico, legal, politico y económico o la
distancia geográfica ya que una comunicación frente a frente es distinta a una conversación
telefónica con personas al otro lado del mundo y el intercambio de cargas o cables, es probable
que un ejecutivo esté muy ocupado no disponga de tiempo suficiente para recibir y emitir
Información detallada.

b. Ambiente Interno

La estructura organizacional, los procesos administrativos y la tecnologia.

4. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicación en toda organización debe fluir rápidamente, ya que una breve Interrupción
puede resultar costosa, por lo que los problemas deben ser comunicados rápidamente para
que sea posible aplicar acciones.correctivas.

Asimismo es importante considerar que la cantidad de comunicación que fluye a través de los
canales puede provocar sobrecarga de Información, por lo que es preciso determinar qué tipo
de información necesita un administrador para la toma de decisiones eficaz. Para ser eficaz un
administrador precisa Información necesaria para el desarrollo de sus funciones y actividades
administrativas, Lo que un administrador necesita no es mayor Información, sino información
pertinente
 5. EL FLUNO DE COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN El diseño de una organización debe
procurar la comunicación en cuatro direcciones distintas: hacia Abajo, hacia arriba, horizontal y
diagonal. Estas cuatro direcciones establecen el marco dentro del cual se lleva a cabo la
comunicación en una organización y el estudio de cada una de ellas permite apreciar mejjor las
barreras para fa comunicación eficaz en la organización y los medios para superarias.

Más propiamente se puede indicar que la dirección de la comunicación es la que puede fluir
vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida además en dirección
ascendente y descendente.

Descendente

La comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo es una
comunicación

Descendente.

Los gerentes se comunican con sus subordinados mediante el canal descendente, que es aquel
que más se usa. Es utilizado por los líderes de grupo y gerentes para asignar metas,
proporcionar instrucciones, Informar a los subordinados acerca de las políticas y
procedimientos, señalar problemas que necesitan atención, dar retroalimentación acerca del
desempeño, etc.

➤ Ascendente

La comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo o organización. Se utiliza

para proporcionar retroalimentación a los de arriba, informales del progreso hacia las metas,
darles a conocer problemas actuales. Mantiene a los gerentes informados sobre cómo se
sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización en
general. Los gerentes dependen de esta comunicación para captat ideas sobre cómo pueden
mejorar las cos

➤ Lateral

Esta se da cuando la comunicación tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, entre los
miembros de grupo de trabajo del mismo nivel, entre los gerentes o personal equivalente
horizontalmente. El que las organizaciones cuenten con canales verticales para todas las
comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de información, por lo que
las comunicaciones laterales pueden ser beneficiosas. En tales casos debe ocurrir con
conocimiento y el apoyo de los superiores.
Pero pueden crear conflictos disfuncionales, cuando los canales formales verticales se rompen,
ya que pueden ser utilizados para conseguir que se hagan cosas sin conocimiento de los jefes
respectivos

6. LAS REDES DE COMUNICACIÓN

Las redes formales de comunicación son tipicamente verticales, siguen la cadena de autoridad
y están limitadas a las comunicaciones relacionadas con las tareas,

Las redes informales de comunicación fluyen a lo largo de la organización con rumores y como
chisme, se mueve en cualquier dirección, salta niveles de autoridad y probablemente satisface
las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea. La
evidencia indica que el 75% de lo que se transmite en el chisme es preciso. El chisme tiene tres
características:

1. No está controlado por la gerencia

2. Es percibido por la mayoría de los empleados como más creíble y confiable que las
comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia.

3. Se utiliza para servir a los propios intereses de las personas dentro de él

Estudios al respecto, señalan que el chisme es una fuente importante de información aunque
no todos transmiten información.

Un estudio realizado en un grupo de 67 empleados de la gerencia en una pequeña empresa de

fabricación, refleja:

El chisme fue una fuente de información y sólo el 10% de los ejecutivos actuaron como canal
de comunicación, es decir, pasé le información a por lo menos una persona. Por ejemplo,
cuando un ejecutivo decidió renunciar para entrar al negocio de los seguros, 81% de los
ejecutivos supo acerca de esto, pero solamente 11% transmitió esta información a los demás.

Otra conclusión de este estudio, pero que no tiene valor, refleja que la Información sobre
eventos de interés general tienden a fluir entre los mayores grupos funcionales (producción,
ventas) en lugar de dentro de ellos. Así como no se evidenció que los miembros de cualquier
grupo en particular actuaron como elementos comunicadores.
Al respecto se realizaron otros estudios incluyendo empleados de los diferentes niveles,
habiendo reflejado diferencias que hacen pensar que se trata de aspectos particulares de cada
organización.

Los chismes o rumores tienen los siguientes propósitos:

Estructurar y reducir la desconfianza

Darle sentido a la Información limitada o fragmentada

Servir de vehículo para organizar a los miembros del grupo

Señalar el estado de emisor (soy miembro y tú eres externo)

Las Investigaciones revelan que los rumores surgen como respuesta a situaciones importantes
para las persones en las que existe ambigüedad y en condiciones que crean desconfianes.
Generalmente en tas organizaciones, las situaciones de trabajo contienen estos tres elementos,
por lo que se explica que los rumores florezcan en las mismas. Esto se da en casos como,
designación de nuevos jefes, reubicación de oficinas, reubicación de personal, transferencias,
promociones, etc., creando condiciones que allentan y mantienen los rumores en el chisme.

Los rumores persisten hasta que se satisfaga los deseos y expectativas y hasta que la aprensión
se reduce. Se puede concluir que, el chisme es una parte importante de la red de comunicación
de

Cualquier organización y vale la pena entenderlo. A. Muestra a los gerentes los temas que los
empleados consideran importantes y les provoca ansiedad, es consecuentemente un filtro de
retroalimentación que recoge temas relevantes

Para los empleados.

b. Analizar la Información del chisme y predecir su flujo, ya que sólo un pequeño grupo
(aproximadamente 10%) pasa la información a más de una persona. Este permite mejorar la
habilidad para explicar y pronosticar el patrón del chisme.

Los rumores, no pueden ser eliminados en las organizaciones, pero si se puede minimizar sus

Consecuencias negativas. En la Figura No. 2 se tienen algunas sugerencias para limitarlas:

7. COMUNICACIÓN ESCRITA
Tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias, protecciones legales. Puede ser
cuidadosamente preparado y enviado a un extenso público mediante el correo. Promueve la
uniformidad de politicas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos.

Tiene la desventaja de que generan grandes cantidades de papel, pueden estar mal expresados
por autores ineficaces y n brindan retroalimentación inmediata. Puede pasar mucho tiempo
antes de que se sepa si un mensaje fue recibida y debidamente comprendido

8. COMUNICACIÓN ORAL

Una gran cantidad de información se comunica oralmente, Ocurre en encuentros frente a

frente entre dos personas, puede ser formal o informal, planeado o accidental.

La ventaja es que hace posible un rápido Intercambio con retroalimentación inmediata. Se

puede hacer

Pregunta y aclarar ciertos puntos. Entre las desventajas es que no siempre permite ahorrar
tiempo, las reuniones pueden ser costosas en

Tiempo y dinero.

9. COMUNICACIONES NO VERBALES

Las comunicaciones no verbales incluyen los movimientos del cuerpo, les entonaciones o el
enfants que se da a las palabras, expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el
receptor. Se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo.
Las acciones dicen más (y con mayor precisión) que las palabras.

Ex estudio de los momentos del cuerpo sa inmina kinastasia, ad que es un campo diamante
nuevo y sujeto más a conjeturas y a la popularidad, que a los hallazgos de investigación que lo
apoyan. Por lo tanto el movimiento del cuerpo debe ser considerado como una parte de la
comunicación en las organizaciones con mucha cautela y no considerar como determinantes,
ya que puede existir desacuerdo en el significado especifico de algunas gestos, complicando la
comunicación verbal. La posición del cuerpo y el movimiento corporat, no tienen significados
universales, pero cuando se unen al lenguaje hablado, dan un significado mayor al mensaje del
emisor, por lo que se debe reconocer esta dualidad.
Las entonaciones, que se dan cuando el mensaje es hablado es diferente de si se lee un
mensaje, el indass dado a las patatas frases se playel imparte el mismo

La expresión facial, transmite significado junto con las entonaciones, muestran, por ejemplo,

Arrogancia, agresividad, temor, timidez y otras características que no se comunican si se lee

una

Trascripción de lo que se dice en una reunión

Ta distancia fisica, tiene significado dependiendo de las normas culturales, puede significar un
desinterés o desagrado respecto a los que se está diciendo, como consecuencia de su cultura,
como se indicó. Estos aspectos no verbales deben ser considerados por el receptor de la
comunicación. Observar pistas no verbales, escuchar el significado literal de las palabras,
gestos, actitudes que dan señales claras de mensajes contradictorios en ocasiones.

10. BARRERAS Y FALLAS DE LA COMUNICACIÓN

El estudio de la comunicación en las organizaciones es importante, ya que esta se puede

interrumpir por diferentes aspectos que se mencionan a continuación:

➤ Filtración.

Se refiere a la manipulación de la información para que de esta manera sea vista de manera
más favorable por el receptor

Se presentan en las comunicaciones hacia arriba y consiste en manipular la información de tal

forma que el receptor is perciba positiva. Son informaciones desfavorables que los
subordinados disimatan ante sus superiores, ya que las comunicaciones hacia arriba sirven
para control, es que por esa razón se filtra.

 Percepción selectiva.

Sabemos bien, que cada uno de nosotros percibe el mundo desde nuestra propia perspectiva.
La percepción selectiva se da cuando la persona rechaza la Información nueva y especialmente
cuando esta entra en conflicto con sus creencias, por lo tanto escuchan en forma selectiva en
función a sus
Necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras características personales.

➤ Estereotipo.

Se da cuando una persona aplica la percepción selectiva en sus relaciones con los demás, es
decir, se rehúsa hacer distinciones entre los comportamientos de las personas utilizando sus
ideas preconcebidas

Defensa.

Cuando las personas se sienten amenazadas tienden a reaccionar en formas que reducen sus
habilidades para lograr el entendimiento mutua.

Lenguaje.

Se da ya que las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas “el significado de
las palabras no está en las palabras esta en nosotros”.

 Los juicios de valor.

Se presenta cuando los receptores hacen julcios de valor al asignar un valor total al mensaje
antes de recibir la comunicación completa. Se basan, en la evaluación del comunicador por el
receptor, las experiencias previas con el receptor.

Desconfianza (Aprensión) en la Comunicación.

La comunicación eficaz puede verse distorsionada porque algunas personas, (entre 5 á 20% de
la población) sufren de desconfianza en la comunicación, que es la excesiva tensión y ansiedad
por la comunicación oral, la comunicación escrita o por ambas.

Las personas que padecen aprensión por la comunicación, experimentan tensión mientras se
expresan
Oralmente, por escrito o ambas, dificulta el hablar con otros cara a cara o provoca una
ansiedad extrema cuando se tiene que usar el teléfono, por ejemplo. Estas personas recurren
con frecuencia a la comunicación escrita y evaden situaciones que requieren compromisos en
comunicación verbal. Por lo que es necesario que las organizaciones consideren la presencia de
este tipo de personas.

11. EL MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Dados los cambios ambientales todas las organizaciones en todo el mundo se están
reestructurando a fin de reducir costos y mejorar la competitividad.

Para que las organizaciones logren estos objetivos, se requiere comunicaciones eficaces, por lo
que es un tema de investigación que realizaron diferentes autores en empresas grandes,
habiendo encontrado que existen diferentes factores que se relacionan con la eficacia de las
comunicaciones. Estos estudios proporcionan gulas basadas en las investigaciones a los
gerentes cuyos resultados ayudan a decidir cómo comunicarse mejor con los empleados:

Los gerentes que aspiren a convertirse en mejores comunicadores deben lograr das tareas
distintas. A. En primer lugar, tienen que mejorar sus mensajes, o sea, la información que
deseen transmitir. b. En segundo, tienen que tratar de mejorar su propia comprensión de lo
que las demás personas les tratan de comunicar; en otras palabras, se tienen que volver
mejores codificadores y

Decodificadores, tienen que esforzarse.

A continuación se describen algunas técnicas que pueden mejorar las comunicaciones en las
organizaciones:

El seguimiento

Esta técnica implica suponer de antemano que uno ha sido incomprendido y, siempre que se
pueda,

Tratar de determinar si efectivamente se ha captado lo que se intentó decir. Como se ha visto,

el
Significado suele estar en la mente del receptor. Por ejemplo, el director de un departamento
de contabilidad de una oficina de gobierno reparte entre los integrantes de equipo contable los
avisos sobre las oportunidades de empleo en otras dependencias; aunque los empleados de
más antigüedad quizá entiendan como un gesto amigable, un empleado nuevo podría
Interpretarlo como una evaluación de su mal desempeño y como una Invitación a retirarse de
dicha oficina.

La regulación del flujo de información

Regular la comunicación puede asegurar un flujo óptimo de la Información que reciben los
gerentes. Con lo que se elimina la barrera de la “sobrecarga de información”. La comunicación
se puede regular en cuanto a calidad y cantidad, idea que se basa en el principia de excepción
de la administración, el cual establece que solo las desviaciones significativas de políticas y
procedimientos se deben llevar a la atención de los superiores. De este modo, en la
comunicación formal se deben comunicar a los superiores únicamente los asuntos de
excepción y no comunicarse con ellos nada más que por comunicarse.

>El uso de la retroalimentación

La retroalimentación es un elemento Importante de la comunicación bidireccional efectiva, ya

que proporciona un canal para la respuesta del receptor que permite al comunicador detectar
si se ha recibido el mensaje y si ha producido la respuesta pretendida.

En la comunicación frente a frente es posible la retroalimentación directa; en cambio, en la

comunicación descendente surgen imprecisiones debido a que no hay suficiente oportunidad
de recibir retroalimentación de los receptores.

Distribuir un memorandum acerca de alguna politica importante entre todos los empleados no
gantic que se haya logrado la comunicación

Una organización sana necesita una comunicación ascendente efectiva si desea que su
comunicado descendente tenga oportunidad de serio igualmente. El asunto es que el
desarrollo y respaldo de s mecanismos para la retroalimentación incluyen mucho más que el
seguimiento de las comunicacior

>La empatia

La empatia es la capacidad de ponerse en el papel de otra persona y adoptar sus puntos de

vista y Emociones, esto implica estar más orientado hacia el receptor que hacia el
comunicador, el carácter de la comunicación debe depender sobre todo de lo que sepa del
receptor. La empatía requiere que los comunicadores se pongan en la situación del receptor
para anticipar como se decodificara el mensaje

Los gerentes tienen que comprender y apreciar el proceso de decodificación; en este proceso,
mensaje se “filtra” a través de las percepciones del receptor, La empatía es un factor
importante para Lograr una comunicación efectiva entre superiores y subordinados, profesores
y estudiantes funcionarios públicos y grupos minoritarios. La empatía puede reducir muchas de
las barreras para a comunicación eficaz Se debe recordar que cuanto más grande sea la brecha
entre los antecedentes y las experiencias del comunicador y del receptor, mayor será el
esfuerzo que se debe realizar pars encontrar un terreno común de comprensión, o sea, un
punto, donde se solapen experiencias.

Probablemente el mensaje.

 La repetición

La repetición es un principio aceptado del aprendizaje. Recurrir a la repetición a a la

redundancia en is comunicación especialmente en la de naturaleza técnica, asegura que si una
parte del mensaje no se entiende, otras partes lleven el mismo mensaje.

A les empleados nuevos a menudo se les proporciona la misma información básica en diversas
formas igualmente, los estudiantes reciben mucha información redundante cuando se
incorporan por primera vez a lla universidad para asegurar que se comuniquen correctamente
los procedimientos de Inscripción, requisitos académicos y términos nuevas como la matricula,
recesos, instancias de Evaluaciones, etc.

 El fomento de la confianza mutua

Las presiones de tiempo a menudo significan que los gerentes no puedan hacer el debido
seguimiento de la comunicación ni fomentar la retroalimentación o la comunicación
ascendente cada vez que se comunican. En tales circunstancias, un clima de confianza mutua y
de lealtad entre los gerentes y sur subordinados puede facilitar la comunicación; de este modo,
os subordinados juzgan por su cuenta la calidad de su relación percibida con sus superiores.

Las gerentes que desarrollan un clima de confianza encuentran que se vuelve menos critico el
seguimiento de cada comunicación. En virtud de que han fomentado una alta credibilidad de la
Fuente entre sus subordinados, no surgen perdidas en la comprensión a causa de que no se ir
haga un seguimiento a cada comunicación. Algunas organizaciones inician programas formales
diseñados para fomentar la confianza motua.
La programación temporal eficaz

Los Individuos están expuestos a miles de mensajes diarios y ante la imposibilidad de

asimilarlos todos, muchos jamás se decodifican ni se reciben. Los gerentes tienen que darse
cuenta de que mientras ellos buscan comunicarse con el receptor, este recibe al mismo tiempo
otros mensajes; por ende, tal vez no se “escuche” el mensaje que envíe el gerente. Los
mensajes que no compiten con otros tienen más probabilidades de ser comprendidos.

A causa de este problema, muchas organizaciones programan “retiros” cuando elaboran

politicas o cambios importantes. Por ejemplo, se puede enviar a un grupo de ejecutivas a un
lugar de veraneo para resolver ahl un asunto de politica corporativa muy importante o el
profesorado de un departamento universitario se puede refugiar en un lugar fuera del campus
para diseñar una nueva titulación académica.

De manera cotidiana, la comunicación eficaz se puede facilitar si se escoge bien el momento

oportuno

Para hacer los anuncios importantes; las barreras señaladas anteriormente suelen suscitarse a
causa

De la mala elección del momento, lo cual origina distorsiones y juicios de valor.

>La simplificación del lenguaje

El lenguaje complejo se ha señalado como una barrera importante para la comunicación eficaz.
Los estudiantes universitarios, por ejemplo, suelen sufrir cuando sus maestros utilizan un
Lenguaje muy técnico que transforma los conceptos sencillos en acertijos complejos; la
administración

Pública también tiene fama de que sus comunicaciones suelen ser incomprensibles.

Los gerentes tienen que recordar que la comunicación eficaz Incluye la transmisión de la
comprensión,

Además de la Información. Si el receptor no comprende, entonces no ha habido ninguna

comunicación..

En efecto, la única razón de ser de muchas de las técnicas examinadas en esta sección es
promover la

Comprensión; los gerentes tienen que codificar los mensajes con palabras, ademanes y
símbolos que

Tengan sentido para el receptor.

La escucha eficaz

Para mejorar la comunicación, los gerentes no solo deben buscar que se les comprenda, sino
también comprender; esto implica saber escuchar. Un método para propiciar que alguien
exprese sus sentimientos, deseos y emociones verdaderas es el de escuchar lo que tiene que
decir, aunque no basta sólo con ello: es necesario escuchar con comprensión.

¿Los gerentes son capaces de desarrollar la habilidad de escuchar bien? Se han dado muchas
sugerencias para aprender a escuchar eficazmente en las organizaciones. Por ejemplo, un autor
cita “Los Diez Mandamientos para escuchar bien”, que se presenta en a Figura No. 3

Se debe notar que "dejar de hablar” es tanto el primero como el último de los mandamientos.
Estas pautas pueden ser útiles para los gerentes; sin embargo, la más importante es la decisión
de escuchar. Las pautas sirven sólo si el gerente toma conscientemente la decisión de escuchar
y se da cuenta de que una comunicación eficaz implica comprender, además de ser
comprendido.

En conclusión, será difícil encontrar algún aspecto de la tarea de un gerente en el que no

intervenga la comunicación; si todos en la organización compartieran los mismos puntos de
vista, la comunicación sería facil pero las cosas no son así ya que cada integrante llega a la
organización con su propia personalidad, sus propios antecedentes, su propia experiencia y su
propio marco de referencia.

La estructura misma de la organización influye sobre las relaciones de estatus y las distancias o
niveles que hay entre los individuos, lo que a su vez Influye en la capacidad de estos para
comunicarse.

La Figura No. 4 muestra algunas técnicas que facilitan una comunicación más eficaz. A menudo,
el tiempo rio permite que los gerentes utilicen muchas de las técnicas para mejorar la
comunicación, además de que habilidades como la empatía y la escucha eficaz no son tan
fáciles de desarrollar. Sin embargo, la Figura muestra el reto de comunicarse con eficacia y
propone lo que se necesita para lograrlo. Así mismo, ilustra que comunicarse implica tanto
transmitir como recibir. Los gerentes tienen que ser eficaces en ambos: tienen que comprender
y lograr ser comprendidos.