IDENTIFICACIÓN Y ELIMINACIÓN DE

DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS DE

PRODUCCIÓN CON LEAN
MANUFACTURING
1. ¿QUÉ ES EL LEAN?
1.1 Una visión alternativa de la Organización: los procesos y actividades.
1.2 Aplicación y ventajas de la metodología Lean.
1.3 El objetivo del Lean
1.4 La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito.
2. LA EMPRESA Y LOS PROCESOS
2.1 El modelo de Gestión basado en procesos
2.2 La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en
el mercado
3. OPTIMIZACION DEL TRABAJO: UNA ACCION PERMANENTE
3.1 El estudio del trabajo un medio directo de aumentar la
productividad
3.2 Diagrama de análisis del proceso (DAP)
3.3 Técnica del interrogatorio (examinar e idear con espíritu crítico)
3.4 Listas de comprobación para el análisis de procesos
3.5 Selección del trabajo para el estudio
3.6 Estudio de tiempos
3.7 Técnicas de Medición del Trabajo
3.8 Selección del trabajo y etapas del estudio de tiempos
3.9 Mecánica del estudio de tiempos con cronómetro
4. LOS DESPERDICIOS DE LEAN MANUFACTURING
4.1 Las tres Mu’s
4.2 Las 7 + 1 MUDAS (DESPERDICIOS)
4.3 Eliminando los desperdicios
4.4 La cadena de valor
1. ¿Qué es el Lean?
“Lean” es una palabra inglesa que se puede traducir como “magro” o
“esbelto”. Aplicándolo a un sistema productivo significa “ágil”, “flexible”, es
decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto
“Lean” también se aplica a otros campos y se ha rebautizado con los
nombres de “Lean Production”, “Lean Management” o “Lean Logistics”.
Aplicado a organizaciones se denomina “Lean Think”.
La filosofía Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo
e incluso organizaciones eficientes, sin despilfarros y coste mínimo, en las
que prime la rapidez en la capacidad de respuesta, la visión en el cliente y la
mejora continua.

1.1 Una visión alternativa de la Organización: los procesos y actividades.

En un entorno de libre competencia, en el que el consumidor puede elegir el
producto o servicio que más le convenga, dónde la diferenciación entre
productos es difícil y dónde las ventajas competitivas pueden ser copiadas
(especialmente las tangibles, las intangibles – marca, imagen, etc. –
merecen un trato distinto); la competitividad y la satisfacción del cliente son
los ideales que rigen las acciones empresariales.
Lograr condiciones que permitan competir con mayores oportunidades de
éxito exige a las empresas desarrollar ventajas competitivas en su forma de
operar, actuando directamente en la única partida de la cuenta de resultados
sobre la que pueden decidir plenamente: los gastos.
La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o, más bien,
en cómo se desarrollan esas actividades. Por lo que, la eficiencia en las
actividades del negocio debe ser un foco de atención para los directivos y
representar una fuente de no-gasto para la empresa. Sólo se deben
desarrollar actividades que representen una utilidad (una repercusión
positiva en la cuenta de resultados), es decir, sólo hay que realizar
actividades con valor añadido.
Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologías para la gestión y
mejora de los procesos y actividades han ido evolucionando con el paso del
tiempo y numerosas experiencias. La reingeniería, las técnicas de
documentación, la gestión del workflow1 de documentación y el BPM
(Business Process Management) han dado paso al Lean Management, que
se perfila como la herramienta para mejorar la eficiencia del negocio, la
reducción de los costes operativos y la satisfacción del cliente que demanda
el mercado.
El Lean se basa en la identificación y eliminación sistemática de los siete
desperdicios tipificados, a los que se denominan ‘muda’, en los procesos y
actividades que se desarrollan en la organización, es necesario entender qué
son los procesos, cuál es su composición y funcionamiento, cómo
interaccionan entre ellos y, finalmente, cómo se puede establecer una
sistemática de mejora continua.
1.2 Aplicación y ventajas de la metodología Lean.
El Lean Management genera un enfoque en el que el líder (empresario,
responsable de área, encargado u operario dependiendo de la situación a
tratar), crea y mantiene una cultura de mejora continua. Esta cultura se basa
en un sistema integrado de estrategias, técnicas e ideas englobadas en las
‘best practices’.
Hay muchos antecedentes en la industria, tanto industria manufacturera
como industria de servicios, que demuestran que la Mejora Continua ayuda
a mejorar la cuenta de resultados. Los beneficios se comparten entre todos
nuestros clientes y accionistas. La competencia global, continúa volviéndose
más intensa. La tecnología está avanzando más rápido de lo que podemos
implementar. El margen depende de los costes, no de los precios que vienen
dados por el mercado. Y los consumidores tienen acceso a todo lo que
desean cualquier momento y en cualquier lugar.
El Lean trabaja precisamente sobre los costes, que es lo poco que puede
controlar la organización. Por tanto, aplicar Lean en costes mejorará el
margen y los beneficios con el mismo volumen de ingresos.

¿Para qué sirve el Lean?

Lean sirve para mejorar rápidamente el sistema de trabajo y hacerlo de forma
sostenible. Eliminando sistemáticamente los desperdicios de la
organización, se reducirá el consumo de recursos y aumentará la capacidad
de la organización.
Lean apuesta por un flujo continuo de trabajo que se adapte a los
requerimientos del cliente o de la organización, funcionando con stocks
mínimos y una gran capacidad de adaptación del sistema

1.3 El objetivo del Lean

El objetivo principal de un Sistema Lean Management es el aumento de la
eficiencia del sistema de gestión o del modelo productivo / atención al cliente.

Propuesta de valor de la metodología Lean

Implantar un Sistema de Gestión Lean Management da la posibilidad de
trabajar de acuerdo con las exigencias del mercado, ajustando la producción
a la demanda del cliente.
Esta ventaja tiene dos vertientes:
Por una parte, trabajar con una gran flexibilidad para adaptarse a las
evoluciones del mercado que se traducirá en unos niveles óptimos de
satisfacción del cliente.
Por otra parte, una mejora de la eficiencia productiva y una reducción de
inventario que aportará mayor competitividad y beneficio económico a la
organización.
La metodología Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo de
organización (industria manufacturera, empresa de servicios u organismos
públicos) que deseen mejorar sus resultados, presencia en el mercado y cifra de
negocio.

Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organización.

Independientemente de la organización de que se trate para crear valor nos
conviene tener siempre presentes siete preguntas clave.
Después la aplicación de la metodología Lean nos permitirá afinar el proceso de
mejora, la identificación de las oportunidades y como evitar los despilfarros en la
organización.
Las preguntas claves para la creación de valor son:
1. ¿Cuáles son los procesos claves de su organización?
2. ¿En qué medida se desempeñan estos procesos para aportar valor al cliente
y beneficio para su organización?
3. ¿Cuál es la demanda para cada proceso?
4. ¿Cuáles son los mínimos tipos de trabajo posibles para conseguir obtener el
máximo rendimiento?
5. ¿Cómo podemos crear estabilidad y transformar el trabajo impredecible en
predecible y planificado?
6. ¿Cómo podemos hacer fluir este trabajo predecible a través de la
organización, sin retrasos, errores, retrabajos e ir “apagando fuegos”?
7. ¿Cómo debe trabajar la organización para crear este flujo y mantenerlo en el
tiempo?

Respondiendo a estas preguntas obtendremos una base fiable sobre la que

comenzar a erigir una organización Lean.
Los procesos clave de la organización son los que añaden valor al cliente,
cualquier proceso que no añade valor al cliente es un desperdicio. En este caso
se nos presentan dos tipos de procesos o actividades sin valor:

• Actividades o procesos sin valor añadido para el cliente, pero necesarias.

• Actividades o procesos sin valor añadido para el cliente e innecesarios.

El segundo tipo representa una pérdida de tiempo y dinero indiscutible y debe

ser eliminado cuanto antes. Las actividades sin valor pero necesarias, primer
tipo, deben estudiarse y plantear formas alternativas de ejecutarlas de forma más
eficiente.
Una vez identificados los procesos clave, es decir aquellos procesos por los que
nos pagan los clientes, podremos medir con qué eficiencia los desempeñamos.
¿Lo podríamos hacer mejor o de otro modo? Hacer las cosas mejor reportará
mayor valor y satisfacción al cliente y, por tanto, la organización obtendrá
mayores beneficios debido tanto a la reducción de gastos innecesarios como a
la fidelización del cliente.
Medir nos permite conocer en qué medida se demanda el producto que generan
nuestros procesos clave, el grado de utilización de su capacidad real de trabajo
y si tenemos las cargas de trabajo niveladas en la empresa. De nada nos sirve
producir antes de tiempo o en mayor cantidad de lo necesario. No sirve de nada
contabilizar más asientos de los efectivamente realizados, o preparar más
vacunas de las que se vayan a administrar un día, o fabricar piezas para stock,
etc.
Seamos eficientes, trabajemos bien y lo necesario. No se trata de trabajar más
si no de trabajar mejor. Obtener el máximo rendimiento con el mínimo esfuerzo
es ser más eficiente, significa consumir la menor cantidad de recursos para
obtener el máximo rendimiento del uso de los mismos. Hay que esforzarse, pero
en la dirección adecuada.
Estabilicemos las cargas de trabajo. Tener que atender picos de trabajo exige
tener capacidad en exceso infrautilizada durante mucho tiempo o bien aceptar
que se den retrasos en la entrega del producto o servicio. Esto lo podemos evitar
anticipando el trabajo, planificar, crear sistemas de trabajo pulsantes según la
demanda y crear un flujo de trabajo constante y nivelado al recurso con menor
capacidad de trabajo. A esto se le conoce como la Teoría de las Limitaciones
(TOC).
Una vez hemos definido un flujo de trabajo hemos de estabilizarlo. Crear un flujo
estable y continuo de trabajo nos permitirá gestionar mayores cantidades de
trabajo con menor esfuerzo. Para ello hemos de crear un sistema de trabajo a
prueba de errores que nos evite los retrabajos, la vuelta atrás, las prisas o los
olvidos. Evitar los imprevistos.
El Lean es una filosofía de trabajo y de vida. No se trata de buscar la excelencia
inmediata, en el Lean se defiende el trabajo continuo, las pequeñas victorias. No
hay que preguntarse cuál será la mejor de las formas posibles, si se ve una
oportunidad de mejora hay que hacerlo; está permitido equivocarse, pero hay
que equivocarse en la dirección correcta.

1.4 La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el éxito.

La excelencia está a cuatro pasos de distancia, cuatro pasos que habrá que
repetir indefinidamente hasta alcanzar la excelencia.
Estos cuatro pasos y sus preguntas claves se muestran el cuadro inferior:
 Esta es una forma esquemática de plantear el modelo de mejora continua en
qué consiste la metodología Lean:

1. Detectar las oportunidades de mejora: ¿Qué estamos haciendo, ¿cómo lo

hacemos? ¿Podríamos hacerlo mejor?

2. Crear el modelo actual: Hemos de ser capaces de dibujar en un A3 el estado

actual de nuestra organización y ser tan concisos como nos sea posible.
Debe estar representado de tal modo que cualquier persona de la
organización pueda entenderlo.

3. Creando el estado futuro: Conocer para mejorar. Diseñar el modelo futuro de

trabajo se logra con un ejercicio de crítica, identificando todas las posibles
mejoras y cómo deberían hacerse las cosas.

4. Planificar y dirigir el cambio: Sabiendo cuál es nuestro objetivo

estableceremos las actuaciones necesarias para lograr, poco a poco, el
estado deseado. Mediremos con indicadores nuestra evolución y
ajustaremos el proceso ante desviaciones no deseadas.
2. LA EMPRESA Y LOS PROCESOS

¿Qué es la empresa? Un conjunto procesos y actividades

En un entorno de libre competencia, en el que el consumidor puede elegir el

producto o servicio que más le convenga, dónde la diferenciación entre
productos es difícil y dónde las ventajas competitivas pueden ser copiadas
(especialmente las tangibles, las intangibles – marca, imagen, etc. – merecen un
trato distinto); la competitividad y la satisfacción del cliente son los ideales que
rigen las acciones empresariales.
Lograr condiciones que permitan competir con mayores oportunidades de éxito
exige a las empresas desarrollar ventajas competitivas en su forma de operar,
actuando directamente en la única partida de la cuenta de resultados sobre la
que pueden decidir plenamente: los gastos.
La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o, más bien, en
cómo se desarrollan esas actividades. Por lo que, la eficiencia en las actividades
del negocio debe ser un foco de atención para los directivos y representar una
fuente de no-gasto para la empresa. Sólo se deben desarrollar actividades que
representen una utilidad (una repercusión positiva en la cuenta de resultados),
es decir, sólo hay que realizar actividades con valor añadido.
Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologías para la gestión y
mejora de los procesos y actividades han ido evolucionando con el paso del
tiempo y numerosas experiencias. La reingeniería, las técnicas de
documentación, la gestión del workflow de documentación y el BPM (Business
Process Management) han dado paso al Lean Management, que se perfila como
la herramienta para mejorar la eficiencia del negocio, la reducción de los costes
operativos y la satisfacción del cliente que demanda el mercado.
El Lean se basa en la identificación y eliminación sistemática de los siete
desperdicios tipificados, a los que se denominan ‘muda’, en los procesos y
actividades que se desarrollan en la organización, es necesario entender qué
son los procesos, cuál es su composición y funcionamiento, cómo interaccionan
entre ellos y, finalmente, cómo se puede establecer una sistemática de mejora
continua.

2.1 El modelo de Gestión basado en procesos

Las empresas están inmersas en mercados competitivos donde no sólo se
esfuerzan por mantener o mejorar su cuota de mercado lidiando con los
competidores, sino que además deben tener en cuenta al resto de actores
del mercado5. En este entorno es necesario que las empresas tengan
buenos resultados comerciales y para ello deben gestionar sus actividades
y recursos orientándolos hacia la consecución de este objetivo.
 Un sistema de gestión ayuda a la organización a establecer las
metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades, los
procesos y todo aquello que sea necesario para asegurar una gestión
orientada a la obtención de los resultados fijados.

El enfoque basado en procesos como principio y sistema de gestión

El enfoque basado en procesos se basa en el principio de que un resultado
(objetivo) se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

¿Qué es un proceso?
Un proceso es un conjunto ordenado de actividades mutuamente
interrelacionadas que interactúan para transformar unos elementos de entrada
(inputs del proceso) en resultados (outputs del proceso). Esta secuencia de
actividades debe añadir valor en el proceso de transformación de unos insumos
en unos productos concretos que reporten cierta utilidad (beneficio) al
consumidor.

El enfoque de proceso permite:

a. Definir sistemáticamente las actividades que componen el proceso.
b. Identificar las interrelaciones entre actividades dentro de un proceso y, por
extensión, entre procesos. Estas interrelaciones mostrarán cuáles son los
requerimientos o requisitos de la actividad / proceso.
c. Definir las responsabilidades respecto al proceso.
 d. Analizar, medir y seguir los resultados de la capacidad y eficiencia del
proceso.
e. Identificar los recursos y métodos necesarios para obtener un
funcionamiento óptimo del proceso eliminando las ineficiencias.
El poder mantener un control continuo sobre los procesos individuales y la visión
de cómo interactúan unos con otros, nos ayudará a conocer los resultados que
obtiene cada uno de ellos y como contribuyen al logro de los objetivos marcados
por la organización6.

Identificar y secuenciar los procesos: el mapa de procesos

Es importante identificar y seleccionar qué procesos deben aparecer en la
estructura de procesos del sistema. Cuanto más grande y compleja sea una
organización más difícil será esta tarea, por ello hay que reflexionar sobre la
conveniencia de dividir la organización en áreas funcionales, unidades de
producto u otro criterio que permita un estudio más pormenorizado de las
actividades y procesos que se realizan, pero de tal forma que exista entre estos
procesos un hilo conductor coherente.
La identificación de los procesos clave nace a partir de la observación de las
actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstos influyen y se
orientan hacia la consecución de los resultados.

Para la identificación de los procesos clave hay que tener en cuenta:

a. Cómo influyen en la satisfacción del cliente
b. Su efecto en la calidad del producto o servicio
c. Influencia en los factores clave de éxito
d. Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios
e. Riesgos económicos o de insatisfacción del cliente
f. Uso intensivo de recursos
g. Relación origen / destino con otros procesos

Una vez identificados los procesos clave hay que plasmarlos gráficamente en un
mapa de procesos. Este ejercicio facilitará su comprensión e identificación de
dependencias o posibles mejoras.
El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de los
procesos que conforman el sistema de gestión, agrupados por tipología, función
u otro criterio y mostrando cómo se interrelacionan. La agrupación de procesos
permite establecer analogías entre los mismos, al tiempo que facilita la
interpretación del mapa en su conjunto.

Unos criterios básicos de agrupación pueden ser:

• Procesos estratégicos
• Procesos operativos
 • Procesos de apoyo
• bien:

• Procesos de planificación
• Procesos de gestión de recursos
• Procesos de realización de productos – fabricación
• Procesos de medición y análisis.
• Etc.

Para simplificar la lectura del mapa se pueden establecer niveles de agregación,

de tal modo que un proceso de un mapa pueda contener en sí mismo o, mejor,
desplegarse en un mapa completo.

Para establecer adecuadamente las interacciones entre los procesos hay que
determinar:
Describir un proceso
Un proceso se describe para tenerlo definido y acotado. Para describir un
proceso es necesario determinar los criterios y métodos para asegurar que las
actividades que lo componen se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el
control del mismo.
La descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en
todas aquellas características que permitan el control de las mismas y la gestión
del proceso.
La descripción debe contener:
a. Actividades del proceso y su diagrama de proceso: ¿qué actividades se
realizan?, ¿quién realiza cada actividad?, ¿cómo se realizan las actividades?,
etc.
b. Las características del proceso, plasmándolas en su ficha de proceso: ¿cómo
es el proceso?, ¿cuál es su propósito?, ¿cómo se relaciona con el resto?,
¿cuáles son sus entradas y salidas?, ¿cuáles son sus requerimientos de
recursos?, etc.
El diagrama de proceso facilita la interpretación de las actividades en su conjunto
gracias a la percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo
las entradas y salidas necesarias, los recursos y los límites del mismo. Es
importante que estos diagramas mantengan la vinculación de las actividades con
los responsables de su ejecución y cómo se deben desarrollar (procedimiento).
La ficha del proceso es un soporte de información que pretende recabar todas
aquellas características relevantes para el control de las actividades en el
diagrama, así como para la gestión del proceso en su conjunto.
Normalmente suele incluir la siguiente información:
• Misión u objeto
• Propietario del proceso
• Límites del proceso
• Alcance del proceso
• Indicadores del proceso
• Variables de control
• Inspecciones
• Documentación y registros
• Recursos necesarios
Seguimiento y medición de procesos
El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está
obteniendo, en qué grado se están alcanzando los objetivos marcados y por
dónde se deben orientar las mejoras.
Con este fin se establecen los indicadores de gestión del desempeño, los cuáles
nos permitirán conocer la capacidad y la eficacia del proceso. Todo ello alineado
con su misión y la estrategia de la organización.
La capacidad de un proceso es la aptitud del mismo para realizar el producto o
servicio conforme a los requisitos.
La eficiencia del proceso es el grado en el que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados planificados versus el consumo de
recursos en que se ha tenido que incurrir.
Cuanto menor haya sido el consumo de recursos para obtener el resultado
deseado, mayor será la eficiencia del proceso.
Para definir correctamente un indicador hay que tener en cuenta:
• Objetivo del proceso
• Tipo de resultado a obtener y magnitud a medir
• Determinar el indicador representativo de la magnitud a medir
• Establecer metas para cada indicador
• Relacionar los indicadores con los objetivos
• Los indicadores deben ser posibles de obtener (que no cueste más su
cálculo que el propio proceso)
• El indicador debe ser útil para controlar el proceso

2.2 La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en

el mercado
Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben
ser analizados con el fin de conocer las características, variabilidad y
evolución de los procesos. De este análisis se obtendrá información
relevante para conocer:
a. Qué procesos no alcanzan los resultados planificados
b. Dónde existen oportunidades de mejora

Cuando un proceso no alcanza los objetivos, la organización deberá analizar

las causas y establecer las medidas correctivas oportunas para asegurar que
las salidas del proceso sean conformes y que se inicia una senda de mejora.
Puede ocurrir que un proceso alcance los resultados deseados, pero aún así
se localicen oportunidades de mejora en dicho proceso. En este caso, la
oportunidad de mejora se traducirá en un incremento de su capacidad y/o
eficiencia.
En cualquier caso hay que establecer una metodología de trabajo que
sistematice esta búsqueda de la mejora: el ciclo PDCA (Plan – Do – Check
– Act ) Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
 El ciclo PDCA, definido por Deming, permite sistematizar la búsqueda de la
mejora en la organización y para ello utiliza diversas herramientas, cada una
de las cuales está diseñada para ser utilizada en una fase concreta del ciclo.
Tras mejorar un proceso hay que estabilizarlo eliminando la variabilidad del
proceso. Este proceso se realiza mediante la verificación de las medidas
adoptadas en la fase DO del ciclo PDCA. Con esta comprobación se sabrá
si las medidas adoptadas han sido eficaces o no.
¿Cómo saber qué medidas correctivas adoptar? Para ello hay que
determinar las causas de los desperdicios detectados y diseñar medidas
correctivas específicas para cada desperdicio detectado.
La adopción de medidas eficaces conducirá a una estabilización del proceso,
actualizándolo mediante la incorporación de las adecuadas acciones al
proceso. En otras palabras, habremos estandarizado el proceso.
El ciclo de mejora ahora se denominará SDCA:
• S: Conocer el estándar
• D: Ejecutar el proceso conforme el estándar
• C: Comprobar el desempeño conforme el estándar
• A: Actuar para ajustar desviaciones conforme al estándar

Detectar las ineficiencias y las oportunidades de mejora conduce a introducir

acciones correctivas y preventivas y ello conduce a:
3. OPTIMIZACION DEL TRABAJO: UNA ACCION PERMANENTE
El trabajo es mucho más que un simple Factor de Producción. Es
la fuente de desarrollo y de estabilidad personal, es la mayor
oportunidad para destrabar el gran potencial creador y
emprendedor que se encuentra en el interior de cada persona.
El trabajo ha sido siempre la oportunidad para realizar estudios
sobre su naturaleza y contenido por eso siempre han existido
personas que han buscado suprimir o aminorar la penosidad del
trabajo a fin de mejorar su eficiencia.
En 1883 Frederick Taylor aportó un sistema moderno: subdividió
una tarea en operaciones elementales a fin de analizar y establecer
METODOS DE TRABAJO.

Estudio del trabajo es la expresión que se utiliza para designar

las técnicas del estudio de métodos y de la medida del
trabajo mediante las cuales se asegura el mejor
aprovechamiento posible de los recursos humanos y
materiales para llevar a cabo una tarea determinada.
El estudio del trabajo está especialmente relacionado con la
productividad, puesto que se utiliza para aumentar la producción
obtenida de una cantidad determinada de recursos sin recurrir a
nuevas inversiones de capital, salvo quizás en medida muy limitada.
Hace algunos años esta disciplina recibía el nombre de "estudio
de tiempos y movimientos" (time and motion study), pero
actualmente se estima que tal denominación es demasiada
restrictiva, aunque continua siendo utilizada en Estados Unidos,
La nueva expresi6n "estudio del trabajo" (work study) fue
introducida en el idioma inglés, y hoy en día es de use generalizado.

3.1 EL ESTUDIO DEL TRABAJO UN MEDIO DIRECTO DE

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Ya hemos visto que son muchos los factores que intervienen en la
productividad de cualquier empresa, que su importancia varía de acuerdo
con la naturaleza de las actividades que aquella realiza, y que dependen
unos de otros. Examinemos esta cuesti6n desde otro punto de vista.
Hasta ahora hemos tratado del empleo de técnicas de dirección para
aumentar la productividad partiendo del supuesto de que no era necesario
efectuar grandes desembolsos de capital para instalaciones y equipo y de
que sería posible elevar la productividad utilizando los recursos
existentes. Casi siempre es posible aumentar la productividad
considerablemente por medio de grandes inversiones de capital para
instalaciones y equipo mejorados. ¿Qué cabe esperar del empleo de
técnicas de dirección, particularmente del estudio del trabajo,
para mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes si
lo comparamos con la inversión de capital en nuevas instalaciones? Las
comparaciones se hacen en términos generales para dar solamente una
idea aproximada.
A Ia larga, el modo más eficaz de elevar la productividad suele ser Ia
invención de nuevos procedimientos y la instalación de maquinaria y equipo
más modernos. Pero esto solo se aplica a las industrias cuya producción
depende sobre todo de las maquinas e instalaciones y secundariamente
del esfuerzo humano. Pertenecen a esta categoría los procesos químicos
continuos y muchos procedimientos de Ia industria textil. La investigación y
los trabajos necesarios para inventar una técnica o una máquina de mayor
rendimiento son generalmente costosa y requieren mucho tiempo; Además,
hay siempre el riesgo de que los resultados no justifiquen el tiempo y el
dinero invertidos. Incluso para lograr notables de los procedimientos
existentes es preciso invertir mucho tiempo y dinero. Pero tampoco será
posible esa solución en los países donde hay poco capital disponible y es
urgente la necesidad de aumentar la producción.
Es de notar que hemos subrayado en factor humano porque el estudio del
trabajo se interesa más por la aplicación que por los procedimientos
técnicos como tales, y aquella depende de seres humanos, bien sean
trabajadores, técnicos o directores. El estudio del rendimiento de las
instalaciones con independencia de los operarios es casi enteramente un
problema técnico que no concierne generalmente al estudio del trabajo.
Este posee, puesto que es una técnica de dirección, la característica común
a todas las técnicas de dirección mencionadas, es decir, la de ser un
procedimiento sistemático. En esto consiste su valor como instrumento de
investigación y mejora.

UTILIDAD DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

Investigar y mejorar las operaciones en las plantas y otros lugares de
trabajo no es nada nuevo; los buenos organizadores lo han hecho desde
que por primera vez se ordenó el esfuerzo humano para acometer grandes
empresas. Es la única forma de efectuar progresos en materia de técnica y
eficiencia. Siempre ha habido directores de extraña capacidad que lograron
realizar notables progresos, pero desgraciadamente no vasta los pocos
genios que se encuentran en la industria, lo mismo que en cualquier otra
rama de la actividad humana.
De ahí Ia utilidad del estudio del trabajo, pues aplicando sus procedimientos
sistemáticos hombres de capacidad media puede lograr resultados
equiparables, e incluso superiores, a los obtenidos en pasadas épocas por
hombres geniales.
El estudio del trabajo es eficaz por ser sistemático tanto en Ia investigación
como en la solución que aporta a los problemas. Pero la investigación
sistemática requiere tiempo y, por consiguiente, en todas las empresas,
excepto en las más pequeñas, es necesario separar la labor
correspondiente al estudio del trabajo de la función directora.
El conocimiento pleno de los hechos se adquiere solamente mediante un
estudio continuo efectuado en el lugar de trabajo o en Ia zona donde se
Ileva a cabo Ia actividad correspondiente. Esto significa que el estudio del
trabajo deberá encomendarse siempre a quien pueda dedicarse de Ileno a
esta labor en jornada completa sin funciones directas de dirección.
El estudio del trabajo se fundamenta en las siguientes consideraciones:
1. Es un medio de aumentar Ia productividad de una fábrica o instalación
mediante la reorganización del trabajo, método que normalmente
requiere poco o ningún desembolso de capital.
2. Es sistemático. Esto garantiza la inclusión de todos los factores que
influyen sobre la eficacia de una operación, bien sea al analizar las
practicas existentes o al crear otras nuevas, y el conocimiento de todos
Ios datos relacionados con la operación.
3. Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas
de rendimiento, de las que dependen la planificación y control eficaces
de la producción.
4. Resultados inmediatos que continúan mientras duren las operaciones
mejoradas, lo que origina economía como consecuencia del estudio del
trabajo.
5. Es un "instrumento" susceptible de ser utilizado en todas partes. Puede
utilizares con éxito donde quiera que se realice trabajo manual o
funcione una instalaci6n, no solo en plantas, sino también en oficinas,
comercios, servicios, restaurantes u otros.
6. Es el instrumento de investigación más penetrante de que dispone la
dirección.

Pues permite controlar la eficacia de cualquier organización, ya que al

investigar determinados problemas pone gradualmente al descubierto las
deficiencias de todas las funciones u operaciones con ellos relacionadas.
El estudio del trabajo actúa como el bisturí del cirujano, exponiendo a la
vista de todos las actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una
empresa. Por su carácter sensible es preciso manejarlo con gran cuidado
y habilidad. Un estudio integral del trabajo considera el estudio de métodos
y la medida del trabajo.
El estudio de métodos es el registro, análisis y examen crítico sistemáticos
de las formas actuales y propuestas de Ilevar a cabo un trabajo, y el
desarrollo y aplicación de métodos más sencillos y eficaces.
La medida del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el
contenido del trabajo de una tarea definida fijando el tiempo que a un
trabajador calificado invierte en llevarla a cabo respecto a una norma de
rendimiento preestablecida.
Por consiguiente, existe una íntima relación entre el estudio de métodos y
la medida del trabajo. El primero se refiere a la optimización de las
operaciones, mientras que la segunda trata de la investigación y reducción
del tiempo improductivo, y de fijar normas o estándares de tiempo de una
operación basadas en el contenido del trabajo.
Para realizar un estudio integral del trabajo es necesario desarrollar ocho
etapas fundamentales, que son las siguientes:
1. Seleccionar el trabajo o proceso a estudiar
2. Registrar mediante la observación directa cuanto sucede utilizando las
técnicas más apropiadas y disponiendo los datos de Ia forma más
conveniente para su análisis
3. Examinar los hechos registrados con sentido crítico, analizando cada
acción y teniendo presente el prop6sito de la actividad, el lugar donde
se Ileva a cabo, el orden en que se ejecuta, quien la ejecuta y los medios
utilizados.
4. Desarrollar el método más económico, eficiente y eficaz.
5. Medir la cantidad de trabajo que exige el método elegido y calcular un
tiempo medio para su ejecución.
6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente para que pueda
ser identificado en todo momento.
7. Adoptar el nuevo método como practica general en el tiempo fijado.
8. Mantener el nuevo método mediante un procedimiento de control
adecuado.
Es indudable que Ia ejecuci6n de estudios de esta naturaleza no puedan
realizarse sin tomar en cuenta la importancia de factor humano. De allí que
será necesario establecer y mantener buenas relaciones de trabajo, tacto y
observar las condiciones de trabajo para el éxito y el logro de buenos
resultados.
El estudio de métodos de trabajo utiliza símbolos de use convencional tanto
para las operaciones secuenciales de una planta como para el estudio de
las labores administrativas de una oficina.
Para el registro de hechos de las operaciones de un proceso que muestra
secuencia de actividades se suele utilizar los siguientes símbolos, donde
las dos actividades principales de un proceso son la operación y la
inspección:
3.2 DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO (DAP)

Cuando es necesario disponer de un panorama integral de las operaciones

realizadas en detalle, con un registro integral de todos los elementos que
constituyen información válida para ser analizada, se utiliza un Diagrama de
Análisis del Proceso, en su forma actual y propuesta o mejorada.
El diagrama de análisis del proceso indica las diversas actividades a que
da un lugar un trabajo o un producto en una planta o departamento,
anotando todas ellas por medio de los cinco símbolos establecidos.

Las actividades del proceso pueden referirse al material o al operario.

Los diagramas de análisis del proceso tratan concretamente de los

procedimientos, inspecciones y movimientos a que son sometidos los materiales.
Los diagramas del proceso que expresan las actividades del hombre se
denominan diagramas del operario en el proceso.
Cuando se utilizan regularmente los diagramas de análisis de diagrama del
proceso, es conveniente utilizar hojas impresas. Con ello se evita que el
especialista en estudio del trabajo omita alguna informaci6n necesaria.
Al preparar un diagrama de análisis del proceso es importante se tenga en
cuenta las siguientes consideraciones:

1. Se hace la representación grafica de las operaciones para ofrecer una visión

panorámica de lo que está sucediendo. Esto facilita la comprensión de la
situación general y se presentan los hechos con la relación que tienen entre
sí.
2. Los detalles que figuran en el diagrama deben obtenerse mediante
observación directa en la misma planta, taller u oficina. Los diagramas no
deberán hacerse de memoria, sino a medida que se observa el trabajo.
3. Los diagramas deberán componerse con el mayor cuidado y exactitud
basándose en los hechos registrados, puesto que se utilizaran para explicar
a otras personas a fin de normalizar el trabajo o a mejorar los métodos del
mismo.
4. Para que en el futuro sigan teniendo valor como referencia y para que faciliten
Ia información más completa posible, todos los diagramas deben Ilevar un
encabezamiento con detalles de identificación y resumen.
5. Antes de terminar el diagrama es necesario comprobar si se han registrado
los hechos completamente, excesos de simplificación y si se han registrado
todos los hechos que constituyen el proceso.

A continuación, se presentan ejemplos de diagramas de análisis del proceso en

formularios expresamente diseñados para este fin.
3.3 TÉCNICA DEL INTERROGATORIO
(EXAMINAR E IDEAR CON ESPÍRITU CRÍTICO)
Una vez se ha registrado toda la información respecto al método actual,
haciendo uso de las herramientas de registro que se consideren pertinentes,
la siguiente etapa consiste en el análisis o examen de dicha información, con
el objetivo de hallar una mejor manera de realizar el trabajo. La técnica del
interrogatorio es el medio para efectuar el examen crítico, mediante el
sometimiento sucesivo de cada actividad a una serie sistemática y
progresiva de preguntas.
Antes de aplicar la técnica del interrogatorio es importante conocer las clases
de actividades registradas en cada uno de los diagramas, y cuál es el ideal
para con ellas. Primero partimos del hecho que existen cinco clases de
actividades para registrar el proceso, y estas cinco actividades (Operación,
Inspección, Transporte, Almacenamiento y Demora) pueden dividirse en dos
importantes categorías:
• Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia o pieza objeto
del estudio, es decir, se le trabaja traslada o examina.
• Aquellas en que no se le toca y está, o bien almacenada o bien detenida
en una espera.

La primera categoría puede dividirse en tres subgrupos:

• Actividades de alistamiento: Para que la pieza o materia quede lista en
posición para ser trabajada.
• Operaciones activas: Que modifican la forma, composición química o
condición física del producto.
• Actividades de salida: Como sacar el trabajo de la máquina o el taller, sin
embargo, una actividad de salida puede al mismo tiempo ser una
actividad de alistamiento para un proceso u operación siguiente.

Es lógico que el objetivo sea lograr la mayor proporción posible de

actividades generadoras de valor agregado, que en este caso se encuentran
representadas por las operaciones activas. Esta proporción mayoritaria de
actividades de valor agregado se puede lograr por muchos medios, y para
ello es necesario utilizar la técnica del interrogatorio.

PREGUNTAS PRELIMINARES (EXAMINAR CRÍTICAMENTE LO

REGISTRADO)
Las preguntas preliminares se utilizan para EXAMINAR toda la información registrada;
estas se deben responder de la manera más objetiva posible, sin emitir ningún tipo de
juicio de valor.
En esta primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, y de manera
sistemática con respecto a cada actividad registrada, el propósito, el lugar, sucesión,
persona y medios de ejecución; y se le busca justificación a cada respuesta.
PREGUNTAS DE FONDO (IDEAR EL MÉTODO PROPUESTO)

"Hacer la pregunta correcta equivale a tener ya la mitad de la respuesta

correcta".

La segunda fase de la técnica del interrogatorio corresponde a las preguntas

de fondo, estas prolongan y detallan las preguntas preliminares para
determinar si, se puede mejorar el método empleado, determinar si sería
factible y preferible reemplazar por otro lugar, optimizar la sucesión, la
utilización de las personas y/o medios indicados.
Luego de que en la fase de preguntas preliminares se abordara "qué se
hace" y "por qué se hace", el especialista (encargado del interrogatorio) pasa
averiguar qué más podría hacerse, y por tanto que se debería hacer. De
esta manera se alcanza un mayor grado de profundidad respecto a las
respuestas obtenidas sobre el propósito, el lugar, la sucesión, la persona y
los medios.
Como ya se mencionó, la técnica del interrogatorio es sistemática, así que
se debe tratar de conservar un orden lógico en la realización de preguntas,
este orden lógico consiste en la combinación de las preguntas
preliminares y las preguntas de fondo, por lo que se llega a una lista
completa de interrogaciones, es decir:
1. ¿Qué se hace?
2. ¿Por qué se hace?
3. ¿Qué podría hacerse?
4. ¿Qué debería hacerse?
5. ¿Dónde lo hace?
6. ¿Por qué lo hace en ese lugar?
7. ¿Dónde podría hacerse?
8. ¿Dónde debería hacerse?
9. ¿Cuándo se hace?
10. ¿Por qué se hace en ese momento?
11. ¿Cuándo podría hacerse?
12. ¿Cuándo debería hacerse?
13. ¿Quién lo hace?
 14. ¿Por qué lo hace esa persona?
15. ¿Quién podría hacerlo?
16. ¿Quién debería hacerlo?
17. ¿Cómo se hace?
18. ¿Por qué se hace de ese modo?
19. ¿Cómo podría hacerse?
20. ¿Cómo debería hacerse?

Las respuestas a estas preguntas se registran por escrito y en estricto orden

recomendado.

3.4 LISTAS DE COMPROBACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS

Es usual que los fundamentos utilizados en la técnica del interrogatorio se

utilicen en la elaboración de listas de comprobación para el análisis de
procesos. Ya sea con fines de evaluación periódica o como base de un
estudio de ingeniería de métodos. Sea cual sea su fin principal de uso, se
recomienda que esta herramienta se constituya en un hábito de supervisión
que contribuirá al mejoramiento continuo de los procesos. Un ejemplo de las
preguntas que puede contener una lista de este tipo se muestra a
continuación:
3.5 SELECCIÓN DEL TRABAJO PARA EL ESTUDIO
Aunque todas las actividades dentro de los sistemas productivos son
susceptibles de ser seleccionadas para la realización de un Estudio de
Métodos, es evidente que en la práctica debemos de priorizar para reducir la
carga que sobre el especialista se aplica al no limitar los procesos a
optimizar. Esta selección se basa teniendo en cuenta diversos factores entre
los que cabe resaltar como fundamentales:

• Consideraciones económicas o de impacto en la optimización de los

costos.
• Consideraciones técnicas.
• Consideraciones humanas.

CONSIDERACIONES ECONÓMICAS
Dentro de las consideraciones económicas o de impacto en la optimización
de los costos vale la pena resaltar si el proceso al cual se aplicará el Estudio
de Métodos compensará la inversión de recursos o el mantenimiento de los
mismos. Para pretender una justificación económica vale la pena enfocarse
en los siguientes criterios de selección:

A. Operaciones esenciales generadoras de beneficios o

sumamente costosas u operaciones con los más elevados índices de
desperdicios.

B. Operaciones que producen cuellos de botella entorpeciendo por ende

actividades de producción largas o que demandan mucho tiempo.
C. Actividades que requieren un trabajo repetitivo con el efecto que sobre la
demanda de mano de obra tienen este tipo de circunstancias.

D. Movimientos de materiales, insumos, semielaborados y terminados que

demanden el recorrido de largas distancias o que requieran la
participación de gran insumo humano.

Uno de los instrumentos más eficaces para el cumplimiento del objetivo de

lograr una óptima consideración económica es la clasificación ABC (análisis
de valor) basada en la técnica de Pareto.

CONSIDERACIONES TÉCNICAS Y/O TECNOLÓGICAS

Un claro objetivo de las organizaciones actuales es el alcanzar un nivel
tecnológico avanzado, para de esta forma generar procesos más
competitivos. Sin embargo, una renovación tecnológica debe precederse de
un estudio preliminar de métodos que determine la justificación del cambio,
es decir que la materia o la información que alimenta el nuevo proceso
tecnológicamente superior sea fundamental o por lo menos útil, para que el
efecto logrado minimice los ciclos fundamentales de la organización (ciclos
generadores de valor) y no termine agilizando procesos infructuosos.
En el caso en que el proceso a optimizar presente procesos tecnológicos
que el especialista (Ingeniero a cargo del estudio) desconoce, debería
asesorarse de especialistas que conozcan el tema, para evitar pérdidas de
dinero y tiempo; y posibles daños de la maquinaria y equipo.

CONSIDERACIONES HUMANAS
Este criterio de selección se fundamenta en la consecución de un equilibrio
entre la eficiencia económica y el nivel de satisfacción o confort del
trabajador, dado que existen múltiples procesos susceptibles de optimizarse
desde el punto de vista económico pero que dicha optimización generaría
monotonía, riesgo, fatiga o cualquier otro factor negativo para el personal.
Una de las principales alternativas existentes en este tipo de procesos de
complejidad en la consideración humana es hacer partícipe del beneficio
percibido por la organización al trabajador, de esta manera se puede generar
un efecto doblemente productivo, dado que se puede obtener un beneficio
desde el punto de vista motivacional en el personal involucrado en el proceso
a optimizar.
Para tener una mejor perspectiva respecto a la consideración de las
reacciones humanas debemos partir de la premisa de que "Nada despierta
mayor desconfianza y reacción entre los trabajadores, que el estudio del
trabajo", pues para ellos este estudio es asumido en primera instancia como
un cuestionamiento hacia su experiencia.
 Uno de los actores protagónicos en el Estudio del Método, es el supervisor
de producción, quién es quizá uno de los mayores opositores a los estudios,
por razones tales como:
• Siente que su laborar se está objetando con el estudio.
• Siente que el especialista lo está poniendo en evidencia frente a
superiores y subalternos.
• Siente comprometida su autoridad, capacidad y liderazgo frente a sus
trabajadores.
• Siente amenazada su posición en la empresa.

Por estas razones la capacitación que deberá darse a los supervisores sobre
el estudio del trabajo deberá ser muy completa y deberá contener una fase
de sensibilización, en la cual se toquen los puntos que puedan considerarse
por él como amenazas del estudio, de esta manera podría ganarse un
verdadero aliado y no un contradictor de las mejoras.

3.6 ESTUDIO DE TIEMPOS

Los términos Estudio de Tiempos y Medición del trabajo no presentan
igual significado, y aunque el título de este módulo es Estudio de Tiempos,
es conveniente partir definiendo que es la Medición del Trabajo:
"La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el
tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea
definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida".
De la anterior definición es importante centrarse en el término "Técnicas",
porque tal como se puede inferir no es solo una, y el Estudio de Tiempos es
una de ellas.

Propósito de la Medición del Trabajo

Tal como se puede observar en el módulo de Estudio del Trabajo el ciclo
de tiempo del trabajo puede aumentar a causa de un mal diseño del
producto, un mal funcionamiento del proceso o por tiempo improductivo
imputable a la dirección o a los trabajadores. El Estudio de Métodos es la
técnica por excelencia para minimizar la cantidad de trabajo, eliminar los
movimientos innecesarios y substituir métodos. La medición del trabajo a su
vez, sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo improductivo, es
decir, el tiempo durante el cual no se genera valor agregado.
Una función adicional de la Medición del Trabajo es la fijación de tiempos
estándar (tiempos tipo) de ejecución, por ende es una herramienta
complementaria en la misma Ingeniería de Métodos, sobre todo en las fases
de definición e implantación. Además de ser una herramienta invaluable del
costeo de las operaciones.
Así como en el estudio de métodos, en la medición del trabajo es necesario
tener en cuenta una serie de consideraciones humanas que nos permitan
realizar el estudio de la mejor manera, dado que lamentablemente la
medición del trabajo , particularmente el estudio de tiempos, adquirieron
mala fama hace años, más aún en los círculos sindicales, dado que estas
técnicas al principio se aplicaron con el objetivo de reducir el tiempo
improductivo imputable al trabajador, y casi que pasando por alto cualquier
falencia imputable a la dirección.

Usos de la Medición del Trabajo

En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas serán las ocasiones en las
que requerirá de alguna técnica de medición del trabajo. En el proceso de
fijación del los tiempos estándar quizá sea necesario emplear la medición
para:
• Comparar la eficacia de varios métodos, los cuales en igualdad de
condiciones el que requiera de menor tiempo de ejecución será el óptimo.
• Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de
actividades múltiples. Con el objetivo de efectuar un balance de los
procesos.
• Determinar el número de máquinas que puede atender un operario.

Una vez el tiempo estándar (tipo) se ha determinado, este puede utilizarse

para:

• Obtener la información de base para el programa de producción.

• Obtener información en que basar cotizaciones, precios de venta y plazos
de entrega.
• Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra.
• Obtener información que permita controlar los costos de la mano de obra
(incluso establecer planes de incentivos) y mantener costos estándar.
 Procedimiento básico sistemático para realizar una Medición del
Trabajo
Las etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del
trabajo son:

Estas etapas deberán seguirse en su totalidad cuando el objetivo de la

medición sea fijar tiempos estándar (tiempos tipo).

3.7 Técnicas de Medición del Trabajo

Cuando mencionábamos que el término Medición del Trabajo no era
equivalente al término Estudio de Tiempos, nos referíamos a que el Estudio
de Tiempos es tan solo una de las técnicas contenidas en el conjunto
"Medición". Las principales técnicas que se emplean en la medición del
trabajo son:
• Muestreo del Trabajo
• Estimación Estructurada
• Estudio de Tiempos
• Normas de Tiempo Predeterminadas
• Datos Tipo

¿Qué es el ESTUDIO DE TIEMPOS?

Es innegable que dentro de las técnicas que se emplean en la medición del

trabajo la más importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos es la
que más nos permite confrontar la realidad de los sistemas productivos
sujetos a medición.

"El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada

para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los
elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y
para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar
la tarea según una norma de ejecución preestablecida".

A lo largo de este módulo recorreremos todos los elementos necesarios para

efectuar un óptimo estudio de tiempos:
HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

No hay nada más acertado que un

Ingeniero Industrial efectuando sus
funciones con las herramientas
indicadas y en el mejor estado. El
Estudio de Tiempos demanda cierto
tipo de material fundamental:

• Cronómetro;
• Tablero de observaciones
(Clipboard);
• Formularios de estudio de tiempos.
• Vale la pena aclarar que en el tiempo en el que vivimos todas estas
herramientas pueden reemplazarse por sus equivalentes electrónicos.
• Los anteriores son los útiles que deberá portar en todo momento el
especialista en tiempos, sin embargo, existen una serie de elementos con
los que este deberá contar por ejemplo en su oficina, como los son
calculadoras e incluso ordenadores personales, además de tener al alcance
instrumentos de medición dependiendo de las operaciones que incluya el
proceso.

CRONÓMETRO
La Oficina Internacional del Trabajo recomienda
para efectos del estudio de tiempos dos tipos de
cronómetros:

• El mecánico: que a su vez puede subdividirse en

ordinario, vuelta a cero, y cronómetro de registro
fraccional de segundos.
• El electrónico: que a su vez puede subdividirse
en el que se utiliza solo y el que se encuentra
integrado en un dispositivo de registro.

Sea cual sea el cronómetro elegido, siempre tenemos que recordar que un reloj
es un instrumento delicado, que puede presentar deficiencias si presenta
problemas de calibre (en el caso de los mecánicos) o problemas de carga
energética (en el caso de los electrónicos). Es recomendado que el cronómetro
utilizado para el estudio de tiempos sea exclusivo de estos menesteres, que
deben manipularse con cuidado, dejar que se paren en periodos de inactividad
y periódicamente se deben mandar a verificar y limpiar. Recuerda que cuando el
estudio se aplica sobre ciclos muy cortos que tienen un gran volumen en materia
de repeticiones en el proceso, el tener un cronómetro averiado puede afectar de
forma muy negativa la labor del especialista.
TABLERO PARA FORMULARIOS DE ESTUDIO DE TIEMPOS
Este elemento es sencillamente un
tablero liso, anteriormente se utilizaba
de madera contrachapada, hoy en día
se producen en su mayoría de un
material plástico. En el tablero se fijan
los formularios para anotar las
observaciones. Las características
que debe tener el tablero son su
rigidez y su tamaño, esto último
deberá ser de dimensiones superiores
a las del formulario más grande. Los
tableros (Clipboard) pueden o no tener
un dispositivo para sujetar el
cronómetro, de tal manera que el
especialista pueda quedar con las
manos libres y vea fácilmente el
cronómetro.
En la actualidad pueden conseguirse
tableros que integren cronómetros electrónicos e incluso calculadoras, estos son
una herramienta que simplifica mucho los movimientos del especialista.

FORMULARIOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Un Estudio de Tiempos
demanda el registro de gran
cantidad de datos (descripción
de elementos, observaciones,
duración de elementos,
valoraciones, suplementos,
notas explicativas). Es posible
que tanto los tiempos como las
observaciones puedan
consignarse en hojas en
blanco o de distinto formato
cada vez, sin embargo, sería
una gran contradicción que
quién se encarga de la normalización de un proceso no tenga estandarizada una
metodología de registro, y esto incluye los formularios. Por otro lado, los
formularios normalizados prácticamente obligan a seguir cierto método,
minimizando el riesgo de que se escapen datos esenciales.
Cada Ingeniero, cada especialista, cada empresa consultora que se encargue
de un Estudio de Tiempos, puede crear o adaptar sus propios formularios, por
ende, deben existir tantos formularios como ingenieros, sin embargo,
profesionales de gran trayectoria en este rubro presentan modelos que han dado
buenos resultados en materia de practicidad en los estudios de orden general.
Los formularios pueden clasificarse en dos categorías:
• Formularios para consignar datos mientras se hacen las observaciones.
• Formularios para estudiar los datos reunidos.

Formularios para reunir datos

Los formularios para reunir los datos deben de cumplir con una característica
fundamental y esta es la "practicidad", pues es muy común diseñar un formato
muy bien elaborado en cuanto a relevancia de los datos, pero que en la práctica
dificulta el registro; uno de los errores más comunes es el tamaño de las celdas,
pues en la práctica es un problema sumamente incómodo.
Los formularios para reunir los datos deben contener por lo menos:

• Primera hoja de estudio de tiempos: en la cual figuran los datos esenciales

sobre el estudio, los elementos en que fue descompuesta la operación y los
cortes que los separan entre ellos.
• Hojas siguientes: Estas hojas se utilizan en caso de ser necesario para los
demás ciclos del estudio. No es necesario los epígrafes de encabezado, por
ende solo contendrá columnas y los campos para el número del estudio y la
hoja.
• Formulario para ciclo breve: Este tipo de formulario es empleado cuando
los ciclos a estudiar son relativamente cortos, por ende una fila puede
contener todas las observaciones de un elemento. Es muy parecido a un
formulario resumen de datos.
Formularios para analizar los datos reunidos

Los formularios para analizar los datos reunidos deben contener por lo menos:
• Hoja de trabajo: Esta hoja se utiliza para analizar los datos consignados
durante las observaciones y hallar tiempos representativos de cada elemento
de la operación. Al existir tantas maneras de analizar los datos, algunos
especialistas recomiendan usar hojas rayadas corrientes.
• Hoja de resumen del estudio: En esta hoja se transcriben los tiempos
seleccionados o inferidos de todos los elementos, con indicación de
respectiva frecuencia, valoración y suplementos.
• Hoja de análisis para estudio: Esta hoja sirve para computar los tiempos
básicos de los elementos de la operación.
• Suplementos: Estos deben consignarse en una hoja especial e
independiente.
3.8 SELECCIÓN DEL TRABAJO Y ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
La primera etapa del proceso sistemático de la Medición del Trabajo al
igual que en el Estudio de Métodos es la selección del trabajo que se va a
estudiar. En este caso estudiaremos las consideraciones de selección que
se aplican a la técnica del Estudio de Tiempos. Si el estudio de tiempos se
efectúa como complemento de un Estudio del Método ya tiene como base
de selección una serie de consideraciones económicas, técnicas y
humanas. Si el objetivo del estudio de tiempos es fijar normas de
rendimiento, este no debería hacerse sin antes haberse efectuado un estudio
de métodos.
Al realizar un estudio de tiempos es muy poco frecuente llegar a una etapa
de selección sin haber sido motivados por una causa precisa, causa que de
por sí obliga a la elección de una tarea determinada. Algunas causas que
pueden motivar la elección de una tarea como objeto de un estudio de
tiempos son:

• Aparición de una novedad en la tarea: Nuevos productos, componentes,

operaciones, serie de actividades, material o método.
• Peticiones de los trabajadores o los representantes de los mismos.
• Identificación de cuellos de botella.
• Necesidad de balanceo de línea.
• Fijación de tiempos estándar antes de implementar un sistema de
remuneración por rendimiento.
• Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos.
• Preparación de un estudio de métodos o como herramienta de evaluación
de dos o más alternativas de métodos.
• Costo aparentemente excesivo de algún trabajo.

Una de las mayores dificultades que encontrará el especialista (ingeniero

encargado del estudio de tiempos) será seleccionar las tareas a estudiar en
una organización que presenta el sistema de remuneración al destajo, dado
que es muy probable que en algunas actividades los operarios hayan estado
cobrando salarios elevados con relación a los ingresos justos que debieron
haber recibido según el tiempo preciso de ejecución de las actividades,
tiempos que en primera instancia fueron mal fijados ya sea por negociación
o por cálculo. En este caso es recomendable que el especialista deba
empezar por tareas que representen beneficios para los trabajadores, ya sea
por el mejoramiento de sus condiciones económicas, de seguridad o confort,
y luego pase a las comúnmente llamadas tareas "espinosas", en un
momento en el cual el especialista ha demostrado su integridad y sentido de
justicia. Otra alternativa que puede resultar favorable es iniciar el estudio de
factibilidad de la implementación de un nuevo tipo de remuneración,
diferente o combinada con el destajo, pero que represente para los
trabajadores una mejoría en términos de estabilidad.

SELECCIÓN DE LOS TRABAJADORES PARA EL ESTUDIO DE

TIEMPOS

Ya en módulos anteriores hemos abordado la incidencia de las relaciones

humanas entre el especialista y los actores del Estudio del
trabajo(dirección, trabajadores, supervisores), sin embargo, no existe en el
devenir del estudio, un clima más hostil que el que genera el Estudio de
Tiempos. Es apenas lógico que la actitud de los trabajadores frente al
especialista en métodos sea mucho más solidaria, teniendo en cuenta que
su labor probablemente mejore sus condiciones de trabajo (elimine fatigas,
mitigue la monotonía de las actividades, etc.), en cambio, el objeto del
estudio de tiempos no representa beneficios tan evidentes según la
perspectiva del trabajador, causando así que la actitud del mismo no sea la
más adecuada.
Es recomendable que el primer contacto de la acción "Cronometrar" con los
trabajadores sea efectuada por los supervisores, de ahí que la relación del
especialista con estos debe ser óptima, relación que se fortalece en el
proceso de sensibilización que debe adelantarse previo al estudio del
trabajo.
Aún con todas estas circunstancias el proceso de selección en el estudio de
tiempos consiste no solo en seleccionar la actividad, sino también en escoger
al operario u operarios. En el ámbito ingenieril se distinguen dos tipos de
trabajadores:

• Trabajadores representativos: Los trabajadores representativos son

aquellos cuya competencia y desempeño al promedio del grupo
estudiado.
• Trabajadores calificados: Los trabajadores calificados son aquellos que
tienen la experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias
para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de
seguridad, cantidad y calidad1.

Si existe la probabilidad de que el

trabajo estudiado se realice en serie, es
importante que el estudio se base en
varios trabajadores calificados. Esta
premisa de seleccionar trabajadores
calificados se fundamenta en los
principios económicos de las
operaciones, pues un trabajador lento y
uno excepcionalmente rápido suelen
llegar a tiempos ya sea muy largos o
muy cortos respectivamente, incidiendo
en tiempos antieconómicos para la
organización (que redundarán tarde o
temprano en inconvenientes para la mano de obra) o tiempos injustos para
el trabajador medio.
Al seleccionar el operario o los operarios que ejecutarán el trabajo que se
estudiará en primer orden, el especialista debe disponerse a exponerle
cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer, es decir, se le
pedirá:
• Ejecutar un trabajo a ritmo habitual.
• Realizar las pausas a las que está acostumbrado.
• Exponer las dificultades que vayan apareciendo.

La posición física del especialista con relación al operario es muy importante,

y esta depende de varios factores y debe responder a varios requerimientos
básicos:
• Debería situarse de manera tal que pueda observar todo lo que hace el
operario, particularmente con las manos.
• Su posición no debe obstaculizar al operario ni entorpecer sus
movimientos, mucho menos distraer su atención.
• No debería estar delante del operario, ni tan cerca que le dé la sensación
de tener a alguien encima.
• Es importante que el trabajador pueda observar al especialista con un
simple movimiento de su cabeza.

La posición exacta depende además del espacio disponible y de la clase de

operación que se estudie, pero de manera general es conveniente que el
especialista se sitúe a un lado del operario, a unos dos (2) metros de
distancia. De ninguna manera se debe intentar cronometrar al operario
desde una posición oculta, sin su conocimiento o llevando el
cronómetro en el bolsillo.
Es sumamente importante que en la medida de los posible el especialista
esté de pie mientras realiza las observaciones, pues entre los operarios se
tiende a pensar que todo el trabajo duro les toca a ellos, mientras que el
analista es un cómodo espectador.

ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

DELIMITACIÓN Y CRONOMETRAJE DEL TRABAJO
Una vez se ha registrado toda la información concerniente a la operación y
al operario que puedan influir en la ejecución del trabajo (según los
formularios que abordamos en Herramientas para el estudio de tiempos) y
se ha corroborado la idoneidad del método utilizado, se procede a la etapa
de cronometraje. La etapa de cronometraje comprende a su vez los procesos
de:
• Descomposición de la tarea en elementos
• Delimitación de elementos y
• Determinación del tamaño de la muestra
Procesos que guían la fase de medición, tanto en puntos
de start y stop como en cantidad de observaciones.

Descomposición de la Operación en Elementos

Lo primero que tiene lugar en la etapa de cronometraje es la descomposición
de la operación en elementos, para ello hay que tener una serie de conceptos
claros:

Elemento: Elemento es la parte delimitada

de una tarea definida que se selecciona para
facilitar la observación, medición y análisis.

Ciclo: Ciclo de trabajo es la sucesión de

elementos necesarios para efectuar una
tarea u obtener una unidad de producción.
Comprende a veces elementos casuales.

La importancia de descomponer la operación en elementos radica en que

este proceso nos permite:
• Separar el tiempo productivo del tiempo improductivo.
• Evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible
con un ciclo íntegro, dado que es posible que el operario no trabaje al
mismo ritmo durante todo el ciclo y/o este tenga más destreza para
ejecutar ciertas operaciones.
• Ocuparse de cada elemento según su tipo.
• Aislar los elementos que causan mayor fatiga y fijar con mayor precisión
sus correspondientes suplementos.
• Permite verificar con mayor facilidad el método de trabajo, de manera tal
que se pueda detectar la adición u omisión de elementos.
• Hacer una especificación detallada del trabajo.
• Extraer los tiempos de los elementos de mayor repetición, con el objetivo
de establecer datos estándar.
Tipos de Elementos
Según sus características los elementos se dividen en:
• Elementos repetitivos: Son los que reaparecen en cada ciclo de trabajo
estudiado. Por ejemplo: Los elementos que consiste en recoger una pieza
antes de la operación de montaje.
• Elementos casuales: Son los elementos que no reaparecen en cada ciclo
de trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Por ejemplo:
Enhebrar la máquina de costura es un elemento que suele realizarse una
vez han tenido lugar más de un ciclo de trabajo. Sin embargo este elemento
forma parte del trabajo provechoso y debe adicionarse a su debido tiempo y
en su debida manera al tiempo tipo.
• Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución es
siempre igual. Por ejemplo: Atornillar una tuerca, poner en marcha la
máquina.
• Elementos variables: Son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución
cambia según las características del producto, equipo o proceso, como
dimensiones, peso o calidad. Por ejemplo: Aserrar madera a mano (El tiempo
varía según la dureza de la madera), barrer el piso (depende de la
superficie).
• Elementos manuales: Son los que realiza el trabajador.
• Elementos mecánicos: Son los realizados automáticamente por una
máquina a base de fuerza motriz. Por ejemplo: La mayoría de las
operaciones en máquinas - herramientas.
• Elementos dominantes: Son los que duran más tiempo de cualquiera de
los elementos realizados simultáneamente. Por ejemplo: Calentar agua
mientras tantos prepara las teteras y las tazas.
• Elementos extraños: Son los observados durante el estudio y que al ser
analizados no resultan ser una parte necesaria del trabajo. Por ejemplo: Ligar
el borde de una tabla de madera, aún cuando esta no se ha cepillado.

Vale la pena aclarar que esta clasificación no es excluye a los elementos que
formen parte de un grupo específico, por ende un elemento que se clasifique
como repetitivo, bien puede ser constante o variable al mismo tiempo.

Delimitación y definición de los elementos

Una vez se ha logrado descomponer la operación en elementos, se procede a
delimitarlos, es decir, establecer conjuntos sucesivos de estos que indicarán a
los especialistas puntos de start, stop, o anotación según el método que este
utilice para cronometrar.
La OIT ha expuesto unas reglas generales para delimitar los elementos de una
operación, estas son:
• Los elementos deberán ser de identificación fácil y de comienzo y fin
claramente definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos
una y otra vez. Es recomendable para establecer el final de una delimitación
apoyarse de eventos relevantes y de fácil identificación sensorial, como el
sonido de una pieza al caer, de una máquina al parar, o el movimiento
evidente de una extremidad.
• Los elementos deberán ser todo lo breves que sea posible, con tal que un
analista experto pueda aún cronometrarlos cómodamente. La comodidad se
maneja por los especialistas en términos de unidades mínimas de medición,
en la práctica esta unidad mínima suele recomendarse como 2,4 segundos.
• Dentro de todo lo posible los elementos, sobre todo los manuales, deberían
elegirse de manera que correspondan a segmentos naturalmente unificados
y visiblemente delimitados de la tarea. Dada, por ejemplo, la acción de
alcanzar una llave, acercarla al trabajo y apretar una tuerca, en ella se
pueden identificar múltiples movimientos pero en estos casos en que para el
trabajador sea un solo movimiento autónomo es preferible tratarlos como un
solo elemento.
• Los elementos manuales deberían separarse en toda medida de los
mecánicos, particularmente cuando el estudio de tiempos forma parte de un
proceso de estandarización de tiempos.
• Los elementos constantes deberían separarse de los variables.
• Los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extraños)
deben cronometrarse aparte de los que sí aparecen.
Propósitos de la medición del trabajo
La medición del trabajo se puede utilizar para diferentes propósitos. Es
responsabilidad del encargado o jefe de definir este propósito y asegurar el uso
de técnicas apropiadas para medir el trabajo.

Propósitos:
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo de
tiempo dado con la producción estándar determinada por la medición del
trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo
Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la medición
del trabajo para determinar qué tanta mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden
utilizar los estándares de medición del trabajo para proyectar la capacidad
disponible.

4. Determinar el costo o el precio de un producto.

Los estándares de mano de obra obtenidos mediante la medición del trabajo,
son uno de los ingredientes de un sistema de cálculo de precio. En la
mayoría de las organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial para
la sobrevivencia del negocio.

6. Comparación de métodos de trabajo.

Cuando se consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición del
trabajo puede proporcionar la base para la comparación de la economía de
los métodos. Esta es la esencia de la administración científica, idear el mejor
método con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.

6. Facilitar los diagramas de operaciones.

Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo
estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la
medición del trabajo.

7. Establecer incentivos salariales.

Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas
producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de
tiempo que define al 100% la producción.

INCONVENIENTES EN LA MEDICION DEL TRABAJO

• No tiene bases científicas.
• Los resultados particulares no tienen aplicación universal.
• Tienen un alto componente de subjetividad.
• Su ejecución es costosa.
• Los tiempos estándar deben corregirse con regularidad.
• Genera fricciones entre los empleados y la dirección.
3.9 Mecánica del estudio de tiempos con cronómetro
• La tarea se descompone en elementos (parte delimitada de la tarea).
• Cada elemento se describe con exactitud, se establece claramente los
puntos en que empieza y termina cada elemento.
• Se inscriben los elementos en una hoja de estudios de tiempos.
• Se halla el tiempo necesario para realizar cada elemento con un
cronómetro, hasta obtener una muestra representativa y se obtiene el
promedio (TIEMPO OBSERVADO).
• Se evalúa el ritmo de trabajo del operario, es decir: rápido, normal o lento
(valoración subjetiva) y traduce a un porcentaje (existen varias escalas de
valoración, aquí emplearemos la escala británica 0-100, que también es
la que se emplea en el manual de la OIT):

Rápido: Valoración > 100

Normal: Valoración = 100
Lento: Valoración < 100

Con esta Valoración, se determina el TIEMPO BASICO, mediante la siguiente

fórmula:

• Se establece los suplementos de tiempo para la operación, existen tablas

para determinar los suplementos que consideran diversas situaciones y
casos específicos, sin embargo, podemos referirnos en forma básica:

• Suplementos por descansos, que a su vez pueden ser:

o S. por fatiga básica, para compensar energías, es una cantidad igual
a 4%
o S. por necesidades personales, entre 5% y 7% dependiendo de la
distancia y acceso a los servicios.

• Suplementos por contingencias, se usan en previsión de ciertas

eventualidades que se sabe son inevitables, pero cuya frecuencia sería
imposible o antieconómico estudiar. Debe ser menor al 5%.
• Suplementos por política de la empresa, es una cantidad que puede ser
añadida para que, en circunstancias excepcionales, a un nivel definido de
desempeño corresponda un nivel satisfactorio de ganancias.
 • Suplementos especiales, pueden concederse para actividades que
normalmente no forman parte del ciclo de trabajo, pero sin las cuales éste
no podría efectuarse debidamente.
• Se obtiene el TIEMPO TIPO O ESTANDAR:

TIEMPO TIPO O ESTANDAR = TIEMPO BÁSICO + SUPLEMENTOS

EJEMPLO DE APLICACIÓN:
Para nuestro ejemplo, consideraremos el caso visto anteriormente, acerca del
trabajador y el sacapuntas:
1. Obtenemos y registramos toda la información posible acerca de la tarea, el
operario y condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
2. Dividimos la tarea en elementos:
• Coger lápiz: desde el inicio de movimiento del brazo izquierdo hasta tomar
el lápiz.
• Colocar lápiz: desde que el lápiz ha sido tomado hasta encajarlo en el
sacapuntas.
• Tajar lápiz: Se inicia y termina según el movimiento de la mano derecha
• Sacar lápiz: Se inicia, la mano izquierda jala hacia afuera el lápiz tajado y
termina al frenarse.
• Depositar lápiz: Desde que se detiene el movimiento y cambia la dirección
en 90º hasta soltar el lápiz tajado.
3. Medir el tiempo con un cronómetro y registrar el tiempo invertido por el
operario en llevar a cabo cada elemento de la operación. Obtener el promedio
para cada elemento
(Tiempo Observado Promedio).
4. Determinar la velocidad efectiva del operario por correlación con la idea que
tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo. (VALORACION)

5. Convertir los tiempos observados en tiempos básicos mediante la fórmula:

4.00 x 95 / 100 = 3.8

2.00 x 105 / 100 = 2.1
5.00 x 100 / 100 = 5
0.90 x 110 / 100 = 0.99
3.00 x 90 / 100 = 2.6964

6. Determinar los suplementos (para nuestro caso) que se añadirán al tiempo

básico:
 - Suplementos por descansos:
ÒÒ S. por fatiga básica: 4%
ÒÒ S. por necesidades personales: 5%
- Suplementos por contingencias: 4%
- Suplementos por política de la empresa: 1%
- Suplementos especiales: 0%
Total 14%

3.80 x 0.14 = 0.53

2.10 x 0.14 = 0.29
5.00 x 0.14 = 0.70
0.99 x 0.14 = 0.14
2.70 x 0.14 = 0.38

7. Determinar el TIEMPO TIPO O ESTANDAR = T BASICO + SUPLEMENTOS

También se ha determinado el Tiempo Ciclo para esta tarea y es 16,63 seg.
4. LOS DESPERDICIOS DE LEAN MANUFACTURING

4.1 LAS TRES MU’S

OBJETIVO
Identificar los desperdicios, constituye una oportunidad de optimizar los tiempos
de proceso.

CONCEPTO
El sistema de producción de Toyota (TPS) identificó tres tipos de desperdicio
que, en su misión por conseguir la eficiencia Lean, deberían eliminarse. Reducir
el desperdicio es una buena manera de aumentar la rentabilidad. Estos tres
tipos de desperdicio se denominan mediante tres términos en japonés: Mura,
Muri, Muda.
MURA: (incoherencia, desigualdad o irregularidad)
Este tipo de desperdicio se puede eliminar no manteniendo nada de
inventario o haciendo que éste sea muy limitado. El inventario que se produce
y no se vende, que luego se coloca en un almacén o en una planta de producción
donde solo ocupa espacio, es un desperdicio. En su lugar, con la introducción de
estrategias de producción de tipo Justo a tiempo (JIT), será necesario contar con
poco o con ningún inventario porque hay sistemas preparados para producir la
pieza adecuada en el momento apropiado (es decir, solo cuando se necesite) y
en la cantidad necesaria.

MURI: (sobrecarga, tensión, irracionalidad o absurdidad)

Este tipo de desperdicio se puede reducir garantizando la estandarización.
Por ejemplo: supongamos que hay tres grupos independientes de empleados
que trabajan por turnos y hacen un trabajo idéntico en la Sección A de la línea
de montaje. Estos tres grupos recibieron capacitación por separado y
aprendieron a desempeñar el mismo trabajo, pero de una manera ligeramente
distinta.
La incoherencia o el trabajo no estandarizado podrían provocar defectos en
la línea de montaje, lo que podría tener efectos negativos en el trabajo realizado
en la Sección B, en un parte posterior de la línea de montaje. Los defectos son
desperdicio porque podrían requerir reprocesamiento en la Sección A y paradas
del trabajo en la Sección B mientras que en ella se espera a que la Sección A
termine el reprocesamiento. Si estos productos defectuosos llegan al centro de
ventas, el desperdicio es mayor a causa de las devoluciones realizadas por los
clientes.

MUDA: (desperdicio o trabajo que no agrega valor)

Para producir o prestar un producto o servicio, se requiere una cierta cantidad

de recursos. Cuando se utilizan más recursos de los verdaderamente
necesarios para realizar el trabajo, se considera un desperdicio. Con el fin de
eliminar este tipo de desperdicio, los procesos se revisan de manera crítica y se
clasifican entre trabajos que agregan valor y desperdicio. Después, se rediseñan
estos procesos para eliminar el trabajo que no agrega valor.

4.2 LAS 7 + 1 MUDAS (DESPERDICIOS)

Muda es una palabra japonesa que significa “inutilidad; ociosidad;

desperdicio; superfluidad” y es un concepto clave en el Toyota Production
System (TPS) o Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos de residuo
(muda, mura, muri). Reducir los residuos es una manera efectiva de aumentar
la rentabilidad. Toyota escogió estas tres palabras que inician con el prefijo “mu”
que es reconocido en Japón como referencia a un programa o campaña de
mejora de un producto.
Respecto a la MUDA, el TPS intensificó este desperdicio, definiendo 7
variedades de muda.
Uno de los pasos claves en Lean y TPS es la identificación de cuales pasos
agregan valor y cuáles no. Al clasificar las actividades del proceso en estas
dos categorías es posible emprender acciones para mejorar las primeras y
eliminar las segundas. Algunas de estas definiciones podrán parecer “idealistas”
pero esta definición dura es vista como importante para la efectividad de este
paso clave.
Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el residuo
puede ser subdividido en residuo que “necesita realizarse, pero no añade valor”
y residuo puro. La identificación clara de “trabajo sin valor agregado”, distinto de
residuo o trabajo, es crítica para identificar los supuestos y las creencias detrás
del proceso actual de trabajo y para desafiarlos en su momento.

Transporte
Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido,
tener retraso, etc. Además de ser un costo de no valor añadido. La transportación
no hace ninguna transformación al producto que el cliente está dispuesto a
pagar.
 • Personas para llevar el producto/documento (¿Cuántos minutos se gastan
para realizar estos transportes a lo largo de un mes, de un año…?)
• Materiales para facilitar el transporte (pallets, cajas que se compran, se
almacenan, se reutilizan,).
• Equipos de manutención (carretillas, cintas transportadoras con sus
respectivos gastos de funcionamiento y mantenimiento…).
• Superficie de almacenaje temporal ya que la mayoría de las veces los
productos se quedan a la espera de la operación siguiente (esto incluye
también el archivo temporal de documentos antes de procesarlos).
• Además, el transporte conlleva una alta probabilidad de incidencias
(daños de materiales, riesgos laborales,).
• Servicios: Enviar por correo las solicitudes de compra en formato papel al
departamento de compras para su gestión; …
• Producción: Llevar los pallets de productos semi-acabados a un almacén
y volver a traerlos al cabo de un tiempo para terminar su elaboración; …

Inventario
Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o también
conocido como WIP, o productos terminados, representa un desembolso de
capital que aún no ha producido un ingreso ya sea para el productor o para el
consumidor. Cualesquiera de estos tres elementos no están activamente
procesados para añadir valor, por lo tanto, es desperdicio.

• A nivel financiero, representa una inmovilización de fondos importante,

ocupa espacio, disminuye la aptitud en responder y adaptarse
rápidamente a cambios.
• El tiempo de espera de los productos/información/materiales antes de ser
utilizados en la próxima etapa del proceso o bien por búsquedas
• El transporte para desplazar/manejar este stock.
• Los defectos porque los productos se estropean, caducan,…
• Servicios: Solicitudes pendientes; varias copias en la base de datos…
• Producción: Productos semi-acabados acumulados en una etapa del
proceso…
 • Falta de confianza sobre la fecha de recepción de unos materiales que
obliga a anticipar los pedidos a proveedores.
• Aprovechar un precio interesante por volumen o antes de una subida de
precio
• Garantizar la continuidad de tareas en el proceso ante posibles fallas de
máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad.
• Mala planificación y problemas de comunicación.
• Cubrir el absentismo o posibles huelgas.

Movimiento
En contraste con el transporte, que se refiere a los daños a los productos y los
costos de transacción asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se
refiere a los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea
el producto, ya sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones
por esfuerzo repetitivo para los trabajadores) o durante eventos discretos
(accidentes daños al equipo y / o lesionar a los trabajadores).
En primer lugar, entendemos que la noción de movimiento puede atribuirse a
unos desplazamientos (personas o maquinas) para ir a buscar unos
materiales, unas copias, etc… y a las actividades no ergonómicas (coger,
sentarse, agacharse, subir, girarse, estirarse, etc…).
Pero los movimientos no solo se refieren a unos desplazamientos. A veces,
las personas, que ejecutan una tarea, generan, de manera espontánea, unas
“malas costumbres”. Observando una persona trabajar, estos movimientos
inútiles pueden pasar desapercibidos por dos razones posibles:
• La persona deja de realizar estos movimientos cuando alguien la observa
• La persona realiza estos movimientos con tanta naturalidad que no
aparecen como inútiles (Siempre me ha parecido increíble ver como unas
operarias logran ejecutar unos gestos tan complicados y tan poco natural
con tanta destreza).
• Servicios: Llevar las solicitudes de compra para su aprobación (firma) al
departamento de compras ubicado en el tercer piso; viajes innecesarios;
idas y vueltas de e-mails;…
• Producción: Levantarse para coger el atornillador en una estación de
montaje para cada producto porqué el operario no llega a atraparlo
quedándose sentado;
• Mala disposición de las mesas en la oficina o de los equipos.
• Mal diseño de las líneas de producción.
• Puestos de trabajos no ergonómicos.
• Falta de estandarización de los métodos de trabajo.

Espera
Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite,
están esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de
un producto individual que se gasta en espera de ser trabajado.

• Servicios: esperar una información, una aprobación, un fax, la

disponibilidad de la fotocopiadora o de la impresora,…
• Producción: Falta u olvido de material para producir, paradas de equipos
deficientes, cambios de serie.

Sobre Procesamiento
Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo
en una pieza de lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de
herramientas que son más precisas, un complejo o caro de lo absolutamente
necesario.
El sobre-proceso puede ser difícil de identificar y, por lo tanto, de eliminar. En
efecto las etapas y tareas de un proceso se acaban realizando por rutina,
costumbre o “tradición” del oficio. Puede pasar que no nos damos ni cuenta
que la evolución tecnológica puede sustituir algunas tareas y las seguimos
realizando provocando una pérdida de tiempo.
• Procesamientos innecesarios (generar más información de la necesaria,
limpiar dos veces, utilizar mucho más líquido de lo necesario para purgar
una instalación).
• Circuito de aprobación con múltiples firmas.
• Actividades de control de calidad.
• Administración de inventarios.
• Cambio de formato.

Sobreproducción
La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo
que se requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que
conduce a esta muda es la producción de grandes lotes. La sobreproducción
es considerada la peor muda porque oculta y / o genera todos los demás. La
sobreproducción conduce a exceso de inventario, el cual requiere el gasto de
los recursos de espacio de almacenamiento y conservación, actividades que
no benefician a los clientes.
• Producir tanto como se pueda en el proceso, sin tener en cuenta la
velocidad apropiada a la cual puede operar el siguiente proceso (etapa,
línea,…).
• Exceso de libertad para producir y métricas internas de rendimiento que
incitan a producir más.
• Exceso de capacidad que provoca más fabricación de lo necesario sin
tener en cuenta la demanda real del cliente.
La sobre-producción se considera como la “madre” de todos los
desperdicios ya que provoca todos los otros. En efecto, a más producción,
más inventario (necesidad de más espacio), más transporte (con sus costes
asociados), más esperas, más riesgos de defectos, etc…

Defectos
Consiste en los desperdicios y pérdidas que resultan de errores y defectos.
Cuando los errores y defectos no son eliminados del proceso de producción,
el resultado es un producto que debe ser descartado o reprocesado, y esto
invariablemente incrementa los costos.
Los defectos incluye tanto el tiempo y trabajo utilizado en corregir errores y
en reproceso, como también el material que termina siendo descartado
(desperdicios). Debemos diseñar procesos para la producción de productos
de la más alta calidad, en base a cuatro elementos de mejoramiento de la
calidad en los procesos.
Factores de mejora de calidad de los procesos:
• Reducción del tiempo para detectar problemas o errores.
• Mejorar la calidad de la retroalimentación a la sección que introdujo el
defecto en el proceso.
• Reducción del tiempo para corregir errores.
• Mejora y estandarización del proceso de corrección.
Talento Humano
Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando
los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su
aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.
Estos desperdicios pueden ser más específicos. Dicha clasificación
permitirá comprenderlo para una adecuada asignación.

Nivel uno: Grandes desperdicios

Trabajo en proceso
• Pobre layout de planta.
• Rechazos.
• Retrabajo.
• Producto dañado.
• Tamaño del contenedor.
• Tamaño del lote.
• Pobre iluminación.
• Equipo sucio.
• El material no se entrega en los puntos debidos.

Nivel dos: Desperdicios de procesos y métodos

Cambios entre productos muy largos
• Pobre diseño del lugar de trabajo.
• Falta de mantenimiento.
• Almacenes temporales.
• Problemas con los equipos.
• Métodos inseguros.

Nivel tres: Desperdicios menores en procesos

Surtir y alcanzar
• Doble manejo.
• Caminar en exceso.
• Producir para almacenar.
• Trabajo en papel.
• Velocidad de producción.
• Alimentación de materiales.
4.3 ELIMINANDO LOS DESPERDICIOS

Mapeo de proceso o flujo de valor

1. Liste los nombres de todos los procesos y ponga cada uno en un recuadro.
2. Indique el tiempo de cada acción en la base de cada recuadro.
3. Indique el tiempo de cada acción, es decir, el tiempo real.
4. Identifique el tiempo entre cada proceso.
5. Identifique los ciclos existentes entre los procesos.
TR: Tiempo Real, TT: Tiempo Total, TEA: Tiempo entre acciones, y PT:
Porcentaje del tiempo real consumido en cada ciclo.

4.4 LA CADENA DE VALOR

OBJETIVO
Identificar la cadena de valor, como medida del desempeño de una empresa.

CONCEPTO
La cadena de valor es una herramienta, cuya finalidad es la de analizar las
actividades de una empresa, con el propósito de enfocar los programas de
mejoramiento.
Esto hará posible identificar actividades relevantes para obtener alguna “ventaja
competitiva”.
Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de
valor.

Proceso de producción
La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades (5 primarias
y 4 de apoyo) que crean valor, con el propósito de entender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciación con la empresa.

Las actividades primarias son todas aquellas que tienen una vinculación
directa con el proceso de fabricación, distribución, venta o servicio postventa
del producto. Es decir, todas aquellas actividades que aportan en cada paso
mayor valor al producto.
Cada empresa puede analizar la contribución de valor que genera cada una
de las actividades principales y las de apoyo, siendo cada una de ellas, una
fuente potencial de ventajas competitivas.
Las actividades primarias involucran a aquellas comprometidas con la
transformación de materias primas e insumos en un producto terminado, así
como los esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y
comercialización, sin dejar de lado los eventuales servicios de posventa que
puedan considerarse.
• Logística de entrada: Recopilación de datos, recepción, almacenamiento y
manipuleo de materias primas, materiales e insumos.
• Procesos: Transformación de materias primas, materiales e insumos en el
producto final.
• Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos, documentación,
informes y despacho de productos terminados.
• Marketing y ventas: Actividades de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,
promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales.
• Postventa: Asistencia técnica, mantenimiento, garantías.
• De otro lado, las actividades de apoyo, sientan las bases para que las
actividades primarias puedan desarrollarse en toda su magnitud.
• Infraestructura de la empresa: Planificación, contabilidad, finanzas,
gestión de inversiones.
• Administración de Recursos Humanos: Incorporación de talentos,
capacitación, motivación, compensaciones.
• Desarrollo de tecnología: Diseño de productos y procesos, investigación
de materiales, control, investigación de mercado, gestión de tecnología.
• Compras y abastecimiento: Adquisición de materiales, insumos, materias
primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros.

Diferencia entre Mapeo del Flujo de valor y Análisis de Cadena de valor

Michael Porter fue el iniciador de la idea de "cadena de valor” para establecer
como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene
valor para el cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el
sistema.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta de optimización, tiene
como objetivo mejorar el producto agregándole más valor, reduciendo y/o
eliminando actividades que no dan valor agregado a los ojos del cliente final.
Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del
proceso.
Fuentes bibliografía.
https://www.camara-
ovi.es/documentos/aempresarial/LEAN_MANUFACTURING%20.pdf

https://www.researchgate.net/publication/320544544_Mejoras_de_Lean_M
anufacturing_en_los_sistemas_productivos