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Costo

No importa
por Nicholas G. Carr

De la revista (mayo de 2003)

Leer en portugués

En 1968, un joven ingeniero de Intel llamado Ted Hoff encontró una

manera de colocar los circuitos necesarios para el procesamiento de la
computadora en una pequeña pieza de silicio. Su invención del
microprocesador estimuló una serie de avances tecnológicos:
computadoras de escritorio, redes de área local y amplia, software
empresarial e Internet que han transformado el mundo de los negocios.
Hoy, nadie discutiría que la tecnología de la información se ha convertido
en la columna vertebral del comercio. Respalda las operaciones de
empresas individuales, une cadenas de suministro remotas y, cada vez
más, vincula a las empresas con los clientes a los que sirven. Apenas un
dólar o un euro cambia de manos sin la ayuda de sistemas informáticos.

A medida que el poder y la presencia de TI se han expandido, las empresas han

llegado a verlo como un recurso cada vez más crítico para su éxito, un hecho que se

refleja claramente en sus hábitos de gasto. En 1965, según un estudio de la Oficina

de Análisis Económico del Departamento de Comercio de EE. UU., menos del 5% de

los gastos de capital de las empresas estadounidenses se destinaron a la tecnología

de la información. Después de la introducción de la computadora personal a

principios de la década de 1980, ese porcentaje aumentó al 15%. A principios de la

década de 1990, había llegado a más del 30% y, a fines de la década, había

alcanzado casi el 50%.

Incluso con la reciente lentitud en el gasto en tecnología, las
empresas de todo el mundo siguen gastando más de 2 billones de
dólares al año en TI.

Pero la veneración por TI va mucho más allá de los dólares.

También es evidente en las actitudes cambiantes de los altos
directivos. Hace veinte años, la mayoría de los ejecutivos
menospreciaban las computadoras como herramientas
proletarias, máquinas de escribir y calculadoras glorificadas,
relegadas a empleados de bajo nivel como secretarias, analistas y
técnicos. Era raro el ejecutivo que dejaría que sus dedos tocaran
un teclado, y mucho menos incorporaría la tecnología de la
información en su pensamiento estratégico. Hoy, eso ha cambiado
por completo. Los directores ejecutivos ahora hablan
rutinariamente sobre el valor estratégico de la tecnología de la
información, sobre cómo pueden usar la TI para obtener una
ventaja competitiva, sobre la "digitalización" de sus modelos
comerciales. La mayoría ha designado directores de información
para sus equipos de alta dirección,

Detrás del cambio en el pensamiento se encuentra una suposición simple: que a

medida que la potencia y la ubicuidad de TI han aumentado, también lo ha hecho

su valor estratégico. Es una suposición razonable, incluso intuitiva. Pero está

equivocado. Qué hace que un recurso sea verdaderamente estratégico: qué le da

la capacidad de ser la base de una ventaja competitiva sostenida

— no es ubicuidad sino escasez. Solo obtiene una ventaja sobre los rivales al

tener o hacer algo que ellos no pueden tener o hacer. A estas alturas, las

funciones principales de TI (almacenamiento de datos, procesamiento de datos

y transporte de datos) están disponibles y son asequibles para todos.1Su

mismo poder y presencia han comenzado a transformarlos de recursos

potencialmente estratégicos en factores de producción básicos. Se están

convirtiendo en costos de hacer negocios que deben ser pagados por todos

pero que no distinguen a nadie.

La TI se ve mejor como la última de una serie de tecnologías

ampliamente adoptadas que han remodelado la industria en los
últimos dos siglos, desde la máquina de vapor y el ferrocarril hasta
el telégrafo y el teléfono, el generador eléctrico y el
motor de combustión interna. Durante un breve período, a medida que se

incorporaban a la infraestructura del comercio, todas estas tecnologías abrieron

oportunidades para que las empresas con visión de futuro obtuvieran ventajas

reales. Pero a medida que aumentaba su disponibilidad y disminuía su costo, a

medida que se volvían ubicuos, se convirtieron en insumos básicos. Desde un punto

de vista estratégico, se volvieron invisibles; ya no importaban. Eso es exactamente

lo que le está sucediendo a la tecnología de la información en la actualidad, y las

implicaciones para la administración de TI corporativa son profundas.

Ventaja que se desvanece

Muchos comentaristas han establecido paralelismos entre la expansión de

TI, en particular Internet, y los despliegues de tecnologías anteriores. Sin
embargo, la mayoría de las comparaciones se han centrado en el patrón de
inversión asociado con las tecnologías, el ciclo de auge y caída, o el papel de
las tecnologías en la remodelación de las operaciones de industrias enteras
o incluso de economías. Poco se ha dicho sobre la forma en que las
tecnologías influyen, o no influyen, en la competencia a nivel de empresa.
Sin embargo, es aquí donde la historia ofrece algunas de sus lecciones más
importantes a los gerentes.

Es necesario hacer una distinción entre tecnologías propietarias y lo que podría

llamarse tecnologías de infraestructura. Las tecnologías propietarias pueden ser

propiedad, real o efectiva, de una sola empresa. Una empresa farmacéutica, por

ejemplo, puede tener una patente sobre un compuesto particular que sirva

como base para una familia de medicamentos. Un fabricante industrial puede

descubrir una forma innovadora de emplear una tecnología de proceso que los

competidores encuentran difícil de replicar. Una empresa que produce bienes

de consumo puede adquirir los derechos exclusivos de un nuevo material de

empaque que le da a su producto una vida útil más larga que las marcas de la

competencia. Mientras permanezcan protegidas, las tecnologías patentadas

pueden ser la base de ventajas estratégicas a largo plazo, lo que permite a las

empresas obtener mayores ganancias que sus rivales.

Las tecnologías de infraestructura, por el contrario, ofrecen mucho más

valor cuando se comparten que cuando se usan de forma aislada.
Imagínese a principios del siglo XIX y suponga que alguien que fabrica
empresa tenía los derechos de toda la tecnología necesaria para crear un
ferrocarril. Si quisiera, esa empresa podría simplemente construir líneas
propias entre sus proveedores, sus fábricas y sus distribuidores y hacer
funcionar sus propias locomotoras y vagones en las vías. Y bien podría
operar de manera más eficiente como resultado. Pero, para la economía en
general, el valor producido por un acuerdo de este tipo sería trivial en
comparación con el valor que se produciría al construir una red ferroviaria
abierta que conectara a muchas empresas y muchos compradores. Las
características y la economía de
Las tecnologías de infraestructura, ya sean ferrocarriles, líneas de
telégrafo o generadores de energía, hacen inevitable que se compartan
ampliamente, que se conviertan en parte de la infraestructura empresarial
general.

Sin embargo, en las primeras fases de su desarrollo, una tecnología

de infraestructura puede adoptar la forma de una tecnología
propietaria. Siempre que el acceso a la tecnología esté restringido (a
través de limitaciones físicas, derechos de propiedad intelectual,
altos costos o falta de estándares), una empresa puede usarla para
obtener ventajas sobre sus rivales. Considere el período entre la
construcción de las primeras centrales eléctricas, alrededor de 1880,
y el cableado de la red eléctrica a principios del siglo XX. La
electricidad siguió siendo un recurso escaso durante este tiempo, y
aquellos fabricantes que pudieron aprovecharla, por ejemplo,
construyendo sus plantas cerca de las estaciones generadoras, a
menudo obtuvieron una ventaja importante. No fue una coincidencia
que el mayor fabricante estadounidense de tuercas y tornillos de
principios de siglo, Plumb, Burdict y Barnard,

Las empresas también pueden adelantarse a sus competidores al tener una

visión superior del uso de una nueva tecnología. La introducción de la energía

eléctrica proporciona nuevamente un buen ejemplo. Hasta finales del siglo XIX,

la mayoría de los fabricantes dependían de la presión del agua o del vapor para

hacer funcionar su maquinaria. En aquellos días, la energía procedía de una

sola fuente fija (una rueda hidráulica al costado de un molino, por ejemplo) y

requería un elaborado sistema de poleas y engranajes para distribuirla a cada

individuo.
Estaciones de trabajo en toda la planta. Cuando los generadores eléctricos

estuvieron disponibles por primera vez, muchos fabricantes simplemente los

adoptaron como una fuente de reemplazo de un solo punto, usándolos para

alimentar el sistema existente de poleas y engranajes. Sin embargo, los

fabricantes inteligentes vieron que una de las grandes ventajas de la energía

eléctrica es que es fácilmente distribuible, que puede llevarse directamente a

las estaciones de trabajo. Al cablear sus plantas e instalar motores eléctricos en

sus máquinas, pudieron prescindir de los engorrosos, inflexibles y costosos

sistemas de engranajes, obteniendo una importante ventaja de eficiencia sobre

sus competidores más lentos.

Además de permitir métodos operativos nuevos y más eficientes, las

tecnologías de infraestructura a menudo conducen a cambios más amplios en

el mercado. Aquí, también, una empresa que ve lo que viene puede ganar un

paso sobre los rivales miopes. A mediados del siglo XIX, cuando Estados

Unidos comenzó a establecer líneas de ferrocarril en serio, ya era posible

transportar mercancías a largas distancias: cientos de barcos de vapor

surcaban los ríos del país. Los empresarios probablemente asumieron que el

transporte ferroviario seguiría esencialmente el modelo de los barcos de

vapor, con algunas mejoras incrementales. De hecho, la mayor velocidad,

capacidad y alcance de los ferrocarriles cambió fundamentalmente la

estructura de la industria estadounidense. De repente se volvió económico

enviar productos terminados, en lugar de solo materias primas y componentes

industriales, a grandes distancias, y surgió el mercado de consumo masivo. Las

empresas que se dieron cuenta rápidamente de la oportunidad más amplia se

apresuraron a construir fábricas de producción en masa a gran escala. Las

economías de escala resultantes les permitieron aplastar las pequeñas plantas

locales que hasta entonces habían dominado la fabricación.

Sin embargo, la trampa en la que a menudo caen los ejecutivos es asumir que

las oportunidades de obtener ventajas estarán disponibles indefinidamente.

En realidad, la ventana para obtener ventajas de una tecnología de

infraestructura está abierta solo brevemente. Cuando el potencial comercial de

la tecnología comienza a apreciarse ampliamente, inevitablemente se invierten

enormes cantidades de efectivo en ella, y su desarrollo avanza con extrema

velocidad. Vías del tren,

cables de telégrafo, líneas eléctricas: todo fue tendido o tendido en un frenesí

de actividad (un frenesí tan intenso en el caso de las líneas ferroviarias que

costó la vida a cientos de trabajadores). En los 30 años entre 1846 y 1876,

informa Eric Hobsbawm enLa era del capital, el total de vías ferroviarias del

mundo aumentó de 17.424 kilómetros a 309.641 kilómetros. Durante este

mismo período, el tonelaje total de los barcos de vapor también se disparó, de

139.973 a 3.293.072 toneladas. El sistema de telégrafo se extendió aún más

rápidamente. En Europa continental, había solo 2000 millas de cables de

telégrafo en 1849; 20 años después, había

110.000. El patrón continuó con la energía eléctrica. El número de estaciones

centrales operadas por empresas de servicios públicos creció de 468 en 1889 a 4364

en 1917, y la capacidad promedio de cada una se multiplicó por más de diez. (Para

una discusión sobre los peligros de la inversión excesiva, consulte la barra lateral

"Demasiado de algo bueno").

Demasiado de una cosa buena

Como han señalado muchos expertos, la sobreinversión en

tecnología de la información en la década de 1990 se hace eco de la...

Al final de la fase de construcción, las oportunidades de ventaja

individual se han ido en gran medida. La prisa por invertir conduce
a más competencia, mayor capacidad y precios más bajos, lo que
hace que la tecnología sea ampliamente accesible y asequible. Al
mismo tiempo, la construcción obliga a los usuarios a adoptar
estándares técnicos universales, lo que hace que los sistemas
propietarios queden obsoletos. Incluso la forma en que se usa la
tecnología comienza a estandarizarse, a medida que las mejores
prácticas llegan a ser ampliamente comprendidas y emuladas. A
menudo, de hecho, las mejores prácticas terminan integrándose
en la propia infraestructura; después de la electrificación, por
ejemplo, todas las fábricas nuevas se construyeron con muchas
tomas de corriente bien distribuidas. Tanto la tecnología como sus
modos de uso se vuelven, en efecto, comoditizados.
Eso no quiere decir que las tecnologías de infraestructura no sigan
influyendo en la competencia. Lo hacen, pero su influencia se siente a nivel
macroeconómico, no a nivel de la empresa individual. Si un país en
particular, por ejemplo, se demora en instalar la tecnología, ya sea una red
ferroviaria nacional, una red eléctrica o una infraestructura de
comunicación, sus industrias nacionales sufrirán mucho. De manera similar,
si una industria se demora en aprovechar el poder de la tecnología, será
vulnerable al desplazamiento. Como siempre, el destino de una empresa
está ligado a fuerzas más amplias que afectan a su región y su industria. Sin
embargo, el punto es que el potencial de la tecnología para diferenciar a
una empresa del resto —su potencial estratégico— disminuye
inexorablemente a medida que se vuelve accesible y asequible para todos.

La mercantilización de TI

Aunque más compleja y maleable que sus predecesoras, TI tiene todas las

características de una tecnología de infraestructura. De hecho, su combinación

de características garantiza una velocidad particularmente rápida

mercantilización. La TI es, ante todo, un mecanismo de transporte: transporta

información digital del mismo modo que los ferrocarriles transportan bienes y las

redes eléctricas transportan electricidad. Y como cualquier mecanismo de

transporte, es mucho más valioso cuando se comparte que cuando se usa de forma

aislada. La historia de TI en los negocios ha sido una historia de mayor

interconectividad e interoperabilidad, desde el tiempo compartido de mainframe

hasta redes de área local basadas en minicomputadoras, redes Ethernet más

amplias e Internet. Cada etapa de esa progresión ha implicado una mayor

estandarización de la tecnología y, al menos recientemente, una mayor

homogeneización de su funcionalidad. Para la mayoría de las aplicaciones

comerciales actuales, los beneficios de la personalización se verían superados por

los costos del aislamiento.

TI también es altamente replicable. De hecho, es difícil imaginar un

producto más perfecto que un byte de datos, infinita y perfectamente
reproducible prácticamente sin costo alguno. La escalabilidad casi infinita
de muchas funciones de TI, cuando se combina con
estandarización, condena a la mayoría de las aplicaciones propietarias a la obsolescencia

económica. ¿Por qué escribir su propia aplicación para procesamiento de textos o correo

electrónico o, para el caso, cadena de suministro?

administración cuando puede comprar una aplicación de última generación

lista para usar por una fracción del costo? Pero no es solo el software lo que es

replicable. Debido a que la mayoría de las actividades y procesos de negocios

se integraron en el software, también se vuelven replicables. Cuando las

empresas compran una aplicación genérica, también compran un proceso

genérico. Tanto el ahorro de costos como los beneficios de la

interoperabilidad hacen que el sacrificio de la distinción sea inevitable.

La llegada de Internet ha acelerado la mercantilización de TI al proporcionar un

canal de entrega perfecto para aplicaciones genéricas. Cada vez más, las empresas

cumplirán con sus requisitos de TI simplemente comprando "servicios web" de

terceros, de forma similar a como compran actualmente energía eléctrica o

servicios de telecomunicaciones. La mayoría de los principales proveedores de

tecnología comercial, desde Microsoft hasta IBM, están tratando de posicionarse

como empresas de servicios públicos de TI, empresas que controlarán la provisión

de una amplia gama de aplicaciones comerciales sobre lo que ahora se llama, de

manera reveladora, "la red". Una vez más, el resultado es una homogeneización

cada vez mayor de las capacidades de TI, ya que más empresas reemplazan las

aplicaciones personalizadas por aplicaciones genéricas. (Para obtener más

información sobre los desafíos que enfrentan las empresas de TI, consulte la barra

lateral "¿Qué pasa con los proveedores?")

¿Qué pasa con los vendedores?

Hace solo unos meses, en el Foro Económico Mundial

de 2003 en Davos, Suiza, Bill Joy, el científico jefe y...

Finalmente, y por todas las razones ya discutidas, TI está sujeta a una rápida

deflación de precios. Cuando Gordon Moore hizo su famosa y profética

afirmación de que la densidad de los circuitos en un chip de computadora se

duplicaría cada dos años, estaba haciendo una predicción sobre la próxima

explosión en el poder de procesamiento. Pero él también estaba

hacer una predicción sobre la próxima caída libre en el precio de la funcionalidad de

la computadora. El costo de la potencia de procesamiento ha disminuido

incesantemente, de $480 por millón de instrucciones por segundo (MIPS) en 1978 a

$50 por MIPS en 1985 a $4 por MIPS en 1995, una tendencia que continúa sin cesar.

Se han producido disminuciones similares en el costo del almacenamiento y la

transmisión de datos. La asequibilidad cada vez mayor de la funcionalidad de TI no

solo ha democratizado la revolución informática, sino que ha destruido una de las

barreras potenciales más importantes para los competidores. Incluso las

capacidades de TI más avanzadas se vuelven rápidamente disponibles para todos.

No sorprende, dadas estas características, que la evolución de TI haya

reflejado de cerca la de las tecnologías de infraestructura anteriores. Su
construcción ha sido tan impresionante como la de los ferrocarriles (aunque
con un número considerablemente menor de muertes). Considere algunas
estadísticas. Durante el último cuarto del siglo XX, la potencia computacional
de un microprocesador se multiplicó por 66.000. En los doce años desde
1989 hasta 2001, la cantidad de computadoras anfitrionas conectadas a
Internet creció de 80 000 a más de 125 millones. Durante los últimos diez
años, el número de sitios en la World Wide Web ha crecido de cero a casi 40
millones. Y desde la década de 1980, se han instalado más de 280 millones
de millas de cable de fibra óptica, suficiente, comosemana empresarial
señaló recientemente, para "dar la vuelta a la tierra 11.320 veces". (Consulte
la exposición "El Sprint hacia la mercantilización").
El Sprint hacia la mercantilización

Al igual que con las tecnologías de infraestructura anteriores, la TI brindó a las

empresas con visión de futuro muchas oportunidades de ventaja competitiva al

principio de su desarrollo, cuando aún podía ser "propiedad" como una

tecnología patentada. Un ejemplo clásico es American Hospital Supply. Un

distribuidor líder de suministros médicos, AHS presentó

en 1976 un sistema innovador llamado Analytic Systems Automated

Purchasing, o ASAP, que permitía a los hospitales ordenar productos

electrónicamente. Desarrollado internamente, el innovador sistema utilizaba

software patentado que se ejecutaba en una computadora central y los

agentes de compras del hospital accedían a él a través de terminales en sus

sitios. Debido a que los pedidos más eficientes permitieron a los hospitales

reducir sus inventarios y, por lo tanto, sus costos, los clientes adoptaron

rápidamente el sistema. Y debido a que era propiedad de AHS, efectivamente

bloqueó a los competidores. Durante varios años, de hecho, AHS fue el único

distribuidor que ofrecía pedidos electrónicos, una ventaja competitiva que

condujo a años de resultados financieros superiores. De 1978 a 1983, las ventas

y las ganancias de AHS aumentaron a tasas anuales de 13% y 18%,

respectivamente, muy por encima de los promedios de la industria.

AHS obtuvo una verdadera ventaja competitiva al capitalizar las

características de las tecnologías de infraestructura que son comunes en las
primeras etapas de sus desarrollos, en particular su alto costo y la falta de
estandarización. Sin embargo, en una década, esas barreras a la
competencia se estaban desmoronando. La llegada de las computadoras
personales y el software empaquetado, junto con la aparición de los
estándares de redes, estaba haciendo que los sistemas de comunicación
patentados fueran poco atractivos para sus usuarios y antieconómicos para
sus propietarios. De hecho, en un giro irónico, aunque predecible, la
naturaleza cerrada y la tecnología obsoleta del sistema de AHS lo
convirtieron de un activo en un pasivo. A principios de la década de 1990,
después de que AHS se fusionara con Baxter Travenol para formar Baxter
International, los altos ejecutivos de la compañía habían llegado a ver a
ASAP como "una piedra de molino alrededor de sus cuellos,

Una miríada de otras empresas han obtenido importantes ventajas a través

de la implementación innovadora de TI. Algunos, como American Airlines con

su sistema de reservas Sabre, Federal Express con su sistema de seguimiento

de paquetes y Mobil Oil con su sistema de pago automatizado Speedpass,

utilizaron TI para obtener ventajas operativas o de marketing particulares,

para superar a la competencia en un proceso o actividad. Otros, como

Reuters con su red de información financiera de la década de 1970 o, más

recientemente, eBay con su Internet

subastas, tenía una visión superior de la forma en que TI cambiaría
fundamentalmente una industria y pudo replantear posiciones de mando.
En unos pocos casos, el dominio que las empresas ganaron a través de la
innovación en TI les otorgó ventajas adicionales, como economías de escala
y reconocimiento de marca, que han demostrado ser más duraderas que la
ventaja tecnológica original. Wal-Mart y Dell Computer son ejemplos
reconocidos de empresas que han sido capaces de convertir ventajas
tecnológicas temporales en ventajas de posicionamiento duraderas.

Pero las oportunidades para obtener ventajas basadas en TI ya están disminuyendo.

Las mejores prácticas ahora se integran rápidamente en el software o se replican de

otra manera. Y en cuanto a la industria impulsada por TI

transformaciones, la mayoría de las que van a suceder probablemente ya

hayan sucedido o estén en proceso de suceder. Las industrias y los
mercados seguirán evolucionando, por supuesto, y algunos sufrirán
cambios fundamentales: el futuro del negocio de la música, por ejemplo,
sigue en duda. Pero la historia muestra que el poder de una tecnología de
infraestructura para transformar industrias siempre disminuye a medida
que su desarrollo se acerca a su finalización.

Si bien nadie puede decir con precisión cuándo ha concluido la

construcción de una tecnología de infraestructura, hay muchas
señales de que la construcción de TI está mucho más cerca de su final
que de su comienzo. En primer lugar, el poder de TI está superando a
la mayoría de las necesidades comerciales que satisface. En segundo
lugar, el precio de la funcionalidad de TI esencial se ha reducido hasta
el punto de que es más o menos asequible para todos. En tercer
lugar, la capacidad de la red de distribución universal (Internet) se ha
puesto al día con la demanda; de hecho, ya tenemos una capacidad
de fibra óptica considerablemente mayor de la que necesitamos. En
cuarto lugar, los proveedores de TI se apresuran a posicionarse como
proveedores de productos básicos o incluso como servicios públicos.
Finalmente, y de manera más definitiva, ha estallado la burbuja de
inversión, lo que históricamente ha sido una clara indicación de que
una tecnología de infraestructura está llegando al final de su
desarrollo.
A fines de la década de 1990, cuando la publicidad de Internet estaba en pleno

apogeo, los tecnólogos ofrecieron grandes visiones de un “futuro digital”

emergente. Bien puede ser que, al menos en términos de estrategia comercial, el

futuro ya haya llegado.

Del ataque a la defensa

Entonces, ¿qué deben hacer las empresas? Desde un punto de vista práctico, la

lección más importante que se puede aprender de las tecnologías de

infraestructura anteriores puede ser esta: cuando un recurso se vuelve esencial

para la competencia pero intrascendente para la estrategia, los riesgos que crea se

vuelven más importantes que las ventajas que proporciona. Piense en la

electricidad. Hoy en día, ninguna empresa construye su estrategia comercial en

torno a su uso de electricidad, pero incluso un breve lapso en el suministro puede

ser devastador (como descubrieron algunas empresas de California durante la crisis

energética de 2000). Los riesgos operativos asociados con TI son muchos: fallas

técnicas, obsolescencia, interrupciones del servicio, proveedores o socios poco

confiables, brechas de seguridad e incluso terrorismo.

- y algunos se han magnificado a medida que las empresas han pasado de sistemas

patentados estrictamente controlados a sistemas abiertos y compartidos. Hoy en

día, una interrupción de TI puede paralizar la capacidad de una empresa para

fabricar sus productos, prestar sus servicios y conectarse con sus clientes, sin

mencionar su reputación. Sin embargo, pocas empresas han hecho un trabajo

minucioso para identificar y atenuar sus vulnerabilidades. Preocuparse por lo que

podría salir mal puede no ser un trabajo tan glamoroso como especular sobre el

futuro, pero es un trabajo más esencial en este momento. (Consulte la barra lateral

"Nuevas reglas para la gestión de TI").

Nuevas reglas para la gestión de TI

Con las oportunidades de obtener una ventaja estratégica de la

tecnología de la información desapareciendo rápidamente, muchos. . .

-
Sin embargo, a largo plazo, el mayor riesgo de TI al que se enfrentan la mayoría de

las empresas es más prosaico que una catástrofe. Es, simplemente, un gasto

excesivo. La TI puede ser una mercancía, y sus costos pueden caer lo

suficientemente rápido como para garantizar que cualquier nueva capacidad se

comparta rápidamente, pero el hecho mismo de que esté entrelazada con tantas

funciones comerciales significa que seguirá consumiendo una gran parte del gasto

corporativo. Para la mayoría de las empresas, permanecer en el negocio requerirá

grandes desembolsos en TI. Lo que es importante, y esto es válido para cualquier

entrada de productos básicos, es poder separar las inversiones esenciales de las

que son discrecionales, innecesarias o incluso contraproducentes.

Cuando un recurso se vuelve esencial para la

competencia pero intrascendente para la
estrategia, los riesgos que crea se vuelven
más importantes que las ventajas que
proporciona.

A un alto nivel, una gestión de costos más sólida requiere más rigor en la evaluación de

los rendimientos esperados de las inversiones en sistemas, más creatividad en la

exploración de alternativas más simples y económicas, y una mayor apertura a la

subcontratación y otras asociaciones. Pero la mayoría de las empresas también pueden

obtener ahorros significativos simplemente eliminando el desperdicio. Las

computadoras personales son un buen ejemplo. Cada año, las empresas compran más

de 100 millones de PC, la mayoría de las cuales reemplazan modelos más antiguos. Sin

embargo, la gran mayoría de los trabajadores que usan PC confían solo en unas pocas

aplicaciones simples: procesamiento de textos, hojas de cálculo, correo electrónico y

navegación web. Estas aplicaciones han sido tecnológicamente maduras durante años;

requieren sólo una fracción de la potencia informática proporcionada por los

microprocesadores actuales. Sin embargo, las empresas continúan implementando

actualizaciones de hardware y software en todos los ámbitos.

Gran parte de ese gasto, a decir verdad, está impulsado por las estrategias de los

proveedores. Los grandes proveedores de hardware y software se han vuelto muy

buenos distribuyendo nuevas características y capacidades de manera que

obligar a las empresas a comprar nuevas computadoras, aplicaciones y

equipos de red con mucha más frecuencia de la necesaria. Ha llegado el

momento de que los compradores de TI hagan todo lo posible para negociar

contratos que aseguren la utilidad a largo plazo de sus inversiones en PC e

impongan límites estrictos a los costos de actualización. Y si los proveedores

se resisten, las empresas deberían estar dispuestas a explorar soluciones más

económicas, incluidas aplicaciones de código abierto y PC de red básicas,

incluso si eso significa sacrificar funciones. Si una empresa necesita evidencia

de la cantidad de dinero que podría ahorrar, solo necesita mirar el margen de

ganancias de Microsoft.

Además de ser pasivas en sus compras, las empresas han sido descuidadas en

el uso de TI. Eso es particularmente cierto con el almacenamiento de datos,

que ha llegado a representar más de la mitad de los gastos de TI de muchas

empresas. La mayor parte de lo que se almacena en las redes corporativas

tiene poco que ver con la fabricación de productos o el servicio a los clientes;

consiste en correos electrónicos y archivos guardados por los empleados,

incluidos terabytes de spam, MP3 y videoclips. Computerworld estima que se

desperdicia hasta el 70 % de la capacidad de almacenamiento de una red

típica de Windows, un gasto innecesario enorme. Restringir la capacidad de

los empleados para guardar archivos de forma indiscriminada e indefinida

puede parecer desagradable para muchos gerentes, pero puede tener un

impacto real en el resultado final. Ahora que TI se ha convertido en el gasto de

capital dominante para la mayoría de las empresas,

Dado el rápido ritmo del avance de la tecnología, retrasar las inversiones en TI

puede ser otra forma poderosa de reducir costos, al mismo tiempo que reduce la

posibilidad de que una empresa se vea afectada por una tecnología defectuosa o

que pronto se volverá obsoleta. Muchas empresas, particularmente durante la

década de 1990, apresuraron sus inversiones en TI porque esperaban capturar la

ventaja de ser los primeros o porque temían quedarse atrás. Excepto en casos muy

raros, tanto la esperanza como el miedo eran injustificados. Los usuarios más

inteligentes de la tecnología (de nuevo, Dell y Wal-Mart se destacan) se mantienen

alejados de la vanguardia y esperan para realizar compras hasta que se cumplen

los estándares y las mejores prácticas.

solidificar. Dejan que sus impacientes competidores carguen con
los altos costos de la experimentación y luego los superan, gastan
menos y obtienen más.

Algunos gerentes pueden preocuparse de que ser tacaños con los dólares de TI

perjudique sus posiciones competitivas. Pero los estudios sobre el gasto

corporativo en TI muestran consistentemente que mayores gastos rara vez se

traducen en mejores resultados financieros. De hecho, lo contrario suele ser

cierto. En 2002, la firma consultora Alinean comparó los gastos de TI y los

resultados financieros de 7.500 grandes empresas de EE. UU. y descubrió que

las de mejor desempeño tendían a estar entre las más tacañas. Las 25 empresas

que generaron los rendimientos económicos más altos, por ejemplo, gastaron

en promedio solo el 0,8 % de sus ingresos en TI, mientras que la empresa típica

gastó el 3,7 %. Un estudio reciente de Forrester Research mostró, de manera

similar, que los que más gastan en TI rara vez publican los mejores resultados.

Incluso Larry Ellison de Oracle, uno de los grandes vendedores de tecnología,

admitió en una entrevista reciente que “la mayoría de las empresas gastan

demasiado [en TI] y obtienen muy poco a cambio”. A medida que las

oportunidades de ventaja basada en TI continúan reduciéndose, las

penalizaciones por gastos excesivos solo aumentarán.

Los estudios sobre el gasto corporativo en TI

muestran consistentemente que los mayores
gastos rara vez se traducen en mejores
resultados financieros. De hecho, lo contrario
suele ser cierto.

La administración de TI debería, francamente, volverse aburrida. La clave del

éxito, para la gran mayoría de las empresas, ya no es buscar ventajas de forma

agresiva, sino gestionar meticulosamente los costes y los riesgos. Si, como

muchos ejecutivos, ha comenzado a adoptar una postura más defensiva hacia

TI en los últimos dos años, gastando más frugalmente y pensando de manera

más pragmática, ya está en

 el curso correcto. El desafío será mantener esa disciplina cuando el ciclo
comercial se fortalezca y el coro de exageraciones sobre el valor
estratégico de TI se eleve de nuevo.

1. “Tecnología de la información” es un término confuso. En este artículo,

se usa en su sentido común actual, para denotar las tecnologías
utilizadas para procesar, almacenar y transportar información en forma
digital.

Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo de 2003 de Harvard Business
Review.

CAROLINA DEL NORTE

Nicholas G. Carr es el editor general de HBR.

Editó The Digital Enterprise, una colección de
artículos de HBR publicados por Harvard
Business School Press en 2001, y ha escrito para
Financial Times, Business 2.0 e Industry Standard
además de HBR. Puede comunicarse con él en
ncarr@hbsp.harvard.edu .

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