Proyecto de Aplicación

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Resultado de aprendizaje esperado: Fórmula y argumenta estrategias acordes al

análisis del entorno interno y externo de una organización a partir de herramientas
analíticas con el fin de favorecer el alcance de los objetivos planteados por la dirección.

Enunciado
Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza.
Algunas de ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su entorno y
perduran. El resto, desaparecen. Jim Collins tiene un excelente libro, Built to Last, sobre
qué factores determinan la durabilidad de las empresas. Siempre es difícil entender
cómo empresas que parecían prácticamente indestructibles, líderes indiscutibles en sus
sectores, acaban siendo una sombra de lo que fueron o incluso desapareciendo.

Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en

1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado,
reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así c omo al
lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en
aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón,
nosotros hacemos el resto".

Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a

innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó
durante 130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las de la
ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió
emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición
nº18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del
desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a USD$30 y que
en 2012 se desplomó hasta los 27 centavos de dólar.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años
puede desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años?

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias
para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando

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sea". Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse,
cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.

Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora

ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en
lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en
los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida,
impresión de libros bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí
mismos.

Orientación a la rentabilidad, no al cliente

¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital?
Sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese
reemplazar a la fotografía tradicional.

Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al

cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar
la realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la
incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la
magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no
necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los coches eléctricos no tienen
futuro"

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir
exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el
revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un
concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin
embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable
justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak
no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a
uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su
estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el
mundo de la fotografía digital.

Infravalorar a los competidores

Este fenómeno se puede observar en numerosas organizaciones. Siempre que se habla

con personas empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca,
telecomunicaciones, seguros, búsquedas en internet...) se puede percibir cierto
complejo de superioridad. Es un fenómeno curioso, en cierto modo comprensible. Las

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empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a todos
sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando

que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre
sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor
aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre
ellos.

Cuestiones
1. Formule una estrategia para revertir la situación evidenciada por KODAK según el
caso planteado. (Realice un análisis del entorno interno y externo para respaldar
su respuesta, utilice un análisis DOFA como soporte)

2. Argumente las razones por las cuales propondría ese tipo de estrategia en el
caso en que usted fuera contratado por KODAK para solucionar la situación
planteada.

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