Organizacin y Administracin Educativas Canales Reyes Bernab

Teora del Comportamiento en la Administracin La teora del comportamiento humano apareci gracias al enfoque de las ciencias de la conducta y la adopcin de preposiciones explicativas y descriptivas. Cabe aclarar que esta teora no debe confundirse con la psicologa experimental. La teora del comportamiento en la administracin y los autores representativos son: Herbert A. Simon, Cheste Bernard, Douglas Mc Gregor, etc y los de la motivacin humana sobresalen Abraham Maslow, Herzberg y Mc Cllend. Orgenes de la teora del comportamiento: Surgi gracias a la contraposicin de la TRH VERSUS Teora Clsica. La teora del comportamiento es un desdoblamiento de la TRH La teora del comportamiento hace una severa crtica a la teora clsica La incorporacin de la Sociologa de la Burocracia En 1947 se public un libro de Herbert A. Simon, que marci el inicio de la teora del comportamiento en la administracin Nuevas
Necesidad secundaria

preposiciones

sobre
Autorrealiazacin

la

motivacin

humana.

Necesidades de estima Se relaciona con la forma en la que el individuo se ve y se evala. Autoapreciacin, autoaceptacin y autoconfianza.
Necesidades Sociales. Cuando las necesidades de seguridad estn satisfechas aparecen las necesidades sociales,. Se refiere a las necesidades de asociaicn, participacin y aceptacin. Se sufre d etensin si no s esatisfacen

Necesidades primarias

Necesidades de seguridad Surgen de la conducta cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas Necesidad Fisiolgica Tiene que ver con la supervivencia y la preservacin del individuo. Son instintivas y nacen con el individuo.

Teora de los factores de Herzberg Para Herzberg, existen dos factores que orientan la conducta: 1) Factores higinicos: Se encuentran en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones de trabajo. Por ejemplo son: el sueldo, los beneficios sociales, el tipo de jefatura etctera. Son profilcticos y preventivos. 2) Factores motivacionales: Se refiere al contenido del cargo y con la naturaleza de quin los ejecuta, se encuentran bajo el control del individuo, puesto que se relaciona con lo que hace. Un punto importante es que ambos factores son independientes y no se encuentran vinculados entre s No satisfaccin Factor motivacional Mayor satisfaccin Insatisfaccin Factores higinicos Mayor no satisfaccin La teora de los factores de Herzberg presupone dos aspectos: a) La satisfaccin en los cargos dependen de los factores motivacionales b) La insatisfaccin en los cargos, depende de los factores higinicos o no satisfacientes.

Atribucin ms compleja Atribucin bsica del cargo

Atribucin ms compleja

Atribucin bsica

Otras Atribuciones

ENRIQUECIMIENTO VERTICAL DEL CARGO

Enriquecimiento horizontal del cargo

Estilos de administracin: a) Teora X: Es la concepcin tradicional de la administracin Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza Las personas no tienen ambicin y quieren ser dirigidas y controladas Su propia naturaleza los hace resistir a los cambios Su dependencia los hace incapaces de auto controlarse y auto disciplinarse La administracin debe de promover la organizacin de los recursos de la empresa Es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas Las personas deben ser persuadida, recompensadas, coaccionadas y estandarizadas La empresa debe utilizar la remuneracin como un medio de recompensa o sancin. b) Teora Y: CREAR OPORTUNIDADES. Las personas no tiene un gusto inherente a trabajar, no son pasivas, tienen motivacin, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y capacidad de asumir responsabilidades. El hombre mediocre puede soportar y asumir responsabilidades. La administracin debe crear modelos, estrategias o mtodos para alcanzar los objetivos de la empresa, ya que la motivacin y el potencial de desarrollo juegan un papel importante. Se aplica en la descentralizacin de la toma de decisiones y la delegacin de responsabilidades, as como, la ampliacin del cargo, la participacin en las decisiones y la autoevaluacin del

desempeo.

Variable principal

1 Autoritario coercitivo

2 Autoritario benevolente

3 Consultivo

4 Participativo

Proceso decisorio

Totalmente Centralizacin en centralizado en la cima, la la cima de la delegacin es de organizacin carcter rutinario

Sistema de comunicaciones

Precario y vertical, slo hay rdenes Provocan desconfianza, organizacin informal. Cargos, desconfianza en las personas.

Relaciones interpersonales

Relativamente precario comunicacin descendente Son toleradas con condescenda organizacin informal es incipiente

Consulta niveles inferiores de la organizacin, pero permite la participacin y la delegacin. La cima facilita el flujo horizontal y vertical Cierta confianza entre las personas y relaciones

Totalmente descentralizado. La cima define polticas

Sistema de recompensas

Utilizacin de medidas disciplinarias , obediencia estricta

Utilizacin de sanciones y medidas disciplinarias. Recompensacin salarial

Utilizacin de recompensas salariales. Recompensa social ocasional

Sistemas de comunicacin eficiente son fundamentales. Trabajo totalmente en equipos, mediante la formacin de grupos de trabajo. Confianza mutua. Utilizacin de recompensas sociales, materiales y salariales

Las organizaciones se caracterizan por los conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos generales. A medida que las organizaciones presionan para alcanzar sus objetivos personales y viceversa. Modelos y preposiciones se presentan por los autores conductistas para reducir o eliminar los aspectos negativos de los conflictos. La conducta organizacional es el tema preferido por los conductistas. La

reciprocidad entre individuos y organizaciones y sus relaciones de intercambio son importantes. La apreciacin crtica de esta teora, es que debe tomar en cuenta el nfasis de las personas, un enfoque descriptivo, as como la relatividad de sus fundamentos.

Teoras del desarrollo organizacional El DO surgi en 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin, el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. El Do es un desdoblamiento prctico de la teora del comportamiento organizacional. Los orgenes del Do se remontan a la dificultad de operacional izar los conceptos de otras teoras administrativas, as como los estudios de la motivacin humana, demostraron la necesidad de un nuevo enfoque organizacional. ORGANIZACIN: Es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transiciones planeadas con el ambiente, debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio. CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicas de cada

organizacin. Representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de la organizacin. CLIMA ORGANIZACIONAL: Constituye el medio interno o la atmsfera psicolgica, caracterstica de cada organizacin. Se relaciona con la moral y la satisfaccin de necesidades de los participantes. Involucra factores estructurales, como el tipo de organizacin, tecnologa utilizada, polticas, metas, reglamentos, etc. CAMBIO: Es la transicin de una situacin a ora diferente o el pasaje a un estado activo. Segn Kurt Lewin, el proceso de cambio ocurre en un dinmico campo de fuerzas que actan en varios sentidos. El DO es vital para la organizacin que compite y la lucha por la supervivencia. De acuerdo con Lewin, el cambio tiene 3 fases: 1) DESCONGELAMIENTO: Cuando la necesidad de cambio es tan obvia que rpidamente puede entenderse, aceptarla con esto el cambio puede ocurrir.

2) CAMBIO: Cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas, con lo cual se promueven estos aspectos mencionados, los sujetos deben interiorizarlas. 3) RECONGELAMIENTO: Incorporacin de un nuevo estndar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo. DESARROLLO: Creer y desarrollarse, en un proceso lento y gradual que conduce a la realizacin de las potencialidades de la organizacin. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN: A) En la etapa pionera reina el espritu emprendedor B) En la etapa de expansin la organizacin crecer y expande sus actividades, intensifica sus operaciones e incrementa el nmero de participantes. C) Etapa de reglamentacin: De establecen normas de coordinacin entre los diversos departamentos, que van surgiendo. D) Etapa de burocratizacin: Reglamentacin burocrtica, para

preestablecer las conductas dentro de la organizacin. E) Etapa de flexibilizacin: Recoleccin de la flexibilidad y del reencuentro con la capacidad humana. Que es el desarrollo organizacional El punto principal del DO est en cambiar a las personas y la naturaleza la calidad de sus relaciones de trabajo. Su nfasis est en el cambio de la cultura de la organizacin. En un principio, el DO es un cambio de organizacional planeado. a. Suposiciones bsicas del DO: existen puntos en concordancia en los que se refiere a las presuposiciones bsicas que fundamentan el DO, que son: constante y rpida mutacin del ambiente, necesidad de continua adaptacin, interaccin entre individuo y organizacin, el cambio

organizacional debe planearse, la necesidad de participacin y de compromiso, la mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin dependen del compromiso y de la aplicacin de los

conocimientos sobre la naturaleza humana, la variedad de modelos y estrategias de DO y el DO es una respuesta a los cambios. b. Las caractersticas del DO: la definicin del DO supone ciertas caractersticas, como: enfocarse en la organizacin como un todo, orientacin sistemtica, agente de cambio, solucin de problemas, aprendizaje experimental, procesos de grupo y desarrollo de equipos, retroalimentacin, orientacin situacional, desarrollo de equipos y enfoque interactivo. c. Objetivos del DO: los objetivos comunes de un programa de DO son: 1.- creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin 2.- desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las personas. 3.- perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.

El proceso de DO El Do constituye un proceso que lleva aos para cambiar una organizacin y que puede continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo decidido de la alta administracin es esencial. Para Kotter, el DO es un proceso que sigue ocho etapas, que son: decisin de la direccin de la empresa, diagnstico, relacin de datos, retroalimentacin de datos y confrontacin, planeacin de accin y solucin de problemas, desarrollo de equipos, desarrollo intergrupal y evaluacin y acompaamiento. Las ocho etapas del Do pueden resumirse en tres etapas distintas: 1.- Recoleccin de datos que va del 1 al 4.

2.- Diagnstico organizacional. Involucra la etapa 5 3.- Accin de intervencin. Involucra las etapas 6 a la 8. Tcnicas de DO Los agentes de cambio utilizan varias tcnicas de DO para hacer cosecha de datos, diagnstico organizacional y accin de intervencin. Las tcnicas se utilizan para mejorar la eficacia de las personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones entre grupos o la eficacia de la organizacin como una totalidad. 1.- Tcnicas de intervencin para individuos La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensibilidad. Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. 2.- Tcnica de intervencin para dos o ms personas Es el DO bilateral o relaciones interpersonales. El anlisis transaccional (AT) es la tcnica ms conocida y tiene como objetivo el autodiagnstico de las relaciones interpersonales. Es una tcnica destinada a individuos y no a grupos, pues analiza las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre las personas. En el AT estudian a. Estados del yo: las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y pensamientos, segn las personas o situaciones con que se enfrentan. Existen personas diferentes en cada individuo; predomina una u otra segn la persona o la situacin, son los estados del yo. Existen tres estados del yo: padre, nio y adulto. b. Transacciones: las relaciones interpersonales ocurren a travs de transacciones. La transaccin significa cualquier forma de comunicacin,

mensaje o de relacin bsica de la relacin social y representa la forma de comunicacin o relacin interpersonal utilizada por la persona. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas. La AT intenta transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto versus adulto, para mejorar las relaciones interpersonales. 3.- Tcnica de intervencin para equipos o grupos Las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son la consultora de procedimientos y el desarrollo de equipos. 4.- Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales La principal tcnica de DO para las relaciones intergrupales es la tcnica de las reuniones de confrontacin. Reuniones de confrontacin constituyen una tcnica de alteracin conductista a partir de la actuacin de un consultor interno o externo, como moderador. 5.- Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo La principal tcnica de DO para toda la organizacin es retroalimentacin de datos. Retroalimentacin de datos o feedback de datos, o aun tcnica de levantamiento y suministro de informes es una tcnica de cambio de conducta que parte del principio de que tanto cuanto ms datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. Modelos de Do Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de enfoques, conceptos y estrategias. Los principales modelos a los cuales nos referimos son: Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mouton, modelo de DO de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial, de Reddin. Managerial Grid o DO del tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada de DO. Para los autores, el cambio organizacional comienza con el cambio individual para generar los cambios en los niveles interpersonal, grupal e intergrupal, que deben solucionarse antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organizacin. Se puede inducir el cambio y alcanzar los resultados deseados de una forma ordenada y controlada en toda la organizacin. La tecnologa DO adopta por Blake y Mouton descansa sobre tres premisas sobre las organizaciones: los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su autoimagen y realidad, las organizaciones alcanzar satisfacciones por debajo de su potencial y una gran cantidad de energa de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales. El managerial grid presupone que el administrador se encuentra siempre enfocado en dos temas: produccin, es decir, los resultados de los esfuerzos; y personas, es decir, los compaeros o personas cuto trabajo dirige. El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes: eje horizontal de grid y eje vertical de grid. El programa de Do del tipo grid incluye seis etapas, que son: seminarios de laboratorio, desarrollo de equipos, juntas de confrontacin intergrupal,

establecimiento de objetivos organizacionales, implementacin a travs de equipos y evaluacin de los resultados. Modelo de Lawrence y Lorsch Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diagnstico y accin para el DO cuyos conceptos principales son: 1.- Concepto de diferenciacin e integracin. Los autores proponen el modelo de diferenciacin e integracin. La organizacin representa la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. 2.- Concepto de confrontaciones. Todo sistema social constituye grupos de personas ocupadas en intercambiar y permutar constantemente sus recursos con

base en ciertas expectativas. Esos recursos incluyen recursos materiales, ideas, conocimiento, habilidades, sentimientos y valores. 3.- Etapas del Do. Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin basado en cuatro etapas que forman un ciclo: diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin. Teora tridimensional de ala eficacia gerencial de Reddin. Reddin presenta un modelo para el desarrollo de la eficacia gerencial, denominado teora tridimensional. El modelo conceptual de Reddin se basa en el hecho de que solicita que el administrador sea eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia se mide en la proporcin en que l es capaz de transformar su estilo de forma apropiada en situaciones de cambio. La nica tarea del administrador es la de ser eficaz. Los principales conceptos de la teora tridimensional son: eficacia gerencial, estilos gerenciales, las habilidades

gerenciales bsicas y conceptos bsicos y relacin entre eficacia y situacin La eficacia es resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo capaz de identificar con exactitud sus reas de eficacia puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia e incrementarla.

Apreciacin Crtica del DO El Do proporciono a la TGA una literatura amplia y rica de enfoques variados. En esencia, sin embargo, existe una conviccin de que el DO es una etiqueta utilizada para la envoltura de principios de la teora del comportamiento dentro de nuevas formulaciones. Con la crisis de las relaciones humanas y del behaviorismo, Do se volvi opcin para incrementar la eficacia organizacional. Las crticas al DO son: aspecto mgico del DO, impresin en el campo del DO, nfasis en la educacin emocional y aplicaciones distorsionados del DO.