Laport

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ed.
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pp.225-251).Es
paña:Edi
tori
alAri
el.
 Lluís Bonet, Xavier Castañer y Josep Font (editores)

Gestión de .proyectos culturales

Análisis de casos

ArieJ Patrimonio
 l.' edición en esta presentación: febrero de 2006
2.' edición actualizada: noviembre de 2009

Ediciones anteriores:
l.' edición: abril de 2001 (Ariel Practicum)

_. 2001 y 2009: Lluís Bonet, Xavier Castañer, Josep Font (editores)

Francesc Almacelles, José Luis Ben, Xavier Cubeles,
Ricard Frigola, Antoni Laporte, Esteve León, Jordi Padró,
Pau Rausell, David Roselló y Miguel Zarzuela

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© 2001, 2007 y 2009: Editorial Ariel, S. A.
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mediante alquiler o pn~stamo públicos.
 ÍNDICE

Autores y editores . 7

Agradecimientos. 9'

Prólogo. . . 11

CAPíTuLO l . Estrategias de desarrollo cultural y turístico del

patrimonio local: El Puerto de Santa María, por JORDI
PADRÓ . . . . . . . . . . 23
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1. Análisis del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2. El Centro Municipal del Patrimonio Histórico . . . . . . 27
3. Retos y estrategias de intervención: patrimonio y desarro11o 3S
4. Balance de la gestión . . . . . . 36
S. Cuestiones abiertas para el debate . . . . . . . . . . . . 39

CAPÍTULO 2. Un análisis de la gestión del Instituto Valencia-

no de Arte Moderno (IVAM), por PAU RAUSELL 41
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
l. Análisis del sector y del entorno . . . . . 41
2. Antecedentes y características del proyecto 44
3. Retos y estrategias de intervención . . . . 51
4. Evaluación, balance y resultados de la gestión 60
5. Cuestiones abiertas para el debate . . . . . . 63

CAPÍTULO 3. Un plan estratégico para la Orquesta de Barce-

lona ante la apertura del Auditorio, por XAVIER CASTAÑER . 6S
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6S
l . Breve historia de la orquesta . . . . . . . . . . . . . 66
2. El proyecto del Auditorio y la creación del Consorcio . 68
3. La orquesta . . . . . . . . . . . 70
4. El sector musical en Barcelona 75
S. Cuestiones a biertas para el debate 78
254 GESTIÓN DE PROYECTOS CU LTURALES

CAPITULO 4. El Festival Iberoamericano de Teatro de Cádiz:

1986-1995, por J. LUIS BEN 80
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
l . Anális is del entorno v de l sector . . . . . 80
2. El proyecto: antececl~ntes y carac terísticas 83
3. Retos y est•·ategias d e intervenció n . . . . 93
4. Evaluación, balance y resulta dos de la gestión 96
S. Cuestiones abiertas para el d ebate . . . . . . 98

CAPITULO S. La aventura d e lee r: e l fomento de la biblioteca

pública como espacio para la lectura, pot· David Roselló 99
P resentación . . . . . . . . . . . . 99
1. Co ntexto general . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
2. Origen y evolución del proyecto . . . . . . . . . . 101
3. Política de programación y su evolución hasta 1998 103
4. Fases d el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . 108
S. <<La aventura de leer»: la evolución de un proyecto 121
6 . Cuestiones abiertas para el d ebate . . . . . . . . 122

CAPITULO 6. El proceso de creación de una productbra a udio-

visual: el caso de Paral-lel 40, por XAV IER CUBELES 124
P resentación . . 124
l. La idea . . . . . . . . 125
2. E l e ntorno . . . . . . . 127
3. El proyecto de empresa 133
4 . Evolución de la empresa 136
5. Perspectivas de futuro . 140
6. Cuestiones abiertas para el debate 14 1
7. Bibliogr-afía . . . . . . . . . . . 142

CAP1TULO 7. La recuperación de la versión original: el caso de

los cines Verdi, por LLUIS BONET y FRANCESC A LMACELLES . 143
P resentac ió n . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
l. Situación del entorno . . . . . . . . . . . 144
2. Antecedentes y evoluc ión del. proyecto Verdi 145
3. Retos y estrategias de intervención 154
4. Ba la nce y resultados de la gestió n 16 1
S. Cuestiones abiertas para el deba te 163

CAPITU LO 8. Vocación pública y eficie ncia en la gestión inte-

gral d e servicios educativos y culturales: el grupo Transit,
por R ICA RO F RIGOLA . . . . . . . . . . . . . • . 165
Pt·esen tación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
1. Anteced entes y evolución del proyecto Transit 166
 ÍNDICE 255
2. Evaluación, balance y resultados de la gestión 170
3. Cuestiones abiertas para el debate . . . . . . 177

CAPíTULO 9. La gestión asociativa de un proyecto público: el

caso CAT, por EsTEVE LEúN . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
l. La situación del sector: una forma de afrontar la margina-
lidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
2. Antecedentes, definición y evolución del CAT . . . . . . . 18S
3. La organización: el peso del factor personal sobre las previ-
siones organizativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
4. El futuro: la búsqueda de una nueva posición estratégica . 203
S. Cuestiones abiertas para el debate . . . . . . . . . . . . 208

CAPITULO 10. Sociedad civil y conservación del patrimonio: la

Asociación de Amigos de Serrablo, por MIGUEL ZARZUELA 210
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . 210
l. Análisis del entorno . . . . . . . . . 210
2. La Asociación de Amigos de Serrablo 212
3. Estrategias de inter-vención 220
4. Cuestiones abiertas para el debate . . 222

CAPITULO 11. El análisis de los públicos como instnunento de

gestión: el Centro Cultural de la Fundación «la Caixa)), por
ANTONI LAPORTE . . . . . . . . . . 22S
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22S
l. Análisis del sector y del entorno . . . . . . . . . . . . . 22S
2. El Centro Cultural de Barcelona de la Fundación «la Caixa)) 228
3. El análisis del público . . . . . . 23S
4. Resultados obtenidos . . . . . . 236
S. Cuestiones abiertas para el debate 247
 CAPÍTULO 11

EL ANÁLISIS DE LOS PÚBLICOS COMO

INSTRUMENTO DE GESTIÓN: EL CENTRO
CULTURAL DE LA FUNDACIÓN «LA CAIXA» 1
por ANTONI LAPORTE

Presentación

El presente caso se centra en el análisis de los públicos como

instrumento para la gestión. La institución analizada es el Centro
Cultural de Barcelona de la Fundación «la Caixa» y, más concre-
tamente, su actividad en el ámbito de las exposiciones de artes
plásticas. El texto expone e l análisis de los públicos a las exposi-
ciones realizadas por el centro y propone algunas reflexiones so-
bre aspectos a tener en cuenta en su programación y, muy espe-
cialmente, en la gestión del proceso de intermediación entre el
centro y sus públicos.

l. Análisis del sector y del entorno

La ci udad de Barcelona, con algo más de 1.600.000 habitan-

tes. se inscribe en un área metropolitana de unos 3.000.000 de
personas. Como segunda ciudad española y capital de Cataluña,
ha sido históricamente un centro de gran actividad y dinamismo
cultural.

l. Deseo agradacer a la dirección de la Fundación «la Caixa» su amable genti-

le:r.a al permitirme utilizar los datos de los estudios realizados.
226 G ESTIÓN DE PROY ECTOS CIJI.TURAL I:::S

E n el ten·cno del patrimo n io y de las artes plástica s. Barce lo-

na cue n ta con n umerosos museos y ce ntros de a rte, de e ntre los
cuales cabe d estacar:

- E l Museo Picasso , inaugurado en 1963 g rac ias a la genero-

sa dona c ión del a rtista , que vivió en Ba rcel on a d u rante s u ado-
lescencia, es el m ~ís visitado d e la c iuda d . Adem ás del pode1· de
a tracc ió n de la o bra de Pica sso, la progm mac ió n de las expos i-
c iones tempora les ha sido m uy cohe ren te, ce n trá nd ose en dos
ejes básicos: exposici ones sobre el p rop io Picasso (Paisages de Pi-
casso, 1890- 19 12; Picasso y los 4 Gats; De Pablo a Jacqu eli11e) y ex -
posicio nes sobre arii stas con te mporáneos de Picasso (Matisse;
Braque; Odilon Redon). Du rante 1995 el m usco recibi ó más de
778.000 visitantes, sie ndo el m useo m ás visitado de Ca taluña. El
museo se enc uentra e n el casco a ntiguo d e la c iudad y es una de
las vis itas programadas por la mayoría de o perad ores tu rísticos.
El musco es tá gest ionad o directamen te po r el Ayuntamiento.
- La Fundació n M iró, situ ad a en la mo n ta ña d e Mo ntju'ic.
fue f·undada en 1971 a pa rtir de la vol untad del propi o Joa n Mi ró.
Desd e s us inicios recibi ó una a cogida muy ca lurosa por pa ¡·te del
pú bl ico más asiduo a las expos ic iones a rtísticas, y con el tiem po
ha conso lidado su posición y ha conseguido increme ntar su au-
dienci a, es peci a lmente gracias a la macroexposición celebrada
co n mot ivo de l cen tenario d el a rt ista e n 1993. Su prog ramación
se ha cenlrado e n las d istintas facetas de la o bra de Joan Mi,-ó '
e n exposic ion es ded icadas a artistas contem poráneos de recono-
c id o prestigio. Asim is mo, el Es pa i 13 acoge p ropuesta s a lterna ti-
vas a pa rtir d el trabajo de jóve nes p romesa s. E n 1995 la Fund a-
ción Mi ró recibió 278 .000 vis itantes.
- La Fundac ión Ta pies co mpleta el t riángu lo de m useos de-
dicado s a g¡·andes a rtistas d e l sig lo xx. La Fundación a brió sus
puertas al público en 1990 y está s ituada en ple no cen tro come r-
cia l, muy ce rca del p r in cipal núcleo de gale rías d e arte que g ira
a lrededor d e la calle Co nsell de Cen t. A pesar de ello. s u recie nte
c reació n y sus propues tas má s radica les atraen un p úbli co más
reducido. En 1995 reci bió a lgo más d e 60.000 visitan tes. Como
los cen tros anteriores , s u programació n se basa en expos iciones
dedicadas a la o bra de Tá pies y a artistas y mo vim ien tos de art e
co ntemporán eo.
- El Museo de Arte Conte mporáneo de Ba rcelona (MAC BAI
se inaugu ró en novie mb1·e de 1995 con u n nota ble edi fic io de l a r-
 EL ANÁUSIS DE LOS PÚBLJCOS COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN 227

quitecto Richard Meier en pleno casco antiguo. La formación de

la colección ha sufrido distintas vicisitudes marcadas por dos he-
chos fundamentales: por un lado, la existencia de los tres centros
dedicados a Picasso, Miró y Tapies supone un modelo descentra-
lizado de coleccionismo y exposición del arte de nuestro siglo.
Por otro lado, la adquisición de obras para el museo se planteó
cuando el mercado ya había sufrido una aceleración de precios
muy difícil de asumir por parte de los presupuestos públicos y
privados dedicados al museo.

De los centros restantes, cabe destacar el Museo Nacional de

Arte de Cataluña (MNAC) y el Centro de Cultura Contemporánea
de Barcelona (CCCB). A ellos cabe sumar los centros de exposi-
ciones de instituciones públicas y privadas como el Centro de Arte
Santa Mónica -que depende de la Generalitat de Catalunya- , el
Palau de la Virreina -gestionado por el Ayuntamiento- y otros
de iniciativa privada como Metronom o Espai Poblenou. Las ga-
lerías de arte completan el panorama artístico barcelonés, con un
censo superior a los 11 O establecimientos2 a finales de 1995.
Gracias a esta múltiple oferta, el número de visitas a exposi-
ciones en Barcelona ha mantenido un ritmo creciente en los últi-
mos años. Distintos factores han permitido que Barcelona pudie-
ra absorber la creciente oferta de exposiciones temporales de los
últimos años. A]gJ.nos de estos factores son los siguientes:

- Incremento del consumo cultural por parte de una pobla-

ción cada vez más atenta a las nuevas ofertas lúdicas de la ciudad.
- Mejora de las comunicaciones entre Barcelona y su entor-
no más inmediato, reduciendo los tiempos de desplazamiento y
consolidando su centralidad comercial y cultural.
- Incremento de visitantes extranjeros, consecuencia de la
buena imagen de Barcelona como destino turístico urbano gra-
cias a los Juegos Olímpicos del 92.

En la actualidad hay una oferta amplia y diversificada en ma-

teria de exposiciones y, por consiguiente, existe un alto nivel de
competencia entre centros e instituciones. Por otra parte, la re-
ducción de Jos presupuestos públicos en cultura como respuesta

2. Véase Antoni Laporte, Les Galeries d 'Art a Catalunya, Departamento de Cul-

tura, Generalitat de Cataluña, Barcelona, 1995.
228 GESTIÓN DE PROYECTOS CULTURALES

al proceso de convergencia europea añade una preswn suple-

mentaria a los distintos equipamientos que cada vez más necesi-
tan generar ingresos propios suficientes para mantener sus es-
tándares de calidad.

2. El Centro Cultural de Barcelona

de la Fundación «la Caixa))

Para situar el contexto en el que se enmarca la actividad del

Centro Cultural de la Fundación «la Caixa», resulta necesario em·
pezat· por describir la Fundación en su conjunto.
La Fundación «la Caixa» es una entidad sin ánimo de lucro.
creada en 1991 a partir de la fusión de la Caja de Pensiones y de
la Caja de Ahorros de Barcelona y de sus respectivas fundacion es.
La nueva hmdación heredó una larga experiencia en la promo-
ción de actividades culturales de las fundaciones y las obras so-
ciales de las cajas de ahorros que la constituyeron.
En el momento de su constitución, la Fundación «la Caixa•.
con un presupuesto anual superior a los 8.000 millones de pese-
Las, se situaba como la quinta fundación a nivel internacional ~
la primera europea en base a sus recursos económicos.-3 El pre·
supuesto de la Fundación para 1995 fue de 9.465 millones de pe·
setas. La Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona apot1ó 8.56 1
millones, mientras que Jos 904 millones restantes fueron genera-
dos por la propia actividad de la Fundación. En el apartado de
gastos, l. 778 millones de pesetas se destinaron a las artes, la cuJ.
tura y las humanidades.
En 1995, 2.997.528 personas utilizaron sus 192 servicios per-
manentes. Además, se organizaron 2.165 actividades en 637 po-
blaciones españolas y extranjeras con 3.736.460 participantes.
Según la memoria correspondiente a 1995, su principal finali-
dad consiste en «Contribuir a la mejora de la calidad de vida de
la población mediante el desarrollo de proyectos en áreas cul tu-
rales, educativas, sociales, rurales y medioambientales, comple·
mentando la actividad de las instituciones oficiales y del sectog
privado en estos ámbitos». 4

3. «Superfoundation created in Spaín•. lhe Art Newspaper, encm 1991.

4. Fundaci6 <da Caixa» , Uhm del A11'0, milnovecie11tos 110ve111a y cinco, Ban.--e-
lona, 1996.
 EL ANÁUSIS DE LOS P(ffiLICOS COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN 229

Históricamente, la Fundación «la Caixa» y las fundaciones que

la constituyeron han actuado siguiendo los principios siguientes:

a) Durante la dictadura, la Obra Social de la Caixa de Pen-

sions ejerció un papel sustitutorio de la actividad de las Admi-
nistraciones públicas en ámbitos en los que éstas no intervenían.
Se creó una red territorial de centros culturales, salas de exposi-
ciones, bibliotecas y centros para la tercera edad, que la situaron
como uno de los agentes determinantes en la estructuración del
territorio catalán y balear.
b) A partir de la transición democrática, con la recuperación
de la iniciativa pública en el campo cultural, la Fundación apues-
ta por la innovación y pasa de un rol sustitutorio a un papel com-
plementario de las Administraciones públicas. El Museo de la
Ciencia, creado en 1981, es un ejemplo de esta nueva estrategia
de innovación y complementariedad.
e) En el ámbito cultural, la Fundación se ha guiado por la
búsqueda de la excelencia artística, rodeándose de reconocidos
asesores y especialistas en el diseño de sus actividades.
d) La Fundación ha realizado históricamente una gran labor
en el campo educativo. Desde la gestión directa de centros de en-
señanza, hasta el desarrollo de programas en el terreno de la edu-
cación no formal, sus proyectos han introducido nuevas maneras
de transmitir los conocimientos, extendiendo sus actuaciones a
grupos de todas las edades.
e) Por otra parte, otra característica de la Fundación la han
constituido los programas dirigidos a las personas y los grupos
sociales más necesitados. Ello se ha traducido en una importan-
te labor en servicios sociales, como lo demuestran los 2.371 mi-
llones dedicados en 1995 a acciones sociales.
f) Otra dimensión de la entidad ha sido la proyección de sus
actividades a nivel internacional. La Fundación ha desarrollado
una estrategia de liderazgo con la introducción de conceptos y
métodos de difusión cultural, tanto en la importación de una in-
geniería cultural propia de países más avanzados como en la co-
laboración de sus actividades con otras instituciones culturales
de primer rango internacional. En este sentido, muchas de las
macroexposiciones en las que ha participado la Fundación han
compartido una itineración de ámbito internacional.
g) Finalmente, sus actividades representan un soporte a la
acción de ]a Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona en térmi-
230 GESTIÓN DE PROYECTOS CULTURALES

nos de imagen y márketing. La coincidencia de logotipos entre la

entidad financiera y la Fundación son un exponente de esta mu-
tua relación.

En el terreno de las artes plásticas, la Fundación posee una de

las mejores colecciones españolas de m-te conte mporáneo español
e internacional. Según la M emoria de la Fundación de 1995, la
colección consta de 519 obras de 153 artistas españoles y 67 ex-
tranjeros. A lo largo de 1995, la Fundación ha cedido temporal-
mente a otros museos e instituciones 35 obras para ser mostra-
das en exposiciones tempora les de arte contemporáneo. La po-
tencia de la colección sitúa a la Fundación en una posición com-
parable a la de un museo convencional, ya que su política de in-
tercambios le permite pedi r prestadas obras a otras instituciones
para organizar sus propias exposiciones. La calidad de su colec-
ción se basa en que la Fundación ha sabido rodearse de asesores
con prestigio internacional para decidir su política de adquisicio-
nes. A ello se debe sumar la oportunidad de haber empezado la
colección con anterioridad a l incremento explosivo de precios de
la segunda mitad de los años ochenta.

2.1. ALGUNOS RASGOS DE lA ORGANIZACIÓN DE LA FUNDACIÓN

Las organizaciones se basan en las person as que las integran

y, por ello. parece oportuno empezar esta sección repasando la
carrera profesional de dos personas que han marcado la trayec-
toria de la Fundación en los últimos a ños.
Al frente de la Fundación se encuentra Luis Monreal. arqueó-
logo de formación y hombre con una lat-ga experiencia en el te-
rreno de la gestión cu.ltural. E n efecto, nacido e n 1942, Luis Mon-
real5 empezó su carrera profesional como conservador de l Museo
Mares de Barcelona. Enseñó Historia del Arte en la Universidad
de Barcelona y participó en numerosas expediciones arqueológi-
cas a Marruecos, Nubia, Sudán y E gipto. En 1974, y por espacio
de once años, fu e nombrado secretario general del Consejo In-
ternacional de Museos (ICOM ), organ ismo dependiente de b
UNESCO. Posteriormente desempeñó el cargo de director dd
l.nstiluto de Conservación de la Fundación Paul Getty de Los

S. El País, 8 de septiembre de 1990; lLz Va11grwrdia, M agazine, 14 de abril de 1591

 EL ANÁLISIS DE LOS PÚBUCOS COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN 23 1

Ángeles, en eJ que tra bajó durante cinco años. En 1990, Federico

Mayor Zaragoza, responsable de la UNESCO, le encomendó la
coordinación de los programas culturales de esta institución , en-
cargo que no llegó a consumarse, dado que Josep Vilarasau, di-
rector genera) de «la Caixa)), le nombró director de la Fundación.
La Fundación «la Caixa» ha sabido rodearse de expertos y es-
pecialistas que le han permitido diseñar sus programas de inter-
vención con un buen anclaje y prestigio social. En el ámbito de
las artes plásticas cabe destacar la fi gura de Ma ría Corral. María
Corral empezó su relación profesional con el arte en 1971 , como
directora de la galería Grupo 15 de Madrid. Se trataba de un pe-
queño taller de obra gráfica por el que pasaron numerosos artis-
tas españoles y e xtranjeros. En 1981 pasó a trabajar en el Depar-
tamento de Artes Plásticas de la Fundación Caja de Pe nsiones,
tanto en la orga nización de exposiciones temporales como en el
programa de adquisiciones de la colección de a rte contemporá-
neo de la institución. En 1990 fue nombrada directora del Museo
Nacional Centro de Arte Reina Sofía, cargo que desempeñó has-
ta 1994. Al terminar sus responsabilidades en Madrid, María Co-
rral regresó a Barcelona como asesora del director genera l. tanto
en la reordenación de la colección de arte contemporáneo de la
Fundación como en el programa de exposiciones tem porales.
El segundo aspecto a destacar es la evolución de la estructura
organizativa de la Fundación. E n una primera fase, desde 1991 a
1993, la Fundación ha mantenido una estructura sectorial con
cuatro departamentos dedicados a actividades: programas cultu-
rales, programas educativos, programas sociales y programas de
desarrollo rural y medioambiental. Otros departamentos se ocu-
paban de las actividades itinera ntes, la gestión económica, los re-
cursos humanos y las relaciones exteriores. Este organigrama
sectorial pronto mostró sus limitaciones, y la Fundación se dotó
en 1994 de una estructura de concepción funcional. Actualmente
la Fundación se estructura en cinco direcciones distintas: pro-
gramas; proyectos; recursos y servicios; recursos huma nos, y
comunicación. Mientras que de la dirección de programas de-
penden las actividades permanentes de la Fundación, como el
Museo de la Ciencia o el Departamento de Artes Plásticas, la di-
rección de proyectos se encarga de aquellas actividades puntua-
les como la campaña Sida, saber ayuda, que, en colaboración con
otras instituciones, tiene componentes de investigación, educa-
ción y de comunicación.
232 GESTIÓN DE PROYECTOS CU LTURALES

A pesar de los cambios acaecidos en e l organigrama, la Fun-

dac ión siempre ha mantenido una di cotomía entre sus servicios
centrales y una extensa red terTitorial. Los centros c ulturales, las
sa las de expos ic iones, las bibliotecas diseminadas por el territo-
rio han sido los centros distribuidores de las producciones cultu-
ra les concebidas y realizadas por los servicios centrales.
Finalmente, la comuni cación y difusión de las a ctividades de
la Fundación tamb ién se ha n di seiiado y ejecutado desde los ser-
vicios centrales. En definitiva, los ce ntros culturales ten-itoria les
han tenido un papel de mero distribuidor de los progr-amas co n-
cebidos desde los servicios centra les.

2.2. D ESCRIPCIÓN DEL CENTRO CULTURAL DE BARCELONA

Dada su a ntigüedad y capitalidad , e l Centro Cu ltural de Bar-

celona es un o de los equipamientos m ás emblemáticos de la Fun-
dación.
El Centro Cultural se ubica en el Palacio Macaya, edificio s ig-
nificativo de l moderni smo catalán, pr-oyectado por el arquitecto
Josep Puig i Cadafalch y construido entre 1898 y 1900.
En 1979, a ño en que fu e declarado monume nto históri co ar-
tístico de inte rés nacional , fue inaugurado como Centro Cultu ral
de la Fundac ión. Desde entonces ha ofTccido una programación
continuada de exposiciones, conci ertos, cursos y otras activida-
des de la Fundación.
El Centro alberga un a sala de exposiciones, un auditori o, la
Mediateca, varias aulas y el Laboratorio de las Artes, dedicado a
actividades educativas.
La Mediateca, inaugurada en 1994, es un espacio multimedia
ded icado a la promoción y difusión de la cultura audiovisual , con
un a especial atención a las artes plásticas y a todo tipo de m úsica.
En 1995, el espacio expositivo del Centro fue notablemente in-
crementado, pasando de los 700 m 2 iniciales a los 1.240 m2 ac-
tuales. La ampliación ha perm itido a la Fundación cerrar las otras
dos salas de exposiciones que funcion aban en Barcelona, centrali-
zando todas las actividades expositivas en el Centro Cultural.
En el cuadro 1 l. t se presenta la relac ión de exposiciones rea-
li zadas en e l Centro Cultural desde finales de 1984 hasta 1992,
momento e n el que se recibió el enca rgo de asesoramiento sobre
el público de las expos ic iones del Ce ntro.
 EL ANÁLISIS DE LOS PÚBLICOS COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN 233

CUADRO 11.1. Exposiciones realizadas en el Centro Cultural (1984 a 1992)

Dfas Media Fecha

N Visitantes apertura diaria inicio T G Tftulo

30 20.335 44 462,2 12-84 2 1 Antoni Gaudf

31 9.472 30 315,7 2-85 3 2 Giorgio Morandi
32 11.879 39 304,6 4-85 3 2 Francis Picabia
33 4.598 35 131,4 6-85 4 2 World Press Photo 85
34 8.497 36 236,0 9-85 3 1 Rubió i Tudurí
35 6.333 28 226,2 9-85 4 2 Original Amsterdam
36 3.314 30 110,5 11-85 3 2 André Masson
37 44.165 59 748,6 12-85 1 1 Thesaurus
38 89.790 52 1.726,7 3-86 1 2 Nofret la bella
39 2.940 39 75,4 6-86 4 2 Escultura británica
40 12.929 39 331 ,5 9-86 3 1 Darío de Regoyos
41 8.000 36 222,2 11-86 4 2 El arte y su doble
42 51.357 47 1.092,7 1-87 3 2 Edwat·d Munch
43 36.094 43 839,4 3-87 l 1 La Casa de Alba
44 2.898 47 61.7 6-87 4 2 Inicios una colección
45 33.728 41 822,6 9-87 1 2 Leonardo da Vinci
46 5.956 38 156,7 11-87 4 2 Cy 1\vombly
47 5.942 42 141,5 2-88 4 2 Lucio Fontana
48 4.085 30 136,2 4-88 4 2 Punto de confl. Beuys
49 5.353 40 133,8 6-88 4 1 Oteiza
so 4.672 40 116,8 9-88 4 2 La razón revisada
51 6.013 34 176,9 11-88 1 2 Entre Ilustración y Rom.
52 54.118 46 t.176,5 1-89 2 1 Fortuny
53 4.711 39 120,8 3-89 4 2 Dibujos Philip Gustom
54 1.637 33 49,6 6-89 4 1 IX Salón de los 16
55 6.450 48 134,4 9-89 4 2 Arte intem. la FLC
56 20.498 59 347,4 12-89 2 1 Puig Cadafalch
57 8.731 46 189,8 2-90 4 2 George Baselitz
58 3,073 54 56,9 5-90 4 2 Edward Ruscha
59 5.165 42 123,0 10-90 4 2 Howard Hodgkin
60 13.314 45 295,9 12-90 3 2 Vuillard
61 5.002 39 128,3 2-91 4 2 Passatges de la imatge
62 11.187 36 310,8 4-91 3 2 Foto americana siglo XX
63 2.333 41 56,9 6-91 4 2 El espacio y la idea
64 2.227 38 58,6 11 -91 4 1 Al Ras
65 16.657 54 308,5 1-92 2 1 Modesl Urgell
66 1.242 S 248.4 4-92 4 1 Arl Futura
67 28.969 77 376,2 5-92 1 2 Deport\\~~ntigua
'<.,t ~
Total 563.664 1.559 361,6 ~ ~~ ,.<'~
~ ~2é~ ~
234 GESTI ÓN DE PROYECTOS CULTURALES

La columna 4 contiene la media diaria de visitantes, indicador

homogéneo para comparar el flujo de visitantes e ntre exposicio-
nes de duración temporal variable. En la columna 6 se ha codifi-
cado el contenido temporal de cada exposición en cuatro catego-
rías según la antigüedad de lo expuesto. Los códigos tienen el sig-
nificado siguiente:

J: Anterior a t 850.
2: Finales siglo XJX-inicios siglo xx.
3. Vanguardias históricas.
4. Arte contemporáneo, producido después de la segunda gue-
rra mundial.
Finalmente, e n la columna 7 se ha codificado la procedencia
geográfica de la exposición en dos categorías, según se trate de
arte y artistas españoles -código 1- , o bien se tra te de artistas
extranjeros -código 2.
Como se puede obse rvar en el cuadro 11 .1 , el Centro Cultural
ha tenido una programación ecléctica de calidad. En una misma
temporada se presentan , por ejemplo, una exposición de la co-
lección de la Casa de Alba, otra del modernista Da río de Regoyos
y otra titulada Inicios de una colección, constituida por las últi-
mas adquisiciones de la Colección de Arte Contemporáneo de la
Fundaci ón.
También es im portante señalar que el Centro Cultural cobra
entrada para visitar las exposiciones que ofrece. 6 La entrada com-
pleta es de 300 pesetas. Este precio básico contem pla dos tipos de
reducciones: una para estudiantes, jubilados y parados, a 175 pe-
setas, y otra para grupos a 125 pesetas. Además, el sábado la en-
trada es gratuita.
E n el capítulo de personal. el Centro Cultural dispone de un
director, un conjunto de técnicos encargados de la Mediateca y
del Laboratorio de las Artes, personal de soporte administrativo.
y un reducido equipo de atención a l público y seguridad. El di-
rector asume fund amentalmente un papel de coordinador, ya que
las exposiciones que se presentan están concebidas por los servi-
cios centrales de artes plásticas de la Fundación.

6. Este hecho ha s uscitado algunas criticas. En primer lugar, algunas personas

consideran que si la Fundación •la Caixa" 1·etoma a la sociedad lo conseguido por-
la entidad de ahorros, entonces sus act.ividades deben ser gratuitas. En segundo lu-
gar, otras voces se han quejado por el hecho de que en Barcelonn !:ean de pago las
mismas exposiciones que en Madrid se presentan de fom1a gratuil·a.
 EL ANÁLISIS DE LOS PÚBLICOS COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN 235

3. El análisis del público

A partir de conversaciones mantenidas con el director del Cen-

tro Cultural en 1992, y con la aprobación de la Dirección de Pro-
gramas Culturales de la Fundación, se observó la oportunidad de
analizar en profundidad el público de] Centro Cultural. La razón
principal fue la disminución del número de visitantes durante las
últimas temporadas. En efecto, el cuadro 11.2 presenta los datos
relativos a la respuesta del público agrupados según temporadas.
Esta agregación temporal resulta pertinente, pues la programa-
ción de los servicios centrales se realiza por temporadas.
Los datos anteriores señalan una reducción del número de vi-
sitantes en ]as últimas temporadas. En efecto, las temporadas
1989-1990 y 1990-1991 habían tenido menor número total de vi-
sitantes, con cifras inferiores a los 40.000. La preocupación se ba-
saba, por tanto, en la evolución de los últimos años, en los que se
había pasado de una media superior a las 500 personas diarias a
niveles inferiores a las 200 personas diarias, en una tendencia
sostenidamente decreciente.
En las conversaciones previas al análisis del público se esta-
blecieron unas hipótesis sobre las causas de la disminución ob-
servada. Son las siguientes:

- Competencia: La creciente competencia de otras institu-

ciones que realizan exposiciones (artísticas o de otra naturaleza)
puede haber creado una oferta excesiva para un mismo volumen
de mercado.
- Producto: A partir de la temporada 1987-1988 se apuesta
por una programación con mayor presencia del arte contempo-

CUADRO 11.2. Evolución del número de visitantes a las exposiciones del Centro
Cultural por temporada (1985 a 1992)

Temporadil. Exposiciones Visilantes Dfas apertura Media diaria

198S-1986 6 155.039 216 717,8

1986-1987 S 111.278 212 S24,9
1987-1988 S 5S.064 191 288,3
1988-1989 S 71.151 192 370,6
1989-1990 4 38.7S2 207 187,2
1990-1991 S 37.001 203 182,3
1991-1992 4 49.095 174 282,2
236 GESTIÓN DE PROYECTOS CULTURALES

ráneo, y los datos indican una me nor audiencia en este ti po de

exposicio nes.
- Recursos: El espacio expositivo disponible en aquella fecha
(700m2 ) resultaba limitado para instalar macroexposiciones con
una proyección más masiva.
- Localización: La no centralida d de l Centro. No está situado
ni en el casco a ntiguo de la ciudad, ni en la vía de crecim iento co-
mercial de la ciudad marcado por el paseo de Gracia y la parte de
la Diagonal desde el paseo de Gracia hacia poniente, ni en una
zona de equipamientos museisticos (La Ciudadela o Montjulc).
- Com un icación: No se disponía de datos relativos a la efi-
cacia de los distintos canales de comunicación utilizados por la
Fundación para difundir sus actividades.

A partir de la situac ión anterior se tornó la decisión de iniciar

u n análisis del público del Centro Cultural para conocer el perfil
sociodemográfico de la audiencia y disponer de sus opiniones en
relación con el producto ofrecido, así como algunas característi-
cas rela tivas a los medios de comunicación u tili7.ados po r los vi-
sitantes.

4. Resultados obtenidos

A continuación se exponen algunos de los resultados obteni-

dos. Se centrará el análisis en el perfil del público, la valoración
del producto percib ido y en los cana les de comun icación, dejan-
do de lado los aspectos de accesibilidad - precio, horarios, loca-
lización y transportes- por no constitu ir los objetivos del estu-
d io realizado.
Antes se presentan sucintame nte las metodolog ías utilizadas
en las djstintas fases del análisis.

4.1. METODOLOGÍA

Para el a nálisis del públ ico del Cent ro Cultural se ha n utiliza-

do cuatro técnica s distintas. Son las siguientes:

l. Anális is de las series de visitantes. A partir de los datos de

taqu illa se ha tratado la información num érka agregándola se-
 EL ANÁUSIS DE LOS PÚBUCOS COMO lNSfRUMENTO DE GESTIÓN 23 7

gún distintos criterios temporales: semanalmente, por tempora-

das, etc. También se ha n elaborado indicadores para comparar el
flujo de visitantes entre los días laborables y el fin de semana, y
entre distintas estaciones del año.
2. Observación. Con la simple observación , tanto en taquilla
como en las salas, se conocen muchas cara cterísticas del público,
corno, por ejemplo, la composición de los grupos (número de
mi embros, sexo, edad, etc.), el idioma en que se expresan, el
comportamiento ante determinados aspectos expositivos, etc.
3. Estudio cualita tivo. Se basa en un número re la tivamente
reducido de entrevistas en profundidad. Se utiliza un breve guión
con el que se pretende que las personas hablen li bre y extensa-
mente sobre las motiva ciones que ha n influido en la decisión de
visitar la exposición, las expectativas creadas, la imagen del Cen-
tro y de la Fundación, etc. Es de gran utilidad para estructurar
un cuestionario posterior.
4. Encuesta cuantitativa. A partir de un cuestionario estruc-
turado se selecciona una muestra aleatoria7 de visitantes a los
que se les pide su cola boración respondiendo a las preguntas pro-
puestas.

Las tres primeras técnicas se aplicaron durante el verano de

1992, cuando el Centro Cultural presentaba la muestra El Depor-
te en la Grecia Antigua. La Génesis del Olimpismo. La encuesta8 se
pasó duran te la exposición Kandinsky-Mondrian. Dos caminos
hacia la abstracción, ofrecida por el Centro del 25 de noviembre
de 1994 a l 22 de enero de 1995. Visitaron dicha exposición 57.619
personas. Posteriormente se pasó una segunda encuesta durante
la exposición Europa de postguerra 1945-1965. Arte después del Di-
luvio, presentada en e l Centro del 12 de mayo al 30 de julio de
1995.
Cabe destacar que el universo de la encuesta eran los visitan-
tes no cautivos, es decir, aquellos que deciden visitar la exposi-
ción, dejando de lado las visitas de grupos escolares organizados,

7. La aleatoriedad es imprescindible pa1·a poder extrapolar las respuestas de

unos pocos a toda la pobláción objeto de análisi!;. Así, con un número reducido de en-
cuestas se pueden deducir conclusiones sobre todos los visitantes.
8. El tamaño de la muestra fue de 2.482 entrevistados, con lo que el margen de
error asociado global resulta de ± 2 % . La ventaja de una muestra tan grande con-
siste en mantener márgenes de error aceptables en las estimaciones de los subseg-
mentos.
238 GESTIÓN DE PROYECTOS CULTURALES

ya que sus intereses son distintos y la decisión de visitar la ex¡:xr

sición sigue pautas tambié n distintas.

4.2. CARACTER1STICAS SOCIODEMOGRÁFICAS

Un 62,8 % de los visitantes son mujeres, frente a un 37,2 9é

de hombres. Respecto a la edad, un 4 t ,8 % de los visitantes tie-
nen menos de 30 años, mientras un J 5,2 %son mayores de SO
años. Es precisamente e ntre los menores de 30 años donde se
observa una mayor proporción de mujeres, y, muy especialmen-
te, entre los visitantes con edades comprendidas e ntre los 18 ~­
los 25 años.
En relación con la situación laboral de los visitantes, un
23,8 % son estudiantes, de los cuales la mitad se dedican a es-
tudios artísticos (Historia del Arte, Bellas Artes, Escuela de Ar-
tes y Oficios, etc.).
Un 60% de los visita ntes declaran trabajar. Un 18% del total
de visitantes son profesores y maestros y otro 11 % ejercen acti-
vidades relacionadas con las artes plásticas (pintores, galeristas,.
ma1-chantes, etc.). Por consiguiente, se observa una proporción
muy elevada - alrededor del 40 °/~ de personas cuya actividad
principal, ya sea por los estudios o el trabajo, está directamente
relacionada con el arte.
Del resto de personas que declara trabajar, la gran mayoría se
inscribe en las categorías laborales s iguientes: funcionarios, prQ-
fes ionales liberales, directivos de empresa, técnicos medios y em-
pleados del sector servkios. No se detectó ningún trabajador de
la agricultura o la industria, confirmando un marcado sesgo eli-
tista entre e l púbJico de exposiciones artísticas ya detectado en
o tros estudios realizados en el extranjero.
En relació n con la procedencia de los visitantes, m ás de un
60 % residen en Ba rcelona ciudad, una cuarta parte provienen
del resto de la provincia de Barcelona y casi un 6 % del resto de
Cataluña, repartiéndose el restante 7 % entre los procedentes del
resto de España y del extranjero a partes igua les.
El análisis de la procedencia según distritos de Barcelona de-
muestra , u na vez más, el sesgo clasista de la audiencia a activi-
dades de alta cultura. Sólo los distritos con una renta per cápita
superior a la media de la ciudad presentan un indicador visitan-
tes/població n superior a la media. A pesar de ello, se detectan al-
 EL ANÁLISIS DE LOS PÚBLICOS COMO INSTRUMENTO DE GESTIO~ ~ 39

gunas variaciones de orden en función de la distancia entre los

distritos y el Centro Cultural, de lo que se deduce una relació n
positiva entre la proximidad y el consumo cultura l.

4.3. CONSUMO CULTURAL

En relación con los hábitos culturales de los vis itantes se ob-

serva una estrecha relación entre la frecuencia de asistencia a ex-
pos iciones y la edad. Si bien entre el grupo de 18 a 25 años, un
23,7 % dedara ha ber visitado un mínimo de S exposiciones en los
últimos dos meses, entre los mayores de 60 años, esta proporció n
supera el 50 %. Así, se da la paradoja de que mientras en las en-
cuestas de hábitos culturales , dirigidas a toda la población de un
territorio, el consumo cultural disminuye a medida que aumenta
la edad, 9 entre los visitantes a un determinado centro cultural la
frecuencia a exposiciones a umenta con la edad. Ello se explica
por la existencia de un grupo reducido de personas mayores que
visita frecuentemente exposiciones, frente a los visitantes más jó-
venes, entre los que hay una alta proporción de nuevos visitantes.
Un 30 % de l público que asistió a la exposició n Kan.dinsky-
Mondrian visitaba por primera vez el Centro Cultural. La edad
vuelve a ser un factor decisivo. En efecto, mientras uno de cada
d os jóvenes entre 18 y 25 años no había visitado con anterioridad
el Centro Cultural, entre los mayores de 50 años, sólo uno de
cada cinco no conocía el Ce ntro con anterioridad. Estas cifras de-
muestran una capacidad muy superior de atraer nuevos públicos
entre la juventud. A medida que pasan los años resulta más difí-
cil crear nuevos hábitos culturales.

9. Porcentaje de per-sonas que visitaron como mínimo una exposición de arte

du rante los últimos doce meses:

18-19 20-24 25-44 45-64 65 anos

a.rlus afios ar'ios años o más 1/Jlal

H ombre.-; 3 1,5 27,4 29,3 16,8 11 ,2 22,0

Mujeres 37,7 38,6 24,5 15,6 6,5 20,6

F~JllNTE: Equipamientos, prácticas y consumos cultu rales de los espa.i ioles, Ministerio de Cul·
tura, Madrid. Encuesta realizada en otofln de 1990.
.<.~V I..:JJ:.;:.UUN Ut t'KUY.t::CTU~ CUt.:rURALE$

4.4. TIPOLOGIA DE VISITANTES

Se ha detectado u na rela ción entre la composición social de la

visita (solo/a, con la pareja, con la fam ilia, en grupo organizado,
etcétera), e l dfa de visita escogido (dife renciando los días labo ra-
bles, los sábad os y los d o mingos) y la motivación principal de la
vis ita. Ello queda reflejado en la sig uiente clas ificación 10 en 6
grupos distintos.

- Grupo 1: 25,6 %
Personas con un alto nivel de consumo cultura l que reali zan
la visita preferentemente solas y en d ía laborable . Su visita es de
corta duració n -entre m edia hora y una hora-. Su motivación
principal es e l interés por el arte. En muchos casos se trata de
personas relacionadas labo ralmente co n el mundo del arte. Utili-
zan mayoritariamente la crítica de pre nsa para in fo rmarse.
- Grupo 2: 20, 9 %
Parejas o grupos de amigos/as con edades entre los 25 y 30
a ños, que visitan la exposición el sábado (gratuito). Altos niveles
de consumo cultural. Su visita acostumbra a durar más de una
hora y media. Encuentran a faltar información que contextualice
el contenido de la exposición.
- Gntpo 3: 20,6 %
Lo form an principal mente fam il ias que realizan la visita en
dom ingo. Su frecuencia de visitas a museos y exposiciones es re-
lat ivamente baja, a pesar de declarar como mo ti vació n principal
el interés por el arte. La visita es de duración m ediana -entre
una hora y una hora y m edia.
- Grupo 4: 12,1 %
Personas mayores de 50 años que realizan la visita en grupo or-
ganizado entre semana. Su motivaci ón principal no es de carácter
estético, sino que declaran acudir para estar a l día de la actividad
cultura] de la ciudad y para aprender cosas nuevas. La visita tiene
una duración entre una ho ra y una hora y media. Aprecian la visi-
ta comentada como el mejor método para seguir la exposición. Uno
de los principales canales de comunicación es la revista Panorama
editada por la Fundación «la Caixa» . Declaran haber visitado un
mínimo de seis exposiciones durante los últimos dos meses.

1O. A partir de los resultados de la encuesta se realizó un análisis multivarian-

lc que pe1·mit i \) J ¡~ clasificación jerárquica de los individuos en 6 g rupos distintos.
 EL ANÁLISIS DE LOS PÚBUCOS COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN 241

-Grupo 5: 16%
Es el grupo que presenta las características sociodemográficas
más variadas. Se trata de personas que no tienen una afición de-
clarada por el arte y presentan bajos niveles de consumo cultural.
Acompañan a otras personas, ya sea en familia o en grupo. No
utilizan los canales habituales para enterarse de la actividad cul-
tural de la ciudad. Probablemente se trata de personas que acom-
pañan a otros/as que han tomado la iniciativa de la visita.
- Grupo 6: 4,9 %
Jóvenes estudiantes, menores de 25 años, cuya motivación
principal es la realización de un trabajo sobre la exposición. Acu-
den a la exposición en grupos de cinco o más, preferentemente en
día laborable. Larga duración de la visita. Bajos niveles de con-
sumo cultural. Su principal canal es la recomendación por parte
de una persona mayor, a menudo el profesor.

4.5. EL CONTENIDO DE LAS EXPOSICIONES

A partir de los datos de asistencia del cuadro 11.1 se han agru-

pado las exposiciones en función de su contenido temporal. Los
resultados se presentan en el cuadro 11.3.

Este cuadro muestra una clara relación entre el contenido

temporal de una exposición y su poder para atraer al público. 11
En efecto, ]as exposiciones de arte creado con anterioridad a

CUADRO 11.3. Visitantes a las exposiciones del Centro Cultural

agrupadas según su contenido temporal

Exposi·
Contenido Visitantes % ciones Medi.a Media diario

Anterior a 1850 238.759 42,4 6 39.793,2 780,3

Finales XIX-principios xx 111.608 19,8 4 27.902,0 549,8
Vanguardias históricas 121.949 21,6 8 15.243,6 403,8
Arte contemporáneo 91.348 16,2 20 4.567.4 120,2
Total 563.664 100,0 38 14.833,3 361,6

11. El análisis presenta el interés añadido de que todas las exposiciones se rea-
lizar·on en la m isma sala, presentadas por la misma entidad y con horarios y precios
de entrada que no han variado sustancialmente a lo largo del tiempo.
242 GESTIÓN DE PROYECTOS CULTURALES

~o +--------------------r---------------------+---1

350 +-------------------~--------------------+----1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

FIC. 11.1. «El deporte e11 la Grecia A1ztigl1a». Evolución semanal

media diaria visita11te.

1850 atraen una media de 780 visitantes diarios. El volumen de

visitantes se reduce a medida que el con tenido de la exposición
es más moderno, hasta llegar a una media de 120 visitantes dia-
rios para las exposiciones de arte contemporáneo.
Por otra parte, el análisis según el origen geográfico del arte
presentado en una exposición muestra un mayor poder de atrac-
ción de los artistas españoles frente a los extranjeros, a pesar de
que Nof"ret la bella (arte egipcio) y Edward Mu nch (artista norue-
go) se encuentran entre las exposiciones más visitadas.

4.6. EL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO

Del análisis de la serie semanal de visitantes a la exposición

sobre El Deporte en la Grecia Antigua se dedujeron otras caracte-
rísticas relativas a l ritmo con que los visitantes asisten a l Centro
Cultura l. En la figura 11 . 1 se presenta la evolución de la media
diaria de visitantes por sema nas.
Las seis primeras semanas se consiguieron promedios supe-
riores a los 450 visita ntes diarios, o sea, volúmenes semanales en-
tre los 2.600 y las 3.1 00 personas. Entre la séptima y la u ndécima
semana la afluencia disminuye considerablemente, con prome-
dios inferiores a los 250 visita ntes dia rios. Finalmente, en las dos
últimas semanas se produce una fuerte recuperación, alcanzando
los 550 visitantes diarios de promedio durante la última semana.
 El análisis de la evolución semanal de visitantes en un tow ~
28 exposiciones demostró que en 25 de ellas se daba un patrón
similar, independientemente del total de visitantes a cada exposi-
ción. Durante las primeras semanas se observa una fuerte afluen-
cia que disminuye lentamente en las semanas centrales para re-
cuperar el ritmo en las dos o tres últimas semanas. Por consi-
guiente, se observa que las exposiciones temporales presentan un
ciclo de vída 12 propio.

4.7. LA CALIDAD PERCIBIDA

Si bien el análisis de las series de visitantes ofrece bastante in-

formació n a partir de la simple observación de los datos que ge-
nera la gestión diaria, es necesario preguntar a los visitantes si se
desea conocer el grado de satisfacción que han obtenido con la
visita a la exposición.
A la pregunta «Desde un punto de vista general, ¿cuál es su
grado de satisfacción con la visita que ha realizado?», un 30 % de
los visitantes se mostraron muy satisfechos, otro 61 % bastante
satisfechos, un 8 % expresaron estar poco satisfechos y menos del
1 % dijeron no estar nada satisfechos. Los resultados son muy
positivos y traducen una alta calidad percibida por parte de la
mayoria de visitantes. Sin embargo, resulta necesario profundi-
zar en los motivos de insatisfacción percibidos por una parte del
público para poder mejorar en el futuro su experiencia. Éste es
uno de los retos que se proponen las estrategias basadas en la ca-
lidad total.
Se preguntó a los visitantes sobre dos aspectos parciales de la
visita. El primero se refería a los soportes de información inter-
na que ayudan a introducir y contextualizar el contenido de la ex-
posición, mientras que el segundo hacía referencia a los servicios
complementarios.

12. El ciclo de vida del producto o del servicio es un instrumento de gran uti-
lidad en márketing. A cada fase del ciclo de vida le corresponde una composición co-
mercial distinta. Véase Philip Kotler y AJan Andreasen, Strategic Marketing for Non-
pro{lc Organizations, Prentice-Hall, 1975.
244 GESTIÓN DE PROYECTOS CULTURALES

4.8. LA INFORMACIÓN INTERNA

Los soportes de inf ormación que se pusiero n a disposición de

los visitantes de la exposición Kandinsky-Mondrian fueron cinco:
e l radio-guía (walkman de alquiler ), la visita comentada, el folle-
to, el catálogo y un texto introductorio en la pr imera sala.
A la pregunta «¿Ha encontrado a faltar información en la ex-
posición ?», algo más de l 30 % de los visitantes respondieron afir-
ma tivame nte. En una pregunta abierta posterior, las personas
que dijeron desear más informació n encontraron a faltar, en pri-
mer lugar, más obras de los artistas y, en segundo lugar, la bio-
grafía de los artistas y una mayor contextualización soc ia l y ar-
tística del período en que vivieron. En cuanto a los soportes de-
seados, se encontró a faltar más pa neles con textos en las salas.
Otra pregunta hacía hincapié en el mismo tema pidiendo a los
visitantes su valoración en relación con los cinco medios de in-
formación puestos a d isposición del público. E n el cuadro 11.4 se
presenta el grado de utilización de los distintos soportes, así
como el porcentaje de valoraciones negativas, o btenido a partir
de sumar las respuestas Poca y Nada a la pregunta «Valore la ca-
lidad de los siguientes soportes de información ».
Los soportes gratuitos son más utilizados que los soportes de
pago, con la excepción de la visita comentada, que obtiene bajos
índices de uso a causa, probableme nte, de la rigidez temporal de
la oferia - sólo en días laborables, a unas horas determinadas-.
Es interesante constatar que, a pesar de su gra tuidad, no todo el
mundo utili za los textos en las salas y los foll etos para informar-
se. Hay un considera ble número de personas que no desean leer
durante las exposiciones. Por otra parte, cabe resaltar la relación
inversa entre nivel de utilización y grado de satisfacción expresa-
da. Mientras los textos en las saJas son muy utilizados pero muy

CUADRO 11.4. Porcentaje de uso y de valoraciorzes negativas

de los soportes de informaci611

Poca • Nada

Textos sala 76,8 50,2

Fo lleto 68,7 24,2
Catálogo 30,0 17,4
Radio-guía 19, 1 19,6
Visita comentada 16,3 12.4
 EL ANÁLISIS DE LOS PÚBUCOS COMO INSTRUMENTO DE GESilÓN 245

criticados, la visita comentada es escasamente utilizada pero muy

bien valorada.

4.9. L OS SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

De los distintos servicios complementarios evaluados cabe

destacar dos aspectos distintos.
En primer lugar, la señalización del Centro Cultural obtuvo la
calificación negativa de la cuarta parte de los visitantes, siendo el
elemento peor valorado. Los visitantes más jóvenes son los más
críticos respecto a la señaJización, seguramente debido al alto
porcentaje de nuevos vis itantes en este segmento.
En segundo lugar, casi un 30 % y algo más del 50 % de los vi-
sitantes no opinaron sobre la cafetería y la librería, respectiva-
mente, indicando desconocimiento debido a que no utilizaron es-
tos servicios.

4.10. EL PERSONAL DE CONTACTO

E l Centro Cuhural tiene tres tjpos distintos de personal para

atender al público. En primer lugar, hay personal del propio Cen-
tro que atiende la taquiUa y la recepción. El resto del personal es
contratado a empresas de servicios. Por un lado, un equipo de
azafatas complementan la acogida y la atención al público. Por
otro lado, guardias de seguridad se ocupan de la vigilancia de las
salas.
Los resultados de la encuesta muestran que el trato del perso-
nal y la acogida en la recepción obtuvieron una de las mejores va-
loraciones. El servicio de vigilancia también obtuvo una buena
puntuación.

4.1 1. LA COMUNICACIÓ N

Por último, se presentan dos elementos relativos a la comuni-

cación: la valoración del título de la exposición y los distintos ca-
nales utilizados por los visitantes para enterarse de la existencia
de la exposición.
Se preguntó a los visitantes si el contenido de la exposición
246 GESTIÓN DE PROYECTOS CULTURALES

había respondido a lo que sugería el título Kandinsky-Mondrian.

Dos caminos hacia la abstracción. La mayoría de obras de Mon-
drian eran de estilo figurativo y algunas de la transición, termi-
nando con dos únicas obras del Mondrian geométrico más cono-
cido. La queja más citada fue la falta de obras de los artistas, ya
que muchos visitantes esperaban que la exposición incluyera los
cam inos hacia la abstracción y la abstracción misma. Es por ello
que, en la pregunta sobre si se ha encontrado a faltar infonna-
ción, se destacó la necesidad de incluir un mayor número de
obras propiamente abstractas y más conocidas de los artistas.
En cuanto a la comunicación, cabe destacar, por una parte,
que el Centro Cultura] no tiene competencias en la política de co-
municación de sus actividades. La política de comunicación está
centralizada para garantizar una imagen común y un tratamien-
to coordinado de las múltiples actividades organizadas por la
Fundación.
Por otra parte, las acciones de comunicación desarrolladas alre-
dedor de una exposición del Centro Cultural son múltiples. En pri-
mer lugar, se da mucha importancia a la inauguración con la invi-
tación de personalidades del mundo institucional. así como a la
presentación a los medios de comunicación. A todo ello hav que
añadir los anuncios en la prensa general y especializada, y la dis-
tribución masiva de carteles y folletos. la red de oficinas de la Caja
de Ahorros supone un canal diseminado por todo el territorio utili-
zado para la difusión de las actividades culturales de la Fundación.
Por último, la Fundación edita mensualmente la revista Panorama,
en la que se sigue la actualidad de las actividades realizadas.
Dada la amplitud de medios utilizados en la difusión y del es-
fuerzo económico que supone, se preguntó al púbJico sobre Jos
canales de comunicación por los que se enteró de la existencia de
la exposición Kandinsky-Mondrian. los resultados se presentan
en el cuadro 11.5.
En primer lugar, destaca el hecho de que los canales que no
son de pago directo -crítica de prensa y recomendación- son
los más utilizados. Las relaciones con la prensa y con líderes de
opinión, profesores y otros agentes resultan más eficaces que la
publicidad pagada y la impresión de material promocional.
En segundo lugar, se listaron las categorías de visitantes según
sus características sociodemográficas, que tienen una mayor co-
rrelación con los distintos canales de comunicación. A continua-
ción se presentan algunos datos obtenidos:
 E l ANÁUSIS DE lOS PÚBUCOS COMO INSfRUMENTO DE GESTIÓN 247

C UADRO 11.5. ¿Por qué medio ha conocido la exposición Kandinsky-Mondrian ?

Comunícacíón Frecuencia %*

·crítica prensa 720 29,0

Recomendació n 670 27,0
Cartel 603 24,3
Anuncio prensa 591 23,8
Cartelera 342 13,8
Revisla Panorama 232 9,3
Radio-TV 181 7,3
Folleto d om icilio 156 6,3
Folleto universidad 130 5,2
Folleto otros 102 4, 1
Otros 47 1,9
• Los porcentajes suman más del 100% porque algunos visitantes citaron más de un canal.

- Los usuarios de la crítica de prensa son mayoritariamen-

te ocupados, que asisten solos o en pareja, cuya motivación prin-
cipal es el arte, con conocimiento previo del Centro Cultural y
consum idor es habituales de exposiciones. Valoran muy bien la
librería.
- La recomendación es un mecanismo mayoritario entre
los/as jóvenes estudiantes que asisten al Centro en grupo. Tienen
consumos culturales escasos y son críticos con la escasez de la in-
form ación interna y con la cafetería, a pesar de expresar una va-
loración general positiva de la exposición.
- El cartel es utilizado en mayor proporción por estudiantes
universitarios y por visitantes procedentes del resto de España y
del extranjero, seguramente por su menor capacidad para utilizar
las críticas de prensa y las carteleras de la prensa local.
- El anuncio de prensa y la cartelera atraen mayoritaria-
mente a mujeres dedicadas a tareas domésticas y a jubilados, así
como a los ocupados.

S. Cuestiones abiertas para el debate

De Jos datos anteriormente presentados se deducen algunas

cuestiones a plantearse.
248 GESTIÓN DE PROYECTOS CULTURALES

5.1. MISIÓN DE LA ENTIDAD

Una pr imera cuestión para la Fu ndación «la Caixa» es

¿cómo desarrollar hoy en día una política de complementarie-
dad con la actividad de las Administraciones públicas? Si hace
veinte años la presentación de exposiciones artísticas de calidad
era una acti vidad no desarrollada por otras entidades, en los no-
venta ha n proliferado los centros culturales y se han inaugura-
do nuevos museos en Barcelona (Museo Nacional de Arte de Ca-
taluña, Museo de Arte Contemporáneo de Barcelona) que deben
asumir un papel de lide razgo en el terreno de la divulgación ar-
tfstica.
La potencia económica de la Fundación le puede perm itir or-
ganizar, producir e itinerar un tipo de exposiciones que, dada la
limitación presupuestaria actual de los otros agentes, no esté al
alcance de unas entidades públicas pt·eocupadas fundamental-
mente por la supervivencia de los equipamientos que acaban de
inaugurar.
Otro interrogante a resolver consiste en el equilibrio que se
desee establecer entre la búsqueda de prestigio, po r un lado, y la
voluntad pedagógica, por otro. Los dos conceptos no son antité-
ticos, pero sus protagonistas persiguen objetivos di stintos. Este
tema se volverá a tratar en el siguiente punto.

5.2. PROGRAMACIÓN DE ACTIVlDADES

Una pdmera cuestión es el contenido de la programación. El

paso del tiempo y e] incremento de la oferta por parte de otros
agentes ha modificado el panorama cultural de la ciudad. Si
bien una programación ecléctica podía tener todo su sentido
cuando no ha bía otras ofertas, en la actuali dad hay un co njun-
to de instituciones, museos y centros culturales que desarrollan
unas programaciones cada vez más especializadas para hacerse
un hueco y presentar su oferta de calidad en un ámbito de limi-
tado. En esta situación , una oferta ecléctica puede tener difi-
cultades para defini r unos objetivos y una imagen que posicio-
nen unívocamente la actividad del Centro Cultural de la Funda-
ción en Barcelona.
Un segundo tema es la decisión sobre quién programa. Hasta
la fecha este rol se ha encargado a asesores en artes plásti cas de
 EL ANÁLISIS DE LOS PÚBLICOS COMO I NSTRUMENTO DE GESilÓS 2-19

reconocido prestigio internacional. Algunos autores 13 han obser-

vado la necesidad de complementar la labor de los comisarios de
exposiciones con la de los responsables del proceso de interme-
diación con el público desde el momento de la concepción de la
exposición. Ello permite corregir una determinada tendencia de
los especialistas a diseñar exposiciones dirigidas a sus semejan-
tes, es decir, aquellas personas que tienen la formación suficien-
te para apreciar las obras de arte sin necesidad de información
complementaria. En este sentido, los resultados de la encuesta
revelan una demanda de información contextualizadora en expo-
siciones de contenido artístico.

5.3. SEGMENTACIÓN + ESTRATEGIA

Resulta conveniente definir estrategias de diseño de las acti-

vidades en función de una segmentación previa del público ob-
jetivo. Cabe recordar que un 30 % de los visitantes de la expo-
sición Kandinsky-Mondrian no había estado anteriormente en
el Centro. Éste es un dato muy rel evante para e] desarrollo de
un plan de márketing, 14 ya que las necesidades y las expectati-
vas de la nueva audiencia acostumbran a ser muy distintas de
las del público más fiel y con mayor experiencia. Un indicador
de los retos en este tema es el elevado número de personas crí-
ticas con Ja señalización de] Centro. Las personas que entran
por primera vez en un centro cultural requieren un proceso de
iniciación particular que les permita rápidamente apropiarse
del espacio.

13. A este respecto se pueden consultar, por ejemplo, Philip Wright, «The Qua-
lity of Visitors' Experiences in Art Museums •, en Peter Vergo (ed.), The New Museo-
logy, Reaktion Books, Londres, 1989, y Eilean Hooper-Greenhill, Museums and their
Visitors, Routledge, Londres, 1994.
14. Son numerosos los tratados de márketing cultural que proponen como más
eficiente una segmentación del público en función del consumo cultural o de la fi-
delidad con determinada expresión artística. Asf, se puede partir de tres segmentos
básicos: los muy fieles (abonados, suscriptores, amigos, etc.); los que consumen de
vez en cuando, y los que no consumen. Cada uno de estos segmentos requiere una
estrategia y una composición comercial distintas. Véase, por ejemplo, Fran9ois Col-
bert, Le marketing des arts et de la culture, Gaétan Morin éditeur, Quebec, 1993.
250 GESTIÓN DE PROYECTOS CULTURALES

S.4. COMUNICACIÓN INTERNA

La experiencia de visitar una exposición cons iste en la con-

templación de unas obras y en la obtención de una información
que pe rmita comprender su posición en la historia del arte y de
la sociedad. Esto es especialmente importante para aquel1os visi-
tantes no especializados en Historia del Arte.
De los distintos medios para ve hicular la infor mación en una
exposición, la visita comentada permite la participación por par-
te del público. Éste puede hacer p reguntas y mantener un trato
directo y personal. E n la visita comentada, el gu ía puede ajustar
su explicación al nivel del público asistente. En el otro extremo,
los textos en las salas son fij os y no permiten la introduccción de
cam bios en función de necesidades distintas.

S.S. S ERVICIOS COMPLEMENTARIOS

Un conjunto numeroso de visitantes no opinaron sobre la ca-

fetería y la librería. Si se desea mejora r la experiencia de la visi-
ta y a umentar el tiempo de estancia en el Centro Cultural, corno
parece ser la estrategia de muchos museos y centros culturales
internacionales, es necesario prestar mucha ate nci ón a la como-
didad, a mplitud y señalización de esta oferta complementaria.
Por otra parte, parece que los jóvenes no estuvieron a gusto
con u na cafeteria diseñada para un público de mayor edad. Éste
es un elemento a tener en cuenta, ya que la cafetería era el único
lugar donde poder descansar, un asunto de especia l relevancia en
la visita a museos y exposiciones. 15

5.6. T fTULO DE LAS EXPOSICIONES

El título de los acontecimientos culturales es el primer ele-

mento del empaquetado de un producto cultural. E n caso de du-
das, un buen mecanismo para aca bar de definir el título puede
consistir en hacer un test entre el público potencia l para conse-
guir una a decuación entre el contenido y el título de la exposición.

15. Sobre la fatiga del museo se puede consultar John H. Falk y Lynn D. Dier-
king, The Musewn Experie.nce, Whalesback Books, Washington. D.C., 1992.
 El. ANÁLISIS DE LOS PÚBLICOS COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN 251

5.7. CANALES DE COMUNJCACLÓN

A la vista de los resultados obtenidos, la Fundación decidió

reestructurar sus esfuerzos de comunicación. En primer lugar, se
redujo drásticamente el número de folletos a enviar. ya que su-
ponia un gasto considerable a cambio de una escasa eficacia.
En segundo lugar., la relación descrita entre los medios de co-
municación y las características sociodemográficas de los visi-
tantes supuso un importante instrumento de trabajo: para incre-
mentar en el futuro la as istencia de determinados segmentos de
visitantes se puede invertir más en aquellos canales que más uti-
lizan, dirigiendo los esfuerzos de comunicación con mayor efi-
ciencia: menor gasto y mejores resultados.
Finalmente, del anál isis del ciclo de vida de las exposiciones
se pueden deducir líneas interesantes para la programación tem-
pora l de la comunicación. En el momen to en que se detecta una
dismin ución del volumen de visitantes en las sema nas centrales,
puede ser conveniente haber programado algunas acciones pun-
tuales, como. por ejemplo, el envío a un número selectivo de per-
sonas de un folleto acompañado de a lgunos párrafos extraídos de
las buenas críticas aparecidas en la prensa. Se trata, en definiti-
va, de utilizar estrategias empleadas por el sector de las artes es-
cénicas que ya aplica desde hace tiempo campañas más agresivas
pa ra la captación de un público indeciso.