Computadoras DELL Para Dell, el lado positivo del lanzamiento de su smartphone fue que pas6, practicamente, inadvertido par dos motives. En primer lugar, el mercado de smartphones esta saturado, por lo que la llegada de un producto mas dificilmente tendria alguna repercusién. En segundo lugar, el lanzamiento fue eclipsado por un evento mayor y més espectacular que habia estado desarrolliindose desde hacia varias semanas: la guerra de ofertas que Dell mantuvo con su rival Hewlett- Packard para adquirir un desarrollador pequefio y poco conocido de tecnologia safisti- cada para el almacenamiento de datos, llamado 3PAR. ‘Tanto el lanzamiento sin brillo del smartphone como el hecho de haber perdido en la Puja por SPAR habian dejado una cosa muy clara: no fue nada técil para Dell reinventarse y dejar de ser un fabricante de computadoras y servidores para convertirse en un fabri cante de productos de tecnologia en general y un proveedor de servicios. De acuerda con los expertos, la empresa parecia haber perdido de vista aquello en lo que es buena. Esa situacién dista mucho de la Dell de hace afios, que de manera confiada ganaba clientes ape valoraban sa modelo de negocios tan bien gestionadey que producta mile de com- Puticioeia q paarine acaabie te incala eipiciae Dell continuaba siendo muy buena en eso, pero no se habia dado cuenta de que el mundo habia cambiado. El problemas que Dell se ha incorporado demasiado tarde a ese mundo diferente enel cual competidores como Hr han alcanzado répidamente el iderazgo de mercado, gracias a productos y servicios mas eficientes. Desde que Michael Dell, fundador y presidente de la empresa retomé sus funciones de consejero delegado en 2007 —después de un intervalo de tres afios—, la empresa se ha enfrentado a dificultades para conseguir una mayor par- ticipacién de mercado en los negocios con margenes mis altos —como los servicios de al- macenaje que ofrece 3PAR—, y en los mercados de consume con uncrecimiento acelerado, como esl caso del segmento de los smartphones. iLa estrategia de Dell tiene sentido? De momento, no, dicen los analistas. A pesar del éxito inicial de su modelo innovador de bajo costo, Dell tiene problemas de liderazgo, de ventaja competitiva y estratégicos. Sus directivos saben que necesita diversificar, pero no saben hacia dénde pueden dirigir la transformacién. El consumidor olvidado Ladificultad a la que se enfrenta Dell es tipica de una empresa que se vuelve tan buena en Jo que hace —en este caso, fabricacién y distribucién de computadoras a bajo costo—,que no percibe las sefiales que el mercado le envia acerca de la necesidad de cambiar. La empresa prosperé a lo largo de la década de 1980, y en buena parte de la década de 1990, impulsada por una proposicién bastante clara de valor para el cliente. Dell consi- guid dominar la logistica y producir hardware estandarizado con unos precios y una ve- locidad que nadie conseguia imitar.= Pero, al igual que otras empresas exitosas, Dell comenz6 a creer que conocia el mer- cado mejor que nadie, La empresa dejé de dar prioridad al punto de vista del observador extemo y empezé a imaginarde qué manera podria manimizar sus ganancias con base en los recursos y las capacidades de que disponia, a costa del consumidor, en lugar de preo- cuparse por las necesidades de este diltimo. ‘Sin embargo, ese modelo de bajo costo fue bueno para la empresa. Alrededor de 1997, cuando Dell era la compafifa més fuerte del sector, su stock era de una semana, mientras la competencia trabajaba con stocks de dos a tres meses. Eso gener una diferencia enorme en la estructura de costos, porque las computadoras se depreciaban muy rpidamente: si una computadora se quedabaen la estanteria, perdia un 1% desu valor. Por lo tanto, Dell estaba ganando, ya que sus costos eran cerca de un 8% menores que los de la competen- da en aquella época —ta o Gateway—, una diferencia que ayuds a la empresa a conver- tirse en la ndimero uno en el mercado mundial de computadoras. 2¥ actualmente? Despuds de perder el iderazgo frente a H#r en la jerarquia de ventas de computadoras, Dell estd peleando por el segundo lugar. La cadena de suministro de la em- presa todavia es muy eficiente: Siempre esté mejorando y trata de eliminar las ineficiencias. Pero aquel 8% de ventaja cay6 a cerca de un 2% a medida que otras empresas aprendieron a mejorar su estrategia de abastecimiento. Es dificil tener alguna ventaja sustancial con un. 2, ya que los. productos. de Dell no.son mucho mejores ni diferentes ni més confiables, yl servicio ofrecido por la empresa no es mejor que el de la competencia. Eso no ¢s suficiente para sostener el crecimiento espectacular que Dell tuvo en 2000, por ejemplo. ‘Por lo que se refiere al segmento de computadoras, durante la recesiGn de 2009, Dell con- siguid mantener el liderazgo sobre Acer por una diferencia minima de 10.6 millones de computadoras vendidas (un aumento del 19.1%), quedando por detrés de HF (con 14.8 mi- Tones de unidades)y algo por delante de Acer (con 10.2 millones). El ndmero deservidores puestos a la venta también aumenté en el segundo trimestre: de acuerdo con estimaciones de Gartner, Dell estaba en segundo lugar, con cerca de 550,000 servidores (un aumento del 35%), mientras la lider HP tenia 644,000 unidades, e 1M se situaba en tercer lugar con. 270,000. Pero ninguna empresa de los sectores de hardware y software, donde los cambios. son muy ripidos, puede darse por satisfecha con la cuota de mercado conquistada. El desa- fio ha quedado claro tras la reciente confusién ocurrida en el mercado de notebooks. Todos los grandes del sector han estado perdiendo terreno frente a atrevidos rivales en los iltimos meses. De hecho aparecié el iPad de Apple, que provocé que esta empresa duplicara su cuota de mercado mundial de notetwoks,dejando atréis.a Dell y a otras empresas de segundo: nivel como ASUS, Lenovo y Toshiba, para ocupar el tercer lugar detrés de HP y Acer. Apple y el nuevo iPad han golpeado a Dell donde més le duele. Dell nunca invents un producto excepcional. Su mérito fue haber fabricado un producto bisico que alguien més invents y haberlo puesto al alcance del consumidor de una manera muy eficiente. Para alcanzar a Apple, es preciso algo més que eso. Apple es una empresa que innova, y es0 es lo que siempre ha hecho a io largo de toda su existencia. En las nubes Para aumentar sus ventas, los dirigentes de Dell quieren restar énfasis al hardware y dar prioridad al sector de servicios. La intencién de la empresa es optar por la prestaciGn de Servicios, convertir productos comunes, de serie, en servicios que el consumidor tiene mis dificultad para encontrar y en los que se le dificulta comparar precios. ‘Dell apuesta al interés cada vez mayor de su clientela corporativa por los servicios de consultoria en “la nube", es decir, computacién basada en Intemet que permite a las em-Enqueena da vertas, Eg presas aprovechar recursos, como software y almacenamiento, que proveedores como Dell de forma remota. De hecho, la adquisicién de EqualLogic por parte de Dell en 2008, por $1,400 millones, y la asociacién con el peso pesado del almacenamiento, EMC, permitieron a Dell prover servicios de computacién en la nube para empresas de tamaio medio y pequefio. Algunos especialistas opinan que es preciso, ademds, cambiar de estrategia, dejar de dar prioridad a la venta de productos a corto plazo, y comenzar a pensar de aqui a cinco, 10 15 afios buscando, al mismo tiempo, unira la venta de esos productos un contrato de servicios con el comprador. Se requiere pensar con cuidado en el ciclo de vida de esos productos, en qué tipo de contrato est interesado el cliente corporativo; si es posible tra~ bajar con clientes que quieren contratos de servicios prolongados; si esta en condiciones de ofrecer algiin tipo de servicio que comprenda varias etapas. Todo esto requiere conoci- mientos muy variados, nada parecido, por ejemplo, a la venta de smartphones. ‘Varias de las recientes adquisiciones hechas por Dell la empujan atin més hacia la pres- tacién de servicios. La mayor adquisiciGn realizada por la empresa ya forma parte de ese grupo de compras: un contrato de $3,900 millones, firmado en 2009 para la adquisién de Perot Systems, proveedora de gestién y soluciones en tecnologia de la informacién (1), actualmente en fase de integracién a la unidad de Servicios de Dell. “A veces creo que todo eso es poco y llega demasiado tarde”, dice uno de sus mas altos directives. “Echo de menos una actitud mis osada”. Tan solo hay que comparar las ad- quisiciones de Dell y las de HP, afiade. En 2008, HP ampliG su oferta de servicios mediante la compraventa de una empresa lider —Electronic Data Systems— por més de $13,000 millones. Poca después, Oracle, empresa de software, compré Sun Microsystems. por $7,400 millones, entrando asi en el mercado de hardware para computadoras. El objetivo de esas empresas, segiin el directivo, es imitar a IBM, que vendié su unidad de computa- doras.a Lenovo y se trasladé al segmento de servicios con la adquisicién de Pricewater- houseCoopers, en 2002, por $3,500 millones. Dell tiene dinero ¢ influencia para incrementar su estrategia mucho més alld de lo hecho hasta ahora, a pesar de la preocupacién que causaban los tiempos dificiles vividos en Estados Unidos, que podria entrar nuevamente en recesién después de un breve pe- fiodo de recuperacién. Pero las adquisiciones de menor tamafic por parte de una empresa como Dell no deben despreciarse. En opinién de los ejecutivos de su rea comercial, no importa si la ad- ién es grande o pequefia. Lo que importa es saber si la adquisiciSn encaja de forma Kigica en la estrategia de la empresa o la amplia. En este sentido, zestaré Dell comprando arecimiento y destruyendo valor? Aunque la adquisicién de 3PAR tenia sentido tanto para Dell como para Hr, ya que ambas requerian ampliar sus servicios, el precio que estuvieron dispuestas a pagar era ilégico. La batalla de ofertas entre las dos empresas estuvo més relacionada con la politica de HP y de Dell que con la adquisicin de 3PAR. Seguin la prensa, hubo una dosis de ego en esa historia, ya que HP se habia librado de su consejero delegado, Mark Hurd, en agosto de ese afio, y queria probar al mundo que podia tomar decisiones estratégicas muy bien sin 1. En cuanto a Dell, la empresa queria abatir a HP, porque perjudicé seria- mente a su negocio de computadoras. Todo para todos Dal nacaalia conceetar mda enfogus ya qu, en opinisa da muchos, la astrategia actual ha legado mal y tarde: otras empresas han estado aumentando su sector de servicios desdehace mucho més tiempo que Dell. Parte del desafio de la empresa consiste en librarse de la obsesién por las eficiencias intemas y dar prioridad al lado. extemo. Es preciso salir, convivir con el cliente y con la distribucén, y prestar atendén no solo a lo que la compe- tencia esté haciendo en sus mercados, sino también a lo que se esté haciendo en otros mercactos. Algunos especialistas temen que Dell no sea capaz de articular sus prioridades. Qué quiere la empresa? Smartphones para el consumidor? (Tiendas de productos y servicios con todo lo que sus clientes corporativos desean? O bien, est ocultandosus.apuestas. ono sabe hacia dénde ir, o quiere ser grande en todas las reas, como HP, que actia en. ambos mundos. En la actualidad, parece que la empresa ino sabe dénde desea tener mayor im- pacto. Esto, desde luego, afecta la forma como la fuerza de ventas visualiza.a la empresa, ¥ ‘Sle grupo de ejecutivos ponen en duda su permanencia en la misma, en el largo plazo. Dell estd intentando ser un negocio de TI que actiia en todas las éreas, una empresa di- ‘versificada. El problema es que es muy dificil hacer todo bien. Es dificil creer que Dell pueda competir con todas esas empresas poderosas que llevan mucho més tiempo en el negocio y,en algunos.casos, con productos mucho mejores. ‘Resulta dificil que empresas como Dell intenten meterse en incontables segmentos dife- rentes. Dicho intento puede acabar siendo muy caro y confuso, ademas de mandar sefales ‘equivocadas no solo hacia dentro-de la empresa, sino también hacia el mundo exterior, que acaba sinsaber qué quiere la empresa. Dell necesita recordar que “noes necesario dominar toda la cadena de valor para que en la empresa haya valor”. Fuentes: wuwamericacconomiacom. “@.lega tarde y mal la estrategia de divenificacién de Dell?”, 18 de ‘octubre de2010:tp:// www channelinsideces