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ACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
EMPRESARIAL
“TRAZABILIDAD EN EL PROCESO Y LOS TIPOS DE FLUJO

AUTOR (ES):
Carhuapoma Aguilar, Reinisbel del Milagro (000-0003-0618-2098)
Julon Saucedo, Arturo (0000-0001-5372-3737)
Monja Camizan, Marina Irene (0000-0002-9760-5756)
Sarrin Serquen, Jessenia Lisbeth ((0000-0001-6773-1121)
Vallejos Bravo Ana Lucia (0000-0001-5080-1541)

ASESOR(A)(ES):

Ingeniero. Arriola Jiménez, Fernando Antonio (0000-0001-8730-2973)

Chiclayo — Perú

2023
I. INTRODUCCIÓN:
Hoy en día Lean Manufacturing va demostrando tener una gran
metodología para mejorar los grandes niveles de eficiencia, rentabilidad y
productividad dentro de las organizaciones. Su meta primordial es la
eliminación de los desperdicios que pueden ocurrir dentro de los procesos
productivos.

Lean manufacturing necesita que los usuarios requieran una cultura de

mejoras para aquellas medidas en las que se avanzar, ya que siempre se
está tomando en cuenta acerca de las tareas que se tienen que hacer de
manera más inteligente, teniendo que enfocarse en actividades que
agreguen valor a los productos. Hay un sistema de producción predecible
desde 1960 que se enfoca en Toyota, que luego paso a llamarse Lean
manufacturing System.Asimismo, ha logrado avances muy significativos de
acuerdo a los métodos de gestión y herramientas. Teniendo en cuenta que
las herramientas Lean se distribuyen en dos grupos:

1) Tener que mejorar la productividad y eficiencia de los centros laborales

2) La gestión de flujo en la producción. Además, se profundiza sobre John
Andrés Muñoz Guevara, César Augusto Zapata Urquijo, Pedro Daniel
Medina Varela Hay modelos matemáticos de algoritmos en la que
ayudan a tomas decisiones adecuadas para que se logre implementar
de diferente manera las herramientas Lean, considerando que
mayormente la literatura está relacionada con estos tipos de temas y se
puede en que el análisis matemático que se consideró un factor
diferenciador en este tema.
II. Concepto Lean en la Cadena de Suministro.

Es tener la seguridad de que lo primordial son los insumos que por ende
deben estar disponibles desde un comienzo en la CS en las cantidades que
sean necesarias y sobre todo que estén únicamente bajo las condiciones
requeridas y no solo ello sino también desechar los desperdicios logísticos y
solo tener en cuenta al momento de asesorar en el momento de querer
llevar a cabo una buena gestión sobre los recursos que prevalecen
fijamente con la rentabilidad de dicha empresa.

Aparte también todo conlleva en saber que es un desperdicio sobre todo las
actividades y recursos que son requeridos para la creación adicional.
Cuando ya tienes claro dicho valor, puede que se puedan echar a perder
otras funciones importantes que están dentro del proceso logístico. Los
desperdicios se basan más en consumir lo inservible.

III. Lean Thinking.

Tiene el funcionamiento de crear valor y reducir desperdicio (aquello que no

crea valor) con el objetivo de reducir costes y mejorar la productividad, la
eficiencia y la calidad.

Mayormente, lo que el cliente recibe no es un servicio o un producto, sino

una solución para que de esta manera se logre una mejora continua,
basada en el principio en la que todo se tiene que mejorar, es por eso que,
en cada etapa del proceso, en la que suele enfocarse acerca de la
producción ya que debido a esto se muestran resultados muy avanzados y
también progresivos. El esfuerzo demostrado en un equipo tiene que ser
dinámicos ya que así se podrá realizar mejoras al menor costo, mantener
márgenes de ganancia y precios competitivos, cumplir con lo requerido
cuando se trata de una entrega a tiempo, en el lugar y en el tiempo, y dentro
del proceso en términos de cantidad y calidad. Hay etapas que destacan
que los procesos deben tener que ser uniformes de manera posible,
continuo y poder optimizar recursos y también eliminar cosas que aporten
un valor. Teniendo que encontrar y resolver problemas en la que elimine
defectos para poder satisfacer las necesidades del consumidor.
VALOR
El punto principal es el valor, ya que de esta manera el autor argumenta que
hay un valor real en la que se puede definir la mano de obra directa y también
los materiales directos en la que son involucradas en la producción acerca de
un producto. Asimismo, el Lean tiene un valor en la que considera un atributo o
características en la que un servicio o producto que logre satisfacer aquellas
necesidades requeridas por un consumidor y está dispuesto a pagar. El
reconocimiento del valor requiere de una gran adaptación constante en la que
se enfoca en las necesidades de un usuario.

CADENA DE VALOR
El segundo punto importante es que se trata de la cadena de valor ya que esta
mayormente definida según las actividades que son requeridas para la entregar
de un producto o servicio de una empresa.

Incluir actividades que son necesarias para poder realizar para mejorar los
procesos, por que, sin una identificación y un análisis previos, no se puede
lograr la mejora continua de los procesos. Una de las herramientas más
utilizadas para la identificación del flujo de valor es
el mapa de flujo de valor o mapa de flujo de valor (VSM).

FLUJO DE VALOR
Una vez que se define el flujo de valor y se mapean los flujos, el
objetivo es garantizar la creación continua de valor sin
esperas, reelaboraciones o tiempos de inactividad.

Tiene como objetivo es garantizar el desarrollo continuo y eliminar el trabajo en

proceso (WIP), el inventario y los costos de producción desde el
material hasta el producto terminado en el menor tiempo posible.

Para que el proceso sea posible, primero se debe enfocar en el objeto

específico de análisis, luego ir más allá de las limitaciones
funcionales y departamentales con una perspectiva sistemática, describir
visualmente la estructura organizacional y finalmente evaluar todas
las estructuras organizacionales. Práctica aceptada para evitar el reflujo y el
taponamiento entre etapas (Liker 2005).
PRODUCCIÓN PULL
A partir del concepto JIT, el proceso de abastecimiento se asume y no
se requiere producción hasta que el cliente tenga una demanda.

El uso de un sistema de extracción reduce el inventario porque los

componentes del sistema solo se reemplazan a medida que se consumen.

PERFECCIÓN
El principal objetivo de una organización es que tiene que alcanzar la
perfección, que es inalcanzable por naturaleza, pero nos esforzamos día a
día en la mejora, que puede ser de dos tipos, continua radical (Kaikaku) y de
crecimiento continuo (Kaizen) (Womack, Jones 2010).
IV. Lean Manufacturing y Lean Logistics.

Lean Manufacturing y Lean Logistics son metodologías que se enfocan en

eliminar desperdicios y de esta manera poder mejorar la eficiencia de toda la
elaboración de producción. Y logística de una empresa. Lean Manufacturing
busca eliminar actividades que no aporten en el valor de algún producto,
mientras que Lean Logistics se enfoca en optimizar la cadena de suministro.
Ambas metodologías se basan en principios como el flujo continuo, la
estandarización de procesos y la mejora continua. Su implementación requiere
compromiso y participación de todos los empleados. Estas metodologías han
demostrado ser efectivas teniendo que reducir los costos y también poder
mejorar la calidad y tener que acortar los tiempos que son de producción y por
ende de entrega.

Principios:

● Identificar el valor desde la perspectiva del cliente: El valor lo crean

los productores, pero lo determinan los clientes. Además, las
organizaciones deben comprender cuánto valoran los clientes sus
servicios y productos lo que a su vez les ayuda a establecer cuánto
están dispuestos a pagar los clientes.
● Mapear el flujo de valores: Es importante registrar y analizar los flujos
que son de información ya que de esta manera se podrá producir algún
servicio o producto para que se pueda identificar aquellos desperdicios y
mejorar métodos. Los flujos que son valor suelen cubrir todo acerca del
ciclo de vida que vaya relacionado con algún producto.
● Crear el flujo: Eliminar aquellas barreras para que de esta manera
poder reducir los plazos que son de entrega y así tener que garantizar
un flujo de acuerdo a la recepción de los pedidos hasta el momento en la
que se va a entregar. El flujo es esencial para eliminar los residuos.
● Establecer un sistema Pull: Usando el sistema de empuje, utilizado
anteriormente por aquellos sistemas de planificación de recursos de
producción, los requisitos de inventario se pueden determinar por
adelantado y los productos se pueden fabricar de acuerdo con este
 pronóstico. Sin embargo, las previsiones suelen ser imprecisas, lo que
puede dar lugar a oscilaciones entre el exceso y la escasez de
existencias, y las consiguientes interrupciones en la programación y un
servicio al cliente deficiente.
● Perseguir la perfección con la mejora continua del proceso: En
pocas palabras, la manufactura esbelta se basa en la idea de una
búsqueda constante, lo que significa eliminar aquellas dificultades e
identificar tiendo así que eliminar los desperdicios a lo largo de la
cadena de valor.

Herramientas de Lean Manufacturing:

● Heijunka: Proporciona un sistema de planificación para que de esta

manera se pueda lograr optimizar la producción, realizar trabajos en
pequeños lotes y mezclar diferentes productos en un solo proceso de
producción.
● Kanban: Es un sistema que ayuda a detectar el punto de equilibrio de
acuerdo al proceso de fabricación ya sea entre cliente y proveedores.
● Jidoka: Un método que permite que los humanos y las máquinas
detecten anomalías y detengan el trabajo hasta que puedan repararse.
● Andon: Ayudas visuales, como luces intermitentes, para alertar a los
trabajadores sobre los problemas.
● Poka-Yoke: Detecta y corrige errores durante la producción. El objetivo
principal es completar el proceso sin defectos. Y es mucho más costoso
detectarlos en controles de calidad posteriores y luego corregirlos.
● 5s: Es importante porque permite organizar aquellas áreas que son de
trabajo y tener en cuenta las áreas que son efectivas y eficientes para
los empleados, además se tiene que eliminar los desperdicios de tiempo
y energía.
V. Cadena de Suministro Pull. Casos aplicados.

Push y Pull son técnicas de gestión de inventario que las organizaciones eligen
entre estas dos en función de la demanda de sus productos, su infraestructura
y su industria.
Ambos tienen ventajas y desventajas que están relacionadas con el costo de
mantener inventarios en sus propios CEDIS o el potencial de hacer que los
clientes esperen para recibir un producto.

● Esquema Pull

Está conectado a los sistemas Justo a Tiempo (JIT) y se conoce como

Buy-to-Order o Build-to-Order. Es ampliamente considerado como un
modelo flexible. A diferencia del esquema Push, donde los inventarios se
determinan en base a pronósticos, este esquema permite la compra de
productos directamente de los proveedores o la fabricación de los
mismos cuando un cliente realiza un pedido, lo que naturalmente resulta
en una reacción más inmediata a la demanda del consumidor o del
cliente.

El deseo de avanzar hacia métodos de producción y logística más

efectivos y adaptables dio origen a este modelo de inventario. La
empresa tiene más libertad para disponer del inventario porque sus
recursos no están bloqueados en los inventarios que posee. La empresa
no tiene que preocuparse por los riesgos y gastos de mantener el
negocio en caso de que las ventas de un determinado producto caigan
de un momento a otro porque el producto no es propio.

5.1. Casos Aplicativos

Aunque las necesidades internas de una empresa pueden ser la fuerza

impulsora detrás de la renovación de la cadena de suministro, también se
deben considerar los peligros externos. Las empresas que revisan los
componentes clave de sus cadenas de suministro son esenciales para las
historias de éxito. Debido a las importantes dificultades que suelen causar las
restricciones de capacidad y las tarifas, las empresas se ven obligadas a
considerar el cambio y cómo medir su propia resiliencia. De esta revisión
resultará nuevos métodos y nuevos efectos.

Johnson & Johnson revisó su cadena de suministro para el cuidado del

bebé
No más lágrimas pueden haber sido un eslogan pegadizo, pero a medida que
surgió la información sobre los peligros potenciales de los tintes, sulfatos,
parabenos y conservantes que liberan formaldehído, comenzó a perder parte
de su brillo. Con el fin de mantener la seguridad de la fórmula y eliminar los
ingredientes conflictivos, la compañía comenzó a caminar por una línea muy
fina. La empresa tuvo que cambiar sus formulaciones para deshacerse de
algunos de ellos.

 Se estandarizó el producto y el embalaje

El mayor cambio que hicieron fue internacionalizar las formulaciones y los

envases. Debido a las decisiones regionales con respecto a los proveedores, el
empaque, y las formulaciones difieren ligeramente. Han realizado ajustes
menores en varios mercados a lo largo del tiempo, como cambiar de
proveedor. Durante mucho tiempo se permitió que los productos crecieran en
función del mérito individual y el marketing local.

La estrategia regional no se pudo mantener. Se dieron cuenta de que su

cadena de suministro podía ser más ágil. Dado que J & J estandarizó sus
especificaciones a nivel mundial como parte de la revisión de la cadena de
suministro, ahora son completamente intercambiables.

● Se promovió la consolidación de proveedores y plantas de

fabricación

Para aumentar la productividad y adaptarse a nuevas formas de botellas y

características de empaque, esta empresa cambió su línea de fabricación como
resultado de una revisión de la cadena de suministro.

Además:
● disminuyeron los proveedores que los abastecen de ingredientes
químicos en un 33%.
● disminuyeron la utilización de ingredientes cosméticos en su fórmula.

Pudieron obtener ingredientes más fácilmente en todo el mundo, racionalizar la

limpieza de sus equipos de fabricación e implementar una mejor tecnología de
combinación como resultado de estandarizar el chasis y las formulaciones.
 ● Se fortaleció el Embalaje

La consolidación del embalaje también fue importante. Los proveedores de

empaques disminuyeron de 50 a 6 proveedores tenían una capacidad global
antes de los cambios, pero solo se utilizaban localmente.

Antes J&J, el empaque regional variaba ligeramente de una planta a otra y no

producía sus propios materiales de empaque. Redujeron la cantidad de moldes
utilizados para producir sus materiales de empaque de 700 a 125 como
resultado de la revisión de la cadena de suministro.

Una de las fallas en la cadena de suministro más trascendentes que ha vivido

una empresa con tanto renombre internacional es J&J. Estos y otros casos han
alentado a muchas otras empresas a realizar revisiones adecuadas de la
cadena de suministro. El objetivo es reanudar con éxito las operaciones
fomentando una cultura de cambio y mejora operativa continua, lo que a su vez
asegura una mayor rentabilidad del negocio, así como una mejora en la
producción.

VI. Conclusiones

 La filósofa Lean nos permite enterrar los desperdicios que se tiene en el

proceso al producir o dar el valor agregado a un producto, puede ser la
sobreproducción, procesamiento incorrecto, esperas, movientes
innecesarios, entre otros.
 El que Pull de la cadena de suministro ayuda a las empresas a no tener
productos en espera de compra, esto nos permite tener un sistema de
Logística más eficiente y flexible, ya que la impresa invierte en materia
prima, la cual ya está en espera de ser transformada.
 Este modelo llamado Pull también tiene desventajas, que sería en el
caso que los clientes no estén dispuestos a esperar que la materia prima
sea transformada en el producto y que se vaya a comprar a la
competencia, que compre un producto sustituible al que ofrece la
empresa.
VII. Referencias Arturo

● Arvizu, A. Q. (s/f). Planeación de la demanda: Push y Pull en la cadena

de suministro. Netlogistik.com. Recuperado el 3 de julio de 2023, de
https://www.netlogistik.com/es/blog/gestion-de-inventarios-push-and-pull-
cadena-de-suministro
● Alcalá, J. (2019, diciembre 29). Casos de éxito cadena de suministro con
gran impacto mundial. Blog de empresa: Dirección de empresa,
marketing, logística, Recursos Humanos, comercio y finanzas.
https://www.masterlogistica.es/casos-de-exito-cadena-de-suministro/