FACULTAD DE ADMINISTRACION HOTELERA, TURISMO

Y GASTRONOMIA

Carrera de Administración Hotelera

CREACION Y DESARROLLO DE CONCEPTO FAST

CASUAL AL WOK

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

Profesional de Licenciado en Administración Hotelera

JOSE ALFREDO FURUZAWA MIURA

(0000-0002-8473-0363)
ASESOR:

LUIS CARLOS SALAZAR ALVARADO

(0000-0001-6414-0270)

Lima – Perú

2021

i
 Índice

Caratula

Índice..........................................................................................................................................ii

Resumen Ejecutivo ................................................................................................................... vi

Introducción ............................................................................................................................... 7

Capítulo I ................................................................................................................................... 8

1.1. Datos Generales: .................................................................................................... 8

1.2. Nombre o Razón Social ......................................................................................... 8

1.3. Ubicación de la Empresa ....................................................................................... 8

1.4. Giro de la Empresa ................................................................................................ 9

1.5. Tamaño de la Empresa ........................................................................................... 9

1.6. Breve Reseña Histórica .......................................................................................... 9

1.7. Organigrama de la Empresa ................................................................................. 10

1.8. Misión, Visión y Política ..................................................................................... 10

1.9. Productos y Clientes ............................................................................................ 11

1.10. Relación de la Empresa con la Sociedad ............................................................. 12

Capitulo II ................................................................................................................................ 13

2.1. Descripción del Área............................................................................................ 13

2.2. Descripción del Puesto......................................................................................... 14

2.3. Responsabilidades y Funciones del Puesto .......................................................... 14

ii
 2.4. Objetivos del Puesto ............................................................................................ 14

2.5. Evaluación del Desempeño Profesional............................................................... 15

2.6. Desafíos y Limitaciones....................................................................................... 15

Capítulo III ............................................................................................................................... 16

3.1. Marco Teórico...................................................................................................... 16

3.2. Antecedentes Nacionales e Internacionales ......................................................... 16

3.2.1. Antecedentes Nacionales ..................................................................................... 16

3.2.2. Antecedentes Internacionales............................................................................... 18

3.3. Fundamentos Teóricos ......................................................................................... 19

3.3.1. Fast Casual ........................................................................................................... 19

3.3.2. Operaciones en Restaurantes ............................................................................... 20

3.3.3. Diseño y Arquitectura de Restaurantes ................................................................ 21

3.3.4. Cocina en Vivo o Cocina Abierta ........................................................................ 22

3.3.5. Wok ...................................................................................................................... 23

3.3.6. Propuesta de Valor ............................................................................................... 24

3.3.7. Modelo de Negocio .............................................................................................. 26

3.3.8. Diagrama de Ishikawa.......................................................................................... 28

3.3.9. Las Cinco Fuerzas de Porter ................................................................................ 29

3.3.10. Pestel............................................................................................................. 30

Capítulo IV............................................................................................................................... 32

iii
 4.1. Planteamiento del Problema ................................................................................ 32

4.2. Objetivos .............................................................................................................. 32

4.2.1. Objetivo General .................................................................................................. 32

4.2.2. Objetivos Específicos .......................................................................................... 32

4.2.3. Estrategias ............................................................................................................ 33

4.3. Metodología Utilizada Gantt y Business Model Canvas Value Proposition

Canvas 33

4.3.1. Consolidación de la Información ......................................................................... 33

4.3.2. Metodología para Creación de Carta ................................................................... 37

4.3.3. Metodología para Comprar Activos .................................................................... 37

4.3.4. Metodología Desarrollo Flujo Operativo ............................................................. 38

4.4. Solución Planteada ............................................................................................... 39

4.5. Resultados Obtenidos .......................................................................................... 41

4.6. Discusión ............................................................................................................. 41

4.7. Limitaciones......................................................................................................... 42

4.7.1. Las Limitaciones para el Autor:........................................................................... 42

4.7.2. Las Limitaciones para el Proyecto ....................................................................... 43

Capítulo V ................................................................................................................................ 44

5.1. Conclusiones ........................................................................................................ 44

5.2. Recomendaciones ................................................................................................ 45

iv
Capítulo VI............................................................................................................................... 47

6.1. Referencias Bibliográficas ................................................................................... 47

Anexos ..................................................................................................................................... 49

v
 Resumen Ejecutivo

El siguiente informe de suficiencia profesional se basa en el desarrollo de un

concepto de restaurante fast casual (concepto de restaurante que fusiona la velocidad

de servicio de un fast food con la calidad de comida de un restaurante casual) llamado

Vivawok desde su desarrollo como concepto, hasta la apertura y operaciones del

mismo en la ciudad Lima – Perú.

El autor de este informe, quien opta por el título de Licenciado en

Administración Hotelera de la Universidad San Ignacio de Loyola, en setiembre del

2010 fue contratado para asumir el reto de crear una marca nueva en el mercado con

un concepto innovador para la época como el de fast casual, luego de varios meses de

investigación y desarrollo se consigue la apertura en octubre del 2011.

Posterior a la apertura procedió a hacer las correcciones en sitio para optimizar

los procesos de producción, tiempos y costos, además de contemplar la expansión de

la marca con otros locales y poder operar de manera flexible fuera del local en ferias y

eventos como Mistura.

Todo el desarrollo del restaurante generó que el autor ponga en práctica

diversos conceptos aprendidos en la carrera además de aprender y aplicar

conocimientos de otras carreras como arquitectura, ingenierías eléctricas, ingeniería

sanitaria, ingeniería civil, importación y desaduanaje y supervisión de obras, además

de trámites municipales y legales

vi
 Introducción

El presente informe se desarrolla en el área de desarrollo de proyectos de Sumi

Group SAC en el 2010, empresa del rubro gastronómico en la ciudad de Lima (Perú). Al

ser Sumi Group una empresa recién constituida, todas las áreas se desarrollaron e

implementaron bajo la conducción y experiencia personal del autor del presente

informe.

En las siguientes páginas, se describirá el trabajo realizado para concebir el

concepto del restaurante, en coordinación con el Directorio de la empresa. Con el

concepto aprobado se dio pasó a planificar los procesos operativos, el diseño de la carta,

la elección y adquisición del equipamiento, la elaboración de planos arquitectónicos y

de especialidades, así como el costeo de todos los implementos.

El informe incluye los resultados alcanzados por el negocio en sus primeros años

de funcionamiento, donde se evidencia el éxito que logró gracias a las decisiones y

conocimientos aplicados por el autor del trabajo.

7
 Capítulo I

Generalidades de la empresa

1.1. Datos Generales:

La actividad comercial de Sumi Group es el desarrollo, ejecución y

administración sostenible de conceptos innovadores en la industria de la hospitalidad.

1.2. Nombre o Razón Social

Sumi Hospitality Group SAC (SHG)

1.3. Ubicación de la Empresa

Jr. Emilio Althaus Nro. 369, Lince

Figura 1

Ubicación de las oficinas centrales del Sumi Group

Fuente: Google maps

https://www.google.com/maps/place/Jr.+Emilio+Althaus+369,+Cercado+de+Lima+15046/@-12.0804057,-
77.0355841,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x9105c88b54a81509:0xb130e08253d11abe!8m2!3d-
12.0804057!4d-77.0333954

8
1.4. Giro de la Empresa

Actividades Comerciales basadas en la Hospitalidad, Conceptos Gastronómicos

y Restaurantes.

1.5. Tamaño de la Empresa

Es una pequeña empresa basándose en la Superintendencia Nacional de Aduanas

y de Administración Tributaria (SUNAT), ya que las ventas anuales sobrepasan los 150

UIT (unidad impositiva tributaria) pero no exceden de 1,700 UIT (unidad impositiva

tributaria) y además entre todas sus unidades de negocio no excede los 100 trabajadores.

Tabla 1

Descripción de Pequeña Empresa según Sunat

PEQUEÑA EMPRESA
NUMERO DE
De uno (1) hasta cien (100) trabajadores
TRABAJADORES
hasta el monto máximo de 1700 unidades impositivas
VENTAS ANUALES
tributarias UIT*
* valor de la UIT 2021 S/.
4000.00

Fuente: página de la Sunat http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/caracteristicas-

icroPequenaEmpresa.html

1.6. Breve Reseña Histórica

Sumi Group SAC, empresa peruana formada el 2010 por un grupo de egresados

de la Universidad San Ignacio de Loyola (USIL), donde el gerente general Luis Chau

Tay luego de muchos viajes decide convocar a un grupo de confianza para un

emprendimiento donde pueda poner en práctica todo lo aprendido en sus estudios y

experiencias con conceptos que no había en el mercado peruano, tratando de adelantarse

a la llegada de las tendencias mundiales.

9
 Con esta filosofía y con 3 ideas bajo el brazo (un fast casual al wok, un self

service de frozen yogurt y una pastelería boutique) inicia la empresa que con cambios el

pasar de los años y marcas nuevas se mantiene en vigencia luego de 10 años en el

mercado superando y readaptándose a la etapa de pandemia generada por el Covid-19

1.7. Organigrama de la Empresa

Figura 2

Organigrama de Sumi Group en su primer año de operaciones

Gerente General
Luis Chau Tay

Gerente
Apoderado
Frescia Cerna Cinthia Yong Qu
Orbegoso

Coordinador de
Coordinador de
Desarrollo
RRHH
Jose Furuzawa
Pamela Guanillo
Miura

Fuente Propia

1.8. Misión, Visión y Política

Misión: brindar un servicio de alimentos y bebidas con calidad, confiabilidad,

eficiencia y saludable utilizando personal altamente calificado e insumos de primer nivel

apoyando al mercado interno de productores.

Visión: ser la empresa líder de comida saludable en el mercado, brindando

servicios de calidad, usando alimentos con integridad, cuidando el medio ambiente

10
 incrementando el valor de la empresa, el desarrollo de sus trabajadores y el bienestar de

la sociedad.

Políticas: El éxito de Vivawok es el resultado de la colaboración de tres áreas.

Nuestros empleados, nuestros clientes y los productos de la empresa.

1.9. Productos y Clientes

• Appetizers o entradas

• Platos de fondo (platos a la medida y wokstar que son platos armados)

• Sopas

• Postres

• Bebidas

El factor diferenciador da en la elección de los platos de fondo, cada visitante

tiene la posibilidad de armar su plato a medida eligiendo una proteína, un carbohidrato y

el estilo o sabor del mismo. Además, se cuenta con platos armados para los que no

quieran experimentar sus propias fusiones llamados Wokstars.

Los estilos culinarios se basan en sabores chinos, japoneses, tailandeses y

criollos.

El público objetivo principalmente se centra en personas de 20 a 45 años,

hombres o mujeres, estudiantes y trabajadores con poco tiempo para poder almorzar que

le den importancia a tener un equilibrio en su régimen alimenticio.

Por ubicación demográfica se centran en los distritos de Lima moderna ya que

tiene locaciones en Lince, San Isidro, Miraflores, Surco, San Borja.

11
 Por nivel socioeconómico se enfoca a personas de NSE A y B ya que el ticket

mínimo promedio es de 25 soles.

1.10. Relación de la Empresa con la Sociedad

Responsabilidad ambiental, anterior a la ley del plástico en julio del 2019 (La

Ley N° 30884, que regula el plástico de un solo uso y los recipientes o envases

descartables, prohíbe el consumo de aquellos productos de plástico que son

innecesarios, es decir, aquellas que no se pueden reciclar o que representan un riesgo

para la salud pública y/o el ambiente) la empresa se preocupó por ser una marca eco

amigable al importar una vajilla biodegradable a base de fibra de bambú; ya que, en el

mercado no habían alternativas eco amigables.

Además, todas las decisiones se tomaron priorizando políticas de sostenibilidad

medioambiental.

Por ejemplo:

• Para el ahorro de agua se usaron griferías con pulsadores temporizados y

urinarios secos

• Para el ahorro de electricidad se definió iluminación 100% led y diseños con

gran iluminación natural además de secadores de mano a base de fuerza de

aire en lugar de aire caliente

• Para el ahorro de gas se importaron cocinas de Canadá con quemadores que

maximizaban el uso de gas dando potencia de calor BTU con menos consumo

de gas

• Para los aires acondicionados se seleccionaron modelos ecológicos con gas R-

410

12
 Capitulo II

2.1. Descripción del Área

El área de desarrollo de proyectos es el responsable de crear conceptos y armar

todos los procesos operativos, definir equipamiento, negociar con proveedores, trabajar

planos con arquitectos e ingenieros, cotizar con contratistas, supervisar obras, realizar

trámites municipales, monitorear lanzamiento de la marca y hacer modificaciones y

ajustes en las opciones una vez abierto.

El área reporta al gerente general, en el segundo año se asignaron dos asistentes

adicionales para el área.

Figura 2

Organigrama del área de desarrollo y operaciones de Sumi en su primer año de

operaciones

Gerente General

Coordinador de
Desarrollo

Asistente de Asistente de
Compras Implementacion

Fuente Propia

13
2.2. Descripción del Puesto

El coordinador de desarrollo es el responsable del área, planifica, organiza,

desarrolla, crea procesos de los conceptos de restaurante. Define equipamiento, negocia

con proveedores, trabaja planos con arquitectos e ingenieros, cotiza con contratistas,

supervisa obras, realiza trámites municipales.

2.3. Responsabilidades y Funciones del Puesto

• Velar por desarrollar los mejores procesos operativos y logísticos analizando

benchmarks de la competencia para ver cómo adaptar las buenas prácticas y evitar

las fallas en sus procesos

• Coordinar actividades de gestión de proyectos, recursos, equipos e información,

controlando el progreso del mismo y afrontar cualquier problema que surja

• Dividir los proyectos en acciones factibles y fijar plazos controlando y optimizando

los procesos de manera periódica

• Realizar análisis y toma de decisión de presupuestos de compra de activos y

gestionar la adquisición de los mismos al coordinar con proveedores locales e

internacionales de equipamiento, acabados de obra y utensilios

• Elaborar y mantener una completa documentación, planes e informes del proyecto

2.4. Objetivos del Puesto

• Desarrollar el proyecto de Vivawok

• Cumplir con los plazos de desarrollo obra y apertura

• Optimizar procesos post apertura

14
2.5. Evaluación del Desempeño Profesional

Las evaluaciones eran periódicas según Gantt con gerencia general y

coordinación constante con el mismo, estos reportes se hacían de manera semanal.

2.6. Desafíos y Limitaciones

Se presentaron diversos desafíos y limitaciones para desempeñar el puesto,

como:

• Empresa nueva: sin manuales ni procedimientos

• Armar cartera de proveedores de todo lo requerido

• Modelo de negocio no validado

15
 Capítulo III

3.1. Marco Teórico

Este capítulo se basa en los antecedentes de bibliografía, textos de investigación,

teorías de expertos que desarrollaron la misma problemática de este informe, así como

los principales fundamentos de operaciones, desarrollo de nuevos negocios.

3.2. Antecedentes Nacionales e Internacionales

3.2.1. Antecedentes Nacionales

Antes del 2010 (año de desarrollo del proyecto); la diferencia entre fast

food y restaurantes casuales era muy marcada y no existía un punto medio entre

ambas. En un reportaje del Diario el Comercio de Marcela Mendoza Riofrio

(2011) nos cuenta que en los 80’s ingresa los fast food innovando el rubro de

comida con KFC en 1981 y Pizza Hut en 1983, no se masifica sino hasta la

década de los 90’s terminando los años grises del terrorismo y generando leyes

por parte del Estado para atraer la inversión privada, así en 1993 ingresa

McDonalds, en esta misma década de los 90’s los inversionistas y

emprendedores vieron rentable el rubro de comida y empezaron a invertir no solo

en locales de fast food sino de restaurantes casuales en todos los distritos.

Arbaiza, Lydia; Canepa, Marco; Cortez, Óscar; Lévano, Gabriel (2014).

En su estudio comentan que a partir de 1993 comenzaron a instalarse en el Perú

las principales cadenas de fast food del mundo como Burger King, Taco Bell

(que, luego, se retiró), Domino’s Pizza y McDonald’s; además, se creó la marca

nacional de hamburguesas Bembos. En los años siguientes ingresaron nuevas

franquicias internacionales como China Wok en comida china, Papa John’s y

16
 Telepizza en el rubro de pizzas alcanzando el sector en 2011 un total de 274

locales.

Tabla 2

Perú: Evolución de locales de comida rápida, por marcas, 1996-2011

MARCA 1996 1997 1998 1999 2010 2011

KFC 14 18 18 19 58 64
BEMBOS 10 16 18 19 39 49
BURGER KING 8 11 11 9 20 20
MC DONALDS 2 5 6 7 24 26
CHIFAST 5 8 9
CHINA WOK 2 29 30
DOMINOS PIZZA 5 9 12 12 23 25
PIZZA HUT 48 53
PAPA JOHNS 16 16
TELE PIZZA 6

Fuente: Apoyo Opinión y Mercado S.A. Elaboración Propia.

Molero Denegri, Sofia (2010) nos comenta que la fusión de comida china

peruana conocida como chifa se inicia en el siglo XIX con la llegada de los

inmigrantes chinos para trabajar en el campo quedándose estos para abrir locales

para vender su comida. Los platos más representativos de esta fusión son el arroz

chaufa y el lomo saltado.

Berrios Hurtado, Lenin Raúl (2014) cuenta que la fusión de comida

japonesa peruana conocida como nikkei se inició en 1899 con la llegada de los

primeros inmigrantes japoneses quienes por 1950 crearon sus primeros

restaurantes donde los aportes más representativos fueron el tiradito y la

evolución el cebiche como se le conoce hoy en día.

17
 En Perú el chifa ocupa el 3er lugar de preferencia entre los peruanos con

35% de la población que come una vez por semana, un 25% cada 15 días y un

40% una vez al mes según el estudio de Flanqueo Consultores 2020, antes de la

pandemia, solo es superado por el pollo a la brasa y la hamburguesa.

3.2.2. Antecedentes Internacionales

A inicios de la década de los 90’s aparece concepto de fast casual en

Estados Unidos, pero no es sino hasta finales del 2000’s y principios del 2010’s

que este concepto gana participación de mercado, principalmente a partir de la

crisis económica de EEUU en el 2007 según el fundador de Fastcasual.com Paul

Barro. El primer fast casual se asocia al restaurante de comida mexicana Zuzu en

1989, a partir de esa fecha se expande por EEUU y Canadá para luego

expandirse por el mundo a través de diferentes marcas facturando billones de

dólares al año.

Como ejemplos podemos mencionar a las marcas que usamos como base

del proyecto:

• Chipotle fundado en 1993 que para el 2019 contaba con 2622 locales

facturaba 4500 millones.

• Wok to Walk fundada en el 2004 en Amsterdam, para el 2017

contaba con 80 locales en 15 países y una facturación de 52 millones

de euros.

• Pei Wei fundada en el 2000 como parte de la corporación PF Chang

para el 2017 contaba con 225 locales y una facturación anual de 300

millones de dólares.

18
 Según Miller, R. K.& Washington, K es un concepto que combina la

velocidad del servicio con una opción de comida casual, es un concepto

percibido por los consumidores como mejor calidad de comida, servicio y

ambiente buscando la satisfacción del cliente. Un mercado que en el 2011 facturo

27 billones de dólares en Estados Unidos.

3.3. Fundamentos Teóricos

3.3.1. Fast Casual

Michael Whiteman, Chairman Baum, Whiteman (2017) dice que el fast

casual es un sistema que todo el mundo entiende, interactivo donde la comida se

prepara en frente del consumidor a pedido del mismo según sus especificaciones

además la decoración es juvenil comparado con restaurantes tradicionales, pero

sin llegar a ser plástico como los locales de fast food donde el consumidor está

dispuesto a sacrificar velocidad o tiempo por calidad.

Para Hudson Riehle, Senior Vicepresident of Research for the National

Restaurant Association (2019) el éxito de este concepto es su matriz hibrida

porque fusiona fast food con casual dinning.

Tim Cardan (2019) nos comenta en un artículo en The Washington Post

del porqué el Fast Casual fue la tendencia de comida más importante de la

década, que en 2009 contaba con 17,300 locales en EEUU con una facturación

de 19 billones de dólares que para el 2018 tenía 34800 locales y facturó 47.5

billones de dólares.

Altamirano, Milton (2003) “Desarrollo del concepto e inicio de

operaciones del establecimiento piloto de un restaurante con atención fast casual

19
 y fast-food netamente peruano con las características necesarias para ser

franquiciado” platean la inversión del concepto fast casual en Perú como

concepto rentable e innovador.

Saenz Flores, Miguel Angel 2017 “Propuesta de Planeamiento

Estratégico y su influencia en la competitividad, en el restaurante Vivawok

ubicado en San Isidro. Lima. Perú en el año 2017” plantea alternativas de mejora

en el manejo de la marca Vivawok para incrementar la rentabilidad de la misma.

Sanchez Panduro, Brian Paul 2017 “Estudio del Trabajo en la Línea de

Producción de Platos al Wok para Incrementar la Productividad en el Restaurante

Bambú – Independencia 2016” resalta la importancia de los procesos operativos

en la línea de producción del wok para optimizar los tiempos y en ese sentido

mejorar la productividad, costos y satisfacción del cliente.

3.3.2. Operaciones en Restaurantes

Annie Gay Barland-Espino (2017) publica sobre la eficiencia de las

operaciones y la satisfacción del cliente: base para la mejora en las operaciones.

La eficiencia de operaciones ocurre cuando la gente, los procesos y la

tecnología combinan a la perfección para entregar un producto o servicio a los

clientes haciendo la vida más simple con lo que estos siempre querrán regresar.

Se debe elaborar los mejores procesos tanto en el back of the house (zona

de elaboración no visible por el cliente) como en el front of the house (zona de

atención visible por el cliente en el restaurante), buscando la eficiencia en cada

punto del proceso, lo importante es lograr la satisfacción del cliente ya que sin

ellos el negocio no sobreviviría.

20
3.3.3. Diseño y Arquitectura de Restaurantes

El diseño y la arquitectura son muy importantes; ya que, esto influirá en

la comodidad y satisfacción. La rotación de mesas es lo que genera rentabilidad

al negocio, ganando la mayor cantidad de aforo posible sin sacrificar comodidad.

Howard B. Clark III (2017) plantea la respuesta del consumidor por la

separación de las mesas en un restaurante fast casual, donde se muestra la

importancia del espacio y distribución. La satisfacción y sentido de privacidad se

basa en su rentabilidad y como en el fast casual el pago se hace por adelantado

difícilmente el cliente pedirá más cosas estando en mesa, por lo que se tiene que

buscar que la rotación de mesas sea mayor para poder atender más personas y

por lo tanto facturar más. Concluye que las personas que eligen solss sus mesas

en los fast casual eligen las mesas que están con mayor separación entre sí o la

mesa que en ese momento no tiene ocupadas las mesas cercanas.

Alonso y O’Neill (2010) exploran la imagen del consumidor ante los

diseños de cocina abierta, ya que la demanda obliga a optimizar los espacios para

mejorar la producción incluida la cocina que al ser abierta es un factor

importante para clientes que valoran la limpieza o el entretenimiento de ver la

preparación de su pedido.

Además, indican que la seguridad y sanidad son factores muy importantes

para el diseño de los restaurantes más aun en las áreas de producción esto para

reducir el tema de accidentes y no afecten la productividad.

21
3.3.4. Cocina en Vivo o Cocina Abierta

La revista Demesa (2018) define la cocina en vivo como hoy la

conocemos, nace y se desarrolla por los avances tecnológicos, las nuevas

tendencias de diseño y ambientación y por supuesto la demanda de un cliente

cada vez más exigente en cuanto a la calidad alimentaria, Desde el punto de vista

de los cocineros, éstos se darán a conocer y podrán visualizar, a través de gestos

y comentarios, la satisfacción que sus platos y su elaboración produce en los

clientes.

El blog El Tenedor by Tripadvisor Company (2019) nos indica sobre la

cocina en vivo como “el espacio sagrado de cualquier restaurante. El lugar donde

los cocineros hacen su magia para enamorar a los clientes. Es por ello que, de

unos años para acá, abrir este tesoro es una de las principales tendencias para

atraer clientes. Una estrategia que nos ayuda a:

• Transmitir mayor sensación de confianza a los clientes

• Llamar la atención de forma potente

• Permitir la interacción y conexión emocional de los comensales

• Ofrecer una experiencia multi-sensorial

Las cocinas abiertas son una manera excelente de atraer a los comensales,

no solo por la curiosidad de probar nuestra oferta sino también por vivir el show

gastronómico”.

Según el estudio de Alonso y O´Neil en una encuesta con la pregunta

abierta sobre que se imaginan ellos cuando se les menciona cocina abierta arrojo

como resultados los siguientes:

22
 Tabla 3

Imagen de las personas al preguntarles sobre cocinas abiertas

IMAGEN DE LAS PERSONAS AL PREGUNTARLES

Columna1
SOBRE COCINAS ABIERTAS
imagen positiva 19.50%
romántico, divertido, comida fresca, mejor comida, seguridad
sobre preparación de la comida, jovial
imágenes diversas 18.80%
entretenimiento, parrillas, flamas en parrillas, ver como preparan la
comida, tendencia,
imágenes de comida asiática 13.40%
sushi, comida japonesa, estilo hibachi
imagines de limpieza 10.50%
muy limpio, sanitizado y muy seguro, mejor comida y más limpia,
libre de ver la confianza del restaurante, saber que está recibiendo
imágenes negativas 6.90%
bulla, factor de distracción, tumulto, caos, problemas con los
empleados, poco íntimo, no se puede conversar
no hace la diferencia 5.80%
no es necesario para disfrutar la comida, no lo consideran, sin
importancia, no interesa ver como preparan la comida

Fuente: Alonso y O´neil. Elaboración Propia

3.3.5. Wok

Según Gartzia, el wok es un recipiente de cocina clave para hacer

salteados. Es muy característico de la cocina oriental y permite cocinar de forma

sencilla y saludable, las cocciones son rápidas. Permite remover los ingredientes

durante la cocción.

El wok tradicional es de hierro, buenos conductor del calor. Además, su

forma distribuye el calor de una manera uniforme.

23
3.3.6. Propuesta de Valor

Según Osterwalder, Pigneur, Smith, Bernarda, Papadakos, el diseño de la

propuesta de valor se basa en aplicar herramientas para determinar lo que quiere

e cliente y armar la estrategia para evolucionar para conseguir los objetivos.

El diseño de la propuesta de valor nos ayudara exitosamente a:

• Comprender los patrones de creación de valor

• Aprovechar la experiencia y habilidades del equipo

• Evitar perder tiempo en ideas que no funcionan

• Diseñar, probar y entregar lo que el cliente quiere

Lienzo de propuesta de valor (Value Proposition Canvas): tiene dos lados,

el perfil del cliente y el mapa de valor que describe como crear valor para el

cliente, lo divide en servicio o producto y en aliviadores de dolor y generadores

de alegrías.

Figura 3

Propuesta de valor.

Fuente Osterwalder, Pigneur. Elaboración propia

24
 El perfil del cliente describe segmentos específicos de clientes en el

modelo de estructura de negocio en una manera más detallada, lo divide en

dolores, alegrías y trabajo.

DOLORES: Describen como tu producto o servicio alivia los dolores

específicos del cliente. Buscan eliminar o reducir las molestias del cliente antes,

durante o después del trabajo. Se debe encontrar los dolores más representativos

y cuáles de estos se pueden solucionar en base a la propuesta de valor

ALEGRIAS: Describe los beneficios que el cliente quiere. Algunos son

necesarios, deseados o hasta inesperados

TRABAJOS: Describe lo que el cliente quiere alcanzar en su trabajo o

vida, podría ser algo que quiera completar, un problema que quiera resolver, o

una necesidad que quiere satisfacer.

Los tipos de trabajos son: funcionales para cumplir algo; sociales para

ganar poder o status y personales o emocionales para sentirse bien o seguro.

Figura 4

El Perfil del cliente

Fuente Osterwalder, Pigneur. Elaboración propia.

25
3.3.7. Modelo de Negocio

Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,

proporciona y capta valor. Se dividen en nueve módulos que se detallan a

continuación en el Cuadro.

Figura 6

Modelo de Negocio

ACTIVIDADES RELACION CON

ALIANZAS O CLAVE CLIENTES SEGMENTO
PROPUESTA
ASOCIACIONES DE
DE VALOR
CLAVE MERCADO

RECURSOS
CANALES
CLAVES

FUENTES DE
COSTOS
INGRESOS

Fuente: Elaboración Propia

26
 Tabla 4

Descripción de los 9 módulos del modelo de negocios

MODULOS BASICOS PARA DESCRIBIR MODELO DE NEGOCIO

Agrupar Mercado de masas Público en general
clientes con Nicho de mercado Segmento especifico
necesidades, y Mercado segmentado Varios grupos con problemas diferentes
Segmentos atributos Mercado diversificado No relacionados entre si
de mercado comunes para
buscar
aumentar su
satisfacción Mercados multilaterales Uno o más segmentos independientes
Satisfacen necesidad hasta la fecha
Novedad inexistente por no haber oferta similar
Aumento de rendimiento de producto o
Mejora del rendimiento servicio
Mezcla Adapta producto o servicio a necesidades
específica de Personalización específicas del cliente
elementos Ayudar al cliente a realizar determinados
adecuados que Trabajo hecho trabajos
busca Difícil de medir pero puede destacar la
Propuestas satisfacer a las Diseño calidad por el diseño
de valor necesidades de
Se encuentra valor al mostrar marca
dicho
Marca/status especifica
segmento.
Pueden ser Ofrecer algo a un precio inferior a la
cuantitativos o Precio competencia
cualitativos Reducción de costos Ayudar al cliente a reducir costos
Reducción de riesgos Ayudar al cliente a reducir riesgos
Poner a disposición del cliente productos o
Accesibilidad servicios que antes no tenia
Comodidad/utilidad Hacer las cosas más fáciles y practicas
De Directo Consumidor final
comunicación,
distribución y
Canales ventas que son
el contacto de
la empresa con
el cliente Indirecto Tercero
Asistencia personal Interacción humana
Asistencia personal
exclusiva Un representante con un cliente especifico
Forma de Autoservicio No mantiene relación directa
Relación con
contacto con el Combina autoservicio con procesos
clientes
cliente Servicio automático automáticos
Grupo de personas para mayor interacción
Comunidades entre ellos
Creación colectiva Invitan a clientes a participar
Fuentes de Venta de activos Venta tradicional
ingresos Cuota por uso Ingresos por uso del servicio

27
 Flujo de caja Cuota por suscripción Membresía por periodo
que genera una Préstamo/alquiler/leasing Ingreso por concesión temporal
empresa Concesión de licencias Uso de propiedad intelectual por un pago
Permiten a las Físicos Activos
empresas crear Marcas, información privada, patentes,
Recursos
y ofrecer Intelectuales derechos de autor, bases de datos
clave
propuestas de Humanos Personas
valor Económicos Dinero, línea de crédito, garantías
las acciones Producción Diseño, fabricación y entrega
más Resolución de problemas Soluciones nuevas a problemas específicos
importantes
Actividades
que debe
clave
emprender una
empresa para Depende de las actividades relacionadas a
tener éxito Plataforma/red la plataforma
Red de Optimización y
proveedores y economía de escala Cliente - proveedor
Asociaciones Socios que Reducción de riesgos e
o alianzas contribuyen al incertidumbre Alianza con competidores en ciertos puntos
clave funcionamiento
de un modelo Compra de determinados
de negocio recursos y actividades Tercerizar recursos
Todos los Según costos Recortar gastos
costes que
incurre al
Estructura de
trabajar con un
costos
modelo de
negocio
determinado Según valor Crean valor
Fuente: Elaboración propia

3.3.8. Diagrama de Ishikawa

Según Patricia Nuño, “el diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de

pescado, es una representación gráfica muy sencilla en la que puede verse, de

manera relacional, el problema concreto a analizar y nos permite detectar

distintas causas que generaron dicho problema”.

28
 Figura 7

Diagrama de Ishikawa

Fuente Patricia Ñuro. Elaboración propia

3.3.9. Las Cinco Fuerzas de Porter

Es una base en el análisis competitivo y ayuda en la búsqueda de nuevas

estrategias competitivas, es un modelo que sirve para evaluar el atractivo de la

industria a través de cinco fuerzas:

• F1: Rivalidad entre competidores actuales

• F2: Amenaza de competidores potenciales

• F3: Poder de negociación de proveedores

• F4: Poder de negociación de clientes

• F5: Amenaza de los productos sustitutivos

29
 Figura 8

Las fuerzas de Porter

Fuente. Elaboración propia

3.3.10. Pestel

Es un análisis descriptivo del entorno de la empresa que abarca a todos

los factores externos que son relevantes para la organización, por lo que su

análisis resulta vital para la generación de estrategias a corto y largo plazo.

Permite realizar un análisis estratégico para determinar el contexto actual en el

que se mueve la organización, lo que da una entrada para la creación de

estrategias para aprovechar las oportunidades obtenidas en el análisis, o actuar

ante los posibles riesgos.

Los factores a considerar son:

• Políticos

• Económicos

• Sociales

• Tecnológicos

• Ecológico

• Legales

30
Figura 9

Pestel

Fuente: Elaboración propia

31
 Capítulo IV

Desarrollo de la experiencia profesional

4.1. Planteamiento del Problema

El propósito de este trabajo de suficiencia profesional es describir el proceso de

análisis y ejecución del autor para aplicar el concepto de restaurante fast casual a un

nuevo restaurante en el Lima, Perú ante la necesidad encontrada en un nicho del

mercado.

4.2. Objetivos

4.2.1. Objetivo General

Implementar un concepto de restaurante fast casual con cocina abierta

estilo wok en el mercado limeño.

4.2.2. Objetivos Específicos

• Implementar concepto gastronómico de fast casual para apertura 2011.

• Elaborar manuales de procesos operativos, de almacenamiento, de

producción, antes de octubre 2011.

• Negociar y cerrar las órdenes de compra con los mejores proveedores de

equipamiento, utensilios e insumos del proyecto.

• Supervisar los planos y la ejecución de la obra en los plazos determinados.

• Encontrar la mejor ubicación y negociar el contrato de arrendamiento.

32
 4.2.3. Estrategias

• Investigar a profundidad el proceso de trabajo de marcas similares en el

exterior (benchmark).

• Adaptar las mejores prácticas de trabajo para el proyecto.

• Definir los estándares de los proveedores: precio, especificaciones técnicas.

• Analizar propuestas de proveedores y generar indicadores para poder

comparar y tomar la mejor decisión.

• Adquirir conocimientos de otras especialidades para agilizar los procesos

con toma de decisiones rápidas

4.3. Metodología Utilizada

4.3.1. Consolidación de la Información

En primera instancia se consolido información a través de entrevista con

el gerente general quien al viajar por distintos países observó negocios que aún

no había en Perú. Con esa información se profundizo sobre estos negocios y sus

similares en otras partes del mundo para poder extraer el máximo de benchmarks

de cada uno para poder integrar o eliminar procesos en post de conseguir la

mejor opción para que el concepto de Vivawok funcione en Perú.

Adicionalmente se generaron focus group para definir la aceptación del

concepto de Fast Casual dentro del mercado objetivo definido que era personas

entre 20 y 40 años, estudiantes o profesionales con poco tiempo para poder

almorzar y que busquen un balance dentro de sus hábitos alimenticios. Los

resultados arrojaron la viabilidad por ser revolucionario y novedoso, fuera de la

opción más saludable.

33
 Se generó también la pregunta sobre el estilo culinario de su preferencia

para este concepto de fast casual donde las opciones eran oriental, criolla,

marina, pastas, fusión, otros donde ganó la opción oriental.

Ya con la opción de preferencia oriental se fue desarrollando más el

concepto profundizando en filtrar y seleccionar los benchmarks más acordes a

todas las respuestas obtenidas de los focus groups y de las lluvias de ideas del

equipo de desarrollo, con todo esto una de las propuestas que ganó más

aceptación fue la de un concepto de comida oriental con wok en vivo. Como

siguiente paso se contrató asesores gastronómicos para el desarrollo de la carta.

Ya con el concepto definido, la información se procesa en:

El modelo de las cinco fuerzas de Porter

Competencia: no hay competencia directa de Fast Casual, pero si

competencia indirecta de Fast Food y restaurantes casuales.

Competidores potenciales, debido a que el fast casual es un servicio

fácilmente replicable es muy probable que al poco tiempo ingresen más fast

casual al mercado

Amenaza de productos sustitutos debido a que Vivawok es fast Casual

oriental pueden salir fast casual de comida criolla, mediterránea, etc.

Poder negociador de proveedores y clientes: Vivawok no tenía un poder

de negociación favorable ya que al trabajar con productos de primera calidad la

cantidad de proveedores es reducida por lo que el proveedor tiene mayor poder

de negociación al tener poca competencia, y lo mismo sucede con los clientes ya

34
que al haber muchos restaurantes sea competencia directa o indirecta generan

que la cantidad de visitas sea menos frecuente.

Como conclusión del informe en base a las fuerzas de Porter

determinamos que teníamos un nicho no atendido y que había aun mercado

disponible para crecer en el mercado gastronómico con una propuesta distinta.

Además de estar ingresando a un mercado donde la mayoría de restaurantes

tenían las mismas condiciones de competencia y poder negociador salvo las

cadenas corporativas, por lo que podemos asegurar una participación de mercado

que nos permita seguir expandiendo.

Tal como se visualiza en la tabla 5, basándonos en los factores externos

según Pestel, para el análisis del proyecto vemos que los factores políticos no lo

afectaron ya que las elecciones o cambio de alcalde mantuvieron igual los

indicadores país, en cambio los factores sociales, tecnológicos y ambientales

tuvieron un impacto positivo ya que los cambios de comportamiento o creación

de leyes dieron respaldo al concepto de fast food.

Lo que si nos generó limitaciones por sus aspectos negativos fueron

cambios sobre normativas de licencia de funcionamiento como el incremento de

estacionamientos por metros techados del local, con lo que tuvimos que descartar

muchos locales preseleccionados que estábamos en negociación además del

incremento del valor de dólar ya que las importaciones son solo en dólares con lo

que elevo el presupuesto de inversión.

35
 Tabla 5

Pestel de Vivawok

PLAZO
FACTOR DETALLE
CORTO MEDIANO LARGO IMPACTO
POLITICO Cambio de Presidente Elecciones presidenciales, Humala X Indiferente
Cambio de Alcalde X Indiferente
ECONOMICO Divisa Devaluacion del sol vs el dólar X Negativo
aumento tasa de interes afecta prestamos de inversion X Negativo
SOCIAL aumento en cuidado alimenticio nicho de mercado nuevo X Positivo
aumento del trafico vehicular reduccion de tiempo para comer X Positivo
TECNOLOGICO cocineros robotizados reduccion de personal X Positivo
AMBIENTAL conciencia del cuidado del medio ambiente analisis de leyes futuras X Positivo
LEGAL permisos y licencia incremento de cocheras por m2 techado X Negativo

Fuente: Elaboración propia

Según teoría de Ichikawa determinamos que los puntos principales para la

ejecución del proyecto son desarrollo del concepto, desarrollo de la carta, definición de

equipamiento para la selección de proveedores, decidir el local, ejecución de la obra y

trámites para la apertura.

Figura 10

Diagrama de Ichikawa de Vivawok

Fuente: Elaboración propia

36
4.3.2. Metodología para Creación de Carta

Entrevistas a profundidad con el gerente, especialistas, chef con el

concepto definido se contrató especialistas culinarios para definir la carta y a

través de entrevistas a profundad con distintos chefs se seleccionó una lista de

platos para la carta. Luego se hizo un estudio de mercado visitando restaurantes

casuales en Lima para definir el mejor lomo saltado, tallarín saltado, arroz chaufa

y demás platillos seleccionados para estar a la altura en sabor a un menor precio.

Se realizaron focus groups donde se realizaron pruebas de los platos para

que den su opinión sobre sabor, cantidad, precio y presentación. Con esa

información se hicieron los ajustes de recetas para el desarrollo de recetario y

costeo de carta.

4.3.3. Metodología para Comprar Activos

Se hizo un listado de equipamiento y utensilios conociendo la carta y con

el mismo se agendó reuniones con distintos proveedores para conocer las marcas

y modelos que nos podían ofrecer, además de sus presupuestos para poder hacer

un análisis y toma de decisión de la mejor opción para la empresa.

Con los presupuestos en mano se evaluaron los tiempos de cumplimiento

de las órdenes de compra. Factor importante más importante que precio los

plazos de entrega y seriedad de la empresa son los que marcaron la toma de

decisión.

37
4.3.4. Metodología Desarrollo Flujo Operativo

Se desarrolló un flujo en el cual el cliente apenas ingresa al local ve los

monitores con los reels de la carta justo encima de la caja para elegir antes de pasar

a hacer el pedido a la cajera. La cajera toma el pedido y asesora al cliente (1).

El pedido una vez cancelado aparece en el monitor del área de producción

donde el encargado del área inmediatamente arma las bandejas con todos los

ingredientes del pedido y lo pasaba al área de preparación. (2)

El cocinero o experto en wok al ver la bandeja sabe que pedido es y pasa a

preparar la orden mandando al counter de despacho (3)

El encargado de counter llama al cliente para que pase a recoger su pedido

y una vez despachado elimina el pedido del monitor. (4)

Figura 11

Flujo de atención de Vivawok

Fuente: Elaboración propia

38
 Tabla 6

Gantt del proyecto Vivawok

GANTT DEL PROYECTO VIVAWOK SETIEMBRE 2010 A NOVIEMBRE 2011

ACTIVIDAD Set-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10 Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Ago-11 Set-11 Oct-11 Nov-11

CREACION DE CONCEPTO
DESARROLLO DE CARTA
DEFINICION DE EQUIPAMIENTO
DEFINICION DE FLUJO OPERATIVO
BUSQUEDA Y SELECCION DE PROVEEDORES
COMPRA Y ENTREGA DE EQUIPAMIENTO Y OTROS
BUSQUEDA Y DEFINICION DE LOCAL
DESARROLLO DE PLANOS
COTIZACION Y DEFINICION DE CONTRATISTA
EJECUCION DE OBRA
TRAMITES DE PERMISOS
CONTRATACION DE PERSONAL
CAPACITACION DE PERSONAL
MARCHA BLANCA
INAUGURACION DEL LOCAL
CORRECCIONES DE PROCESOS

Fuente: Elaboración Propia

4.4. Solución Planteada

Se desarrolló un nuevo concepto de restaurante fast casual que incluye una

cocina en vivo de platillos preparados al wok de manera personalizada por el cliente en

la ciudad de Lima, Perú.

En el Perú en el 2010 el standard eran restaurantes tipo fast food y restaurantes

casuales. Se evaluaron conceptos populares en Europa como Walk to Wok; y en Estados

Unidos, Pei Wei y Chipotle. Con toda esta información se diseñó el concepto,

agrupando los benchmarks de todas las marcas analizadas para integrarlo con principios

para el mercado peruano.

Una ver definido el concepto se pactaron reuniones con distintos especialistas

para armar la estructura del proyecto para luego tomar las decisiones de aprobación de

presupuestos y planos para ejecutar todo para la apertura del primer local en Surco.
39
 •Evaluacion de benchmarks internacionales
•Armar estructura del concepto con toda la
CREACION DEL informacion
CONCEPTO

•Servicio Walk to Wok Paises Bajos, Linea de

Produccion Pei Wei EEUU expansion Chipotle EEUU
DESARROLLO DE •Integrar todo aplicado al Perú
PROCESOS

•Asesores gastronomicos
DEFINICION DE •Estilo chino, japones, tailandes, criollo
CARTA Y ESTILO •Cocina en vivo, todo preparado al wok
CULINARIO

•Con carta definida se definio equipamiento y utensilios

•Reunion y decision de proveedores
EQUIPAMIENTO

BUSQUEDA Y •Negociar con locatarios y cerrar el contrato

SELECCION DE
LOCAL

•Aprobar de planos arquitectoicos y especialidades

DESARROLLO DE •Definir contratista de obra
PLANOS E INICIO •Supervisar avances de obra, decidir ajustes en obra
DE OBRAS

•Aprobacion de presupuestos de proveedores

•Monitorear plazos de importacion segun Gantt
EQUIPAMIENTO •Aprobar hardware y software

•Supervisar y tramitar obtencion de licencia de

BUSQUEDA Y funcionamiento, Indeci, permiso de logo,
TRAMITES DE incremento de carga electrica
LICENCIAS DE
LOCAL

•Aperturar el local de Vivawok

•Monitorear procedimientos y mejorar en sitio
APERTURA

40
4.5. Resultados Obtenidos

• Apertura del primer local de Vivawok con 15 días antes del plazo establecido, esto

por presionar en obra y tomar decisiones en sitio.

• Se ahorró un 10% del presupuesto original al tomar decisiones de presupuestos y

acabados en obra

• Realizar ajustes de optimización de tiempos y producción durante los primeros tres

meses de operaciones mejorando en un 15% los tiempos de elaboración de pedidos.

• Elaboración de manuales de operaciones para poder replicar en las futuras aperturas

de Vivawok.

4.6. Discusión

• Para el desarrollo de este punto se encuentran competencias profesionales

establecidas por la universidad San Ignacio de Loyola para un profesional de la

carrera de administración Hotelera

• Diseñar planes estratégicos y de operaciones para la industria de la hospitalidad

• Tomar medidas en post del cuidado medioambiental

• Analizar y tomar decisiones en base a los presupuestos generados

• Gestionar los recursos.

• Crear flujos de procesos operativos y flujos de circulación para optimización de

tiempos.

41
4.7. Limitaciones

4.7.1. Las Limitaciones para el Autor:

4.7.1.1. Limitaciones de Tiempo

Se contaba con un tiempo de desarrollo y ejecución de 12 meses

para tener funcionando el negocio.

Debido a que muchas cosas se tuvieron que importar de EEUU,

Canadá y China se tenía que tener esta información en consideración para

el Gantt.

Hay trámites municipales que no dependen de uno y suelen

demorar más tiempo del estipulado en las normas

4.7.1.2.Limitaciones Económicas

Se contaba con un presupuesto de $300,000 incluyendo el colchón

de emergencia si se excedía atentaba la viabilidad del proyecto

No existían proveedores que cumplieran con los estándares de

calidad debidos, por lo que se tuvo que traer productos del extranjero

Buscar la mejor negociación con los proveedores para optimizar

presupuesto total del proyecto.

4.7.1.3.Limitaciones de Personal

Debido a la reducción presupuestaria y falta de gente capacitada el

autor tenía que hacer múltiples funciones desde gerenciales hasta

42
 operativas hasta que se aprobaran los recursos para incrementar el equipo

del área.

4.7.2. Las Limitaciones para el Proyecto

Por espacio de producción solo de contaba con 2 cocinas de 2 hornillas y

un cocinero por cada cocina, el tiempo promedio de un plato eran 5 minutos por

lo que se podían preparar 48 platos por hora.

Modelo de negocio no contaba referentes en el mercado peruano.

Para cubrir el punto de equilibrio se necesitaba un promedio de 900

comensales al mes que en promedio son 30 comensales diarios

Limitación de espacio de almacenamiento ya que al tener un espacio de

115 m2 el espacio de almacenamiento era mínimo, por lo que las reposiciones de

proveedores eran cada 2 días.

Limitación de tiempo de vida de insumos ya que, al ser un restaurante,

varios de sus productos son perecibles y para optimizar los tiempos de

producción se tienen que picar o preparar con anticipación por lo que si no se

logra vender en un determinado tiempo algunos productos dentro del mismo día

otros en 48 horas estos se den de baja.

Limitación de réplica ya que al no contar con un centro de producción y

al no tener espacio de almacenamiento todas las bases, fondos y demás

subrecetas se preparaban cada 48 horas y al tener horarios rotativos distintas

personas preparaban las subrecetas con lo que era difícil estandarizar las cosas

por más que haya una receta a seguir.

43
 Capítulo V

Conclusiones y Recomendaciones

5.1. Conclusiones

Implementar concepto gastronómico de fast casual para apertura 2011.

Elaborar manuales de procesos operativos de almacenamiento, de producción,

antes de octubre 2011.

Negociar y cerrar las órdenes de compra con los mejores proveedores de

equipamiento, utensilios, insumos del proyecto.

Supervisar los planos y la ejecución de la obra en los plazos determinados.

Encontrar la mejor ubicación y negociar el contrato de arrendamiento

Se apertura el local de Vivawok con los plazos estipulados por gerencia general

bajo el concepto de cocina abierta estilo wok en Lima

Se elaboraron los manuales de los procesos operativos de producción y de

almacenamiento en los plazos estipulados, se concluyó que estos deben ser flexibles al

reajuste luego de las primeras semanas de operaciones.

La selección de proveedores de confianza es muy importante por la calidad de

los productos, pero la clave de elegir proveedores son los plazos de cumplimiento de

entrega de los pedidos; ya que, si estos no cumplen toda la proyección del Gantt se

desploma.

44
 Se negociaron distintos contratos y se concluyó que para elegir la locación se

debería considerar la mejor zona, precio y tamaño, finalmente se eligió el Strip Center

Paso del Inca en Santiago de Surco. Negociar los contratos de alquiler con meses de

gracia es de vital importancia para poder generar ingresos desde el día uno que empieza

a correr el contrato.

La supervisión constante la obra y las coordinaciones con el contratista aseguran

que se cumplan los plazos de obra ya que hay decisiones que, si se toman en el momento

que te permiten ganar tiempo, reduciendo los plazos de entrega de obra.

Se debió considerar el incremento de carga eléctrica ya que los tiempos de Luz

del Sur en dar respuesta y atención no son los adecuados.

5.2. Recomendaciones

Ya que el mercado busca una mayor especialización del producto y servicio a

ofrecer por lo que se debe enfocar bien al mercado y monitorear constantemente al nicho

al que se busca llegar, buscando siempre innovar en servicio y en la carta para

mantenernos siempre en la tendencia

Se recomienda flexibilidad en las operaciones ya que uno no puede predecir el

futuro dados escenarios como la coyuntura covid.

Incursionar en food courts como Mercado 28 y Mercado del Pilar donde ahorran

en alquiler y atacan grupos que no quieren todos comer lo mismo todos los días.

Cuando se tenga todo implementado abrir y empezar a trabajar para hacer ajustes

en el proceso en lugar de tratar de tener en papel todo a la perfección y lo que puede

generar que se dilate la apertura de la marca lo que genera pérdidas mayores

45
 Ganar tiempo en el desarrollo mediante la obtención de planos que permitan

comenzar desde el inicio del contrato con el proyecto.

Ponderar diversos factores y no guiarse solo por el precio al momento de elegir

proveedores. Como calidad, tiempos, servicio al cliente.

46
 Capítulo VI

6.1. Referencias Bibliográficas

Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2010) Generación de modelos de negocio. Un manual

para visionarios y retadores

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, Greg Bernarda, and Patricia Papadakos

(2014) How to créate products and service costumer want. Get start with Value

Propositon Design

Altamirano, M., Dodero, G., & Peña, J. (2003). Desarrollo del concepto e inicio de

operaciones del establecimiento piloto de un restaurante con atención fast-casual y fast-

food netamente peruano con las características necesarias para ser franquiciado. USIL-

EPG

Annie Gay Barland-Espino (2017). Operational Efficiency And Customer Satisfaction of

Restaurants: Basis For Business Operation Enhancement. Asia Pacific Journal of

Multidisciplinary Research, Vol. 5, No. 1 (122-132)

Arbayza, Lydia; Cánepa, Marco; Cortez, Óscar; Lévano, Gabriel (2014). Análisis prospectivo

del sector de comida rápida en Lima: 2014-2030. – Lima: Universidad ESAN, 2014. –

126 p. – (Serie Gerencia para el Desarrollo; 43)

Berrios Hurtado, Lenin Raúl (2014) Desarrollo histórico de la gastronomía en el Perú.

Universidad Nacional del Santa

David Bland and Alex Osterwalder. (2020) Testing Business Ideas

47
Duarte Alonso, Abel y O’Neill, Martin A. (2010) Exploring consumers’ images of open

restaurant kitchen design. Journal of Retail & Leisure Property Vol. 9, 3, 247–259

Gartzia, Peio (2014). Cocinar con Wok, Ventajas y consejos. Eroski Consumer:

http://www.consumer.es/web/es/alimentacion/en_la_cocina/trucos_y_secretos/2014/04/

23/219790.php

Howard B. Clark III del (2017). Consumer Response to Table spacing in a fast-casual

restaurant. Universidad de Kentucky

Julio César Ayala Alarcón 2019. “Proyecto de factibilidad para la creación de un fast food

tailandés con servicio de cocina en vivo, en la ciudad de Riobamba, Provincia de

Chimborazo, 2018.”

Miller, R. K. & Washington, K. (2013). Fast-Casual Restaurants. Restaurant, Food &

Beverage Market Research Handbook, 171-174

Molero Denegri, Sofia Indira (2010). La construcción social de la gastronomía China en Lima

siglo XIX-XXI. E.A.P. Sociología de la UNMSM

Nuño, Patricia. (2017). Diagrama de Ishikawa

Saenz Flores, Miguel Angel (2017). Propuesta de planeamiento estratégico y su influencia en la

competitividad en el restaurante Vivawok ubicado en San Isidro Lima, Perú en el año

2017

Sánchez Panduro, Brian Paul (2017). Estudio del trabajo en la línea de producción de platos al

wok para incrementar la productividad en el restaurante Bambú, Independencia 2016

48
 Anexos

Manual de Conducta

49
Formatos de Capacitación Área de Producción

50
51
52
Formatos de capacitación área de salón

53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
PLANOS DE EVACUACION

73
74
75
76
77
78
PLANOS DE INSTALACION DE GAS

PLANOS DE ILUMINACION

79
PLANOS DE INSTALACION DE AACC Y EXTRACCION

80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97