EL LÍDER COMO COACH

Nureya Abarca
Profesora
Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile

CLASE 4
DE LÍDER A COACH

En esta clase revisaremos la evolución que ha experimentado el concepto de

liderazgo y los modelos más citados en la literatura. En varios de estos se
puede apreciar cómo los desafíos que enfrentan las organizaciones hacen
necesario que el líder actúe como coach.
El líder de hoy es en realidad un coach, aunque el coach no siempre es un
líder. Entre las principales características del liderazgo se encuentra la de ser
un líder y coach al mismo tiempo. Por ello, en los “estilos de liderazgo”
haremos especial mención a aquellos que más inciden en la función de coach.
Y si bien el coach debe emplear —en algún momento— cada uno de los estilos
posibles, hay algunos que le serán especialmente eficaces para cumplir este
objetivo, mientras que otros no solamente no le ayudarán, sino que pueden ser
contraproducentes.
El motivo de la necesidad de una mayor presencia del coaching se debe a los
cambios laborales y empresariales que están sucediendo desde hace años y
que influyen, de manera directa, en las estrategias, la planificación y los
objetivos de las empresas, no sólo en la cúpula directiva sino también en todos
los empleados. Y es en este momento donde entra la figura del coach, no para
ofrecer la solución del problema, sino utilizando el potencial del empleado, el
directivo o el líder, para intentar que éste descubra la mejor manera de
desarrollar su trabajo de acuerdo a sus intereses e inquietudes. El desarrollo de
una cultura del coaching no se logra de la noche a la mañana, pero su
existencia será un elemento clave para el empleo de este tipo de estrategias
como un estilo de gestión.
 Modelos de Liderazgo
La mayoría de las definiciones de liderazgo se centran en el proceso de
influencia. Lo que tienen en común los líderes es tener seguidores, de lo
contrario, no se puede liderar. En este proceso de influencia se han incluido los
rasgos del líder, junto con la naturaleza de la interacción y la situación
contextual. Es interesante hacer notar que en esta definición no se hace
mención a los procesos a través de los cuales ocurre la influencia. En realidad,
hay una gama de procesos que pueden intervenir, desde amenazas, promesas
de recompensas y argumentos técnicos bien fundamentados, hasta discursos
que inspiran, todos los cuales pueden tener éxito en determinadas
circunstancias. ¿Califican todos ellos como liderazgo? Es aquí donde las
teorías difieren. Algunas se restringen a ciertos tipos de influencia, aquellas que
son no coercitivas o que apelan a valores morales. Otras usan la forma de
influir en otros como base para distinguir distintos tipos de liderazgo (por
ejemplo, liderazgo transaccional y transformacional).
Otro punto de discrepancia entre las definiciones de liderazgo, tiene que
ver con el efecto de la influencia. La mayor parte de los teóricos supone una
relación entre el liderazgo y el éxito de un grupo u organización. La
manifestación del liderazgo implica no sólo influir sobre otros, sino que también
permitir el logro de metas por parte de la organización. Sin embargo, esta
relación no es tan clara, ya que el éxito de una organización puede verse
afectada por muchos factores, más allá de la calidad del liderazgo. Por
ejemplo, las fusiones, los cambios en la estructura organizacional y las
reducciones de personal pueden tener un gran impacto en el valor de las
acciones, pero no necesariamente encarnan el efecto del liderazgo.
Frente a esta discusión, Vroom y Jago (2007) proponen una definición
operacional, que considera al liderazgo como un proceso para motivar a las
personas a trabajar juntas y colaborar para lograr grandes cosas. Esta
definición implica que:
 El liderazgo es un proceso y no la propiedad de una persona.
 El proceso implica una forma particular de influencia: la motivación.
 La consecuencia de la influencia es la colaboración para el logro de una meta
común.
Las conductas del líder
El desencanto con las teorías centradas en los rasgos del líder llevó al estudio
de sus acciones, dando origen a las teorías de la conducta, las que enfatizan el
actuar de los líderes y su impacto en los grupos que dirigen. De acuerdo a esta
postura, los líderes no nacen, sino que se hacen, por lo que es posible entrenar
a las personas para que sean líderes. Este camino resulta más esperanzador,
ya que permitiría mejorar la calidad del liderazgo.
Los que propusieron estas teorías fueron los autores Blake y Mouton (1964),
ellos representan las conductas del líder en términos de dos dimensiones:
orientación a la tarea y orientación a las personas. Cuando el líder se orienta a
la tarea y la producción, le da importancia a los aspectos técnicos o formales
del trabajo. Su preocupación principal es cumplir con el compromiso adquirido,
para lo cual se apoya en las personas a su cargo, quienes representan un
medio para lograr el objetivo laboral. Alternativamente, cuando el líder se
orienta a las personas, el acento lo pone en las relaciones interpersonales, se
interesa por las necesidades de sus subordinados y acepta la diversidad de los
miembros de su equipo.
La investigación acerca de estas conductas fue un paso más en la dirección de
reconocer el papel que juega la situación o contexto en el liderazgo. A
diferencia de los rasgos, los comportamientos demuestran no sólo las
disposiciones del líder, sino que también las situaciones que le toca enfrentar.
Lo que un líder busca es “hacer las cosas bien”. El problema es que una misma
conducta puede llevar a resultados muy distintos, es decir, puede ser muy
provechosa en una circunstancia, o catastrófica en otras. Esta es la base del
liderazgo situacional, el cual propone que la efectividad de un líder depende de
su capacidad de adaptar sus acciones a las condiciones imperantes en cada
caso.

Un modelo integral de liderazgo

Actualmente, la mayor parte de los investigadores incluyen variables
situacionales, ya sea como determinantes de la conducta del líder o como
moderadores que interactúan con los rasgos y las conductas.
La mayor parte de los estudios se centran en los efectos que tienen los
distintos estilos de liderazgo en la motivación y desempeño de los seguidores.
Una de estas nuevas teorías es el “modelo integral”, propuesto por Avolio y
Bass (1991), en el cual se distinguen tres tipos de liderazgo: transformacional,
transaccional y no transaccional (“laissez-faire” o dejar hacer).
En este modelo se destaca la inspiración y apoyo que los líderes entregan a
sus seguidores para lograr los objetivos de la organización. Este enfoque
surge, inicialmente, con la descripción del liderazgo transformacional, el cual
considera al líder como modelo, al lograr la confianza de sus seguidores. Este
tipo de líder es capaz de fijar metas y desarrollar planes para lograrlas, no
confía en el statu quo y continuamente está innovando. Al ser un coach de sus
seguidores, los estimulan a desarrollar todo su potencial y, por ende, a
contribuir más a su organización.

De líder a coach
Hemos visto la evolución que han tenido los modelos de liderazgo a través del
tiempo, en respuesta a las nuevas formas de organización y a las nuevas
formas de relación entre jefes y subordinados. Claramente, la tendencia ha sido
ir desde el énfasis en la persona del líder, hasta el hincapié en la interacción
con sus seguidores. Tanto así, que Peter Senge (2004) considera que el líder
es quien crea los espacios sociales para que el grupo o comunidad llegue al
objetivo que se ha planteado, es decir, es un facilitador social. En este sentido,
podemos ver la relación entre ser líder y, a la vez, coach de un equipo. Pero
llegar a manejar este rol es un desafío para cualquier persona que deba dirigir
un equipo, ya que implica muchos cambios en la vida personal.
Últimamente ha surgido una corriente que integra el ser un líder con el
crecimiento personal, esta es la perspectiva del liderazgo total planteada por
Stewart Friedman (2008). Su modelo junta dos vertientes distintas: los estudios
de liderazgo y los que analizan las formas de encontrar armonía entre los
distintos aspectos de la vida personal. En el sentido más profundo ser líder,
significa también ser un agente de su propia vida, influyendo en aquellas cosas
que a uno le importan más para, así, tener una vida más plena.
El líder se preocupa de planear el crecimiento personal y profesional de cada
una de las personas del equipo, incluyendo el suyo, de esta forma el concepto
de coach es inseparable del concepto de liderazgo.

Modelo ACE
El coach necesita un modelo coherente para promover el cambio en las
personas. En el transcurso del viaje hacia el liderazgo se necesita un mapa que
vaya dando sentido a lo que ocurre en el presente y guiando hacia lo que se
desea en el futuro. Si no contamos con un modelo, es posible que se actúe al
azar, sin comprender porqué algunas intervenciones resultan y otras no.
Básicamente habría tres factores en el modelo ACE: acciones, cogniciones y
emociones. Cuando una persona cambia o aprende, se produce un cambio en
una, dos o a menudo en estos tres componentes.
Acciones, se refiere a lo que las personas dicen y hacen, sus gestos,
expresiones verbales, modos, conductas, habilidades y actividades. Al trabajar
con las acciones, el coach busca tener un registro detallado de lo que hacen
los directivos, cómo si estuviera viendo un video del gerente en su medio
ambiente. El cambio en este sentido se asocia directamente con metas
prácticas observables.
Cogniciones, se refieren a lo que las personas piensan, cómo piensan, cuáles
son las actitudes y creencias que subyacen a su pensamiento, en qué
pensamientos y percepciones centran su atención y qué sentido le dan a lo que
perciben. Al centrarse en las cogniciones, el coach busca comprender cómo las
creencias y patrones de pensamiento llevan a los comportamientos y como se
asocian a las emociones experimentadas.
Emociones, corresponden a lo que las personas sienten. Cuando alguien
describe una emoción, generalmente lo hace a través de una sola palabra tal
como “feliz”, “relajada”, “frustrada”, “desilusionada”, “preocupada”, etc. Un
aspecto clave del coaching es estimular a los directivos a tomar nota, nombrar,
aceptar y comprender sus emociones.
Estos tres dominios no existen en forma independiente sino que tienden a
formar patrones de comportamiento, pensamiento y sentimientos. Por ejemplo,
alguien que se comunica en forma positiva (acción) probablemente está
pensando positivamente (cognición) y sintiéndose feliz (emoción).
CASO
Luisa es una gerente que está participando de un coaching debido a que tiene
cierta preocupación por la relación que tiene con el director de la firma. Este
director es relativamente nuevo en su rol y ha estado revisando la distribución
de responsabilidades. Luisa aunque lleva tiempo en su rol y es muy respetada,
ha detectado -por distintas fuentes- que su director no está completamente
satisfecho con su desempeño. Su coach se encuentra explorando esta
situación de acuerdo a los patrones de ACE (Tabla)

Acciones Ella evita al director

Se muestra reticente en las reuniones con el director

Cogniciones “Debo haber hecho mal”

“He fallado”
“Es mejor no aparecer”

Emociones Vergüenza por las carencias

Temor a la confrontación/crítica