Clase Ejecutiva nº3 – Equipos de Alto Desempeño – Aprendizaje en Equipo

Clase 3

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

APRENDIZAJE EN EQUIPO

Profesores
Rodrigo Jordán
Andrés Álvarez B.

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INTRODUCCIÓN

Es posible que más de alguna vez, hemos aprovechado la oportunidad de aprender de alguien
del equipo, gracias a que le dimos la autoridad para que nos enseñe. ¿Porqué a veces estamos
dispuestos a hacer esto y otras no?. La Teoría Social del Aprendizaje, demuestra que podemos
aprender observando conductas de otros que sirven de modelo. Entonces, ¿Qué pueden hacer
los equipos de trabajo para no desaprovechar esa potencialidad organizacional que tienen y
así lograr un alto desempeño?
En el libro “El artesano” de Richard Sennett (Anagrama 2009), se describe el valor de la relación
entre el artesano y el aprendiz, donde el modo efectivo de aprender es mirando, preguntando,
reconociendo, admirando, respetando, y construyendo el vínculo generoso en un proceso de
aprendizaje recíproco.
Con frecuencia, exigimos altos requisitos antes de reconocer a otros como “Artesanos” o
fuentes de aprendizaje en los equipos de trabajo, lo que sin duda genera una enorme pérdida
de oportunidades para introducir mejoras y alcanzar desempeños excepcionales.
Por lo tanto, es necesario habilitarnos con nuevas capacidades para observar lo que otros
hacen bien, sin prejuicios ni intenciones que deprecien la contribución de estas acciones,
advirtiendo a tiempo la presencia negativa del arquetipo del “sabelotodo”, quien busca
centralizar los conocimientos que puede generar el equipo, solo en sus criterios y prioridades.
Los contenidos que se desarrollarán son:
1. Proceso Estratégico del Aprendizaje Organizacional.
Las capacidades de los equipos para Aprender configuran una ventaja competitiva de los
equipos y por lo tanto forman parte de los desafíos Estratégicos que se definan y comprometan
en la organización.
2. Gestión del Aprendizaje de Equipo
“Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro, serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organización” (Peter Senge – La Quinta Disciplina - 1990)
3. Inteligencia Colectiva
Uno de los aportes esenciales de la Horizontalidad Relacional es su potencialidad para generar
conocimiento en cada conversación intencionada a través de Redes de Aprendizaje.
4. Modelo Apreciativo (4D) para el Aprendizaje del Equipo
Desde este enfoque se utiliza de el poder de las preguntas que despiertan la valoración por lo
que el equipo puede lograr a través del Aprendizaje e Inteligencia Colectiva.
5. Enemigos del Aprendizaje

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1. PROCESO ESTRATÉGICO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Una de las dimensiones poderosas que tienen los equipos, es su capacidad para llevar a cabo
dinámicas de aprendizaje de una manera que los haga distintivos, donde es posible que, dado
su valor estratégico, este aprendizaje se nutra y enriquezca exponencialmente de manera
intencionada y única.

“Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende
y continuamente expande su capacidad para crear su futuro” (Peter Senge – La Quinta Disciplina - 1990)
En esta capacidad para crear futuro, se concentra el valor estratégico, ya que dicho futuro será
alcanzado a través de los procesos de aprendizaje compartidos en equipo, fraguando su propia
Inteligencia Colectiva, la que les pertenece y se trasforma en una ventaja competitiva
fundamental para el nuevo escenario global, basado en la información y el conocimiento.

Desde el enfoque estratégico surge la pregunta ¿Cómo los talentos y capacidades de los
equipos logran un desempeño sobresaliente? En principio, las capacidades y desempeños
sobresalientes de manera individual no garantiza que el equipo al que pertenecen logre los
mismos resultados.

Múltiples evidencias demuestran que el aprendiza colectivo, despierta en los individuos nuevas
competencias y habilidades que, por si solo, no habría sido posible tenerlas disponibles y
aplicarlas en acciones coordinadas con otros.
Por lo tanto, es fundamental que los equipos tengan sensibilidad estratégica de su proceso de
aprendizaje en equipo ya que es sus manos, y no en el aprendizaje Individual, está
comprometida la capacidad de aprendizaje de la organización.

Con esta sensibilidad, los equipos pueden aspirar al ato desempeño realizando acciones
coherentes con el compromiso por aprender disciplinadamente juntos, sin que esto signifique
tener que seguir una pauta para emular experiencias exitosas de alguna organización o
empresa ejemplar en estas prácticas.

Este Aprendizaje Organizacional que está en manos de los equipos, es definido por Nonaka y
Takeuchi (1999) como “la capacidad de una compañía para generar nuevos conocimientos,
diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y
sistemas”. Por supuesto, esto ocurre solamente si los equipos, se comprometen con hacer uso
explícito de la información y el conocimiento con fines de aprendizaje colectivo.

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De esta manera, una Organización que se moviliza por generar conocimiento a través de
dinámicas de aprendizaje en equipo, se transforma en una Organización Inteligente, que en
palabra de Peter Senge (1990), “es un lugar donde las personas continuamente expanden su
capacidad para crear los resultados que ellos verdaderamente desean, donde nuevos y
expansivos patrones de pensamiento son alimentados, la aspiración colectiva es liberada y la
gente está continuamente aprendiendo como aprender”.

En el mismo sentido, Kofman (2001) se refiere al aprendizaje como un proceso para agregar
valor a la organización a través de nuevos conocimientos y con esto, lograr objetivos
estratégicos de mejores resultados.

Schein (2000), hace una importante distinción entre el Aprendizaje Organizacional y las
Organizaciones que Aprenden. El primer concepto corresponde al aprendizaje que la
Organización gana y capitaliza gracias a las dinámicas que los equipos llevan a cabo con fines
de aprender colectivamente, mientras el segundo concepto se refiere al aprendizaje que se
aborda estratégicamente como un sistema integral. Este último aspecto había sido acuñado
anteriormente por Peter Senge (1990) con el nombre de Organización Aprendiente.

Este fenómeno del Aprendizaje en Equipo y sus beneficios, ha sido particularmente gestionado
en la cultura de empresas Japonesas a través de modelos en torno a conceptos como “calidad
total” y “mejora continua”.
Es así como, los pioneros en gestión del conocimiento, Nonaka y Takeuchi, sostienen que “las
habilidades para producir nuevos conocimientos e innovaciones son el factor principal de éxito
en las empresas japonesas.”

Al considerar el Aprendizaje en Equipo como un factor estratégico, es un factor inherente a la

Planificación que, desde esta perspectiva, se transforma en una instancia generadora de
conocimiento valioso para fortalecer la competitividad y proyectar a la organización hacia el
futuro.
En este sentido, Peter Senge en su Libro "La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la
organización abierta al aprendizaje" profundizó en esta idea, la cual había sido inicialmente
propuesta por Arie de Geus (1988), en un artículo llamado “La planificación como aprendizaje”,
declarando que “planificar significa cambiar de forma de pensar, no hacer planes”.

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2. GESTIÓN DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO

Dada la relevancia del compromiso de los Equipos con su Aprendizaje, es necesario diseñar la
mejor manera para que este proceso ocurra y provea de conocimiento útil para generar y
fortalecer las ventajas competitivas de la organización.
Utilizando el modelo del “Espiral de Conocimiento” de Nonaka y Takeuchi, (“La organización
creadora de conocimiento” – 1999) es posible desarrollar de manera coherente planes de acción
efectivos con el aprendizaje en equipos enfocados en 2 tipos de conocimientos
Organizacionales: Tácito y Explícito
• El Conocimiento Tácito, surge del aprendizaje en torno a la observación, a experiencias
propias o compartidas de otros, a instancias de experimentación en un momento
concreto y presente, a la atención y apertura personal por indagar y explorar, u otras
posibilidades derivadas de procesos de madurez personal. Es subjetivo, muchas veces
difícil de expresar o explicitar, pero la persona y la organización saben que existe y
genera beneficios.
• El Conocimiento Explícito proviene del aprendizaje que utiliza directamente textos,
fórmulas matemáticas y/o científicas, modelos teóricos, aplicación de normativas e
instructivos, u otras fuentes estructuradas de conceptos y definiciones. Es racional y
busca evidencias que permitan confirmar la teoría.
Ambos tipos de conocimiento son necesarios, mutuamente dependientes y complementarios,
por lo tanto, para que los equipo logren un alto desempeño a través de sus procesos de
aprendizaje, debe llevar a cabo prácticas creativas para interactuar e intercambiar
experiencias, combinando dichos conocimientos en sus 4 posibilidades:
§ Socializando: Los equipos interactúan, se observan y comparten experiencias, debaten
e intercambian informes, manuales, documentos, etc, para facilitar y orientar la
trasferencia de prácticas, utilizando sus propios mapas mentales e interpretaciones
subjetivas de manera armoniosa y complementaria.
§ Externalizando: Estas instancias son para “convertir conocimiento tácito en conceptos
explícitos”, de manera clara que facilita la aplicación técnica y concreta del
conocimiento tácito, a través de comparaciones, simulaciones, demostraciones y un
lenguaje que permita visualizar los conceptos.
§ Combinando: En esta interacción de aprendizaje se “sistematizan conceptos en un
sistema de conocimiento”. Se aplica metodología para procesar y formalizar los
conceptos utilizados en presentaciones, reuniones o capacitaciones y dejarlos
disponibles al acceso de todos en la organización.
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§ Interiorizando: Corresponde al ambiente y disposición por aprender a través del

“aprender haciendo” donde se “incorpora conocimiento explícito en conocimiento
tácito” . Se comparten modelos mentales y practican los nuevos conocimientos,
internalizándolos a la base de conocimiento tácito de los equipos.

Modelo SECI – Espiral del Conocimiento

(Nonaka & Takeuchi)

Implícito Implícito

Implícito Socialización Externalización Explícito

Implícito Internalización Combinación Explícito

Explícito Explícito

Para gestionar este proceso, los equipos deben tener presente los obstáculos al aprendizaje
colectivo que genera la presencia de conductas “Sabelotodo” y los beneficios de “Aprendiz”.
En efecto, cuando el equipo se resiste a seguir pautas basadas en certezas que no permiten
tener espacios para la exploración, entonces es pertinente contar con un camino que
promueve la humildad del aprendiz, generando confianza interna en torno a la valoración de
nuevas perspectivas y preguntas, con tolerancia por el error y la ignorancia, propios de
procesos de aprendizaje abiertos a la innovación.
Sabelotodo Aprendiz
•  valores: cuando quiero quedar bien •  valores: cuando busco efec2vidad y
aprendizaje
•  mi autoes2ma depende de tener la •  mi autoes2ma ligada al aprendizaje
razón
•  arrogancia: me cuesta trabajo decir •  humildad: soy capaz de proponer mi
“no sé” verdad
•  “yo soy mis ideas” •  “yo soy el autor de mis ideas”
•  saber + arrogancia •  saber + humildad
Fuente: © 2017 Axialent, Inc

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Para complementar el Modelo “Espiral del Conocimiento”, que está centrado en los tipos de
conocimiento, es de utilidad en los equipos, la aplicación del ciclo de Aprendizaje Experiencial
de Kolb (1970), el cual identifica 4 momentos claves en el proceso: Experiencia, Observación,
Conceptualización y Experimentación.
Cada instancia, es una oportunidad para que los equipos se involucren en su Aprendizaje
Colectivo desde una perspectiva propia, nutrida por las experiencias que el equipo tenga y su
capacidad de convertirlas en conocimiento aplicado.

El ciclo del Aprendizaje Experiencial de Kolb

1º. El equipo tiene una experiencia concreta a través de alguna acción en una situación
concreta
2º. Dicha experiencia, le permite al equipo reflexionar sobre lo que les ocurrió y distinguir la
relación causa-efecto entre lo que hicieron y sus consecuencias o resultados.
3º. Gracias a dicha reflexión, el equipo podrá ampliar la experiencia generando un concepto
abstracto o conclusión y así poder aplicarla globalmente a otras situaciones similares.
4º. Finalmente el equipo podrá vivir otra experiencia aplicando el concepto o conclusión
anterior y constatar que han aprendido.

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Una nueva dimensión para la Gestión del Aprendizaje, corresponde a los procesos para
“Desaprender”, y que abarcan las conductas, prácticas o hábitos que obstaculizan a los equipos
para que generen nuevo conocimiento, los adquieran o adapten a una nueva realidad
cambiante por la velocidad de la información disponible.
Este Des-aprendizaje, implica que los equipos conversen respecto de sus temores a dejar de
hacer algo que consideran beneficioso para la organización, mientras que al mismo tiempo
existen evidencias de cambio asociadas a nuevas prácticas que dejan obsoletas aquellas que el
equipo realiza.

Es fundamental, que el proceso de Desaprender, no implique confrontar la valoración de los

nuevos hábitos con los anteriores, ya que una buena parte de la resistencia a dejar antiguas
prácticas, se debe a que no se reconoce suficientemente el aporte que estas generaron.
De todos modos, es posible que la resistencia a Desaprender, surja del poder que tienen los
paradigmas o creencias que el equipo ha sostenido ciegamente por mucho tiempo. En este
caso, es necesario promover cambios más profundos en valores e identidad del equipo, donde
el beneficio del cambio generado por nuevos aprendizajes, sea mayor a los logros que se
obtienen haciendo lo mismo bajo paradigmas que limitan el despliegue de las capacidades del
equipo.

En este sentido, Peter Senge (1998) se refiere al Desaprendizaje diciendo que “se necesita
apertura para desaprender los hábitos de la politiquería interna; refiere que una de las
condiciones básicas para el diálogo en el aprendizaje en equipos, es que los participantes deben
suspender sus supuestos, lo que se considera como una insinuación del proceso de
desaprendizaje.”

En definitiva, para la buena gestión del Aprendizaje en Equipo, se debe hacer seguimiento al
proceso continuo de Aprender-Desaprender-Reaprender; lo cual será apreciado por toda la
organización ya que contribuye a liberarse de ataduras en prácticas innecesarias, muchas veces
asociadas a imagen, influencia, poder o estatus dados por la identificación con la tarea.

Sin duda que las organizaciones líderes, están permanentemente dejando atrás conocimientos
y aprendizajes que no contribuyen a enfrentar los desafíos con nuevas ventajas competitivas,
que sean el fruto de introducir aprendizajes que generan conocimientos nuevos para acceder
a la necesaria innovación.

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3. INTELIGENCIA COLECTIVA

La disposición colaborativa implícita que existe en el proceso de aprendizaje en equipo, va

conectando a sus miembros de una manera particular, con características que constituyen lo
que se acuñó como “Inteligencia Colectiva”.

El entomólogo William Morton Wheeler es el precursor del concepto de inteligencia colectiva,

quien en 1911 observó este proceso colaborativo en su trabajo con hormigas que actuaban
como las células de un solo animal con una mente colectiva. Luego de esto describe la
Inteligencia Colectiva como un fenómeno donde individuos aparentemente independientes
pueden cooperar tan cercanamente como para volverse indistinguibles de un solo organismo.

En este mismo sentido, la revista National Geographic (2007), imprime una portada respecto a
la “inteligencia de los enjambres”, publicando los resultados de la observación a las actividades
de las colonias de hormigas, los enjambres de abejas y los cardúmenes de peces, donde los
biólogos concluyeron que existe un tipo de inteligencia producto de la actividad colectiva de
los miembros de un grupo numeroso.

Según ellos, es la inteligencia colectiva lo que explica por qué una hormiga sola es poco sagaz,
pero una colonia puede encontrar el camino más corto hacia la fuente de alimento, dividir roles
y defender su territorio. Por lo tanto este concepto, se refiere a ciertas estructuras sociales
autorreguladas que pueden mostrar comportamientos inteligentes en sí mismas, siendo más
eficientes que sus miembros individualmente.

A partir de esto, James Surowiecki (“La Sabiduría de las Multitudes” - 2004), sostiene que cualquier grupo
humano que siga la inteligencia de las hormigas se irá haciendo cada vez más eficaz.

Las condiciones para que esto suceda en los equipos son:

• El equipo debe ser diverso, donde cada miembro aporta diferentes perspectivas de la
situación en que están.
• La dinámica de relaciones debe ser descentralizada sin nadie al mando de todo.
• Debe existir alguna forma de recabar las opiniones para llegar a un veredicto colectivo.
• Cada persona debe ser independiente para que puedan valorar su propia información.

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¿De qué manera los equipos pueden despertar la Inteligencia Colectiva?

1. Diseñando y Habilitando espacios colaborativos

La tecnología nos permite trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento lo que ha
hecho que el puesto de trabajo tal como lo concebíamos antes haya caducado. Las empresas
inteligentes utilizan el rediseño del espacio físico como una oportunidad para repensar la
forma de trabajar y las oficinas se transformaran en espacios mucho más flexibles, abiertos,
luminosos, espacios para conversar, para crear entornos colaborativos.

Por otro lado, en las redes sociales corporativas es posible gestionar el conocimiento interno,
potenciar el orgullo de pertenencia y son una manera de conectar el talento, creando
comunidades de aprendizaje donde se comparten ideas y experiencias.

2. Conectividad emocional en los equipos

Los equipos deben dedicar más tiempo para conversar de sus fortalezas, motivaciones, miedos,
anhelos, su historia, etc.
Lo equipos muchas veces se quedan detenidos en sus relaciones y desperdician toda
esa inteligencia colectiva que se genera cuando nos sentimos formando parte de algo más allá
de nosotros mismos. La esencia de los grandes equipos es que sus miembros sientan una gran
conexión entre ellos, disfruten con su trabajo, se sientan comprometidos con el equipo, con el
proyecto y con la organización. Los equipos que marcan la diferencia comparten visión y
objetivos. Tienen valores comunes. Celebran, aprenden de los aciertos y de sus errores.

3. Vivir rituales en equipo

Son momentos cargadas de simbolismo e identidad, donde el equipo se deja influir para
enfrentarse a un reto. Un buen ejemplo de esto es el equipo de Rugby de Nueva Zelanda, los
“All Blacks”, haciendo su danza milenaria antes de empezar el partido. El poder del ritual
conecta emocionalmente y hace sentir orgullo de pertenecer. Algunos rituales efectivos están
asociados a momentos que el Equipo defina para dar reconocimiento por desempeño, celebrar
los éxitos o motivarse antes de empezar un proyecto importante.

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Horizontalidad Relacional para el Aprendizaje en Equipo

(Revista Psicología Organizacional Humana 2008 “Horizontalidad Relacional” A.Alvarez, K.Currie, R. Zúñiga y
D. Espinoza.)

Rafael Echeverría en su libro “La empresa emergente” (2000) propone un cuadro comparativo
en que presenta las diferencias entre la empresa tradicional y la emergente, constituyendo
esta última el escenario ideal para el desarrollo de la Horizontalidad. A continuación,
exponemos su aporte en el cuadro antes mencionado.
Taylor propuso los elementos fundamentales de la empresa tradicional, donde el trabajo
manual era el dominante y la importancia de las destrezas físicas determinaban la producción.
Además, estudió cómo la productividad dependía también del tiempo y movimiento, para que
luego Henry Ford lograra unir estos trabajos individuales de manera coordinada a través de
líneas de ensamblajes. Los capataces eran los encargados de diseñar los tiempos y
movimientos de los obreros para que funcionaran de manera más eficiente y estandarizada y,
de esta manera, Taylor propuso que se “debe separar músculo y mente, destreza física y
pensamiento” (Echeverría, 203, p.27), siendo los ingenieros quienes podían utilizar su
conocimiento y los obreros quienes debían cumplir las órdenes, estableciéndose una
estructura piramidal y jerárquica, donde el trabajo se regulaba por el mando y control, y los
capataces imponían un techo o meta de productividad establecida, que de no ser alcanzada,
se establecían castigos en que el miedo era la emocionalidad preponderante.
La Horizontalidad contribuye al potenciamiento de los cambios experimentados por la
empresa, a través del desarrollo de competencias conversacionales y la generación de
contextos de confianza en los equipos de trabajo, ya que el proceso de cambio desde una
empresa tradicional a una emergente, implica que cambie la forma en que se realiza la gestión
y el trabajo en la organización.
Los aportes derivados de lo anterior, se obtienen a través de distintas instancias en que las
personas logran compartir con otros sus aprendizajes generados en el trabajo, asociados tanto
a tareas manuales como no manuales, potenciando el conocimiento y el aprendizaje colectivo,
lo que permite mantener el interés por un continuo perfeccionamiento y generar redes de
apoyo efectivas.

Empresa tradicional Empresa emergente Aporte de la Horizontalidad a la empresa

Criterios
Taylor) (Echeverría) (ACEZ)

Trabajo Potencia el conocimiento y el aprendizaje

Manual No Manual
preponderante colectivo

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La siguiente tabla permite identificar que tipo de relación entre los miembros del equipo para
fines de Aprendizaje colectivo.
Cada afirmación se califica en base al siguiente criterio de puntuación:
1: Absolutamente falso; 2: Mayoritariamente falso; 3: A veces cierto y a veces falso;
4: Mayoritariamente cierto; 5: Absolutamente cierto.

Luego se suma y de acuerdo a los totales, la persona mimbro del equipo tendría una relación
de Aprendizaje, con quien hace la evaluación, del tipo:
10 – 24 Contacto. 25 – 35 Apoyo. 35 – 50 Aliado.

Evaluación de Relaciones para el Aprendizaje en Equipo Miembro

del
Equipo
1. Mis conversaciones con el/ella se han relacionado con oportunidades de aprendizaje mutuo más allá
de las tareas actuales que realizo o metas contingentes.

2. El/ella tiene la reputación ante su superior o sus pares de ser movilizador@ de aprendizajes en
beneficio del equipo para hacer un buen trabajo.

3. En caso de dificultades por algo que no sé, confío en que el/ella estará dispuesto a colaborar con migo
y apoyarme cuando lo necesite para aprender.

4. El /ella me han presentado (o dado referencia) a personas que me pueden ayudar en mi aprendizaje
dentro de la organización.

5. Diría que el / ella tiene una clara disposición a trabajar con migo en el desarrollo de mi aprendizaje
permanente y facilita las cosas para que así sea.

6. En conversaciones generales, el /ella a menudo hace referencia al valor del aprendizaje que yo he
tenido o que otros han reconocido en mí.

7. El/ella ha sido muy abierto conmigo al contarme las posibilidades de aprendizaje que se dan en distintas
áreas o proyectos de su área o equipo de trabajo.

8. Si se lo preguntan, el/ella podría avalar mis aprendizajes que justifican mis logros y los de mi equipo.

9. He sido gratamente sorprendido/a por su iniciativa en apoyarme y colaborar con mis desafíos de
aprendizaje dentro de la organización.

10. Puedo afirmar que nuestra relación trasciende hacia un genuino compromiso por el aprendizaje
permanente.

Total

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4. MODELO APRECIATIVO (4D) PARA EL APRENDIZAJE DEL EQUIPO

Este Modelo propicia un contexto de confianza

para el Aprendizaje a través de Preguntas que
conectan a equipo con lo que valora, aprecian y
están dispuestos a defender.

Lo primero, el equipo define un núcleo positivo

para explorar con fines de Aprendizaje en Equipo
y abordarlo con foco en aspectos que los
fortalecen y cohesionan.
Para esto se usa un lenguaje intencionadamente
positivo, por ejemplo si la temática es: “Aumento
de la satisfacción del cliente” se define como
“Inspirar clientes fanáticamente leales”.
Luego se aplican las 4D que se refieren a las perspectivas con que se hacen las preguntas
Apreciativas, que por sus siglas en inglés Discover, Dream, Design, Delivery/Destiny; están
presentes durante todo el aprendizaje.

DESCUBRIR: Movilizando todo el sistema indagativo hacia el corazón del cambio positivo. ¿Qué
da vida (apreciando)? La búsqueda de la que se habla es cualquier cosa menos puros deseos o
buenas intenciones, si se quisiera elegir una de las dos expresiones involucradas (indagar y
apreciar), habría que inclinarse hacia la primera: indagar. Que ello no llame a confusión se trata
de señalar que siendo la IA una intervención compleja está diseñada para hacer las cosas
mejor. No se trata de ignorar los problemas, se trata de investigar otros ángulos del tema.
Indagar un poder especial que posee la organización para abordarlos.

SOÑAR.: Creando un resultado claro con una visión definida en relación con lo que se descubre.
¿Cómo podría ser (Visión)? Seguramente cuando un artista se sienta a contemplar un hermoso
paisaje no comienza mirando y buscando lo que “está mal en el paisaje” si no que aprecia y
destaca la “hermosura de lo que está admirando. Hay que “apreciar” y buscar inspiración en
lo bueno, lo hermoso, lo valorable. Durante la fase de “soñar” hay que construir de los
planteamientos extraídos de la realidad. Cuando la gente conecta sus sueños y aspiraciones se
genera una energía especial que no solo permite crear a partir de ahí nuevos mundos si no
que, además, mejores mundos.

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DISEÑAR: Creando proposiciones posibles de organización ideal que la gente sienta posible de
establecer. ¿Cómo sería el ideal? (co-construir). Una vez que se articula el sueño
convenientemente se pasa a la etapa de diseñarlo, es decir, darle una adecuada forma
configurando sus variables de manera de poder implantarlas como la organización ideal que
distribuya el poder y libere la energía necesaria de una manera nunca vista. Aquello en lo que
la gente cree y le preocupa es lo que en definitiva se podrá́ lograr realizar.

DESTINAR: Fortaleciendo la capacidad positiva de construir esperanza en torno al proceso de

aprendizaje, ajuste e improvisación y también manteniendo lo escencial. Se ha dicho que la
especie humana es la única que puede cambiar su comportamiento. El es el arquitecto de su
destino.

Esta manera de Aprender indagando con valoración, cambia las relaciones de Equipo ya que
los involucra en un diseño colectivo en torno al desafío por aprender juntos, y construir su
futuro deseado.

Referencia base: La Indagación Apreciativa: Una metodología de Desarrollo Organizacional para el Cambio en la Empresa
José Antonio Muga Naredo. Profesor Departamento Administración, FEN Universidad de Chile

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5. LOS ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE (Fuente: THE NEWFIELD NETWORK APRENDIENDO A APRENDER” 2002)

1. Incapacidad de admitir que no sabemos

El principal obstáculo para aprender cuando declaramos, “yo ya lo sé”, es nuestra resistencia
a abandonar nuestros supuestos. Dondequiera que estemos o cualquiera sea nuestro nivel de
comprensión, tenemos la capacidad para encontrar caminos que le den sentido a nuestra
existencia. Tendemos a hacernos coherentes a nosotros mismos y al mundo. Cualquier nuevo
suceso, cualquier dominio de acción es, de alguna manera, una amenaza para esa coherencia.
A menos que estemos dispuestos a desprendernos a nuestras formas usuales de dar

2. Dado como soy, no puedo aprender eso

Por otra parte, la gente también se cierra a aprender cuando al ver lo nuevo como nuevo,
plantean, “nunca podría aprender esto”. Detrás de esta frase pueden haber diferentes
historias. Algunos dirían “no soy lo suficientemente hábil para conocer esto”, o “esto es muy
complicado para mí”, etc. Podríamos llegar a tener una lista interminable de razones para decir,
“dado la persona que soy no puedo aprender esto”.

3. El fenómeno de la ceguera cognitiva

Si no aceptamos que no sabemos, el aprendizaje no puede ocurrir. No se produciría la apertura
necesaria para hacer posible el aprendizaje. Cuando no sabemos que no sabemos, el espacio
para el aprendizaje no está disponible y bien podríamos perder muchas oportunidades para
ampliar nuestros conocimientos. El aprendizaje está basado en un saludable momento de
escepticismo en que estamos dispuestos a aceptar que no sabemos algo. Un momento en el
que estamos dispuestos a cuestionar nuestros conocimientos, a liberarnos de nuestros
supuestos actuales y a abrirnos a la posibilidad de que pudiera existir algo nuevo que aprender.
Sin este momento de duda, el aprendizaje no puede ocurrir.

4. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo

Hay quienes han desarrollado ansiedad por tener todo claro permanentemente.
Cualquier
momento de confusión, de duda, de preguntas, es evitado a toda costa. No han aprendido
emocionalmente a vivir las incertidumbres y oscuridades del camino. Como resultado se alejan
de las preguntas, se atrincheran en sus respuestas e impiden comenzar sus procesos de
aprendizaje. Cualquier pregunta que enfrentan viene acompañada de un desenfrenado deseo
de respuestas, terminando por evitar las preguntas mismas, privándose así de pensar y,
obviamente, de aprender.

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5. No asignarle prioridad al aprendizaje (“no hay tiempo”)

Si existe un enemigo del aprendizaje hiper desarrollado en nuestro tiempo, es este. Soy víctima
de la vorágine cotidiana. Jamás nos lo planteamos como un problema de asignación de
prioridades, porque en ese caso lo tendríamos que admitir como responsabilidad propia.
Curiosamente, una vez admitido como un problema de elección, de prioridades, “aparece el
tiempo”, o mejor dicho, le damos tiempo a los procesos de aprendizaje.

6. La gravedad
La gravedad es una actitud que alguna gente asume cuando cree que sabe. La voz se hace
engolada, la mirada muestra un cierto desprecio por el ignorante, las palabras son
rebuscadamente difíciles y si es posible, se citan autores cada pocas frases. La risa está ausente.
El dicho preferido de los graves es “la risa abunda en la boca del tonto”. Las interpretaciones
sencillas sobre cualquier asunto son despreciables precisamente por eso, por sencillas. El
conocimiento es asunto que no admite la emoción de la alegría. Han confundido su gravedad
con la seriedad, olvidándose que en la seriedad hay lugar para la risa, sobre todo para la
saludable capacidad de reírnos de nosotros mismos.

7. La trivialidad
Así como el grave “pretende” seriedad sin conseguirla, quien vive en la trivialidad no puede,
por su parte, hacer nada seriamente. Su manera preferida de ocultarse es riéndose de los
demás mientras se defiende a toda costa de la posibilidad de reírse de sí mismo. Confunde la
liviandad con la mofa, generando a su alrededor una atmósfera de intimidación por el ridículo,
que hace que quienes lo rodean eviten expresarse sincera y libremente. Cuando la trivialidad
se transforma en la emocionalidad predominante en una cultura, los resultados serán
mediocres.

8. La incapacidad de desaprender
La forma habitual en que surge esta incapacidad es, a través de una nostalgia de aquellos
tiempos en que lo hacíamos como realmente se debe hacer. Esta nostalgia, que en algunos
casos es legítima, es indiscriminada, no considera los cambios, no quiere aceptar la nueva
situación. Normalmente, detrás de ella se esconde un gran miedo a aprender, o mejor dicho,
a las incapacidades a hacerlo que creemos tener.

9. El olvido del cuerpo

El aprendizaje tiene lugar en el
cuerpo del aprendiz, es experiencial. Por cierto, para que se
produzca esta alteración corporal, el sistema nervioso del aprendiz debe modificarse de un
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modo u otro. Sin embargo, cuando hablamos de la corporalización no sólo estamos

refiriéndonos a cambios particulares del sistema nervioso. Estamos apuntando a un dominio
conductual. Simplemente estamos diciendo que el cuerpo del aprendiz debe ser capaz de
desempeñar acciones que no era capaz de realizar antes. Cualquier cosa que hagamos, la
hacemos con nuestro cuerpo. Cuando se reconoce esto, nos alejamos del supuesto que el
aprendizaje es un proceso que sólo tiene lugar en la mente.

10. Confundir aprender con adquirir información

Podemos tener toda la información que queramos sobre andar en biciceta, pero ello no
significa saber andar en bicicleta. Simplemente significa saber “hablar” acerca de esas
acciones.
No negamos que en muchos casos tener información es un crítico elemento del
saber, sin embargo, si esa información no se traduce en capacidad de acción, quiere decir que
la información no es más que la mera capacidad de repetir ciertas afirmaciones y nada más.
Un elemento importante del saber es la capacidad de juzgar la información, de evaluarla en
distintos contextos y dominios, de proyectarla hacia el futuro. Hay quienes limitan sus
posibilidades de aprender poniendo todo su esfuerzo en el aspecto meramente informativo
del proceso de aprendizaje con antelación de los demás.

11. Ausencia de contexto emocional adecuado

Para que ocurra el aprendizaje, debemos abrirnos a la posibilidad de que haya algo por
aprender. El aprendizaje requiere apertura a lo nuevo y una disposición a cuestionar lo que
conocemos. Estas son predisposiciones emocionales para aprender. Sin ellas el aprendizaje no
puede ocurrir. Los seres humanos siempre están en un proceso de dar sentido a sus vidas y al
mundo que los rodea. Usualmente no nos referimos a lo que no conocemos como a algo que
no conocemos. Hacemos precisamente lo contrario. Construimos una coherencia basada en lo
que ya creemos que es así. El proceso de aprendizaje, a menudo, toma la forma de una lucha
contra nuestras propias coherencias pasadas.

12. No dar autoridad a otro para que nos enseñe

Al darle a alguien autoridad sobre nosotros, estamos haciendo dos cosas diferentes. Por un
lado, reconocemos que esta persona, comparada con nosotros tiene una mayor capacidad de
generar acción. De esto se trata, precisamente, el poder. Es un juicio acerca de la capacidad
diferencial de alguien para la acción. Cuando esa capacidad de acción se basa en las
competencias propias, podemos hablar de conocimiento. En nuestra cultura experimentamos
dificultades para aceptar que otro sabe. Esa aceptación está ligada a dos emociones: el respeto
y la admiración. Sin embargo, nos encontramos con otra actitud, la que en Chile se llama “el
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chaqueteo”, que básicamente consiste en negar méritos al otro para no salir tan mal parados
cuando nos comparamos con él.

13. La desconfianza
Aprender es introducirse en lo desconocido. Es introducirse en un dominio de acción en que
aceptamos no saber. La única forma de llegar donde no sabemos es confiando en el maestro y
dejándonos guiar por él. Muchos pasos de este trayecto pueden parecernos extraños, sí
fuéramos capaces de anticiparlos sin la asesoría del maestro, no lo necesitaríamos en primer
lugar. A menudo no le encontramos sentido a muchas instrucciones. Pero su falta de sentido
proviene, precisamente, del hecho que no sabemos. Sólo podemos aprender confiando en el
maestro mientras recorremos este camino desconocido - diciéndonos -, “ya que el maestro
sabe y yo no, también debe saber qué es lo que debo hacer para llegar a saber”. La
desconfianza es un enorme gasto de energía. Quien desconfía está constantemente
preguntándose sobre los motivos reales de quien enseña, “la agenda escondida”, lo que le
dificulta escuchar lo que se está diciendo.

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LECTURA PARA CONTROL

• La Indagación Apreciativa. Una metodología de Desarrollo organizacional para el cambio

en la empresa. - José Antonio Muga Naredo (Profesor Departamento Administración, FEN
Universidad de Chile)

LECTURA COMPLEMENTARIA

• La organización creadora de conocimiento - Ikujiro Nonaka Hirotaka Takeuchi (1999)

• Aprendiendo a Aprender - Artículos escritos por Julio Olalla y Rafael Echeverría - The
Newfield Network

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