CAPITULO 4 PLANEACION, RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL TALENTO HUMANO. 1. INTRODUCCION Si bien muchas cosas parecen obvias, no por ello se debe de dejar de mencionarlas, los buscadores de empleo suelen suponer que los procesos de seleccién estén pesados solo para el mejor desenvolvimiento de las organizaciones, esto en parte es cierto, pero la realidad indica que un buen proceso de seleccién debe ser beneficioso tanto para la empresa contratante como para el nuevo trabajador; si esto no se logra, el resultado final no sera el esperado. 2. gPOR QUE SELECCION POR COMPE’ La seleccion de personas, cualquiera sea su nivel dentro de la organizacién, no esta regida por leyes, sino por buenas costumbres y las buenas practicas utiizadas por los profesionales del talento humano. “Seleccionar a la mejor persona para el puesto”, esta frase nos esta dando una idea sobre el cometido de la seleccién, otra frase que ya se hace comiin escuchar es “incorporar talentos” Qué es un comportamiento? Para la autora Martha Alles; estos términos son sinénimos entre conductas y comportamientos, sin ‘embargo lo privilegia el uso de comportamientos para detectar las competencias. + Conducta: manera o forma de conducirse comportarse. © Comportamiento: conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a una situacién dada. Se puede decir que: + Un comportamiento es aquello que una persona hace (accién fisica) o dice (discurso) + Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir. + Los comportamientos son observaciones en una actuacion que puede ser vista 0 una frase que puede ser escuchada * Ciertos comportamientos como los de “pensamientos conceptual" pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito Relacin entre comportamientos y competencias Imaginemos Ia figura de un arbol, la parte superior visible del arbol representa lo que vemos en las personas ~ 0 sea, sus comportamientos — y la raiz del arbol, lo invisible ~ las competencias- Es decir, la parte visible de las competencias son los comportamientos. En resumen, los comportamientos permiten llegar a la determinacion de las competencias y su nivel o grado Apertura del talento en competencias En materia de selecci6n se busca incorporar a una persona que satisfaga plenamente el perfil requerido para el puesto y en particular los aspectos mas importantes como son: conocimientos, experiencia y competencias. La seleccién por competencias, a través de describir lo requerido para un desempefio exitoso en un determinado puesto de trabajo, abriéndolo en una serie de competencias, permite una mejor evaluacién de los posibles candidatos. La seleccién por competencias se relaciona con identificar personas que al mismo tiempo posean conocimientos y las competencias requeridas, de " Obra citada, Pag. 38la mezcla de ambos elementos surgira el talento; pero esto atin no alcanza, se debe considerar la motivaci6n. 3. SELECCION DE PERSONAS EN UN CONTEXTO DE ALTO DESEMPLEO Dificultades en la seleccion de personas El contexto actual fija las nuevas reglas de juego, que son mas complejas, la sociedad ha cambiado y en el mercado laboral no siembre las personas y las organizaciones se encuentran en acuerdo mutuo Mercado laboral Mercado es el espacio de transacciones ¢ intercambios entre quienes ofrecen un producto 0 servicio y los que buscan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la caracteristica principal de todo mercado. El mercado laboral esta compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diferentes organizaciones. El mercado esta cambiando de una economia industrial a una economia de servicios y ésta conlleva a cambiar el perfil del trabajador, esto implica perfiles cada vez mas exigentes y profesionalizados. La dura competencia que deben afrontar las empresas deriva en que esta mayor competitividad se refieje en mayores exigencias para los colaboradores, Oferta no acorde con la demanda Por muchas razones que no podemos analizar aqui la oferta y la demanda en el mercado laboral no se ponen de acuerdo y el resultado es Ia constante queja, personas que no encuentran trabajo y empresas que no encuentran los perfiles requeridos, esto deriva en una demanda insatisfecha El mercado laboral en el siglo XX1 ‘+ Mercado totalmente profesionalizado Perfiles requeridos mas exigentes Mayor exigencia de educacién formal Actualizacién postuniversitaria Personas que sepan hacer Personas que quieran hacer Seleccién por competencias, ‘Nuevas competencias Se requiere motivacién por el trabajo Se requiere motivacion frente a la vida Se requiere personas competitivas No mas “trabajo de cualquier cosa’ Demanda Insatisfecha Tendencias del empleo La discusion sobre el empleo viene de muchisimos afios atrés y en particular de los comienzos de la Revolucion Industrial: algunos especialistas afirman que la tecnologia es enemiga del empleo, mientras otros garantizan que la tecnologia y el empleo son verdaderos hermanos siameses. Un autor afirma tengo dos noticias una mala y otra buena, ‘La mala noticia es que la era del empleo formal, ortodoxo, con patrones y empleados, salarios y beneficios, contrato de trabajo y contrato firmado esta llegando a su fin, Este es un fenémeno mundial. La idea tradicional de empleo con la que vivimos y en la que fuimos educados, con horarios de trabajo cinco dias a la semana en la oficina de la empresa, con vacaciones, prima de servicio, tareas laborales y prestaciones, es un concepto del siglo pasado que esta desapareciendo con rapidez increible. El viejo estilo de trabajar y crecer dentro de la empresa y despues jubilarse es una pagina cerrada del libro de la historia del empleo. En la actualidad ocurre un,cambio radical en el concepto de empleo y los empleados convencionales estan despareciendo del mapa. El desempleo mundial esta ahi para confirmarlo. Para los que atin mantienen su empleo, las transformaciones son mas intensas y exigen nuevas y diferentes formas, como el empleo temporal, el trabajo de tiempo parcial, horarios flexibles, el teletrabajo y otras formas de relaciones en el trabajo. La buena noticia es que la manera de ganarse la vida no depende de un empleo formal en la oficina de la empresa. Trabajar_no es necesariamente tener un empleo, puesto que las empresas estan experimentando grandes recortes y se concentran en sus actividades esenciales, sobre todo en aquellas que agregan valor al producto o servicio y al cliente. La evolucién de la tecnologia de la informacion esta detrés de todo esto. La consecuencia de esta transformacién es el surgimiento de la empresa virtual, una entidad sin existencia fisica, sin empleados como los que existen hoy y cuyas partes esta ligada electronicamente™. Esto nos indica los grandes cambios que se estan dando en el mercado laboral y por ende en el mercado de trabajo. Seleccién por competencias en el siglo XX! Seleccién por competencias no se refiere a seleccién de jovenes con potencial, ni profesionales universitarios, ni personas con alto promedio, Seleccién por competencias significa seleccion de personas con talento para tener un desempefio superior en su posicién o nivel, cualquiera que sea Un proceso de seleccion debera poner en practica métodos para evaluat * Conocimientos + Competencias + Motivacion Para una correcta medicion de estos tres elementos, primero se debera definir con precision cada uno de ellos en el perfil a buscar. Si este perfil esta definido correctamente, el siguiente paso sera evaluar esos elementos en las personas que se postula o que son invitados a patticipar del proceso de seleccién 4. INICIO DE UN PROCESO DE SELECCION 4.1 Planeacién del talento humano La planificacién de la seleceién incluye | Un esquema de planeacién determinar y estimar los pasos a seguir y | del talento humano. las herramientas a utilizar. El) nimero de entrevistas de pendera de cada buisqueda en particulary de los sectores de la Necesidades organizacién que participa en el proceso. de personal Realizar una evaluacién psicologica que aporte informacién sobre aspectos de la personalidad de los candidatos y de sus habilidades intelectuales también permitira detectar la capacidad actual y potencial de! Nomina de cempleados y competencias candidato para desempefiar distintas vate t funciones, En algunos casos, especialmente pi en aquellas —posiciones —estrictamente organation i téonicas, también se recurre a una evaluacién especifica, por ejemplo: un Jenauaie de computacién, impuestos, ete, | Ln zQuiénes participan en el proceso de seleccién? Existen dos alternativas posibles:1. La organizacion deriva el trabajo a una consultora, que una vez realizada la seleccion presenta al responsable de la busqueda una terna de candidatos finalistas. 2. El area del talento humano de la organizacion, sera la responsable de realizar el proceso Para un correcto planeamiento de los RR.HH., incluye el analisis de las necesidades de personal, la némina actual de empleados, incluyendo sus capacidades y competencias y por ultimo las nuevas incorporaciones, teniendo en cuenta la Vision y la Mision de la organizacion 4.2 Empleabilidad En nuestra realidad econdmica vemos que una persona ha perdido su empleo y podra encontrar otro empleo en tanto y cuanto el individuo tenga desarrollada su Empleabilidad. "La Empleabilidad es la chance de conseguir otro trabajo; es de algun modo- responsabilidad de cada persona e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo. Mantener actualizadas las competencias de! personal de la empresa es una manera de mantener la Empleabilidad del personal. Las empresas que cuidan la Empleabilidad de su personal son las mas deseadas por los buscadores de empleo” El grado de Empleabilidad de cada persona se basa en cuatro factores: Conocimientos técnicos, destrezas 0 un oficio adquirido a través del estudio. Competencias conductuales (especificas) La actitud de busqueda con que se sale al mercado + El mercado, es decir, que los conocimientos y competencias que el individuo posea sean los requeridos por el mercado de trabajo; este punto también se relaciona con las ofertas disponibles, Todo proceso de seleccién comienza con la presentacién de la solicitud de la necesidad, por parte de la linea 0 unidad que lo requiere, pero antes de ver el proceso en si veamos algunos temas previos que son necesatios. 4.3 Reclutamiento interno versus externo Reclutamiento y seleccién. Diferencias El reclutamiento es un proceso de informacién en dos direcciones, por un lado la empresa se da a conocer y por el otro el candidato se presenta. Reclutamiento: es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales mas tarde se seleccionard a alguno que recibird la oferta de trabajo.* Reclutamiento: proceso de creacién de una reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo” El reclutamiento tiene por objetivo atraer a candidatos calificados para un determinado puesto y consia de varios pasos 0 etapas, como se ilustra en la siguiente figura. = Fuente: Werthor y Davis, 1997. 2 Manha Alles, Seleccion por competencias, Ed, Granica, Suenos Ares, 2006, Pag. 96 * Obra itd Mig 101 BS ner | a + me YACANTE recuutamenro [| Sets fo} detgereneFUENTES: Reclutamiento interno versus reclutamiento externo Estos procesos que se muestran en la figura y se presentan los pros y contras de los mismos. Las fuentes de reciutamiento del talento | { « Cobertura de vacantes y oportunidades humano son dos. Interna y externa para empleados actuales J « Los empteados imtemos son los candidatos, preferidos. Ineo + Exige que sean promovidos o trasferidos & Jas nuevas oportunidades. + La organizacién offece una carrera de Reclutamiento *# La cobertura de vacantes y oportunidades se realiza a través de la admision de —— candidatos externas, Externo |__y] » Los candidatos externos son los preferidos # Exige que sean reclutados en el exterior y seleccionados para eubrir las Reclutamiento interno oportunidades + La organizacion ofrece oportunidades 2 los Pros! candidatos externos. 1, Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacion 2. Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados 3. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organizacion 4. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio 5. No requiere socializacién organizacional de nuevos miembros 6. Probabilidad de mejor seleccién, pues los candidatos son bien conocidos 7. El costo financiero es menor que el del reciutamiento externo Contras 1, Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencia y expectativas 2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual 3. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organizacién 4. Ideal para empresas burocraticas y mecanicistas 5. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente 6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo Reclutamiento externo © Pros Introduce ideas nuevas en la organizacién; talento, habilidades y expectativas Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y expectativas ‘Aumenta el capital organizacional al incluir nuevos conocimientos y destrezas Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones incentiva ia interrelaci6n de la organizacién con el mercado de recursos humanos Indicado para enriquecer mas intensa y rapidamente el capital intelectual OOaUNa ater Chiavenato, Gestion del Talento Humana, Ed, MeGraw Hil, Colombia, 2002, Piz 96Contras 1. Afecta negativamente la motivacién de los empleados de la organizacion 2. Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extrafios 3. Requiere de técnicas selectivas para elegir los candidatos extemos y esto representa costos operativos 4, Exige esquemas de socializacién organizacional para los nuevos empleados 5. Es mas costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno. ‘Técnicas (medios) de reclutamiento externas Estas técnicas muy variadas y también tienen sus ventajas y sus desventajas que en esta oportunidad no los analizaremos, solo indicaremos las técnicas mas comunes, Avisos en periédicos y revistas especializadas Recepcion de curriculo por Internet Agencias de reclutamiento Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales Carteles 0 avisos en sitios visibles Presentacién de candidatos por recomendacién de empleados Consulta en los archivos de candidatos (procesos anteriores) Base de datos de candidatos. PNOOSeNS Seleccién: es el proceso mediante el cual una organizacién elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las condiciones de mercado’, Sobre este proceso volveremos mas adelante, por el momento solo indicamos el concepto y otros elementos necesarios en todo proceso de seleccion de recursos humanos Concepto de cliente interno El area de Recursos Humanos debera actuar como si fuese un consultor respecto de las otras areas de la organizacién y éstas seran, de ese modo, sus clientes internos. El cliente interno solicita una persona y el area de recursos humanos deberd atender o no dicha solicitud, en la misma forma que lo haria a un cliente cualquiera explicando las razones si esto no se puede atender y si procede, el proceso comenzara; preguntandose si existe o no la descripcién de puestos que consigna una serie de informacion que sera la base de la conformacién del perfil del mencionado puesto. Como se ve en el cuadro. PERF {CRIPCION DEL PUESTO Requisitos Excluyentes: -Conocimientos Datos bcos Experiencia Orwanigrama fas Siatess del peso No excluyentes Responsbilidades del puesto Reuss del puesto Competencias dominantes COMPETENCIAS. Cardinales pause Especiticas tras competencias y/su apertura | sgrados | (Oba ctada Pig 111 60Si esta informacion no esta disponible y desarrollada para los diferentes procesos de la gestion de los recursos humanos, se debera producir 0 desarrollarse. NOTA: el éxito de la seleccién dependera en gran medida de como se ha realizado el reclutamiento, es decir un buen sistema de reclutamiento, es muy importante para una buena seleccién. El proceso sigue el siguiente esquema Perfil Entrevista Evaluacion Finalista 4.4 Planificacién de una seleccién: (Pasos) Una vez que la decisién de cubrir una posicién esta tomada y se ha recolectado toda Ia informacion necesaria sobre el peril, el responsable de llevar a cabo el proceso de seleccion se debe planear como desarrollarlo. Este proceso puede tener entre otros los siguientes temas a revolver. © Definicién del perfil + Identificacién de las distintas fuentes de busqueda (reclutamiento) + Instancias de evaluacién en la etapa de preseleccion + Entrevistas: cuantas y de qué tipo * Evaluaciones : cuantas y cuales + Presentacién de finalistas A continuacién presentaremos los 20 pasos que la autora Martha Alles aplica en todo proceso de seleccién. i) Mees = |o sx |d i= CG). az a coe |) Gy ‘ome Smee |@ os |G) Ss ere = : Covtecinge ne Seen - Talis heme tena chhente intern Ofer por ‘Coma | Proceso de serio tle fc sdnision Induciin i if Fuente: Martha Alles, Slescin por competencias, 2005, Pi. 175 Los pasos de un proceso completo para cubrir una vacante comienzan con la decision de reclutamiento que se origina en la linea y finaliza con el proceso de admisién del candidato por parte de la misma linea. Estos 20 pasos son: Paso 1. Necesidad de cubrir una posicién y decision de hacerlo. Depende de la linea Paso 2, Solicitud de empleado o solicitud de personal. Se origina en la linea o cliente interno que demanda la posicién a cubrir.Paso 3. Revisin del descriptivo del puesto. Si la empresa lo tiene previamente definido, se debera partir de este documento, revisario con el cliente interno y tomar notas complementarias en el paso siguiente Paso 4. Recolectar informacién sobre el perfil del puesto y hacer un andlisis del cargo a cubir Paso 5. Analisis del personal que integra hoy la organizacién, para saber si existe alglin posible candidato interno para la posicién Paso6. Decisién sobre realizar o no una busqueda interna. Para reclutamiento interno se puede realizar auto postulacion Paso7. Definicion de fuentes de reclutamiento externo (anuncios, base de datos, contactos consultoras). Puede darse el caso de un reclutamiento combinado. Intetno y externo, Paso 8. Recepcién de candidatos o postulantes Paso 9. Primera revisién de antecedentes. implica lectura de la hoja de vida o aplicaci6n de filtros en el caso de bissqueda a través de Intemet 0 intranet. Objetivos: descartar casos identificando a los candidatos que se ajusten mas al perfil, de modo de optimizar costos y tiempos. También se puede aplicar algun tipo de test de conocimientos, esto dependera de la posicién a cubrir. Paso 10. Entrevista (una sola o varias rondas). Lo usuial son dos rondas de entrevistas Objetivos de las entrevistas: presentacién al postulante del puesto que se desea cubrir, analisis y evaluacion de la historia laboral para determinar si los conocimientos y competencias de! postulante se relacionan y en qué grado con el perfil buscado, y analisis de las motivaciones de la persona entrevistada en relacién con la busqueda Paso 11. Evaluaciones especificas y psicolégicas. Las evaluaciones técnicas especificas no se realizan en todos los casos, solo para aquellos casos que se requieren despejar dudas respecto a ciertos conocimientos. Las evaluaciones psicolégicas tienen como propésito evaluar actitudes, personalidad y potencial de desarrollo, enire otros aspectos, Paso 12. Formacién de candidaturas. Del analisis de la informacién recolectada en todos los pasos previos se debe identificar a los mejores postulantes en relacion con el perfil buscado, considerando los aspectos econémicos del puesto a cubrir y las pretensiones de los postulantes, Paso 13. Confeccién de informes sobre finalistas. La informacién debe ser completa y al mismo tiempo, debe representarse de manera que interese al cliente interno, generando expectativas razonables sobre los finalistas escogidos. Paso 14, Presentacién de finalistas al cliente interno. E! especialista de recursos humanos debe brindar apoyo en la coordinacién de las entrevistas de los finalistas con el cliente interno, ofreciendo ayuda en aquellos que éste pueda necesitar. Paso 15. Seleccién del finalista por parte del cliente interno. Asesorar al cliente interno en el momento en que éste deba tomar la decisién Paso 16. Negociacién de la oferta de empleado. Puede realizar o! futuro jefe 0 el area de Recursos Humanos, cada organizacién fijaré las politicas al respecto. Paso 17. Presentacién de la oferta por escrito. Esta modalidad no es de uso en muchos paises, sin embargo es una buena practica a utilizar. Paso 18. Comunicaciéh a los postulantes que quedaron fuera del proceso de seleccién. Se sugiere realizar este paso una vez que la persona seleccionada ingresa a la organizacion. Paso 19. Proceso de admisi6n. Paso 20. Induccién. Todos los pasos tendrén una intensidad y profundidad, segtin la posicién a cubrir y de un modo u otro deben ser considerados en cualquier proceso de seleccién El anuncio® EI anuncio es solo una técnica més de reclutamiento, sin embargo dada su importancia y repercusion publica sera tratada por separado. La redaccién de un anuncio comunicado una busqueda laboral debe ser siempre directa y clara * Obra citada, Pég, 198El comunicado debe contener ciertas partes indispensables. * Definicién de la empresa. En ocasiones las organizaciones publican anuncios con su nombre y logetipo. A veces esto no es posible, por razones de confidencialidad. En este caso es recomendable se recurra a una consultora ‘+ Descripcién de la posicién. Conteniendo, responsabilidades, lugar de trabajo cuando se trata de un sitio alejado, frecuencia de viajes si fuera pertinente y cualquier otro dato relevante + Requisitos excluyentes y no excluyentes. Si bien todos los aspectos del anuncio son relevantes, el mas importante es sin ninguna duda la clara y concreta descripcion de los requisitos excluyentes. La persona que lee el anuncio debe conocer sin lugar a dudas aquellos aspectos del perfil sin los cuales un eventual postulante no sera tomado en cuenta * Competencias dominantes. Indicar en el anunciado las competencias requeridas para el puesto para que sepan que seran evaluados en el proceso de seleccion. + Frase que indique qué se ofrece. Desarrollo de carrera, buen salario u otros * Indicaciones finales. Adénde escribir 0 dénde presentarse; plazo de recepcion de curriculum vitae, direccién, nimero telefonicos y otros. 5. PROCESO DE LECCION 5.1 DEFINICION DEL PERFIL Una vez que se ha definido la necesidad de incorporar un nuevo empleado, el proceso de seleccin comienza con la recoleccién de informacion necesaria para su realizacién. A eso se lo denomina definicion del perfil, Esta etapa incluye la revision del descriptivo de puesto y una reunién con el cliente interno a los efectos de recolectar toda la informacion disponible para llevar a cabo el proceso de seleccién, Perfil: E| Diccionario de la lengua espafiola, en una de sus acepciones dice (pintura), “contorno aparente de la figura, representada por lineas que determinan la forma de aquella’.® Antiperfil: Cuando un cliente intemo define una necesidad diciendo que quiero “alguien como el sefior X*, el especialista en recursos humanos ahora tiene un problema, no es posible encontrar a alguien como el sefior X ya que cada persona es tinica, con sus virtudes y sus defectos En el proceso de seleccion se van a presentar; por un lado, el perfil requerido por la empresa, y por el otro, el que brinda el mercado laboral a través de los diferentes candidatos, y sera dificil que coincidan totalmente, por ello sera necesario establecer con anticipacién cual es la diferencia maxima aceptable, es decir cual es el minimo de requerimientos -conocimientos, experiencia y competencias - que considera aceptable en relacién con los eventuales postulantes, qe Ee [Per Requerco Comat TF fire sce Perf Buscace * Matha Alles, Selecién por competencis, Fi Granics, Buenos Ate, 2006, Pig 132Si la organizacién tiene desarrollado los distintos subsistemas de Recursos Humanos, los descriptivos de puestos se encuentran por escrito y sdlo se deberd revisar su contenido, de lo contrario se deben elaborar. Informacion sobre el perfil Sila organizacién no tiene los descriptivos desarrollados, sera necesario ver temas como: + Principales tareas bajo la responsabilidad de la persona que ocupe el puesto a cubrir. * Supervision que ejerce y sobre que posiciones, * Capacidades necesarias para desempefiar el puesto como ser: conocimientos, experiencia, competencias y caracteristicas de personalidad necesarios. + Condiciones de trabajo, en el cual se desenvuelve el puesto como ser: viajes, tumos, esfuerzos especiales y ambiente fisico del trabajo. Requisitos excluyentes y no excluyentes De la entrevista con el cliente interno para definir el perfil se debera dejar claramente establecido sobre cuales requisitos son excluyentes y cuales no. Entendiendo por excluyentes aquellos que indefectiblemente la persona seleccionada debera poseer. Los conceptos de excluyentes y no excluyentes también se pueden usar en relacion con las competencias. También se usa la denominacion de competencias dominantes a aquellas que en el proceso de seleccion se consideran mas importantes en relacisn con el perfil PERFIL DE PUESTOS POR COMPETENCIAS {Qué es un perfil del puesto por eompetencias? Es el conjunto de requisitos que debe poseer el postulante y las exigencias en términos de Conocimientos y competencias del cargo. “Es un modelo conciso, fiable y valido para predecir el éxito en el puesto. Las competencias estén estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa ¢ implican las caracteristicas personales causalmente ligadas a resultados superiores en el cargo". Las entrevistas de seleccién-por competencias buscan los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa En el momento de recolectar la informacién sobre el perfil del puesto (si la empresa ha implementado un esquema de gestion por competencias) se partira de descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de informacién, estaran consignados las diferentes competencias y los niveles 0 grados requeridos para cada una. Las competencias se definen a través de una frase, al igual que los grados o niveles. “Sin estas descripciones detalladas de las competencias y sus grados no se estara trabajando en base a un modelo de competencias. Ss trata de un requisito excluyente de la metodologia.”"' Con esta informacion se debera preguntar al cliente interno cudles son los aspectos mas importantes, especificamente, de! proceso de seleccion del nuevo colaborador: Esta informacion sera de mucha importancia, para preparar las preguntas en la entrevista de seleccién por competencias. Cada organizacion podra confeccionar su propio formulario de perfil indicando las competencias segtin el modelo establecido: En el momento de definir un perfil se marcaran sélo las mas importantes para ese puesto en particular y el grado requerido para cada una de ellas. Formularios” ‘Se presentan dos tipos de formularios uno sintético y otro detallado para relevar el perfil Maria Alls, Ej l Mejor Como Enevitr por Competecis, Ed. Grancs, Buenos Aes, 2008, "Matha Alles, Seleccin or competencias, Ed. Graniva, Buenos Ae, 2006, Pig 155 Oba cada, pi 157Cliente (interno o externo). Puesto: Perfil o puesto a cubrir Objetivo basico de la posicion (mision o sintesis del puesto) —_| Descripeidin del puesto: Dependencia Sectores a cargo Principales funciones Requisitos del puesto: ‘Otros conacimientos: PC., Idiomas, et. Otros requisitos: edad, sexo, domicilio, ete Personalidad/Competencias conductuales dominantes Remuneracion Fecha de incorporacion Fecha... Fuente: Martha Alles, Slecin por comptencia, 2006, Pig 150 A continuacién se describe un formulario en extenso de la autora Martha Alles la misma que ya ha indicado, con la intencion de ilustrar la importancia que tiene establecer el perfil del candidato para un proceso de seleccién, incluyendo datos objetivos como: educacién, experiencia laboral, lugar de residencia, que no es la parte mas dificil de establecer, de todos modos son necesario dejar bien en claro. Los puntos clave y de més dificil definicion estaran dados por las competencias conductuales 0 caracteristicas de personalidad y las relaciones dentro de la organizacién. Ver las siguientes paginas. 5.2 PRESELECCION Y SELECCION Si el proceso de reclutamiento se realizé adecuadamente el proceso debe haber arrojado un numero y la calidad adecuada de candidatos, para continuar con la seleccién propiamente dicha, Preseleccién o primera seleccién Esta comprende desde la lectura de curriculum vitae u hoja de vida, la aplicacion de filtros en bases digitales, hasta las primeras entrevistas 0 aplicacion de examenes. La preocupacion fundamental sera separar, es decir, dejar fuera del proceso a todos aquellos que no respondan al perfil requeridoRELEVAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS f IDENTIFICACION Empresa: Cargo Area ‘Autorizado por. DESCRIPCION DEL CARGO | | Funcional: | Sectores a cargo: Dibujo del organigrama RESPONSABILIDADES BASICAS DEL CARGO PLAN DE CARRERA Eee cess AMOS afios | (En. {! 66REQUISITOS Experiencia: (tipo de empresa, funciones, numero de afios) EQUGACION En el rectiadro adjunto indicar el o los idiomas que la posicin exige conocer, qué tipo de | dominio se requiere y en qué nivel (indicar: Muy bien/Bien/Regular) Idioma Lee Escribe ———Habla_ inglés ieee Francés OTROS REQUISITOS: [opciones se prefiere, o sies indistinto Edad (rango): Enire....afios y ...afios Varérl 1 Muj T Silo NO indicar en el recuadro adjunto con una X las distintas responsabilidades de la posicion en funcién de los distintos niveles jerarquicos. et Eee | Informar Colaborar Controlar ‘Convencer | En edad indicar un maximo y un minimo la edad preferida. En sexo indicar con una X qué | Otro | Superiores Colegas eee Colaboradores: Clientes Proveedores Otros att Ee CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL A Be Peet | Mencionar algun dato relevante que describa en el entorno socio-cultural en él que se desenvolvera el seleccionado para la posicién en las situaciones planteadas abajo 47Riesgos mas comunes: z Régimen de trabajo: Cultura organizacion: segtin | Grado A B COMPETENCIAS REQUERIDAS _ pee ee Indicar con una X para el grado (A, B, C 0 D) requeridos para la competencia mencionada la definicin que cada empresa haya establecido. (Cardinales — Especificas) [aE Corespond= — FIRMAS: Realizado por: Revisado por: Aprobado por: Firmas: Firmas: Firmas: Fuente: Adaptado, Mar Alles, Selescion por competencis, 2006, Pag 165 68Aspectos formales: los aspectos formales de un curriculum vitae (CV) u hoja de vida no deben minimizarse sino, por el contrario, darle su adecuada importancia, Comparar las postulaciones eon el perfil Perfil del Puesto CVs i Aspectos formal i © prolijidad, errores. Aspectos estructurales i ‘+ Edad, estudios, Aspects funcionales Requisitos Exeluyentes Requisitos No Excluyentes « Experiencia # Rotacion, El andlisis de fondo: A partir de los requisitos excluyentes se podra, répidamente, dividir las postulaciones en tres grandes grupos de candidatos: los que si los cumplen, los que no lo hacen y los que estan entre uno y otro grupo, los dudosos. Los requisitos excluyentes le permiten dividir las postulaciones Dudosos NO. Sera correcto consultar al cliente interno, antes de eliminar algunos casos que no cumplen ciertos requisitos. También es recomendable hacer un analisis de la historia laboral, la continuacién cronolégica y evaluar la rotacién y/o movilidad laboral Seleccion Los conocimientos son imprescindibles, sin ellos no sera posible desempefiarse en un puesto de trabajo, pero el desempefio superior est4 dado, en todos los casos, por las competencias. “Las diferentes capacidades que se deben evaiuar en un proceso de seleccion se abordan de manera 69diferente segun las siguientes etapas”’*. La formula unica e ideal no existe; cada caso puede demandar una modalidad diferente. La regla a aplicar sera elegir las instancias que aseguren de manera temprana dejar fuera del proceso aquellas postulaciones que no cubran los requisites excluyentes. Esto podra lograrse, por ejemplo, con un examen de conocimientos o con un cuestionario de preentrevista, sequin el nivel de la posicién a cubrir y cada caso en particular. Preseleccién y seleceion PVALUAR PVALTIAR ‘Otros Ous Datos Datos Objetivos Sobre la Conocimientos Competencias Preseleccién Seleceion De este modo llegaran a la entrevista aquellos postulantes que se encuadren dentro de los requisitos basicos definidos y requisitos excluyentes. 5.3 Las evaluaciones especificas Las evaluaciones especificas dependen del proceso de seleccién establecido por cada empresa, sin embargo las evaluaciones deben incluir entra otras las siguientes. La entrevista, la revision medica, la indagacién sobre la motivacién y otras. A continuacién de presenta varias de ellas. 5.4 La entrevista La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccién de personas; es uno de los factores que més influencia tiene en la decisién final respecto de la vinculacién 0 no de un candidato al puesto vacante. Es un didlogo que se sostiene con un propésito definido y no por la mera satisfaccion de conversar, en la que se observa la postura, el gesto y otros modos de la comunicacién. La entrevista puede seguir un procedimiento como el siguiente: preparacién del entrevistador, creacion de un ambiente de confianza, intercambio de informacion, terminacién y evaluaci6n, Esquema de una entrevista. © ,-—————_______— * Hola, cémo Hegé hasta aqui? (30 segundos para romper el hielo) | # Cugnteme sobre su historia laboral.. (pregunta abierta de sondeo; incluye despejar requisitos “duros” del perfil). © Otras preguntas © Explorar motivacion | « Cierre (informar respecto de como | el entrevistado tiene alguna duda) jue el proceso y preguntar si * bracts, Pag 250 70Distinto tipo de preguntas para la entrevista Preguntas cerradas: son las que se puede contestar con una sola palabra. Si, no. Preguntas abiertas o de sondeo: son aquellas que permiten que el entrevistado se explaye sobre un tema Preguntas hipotéticas: se le pregunta al entrevistado una situacién hipotética. ¢Qué haria usted si..?, Como resolveria usted...? Otros elementos a tomar en cuenta La mirada - a posicén corporal Los estos Sélo evaliian conocimientos No permiten evaluar competencias Provocadoras, | 7 ae Capciosas, > No son recomendables en ningin caso intencionadas + Guia para la entrevista’ A continuacién se incluye una guia para la entrevista y su correspondiente formulario de hechos denominados sintesis de entrevista Qué no debe hacer el entrevistador Hablar sobre si mismo Demostrar superioridad en la situacion Demostrar acuerdo y desacuerdo con lo que el entrevistado dice Comparar al entrevistado con el actual postulante. Interrumpir a la persona sin razon Distraerse Usar terminologia-que el entrevistado no entiende Hablar de cosas irrelevantes. Comparacién de candidatos® La forma ideal de comparar candidatos para una misma bilsqueda es preparar una hoja de trabajo como la siguiente Obeid, Pig 238 “Ova itd, Pag 288 nGUIA PARA LA ENTREVISTA Fecha...././.... Nombre. Puesto Temas a relevar | Estudios (formales y otros) | Maximo nivel alcanzado. Por qué estudio esa carrera Desemperio como estudiante (tiempo y notas). Materias preferidas, Cursos y seminarios pertinentes para el puesto Idiomas. | Historia laboral | Empresas. Puesto. Funciones y niveles. Salario. Motivo de | | cambio | | Trayectoria (ascendente, estable, descendente). | Antiguedad en el trabajo actual. | Siesta desempleado: tiempo que lleva en esa situacion. | Relaciones con jefe, pares y subordinados. Experiencia para el puesto Que experiencia aporta para el puesto requerido Motivacién para el puesto Qué tipo de motivacién: econdmica, profesional, etc. | Determinar Las reales motivaciones mas allé de lo que se dice. _ | Aspectos econémicos | Salario actual y pretendido (incluir bonos y otros beneficios monetarios y no monetarios) Relaciones interpersonales En relacion del perfil buscado, como se prevé que pueda adaptarse en su relacion con jefes, pares y subordinados. Personalidad (competencias si se trabaia baio esta metodologia| Aspectos generales y los especialmente requeridos por el puesto, Por ejemplo: madurez, responsabilidad, capacidad analitica, fiexibilidad, dinamismo, potencial de desarrollo, entre otro: Habilidades gerenciales (competencias si se trabaja bajo esta metodologia) Experiencia en conduccién de grupos humanos. Estilo de conduccion. | Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar y desarrollar personal (solicitar el relato de experiencias reales) Apariencia exterior Aspecto fisico y modales. Comunicacién verbal: tono de voz, claridad, vocabulario Actitud general: seguro, agresivo, timido, eteeS SINTESIS DE ENTREVISTA Fecha..../...J.... Nombre. Puesto Temas a relevar__ Estudios ‘Idiomas Historia laboral . Edad Experiencia para el puesto Motivacion para el puesto — Actual Aspectos Econémicos Pretensiones Relaciones interpersonales | Personalidad (Competencias si se trabaja bajo esta metodologia) Habilidades gerenciales © (Competencias si se trabaja bajo esta metodologia Apariencia exterior COMPARACION DE CANDIDATOS La forma ideal de comparar candidatos para una misma busqueda es preparer una hoja de trabajo como la se indica a continuacién.“TAspirante B [Aspirante | Aspirante D | c | | Perfil del puesto [As i | Estudios Experiencia requerida Conocimientos especiales _ Idiomas requeridos Conocimientos de PC Caracteristicas | personales requeridas! Competencias | ieee | Otros aspectos Ge ion por competencias y seleccin Cuando la empresa ha adoptado el modelo de gestién por competencias para el manejo de sus recursos humanos este debe ser aplicado a todos los subsistemas relacionados con las personas, entre ellos el que nos ocupa: atraccién, seleccién e incorporacion de personas, esto es: Perfil Canales Entrevista Evaluacion Finalista La entrevista por competencias® La entrevista por competencias, tal como se ve aqui, se relaciona con organizaciones que han implementado un modelo de gestién por competencias y en consecuencia, ya han definido competencias cardinales y-especificas, sus grados, en sintesis tiene la “trilogia’ de la autora, esto es: + Gestion por competencias. El Diccionario * Diccionario de preguntas * Diccionario de comportamientos Las preguntas para evaluar competencias Estas buscan detectar si las personas al momento de ingresar a la empresa tienen las competencias que el puesto requiere y en el grado indicado. Para esto, se puede ayudar con la denominada estrella Star’, presentada por la autora Martha Alles, “Obra cada, ig 2Estructura Star Qué paso? {Cuil era su papel Donde? ;Cémo? Qué debia hacer? {Pars qué? {Cuindo? {Con quign? {Qué se esperaba de usted? Accién: Resultados: {Qué hizo? {Como? {Cua fue el efecto? {Qué paso? {Por que? {Como lo supo? {Qué pass ate Después? Las técnicas sobre cémo preguntar para evaluar competencias requiere, como cualquier otra cosa practica; luego se incorpora al esquema habitual de preguntas, desterrando las de caracter hipotético como Usted qué haria si..., utilizando en su reemplazo otras del tipo Cuénteme que ocurrié cuanto Cual fue su aporte a la tarea, Cudl era el rendimiento esperado? Como analizar las respuestas Perfil porcompetencis Preguntas por competencias,_Comportaients abseratos caren Competencies Component Grados ‘ Preguntas 1 j . i Cc f 3 i ae i Al 4 D , Las respuesta se correlacionan Se ormulan preguntas segin las com los grados ‘competencias que se desean evaluatLos diccionarios de preguntas Definicion de la competencia Preauntas suaeridas Confianza en si mismo Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado - para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y erecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades, decisiones o puntos de vista 5 a Frentea alguna si {{Cémo se siente cuando debe enfrentar algo nuevo o diferente? Reliteme una situacién a modo de ejemplo. Cugnteme sobre alguna situacién en que haya tenido que presentar una propuesta. Antes de hacerlo, ;pensaba que le ibaa ir bien? ¢Como result finalmente? ‘Cuando usted tiene un problema especialmente complejo, gsiente que pod resolverlo? Cugntame una situacion a modo de ejemplo. iacion que usted considera como dificil, de ésas que solemos llamar “imposibles”, pens6 que de todos modos podria resolverla? Cuénteme una solucién y digame por qué, priori, usted pensaba que era tan dificil 2Qué es una entrevista por competencias? En una apretada sintesis, la entrevista por competencias surge de incorporar en una entrevista preguntas para evaluar competencias dominantes. Una competencia dominante es aquella o aquellas mas importantes del conjunto que corresponden a la posicién y que estan consignadas en la descripcion del puesto. Esquema de una entrevista por competencias incluye despejar requisitos “duros” del perfil). * Preguntas para explorar competencias © Otras preguntas * Explorar motivacién el entrevistado tiene alguna duda), ‘* Hola, ge6mo Hegé hasta aqui? (30 segundos para romper el hielo) * Cugnteme sobre su historia laboral.. (pregunta abierta de sondeo; + Cierre (informar respecto de cémo sigue el proceso y preguntar si El entrevistador cuenta con tres elementos que debera combinar para el andlisis de las respuestas y la evaluacion de competencias "1. Perfil por competencias. Cada puesto de trabajo requiere una serie de competencias en diferentes grados. Se ha sugerido las mas relevantes en el momento de hacer la seleccion. 2. Preguntas por competencies. El entrevistador debera tener preparadas cuatro preguntas par evaluar competencias, como se ha visto en parrafos anteriores en relacion con el perfil y las competencias dominantes. 3. Comportamientos observados. Al postulante se le han planteado preguntas y este ha proporcionado respuestas. Para el analisis se usa el siguiente criterio. a) Consultar el Diccionario de comportamientos donde se registran ejemplos de ‘comportamientos en relacién con los grados de las competencias. b) Por otro, a partir del relato de hechos del postulante deben observarse comportamientos y estos deben ser relacionados con los ejemplos disponibles en e! Diccionario de comportamientos a fin de establecer analogias. 5.5 La motivacion Como se ha indicado en parrafos anteriores la motivacién, es el complemento para establecer el desarrollo exitoso de una persona y en la gestién por competencias se hace mas urgente tratar este tema, en el proceso de seleccién. A continuacién se presenta un esquema similar a las preguntas para evaluar competencias. Preguntas para evaluar motivacion re TT | 1. gPor qué quiere ingresar a........? 2. {Qué posicién desearia aleanzar més Expectativas de desarrollo edelants en... 7 3. Que imagina que estara haciendo dentro rofesional " de tres aos? 4, {Dénde podria realizar un mejor aporte a hhuestra organizacién’ 1. {Qué elementos consideraria para un ‘cambio? En qué orden de importancia? 2. En aso de una respuesta a un anuncio, indagar siesta ‘una bisqueda intensa.o Motivaciones para el cambio contesté a ésta por un interés particular. 3. Bn cudintas buisquedas esté participando? {Qué expectativas tiene respecto de ellas? 4. (Alguna vez le hicieron un contraoferta ‘cuando usted present6 Ia renuncia? {Qué lo ‘motivo a cambiar cuando se fue de... 5.6 Revi in médica En todo proceso de seleccién se debe practicar el examen médico en alguna etapa del mencionado proceso, este se debe llevar acabo por varias razones.Para ver si el aspirante califica los requerimientos fisicos de la posicién 2. Para descubrir alguna limitacion fisica que debe tenerse en cuenta para la colocacion del aspirante 3. Para establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines de reclamos posteriores de compensacién o seguros 4. Para detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el propio aspirante 5. Por abuso y consumo de drogas 6. Por otro tipo de enfermedades crénicas. En todos los casos estos examenes deben ser realizados antes que el trabajador sea contratado. 5.7 Contratacién del talento humano: Para los autores; Werther y Davis, Administracién de personal y Recursos Humanos; 1995, pags. 176 a 1777. “En la gran mayoria de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ultimo término la responsabilidad de decidir respecto a la contratacién de los nuevos empleados. Independientemente de quién tome la decisién final, el futuro supervisor tendera a tener una participacién mas activa si puede desempefar una funcion positiva en el proceso de seleccién Por lo comun, el supervisor esta en una posicion muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, asi como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacion de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacion psicolégica de ayudar al recién llegado. Si el desemperio del candidato no es salisfactorio, sera mas probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo participacién activa en el proceso de seleccion La decision de contratar al solicitante sefiala el fin del proceso de seleccién. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacion es conveniente comunicarse con los candidatos que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversion en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idéneo para otro puesto. incluso si no se prevén vacantes a corto plazo es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, examenes médicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendra informacion muy util para miltiples fines’. Como se indica en parrafos arriba la decision final de contratar 0 invitar a tomar parte del equipo de trabajo de la empresa, es del que ha solicitado 0 sea del cliente interno. ryParte practica: Seleccion Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir requerira conocimiento y competencias que se evaluaran con métodos que permitan observar comportamientos. Una correcta seleccién debera contemplar ambos tipos de requerimientos, conocimientos y competencias, ya que el Conjunto conforma el perfil requerido, Desarrollemos a continuacién un par de ejemplos, 1. Sea el hipotético supermercado “Eco Norte"; que requiere cubrir un cargo de Jefe de productos, el candidato debe poseer experiencia comercial, no necesariamente en supermercados. Edad entre 27 y 30 afios. Se trabaja duro, por lo tanto no debe tener problemas de horario, y debe de estar dispuesto(a) a trabajar largas jornadas. Estudios universitarios a nivel licenciatura, lo mas importante es la actitud y la experiencia. Es importante alguna experiencia comercial en relacién con productos de consumo masivo. (TV) Que sepa manejar una amplia gama de productos, cémo se hace una publicidad en un local, en las tiendas, que pueda manejar marcas propias, que pueda leer informes de mercado y tener buen manejo de numeros (hacer cuentas), por linea de productos y es responsable de resultados. Debe tener buena presencia y sobre todo buen nivel de contacto. Debera interactuar con directivos de la empresa y con proveedores de alto nivel. Debe tener un buen manejo de PC. Ademés buena ldgica, de hablar atractivo y debera ser un buen negociador. La empresa apoya que los trabajadores realicen su propio proyecto a largo plazo y el salario mensual es de Bs. 4000. El supermercado prefiere a una mujer, sin descartar a un varén. 2. La empresa Los Mangales S.A., requiere cubrir un nuevo puesto de Gerente de Recursos Humanos, el candidato debe tener Titulo de Licenciado en Administracion o Ingenieria Comercial, master en Gestion de Recursos Humanos (no excluyente), no mayor de 40 afios, con experiencia de 2 a 5 afios en manejo de personal, en temas como reclutamiento, seleccién de personal, descripcién de cargos , evaluacion del desempefio de las personas, temas legales, en fin todo relacionado con la gestion de recursos humanos. Es responsable del manejo integral de los recursos humanos en la empresa, desde su dotacién hasta el fin de la relacion laboral del trabajador Debe tener cardcter y capacidad para negociar y relacionarse bien con las personas. Debe tener un buen manejo de PC en programas como el Word, Excel, Power Point e Internet. La empresa apoya para que Gerencia de Recursos Humanos sea la unidad Estratégica de la empresa en el futuro inmediato. La empresa ha establecido un mes mensual de Bs. 8000.-. La empresa prefiere un varén, sin descartar que pueda ser también una mujer. 3. Sea el caso que se precisa cubrir el cargo de Jefe de ventas, en la empresa “ABC” Ltda., el candidato debe poseer experiencia en ventas en comercios del medio en tiempo no menor de tres (3) afios. Edad entre 25 y 30 afios. Se trabaja duro, por lo tanto no debe tener problemas de horario, y debe de estar dispuesto(a) a trabajar largas jornadas. Estudios universitarios a nivel licenciatura lo mas importante es la actitud y la experiencia, Es importante la experiencia de reracionamiento en el medio comercial y social, con productos de consumo masivo. (TV) Que sepa manejar una amplia gama de productos, cémo se hace una publicidad en un local, en las tiendas, que pueda manejar marcas propias, que pueda leer informes de mercado y tener buen manejo de niimeros (hacer cuentas), por linea de productos y es responsable de resultados. Debe tener buena presencia y sobre todo buen nivel de contacto. Debera interactuar con directivos de la empresa y con proveedores de alto nivel. Debe tener un buen manejo de PC. Ademas buena logica, de hablar atractivo y debera ser un buen negociador. La empresa apoya que los trabajadores realicen su propio proyecto a largo plazo y el salario mensual es de Bs, 5000. La empresa prefiere a un varén, sin descartar a una mujer. Se pide: Elaborar el perfil de competencias para seleccionar y cubrir la vacante que posee la empresa “ABC” en la actualidadRELEVAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS Empresa: Supermercado “Eco Norte’ Jefe de productos “Contacto: Objetivo del cargo (mision) Responsabllidad del desarrollo de productos (marcas tradicionales y propios) DESCRIPCION DEL CARGO Dependencia Linea: Gerencia del Supermercado Funcion: Sectores a su cargi i eee eet ee eee eee Dibujo del organigrama | Gerencia Supermercado | Principales funciones: | Negociacion con proveedores para obtener las mejores condiciones en la comercializacién de marcas | tradicionales y el desarrollo de marcas propias. ‘Manejo total de lineas de producto con responsabilidad en los resultados (Analisis de mercado y dela competencia. Definicion de estrategias comercial ios, etc) i Presentacion de proyectos ante la gerencia de la compafila oo nal Pian de carrera En... ahos Requisitos | Experiencia (tipo de empresa, funciones, niimero de afios) | Excluyente experiencia en el 4rea comercial, productos de consumo masivo. planificacion | __RELEVAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS (2) _ Educacion Universitaria gradvado, no se especifica la carre! Postgrados ntos especiales _—— dominio de la herramienta informatica, excluyente el Lee Escribe bien bien Indicar' muy bienibien/reguiar Otros requisitos z Edad: entre 27 30 afios. ‘Sexo. varon__mujer_—_-X Disponibilidad para viajar: Disponibilidad para mudarse 80[__—Gonirolar Clientes RACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL jefe: muy exigente en cuanto a los resultados que deben oblener sus colaboradores. = Clientes mas importantes: Provesdore ve ‘Son grandes empresas de alimentos, perfiles duros con los cuales tendré una fuida relacion ‘COMPETENCIAS REQUERIDAS Alta adaptabilidad - flexibilidad Capacidad de aprendizaje Colaboracion Dinamismo - energia Franqueza — confiabiidad -inlegedad Hebilided analitica Iniciativa - autonomia “Liderazgo Modalidades de contacio x x [Nivel de compromiso - disciplina ax |[Orientacion al cliente interno y externo x x x x >|) >< | Productividad | Responsabiidad “Tolerancia @ la presion Trabajo en equipo Vision estratégica Otras _ Xx A: Alto B: bueno C: Minimo necesario —_—_—D: Insatisfactorio ‘ASPECTOS ECOMOMICOS DE LA POSICION Sueido mensual. 4000 Bs. “Otros: No se indican RELEVAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS Cliente LOS MANGALES S.A. in del puesto) | crear y sostener un ambiente de trabajo en el cual, la empresa logre sus objetivos y también los trabajadores. Eee DESCRIPCION DEL CARGO Dependencia Linea: Gerencia General Funcional!‘Sactores a cargo: No declaradas Organigrama Gerencia RRHH. Principales funciones: Pianificar, organizar, dirigi y controlar @ los recursos humanos. Preparar las descripciones de cargos. es a Preparar los sistemas de reclutamiento y seleccion del personal Proponer los sistemas de capacitacion y entrenamiento del personal “Establecer y ejecutar la evolucion de desemperio. Cumplr y hacer cumplir las Leyes laborales. =a Establecer sistemas de remuneracién equitativa y justa para los trabajadores en la empresa. Velar por la seguridad y la higiene en la empresa Preparar los finiquitos cuando corresponda y comut rel | PLAN DE CARRERA a Gerencia general En....aflos. REQUISITOS Experiencia: Experiencia en el manejo de recursos humanos de por lo menos 2 a 5 afos. EDUCAGION Secundaria Universidad: Titulo Universitario a rivel leencialura, en Adminisvacion de Empresas Postgrados: Master en Gestion de recursos Humanos (no excluyente) _ Conocimientos especiales: aa Leyes laborales del Pais vigentes respecio a los recursos humanos Principios ergonémicos del trabajo | requiere y en qué nivel (indicar: Muy bien/Bien/Regula PC: Buen conocimiento de los siguientes programas, Word, Excel, Power Pointe Intemet En el recuadro adjunto indicar el o los idiomas que la posicién exige conocer, qué tipo de dominio se 2Escribe Habla Regular Muy bien Frances Portugués Otro sas are eee Otros requisitos: En edad indicar un maximo y un minimo la edad preferida. En sexo indicar con una X qué opciones se prefiere,o sies indistinio Edad (rango) Enire...36...afios y 40... afos [Varn | 1 Mujer | No tiene preferencia Disponibilidad para viajar: NO Disponibilidad para mudarse: No se requiere RESPONSABILIDADES DEL CARGO indicar en el recuadro adjunto con una X las distintas responsabilidades de la posicin en funcién de los distinios niveles jerérquicos. | Inform Bien Regular Superiores Colegas x | Colaboradores Clientes Proveedores : Otros _ I CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL a Mencionar aigin dato relevante que describa en él entorno socio-cultural en el que se desenvoiverd el seleccionado pare la posicién en las situaciones planteadas abajo Jefe: Bastante exigente y meticuloso importantes: Colegas: Debe relacionarse con colagas Gerentes de areas que no aceptan ala unidad de personal con el rango de Gerencia._ Condiciones de trabajo: liene condiciones de riesgo a FRigirien de taba] Turns normales Riesgos mas comunes: No | | ‘Ambiente fisieo: Condiciones de trabajo normales oO | COMPETENCIAS REQUERIDAS os a 83Indicar con una X para el grado (A, B, C 0 D) requeridos para la competencia mencionada segun la definicion que cada empresa haya establecido. |Dvienacién al cliente intemo y exiemo Liderazgo x Conocimiento del negocio y maneja da Retacion Capacidad de planificacién y organizacion ‘Comunicacion/Capacidad de entender los demas ASPECTOS ECONOMICOS DE LA POSICION Salario: Sueldo bruto mes Bs. 6000.- Variabie: No se contempia Bonos: De transporte, Navidad (Otros: Prima 6. INDUCCION, ORIENTACION Y UBICACION DEL TALENTO HUMANO Introducci6n: El tiempo invertido en la induccién de una nuevo empleado es una pieza fundamental de Ia relacién futura y debe fijarse una politica. Cada empresa puede hacer en forma diferente, seguin su estilo y su caracteristica de actividad que tenga, pero lo aconsejable que silo haga Integracion. La gestién del talento humano es mucho mas que el simple proceso de contratar personal. Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, la unidad de personal debe integrar al recién llegado y ver que se convierta en empleado productivo y satisfecho. La orientacion de las personas es el primer paso para emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades de la organizacién, pues se trata de posicionarlas en sus labores en la organizacién y clasificarles su papel y los objetivos, seguin lo afirma el autor |. Chiaveto en su libro Gestion del Talento Humano, 2002, Pag. 142. Orientar significa determinar la posicion de alguien frente a los puntos cardinales; encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien, esto es valido tanto para los empleados nuevos como para los antiguos. Cuando ingresan a la organizacién o cuando la organizacién hace cambios, las personas deben sentir en qué situacién se encuentran y hacia dénde deben conducir sus actividades y esfuerzos. Sin a4embargo, de nada vale orientar a las personas en la organizacin, si ésta no sabe hacia donde va, para ello es necesario hacer conocer a los trabajadores cual es la misi6n, vision y valores que la organizacién tiene Seguimiento del candidato ingresado EI seguimiento de la incorporaciones realizadas es una buena practica y puede realizarse en diferentes momentos. Es aconsejable realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a estos y a sus jefes. La mutua satisfaccién sera un indicador util y sencillo de cémo funciona el area de talento humano. nal Cultura organiza Es un conjunto de valores y temas basicos compartidos por un grupo que aprendié la manera de resolver sus problemas de adaptacion externa e integracion intema, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada valida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas. Culturas conservadoras y culturas adaptables. ‘Las organizaciones que adoptan y preservan culturas conservadoras se caracterizan por el mantenimiento de ideas, valores, costumbres y tradiciones que permanecen arraigados y que no cambian con el tiempo. Las organizaciones conservadoras se mantienen inalterables como si nada hubiera cambiado en el mundo que las rodea. En cambio, las organizaciones que revisan y actualizan constantemente sus culturas adaptables se caracterizan por la creatividad, la innovacion y el cambio. Valores las organizaciones deben agregar valor continuamente a lo que hacen, esto para ser competitivas, la gestion del talento humano debe agregar valor a la organizacion, a lo: empleados, al accionista, al cliente y a la sociedad en general. « Valores organizacionales: temas que deben ser prioridad en el proceso de toma de decisién, en el comportamiento o en la actitud de las personas en las organizaciones. «Valores personales: ideales y expectativas que las personas asumen como esenciales y primordiales. + Valor para el accionista: retorno que el accionista percibe y evalda en sus inversiones y transacciones financieras en la organizacién * Valor para el cliente: retorno que el cliente percibe y evalda en las transacciones con la organizacion al adquirir sus productos o servicios. Lo importante es que la organizacién sepa incrementar simultaneamente todos estos valores para garantizar la satisfaccion de todos sus grupos de interés. PROGRAMAS DE ORIENTACION Socializacién organizacional: La socializacién es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacion. Los empleados aprenden la cultura organizacional de varias maneras: por historias, rituales, simbolos materiales y lenguaje. A continuacién se describe un cuadro de un autor en el cual se muestran los temas comunmente cubiertos en los programas de orientacin de los nuevos empleados,‘TEMAS DE LA EMPRESA GLOBAL ‘+ Misién y objetivos de la empresa + Historia de a empresa + Estructura de la organizacicn y sus unidades. + Normas de seguridad del trabajo + Nombre y funciones de los principales + Linea de productos y servicios ejecutivos ‘* Deseripcion dat proceso de produccién + Estructura de edificios e instalaciones + Politicas y normas PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL Dias de pago y anticipos salariales Vacaciones y dias feriados Capacitacién y desarrollo. Servicios médicos especiales Otros beneficios ofrecidos por la empresa * Horario de trabajo, de descanso y de comedor * Seguros individuales y/o de grupo + Programas de jubilacion + Asesoria profesional Servicios de cafeteria y restaurant PRESENTACIONES + Alsupervisor © Alos companeros de trabajo + Alos capacitadores *Alos subordinados FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS ‘+ Ubicacion del puesto de trabajo «© Descripcion det puesto © Labores a cargo del empleado + Odjetivo del puesto ‘+ Normas especificas de seguridad + Relaciones con otros puestos Fuente: Werther y Davis, Administracion de personaly Recursos Humarios, 1987, pag 182 VENTAJAS DEL PROGRAMA DE ORIENTACION: La orientacién de las personas cumple varios objetivos como los indica el autor I. Chiavenato, en su obra gestién del talento humano, 2002, Pag. 158. 1. Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad generalmente es provocada por el temor de fracasar en el trabajo. La ansiedad se reduce cuando los nuevos empleados reciben orientacion y apoyo de la tutoria reempleados experimentados. 2. Reducir la rotaci6n. La rotacién es mas elevada durante el periodo inicial del trabajo, por el hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes, indeseados 0 innecesarios. 3. Economizar tiempo. Cuando los nuevos empleados no reciben orientacion, tardan mas tiempo en conocer la organizacién, su trabajo y los colegas y pierden eficiencia 4. Para desarrollar expectativas realistas. A través del programa de orientacion, los nuevos empleados saben qué se espera de ellos y cuales son los valores deseados por la corganizacion. POSIBLES DIFICULTADES: Si Ia orientacién no se desarrolla adecuadamente se corre el peligro de crear dificultades en el recién incorporado y para evitar ello se debe tener en cuenta 1. Eltecién llegado no debe ser abrumado con excesiva informacion 2. Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para lienar. 3. Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor4, Nunca se le debe pedir que realice labores para las cuales no esta preparado y en las que existe posibilidades de fracasar. UBICACION DEL EMPLEADO Asignacién y reasignacién de puesto: La ubicacién de un empleado consiste en asignacion o reasignacién a un puesto determinado. Esto implica tanto la asignacidn inicial, asi como la promocién y la transferencia. La ubicacién del personal ya en funciones es mas sencilla porque la unidad del talento humano mantiene registros del empleado y su historial laboral, con esta informacién sera mas facil tanto el reclutamiento como la seleccién del candidat. Se acortaran los programas de orientacién, puesto que el empleado ya conoce las politicas de la empresa En estos casos la ubicacién las toman los gerentes de linea y el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacion y cuando esa decisin implica un cambio de departamento, se debe incluir en el proceso al futuro supervisos del empleado y a la gerencia de la nueva area. La funcién de la unidad del talento humano en estos casos es de asesoramiento a los gerentes de linea y a los candidatos a ser promovidos. Movimientos de personal: aparte de la introduccién e integracion del recién contratado, los movimientos mas comunes de los trabajadores es: La promoci6n, la transferencia y las separaciones 0 desvinculaciones del trabajador. Promociones: una promocién se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una Posicién mejor pagada, con mayores responsabilidades y a un nivel mas alto. Constituye una de las circunstancias mas importantes en la historia laboral de un trabajador. Mérito. Las promociones basadas en el mérito del desempefio se fundamenta en el desempefio relevante que una persona consigue en su puesto, es un premio y debe basarse en criterio objetivo de evaluacion del desempefio y no en las preferencias subjetivas del que efectia la decision Antigiiedad. Las promociones basadas en la antigliedad, se fundamenta en el tiempo que la persona ha estado al servicio de la empresa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Vasta ver las fechas de ingresos de los candidatos a ser promovidos, para saber quién es el indicado, sin embargo existen serias dudas sobre ei nivel de competencia de las personas promovidas exclusivamente en su antigtiedad. Transferencias: una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocién. Los tomadores de decisiones deben estar en posicién de reubicar su talento humano a fin de hacer frente a los desafios internos y externos. Una herramienta para lograr la flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos més idéneos en los puestos que corresponden mas a sug habilidades. Separaciones: las separaciones constituyen una decisién de terminar la relacién laboral entre la empresa, por una parte, y el empleado por la otra. Y como ya se ha visto en la primera unidad, la rotacién tiene varias causas. Ver desvinculaciones, voluntarias y forzosas, en la unidad uno, Pag. 10 a 12. 87