CAPITULO 2 GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS 1. Introduccién a Gestién del Talento Humano por Competencias La gestion que comienza a realizarse ahora ya no esta basada en elementos como la tecnologia y la informacién, sino que “la clave de una gestion acertada esta en la gente que en ella participa’. Para una organizacién, contar con las personas que posean las caracteristicas adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha convertido en una importante necesidad de la gestion del talento humano. 2. Conceptos: competencias, comportamientos, talento y motivacion Y La gestion de! Capital Humano por competencias, es un medio para tener éxito, puesto que las competencias son los comportamientos que nos permitiran alcanzar los resultados Y Gestion por Competencias es un modelo integral de Gestion del Talento Humano que contribuye a la Gestion del Talento Humano, con un nuevo enfoque, detectando, adquitiendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan valor afiadido a la empresa y que le diferencia en su sector! Gloria sin nombre ‘Supongamos a un poeta ermitafio que vivid y escribié en el mas completo anonimato, pero sus poemas deleitan a generaciones". Para la autora Martha Alles’, y a propésito de la afirmacion anterior, gestion del Talento Humano por competencias; implica primero definir lo que se entiende por competencia y afirma que ellas son conductas 0 comportamientos de las personas, en el caso de la afirmacion ya mencionada, el comportamiento del poeta le impidieron ser exitoso demostrando al mundo sus conocimientos y destrezas, por lo tanto sus capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas. Esto implica que una persona tiene capacidades naturales que pueden ser potenciadas o anuladas segun sus comportamientos. Ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no esta igualmente interesado en todas las clases de tareas, las competencias son parte inseparables de la personalidad de Un individuo y los comportamientos estan orientados por las motivaciones humanas. Competencia: caracteristica de personalidad, devenidos (acontecidos) comportamientos, que generan un desempefio exitoso en un puesto de trabajo. Los comportamientos estan orientados por las MOTIVACIONES HUMANAS La piedra angular de! caracter es la capacidad de motivarse y guiarse uno mismo, ya sea haciendo los deberes, terminando un trabajo, o levantandose a la mafiana, lo afirma el Prof. Daniel Goleman. Para la autora Martha Alles, la motivacin como concepto es: Interés recurrente para el logro de un objeto basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos’. Por estudios realizados se conoce que los atletas, musicos de nivel mundial, y grandes maestros de ajedrez demuestran que el rasgo que los une es la capacidad de motivarse ellos mismos para llevar a cabo una rutina de entrenamiento implacable. También conocemes otros estudios y su comprensién de los tres importantes sistemas de motivaciones que gobieman el comportamiento humano, por el prof. David McClelland, y ellos son Los logros como motivacion Es una de las primeras en ser investigada la motivacién por el logro, hacer algo mejor implica algtin estandar de comparacién interno 0 externo y esto implica eficiencia. Las personas con alta orientacion al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado y esperan retroalimentacion de como lo estan haciendo. El poder como motivacion Manha Alles, Diecoion Estrategia de Recursos Humanos por Competencias Fd GRANICA. uenos Aes, 2006 Obra cada, Pag 58La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociado representa una preocupacién recurrente que impacta sobre la gente. La pertenencia como motivacion Se sabe menos de esta motivacién que sobre las dos anteriores, esta estaria derivada de la necesiclad de estar con otfos, pero no hay certeza de cual es la causa natural del amor 0 el deseo de estar con otros como motivacion. TALENTO Y COMPETENCIAS Estos dos términos seran tratados como casi sinénimos, auque no lo son. Veamos el significado de talento segtin el Diccionario Espafiol, mencionemos un par de acepciones. ¥ Talento es un “conjunto de dones naturales 0 sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres” Y “Dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc, que resplandecen en una persona” Y “Conjunto de dotes intelectuales de una persona” Por ello, si partimos de esta similitud en el uso de estos términos, cuando se dice “Gestion del talento” se hace referencia a “Gestion por competencias” Estos términos se los usa como sinénimos aunque no lo son, afirma la autora Martha Alles, Seleccion por Competencias 2006, Pag. 20 Talento: conjunto de dotes intelectuales de una persona. Conjunto de dotes, esto implica una sumatoria de subconjuntos como: conocimientos y competencias y su interrelacion de estos determinara un desempefio superior. Representando estos dos subconjuntos tenemos: Para ocupar una posicion se requiere algtin tipo de mezcia, de conocimientos y competencias y que variard de posicion en posicién, de organizacién y organizacién y a la hora de analizar las capacidades de una persona, son tres los planos a tener en ‘cuenta: los conocimientos, las destrezas y las competencias Fuente: Martha Alles, Direcion Fsratégca de Recursos Humans por Competencias 2008 Conocimientos Competencias ‘Conocimientos y competencias necesarios para tener éxito En un puesto de trabajo CAPACIDADES EN TRES PLANOS Los tres grupos de capacidades son importantes, los mismos que serdn presentados por separado a continuacion FY essczasConocimientos Algunos de los conocimientos necesitan mas tiempo de dedicacion que otros para su desarrollo, asi como por ejemplo los idiomas. Mateméticas aplicadas Estadisticas Contabilidad general “Costos | Normas de calidad (iso) erie lormas contables segiin el Ambito de los negocios Software especificos Idiomas = Conocimientos de mercados especificos Economia macro [Economia micro _ [Mantenimiento preventive Destrezas Las destrezas o habilidades son, en general mas facil de evaluar y no tan difici il de desarrollarlas. Aquellas destrezas que tengan una relacion directa con caracteristicas de personalidad seran tratadas como competencias. ___ Destrezas | Manejo de vehiculos ot HE Manejo de ordenadores (PC) a Escritura o manejo de textos : ‘Comunicacién oral (buena voz y diccién) Resistencia al cansancio Preparacion de comidas ee Reparacién de objetos | Resolucién de problemas complejos Buen trato con animales Competencias _De las competencias solo se mencionaran algunas de ellas._ ___Competencias _ ‘Adaptabilidad al cambio ‘Aprendizaje continuo Liderazgo Autocontrol_ Autonomia oe Orientaci6n al cliente interno y externo | Dinamismo - Capacidad [Colaboracion | Trabajo en equipo 1 A partir de lo expuesto, los conceptos seran tratados como se muestra en Ia siguiente grafica. Y para un puesto de trabajo se requiere de los dos. iConocimientos y competencias aves Fuente: Martha Alles, Direcion Esatégca de Recursos Humanas poe Competencias 2006 El rol de la motivacién Las personas tienen diferentes motivaciones, unas para el trabajo y otras para otras actividades. La motivacién es “el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural un interés que se energiza, orienta y selecciona comportamientos”* Motivacién La interseccién de los dos subconjuntos (Conocimientos y competencias) no es suficiente para definir el desempefio: falta algo més, la motivacién. El talento para un desempefio superior se verifica en muchas ocasiones con una conjuncién con la motivacion, ACLARANDO EL TERMINO COMPETENCIA Bajo este termino se puede observar que se engloba varios conceptos, que van desde los conocimientos hasta las competencias propiamente dichas. “Aqui el término se refiere a las competencias de gestion Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el puesto de trabajo o en una situacién de trabajo”. Marta Alles, Seleccii por eompeteneas, Ba, Granica, Buenos Aires, 2006 Pig. 30 “Obra ya cada, Pag 58Los conocimientos son més faciles de ddeterminarios 0 evaluarlos que las competencias. Ejemplos Relacin entre conocimientos y competencias Compeiencias Conocimientos = Informatica = Contabilidad financiera = Impuestos Idiomas ‘Competencias ~ Liderazgo Trabajo en equipo = Orientacién al cliente Iniciativa Conocinientos Meet Las competencias difieren segin las especialidades y los niveles de las personas, las organizaciones definen sus modelos de manera diversa, en ocasiones una misma competencia, como liderazgo, puede ser requerida para jévenes profesionales y para los maximos ejecutivos, pero tener diferente importancia 0 grado entre los diversos puestos. 3. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LAS COMPETENCIAS INTRODUCCION: En mas de una ocasién nos habremos preguntado por qué algunas personas, independientemente de su cultura, o historia personal, reaccionen frente a problemas de manera inteligente, creativa y conciliadora, or qué algunas personas tienen mas desarrollada que otras la habilidad para relacionarse bien con los demas, aunque no sean las que mas se destacan por su inteligencia, por qué algunos triunfan aunque no sean los mas inteligentes, Hasta muy recientemente, todos pensabamos que el coeficiente de inteligencia era el indicador para predecir el éxito en el mundo laboral. Pero no podiamos haber estado mas equivocados. El profesor Daniel Goleman ha demostrado al mundo que la correlacién entre el coeficiente intelectual y el exito profesional no es mayor del 10%. Las aptitudes que definen a los profesionales “estrellas’ tampoco estan en los diplomas universitarios ni en la habilidad técnica, sino en una serie de competencias emocionales que configuran la inteligencia emocional. *...cultivar una inteligencia emocional compartida, mejora le posiblidad de resolver problemas, usando un puflado de competencias emocionales como: la empatia saber escuchar, serenarse, la iniciativa, la persuasion, liderazgo, trabajo en equipo.” Estudios desarrollados sobre el desempefio laboral de graduados universitarios en el ambito de la gestién, relacionaron sus coeficientes de inteligencia (Cl) con el desempefio laboral exitoso (Goleman, 1997). Se suponia que con altos Cl alcanzados durante la actividad universitaria, debian correlacionarse después altos estandares de desempefio. Pero no ocurrié asi. Acontecia que en la medicién del Cl solo se tenia en ‘cuenta el polo cognitive de /a inteligencia de la persona saber hacer (razonamiento abstracto, memoria, discriminacién percepcién, etc.), manifestandose en sus conocimientos y habilidades ante asignaturas como Matematicas, Fisica, Historia, ete. Pero no se tenia en cuenta el polo emocional querer hacer {afectos, sentimientos, valores, etc.) Las personas no son sélo competentes desde el punto de vista cognitivo, sino también emocional y como un todo: biol6gico, psicolégico y social es competente o no la persona en determinadas actividades 0 dimensiones del desempefio laborel DESARROLLO: Concepto y origen de la inteligencia emocional: A diferencia del Cl que ya tiene un siglo de aplicacién, la IE es un concepto reciente, pero a pesar de ello y debido a los experimentos realizados, se puede decir que la IE resulta en ocasiones mas decisiva que el cl © nue Goleman, La Inteligenea Emocional, Vert S.A, Huenos Aies, 198, Pag 174 19El mas destacado promotor del concepto de inteligencia emocional es Daniel Goleman quien publico un best seller en octubre de 1995 titulado «La inteligencia emocional” y mas tarde, en 1996, otro “inteligencia emocional en la empresa’. Su principal aporte consisti en reunir los resultados de u d la de estudios en conducta y el procesamiento de las emociones con el fin de expresarios de im: la y accesible al publico en general. autor define la inteligencia emocional como la “capacidad de sentir, entender, contr Auestros propios estados animicos y los ajenos. Inteligencia emocional no es ahogar las en dirigirlas y equilibrarlas” La inteligencia emocional, es la capacidad de dominar y manejar las emociones es las relaciones con las personas, incluyen el autodominio, el celo y la persistencia, la capacidad de motivarse uno mismo, Liderazgo, atencién al cliente, empatia, trabajo en equipo, saber escuchar, iniciativa, persuasion, empatia ete Las caracteristicas de la llamada inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empefio a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de animo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los demas.*” «Los hombres que poseen una clevada inteligencia emocional suelen ser socialmente equilibrados, extrovertides, alegres, poco predispuestos a la timidez y a rumiar sus preocupaciones. Demuestran estar dotados de una notable capacidad para comprometerse con las causas y las personas, suelen adoptar responsabilidades, mantienen uns visién ética de la vida y son afables y cariftosos en sus relaciones. Su vida emocional es rica y apropiada; se sienten, en sum 4 gusto consigo mismos, con sus semejantes y con el universo social en el que viven».cLas mujeres emocionslmente inteligentes tienden a ser enérgicas y a expresar sus sentimientos sin ambages, tienen una vision positiva de si misnvas y para ellas la vida siempre tiene un sentido. Al igual que ocurre con los hombres, suelen ser abiertas y sociables, expresan sus sentimientos adecuadamente (en lugar de entregarse a arranques emocionales de los que posteriormente n que lamentarse) y soportan bien Ia tensién. Su equilibrio social les permite hacer rapidamente nuevas amistades; se sienten lo bastante a gusto consigo mismas como para mostrarse alegres, espontneas y abiertas a las experiencias sensuales. Ser un profesional competente no lo es todo. Henry Ford, dijo una vez: "Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos”. De ser cierto esto, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formacién, un titulo académico 0 un conocimiento técnico especifico. Aunque el "boom" del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda mitad de los afos noventa del siglo XX, los principales autores del tema relatan antecedentes de décadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los afios 50-60 condujeron a la formulacion de su teoria de la motivacion sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiacion” En su primer libro, Goleman (1995) se lamenta de que "Para escribir este libro he tenido que esperar a que la cosecha cientifica fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan mucho en adguirirse, en gran medida, porque el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por fa investigacion a lo largo de los afios, convirtiéndose las emociones en un enorme continente inexplorado por ia psicologia cientifica.”. Aspectos neuroanatémicos y psicolégicos de la inteligencia emocional” La amigdala cerebral y el hipocampo fueron dos piezas clave del primitivo «cerebro olfativo» que, a lo largo del proceso evoluttivo, terminé dando origen al cortex y posteriormente al neocortex. La amigdala esta ” soo Mnografias com, (consaltada en 2010) 20especializada en las cuestiones emocionales y se la considera una estructura limbica muy ligada 2 los procesos del aprendizaje y la memoria. Constituye una especie de depésito de la memoria emocional Es la encargada de activar la secrecién de dosis masivas de noradrenalina, que estimula los sentidos y pone al cerebro en estado de alerta. El asiento de toda pasién®: “En los seres humanos, la amigdala (que deriva de la palabra griega que significa “almendra’) es un racimo en forma de almendra de estructuras interconectadas que se asientan sobre el tronco, cerca de la base del anillo limbito. Existen dos amigdalas, una a cada costado del cerebro, apoyadas hacia el costado de la cabeza. La amigdala actlia como deposito de la memoria emocional, y asi tiene importancia por si misma; la vida sin amigdala es una vida desprovista de significados personales’. La emocién es un estado de animo que se caracteriza por una conmocién organica, producto de una situacion externa, y que puede traducirse en gestos, risa, llanto. La palabra emocién significa moverse en latin. Es lo que hace que nos acerquemos 0 nos alejemos a una determinada persona o circunstancia. Por lo tanto, la emocién es una tendencia a actuar, y se activa cor frecuencia por alguna de nuestras impresiones grabadas en el cerebro, o por medio de los pensamientos cognoscitivos, lo que provoca un determinado estado fisiolégico en el cuerpo humano. Qué es la emocién?®, “En un sentido literal, el Oxford English Dictionary define la emocién como “cualquier agitacién y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasién; cualquier estado mental vehemente © excitado”, Los investigadores contindan discutiendo acerca de qué emociones, exactamente, pueden considerarse primarias -el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos, a partir de lo cual surgen todas las, ‘combinaciones_, o incluso si existen realmente esas emociones primarias. Algunas de las familias de las emociones son: Ira: furia, ultraje, célera,... Tristeza: conjuga, pesar, pena,.. Temor: ansiedad, aprensién cautela,, miedo,... Placer: felicidad, alegria, dicha,... Amor: aceptacién, simpatia, confianza,... Disgusto: desdén, desprecio,.. y otras. Es imposible de enumerar a todas las emociones y sus convinacioes. La IE considera que los impulsos son la energia de nuesiras emociones que intentan expresarse en la accién. Quienes estan a merced de sus impulsos y no saben controlarlos muestran una débil volunted, y viven interiormente perturbados. Cada emocién dispone al cuerpo a un tipo distinto de respuestas fisiolégicas, tanto la respiracion como el tono muscular, el pulso cardiaco, la presién arterial, la postura, los movimientos y las expresiones faciales y las pautas fisiolégicas o musculares habituales comienzan a determinar por si mismas los estados animicos, por ejemplo, en el caso del miedo, la sangre se retira del rostro, lo que explica la palidez y le sensacién de quedarse frio y fluye a la musculatura esquelética larga —como las piernas, por ejemplo- favoreciendo asi la huida. Al mismo tiempo, el cuerpo parece paralizarse, aunque sdlo sea un instante. para calibrar, tal vez, si el hecho de ocultarse pudiera ser una respuesta mas adecuada, Las conexiones nerviosas de los centros emocionales del cerebro desencadenan también una respuesta hormonal que pone al cuerpo en estado de alerta general, sumiéndolo en la inquietud y predisponiéndolo para la accién mientras la atenci6n se fija en la amenaza inmediata con el fin de evaluar la respuesta mas apropiada. Mientras que en el caso de la ira la sangre se sube a los miembros superiores del cuerpo y se alistan para golpear o tomar alguin objeto para hacerlo... Para Daniel Goleman la inteligencia emocional, se nutre de las siguientes capacidades o competencias. * Autoconocimiento emocional (0 conciencia de uno mismo) : Se refiere al conocimiento de nuestras propias emociones y cémo nos afectan. En muy importante conocer el modo en el que nuestro estado de animo influye en nuestro comportamiento, cuales son nuestras virtuales y nuestros puntos débiles. Nos sorprenderiamos al saber cuan poco sabemos de nosotros mismos. Daniel Goleman, a tneligncia Emocional, Pig 33 "ib, Pag. 331 1* Autocontrol emocional (0 autorregulacién) : El autocontrol nos permite no dejarnos llevar por los sentimientos del momento. Es saber reconocer que es pasajero en una crisis y qué perdura. Es posible que nos enfademos con nuestra pareja, pero si nos dejésemos siempre llevar por el calor del momento estariamos continuamente actuando irresponsablemente y luego pidiendo perdén por ello, * Automotivacién: Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la motivacién y fijar nuestra atencién en las metas en lugar de en los obstaculos. En esto es necesaria cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprendedores y actuemos de forma positiva ante los contratiempos. * Reconocimiento de emociones ajenas (o empatia) : Las relaciones sociales se basan muchas veces en saber interpretar las sefiales que los demas emiten de forma inconsciente y que a menudo son no verbales. El reconocer las.emociones ajenas, aquello que los demas sienten y que se puede expresar por la expresion de la cara, por un gesto, por una mala contestacién, nos puede ayudar a establecer lazos mas reales y duraderos con las personas de nuestro entorno. No en vano, el reconocer las emociones ajenas es el primer paso para entenderlas e identificamos con ellas interpersonales (o habilidades sociales) : Cualquiera puede darse cuenta de que una buena relacién con los demas es una de las cosas mas importantes para nuestras vidas y para nuestro trabajo. Y no solo tratar a los que nos parecen simpaticos, a nuestros, amigos, a nuestra familia. Sino saber tratar también exitosamente con aquellos que estén en una posici6n superior, con nuestros La capacidad de conocimiento de uno mismo nos capacita para establecer contacto con los propios, sentimientos, diferenciarlos entre ellos con objeto de orientar nuestra conducta. Esta capacidad de Feconocer nuestros sentimientos es la piedra angular de la IE. Su verificacion se obtiene mediante ia introspecci6n subjetiva que nos permite seguir con atencién nuestros sentimientos. Las personas qu poseen una mayor comprensién y una mas clara certeza de sus emociones saben dirigir mejor sus propias vidas. La conciencia de uno mismo es una habilidad que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del momento. Hay que tener la habilidad para saber tranquilizarse y desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza o [a irritabilidad. Las personas que carecen de estas habilidades, se enfrentan constantemente con tensiones desagradables que desestabilizan y atormentan su estado interior. Quienes tienen esta habilidad se recuperan mas rapido de los reveses de la vida. La empatia y las habilidades sociales nos sirven para relacionarnos bien con los demas CONCLUSIONES: Hoy ya sabemos que las personas emocionalmente inteligentes son mas eficaces en la vida. Sin embargo. 80 no significa que quienes no lo sean no puedan alcanzar el éxito. La inteligencia emocional puede mejorar a lo largo de la vida. Con el de cursar de los afios, el sujeto se desarrollara en la medida que sea, primero que todo, mas consciente de sus estados de animos, tenga la capacidad de manejar emociones angustiosas, de comprender a sus semejantes y de guiar 0 aconsejar a los demés por el camino mas beneficioso. Las personas emocionalmente inteligentes son realistas respecto a las metas que se trazan y logran un equilibrio interno, apoyandose fundamentalmente en las fortalezas para minimizar las debilidades y amenazas. Son personas constructivas, es decir, son capaces de aprovechar lo que se les ofrece, superando todos los obstaculos que se le presentan. Es oportuno destacar que no se trata de reprimir el sentimiento o la emociin que no nos gusta, esto puede conducir a desajustes de la personalidad, sino de adecuar la expresién emocional al contexto. El objetivo es dotar de inteligencia a la vida emocional Las emociones le otorgan al trabajo un valor agregado determinando en gran medida su éxito 0 fracaso. No se trata de una moda pasajera, pues se ha demostrado el reto que representa para el ejercicio delliderazgo y como muchas de las teorias gerenciales clasicas se centran en el modo en que cada uno sé conduce y se relaciona con quienes lo rodean. Es importante luchar por el logro de una organizacion emocionalmente inteligente, de modo que en cada uno de sus empleados result en beneficios que mejoren su calidad de vida Es preciso utilizar todos los métodos necesarios que contacten directamente con el interior de las personas, pues de lo contrario, dificilmente se podra influir en estas. Por eso, cualquier programa que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energia para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional En una empresa con estas caracteristicas, los empleados tienen como responsabilidad aumentar su inteligencia emocional mediante el desarrollo de la autoconciencia, el control de las emociones y la automotivacion; también responden por el uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los demas, el desarrollo de técnicas de comunicacién eficaces, el buen conocimiento interpersonal y la ayuda a los demas y ayudarse a si mismo; ademés, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar mejoras a la organizacion La inteligencia emocional en la organizacién empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras emociones para reforzar el rendimiento y las relaciones laborales, estamos no sélo ante el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la empresa: el mensaje es claro, las posibilidades de éxito para el individuo y la empresa son considerables y, ademas, el éxito esta al alcance de nuestras manos. {COMO DEFINIR UNA COMPETENCIA? ‘Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad, en particular aqui lo que nos interesa son las competencias 0 caracteristicas que hagan a las personas eficaces dentro de la organizacién. Una definicion clasica es la de los autores Spencer y Spencer que dice: * Competencia es una caracteristica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada con un esténdar de efectividad superior en un puesto de trabajo o situacién. (Spencer y Spencer, 1993). Caracteristica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamienfo en una amplia variedad de situaciones y desafios laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia origina 0 anticipa el comportamiento 0 desempefio. Esténdar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estandar * ‘Competencia hace referencia a las caracteristicas de personalidad, devenidas (sucedidos, acontecidos.) Comportamientos, que generan un desempefio exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caracteristicas en empresas y/o mercados diferentes” + Se entiende por competencias ciertas aptitudes que posee la persona y que su desempefio resulte efectivo 0 incluso superior en relacién a lo que ese puesto de trabajo requiere 4, CLASIFICACION DE COMPETENCIAS Para los autores ya mencionados: Spencer y Spencer, 1993, son cinco los principales tipos de competencias y que las indicamos en el siguiente cuadro * Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caracteristicas visibles y relativament= superficiales. Las competencias de concepto de si mismo, caracteristicas, motivaciones estan ‘mas escondidas, mas “adentro” de la personalidad. Ver cuadro, "© saarha Alles, Direct Esralépca de Recursos Humanos Gestion pc Compstencias | GRANICA, fuenos Aes, 2006, Plyjon de competencias segin su dificultad de deteccién ere Deere baie tect isle de ls crsnalidad Mode fe de ‘otc Aspestoe — supetieates deste Fast Sencar Sper 193 Producto de la dificultad que existe para dar una definicién clara y tnica acerca del fenomeno que engloba el término competencia, surgen diversas clasificaciones, tendientes a formular un ordenamiento que permita identificar los principales tipos de competencias. En atencion a ello indiquemos algunas particularidades de las competencias: + Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caracteristicas en empresas y/o mercados y se pueden decir que los conocimientos son competencias técnicas y las competencias conductuales son competencias de gestion. Para la autora Martha Alles"’ y de manera simplificada las competencias son: por un lado individuales y empresariales, por otro de gestion y laborales generales. + Individuales y empresariales. ,Cémo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del analisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de andlisis de mercado y de evolucion de los proyectos de la empresa. Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en comun por los individuos, pero pertenecen a ella. Competencias de gestion y laborales * Las competencias de gestién, pueden ser competencias, generales o genéricas, cardinales 0 core competences (son aquellas que todo los integrantes del personal de una empresa deberian tener) y especificas (son aquelias que tienen directa relacion con un puesto o familia de puestos, como ejecutivos, intermedios e iniciales) + “La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecucién del trabajo, es una capacidad real demostrada® (OI) "" Marta Alles, Gestion por Competecias. El diccionario, Bd, GRANICA Buenos Alves, 2005,Competencias laborales Emneados 1s personas pn prtneee) Puede our que ls personas No pertenecen a ninguna organizacn Tort pmues cern de omens abr de pss en ncn | tons ue een desempetane Seo de unarpnuacin uso avaes | EI Consejo de Normalizacion y Certificacién de Competencia Laboral (México), “Una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o pose competencia laboral’. Las competencias cardinales, son aquellas que son tan relevantes que una empresa u organizacion desea que todo su personal las posea y desarrolle (ética, justicia, compromiso). RESUMEN: Para nuestros fines clasificaremos a las competencias en. 1. Competencias individuales y empresariales 2, Competencias de gestién - Cardinales o core competences (corazén de las competencias) - Especificas para los niveles (conductuales) 3. Competencias laborales generales 5. QUIEN DEFINE LAS COMPETENCIAS? Para la autora ya mencionada, la participacién de la maxima conduccién es insoslayable, es imprescindible 1 compromiso y participacion de la maxima linea de conduccién, la definicion de las competencias no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organizacién, auque sean expertos. La confeccién del “diccionario de competencias” son infinitos como la propia imaginacién de los especialistas, por lo tanto, como la empresa no es de los consultores, sera ella misma la que debera definir sus propies competencias 0 factores claves de éxito. Partiendo de las competencias cardinales seguida de las competencias especificas, por niveles que pueden ser nivel inicial, nivel intermedio y nivel superior. Las competencias asi definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de los recursos humanos. A medida que se asciende o desciende en la escala jerérquica, segiin el punto de partida del analista, les ‘competencias pueden cambiar el grado en que se lo requiere. Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia diferente si observamos a un joven profesional y a un directivo del area. ‘Asi como las organizaciones son dindmicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La vision de una competencia no es una vision estatica, varia seguin los puestos dentro de una misma organizacién y varia en las personas que la poseen. Esto implica que las competencias deben ser graduadas en una cantidad de grados a establecer, pudiendo ser en una primera practica pocos grados y luego la definitiva 6. Pasos necesarios de un sistema de gestion por competencias 1. Definir Visién y Misién de la Compafiia 2. Definicion de competencias por la maxima direccién. 3. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacién4. Validacién de las competencias. 5. Confeccion del diccionario de competencia para los ejecutivos 6. Disefio de los procesos de recursos humanos por competencias Pasos para su implementacién: Definicion de competencias por puestos Definicion de grados, Disefo de perfles profesionales Analisis (evaluacién) de las competencias del personal Implementacién del sistema. veers Pasos necesarios para la implementacion de un sistema |“ Descripeién de cargos (competenciasy ara) * Implementacisn de! ® Analisis (evaluacién) 4e las competencias ue: Marta Ales Comenzando por el principio (Martha Alles) Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la informacién estratégica de la organizacién: su Mision y Visién, y toda la informacion con relacién a la estrategia. El siguiente paso sera involucrar a los directivos de la empresa en la definicién del modelo de competencias Las competencias, definidas en funcién de la estrategia de cada organizacién, se clasifican en ‘+ Competencias cardinales: aquellas que deberan poseer todos los integrantes de la organizacion * Competencias especificas: para_ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por areas y adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones En los descriptivos de puestos, las competencias se indican con su nombre y grado o nivel. La definicion de las competencias, asi como su apertura en grados, se encuentra en el denominado diccionario 0 catalogo de competencias, confeccionado a medida de cada organizacién y luego se debe confeccionar el documento denominado comportamientos asociados a cada competencia La Metodologia de Martha Alles Capital Humano Diccionario de Competencias| Talleres de reflexion] Defincin de Descripcin de ‘Con la msi Competencias pesos por Conduccisn Cadialesy Competes Diccionario de Compoctamiento Laced Martha Alles, Direccién Estratégica por competencies, Pag. 857. LOS DICCIONARIOS La autora Martha Alles, desarrollé y ha publicado tres Diccionarios, a continuacion presentamos solo algunos ejemplos tomados de dichos diccionarios (diccionarios de competencias, diccionario de comportamientos y diccionario de preguntas) DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ‘A modo de ejemplo se trascriben algunas competencias y sus grados, tomadas de la autora Martha Alles, ‘obras ya mencionadas. Y para los diferentes niveles que son presentados por la mencionada autora.” ‘Competencias Cardinals o core competences. Etica Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y practicas profesionales, respetando las politicas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en Ia relacion con los, clientes y proveedores, en el manejo del personal; velando siempre por el cumplimiento de las politicas organizacionales. Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese mas comodo no hacerlo. Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice 0 considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones dificiles con agentes externos. Las, acciones son coherentes con lo que dice. Nota.- Las competencias cardinales se abren en grados o niveles, al igual que las especificas. ‘A continuacion se presentan una muestra pequefia de competencias, abiertas en cuatro grados, se deben abrir las competencias en un mismo grado para toda la empresa, Competencias niveles ejecutivos — definiciones y grados — vee “Orientacion alcliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos | que cooperen en la relacién empresa-cliente, como los proveedores y el personal de la Lorganizacién. [Capacidad para establecer una relacion oon perspectiva de largo plazo Icon elfios cliente/s a fin de resolver sus necesidades, debiendo sacrificar jen algunas ocasiones beneficios inmediatos en funcién de los futuros. Habilidad para buscar beneficios a largo plazo para el cliente, pensando |} incluso en los clientes de sus clientes. Capacidad para ser un referente dentro de la organizacion en lo que se reflere a ayudar a los clientes y satisfacer sus necesidades. * Martha Alles, Gestion por competencias, El Diccionario, Ed. Granica, Buenos Aires, 2005Habilidad para promover, e incluso llevar a cabo personalmente, la busqueda de informacion sobre las necesidades latentes, pero no explicitas, de los clientes, indagando proactivamente mas alla de las necesidades que éstos manifiestan en un principio y adecuando los productos y servicios disponibles a esas necesidades. Habilidad “para mantener una actitud de _ total disponibilidad hacia al cliente, para brindarle mas de lo que éste espera. Capacidad para estar siempre disponible’ para sus clientes y dedicaries el tiempo necesario, ya sea en su propia oficina o en la de ellos } Capacidad para promover el contacto permanente con el cliente, a fin de mantener una comunicacion abierta con é| sobre las expectativas mutuas y conocer su nivel de satisfaccién. poo ee eer Iniciativa Es la predisposicion a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. Capacidad para conseguir comprometer a otros en tareas e inusuales y J actuar anticipadamente para crear oportunidades 0 evitar problemas, D__ [Eiecutar draenes bajo supervision | Nota.- Los grados se presentan siendo A el maximo y D el minimo.Competencia niveles iniciales ~ definiciones y grados TRABAJO EN EQUIPO (1) Habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para fa obtencisn de un objetivo comun, el 1: Comparte informacién y trabaja cooperativamente con el equipo. Es flexible y sensible: Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su funcion. Nivel 2: Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros. Facilita los enfoques en equipo. el 3: Comprende cémo integrar los diversos estilos y habilidades dentro de un equipo para optimizar el desempefio y el entusiasmo. Puede tomar un punto de vista objetivo del desempefio y reputacion del ‘equipo y es un defensor del equipo. el 4: Conduce al equipo y alienta el liderazgo: comunica una vision clara de su propésito. Tiene una solida comprensién de la dindmica del equipo y utiliza esta habilidad para unir y movilizar el equipo entero Indica y mantiene contacto con otros equipos para formar una red de apoyo y de informacion. Las personas pueden alcanzar varios niveles de habilidades en cada competencia, dependiendo de su capacitacién, experiencia y aptitud. Los niveles de habilidad se describen en una serie donde 1=basico, LIDERAZGO (2) Habilidad para orientar la accién de grupos en una direccién determinada, inspirando valores de acci6n y anticipando escenarios de desarrollo de la accion de un grupo humano. A: Alto. Genera en todos los ambitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusién y compromiso de las personas hacia la organizacién. Es un modelo para los demas, con la maxima credibilidad y reputacién eno. Es reconocido en su entorno laboral como un lider y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y visién del negocio, y éstas depositan su confianza en él C: Minimo necesario. Mantiene la motivacién de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazao en el equipo. D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como lider. Es ampliamente cuestionado y en él slo se ve una figura autoritaria Nota: () indica uso en dos consultoras diferentes. Y la competencia D no puede ir en los perfiles profesionales Como usar el diccionario por competencias Si a las definiciones de las competencias en sus tres niveles presentados, ejecutivas, intermedias © iniciales, mas sus grados se le puede denominar el diccionario de competencias para la empresa. Su uso sera para todos los procesos de la gestién de los recursos humanos, es decir para el reclutamiento, la seleccién, la capacitacion, la evaluacién del desemperio, ia carrera profesional y la remuneracion por competencias. DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS ‘A modo de ilustracién se transcriben algunos ejemplos del Diccionario de Comportamientos. Tomadas de la autora Martha Alles, obras ya mencionadas. Y para los diferentes niveles que son presentados por la mencionada autora.'° Orientacién al cliente interno y externo " Martha Alles, Gestién por competencias, Diccionario de comportamientos, Ed. Granica, Buenos Aires, 2005Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos 9 intemos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente 2 un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento @ la forma especifica de planear la actividad. Esta competencia se diferencia de “atencion al cliente" en que tiene mas que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccion. Conceder la mas alta calidad a la satisfaccién del cliente. Escuchar al cliente: Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzdndose por una mejora continua Deseripeton | CCapacidad para crear necesidades en el clente y | fideizero. Habiidad para. ganar nuevos clientes, logrando ser reconocido y apreciado por el valor que agrega y, de este mado, ser recomendado a tres Capstidad para mostrarse proactvo y ‘tender con rapider @ los clientes, siendo muy Cortés y demastrando inquietud por conocer ‘con ‘exacttud su punto de vista y necesidades, | Ceompertamiontos asociados ‘Antcipa las necosidades de los dente. Desarrola ideas y soluciones innovadoras Escucha al ciente y maneja de buen grado las cricas que recibe, las quejas 0 los. pedidos especiales «+ Instuye a los centes sobre la buena caldiad de los productos de a compania, + Toma los recaudos necesaros para garantiza la satistaccion plena del chente Provoca quejas y pierde clentes Tene escaso deseo de atender con raplez ylo Satsfacer as necosidades del clente e " Habiidad para ientiicar as necesdades del | + denies ls necesidades del conta fen yanicharse a elas, apotando solcones a | < Pone en marcha las acciones neceserias para la meta de sus requenmientos. Capacdad para |” satisfocer al clone domostar Inerés en atender a los certes con | « Actia a. pert de las criicas y los pedidos ‘apidez, diagnosticando comectamenie a |" especiales que rece de los lentes | necesiades exstentes. y_planteand sokucones __| aecuadas ins | c Capaciod para actuar 8 parte Je los pacdos de scciones pate cumple con los los ctenies otteciendo respuesta estandar 8 sus | pedidos de los cents, ___| necesidades ae 7 D + Aende los pedios de los clientes, sin considerar ‘especialmente las consignas, quejas ylo pedidos ‘especiales de los. mismos. No informa a us ‘superores sobre los problemas derivados de esta siuacién Competencia Nivel Ejecutivo: ORIENTACION AL CLIENTE Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relacién ‘empresa-cliente, como los proveedores y el personal de la organizacién. 132 Tes Comportamientos habituales frente a los clientes (internos y externos), tanto en | Comportamientos: situaciones cotidianas como en momentos criticos. ‘ubican en: 3 Grados + Planifica sus acciones y las de su empresa a equipo, considerando las necesidades de sus clientes « Indag ys informa sobre necesidades actuals y pencils y de clientes ineros, A externas y proveedores. + Prioriza la relacion de largo plazo con el cliente, por sobre beneficios inmediatos. 100% + Incluye Ia elacién de largo plazo con el cliente el conocimiento y la preocupacién de éste en rolacién con sus propios clientes + Es referente intemo y extemno cuando se buses aportar soluciones 0 satisfacer necesidades de clientesPromueve en su equipo la actitud de buscar informacién sobre necesidades latentes de los clientes Indaga mas alld de las necesidades manifiestas o actu ‘Adecuia productos y servicios a las necesidades tanto actuales como potenciales le sus clientes. Ayuda @ sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o potenciales. les de los clientes. Esti disponible para los clientes Responde a las demandas de los clientes brindandoles satisfaccidn mas alla de lo esperado. Dedica tiempo @ estar com los clientes que se acerean a su oficina y conocerlos. Dedica tiempo a estar con los clientes en la empresa de cada uno de ellos y conocerlos. Promueve en su equipo de trabajo el contacto permanente con los el Atiende personalmente a clientes especiales en algunas ocasiones, para mantener Ia via de comunicacién abierta Dedica tiempo a relevar el nivel de expectativa de sus clientes. Genera mecanismos para conocer el nivel de satisfaccion de sus clientes © No mantiene comunicacién fluida ni habitual con los clientes. © Esti desinformado respeto de necesidades o problemas actuales o pote clientes, ‘Tiene dificultades para fomentar en el equipo de trabajo actitudes de servicio y comprenisién sobre las necesidades de los clientes. Su ejemplo no es una buena guia en este sentido, > Se ieresa escasamente por controlar el nivel de satisfaccion o insatisfaccién de los Competencia Nivel Inicial: TRABAJO EN EQUIPO 50% ‘Competencia en su grado mi desarrollada 0% Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o puntos nivel'tarea de incumbencia. 296 de vista, dentro de su | Comportamientos frente a situaciones que plantea un desafio. Se conduce con notable naturalidad frente a sus superiores directos y de otras areas, por «ejemplo, en presentaciones en las que asistea su jefe direct. ‘+ Esta dispuesto a realizar trabajos que no son habituales entre sus tareas, colaborando con entusiasmo y obteniendo siempre resultados sorprendentes, ** Lidera proyectos en su area, por ejemplo, ante ausencia temporal de su jefe directo, superando los estindares de desemperio esperados. ‘+ Propone atinadas mejoras en los procedimientos de trabajo, que resultan en le ‘optimizacién del tiempo y en la elevacién de la calidad de ios resultados, alentando a los demas a que actien en el mismo sentido, ‘+ Frente a problemas en su area de trabajo, actia asumiendo la responsabilidad de la urgencia en la solucion y busca alternativas creativas, que presenta a sus superiores con soltura y conviccién, ates Comportamientos ‘se ubican en:* Atiende con eficiencia varios trabajos ala vez, conduciéndose con aplomo y conviecién. * Ante un problema, busca los hechos que hayan causado o contribuido a su surgimiento, ‘aunque ello supere su area de incumbencia, * Identifica soluciones adecuadas a los problemas, considerdndolos una oportunidad de ‘mejora tanto de su trabajo individual eomo de su firea en general « Informa con claridad a sus superiores acerca de los problemas que surgen, respaldandose fen hechos y datos atinados. ‘* Establece prioridades del area e intercambia pareceres con su superior cuando considera ‘que deberia implementarse algiin cambio en pos de una mejora. 75% + Se compromete en la solucién de los problemas que se presentan en su area, asumiendo la responsabilidad que le corresponde. + Conoce sus limites de incumbencia en la toma de decisiones, ‘ Se mantiene firme ante sus pares cuando siente que el enfoque que ha el abordaje de una tarea es acertado, * Es independiente y decidido para resolver problemas cotidianos de su dre ‘+ Reiine la informacién necesaria para abordar nuevos preceptos y argumenta atinadamente los procesos que éstos involucra, fo para el 50% ‘+ Cuando no halla solucién a problemas complejos en su drea, busca ayuda a tiempo, += Se conduce con seguridad ante sus pares, en términos generale, ‘+ Implementa métodos de calidad para la soluci6n de problemas. ‘© Conoce perfectamente su trabajo y los procesos que involuera, «Es perseverante para sortear todos los obsticulos que se le presentan en su camino hacia el cumplimiento del objetivo encomendado, D 25% Competencia en su grado minimo © Se desorganiza en su trabajo cuando se le pice un informe para ser presentado ante una persona de mayor jerarquia que la de su superior directo, o Es dubitativo en sus apreciaciones cuando se agregan en su rutina habitual de trabajo lareas que no esta acostumbrado a realizar. © Aborda sin éxito tareas complejas, cuando su superior s¢ las delega en alguna oportunidad ‘en particular por estar involucrado en algiin proyecto prioritari. Se conduce con mayor dependencia hacia sus pares 0 superiores si se le asigna algo diferente a lo habitual, © Su rendimiento baja notablemente cuando su trabajo implica el contacto directo con personas de mayor jerarquia, ante quienes evita consultar por timidez, Competencia NO. Desarrollada 0% A partir de los comportamientos sera mas facil detectar las competencias en las personas, tanto para la seleccién de personal como para la evaluacién del desempeno del personal en la empresa y otros procesos de la gestidn del talento humano, DICCIONARIO DE PREGUNTAS ‘A modo de ilustracién se transcriben algunos ejemplos del Diccionar de Preguntas. tomadas de la autora Martha Alles, obras ya mencionadas. Y para los diferentes niveles que son presentados por la mencionada autora. "* "Martha Alles, Gestién por competencias, Disionari de preguntas, EM. Granica, Benes Aires, 2006Competencia Nivel Ejecutivo: ORIENTACION AL CLIENTE Definicién de la competencia = ORIENTACION AL CLIENTE Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente __ Preguntas sugeridas {Qué procedimientos se han implemeniado ‘durante su gestidn para evaluar la satisfaccin del cliente con respecto a los productos’ servicios prestados? bla considerado la repercusion de sus servicios productos en los clientes de sus clientes? final al que van dirigidos los esfuerzos | 3. En superiodo de gestin, 2 han implementado delaiempresa como cs cientes de sus | monsiesnsctmers aims clientes y todos aquellos que cooperen mejorado os estindares de calidad desu trabajo? en la relacién empresa-cliente, como los proveedores y el personal de la | 4, Ensuempresa (0 res a su cargo), ise valora, se organizacién. 132 propicia o recompensa que un sector 0 equipo supere, dentro de su Ambito de incumbencia, las expectativas de un/los clientes? 8. Como aplicar gestion por competencias en cada proceso de Talento Humano En cada capitulo subsiguiente se desarrollaré, los temas correspondientes; no obstante haremos una pequefia resefia de cémo se hace gestion por competencias en los distintos procesos o funciones de Talento Humano. Por ejemplo para seleccionar o evaluar por competencias necesariamente deben primero definir las competencias 1 Analisis y descripcién de puestos: cuando una empresa desee implementar un esquema de gestion por competencias, el primer proceso que deberd encarar (una vez definidas las competencias) es la descripcion de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcién es posible implementar todos los demas procesos del Talento Humano. Esto se vera en el siguiente capitulo. Reclutamiento y seleccién: para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfles y las descripciones de puestos por competencias. A partir det peril, el puesto a cubrir requerira conocimientos y competencias que se evaluaran con métodos que Permitan observar comportamientos. Una correcta seleccién implica evaluar tanto conocimiento como las competencias. Capacitacién y desarrollo: para implementar programas de capacitacién y desarrollo en competencias, ademas de definir las competencias requeridas sera necesario evaluar las del Personal, para proceder al desarrollo de las competencias. Evaluacién del desempefio: para evaluar el desemperio por competencias, primero es necesario tener la descripcion de puestos por competencias. Otro elemento clave para el éxito del proceso de evaluacion serd el entrenamiento de los evaluadores en las herramientas a utilizar. Compensaciones: se considera a este como el tema més dificil de ser implementado por competencias. Compensar por competencias significa que la empresa deberé implementar sistemas de remuneracién variable donde se consideraran para el calculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relacién al puesto y a su desemperio,