introduccion

Es universalmente reconocido que una correcta gestin de la calidad del producto debe estar ntimamente ligada a la calidad del proceso, no siendo en absoluto posible asegurar aquella sin una garanta de seguridad en sta. Por ello, nadie se plantea hoy en da la posibilidad de trabajar con mtodos tradicionales de control de calidad. La lgica dice que la calidad debe plantearse siempre en trminos de prevencin, con una disminucin del control de calidad a posteriori.

Concepto de autocontrol
El concepto en s es sencillo: cada integrante de la cadena logstica asegura la calidad del producto en la parte del proceso que le corresponde. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener dominio completo sobre el logro de los resultados planeados, se dice que sea persona est en un estado de autocontrol y que puede, por lo tanto, responsabilizarse de los resultados. El autocontrol es un concepto universal que se aplica a un gerente general responsable de la operacin de una divisin de las compaas con ganancias, a un gerente de planta responsable de que se cumpla las distintas metas establecidas, a un tcnico que maneja un reactor qumico o a una cajera de banco que atiende a los clientes. Lamentablemente este concepto, como tantos otros, es ms simple de concepcin que de aplicacin. Muy rara vez saber qu se debe hacer se corresponde con poder hacerlo. Porqu esas dificultades de implantacin? Se ve como algo lgico que el personal debe trabajar en un entorno limpio y ordenado y que sabe que la responsabilidad que as sea es suya. Ah precisamente radica el error. El personal siente que debe trabajar en un entorno limpio y ordenado, pero no sabe cmo hacerlo. Se encuentra con problemas en los cambios de turno, en los relevos en los descansos, etc que hacen que caiga en el desanimo por no haber un procedimiento claro de cmo mantener el puesto de trabajo siempre en ptimas condiciones. El proceso de implantacin de un sistema de autocontrol es anlogo. A los operadores se les dice que deben controlar la calidad de su proceso, pero no se les ha definido realmente qu deben hacer. No se les ha planteado el problema.

Definicin de autocontrol
se ha definido el proceso de autocontrol como un conjunto de objetivos operativos a cumplir necesariamente en el proceso de trabajo para que su repercusin en la calidad del producto nos ofrezca una fiabilidad mxima. Dichos objetivos se han descrito siguiendo un orden nemotcnico, cuya utilidad ha sido ms que probada en innumerables ocasiones, con objeto de crear una cultura del autocontrol.

Como se ver, no es posible hablar de autocontrol sin hablar de otros trminos que habitualmente se consideran por separado y que, sin embargo son fundamentales para la calidad del producto los cuales deben contemplarse siempre desde el punto de vista del operador del puesto de trabajo.

Objetivos para la implantacin de un sistema de autocontrol

Actitud. Es la forma de afrontar los problemas, y como tal la piedra angular del edificio. Partiendo de una actitud positiva pueden alcanzarse los objetivos parcialmente o en su totalidad. Partiendo de una actitud negativa es virtualmente imposible plantearse siquiera la implantacin del sistema. Por lgica, la direccin de la empresa, y con ella toda la cadena de mando son los responsables ms directos en la consecucin de ste positivismo. No slo con las innumerables tcnicas de motivacin, sino apoyando de forma clara el cambio de cultura, siendo de ste modo la propia direccin la primera en asumir los cambios que ello conlleva. Unicidad. Dedicacin del esfuerzo a una nica tarea bien realizada. En los centros de trabajo debe existir lo necesario y slo lo necesario, evitando de este modo errores que por simples son los ms comunes (Identificacin errnea, etc). Esto implica, por supuesto, un control estricto de las rdenes de fabricacin, de las listas de requisicin,... Esto no tiene porqu suponer un incremento de trabajo para ningn estamento de la empresa, antes al contrario, supone una racionalizacin de ese mismo trabajo, extrapolando los problemas de autocontrol en un departamento de produccin a una bsqueda de soluciones en todos los departamentos directamente relacionados. Tecnologas. El uso de las distintas tecnologas puestas a disposicin del operador debe ser visto as, como una herramienta de este y no al revs. Los poka-yokes deben ser controlados, y no acatados como un dogma de fe. En este captulo, por tanto, es necesario mencionar al automantenimiento de las mquinas y utillajes como una tarea de la mxima importancia a realizar por el que las maneja, as como la formacin en todas las tecnologas directamente relacionadas con el trabajo del operador. Orden. Cuando se habla de mantener un puesto de trabajo en orden, hay que ser conscientes que no es slo una cuestin de calidad del trabajo, sino del trabajo para la calidad. Trabajar en un ambiente desordenado, aparte los errores que puede provocar y la dificultad de ejecutar determinadas tareas es un reflejo de la actitud no slo del operador sino tambin de los que le rodean. Los layout deben ser claros y definidos, existiendo el sitio para cada cosa, pero evitando que haya sitio para ms cosas de las necesarias. Asimismo, los departamentos de mtodos juegan aqu un papel fundamental, eliminando barreras en los puestos de trabajo, convirtiendo la dificultad en ergonoma. Control. Como se ha mencionado, autocontrol no significa una tarea ms. Autocontrol es una forma de trabajar. No basta una validacin de los productos, sino que esa validacin debe seguir unas pautas, y lgicamente, un registro. Para ello, debe haber a disposicin del operador pautas claras y temporizadas acerca de los controles que deben realizar, tanto de variables como de atributos. Asimismo se le deben proporcionar registros claros pero detallados, y a ser posible

informatizados para el tratamiento de los datos de control. Por lgica, para que el operador no considere que esos registros son un papel que hay que rellenar, debe existir un feed-back adecuado, implicndole en la resolucin de los problemas y planes de mejora derivados de la observacin y tratamiento de dichos registros. Organizacin. En toda organizacin existen procedimientos de trabajo establecidos. Dichos procedimientos son a menudo ignorados, cosa que suele achacarse a una actitud negligente. Lo primero que hay que preguntarse es: realmente el personal conoce los procedimientos? Es en verdad sorprendente ver los resultados de cotejar lo que se piensa que saben con lo que realmente saben. Normalmente no estn claras, a nivel general, ni siquiera las instrucciones generales de trabajo. En la situacin actual, con alta rotacin del personal, es clave la difusin de los procedimientos a travs de sistemas de formacin/informacin que agilicen su distribucin. Esto no slo contribuye a su cumplimiento, sino que permite un Brainstorming a nivel global, que implica a su vez una actualizacin gil a la par que til. Necesidades. Ya se ha mencionado que el personal directo siente una cierta reticencia a asumir responsabilidades que hasta entonces no asuma. Un factor clave para vencer esas reticencias es darle la posibilidad de exigir aquello que necesita para el correcto desempeo de su trabajo. Por ejemplo, si se exige que se respete un layout de un puesto de trabajo y realmente est mal definido por parte de los departamentos implicados hay que darle al personal el derecho de rplica. An ms, se ha de actuar inmediatamente, de forma que vean una implicacin completa en el proyecto por parte de los responsables de su implantacin Trazabilidad. Independientemente del software de gestin utilizado, en todas las empresas de transformacin existe una parte de stock intermedio que no est bajo control, o cuyo control depende en gran medida del factor humano. Este hecho es muy claro a pie de mquina. Esto puede generar, y de hecho genera errores de trazabilidad de producto, los cuales, por la propia simpleza del error, no son fcilmente corregibles (En general un problema tiene mayor dificultad cuanto ms sencillo sea de planteamiento). No existe ms solucin que una implicacin de los operadores en la deteccin del error, y en la prevencin del mismo, eso s, definiendo claramente un procedimiento general de actuacin. Este es uno de los factores clave en el control de la fbrica, ya que no afecta a un producto o un cliente, sino a la propia planificacin de la fbrica y servicio a los diversos clientes (No hay que olvidar que un error en almacn siempre es doble) sobre todo en sistemas de flujo tenso. Responsabilidad. Se puede considerar que un sistema funciona en autocontrol cuando un operador es capaz de asumir, y de hecho asume sus propias decisiones. Es quiz el ltimo paso y ms importante dentro de la implantacin, y el ms difcil de dar. Se observa fcilmente que los trabajadores que asumen riesgos no son precisamente los ms veteranos. Estos no aplican su experiencia ms que a tares cotidianas, pero nunca de decisin. La clave suele estar en malas experiencias en el pasado, resultado de las cuales acaban adoptando una actitud que se podra calificar de pasiva. El problema y la solucin suele estar en manos de los mandos intermedios, que deben impulsar la asuncin de responsabilidades hasta un cierto nivel, para lo cual normalmente deben empezar por cambiar ellos mismos de mentalidad. Se puede pedir a un operador que asuma un riesgo, pero ms tarde no se

le debe culpar si la decisin tomada es errnea. Se hace patente, como se ve, la necesidad de delimitar esos umbrales de decisin, as como fomentar el dilogo entre mandos y operadores, de forma que estos puedan consultar a aquellos, obteniendo una respuesta. Observacin. De siempre se ha dicho que varias cabezas piensan mejor que una. No slo eso, en la organizacin del trabajo, normalmente estn implicados los departamentos de produccin, ingeniera, mtodos, etc, pero rara vez los operadores. Es muy habitual que al poco tiempo de definido un puesto de trabajo, se encuentre que no se est trabajando segn pauta. Si se pregunta a un operador porqu, habitualmente no saben responder, slo saben que resulta ms cmodo. No es conveniente implicar al trabajador en la definicin de los puestos, pero s en su redefinicin. Fomentando la observacin por su parte, mediante planes de sugerencias, reuniones con ellos, etc se obtendrn siempre nuevos datos para la mejora de las condiciones de trabajo, tanto en criterios ergonmicos, como de salud laboral, calidad,... mejoras que repercutirn indudable y rpidamente en la calidad del proceso. Limpieza. Sobre la influencia de la limpieza en la calidad del proceso no existe discusin alguna. El problema, como ya se ha dicho, es conseguirla. En este punto, como en los otros, es fundamental la actitud del operador, pero como tambin se ha dicho, se han de poner las cosas claras, definiendo dnde y cmo debe estar cada cosa y cmo debe estar colocado el centro de trabajo. Una vez conseguido el orden, la limpieza es cosa fcil. Pero esta ltima es del todo imposible sin el primero.

Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las personas: 1. Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, las ganancias presupuestadas, la programacin y la especificacin. 2. Conocimiento sobre su desempeo, por ejemplo, la ganancia real, la tasa de entrega el grado de conformancia con las especificaciones (esto es medicin de la calidad). 3. Los medios para regular el desempeo en el caso de que no puedan cumplir las metas. Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya sea: a) el proceso bajo la autoridad de la persona o b) la conducta de esa persona. Si se cumple todo los parmetros anteriores, se dice que la persona se encuenra en estado de autocontrol y puede hacrsele responsable de cualquier deficiencia en el desempeo. Si no se ha cumplido algn parmetro, la persona no est en estado de autocontrol y, dependiendo de la dificiencia, no puede se le puede responsabilizar. En la practica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, Algunas especificaciones pueden ser vagas o no tomarse en cuenta (prime criterio); la retroalimentacin de datos puede ser insuficiente, con frecuencia vaga o llega retrasada (segundo criterio); las personas pueden no tener el conocimiento y os mecanismos de ajuste para cualquiera de los tres criterios, se trata de un problema controlable por la

administracin (o controlable por el sistema); si se tiene un problema de calidad y si los tres criterios se cumplen por completo, se trata de un problema controlable por el trabajo. El concepto de autocontrol se aplicar con detalle ms adelante, al desarrollo del producto, la manufactura y las actividades administrativas y apoyo. El control clsico y el autocontrol son completamentarios. Una diferencias importante se refiere al tiempo. El control clsico se leva a cabo durante la ejecucin de una tarea; el autocontrol proporciona criterios tiles para evaluar los planes antes de que se ejecute una tarea. Kondo (1988, p. 35F.11) asegura que existe una relacin entre el proceso de control, el ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (Plan, Do, Check, Actino, PDCA) y el concepto de autocontrol. Control clsico y autocontrol Control Clsico Estndares o metas Medicin Accin sobre la diferencia nfasis primordial la ejecucin Autocontrol Conocimiento de lo que la gente que se tiene que hacer Conocimiento del desempeo Medios para regular el proceso nfasis primordial antes de la ejecucin

Kondo observa que el desempeo del trabajador individual durante el paso de hacer tambin se compone de un ciclo de planear, hacer, verificar, actuar. El grado en el que se planea de manera adecuada la tarea del trabajador se refleja en el grado en el que se coloca al trabajador en el estado de autocontrol. El ciclo planear, hacer, verificar, actuar, llamado con frecuencia ciclo de Deming se describe en Gitlow et al. (1989). (En este ciclo, casi siempre se usa el trmino estudia en lugar de verificar.) Observe adems que el concepto de autoinspeccin, no significa lo mismo que autocontrol. Autoinspeccin se refiere al examen del producto; autocontrol es el proceso de efectuar una tarea. Ahora se puede proceder con un examen de los pasos en la secuencia de control. El Sujeto de Control para la Calidad Existe un nmero muy grande de sujetos de control para la calidad. En el nivel tecnolgico, cada divisin de un producto -componentes, unidades, subsistemas y sistemas- tiene caractersticas de calidad. las condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura) y las instalaciones tambin tienen caractersticas de calidad. ms sujetos de control de calidad estn impuestos por fuerzas externas: clientes, reglamentos del gobierno y cuerpo de estandarizacin.

Ms all de los sujetos de control de calidad tecnolgicos se encuentran los sujetos de control de calidad administrativos. Estos son, en esencia, metas de desempeo para las unidades de organizacin y los gerentes asociados. Las metas administrativas se extienden a asuntos no tecnolgicos como relaciones con los clientes, tendencias financieras (por ejemplo, avances en la reduccin del costo de la baja calidad), relaciones entre empleados y relaciones en la comunidad. Para identificar y elegir los sujetos de control de calidad, se aplican varios principios: Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al cliente externo, quien afecta los ingresos por ventas; de igual importancia son los clientes internos, quienes afectan los costos internos. Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para poder evaluar el desempeo organizacional real. Sin embargo, deben tambin proporcionar advertencias sobre problemas potenciales. Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambas componentes de control de calidad, es decir, la falta de deficiencia y las caractersticas del producto. El nmero de errores por cada mil lneas codificadas en una computadora (KLOC) es importante pero el hecho de que haya cero errores no significa que un cliente quede satisfecho con el sofware. Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar obteniendo ideas tanto de los clientes como de los empleados. Se puede preguntar a los clientes: Cmo evaluara usted el producto o servicio que recibe de nosotros? Un grupo de inters de clientes puede proporcionar respuestas valiosas. De nuevo, se hace referencia a los clientes tanto externos como internos. Todos los empleados son fuentes de ideas, pero fuente frtil de ideas con imaginacin sobre los sujetos de control de calidad. Aquellos que van a medir poder ver los sujetos de control de calidad como vlidos, adecuados y fciles de entender cuando se traduce a nmeros. Estas, sin duda, son nociones muy agradables, pero en el mundo real pueden ser bastante evasivas. Categoras de asuntos de control Fabricante de artculos electrnicos Calidad de los documentos Calidad del software Calidad del hardware (equipo) Calidad del proceso Calidad del sistema Un Banco Operaciones Banca al menudeo Banca comercial Tarjeta de crdito y tarjetas ATM (Automatic Teller Machine) Inversiones y finanzas Recursos humanos Servicios de informacin

Administrativos

Unidades de Medida Para cuantificar es necesario crear un sistema de medicion que consiste en:

Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna caracterstica de calidad que permite la evaluacin de esa caracterstica en nmeros. Un sensor: un mtodo o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluacin y expresar sus hallazgos en nmeros en trminos de la unidad de medida.

Las unidades de mediad para el desempeo de un producto y un proceso por lo general se expresan en trminos tecnolgicos; por ejemplo, la eficiencia del combustible se mide e trminos de la distancia recorrida por volumen de combustible; el hecho de proporcionar un servicio a tiempo se expresa en minutos (horas, das, etc.) requeridos para proporcionar el servicio. Las unidades de medida para las deficiencias casi siempre toman la forma de una fraccin: Nmero de ocurrencias Oportunidad de las ocurrencias El numerador puede estar en trminos tales como defectos por milln, numero de fallas de campo o costos de los cargos por garanta. El denominador puede estar en trminos de el nmero de unidades producidas, el volumen de ventas en dlares, el nmeros de unidades en servicio o el tiempo de servicio. Es un poco ms difcil crear las unidades de mediad para las caractersticas del producto. El nmero y variedad de estas caractersticas puede ser grandes. Algunas veces inventar una nueva unidad de medida resulta un reto tcnico fascinante. En un ejemplo, un fabricante de un producto de poliestireno recin desarrollado tena que inventar una unidad de mediad y un sensor para evaluar una caracterstica tanto para el producto como para los productos de la competencia, antes de comenzar la produccin. En otro ejemplo, el proceso de cosechas chicharos en el campo requiri el desarrollo de una unidad de medida para la madurez y la invencin de un instrumento para medirla. Se cre una balanza numrica y las mediciones se tomaban en el campo para determinar cundo estaban los chicharos listos para cosecharse. Debe observarse que para muchos negocios de servicio, el tiempo la prestacin del servicio a un cliente externo es la unidad de medida decisiva. Con frecuencia, existen varias caracterstica importantes de un producto. Al desarrollar una unidad de medida global, se pueden identificar las caractersticas importantes y definir la

importancia relativa de cada una. La medida global se calcula como el promedio ponderado de las calificaciones de todas las caractersticas. Al usar tal enfoque la medicin continua o peridica, deben citarse algunas advertencias (Early, 1989). Primero, la importancia relativa de cada caracterstica no es precisa y puede cambiar en grandes a travs del tiempo. Segundo, el mejoramiento en ciertas caractersticas puede resultar en una medida global mejorada pero puede ocultar un deterioro en lagunas caractersticas de gran importancia. Establecimiento de una meta para el sujeto de control Cada sujeto debe tener una meta de calidad, esto es, debe estar dirigido a un fin de calidad. Para establecer metas de calidad deben cumplirse ciertos criterios. Las metas deben ser:

Legtimas: tener validez oficial Medibles: los nmeros proporcionan la claridad Logrables: con un esfuerzo razonable Equitativas: para todos los individuos del mismo nivel

Al establecer las metas de calidad, se dispone de varias bases -el historial del desempeo anterior, los estudios de ingeniera y la competitividad en el mercado. El Sensor La mayora de los sensores estn diseados para proporcionar informacin en trminos de unidades de medida. Para los sujetos de control operacionales, casi siempre los sensores son instrumentos tecnolgicos o seres humanos empleados como instrumentos (como, inspectores, auditores): para los sujetos administrativos, los sensores son sistemas de datos. Habido una tendencia continua hacia proporcionar sensores con funciones adicionales dentro del ciclo de retroalimentacin: registros de datos, procesamiento de datos, comparacin del desempeo con los estndares y las iniciacin de acciones correctivas en el proceso. A pesar del gran nmero de sujetos de control, se necesita un nmero relativamente pequeo de personas para llevar a cabo el proceso de control. Imagine una pirmide de sujeto de control: los supervisores y gerentes llevan a cabo unos cuantos controles vitales; la fuerza de trabajo realiza otro segmento; la mayor parte restante de los sujetos de control se maneja con medios no humanos (procesos estables, procesos automatizados, servomecanismos). Es evidente que los sensores deben ser econmicos y sencillos de usar. Adems, como los sensores proporcionan datos que a su vez pueden conducir a decisiones crticas sobre medicin y el impacto de la exactitud.

Medicin del desempeo real Al organizar el control es til establecer un nmero limitado de estaciones de control para la medicion. Despus se asigna a cada una de estas estaciones de control la responsabilidad de llevar a cabo los pasos del ciclo de retroalimentacin para una lista selecta de los sujetos de control. Una revisin de numerosas estaciones de control revela que por lo general los sujetos de control. Una revisin de nmeros estaciones de control revela que por lo general sujetos de control estn localizados en una de varias uniones principales:

En cambio de jurisdiccin, por ejemplo, en donde se mueven productos entre compaas o entre departamento grandes. Antes de embarcarse sobre una trayectoria irreversible, por ejemplo, establecer la aprobacin antes de la produccin Despus de crear una calidad crtica En variables de procesos dominantes, como esos pocos vitales En ventanas naturales, para el control econmico

La seleccin de las estaciones de control puede auxiliarse con la preparacin de un diagrama de flujo que muestra progresin de los eventos a travs de los cuales se fabrica el producto. Es esencial medir tanto la calidad del producto que va al cliente externo (producto final) como la calidad en puntos anteriores del proceso, incluso el producto de primera elaboracin. Es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada estacin de control: qu sujetos de control se van a medir, las metas y estndares que deben cumplirse, los procedimientos, los instrumentos que van a usar, los datos que deben registrarse y las decisiones que se tomarn incluyendo el criterio y la responsabilidad para tomar cada decisin. El diagrama de bandera es una ilustracin novedosa de las forma en que puede combinarse la medicion con los sujetos de control para detectar el mejoramiento. Este diagrama utiliza los datos de las mediciones con combinacin con el concepto de Pareto y el diagrama de causa-efecto. El sujeto de control global (reduccin de tiempo de maquinado) se divide en cinco aspectos importantes, por ejemplo, el mejoramiento del proceso de maquinado. Cada aspecto importante se divide a su vez en aspectos secundarios como lneas punteadas en los diagramas y despus se grafica el desempeo sobre los mismo diagrama. stos se convierten en la base para que el administrador responsable revise y tome medidas si existe una desviacin de la meta.

Interpretacin de la diferencia entre desempeo real y la meta Esta fase del proceso de control consiste en comparar las medidas con las metas y decidir si alguna diferencia es suficientemente significativa para justificar la accin. Significanca estadstica Una diferencia observada entre el desempeo y la meta puede dar como resultado 1) una diferencia real debida a alguna causa o 2) una diferencia aparente que surge de las variacin aleatoria. An ms, las diferencias entre las mediciones y la meta no deben verse de manera individual. Es esencial conocer el patrn de las diferencia a travs del tiempo para llegar a las conclusiones correctas. Una grafica de control es una grafica de comparacin de los datos de desempeo del proceso con los limites de control calculados que se dibujan como las lneas limites en la grafica. Los datos del desempeo del procesos son lo general consisten en grupos de medicin (subgrupos racionales) tomadas en una secuencia normal de produccin. Un uso importante de las grficas de control es detectar las causas atribuibles de la variacin en proceso. El termino causas atribuibles tiene un significado especial y es esencial entenderlo para comprender el concepto de grfica de control. Las variaciones del proceso se pueden imputar a dos tipos de causas; 1) aleatorias, es decir, debidas slo al azar y 2) atribuibles, esto es, debidas a causas especiales especificas. En el contexto ideal de un proceso, slo las causas aleatorias (llamadas tambin comunes) deben estar presentes. Si dice que un progreso que opera sin causas atribuibles de variacin se encuentran en estado de control estadstico, que casi siempre se abrevia como bajo control. La grfica de control hace la distincin entre las causas de variacin asignables y aleatorias a travs de la eleccin de los limites de control. Estos se calculan a partir de las leyes de probabilidad de tal manera que pueda asegurarse que la variaciones aleatorias altamente improbables se deben a causas que no son aleatorias sino atribuibles. Cuando las variaciones reales exceden los limites de control, se tiene una seal de que una causa atribuible se ha integrado al proceso y ste debe investigarse. La variacin dentro de los limites de control significa que slo estn presente causas aleatorias. Las ventajas importantes del control estadstico y la metodologa de la construccin e interpretacin de las grficas de control. La grafica de control no slo evala la Significanca estadstica, tambin proporciona una advertencia a tiempo sobre los problemas que pueden tener una gran Significanca econmica. Distincin entre causas de variacin aleatorias y atribuibles

Causas aleatorias (comunes)

Causas atribuibles (especiales)

Descripcin Consiste en muchas causas individuales Consiste en una o unas causas individuales Cualquier causa aleatoria resulta en una cantidad de variacin minscula (pero Una sola causa asignable puede resultar en muchas causas aleatorias actan juntas para una variacin grande dar una variacin sustancial). Los ejemplos incluyen en la variacin humana al preparar los controles de la Los ejemplos incluyen errores del operador, mquina; una pequea vibracin en la una mala preparacin o un lote de materia mquinas; pequeas variaciones en la materia prima defectuosa. prima Interpretacin La variacin asignable puede ser detectada; la No es econmico eliminar la variacin accin para eliminar las causas casi siempre aleatoria de proceso tiene una justificacin econmica Una observacin dentro de los limites de Una observacin fuera de los limites de control de una variacin aleatoria significa control significa que el proceso debe que el proceso no debe ajustarse investigarse y corregirse Cuando solo hay variacin aleatoria, el Con una variacin atribuible presente, el proceso es suficientemente estable para usar proceso no es suficientemente estable para procedimientos de muestreo para predecir la utilizar los procedimientos de muestreo para calidad de la produccin total o realizar pronsticos. estudio de optimizacin del proceso Significanca econmica El hecho de que la diferencia entre una medicin y la meta sea estadsticamente significativa no quiere decir que se tomara una accin correctiva. En algunas compaas, las diferencias con frecuencia en la forma de no conformancias, son tan numerosas que es necesario establecer prioridades para la accin basadas en la Significanca econmica y los parmetros relacionadas. En situaciones en las que la conformancia es grande, es necesario establecer prioridades para la accin basadas en la Significanca econmica y los parmetros relacionados. En situaciones en las que la conformancia es grande, es costumbre documentar los casos y crear el proceso para toma las decisiones. Acciones tomadas sobre las diferencias En el ultimo ciclo de retroalimentacin, se realizan las acciones necesarias para restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Sern necesarias acciones para tres tipos distintos de condiciones:

 Eliminacin de fuentes crnicas de diferencias. El ciclo de retroalimentacin no es un medio adecuado para manejar los problemas crnicos. En su lugar debe emplearse el proceso de mejoramiento de la calidad. Eliminacin de fuentes espordicas de deficiencias. El ciclo de retroalimentacin est bien diseado para esto. En los casos espordicos, el aspecto fundamental es detectar que cambios causaron el surgimiento de la diferencia espordica. El descubrimiento de esos cambios, ms la accin para restablecer el control, pueden casi siempre llevarse a cabo por medio de la supervisin operativa local usando los procedimientos para la solucin de problemas. Ajuste continuo del proceso para minimizar la variacin. Solucin de problemas La solucin de problemas (apagar el fuego) consiste en la acciones de diagnostico y reparadoras aplicadas a los problemas espordicos (no crnicos). Una solucin de problemas poco efectiva puede dar como resultado no poder mantener las ganancias. Se requieren los mismos dos movimientos (diagnstico y remedio), pero son ms sencillos que en el caso de los problemas crnicos. El problemas espordicos es el resultado de algn cambio adverso, as que el movimiento de diagnstico se refiere a descubrir cul fue ese cambio adverso. La accin reparadora elimina el cambio adverso descubierto para recuperar el statu quo. Procedimiento estructurado para la solucin de problemas La corporacin Monsanto (sin fecha) describe una serie de pasos para encontrar la causa de la desviacin entre el desempeo esperando y el real. Este enfoque describe primero la desviacin y busca posible, despus determina la causa verdadera. Inclye siete pasos: Estado de desviacin. Se hacen preguntas para identificar un solo efecto y un solo objeto o grupo de objetos relacionados. Qu objeto (o grupo relacionado de objetos) estn involucrados? Cul es el efecto? Conoce alguien la causa de esta desviacin? Especificacin de la desviacin. La naturaleza de la desviacin se describe en trminos de lo que est relacionado con ella y que no. Las preguntas sobre la desviacin incluyen qu, dnde y cunto. El anlisis de la columna que contiene lo que no est incluido pude reducir mucho el nmero de causas posibles. Identificacin de las caractersticas nicas de la desviacin. Esto se hace a travs
del uso de una matriz.

Est Involucrado Qu?

No est Involucrado

Caractersticas nicas de lo involucrado

Cambio

Dnde? Cundo? Cunto? Bsqueda de cambios. Se usa la matriz y se hace la pregunta, qu ha cambiado en alrededor de, o sobre esta caracterstica nica, si ha cambiado algo? las respuestas se dan en la columna de cambios. Desarrollo de causas posible. Para cada cambio se hace la pregunta, Cmo pudo este cambio causar la desviacin? Prueba de las causas posibles respecto a la especificacin. Se compara cada causa posible con la informacin en las descripciones de esta involucrado y no est involucrado y se ve si coincide con la informacin. Verificacin de la causa. Se intenta reproducir la desviacin usando la causa ms probable, o se elimina la desviacin corrigiendo las causa ms probable. El personal de operacin puede capacitarse para usar este tipo de enfoque, para realizar su propia de problemas. Kepner y Tregoe (1981) presentan ms destalles sobre este enfoque. Regulacin continua del proceso La fuerza operativa (es decir, las personas que operan el proceso) siempre est deseosa de contar con una forma efectiva de regular el proceso continuamente, para minimizar las desviaciones de la meta. Los siguientes principios son tiles para proporcionar estos mecanismos efectivos de regulacin:

El resultado de cada caracterstica de producto (sujeto de control de calidad) debe relacionarse con uno o unos cuantos procesos variables. Deben proporcionarse los medios para realizar los ajustes convenientes del establecimiento de las variables del proceso. Debe existir una relacin predecible entre el cambio que se obtiene al establecer una variable de proceso y el efecto resultante sobre la caracterstica del producto.

Por desgracia, muchas veces en la prctica, el conocimiento de las relaciones verdaderas entre las variables del proceso y los resultados sobre el producto es dbil. Los elementos del ciclo de retroalimentacin que se presentaron son universales. Los conceptos no slo se aplican tanto a la manufactura como la industria de servicio, tambin se aplican a las actividades ejecutivas y operacionales dentro de todas las industrias.

Conclusin

Como se ve, autocontrol es ms que eliminar la inspeccin de calidad. Es un proceso que abarca a todos los estamentos de la empresa, y que precisa por tanto de la total implicacin de los mismos. Como reza el eslgan, los recursos humanos son el principal capital de la empresa. Los trabajadores de una empresa son los que logran los objetivos. Todo lo dems son herramientas. Un cambio de filosofa como es la implantacin de un sistema de autocontrol debe hacerse con ellos, y no pese a ellos. Hablar de trabajar en autocontrol es un proceso lento, en el que es fcil perderse, pero si est claro el objetivo estratgico, antes o despus se plantear la implantacin de todos los objetivos operativos descritos. Slo en ese momento se podr decir que la empresa marcha sola.

CONCLUSIN La solucin de problemas consiste en un diagnostico y una accin reparadora aplicada a los problemas espordicos. BIBLIOGRAFA Anlisis y Planeacion de la Calidad J.M Juran F.M Gryna Tercera Edicin McGraw-Hill

Implantacin de un sistema de autocontrol

Para la implantacin del autocontrol en una industria de transformacin, habitualmente se comienza con una campaa de formacin/informacin a los principales implicados (operadores) donde se les explica qu se espera de ellos. Por desgracia, en la mayora de los casos, los operadores no ven otra cosa que una mayor responsabilidad en su trabajo, donde se les va a hacer partcipes de los problemas que hasta ese momento detectaban otros. Adems, los otros estamentos de la empresa, que hasta ese momento eran los responsables de la calidad se desligan del control a pie de mquina, si no en teora, s en la prctica, debido a la relajacin que se siente al no ser el nico responsable. Al ver que con esta campaa el proceso de implantacin no termina de arrancar, se rodea el problema, generando todo un sistema de poka-yokes, barreras fsicas, etc, con objeto de

simplificarles el trabajo a los operadores y que as puedan controlar mejor la calidad del producto. Por desgracia, se comprueba rpidamente que los errores siguen existiendo, y que la existencia de los sistemas anti error no hace sino confirmar la presencia de un problema de fondo, lo que lleva a plantearse incluso la utilidad de la inversin. Se concluye, por tanto, que no basta con decir cmo se van a hacer las cosas a partir de ahora, sino que hay que definir de una forma precisa qu objetivos operativos se pretenden para lograr el objetivo general, que no es otro que funcionar en autocontrol.

Control de proceso