Gestión Integral de Mantenimiento

Gestión integral de
mantenimiento
Luis Navarro Elola

Ana Clara Pastor Tejedor
Jaime Miguel Mugaburu Lacabrera
P R O D U C T I C A
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Índice
INTRODUCCIÓN ............................................................................... 5
PARTE I. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
CAPÍTULO 1. LOS FALLOS ............................................................. 11

1.1 Definición y clasificaciones ................................................ 11
1.2 La estadística aplicada a los fallos. Fiabilidad .................... 14
1.2.1 Fiabilidad en sistemas ................................................ 17
1.2.2 Distribuciones más usuales utilizadas en fiabilidad .... 18
CAPÍTULO 2. LA REPARACIÓN DE AVERÍAS .............................. 21

2.1 Definición y niveles de reparación ....................................... 21
2.2 El proceso de la reparación ................................................... 22
2.3 La estadística aplicada a las reparaciones. Manteni-
bilidad ................................................................................. 23
CAPÍTULO 3. DISTRIBUCIÓN DE TIEMPOS DE UNA

INSTALACIÓN .................................................................... 25
3.1 Parámetros de la instalación.................................................. 26
CAPÍTULO 4. TIPOS DE MANTENIMIENTO .................................. 31

4.1 Mantenimiento correctivo ...................................................... 31
4.2 Mantenimiento preventivo ..................................................... 32
4.2.1 Mantenimiento de uso ................................................ 34
4.2.2 Mantenimiento hard time ........................................... 34
4.2.3 Mantenimiento predictivo ........................................... 35
4.3 Mantenimiento modificativo ................................................. 36
4.4 Engrase de los equipos ....................................................... 36
CAPÍTULO 5. LOS COSTES DE MANTENIMIENTO ...................... 39

5.1 Costes fijos ......................................................................... 39
5.2 Costes variables .................................................................... 40
5.3 Costes financieros ................................................................ 40
5.4 Costes de fallo ...................................................................... 41
5.5 Coste integral ..................................................................... 42
5.6 Costes para diversos sectores productivos ......................... 42
PARTE II. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
CAPÍTULO 6. GESTIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO ........... 47

6.1 Mantenimiento dentro de la empresa ................................... 47
6.2 Gestión Integral dentro de Mantenimiento .......................... 49
3
6.3 Implantación de la gestión integral ....................................... 52
6.3.1 Análisis de la situación y recursos disponibles .......... 52
6.3.2 Fijación de resultados ................................................ 53
6.3.3 Planificación y ejecución ........................................... 54
6.3.4 El control de los resultados ....................................... 54
CAPÍTULO 7. ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y LA INSTALACIÓN ... 55

7.1 Análisis de aspectos generales ............................................ 55
7.2 Análisis de aspectos organizativos y propios de la empresa . 56
7.3 Análisis de los equipos ........................................................ 59
7.4 Análisis del proceso de mantenimiento ................................. 62
CAPÍTULO 8. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ......................... 63

8.1 Objetivos generales ............................................................. 63
8.2 Objetivos concretos de Mantenimiento ................................ 64
8.3 Las prioridades en los objetivos ............................................ 65
CAPÍTULO 9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE

MANTENIMIENTO .............................................................. 67
9.1 Especialidades necesarias ................................................... 67
9.2 El organigrama de mantenimiento ....................................... 69
9.3 Tipos de contratos ................................................................. 74
9.4 La productividad en mantenimiento ...................................... 79
CAPÍTULO 10. LOS RECAMBIOS DE MANTENIMIENTO ............... 83

10.1 Selección de los recambios .............................................. 83
10.2 Fijación de los stocks ......................................................... 85
10.3 Gestión de los stocks .......................................................... 87
CAPÍTULO 11 APLICACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE LOS

DIFERENTES TIPOS DE MANTENIMIENTO .................... 91
11.1 Mantenimiento correctivo ................................................... 91
11.2 Mantenimiento preventivo .................................................. 94
11.2.1 Selección de equipos ............................................. 94
11.2.2 Tipo de preventivo a aplicar ...................................... 95
11.3 Renovación o reconstrucción de equipos ......................... 96
CAPÍTULO 12. EL CONTROL DE MANTENIMIENTO .................... 101

12.1 El control de la eficacia, eficiencia y efectividad ............... 101
12.2 Información e indicadores de la gestión de
Mantenimiento ................................................................... 104
12.2.1 Indicadores para la Dirección ................................... 104
12.2.2 Indicadores para la gestión operativa ..................... 105
12.2.3 Indicadores tipo para Mantenimiento ...................... 106
CONCLUSIONES ............................................................................ 109
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................. 113
4
Introducción
La experiencia nos demuestra que cualquier máquina o equipo sufre

a lo largo de su vida una serie de degradaciones. Si no las evitamos, o
eliminamos una vez aparecidas, el objetivo para el que se crearon no se
alcanza plenamente, su rendimiento disminuye y su vida útil se reduce.
Esto nos lleva a que cualquier instalación necesitará alguien que la ma-
neje pero también alguien para poderla reparar. Cuanto más automati-
zada esté la instalación menos personal de producción necesitaremos
pero, sin embargo, el número de elementos susceptibles de averiarse au-
mentará. Para poder obtener una tasa de utilización alta, deberemos te-
ner un buen sistema de mantenimiento.
Si observamos cómo se han ido resolviendo las averías en las indus-
trias vemos que, al principio, con la aparición de las primeras máquinas,
eran los propios usuarios quienes realizaban las reparaciones. La técnica
no estaba tan evolucionada y las intervenciones se realizaban tras la ave-
ría o cuando ésta estaba a punto de producirse. La responsabilidad de la
producción y del buen funcionamiento recaían sobre el propio opera-
dor de la máquina.
A medida que fue aumentando la complejidad de las máquinas, los
responsables de las mismas necesitaron ayuda de especialistas para po-
der afrontar con éxito las reparaciones. Este hecho dio lugar a la apari-
ción de talleres de apoyo con conocimientos de los mecanismos y he-
rramientas apropiadas para poder actuar.
Con el aumento del tamaño de las fábricas y viendo la importancia
que suponía el mantenimiento de las instalaciones, los talleres se fueron
integrando dentro de las organizaciones. Se empezó a diferenciar entre
personal de producción y personal de mantenimiento. Como conse-
cuencia, el de producción intervenía cada vez menos en la ejecución de
las reparaciones.
A principios del siglo xx y con motivo de las guerras mundiales, se les
exige a las industrias una producción máxima; Mantenimiento tiene que
asegurar el funcionamiento a cualquier coste. Se comienzan a estudiar
los fallos y sus soluciones dando lugar a un gran avance técnico. Se en-
cuentran relaciones entre las horas de funcionamiento y la aparición de
las averías, permitiendo la realización del mantenimiento antes de que
se produzca un fallo. Dentro del personal de mantenimiento comienzan
a diferenciarse más las distintas especialidades, sobre todo entre mecá-
nicos y eléctricos.
Durante los años sesenta el desarrollo de la electrónica comienza a
cambiar la fisonomía de las instalaciones. Mantenimiento necesita de
5
Gestión integral de mantenimiento
otra especialidad, la electrónica. La electrónica contribuye también a la

aparición de nuevas técnicas de reparación apoyadas por equipos más
sofisticados.
A partir de los años setenta y con las crisis económicas, Mantenimiento
debe hacer un esfuerzo para reducir costes. Las organizaciones y méto-
dos de trabajo se comienzan a estudiar no sólo bajo el punto de vista
técnico, sino también bajo el económico.
Así llegamos a nuestros días donde el mantenimiento aparece como
un conjunto de acciones con el propósito de prolongar el funcionamiento
continuo de las instalaciones, reducir costes, alargar la vida útil de cual-
quier equipo haciendo más rentable su inversión, contribuir a la fabri-
cación de un producto de mayor calidad, evitar cualquier pérdida, etc.
Mantenimiento no sólo repara las averías que se producen sino que in-
terviene y tiene un papel importante en el desarrollo de las industrias; li-
mitarlo a la reparación de las averías es un lujo que difícilmente puede
permitirse una empresa.
Podemos definir el objetivo de Mantenimiento como: «Conseguir un
determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de
calidad exigible, al mínimo coste, con el máximo nivel de seguridad para
el personal que lo utiliza y lo mantiene y con una mínima degradación
del medio ambiente». Consiguiendo todos estos puntos estaríamos ante
una buena gestión de mantenimiento, una Gestión Integral.
Un estudio realizado en el Reino Unido sobre industrias químicas, con
plantillas del orden de 450 a 4200 empleados, pone de manifiesto que
los costes medios de mantenimiento representan anualmente el 17% del
coste de las instalaciones. Los valores límite oscilan entre un 9 y un 24%.
En cuanto al personal dedicado a mantenimiento, el promedio ronda el
15% del total de la plantilla. Como último dato del estudio podemos des-
tacar que los costes de mantenimiento representan el 5% del valor de
las ventas.
En España, si sumamos la cantidad que cada sector industrial dedica
al mantenimiento, nos acercamos a cifras de unos 5 billones de pesetas
(aproximadamente el 10,5% del PIB). Si añadimos las pérdidas de pro-
ducción evitadas o el aumento de la vida útil de estas instalaciones, la
importancia del Mantenimiento en la economía queda puesta de mani-
fiesto.
Los servicios técnicos de posventa (garantías) o los talleres de auto-
móviles son un ejemplo directo de la relación de cualquier persona con
el sector de mantenimiento. Si esto lo extrapolamos a las industrias, que
son las que poseen las instalaciones productivas, tendremos una idea
más concreta del volumen a que nos referimos.
Sin embargo, en nuestro país, si analizamos algunos aspectos como la
formación de los técnicos universitarios, no es frecuente encontrar cur-
sos que aborden el tema con profundidad. La Administración tampoco
toma medidas para mejorar el sector o para transmitir a las direcciones
de las empresas la importancia de su buena gestión.
6
Introducción
En las empresas, el Servicio de Mantenimiento suele estar a un nivel

inferior al de producción. A algunos directivos sólo les interesa el tema
cuando una avería impide cumplir con un pedido. El gasto que origina
el mantenimiento y los paros de producción se ven rápidamente, pero
los ahorros que se pueden generar son difíciles de cuantificar. Cada tipo
de empresa necesitará un Servicio de Mantenimiento adecuado a su pro-
ceso productivo, pero en ningún caso separado de él.
En esta línea se desarrolla este libro, cuyo objetivo es explicar qué es
el Mantenimiento, a qué niveles se encuentra actualmente y qué mejo-
ras se pueden introducir para optimizarlo.
La novedad radica en prestar atención no sólo a aspectos técnicos de
mantenimiento, sino también a su gestión y organización teniendo en
cuenta factores económicos, de seguridad y medioambientales. En la ac-
tualidad existe una carencia de publicaciones que aborden el tema de
Mantenimiento desde el punto de vista de su gestión. Este libro pretende
cubrir dicho vacío reflexionando sobre la gestión óptima de manteni-
miento y sobre las mejoras que puede introducir en la gestión de la pro-
ducción y de la empresa en general.
La justificación de esta obra puede entenderse si observamos las altas
inversiones en equipos que realizan las empresas y la alta disponibili-
dad necesaria para hacerlas rentables. Por otra parte, el cliente no sólo
desea un producto de calidad sino plazos de entrega reducidos. La re-
ducción de stocks, tanto finales como intermedios, deben asegurar como
contrapartida la capacidad productiva de la instalación. Por último, la
alta competencia obliga a costes de producción lo más bajos posible.
En épocas de crisis económicas, se tiende a reducir plantillas e inver-
siones, pero estas reducciones pueden generar un coste mayor a corto
plazo. Portante, interesa conocer dónde podemos reducir gastos sin per-
juicio de encontrarnos ante una instalación con un nivel de producción
poco competitivo.
La oportunidad y el interés en realizar este libro se debe a la poca
atención que se dedica al Mantenimiento, a la visión pesimista con la
que se suele afrontar y a los errores de gestión que se suelen cometer.
Se trata de posicionar el Mantenimiento en una situación activa frente a
la empresa demostrando los "beneficios" que puede generar.
El alcance del libro comprende desde el resumen de los aspectos
teóricos que se emplean en mantenimiento hasta su organización y
optimización en cualquier industria.
El trabajo se estructura en dos partes:
En la primera, Conceptos fundamentales, se hablará de aspectos más
teóricos para familiarizarnos con la terminología y con los conceptos
propios de mantenimiento. Esta primera parte se compone de cinco ca-
pítulos:
• En el primer capítulo hablaremos de lo que entendemos por un fa-
llo o avería, ampliando su definición con conceptos de Calidad, Se-
7
guridad, Energéticos y Medioambientales. Veremos diversas clasi-

ficaciones y recordaremos algunos conceptos estadísticos como la
fiabilidad o el índice de fallo.
• En el segundo capítulo definiremos los diferentes niveles de repa-
ración y en qué consiste una reparación definitiva. Veremos los di-
ferentes factores que influyen en el proceso de la reparación y, por
último, recordaremos otro concepto estadístico, la Mantenibiíidad.
• En el tercer capítulo haremos una descomposición de los estados
de una instalación, definiendo parámetros de mantenibilidad, dis-
ponibilidad, fiabilidad, etc., de una manera práctica.
• En el cuarto capítulo daremos un repaso a los diferentes tipos de
mantenimiento que se emplean. Veremos la diferente evolución que
han sufrido y sus principales características.
• En el capítulo quinto veremos los costes que supone el manteni-
miento para la empresa, añadiendo a los tradicionales el coste de
fallo y definiendo el Coste Integral de Mantenimiento.
En la segunda parte, Organización y gestión del mantenimiento, ve-
remos cómo organizar y gestionar el Mantenimiento ayudándonos de los
temas comentados en la primera parte. Esta segunda parte se compone
de siete capítulos:
• Así en el capítulo sexto definiremos la Gestión Integral de Mante-
nimiento. Veremos la relación con otros departamentos y las fases
de implantación del plan.
• En el capítulo séptimo intentaremos definir lo mejor posible nues-
tro punto de partida antes de comenzar la gestión. Haremos un aná-
lisis general de las empresas desde el punto de vista de manteni-
miento, veremos las características de la instalación a mantener y
un análisis del proceso de mantenimiento
• En el capítulo octavo definiremos los objetivos que debe cumplir
Mantenimiento y sus prioridades.
• En el capítulo noveno veremos las técnicas de gestión del personal
de mantenimiento, destacando la importancia de la contratación de
empresas de servicios.
• En el capítulo décimo, veremos los diferentes tipos de recambios
de mantenimiento y su gestión de una manera integral.
• En el capítulo decimoprimero describiremos algunas técnicas para
optimizar el mantenimiento correctivo y el preventivo.
• Por último, en el capítulo decimosegundo, hablaremos del control
de la gestión de Mantenimiento, definiendo diversos indicadores.
Para finalizar el libro se destacarán los puntos más importantes y las
conclusiones para lograr una Gestión Integral de Mantenimiento.
Se completa la obra con una relación bibliográfica.
8
Parte I
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Capítulo 1
Los fallos
Todos tenemos clara la idea de que una empresa crea un producto por-
que existe una serie de clientes a los que les interesa. Cuanto más se
adapte este producto a sus necesidades más satisfechos estarán, atrayendo
a nuevos clientes. El éxito de muchos productos se basa en estudiar tanto
las necesidades de los clientes para poder lograr su satisfacción, como el
proceso productivo para lograr el máximo beneficio. Cuando hablamos
de producto nos referimos tanto a un servicio como a cualquier objeto y
cuando hablamos de clientes a quien recibe el producto.
Para el caso de mantenimiento, la idea no es tan trivial pero puede
aplicarse igualmente. La necesidad que nos produce cualquier instala-
ción es la de conservarla en situación de que permita obtener el fin al
que está destinada. Mantenimiento ofrece como producto para cubrir
esta necesidad la reparación de las anomalías que surjan e incluso las
correcciones para que no lleguen a producirse. En principio, el cliente
de mantenimiento será el departamento de producción. Aunque el cliente
en este caso es único, sus necesidades pueden ser muy variadas en fun-
ción del tipo de instalación.
De la misma manera que para lanzar un nuevo producto se estudia el
mercado (el lentes y sus necesidades) y el proceso de producción óptimo,
Mantenimiento debe estudiar las posibles averías que se presenten en la
instalación y el proceso de su reparación.
En ocasiones, se comete el error de centrar el mantenimiento en las
reparaciones olvidando el análisis de la avería. La manera de hacer una
buena reparación pasa por evitar que ocurra la avería nuevamente, es
por tanto imprescindible conocer las causas que la han originado y eli-
minarlas.
Empezaremos por definir qué es una avería, los diferentes tipos y las
clasificaciones que podemos hacer de ellas.
1.1 DEFINICIÓN Y CLASIFICACIONES
La definición de avería viene dada como: «Deterioro o desperfecto en

cualquiera de los órganos de un aparato que impide el funcionamiento
normal de éste».
Experimentalmente observamos que no existe un equipo perfecto que
esté libre de cualquier fallo o anomalía a lo largo de su utilización.
11
Conceptos fundamentales
A nivel industrial se suele entender como avería un fallo que impide

que la instalación mantenga el nivel productivo. Esta idea debemos am-
pliarla a los fallos que ocasionan falta de calidad del producto, falta de
seguridad, pérdidas energéticas y contaminación ambiental.
Los equipos deben ser capaces de alcanzar la producción para la que

se diseñaron pero, además, deben hacer el producto que se esperaba. Si
la calidad del producto depende del estado de la instalación, cualquier
hecho que haga descender esta calidad será igualmente un fallo.
Por otra parte, si el estado de las máquinas puede ocasionar algún

riesgo para las personas o el resto de la instalación, también debe con-
siderarse un fallo.
Como último tipo de fallo podemos considerar el ambiental. La nor-

mativa en este aspecto es cada vez más exigente y afecta no sólo a los
procesos productivos sino también al estado y mantenimiento de los
equipos. Dentro de este tipo de averías debemos considerar pérdidas
energéticas y posibles poluciones.
Ahora podemos completar la definición que dábamos al principio, y

considerar como fallo o avería cualquier hecho que se produzca en la
instalación y que tenga como consecuencia un descenso en el nivel pro-
ductivo, en la calidad del producto, en la seguridad o bien que aumente
la degradación del medio ambiente.
Con lo dicho hasta ahora, nos encontramos ante una primera clasifi-
cación de los fallos: los que afectan directamente al producto (cantidad-
calidad) y los que afectan al entorno (seguridad-medio ambiente). En la
práctica nos encontramos con averías que pueden ser combinación de
varios de estos tipos.
Podemos obtener otras clasificaciones y tipos de fallo por numerosos

conceptos. Empezaremos por el origen de la avería, diferenciando los si-
guientes casos:
Fallos debidos a un mal diseño o a errores de cálculo del equipo.

No conocer exactamente las condiciones en las que trabajará la má-
quina, despreciar efectos que luego resultan más importantes de lo que
se esperaba o el exceso de simplificación en el aparato para obtener
mejores precios, ocasiona errores de diseño que adquirimos con el
equipo. El número de fallos atribuibles a este hecho son del orden del
12% del total de fallos. La solución a estos fallos resulta muy difícil si
el planteamiento original difiere mucho de la realidad y posiblemente
no nos quede otra opción que asumir una tasa de fallos elevada.
Fallos debidos a defectos durante la fabricación del equipo. Si se

descuidan los controles de calidad de los materiales y piezas que com-
ponen el equipo, nos encontraremos con fallos potenciales incluidos
en la máquina que no tardarán en aparecer. Las soluciones pasan por
reemplazar las piezas defectuosas de origen. Este tipo de fallos repre-
senta el 10,45%.
12
Los fallos
Fallos producidos por el mal uso de la instalación. Porcentual mente

son los más numerosos (el 40%); provienen de un desconocimiento
del manejo del equipo, por emplearlo en aplicaciones para las que no
está diseñado y, sobre todo, por utilizarlo en regímenes superiores a
los especificados por el diseñador.
Fallos debidos al desgaste natural y al envejecimiento. Estos son los
fallos que nos son más familiares. Se trata de roturas, desgastes, abra-
siones, corrosión, fatiga, cavitación, etc. Suponen el 10,45%.
Fallos debidos a fenómenos naturales y otras causas. Dentro de este
grupo incluimos los que son debidos a fenómenos meteorológicos y
causas exteriores al propio equipo. Suponen el 27%.
Desde el punto de vista de mantenimiento existen dos clasificaciones
interesantes. La primera en función de la capacidad de trabajo de la ins-
talación y la segunda en función de la forma de aparecer.
En función de la capacidad de trabajo distinguiremos entre fallos to-
tales y parciales. Un fallo total implica un paro de todo el sistema pro-
ductivo. Un fallo parcial afecta sólo a una serie de elementos pudiendo
continuar trabajando con el resto. La aparición de uno u otro tipo de fa-
llo depende, en gran medida, de la complejidad de la instalación y de
si los diferentes sistemas están unidos en serie o en paralelo.
Como ejemplo de avería total podemos poner el de un automóvil que
sufre un pinchazo en una de sus ruedas; es necesario parar inmediata-
mente y cambiar la rueda para poder continuar. Una avería parcial se-
ría una rueda deshinchada; continuaríamos el trayecto hasta encontrar
una oportunidad para inflarla.
En función de cómo aparece el fallo podemos diferenciar entre pro-
gresivos y repentinos. Los progresivos son los que, de una u otra manera,
hacen prever su aparición. Son fallos asociados al desgaste, la abrasión,
desajustes, etc., y con un seguimiento se puede I legar a establecer cuándo
se producirá el fallo definitivo. Los repentinos corresponden a una fun-
ción aleatoria y suelen depender de que coincidan una serie de factores
difíciles de predecir. Suelen tener relación con roturas de piezas o ele-
mentos.
Volviendo al caso del automóvil un fallo progresivo sería el desgaste
del dibujo de la rueda. Podemos ir verificando la altura del dibujo antes
de llegar a límites de peligrosidad e incluso, en función de las carrete-
ras que frecuentemos, podemos predecir cada cuántos kilómetros de-
beremos cambiar las ruedas. Un fallo repentino sería, en este caso, el re-
ventón de una de las ruedas.
Si realizamos un esquema como el de la figura 1.1, combinando es-
tas dos clasificaciones, obtenemos cuatro cuadrantes.
En el primer cuadrante se sitúan las averías que afectan a una parte de
la instalación y que, además, podemos preverlas. En principio, estas ave-
rías son las menos complejas. Con un seguimiento podemos detectarlas
y estar preparados para la reparación. Al no afectar a toda la cadena de
producción, la rapidez de actuación no es tan crítica. Si no se toman me-
13
Figura 1.1. Clasificación

de averías
didas, estas averías podrán provocar otras nuevas y extenderse a más

equipos de la instalación. Su tendencia será de pasar al segundo y ter-
cer cuadrante y, en el peor de los casos, al cuarto.
En el otro extremo estarían las averías del cuarto cuadrante. Al supo-
ner un paro total, precisan una intervención rápida y, al ser repentinas,
puede sorprendernos sin la suficiente preparación para poderlas resol-
ver.
Los otros cuadrantes representan casos intermedios entre estos dos.
Aunque estos cuatro cuadrantes nos pueden dar una idea de la gra-
vedad de la avería, debe tenerse en cuenta el efecto global que produce
para tener una evaluación real de la misma.
Podemos utilizar otros conceptos de clasificación como es la espe-
cialidad a la que afectan (mecánicos, eléctricos, instrumentación, etc.),
si dependen o no de otros fallos (dependientes, independientes), por el
tiempo de existencia (estables, temporales, intermitentes), etc.
1.2 LA ESTADÍSTICA APLICADA A LOS FALLOS. FIABILIDAD
Hemos hablado hasta ahora de las averías y sus diferentes clasifica-

ciones. Nos interesa conocer también qué relación existe entre el tiempo
de uso y la aparición de los fallos. La teoría más desarrollada sobre el fa-
llo es la probabilística, con el concepto de fiabilidad.
Entendemos por fiabilidad R(t) [reliability] de una pieza o equipo la
probabilidad de que éste cumpla, sin fallo, una cierta función durante
un tiempo dado y bajo unas condiciones determinadas.
14
Los fallos
Para poder llevar esta definición a la práctica nos vemos obligados a

definir perfectamente el fallo y a controlar las variaciones en las condi-
ciones de trabajo. El intervalo de tiempo que fijamos puede ser sustituido
por el número de ciclos u operaciones que realice el sistema pero, en
cualquier caso, debemos disponer de un contador. Si falta rigurosidad
en la definición o medición de cualquiera de estos parámetros, difícil-
mente obtendremos unos resultados válidos.
Si representamos el número de fallos que aparecen en un equipo en
relación al tiempo de funcionamiento, obtendremos la función de den-
sidad de fallo f(t). Esta curva nos indicará que la probabilidad de que se
produzca un fallo en un tiempo t será el área por debajo de la curva
desde el origen hasta ese tiempo. De la misma manera podemos definir
el suceso contrario, infiabilidad F(t), como la probabilidad de que una
pieza falle antes de un tiempo t, trabajando bajo unas condiciones de-
terminadas. Matemáticamente tendremos:
Otro concepto importante que nos puede ser útil es el índice de fallo
Z(t). Se define como la probabilidad de que una pieza falle en el inter-
valo (t, t +d t), habiendo llegado con vida al instante t.
La expresión matemática que nos relaciona el índice de fallo con la
fiabilidad la podemos obtener igualando las probabilidades de que la
pieza falle en el intervalo (t, t + d t) y la de que la pieza llegue al instante
f y falle en el intervalo (t, t + dt). Esto sería:
Si suponemos que para un instante t = 0 ponemos en marcha un nú-

mero de equipos n(0) y que para un instante t quedan con vida n(t) equi-
pos, tendremos:
Así pues, el índice de fallo nos relaciona la velocidad de fallo con el

número de supervivientes en cada instante; sus unidades serán t-1.
15
Figura 1.2. Curva

de Davies
Si tenemos un equipo reparable, es decir que cuando falla se repara

inmediatamente para seguir funcionando, podemos definir el «tiempo
medio entre fallos» MTBF [Mean Time Between Failure] como:
Si estudiamos la función de índice de fallo de un equipo, obtenemos

la «Curva de Davies» (figura 1.2), gráfica del tipo llamado de bañera.
En este tipo de curva observamos tres zonas bien diferenciadas. La pri-
mera se caracteriza por un índice de fallo decreciente y se denomina
mortalidad infantil. El número de equipos que fallarán en un instante pró-
ximo en relación a los que quedan con vida es cada vez menor. Este tipo
de averías son debidas a defectos de fabricación en el equipo, a defec-
tos en los materiales no controlados por las inspecciones de calidad o a
un mal ajuste inicial.
La segunda zona de la gráfica se caracteriza por un índice de fallo
constante, se denomina vida útil del equipo o madurez. Las averías que
se producen durante este intervalo suelen ser aleatorias y las causas que
las originan son sobrecargas, mal empleo de la instalación y variaciones
en las condiciones de trabajo del equipo.
Por último, tenemos la zona de envejecimiento y desgaste donde el
índice de fallos pasa a ser creciente. Las averías provienen principal-
mente de los desgastes y de las degradaciones.
Este tipo de curvas será más o menos alargado en el tiempo en función
del equipo a que corresponda. Para los equipos puramente mecánicos el
desgaste comienza desde la puesta en marcha, por lo que la zona de vida
16
Los fallos
útil tenderá a ser creciente y no muy larga. Los equipos eléctricos pre-
sentan, sin embargo, una vida útil proporcionalmente más larga.
1.2.1 Fiabilidad en sistemas
Todo lo visto hasta ahora en cuanto a fiabilidad se refiere, está apli-

cado a piezas o equipos simples. En la práctica nos encontraremos con
equipos complejos compuestos de muchos elementos unidos y depen-
dientes unos de otros. Veremos dos configuraciones típicas simples: en
serie y en paralelo (figura 1.3), con las que se pueden confeccionar con-
figuraciones más complejas.
Configuración en serie
Bajo el punto de vista de fiabilidad, consideramos un sistema en serie
cuando el fallo de uno de sus elementos conlleva al fallo total del sis-
tema. Hemos definido que para un elemento cualquiera teníamos la fia-
bilidad RJ(t) y la infiabilidad FJ(t).
Para un sistema en serie tendremos:
Si la fiabilidad de cada componente es la misma tendremos que la fia-

bilidad del sistema es:
Figura 1.3. Configura-

ciones típicas simples
17
Configuración en paralelo
Consideramos una configuración en paralelo cuando el sistema fun-
ciona siempre que funcione al menos uno de sus componentes. El fallo
se producirá cuando se haya producido el de todos sus elementos.
Podemos expresar la infiabilidad y la fiabilidad como:
En el caso de que todos los elementos sean iguales:
Con un conjunto de elementos iguales, la configuración en paralelo

será la de máxima fiabilidad, mientras que la configuración en serie pre-
sentará la mínima fiabilidad.
1.2.2 Distribuciones más usuales
Las distribuciones más utilizadas para el análisis del índice de fallo

son la exponencial, la normal y la de Weibull. Dado que existe suficiente
documentación sobre estas distribuciones, pasaremos simplemente a re-
cordarlas.
a) Distribución exponencial
Se utiliza para componentes eléctricos y electrónicos principalmente:
El índice de fallo resulta constante, por lo que se adapta bien a la zona

de vida útil del equipo.
Cabe destacar que en esta distribución la probabilidad condicionada
de fallo es independiente de la época considerada. Por esta razón no se
adapta bien a elementos mecánicos en los que el desgaste se va acu-
mulando desde su puesta en marcha y la probabilidad de fallo debe ser
creciente.
18
Los fallos
b) Distribución normal
Las distribuciones que resultan vienen dadas por las ecuaciones:
El índice de fallo resultante es creciente, por lo que se aplica a ele-

mentos mecánicos o electromecánicos en la zona de envejecimiento.
c) Distribución de Weibull
donde: β, parámetro de forma y α, parámetro de escala
En función de los valores que adoptemos de β, obtendremos índices

de fallo crecientes (β>1), constantes (β=1) o decrecientes (β<1). Esta
distribución puede emplearse para cualquier tipo de componente y en
cualquiera de sus etapas, seleccionando distintos valores de β.
19
Capítulo 2
La reparación de averías
2.1 DEFINICIÓN Y NIVELES DE REPARACIÓN
Entendemos como reparación el conjunto de acciones para eliminar

cualquier degradación que impida el funcionamiento normal de un
equipo. Las reparaciones vienen a ser uno de los productos que «fabrica»
el servicio de mantenimiento.
Normalmente, reservamos la palabra reparar para cuando corregimos
averías detectadas, mientras que utilizamos la de mantener para las ac-
ciones que se toman antes de aparecer la avería.
De la misma manera que para cualquier producto nos podemos en-
contrar calidades muy diferentes, en una reparación podemos estable-
cer varios niveles de calidad.
El primer nivel y el más bajo de los tres, consistiría en conseguir que
la máquina funcione sin entrar en cuál es el fallo ni las causas que lo han
originado. Supongamos un automóvil que no arranca; este primer nivel
de reparación pasaría por empujar el coche hasta que se ponga en mar-
cha. No podremos asegurar cual era el fallo ni ofrecer ninguna garantía
de que si paramos el automóvil éste vuelva a arrancar. En ocasiones, este
tipo de «reparación» puede ser muy útil si la producción inmediata im-
pera sobre cualquier otro aspecto.
El segundo nivel aparece cuando nos preguntamos cuál es la causa de
la avería y actuamos directamente sobre ella. En el caso del automóvil in-
tentaríamos descubrir qué elemento estaba averiado: batería descargada,
carburador sucio, etc. La reparación consistiría en actuar sobre el elemento
defectuoso, cambiándolo o reparándolo. Podremos asegurar que no se re-
petirá el problema en un plazo de tiempo determinado aunque con un
margen de error amplio. Este es el nivel de reparación más común.
El tercer nivel implica preguntarse además de cuál es la avería, cuál
es la causa que la ha producido y actuar simultáneamente sobre la ave-
ría y sobre su origen. En el ejemplo nos preguntaríamos por qué el car-
burador estaba sucio o bien por qué la batería estaba descargada. La re-
paración consiste en eliminar la avería y en asegurarse de que no vuelva
a producirse (colocación de un filtro antes del carburador o un sistema
de desconexión de la batería).
La calidad no suele ser el único factor a tener en cuenta a la hora de
seleccionar un producto, normalmente utilizamos la relación calidad-
21
coste. En el caso de las reparaciones es exactamente igual; deberemos

inclinarnos por la reparación que cubra mejor nuestras necesidades, tanto
de calidad como de coste y sin olvidar que el objetivo es que la máquina
funcione, no el repararla.
2.2 EL PROCESO DE LA REPARACIÓN
La fabricación de cualquier producto exige un estudio de las diferen-

tes etapas, de los medios necesarios, de las materias primas, etc.; en el
caso de una reparación es necesario hacer lo mismo.
Como hemos visto en el capítulo anterior, es necesario llegar a des-
cubrir no sólo la avería producida sino también la causa que la originó.
Sólo de esta manera aseguraremos que la reparación es acertada y que
no volverá a producirse en un tiempo determinado. Esta operación de
investigación puede ser sencilla o bien puede ser necesario el desmon-
taje del equipo y un profundo análisis.
En el tiempo de reparación de un equipo influyen tres tipos de facto-
res: los de diseño, los organizativos y los de ejecución.
Factores de diseño
• Complejidad del equipo
• Peso de sus conjuntos
• Diseño de los componentes
• Accesibilidad de los componentes
• Normalización e intercambiabilidad de los mismos
• Facilidad de montaje y desmontaje
Factores organizativos
• Dirección de la mano de obra
• Adiestramiento del personal
• Disponibilidad del personal de mantenimiento
• Eficiencia en la gestión de repuestos
• Descentralización del mantenimiento
• Disponibilidad de documentación sobre el equipo
Factores de ejecución
• Habilidad de la mano de obra
• Utillaje empleado
• Pruebas de los diferentes elementos reparados
• Preparación de los trabajos
De todos estos factores, algunos son intrínsecos del equipo pero la ma-
yoría pueden ser controlados y optimizados para que el tiempo de re-
paración sea lo menor posible.
22
La reparación de averías
El proceso de la reparación puede comenzar antes que la propia

avería. De hecho, el proceso debería comenzar al mismo tiempo que
la adquisición del equipo, aprovechando para realizar la formación
del personal de mantenimiento al igual que se hace con el de pro-
ducción.
El personal debe familiarizarse con los componentes del equipo y con
la documentación técnica de que se disponga. Asimismo, con el equipo
deben adquirirse los recambios necesarios para realizar las reparaciones
más habituales.
Si todos estos pasos no se han dado antes de que aparezca la avería,
el proceso de la reparación se verá incrementado y la calidad de la misma
estará por debajo del nivel exigido.
Para poder realizar el trabajo, en función del tipo de equipo y de la
avería, necesitaremos utillajes especiales, medios de elevación, etc.; és-
tos también deben estar previstos antes de comenzar la reparación.
Desgraciadamente, las averías no ocurren de una forma programa-
da y en un mismo momento podemos encontrarnos con un volumen
de trabajo superior a la capacidad del equipo de mantenimiento. Es
aquí donde la organización y productividad juegan un papel funda-
mental.
El hecho de que las averías y, por tanto, las reparaciones sean muy di-
versas, puede hacer imposible tener analizados todos los casos. Sin em-
bargo, hay unas que son siempre las mismas y tener estudiada la mejor
manera de proceder con el desmontaje y montaje correspondientes a
ellas puede hacer ganar gran cantidad de tiempo en la reparación. Te-
ner especificados procedimientos de reparación comunes permite tam-
bién ahorrar tiempo y dudas sobre cómo actuar.
2.3 LA ESTADÍSTICA APLICADA A LAS REPARACIONES.

MANTENIBILIDAD
Suponemos un equipo reparable, es decir, cada vez que ocurre un fa-

llo lo reparamos y el equipo continua trabajando. Al igual que cuando
hablábamos de fiabilidad, podemos definir la función de densidad de los
tiempos de reparación, g(t). Esta función nos introduce un nuevo con-
cepto del equipo, la distribución de los tiempos empleados en las repa-
raciones. Estos tiempos estarán relacionados con el tipo de equipo con
que nos encontremos y con la capacidad de respuesta de mantenimiento
como hemos visto.
La función de densidad más utilizada para el estudio de los tiempos
de reparación es la Lognormal:
23
La mantenibilidad G(t) o probabilidad de que un equipo que comenzó

a repararse en el instante t = 0 quede reparado en la época t será:
El concepto de mantenibilidad podemos aplicarlo al equipo tomando

sólo los tiempos de ejecución de la reparación; este valor servirá para
comparar la capacidad de reparación de unos equipos con otros. Si al
tiempo total de la reparación restamos el de la ejecución, tendremos
el tiempo destinado a la logística y servirá para comparar la gestión de
mantenimiento.
Al igual que con el cálculo de la fiabilidad, la utilización de la esta-
dística es útil cuando podemos obtener datos en las mismas condicio-
nes de utilización.
Cuando no se dispone de medios para mantener las mismas condi-
ciones de funcionamiento y los datos necesarios para los cálculos, puede
ser más práctico utilizar cálculos aproximados de fiabilidad y manteni-
bilidad. Estos cálculos simplificados los veremos en el capítulo siguiente.
24
Capítulo 3
Distribución de tiempos
de una instalación
Cuando hemos hablado de la estadística aplicada a los fallos y a las

reparaciones, hemos obtenido unas relaciones matemáticas más o me-
nos complejas. A la hora de adquirir un equipo, nos sorprendería que el
constructor nos entregara la función de distribución de fallos y mucho
más la de los tiempos de reparación.
Intentar obtener estas distribuciones experimentalmente basándose en

los fallos y los tiempos de reparación empleados no resulta sencillo y, en
la mayoría de los casos, poco práctico. Las condiciones de trabajo sue-
len variar a lo largo del período de estudio y los fallos propios del equipo
se confunden con los introducidos por el entorno y manejo del equipo.
Si desglosamos, para un intervalo de tiempo, los diferentes esta-

dos de un equipo obtendremos un diagrama como el ilustrado en la
figura 3.1.
En este esquema se descompone para un período de estudio TT, los

diferentes periodos de utilización o no de la instalación. Son los si-
guientes:
(1) Tiempo total, TT. Intervalo de tiempo seleccionado para realizar

el estudio.
(2) Tiempo requerido, TR. Período del tiempo total en el que se tiene
la intención de producir con el equipo.
(3) Tiempo de disponibilidad, TD. Parte del tiempo requerido en el
que el equipo se encuentra en disposición de producir.
(4) Tiempo de funcionamiento, TF. Porción del tiempo de disponibi-
lidad que realmente se destina a producir.
(5) Tiempo de buen funcionamiento, TFB. Tiempo en el que el equipo
cumple las condiciones especificadas de funcionamiento.
(6) Tiempo de funcionamiento degradado, TFD. Tiempo en el que el
equipo está produciendo pero que aparecen degradaciones o fallos que
no cumplen las condiciones de buen funcionamiento.
(7) Tiempo de no funcionamiento, TNF. Tiempo en el que el equipo
está disponible para producir, pero causas externas se lo impiden: falta
de materia prima, de personal, etc.
(8) Tiempo de no disponibilidad, TND. Tiempo en el que se desea pro-
ducir pero está impedido por alguna causa imputable al equipo.
25
(9) Tiempo de parada por avería, TA. Tiempo que el equipo está pa-
rado por una avería.
(10) Tiempo de no detección de avería, INDA. Tiempo entre que se
produce la avería y se detecta.
(11) Tiempo de preparación de la instalación, FPI. Tiempo que se in-
vierte en preparar la instalación o equipo para poder repararlo.
(12) Tiempo de espera a mantenimiento, TEM. Tiempo desde que la ins-
talación está preparada hasta que Mantenimiento puede hacerse cargo.
(13) Tiempo de actuación para reparación, TAR. Tiempo para elimi-
nar la avería.
(14) Tiempo de mantenimiento activo, TMA. Tiempo que emplea Man-
tenimiento para la reparación.
(15) Tiempo aprovisionamiento de material, TAM. Tiempo destinado
al aprovisionamiento de las piezas de recambio.
(16) Tiempo de aprovisionamiento de utillaje, TAU. Tiempo para apro-
visionarse de los utillajes específicos para la reparación (grúas, medios
de transporte, etc.).
(17) Tiempo de diagnóstico, TDIA. Tiempo empleado en diagnosticar
la avería, las causas que la originaron y la manera de solucionarla.
(18) Tiempo de reparación, TREP. Tiempo invertido en realizar la re-
paración especificada.
(19) Tiempo de puesta en servicio, TPS. Tiempo destinado al montaje,
verificación de la reparación y reglajes.
(20) Tiempo de parada por mantenimiento, TM. Tiempo que se em-
plea para aplicar mantenimiento preventivo y que precisa tener el equipo
parado.
(21) Tiempo de parada funcional, TOP. Tiempo que obliga al equipo a
estar parado por causas ajenas a las averías pero implicadas a la máquina.
(22) Tiempo no requerido, TNR. Tiempo en el que se establece no uti-
lizar la instalación para producir (vacaciones, fuera de la jornada de tra-
bajo, etc.).
(23) Tiempo de disponibilidad potencial, TDP. Período de tiempo que
la máquina está disponible pero no es requerida.
(24) Tiempo de parada, TPAR. Período en que la máquina no es re-
querida ni está disponible.
3.1 PARÁMETROS DE LA INSTALACIÓN
En función a este desglose podemos definir una serie de parámetros

relacionados con la fiabilidad del equipo.
Así, el tiempo medio de funcionamiento (TMF) vendrá dado por:
donde: TF, tiempo de funcionamiento; NP, número de paradas del

equipo
26
Figura 3.1
27
Esta relación nos proporciona el tiempo medio de funcionamiento entre

paradas producidas por cualquier causa: averías, cambio de utillajes, etc.
Si nos referimos sólo a las paradas debidas a las averías obtendremos
el tiempo medio entre averías (TMFA) como:
donde: TF, tiempo de funcionamiento; NA, número de averías.

Para el análisis de la mantenibilidad podemos definir el tiempo me-
dio de reparación (TMR) como:
donde: JA, tiempo de parada por avería; NA, número de averías.

Este concepto establece la duración media de las reparaciones y, por
tanto, nos indica la capacidad del equipo para ser reparado.
Si combinamos el concepto de fiabilidad, «probabilidad de que
un equipo funcione...», y el de mantenibilidad, «probabilidad de que un
equipo quede reparado...», obtenemos el de disponibilidad.
La disponibilidad media DM vendrá dada por:
donde: TF, tiempo de funcionamiento; TND, tiempo de no disponibilidad.

Este concepto nos da idea de la relación entre el tiempo que realmente
utilizamos el equipo frente al que deseamos hacerlo.
La disponibilidad intrínseca DI del equipo será:
TF
DI =
TF + TOP + TM + TMA
donde: TF, tiempo de funcionamiento; TOP, tiempo de parada funcio-

nal; TM, tiempo para mantenimiento; TMA, tiempo de mantenimiento
activo.
Esta disponibilidad refleja el tiempo de funcionamiento en relación al
de paradas por causas asociadas directamente al equipo.
De la misma manera, podemos definir la disponibilidad asociada al
mantenimiento, disponibilidad operacional DO como:
28
Distribución de tiempos de una instalación
donde: TF, tiempo de funcionamiento; TEM, tiempo de espera a mante-

nimiento; TAR, tiempo de actuación para la reparación.
Esta disponibilidad nos relaciona el tiempo de funcionamiento y el
que Mantenimiento emplea en las reparaciones. Es un parámetro que ex-
presa la capacidad de respuesta del equipo de mantenimiento, inclu-
yendo la logística.
Definidos todos estos parámetros, estamos en condiciones de analizar
de forma separada cuál es el factor que ocasiona una baja disponibili-
dad en el equipo. Si bien estos coeficientes no son tan exactos como si
utilizáramos la estadística, son perfectamente válidos para realizar com-
paraciones entre equipos y seleccionar los más convenientes.
29
Capítulo 4
Tipos de mantenimiento
En este capítulo vamos a describir los diferentes tipos de manteni-

miento que se aplican. El límite de cada tipo es difícil de establecerlo
dado que, a excepción del mantenimiento correctivo, la finalidad de to-
dos es la misma variando la metodología. Los diferentes tipos que des-
cribimos no son incompatibles entre ellos sino que se complementan
para lograr un mantenimiento óptimo.
Se trata de describir brevemente los tipos de mantenimiento que se
utilizan en la práctica y familiarizarnos con la nomenclatura que se uti-
liza.
Los tres grandes grupos de tipos de mantenimiento son los que se apli-
can una vez aparecida la avería (correctivo), los que tratan de predecirla
o prevenirla antes de su aparición (hard time, de uso y predictivo) y los
que tratan de eliminarla de una forma permanente (modificativo).
Asimismo, describimos otro tipo de mantenimiento que, en realidad,
no debería considerarse como tal; se trata del engrase de los equipos.
Podemos hacer una clasificación de los diferentes tipos de la siguiente
manera:
a) Mantenimiento correctivo
b) Mantenimiento preventivo:
• Mantenimiento de uso
• Mantenimiento hard time
• Mantenimiento predictivo
c) Mantenimiento modificativo
• Mantenimiento de proyecto
• Prevención del mantenimiento
• Mantenimiento de reacondicionamiento
d) Engrase de los equipos
4.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
El mantenimiento correctivo consiste en ir reparando las averías a me-

dida que se van produciendo. El personal encargado de avisar de las ave-
rías es el propio usuario de los equipos y el encargado de las reparacio-
nes el personal de mantenimiento.
31
El principal inconveniente con que nos encontramos con este tipo de

mantenimiento, es que el usuario detecta la avería en el momento que
necesita el equipo, ya sea al ponerlo en marcha o bien durante su utili-
zación. En muchos casos, con el fin de obtener un mayor rendimiento
del equipo, el usuario no dará parte de la avería hasta que ésta le impida
continuar trabajando. Si añadimos que el personal encargado del uso de
los equipos no es experto en averías, pasará por alto ruidos y anomalías
que pueden preceder al fallo. Llevar el equipo al límite de su funciona-
miento puede agravar el fallo inicial o degenerar en otros de mayor im-
portancia.
La rapidez con que nos veremos obligados a actuar para poner el
equipo en funcionamiento pasará a un segundo plano el análisis de la
causa de la avería.
Dado que la avería puede producirse en cualquier instante, podemos
encontrarnos con que no tenemos personal disponible para afrontar la
reparación en ese momento, y el tiempo de no disponibilidad del equipo
aumentará. El caso contrario, tener personal suficiente para afrontar cual-
quier avería imprevista, supone un aumento considerable en los gastos
directos de mantenimiento.
Encontrar el punto óptimo del número de personas del equipo de
mantenimiento no es fácil, dado que nos encontramos ante dos varia-
bles difíciles de predecir: la frecuencia entre averías y la importancia
de éstas.
Otra desventaja importante de este tipo de mantenimiento es que
el personal encargado de las reparaciones sólo tiene contacto con
los equipos a la hora de reparar, perdiendo toda la información que
se obtiene en el seguimiento de las máquinas durante su funciona-
miento.
Si éste es el único tipo de mantenimiento que realizamos, estaremos
obligados a tener una plantilla numerosa con especialistas de cada ofi-
cio y un almacén de recambios lo más completo posible.
Desde el punto de vista económico, estos dos requisitos aumentan los
gastos directos de mantenimiento así como los financieros. Si, además,
los equipos se utilizan hasta el límite de sus posibilidades, las repara-
ciones serán más costosas y de mayor duración.
Aunque los inconvenientes del mantenimiento correctivo son mayo-
res que sus ventajas, es imposible prescindir de él. Siempre habrá ave-
rías que se escapen a cualquier predicción y que sea necesario reparar
inmediatamente.
4.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo tiene por misión conocer el estado ac-

tual, por sistema, de todos los equipos y programar así el mantenimiento
correctivo en el momento más oportuno.
32
Las principales ventajas frente a otros tipos de mantenimiento estriban

en:
• Disminuir la frecuencia de las paradas aprovechando para realizar
varias reparaciones al mismo tiempo.
• Aprovechar el momento más oportuno, tanto para Producción como
para Mantenimiento, para realizar las reparaciones.
• Preparar y aprovisionar los utillajes y piezas de recambio necesa-
rios.
• Distribuir el trabajo de mantenimiento de una manera más uniforme
evitando puntas de trabajo y optimizando la plantilla.
• En muchos casos evitar averías mayores como consecuencia de pe-
queños fallos, en particular los de los sistemas de seguridad.
Para la implantación de este mantenimiento es necesario hacer un plan
de seguimiento para cada equipo. En este plan se especifican las técni-
cas que se aplicarán para detectar posibles anomalías de funcionamiento
y la frecuencia en las que se realizarán. Al detectar cualquier anomalía
se estudia su causa y se programa para realizar las reparaciones que co-
rrespondan.
La realización de estos seguimientos implican un coste adicional; sin
embargo, el número de anomalías que detectan antes de que se con-
viertan en averías justifica plenamente su implantación.
Los métodos más usuales que utiliza el mantenimiento preventivo para
el conocimiento de los equipos los podemos resumir en:
Inspecciones visuales
Consiste en verificar posibles defectos o anomalías superficiales que
vayan apareciendo en diferentes elementos del equipo. La inspección
puede ser interna o externa. Para la externa puede realizarse a simple
vista o con ayuda de lupas. Para la interna se utilizan aparatos como los
boroscopios y flexiscopios, capaces de acceder a zonas difíciles del in-
terior del equipo.
Medición de temperaturas
Puede detectar anomalías que van acompañadas de generación de ca-
lor como rozamientos o mala lubricación, fugas en válvulas y purgado-
res e incluso permite determinar el estado de los equipos mediante ter-
mografías superficiales.
Control de la lubricación
El análisis de los aceites de las máquinas permite determinar el con-
tenido de hierro o cualquier otro metal, el grado de descomposición, la
posible presencia de humedad o cualquier otro compuesto que altere su
funcionamiento. Con estos análisis podemos determinar los grados de
desgaste de los elementos lubricados.
33
Medición de vibraciones
El estudio de los espectros de vibraciones y su amplitud puede pro-
porcionarnos suficiente información para saber las partes que comien-
zan a dañarse dentro de cualquier equipo.
Control de fisuras
Para el control de fisuras y otros defectos, se emplean métodos como
las radiografías, líquidos penetrantes, ultrasonidos, corrientes inducidas,
etc. El conocimiento de fisuras en elementos que han estado trabajando
nos permitirá tomar decisiones sobre la sustitución y tiempo máximo de
funcionamiento antes del fallo total.
Control de la corrosión
Para el control de la corrosión pueden emplearse desde testigos hasta
medición de espesores mediante ultrasonidos o radiografías. En la indus-
tria química, la lucha contra la corrosión supone un reto para el manteni-
miento. Con el empleo, cada vez mayor, de aceros inoxidables austeníti-
cos, la corrosión bajo tensiones suele ser la causa del 30-40% de las roturas.
Las diferentes maneras de llevar a cabo el mantenimiento preventivo
pueden ser mediante el mantenimiento de uso, el hard time o bien el
predictivo.
4.2.1 Mantenimiento de uso
El mantenimiento de uso pretende responsabilizar del primer nivel de

mantenimiento a los propios usuarios de los equipos. Uno de los in-
convenientes que presenta el correctivo, es la pérdida de información
que surge de no controlar el funcionamiento del equipo. Si el usuario
tiene como responsabilidad la conservación y pequeñas reparaciones,
no pasará por alto las primeras anomalías que detecta antes del fallo.
Las ventajas que obtenemos con este método son que se realicen a su
debido tiempo ciertas actuaciones que si tuviéramos que involucrar a
otras personas no se realizarían, o interferirían en la marcha del equipo.
Por otra parte se descarga al personal de mantenimiento y se simplifica
la organización.
Para poder poner en marcha este mantenimiento es necesario dar a los
usuarios cierta formación en mantenimiento y delimitar hasta donde pue-
den y deben actuar. Las acciones más frecuentes que suelen realizar los pro-
pios usuarios son el engrase, la limpieza y el apriete de las partes de unión.
4.2.2 Mantenimiento hard time
Consiste en revisar los equipos a intervalos programados antes de que

aparezca ningún fallo. La revisión consiste en dejar el equipo a «cero
horas» de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En
34
estas revisiones se deben sustituir o reparar perfectamente los elementos

con una fiabilidad baja y los de una mantenibilidad alta. Con estas ac-
ciones se pretende asegurar, con gran probabilidad, un tiempo de buen
funcionamiento fijado de antemano.
Las principales ventajas frente al mantenimiento correctivo son la po-
sibilidad de programar las revisiones para cuando menos impacto ten-
gan en la producción y la posibilidad de preparar el trabajo y el aprovi-
sionamiento de materiales. Estas ventajas se traducen en un aumento de
la disponibilidad al poder realizar las revisiones fuera del tiempo desti-
nado a producir, una plantilla de mantenimiento más optimizada al co-
nocer de antemano la carga de trabajo y una reducción del valor de los
stocks de almacén al poder aprovisionar justo antes de las revisiones.
Sin embargo, seguimos perdiendo la información que puede facilitar-
nos el equipo durante su funcionamiento.
Para implantar el mantenimiento hard time es necesario hacer previa-
mente un estudio detallado de los equipos en el que se determine la fre-
cuencia de las revisiones y la necesidad de instalar un contador horario o
de piezas fabricadas. La frecuencia óptima para la realización de las revi-
siones se debe situar al comienzo de la zona de envejecimiento de la curva
de Davies. Si la frecuencia es mayor, correremos el riesgo de que aparez-
can averías antes de la revisión y pasaríamos a realizar mantenimiento co-
rrectivo. Si la frecuencia es demasiado baja, estaremos sustituyendo ele-
mentos del equipo que todavía podrían seguir funcionando sin avería
durante un tiempo. En este caso estamos perdiendo la vida residual de al-
gunos elementos lo que supone un coste adicional al mantenimiento.
El hecho de aceptar el cambio de determinados elementos en cada re-
visión puede distraernos de buscar el origen de la degradación de éstos
y actuar sobre el efecto y no sobre la causa.
4.2.3 Mantenimiento predictivo
El mantenimiento predictivo consiste en el conocimiento permanente

del estado y operatividad de los equipos, mediante la medición de de-
terminadas variables. El estudio de los cambios en estas variables deter-
mina la actuación o no del mantenimiento correctivo.
Las ventajas frente a otros tipos de mantenimiento preventivo se ba-
san en la velocidad con la que se obtiene la información; en otros casos
se establece una frecuencia mientras que en el predictivo es inmediata.
El predictivo incorpora, además, ciertas variables que aumentan la in-
formación del estado de los equipos.
Los dos aspectos fundamentales que conoceremos serán el funciona-
miento de la máquina desde el punto de vista de la producción y el es-
tado de la máquina respecto a sus componentes. Conocer en detalle las
variables del equipo permite —ante una anomalía— no sólo prever la
avería sino cambiar el ritmo de trabajo para optimizar el proceso a las
nuevas condiciones de trabajo.
35
La mayor información que proporciona este tipo de mantenimiento

añadido a la rapidez con la que se envía la información superan cual-
quier otro tipo de mantenimiento preventivo. El mayor inconveniente
para su aplicación es el económico. Para cada equipo es necesario la
instalación de equipos de medida centralizados en una estación de se-
guimiento.
Los parámetros a controlar pueden ser: presión, pérdidas de carga,
caudales, consumos energéticos, caídas de temperatura, ruido, vibra-
ciones, dimensiones de una cota, etc.
Para la implantación de este tipo de mantenimiento es necesario fijar
las magnitudes que mejor definan el proceso interno del equipo. Una
vez seleccionadas, fijar los valores normales de funcionamiento y los va-
lores límite que puede alcanzar cada una de estas magnitudes; por úl-
timo, dotar a la instalación de los aparatos de medición y centralizarlos
para su seguimiento.
4.3 MANTENIMIENTO MODIFICATIVO
Con este nombre se conocen las acciones que lleva a cabo Manteni-
miento, tanto para modificar las características de producción de los
equipos, como para lograr una mayor fiabilidad o mantenibilidad de los
mismos. Este mantenimiento puede aparecer en tres épocas de la vida
de una instalación.
La primera oportunidad es cuando la adquisición del equipo, esto es du-
rante el proyecto. Los equipos estándar, en ocasiones, necesitan ser adapta-
dos a las necesidades propias de la empresa ya sea por razones del producto
o bien por ajustar el coste o posibilidades de mantenimiento. Una instala-
ción que tenga durante su diseño un análisis desde el punto de vista de man-
tenimiento, evitará problemas posteriores que, en ocasiones, pueden ser di-
fíciles de solucionar. Estaríamos ante un mantenimiento de Proyecto.
La segunda época en la que puede aparecer es durante su vida útil. Se
trata de modificar los equipos para eliminar las causas más frecuentes
que producen fallos. El análisis de las causas de las averías es el origen
de este tipo de mantenimiento y supone la eliminación total de ciertos
fallos; prevención del mantenimiento.
Por último, este mantenimiento se utiliza cuando el equipo entra en
la época de vejez. En esta ocasión se trata de reconstruir el equipo para
asegurar su utilización durante un intervalo de tiempo posterior a su vida
útil. En este momento se aprovecha para introducir todas las mejoras po-
sibles tanto para producción como para mantenimiento.
4.4 ENGRASE DE LOS EQUIPOS
La razón de incluir el engrase dentro de los tipos de mantenimiento es

más por la importancia y consecuencias que genera el no realizarlo, que
por ser realmente un mantenimiento.
36
El engrase, normalmente, se suele introducir en el mantenimiento pre-

ventivo, siendo responsabilidad del departamento de mantenimiento. Sin
embargo, el engrase debe considerarse como una necesidad unida al
funcionamiento del equipo y no como una acción más del manteni-
miento. De la misma manera que a una caldera se le suministra el com-
bustible para su funcionamiento, la lubricación en una máquina es una
necesidad sin la cual no sólo no funcionará bien sino que pueden llegar
a destruirse partes de la misma.
Las operaciones de lubricación pasan desde el cambio de los aceites
hasta el engrase de las partes que así lo soliciten. Para la ejecución se
establecen las frecuencias de engrase de cada una de las piezas y las de
cambios de aceite, llevando cada acción a un planning.
37
Capítulo 5
Los costes de mantenimiento
En los capítulos anteriores hemos destacado la importancia de conse-

guir elevadas disponibilidades de la instalación. Sin embargo, no debe-
mos olvidar la importancia que tiene en mantenimiento conseguir un
coste lo más bajo posible.
El coste de las reparaciones es una parte más del precio final del pro-
ducto. Independientemente de la buena o mala gestión del manteni-
miento, siempre será un gasto que debemos asumir. En este capítulo va-
mos a ver cómo influyen los gastos de mantenimiento en los costes
generales de la empresa.
Aunque no podemos generalizar, el coste de mantenimiento de un
producto se sitúa sobre el 5-10% del total. En principio, esta cantidad
no parece elevada pero tiene dos características importantes. La primera
es que, a diferencia de otras partidas como la materia prima, es un coste
que lo fija o controla la propia empresa, pudiendo destinar mayores o
menores recursos. La segunda es que genera un gasto que obliga a una
cierta liquidez que no se recupera (como el coste de la materia prima
que se puede ir compensando con las ventas).
Si descomponemos los costes de mantenimiento según diferentes as-
pectos, podemos agruparlos en cuatro bloques:
• Costes fijos
• Costes variables
• Costes financieros
• Costes de fallo
5.1 COSTES FIJOS
Su principal característica es que son independientes del volumen de

la producción y de las ventas. Dentro de estos costes podemos destacar
los de la mano de obra indirecta, las amortizaciones —tanto de instala-
ciones productivas como de los edificios— los alquileres, seguros, etc.,
y los costes fijos de mantenimiento.
Estos costes fijos de mantenimiento están compuestos, principalmente,
por la mano de obra y materiales necesarios para realizar el manteni-
miento preventivo, predictivo y hard time así como todo el gasto origi-
nado por el engrase de las máquinas.
39
Desde el punto de vista de mantenimiento, se trata, por tanto, de un

gasto que asegura el estado de la instalación a medio y largo plazo. La
disminución del presupuesto y recursos destinado a este gasto fijo, limita
la cantidad de revisiones programadas y, en un primer momento, supone
un ahorro para la empresa. Este ahorro implica una mayor incertidum-
bre sobre el estado de la instalación y, por tanto, de su capacidad pro-
ductiva real.
5.2 COSTES VARIABLES
Estos costes tienen la peculiaridad de ser proporcionales a la produc-

ción realizada. Podemos destacar los de embalajes, portes, mano de obra
directa, materias primas, energía, etc. y los costes variables de manteni-
miento.
Dentro de los costes variables de mantenimiento nos encontramos, bá-
sicamente, con la mano de obra y los materiales necesarios para el man-
tenimiento correctivo. Este correctivo será tanto consecuencia de las ave-
rías imprevistas como de las reparaciones que debamos hacer por
indicación de los otros tipos de mantenimiento.
Lógicamente, cuanto más se utilice la instalación mayor será el nú-
mero de averías que aparezcan y, por tanto, la necesidad de realizar un
mantenimiento correctivo.
En principio, parecería imposible reducir este tipo de gasto en mante-
nimiento, dado que viene directamente de la necesidad de realizar una
reparación para poder seguir produciendo. La manera de reducir este
tipo de gasto no pasa por dejar de hacer el mantenimiento correctivo
sino por evitar que se produzcan las averías inesperadas.
5.3 COSTES FINANCIEROS
Los costes financieros asociados a mantenimiento se deben tanto al

valor de los repuestos de almacén como a las amortizaciones de las má-
quinas duplicadas para asegurar la producción.
El coste de todos los recambios de almacén para realizar las repara-
ciones supone un desembolso para la empresa que limita su liquidez. Si
los recambios son utilizados con cierta frecuencia nos encontramos con
un mal menor dado que esta inversión contribuye a mantener la capa-
cidad productiva de la instalación. Sin embargo, cuando los recambios
tardan mucho tiempo en ser utilizados, estamos incurriendo en un gasto
que, en principio, no genera ningún beneficio para la empresa.
Dentro de estos gastos financieros debe tenerse también en cuenta
el coste que supone tener ciertas instalaciones o máquinas duplicadas
para obtener una mayor disponibilidad. En determinadas circunstan-
cias que se obliga a una disponibilidad total, es necesario montar en
paralelo una máquina similar que permita la reparación de una de ellas
40
mientras la otra está en funcionamiento. El coste de esta duplicidad

suele olvidarse en el cómputo de los gastos de mantenimiento, pero
debe tenerse en cuenta dado que el motivo de su presencia es el au-
mento de la disponibilidad y este concepto es responsabilidad de man-
tenimiento.
5.4 COSTES DE FALLO
El coste de fallo se refiere al coste o pérdida de beneficio que la em-

presa soporta por causas relacionadas directamente con mantenimiento.
Normalmente, este concepto no suele tenerse en cuenta cuando se ha-
bla de los gastos de mantenimiento, pero su volumen puede ser incluso
superior a los gastos tradicionales (costes fijos, variables y financieros)
vistos anteriormente. Este concepto es aplicable tanto a empresas pro-
ductivas como a empresas de servicios.
Empresas productivas
En este tipo de empresas los costes de fallo se deben principalmente
a:
• Pérdidas de materia prima.
• Descenso de la productividad de la mano de obra del personal de
producción mientras se realizan las reparaciones.
• Pérdidas energéticas por malas reparaciones o por no realizarlas,
fugas de vapor, aislamientos térmicos defectuosos, etc.
• Rechazo de productos por falta de calidad.
• Producción perdida durante la reparación, menores ventas, meno-
res beneficios.
• Averías medioambientales que pueden suponer desembolsos im-
portantes para la empresa, fugas de productos, etc.
• Averías que puedan suponer riesgo para las personas o para la ins-
talación, daños humanos, primas de seguro, imagen, etc.
• Costes indirectos, amortizaciones, etc.
• Pérdidas de imagen, ventas, etc.
A los costes que pueden generar estos hechos debemos sumar el im-
porte de las reparaciones para volver a la normalidad. Como vemos, en
muchos casos, el coste directo de la reparación será insignificante en
comparación al coste de fallo que se puede originar.
El coste de fallo en empresas productivas será tanto mayor cuanto
mayor sea la automatización y la amortización de la instalación. El caso
más desfavorable será para las empresas que trabajan con el método
Just in Time, cero stock. Esto se debe a que cuando se produce una ave-
ría, los costes variables de la empresa descienden al no haber produc-
ción, pero los fijos se mantienen. El coste de fallo se podría simplificar,
en su cálculo, como la suma de los costes fijos durante el tiempo de la
reparación más el beneficio que se deja de obtener en este mismo pe-
ríodo.
41
Empresas de servicios
En este caso, la falta de producción no será el factor dominante del
coste de fallo pero no por eso menos importante. Si suponemos un ho-
tel de cinco estrellas en el que aparezcan bombillas fundidas, grifos que
goteen, etc., el coste de fallo puede originar desde la pérdida de la clien-
tela hasta el descenso de categoría.
En estos casos es difícil cuantificar el coste de fallo; sin embargo, pue-
den tomarse indicadores del tiempo necesario para realizar las repara-
ciones desde su conocimiento hasta su eliminación y del tipo de ave-
rías, cuantificándolas con el fin de comparar.
5.5 COSTE INTEGRAL
Si sumamos estos cuatro costes obtendremos el coste integral de man-

tenimiento. Este coste nos dará un idea mucho más global de la gestión
de mantenimiento que el análisis de cualquiera de los costes que lo com-
ponen.
Con este coste integral se pretende relacionar no sólo el gasto que el
mantenimiento ocasiona a la empresa sino también los posibles «bene-
ficios» que puede generarle.
Supongamos una empresa en la que se decide reducir la plantilla de man-
tenimiento; los costes tradicionales descenderán y, en principio, se habrá
realizado una buena gestión. Si analizamos el coste integral, la reducción
de costes no es tan evidente. No disponer de suficiente personal nos obli-
gará a posponer reparaciones, o incluso a no realizarlas, lo que puede es-
tar ocasionando un gasto para la empresa reflejado en otro concepto.
Un caso muy representativo suele ser el del aislamiento térmico. Si no
se realiza un mantenimiento sobre este aislamiento, los gastos de man-
tenimiento descenderán pero el consumo de energía aumentará. Fijar el
punto óptimo de la cantidad de mantenimiento que debemos realizar
sólo puede hacerse a través del coste integral de mantenimiento.
Supongamos ahora una empresa de transporte en la que una avería
impide cumplir el horario previsto, obligándonos a indemnizar a los via-
jeros. El coste integral será la suma de los costes directos de la repara-
ción más las indemnizaciones que se deban satisfacer. Si consideramos
sólo los costes tradicionales, posiblemente la avería sería insignificante.
Vemos, por tanto, que el coste integral de mantenimiento tiene en
cuenta todos los factores relacionados con una avería y no sólo los di-
rectamente relacionados con mantenimiento.
5.6 COSTES PARA DIVERSOS SECTORES PRODUCTIVOS
La comparación de costes de mantenimiento de diversos sectores pro-

ductivos es muy relativa. La diferencia de tamaño de las instalaciones,
42
Tabla 5.1. Los costes

para diferentes sectores
productivos.
así como el tipo de equipos instalados y el tiempo que llevan funcio-

nando, dificultan poder realizar comparaciones no sólo entre sectores
sino también entre empresas similares.
Para poder comparar los datos de diferentes tamaños de fábricas suele
ser habitual referenciar todos estos costes al valor de la inversión man-
tenida.
En la tabla 5.1 se muestran los costes para diferentes sectores.
45
Parte II
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO
Capítulo 6
En la primera parte de este libro hemos visto los aspectos más o me-
nos teóricos en los que se basa el mantenimiento. Las definiciones y con-
ceptos los hemos enfocado más a equipos que al conjunto de la insta-
lación, así hemos visto desde las averías y su reparación hasta los costes
que supone para la empresa. También hemos tomado contacto con los
diferentes aspectos en los que la gestión de mantenimiento puede influir
en el desarrollo de la empresa.
En esta segunda parte trataremos de aplicar estos conceptos a la rea-
lidad de cualquier empresa pero no de la manera tradicional con que
viene realizándose, sino aplicando lo que definiremos como gestión in-
tegral de mantenimiento.
La gestión integral de mantenimiento consiste en actuar en todos aque-
llos aspectos de importancia para el buen desarrollo de la empresa y que,
de una u otra manera, se relacionan con el mantenimiento de las insta-
laciones. Se trata, portante, de gestionar de una manera activa basándose
en los objetivos de la empresa y no sólo en los objetivos tradicionales de
mantenimiento disponibilidad y costes, admitiendo una postura pasiva.
En líneas generales la gestión integral la podemos dividir en dos par-
tes. La primera, la gestión que relaciona mantenimiento con el resto de
departamentos y los objetivos de la empresa y, la segunda, la gestión in-
tegral propia de mantenimiento.
6.1 MANTENIMIENTO DENTRO DE LA EMPRESA
La organización y el reparto de responsabilidades que se viene fijando

en las empresas podría identificarse con el de la figura 6.1.
Cada departamento marca sus límites y los defiende ante las intromi-
siones del resto. Las responsabilidades se asumen parcialmente y están
limitadas simplemente al trabajo realizado. Los departamentos se ca-
racterizan por un estancamiento con muchas dificultades para admitir
cualquier cambio.
Así por ejemplo, si Mantenimiento necesita repuestos para realizar una
reparación, no asume ninguna responsabilidad en la recepción o en la
gestión económica, dado que estos aspectos son competencia de otros
departamentos.
47
Organización y gestión del mantenimiento
Figura 6.1. Organigrama

de organización y reparto
de responsabilidades en
la empresa
La situación actual y futura del entorno de cualquier empresa presenta

cambios cada vez más acusados como son:
• Incremento creciente de la competitividad
• Disminución del ciclo de vida del producto
• Necesidad de polivalencia y flexibilidad del proceso
• «Excelencia» en el servicio
• Fabricación sincronizada...
Para poder afrontar estos cambios es necesario actuar sobre las orga-
nizaciones, entre otras muchas acciones. Las organizaciones deben evo-
lucionar hacia la creación de equipos multidisciplinarios que gestionen
la mejora del dominio del proceso. Asimismo, deben ampliarse las res-
ponsabilidades hasta el objetivo final, en lugar de limitarlas en cada etapa.
Para el caso concreto de mantenimiento, sus atribuciones no pueden
limitarse a la reparación de la instalación. La interrelación con los otros
departamentos es imprescindible para poder desarrollar una Gestión In-
tegral.
Así, la relación con el departamento de Ingeniería y el trabajo en con-
junto en los nuevos proyectos puede aportar datos para conseguir una
instalación más fiable y con una mejor mantenibilidad. Mantenimiento
no debe encontrarse simplemente con una instalación, sino que debe
conocer su funcionamiento, sus puntos críticos y lo que en realidad se
espera obtener de ella. Asimismo, el departamento de ingeniería debe
colaborar en la resolución de las averías y en los procedimientos de re-
paración de las mismas. De esta manera, aparecerá un enriquecimiento
mutuo que se reflejará en el diseño de las nuevas instalaciones.
La relación con el departamento de compras es fundamental para el
aprovisionamiento de los recambios de los diferentes equipos. Mante-
nimiento debe conocer los plazos de entrega de los recambios para po-
der fijar los stocks mínimos de almacén. Por otra parte, aunque sea el
departamento de compras quien esté en relación con los proveedores,
Mantenimiento debe estar también en contacto con ellos para no perder
el hilo sobre los avances técnicos que aparecen.
48
En cuanto al departamento de calidad, las relaciones se sitúan en

dos frentes. Por un lado, Mantenimiento debe contribuir a mejorar y
mantener la calidad mínima exigida en los productos y, por otro, la
propia calidad que debe ofrecer el departamento de Mantenimiento
como tal.
Respecto al departamento contable es necesaria una relación que per-
mita a Mantenimiento saber el coste de cada reparación y apoyarlo en
los métodos necesarios para el control económico.
En cuanto a los recursos humanos, desde la selección del personal
hasta la formación, son aspectos fundamentales para el desarrollo de los
trabajos.
Un nuevo organigrama de funcionamiento podría ser el representado
en la figura 6.2.
Si hacemos un pequeño repaso sobre los problemas más habituales
de cualquier empresa, podemos confeccionar una tabla como la 6.1. En
ella se refleja el tipo de problema, los departamentos implicados y el be-
neficio que se obtendría en caso de solucionarlo.
6.2 GESTIÓN INTEGRAL DENTRO DE MANTENIMIENTO
De la misma manera que la empresa no debe entenderse como una

suma de departamentos, sino como una colaboración entre ellos, Man-
tenimiento debe realizar una gestión que englobe todos los aspectos re-
lacionados con él. No es suficiente conseguir disponibilidades altas o
costes bajos.

de funcionamiento.
49
La gestión de Mantenimiento debe enfocarse a todos los aspectos que,

de una u otra manera, pasan por sus manos y que influyen sobre el de-
sarrollo de la empresa.
La Gestión Integral de Mantenimiento debe ser tal que logre el má-
ximo beneficio para la empresa y para ello es necesario tener en cuenta
todos los aspectos que rodean a Mantenimiento.
Si recordamos el capítulo 5 sobre los costes de mantenimiento, llegá-
bamos al coste integral como suma de los otros costes. Estos costes de
mantenimiento no son independientes entre ellos, sino que se relacio-
nan directa o inversamente.
Si tenemos los equipos duplicados, aumentaremos los costes finan-
cieros pero reduciremos los de fallo. Si aumentamos los costes del man-
tenimiento preventivo, las averías reducirán su frecuencia e importan-
cia, por lo que también lo hará el coste del mantenimiento correctivo
por avería. Podemos, por tanto, hacer dos bloques de costes que se re-
lacionan inversamente (tabla 6.2).
El aumento de los costes del bloque A tiende a disminuir los del blo-
que B pero en proporciones diferentes. Los costes del bloque B tienen
un carácter más incontrolado, mientras que los del bloque A parten de
un análisis que puede optimizarlos. El bloque B representaría un man-
tenimiento después de la avería. El bloque A representaría un manteni-
miento basado en el preventivo.
Si representamos gráficamente estos dos bloques respecto a los me-
dios humanos y materiales para desarrollarlos, obtenemos unas curvas
50
Tabla 6.2
como las de la figura 6.3. En la zona de la izquierda predomina el blo-

que B sobre el A, mientras que en la de la derecha es al contrario. En
ambos casos, el exceso de uno de los bloques sobre el otro origina un
coste total mayor.
Cuando estamos a la izquierda de la gráfica —mantenimiento tras la
avería— los costes se elevan principalmente debido a los costes de fa-
llo. Podemos reducir el tiempo de las reparaciones y con ello el coste de
fallo, teniendo un almacén de repuestos completo. En realidad lo que
estaremos haciendo es sustituir el coste de fallo por un coste financiero.
Figura 6.3
51
En la parte derecha de la gráfica —mantenimiento antes de la avería—

el coste de fallo se reduce así como los financieros. Sin embargo, un ex-
ceso de mantenimiento preventivo, acaba por hacer descender la disponi-
bilidad al necesitar que el equipo esté fuera de servicio para realizar revi-
siones.
El punto de coste óptimo —coste integral mínimo— es un compro-
miso entre los dos bloques que demuestra que es necesario realizar un
mantenimiento apoyado en varios tipos. Asimismo, es necesario, al te-
ner en cuenta el coste de fallo y el financiero, actuar sobre todos los as-
pectos que puedan generar un coste.
La gestión propia de mantenimiento debe buscar el punto de mínimo
coste integral y adecuar sus medios para mantenerse en ese punto.
Con el concepto de coste integral de mantenimiento quedan agrupa-
dos tanto los aspectos que influyen sobre el mantenimiento como los
propios de mantenimiento que influyen en el resto de la empresa.
La gestión que se realice deberá tener siempre en cuenta este coste y
actuar para minimizarlo.
6.3 IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN INTEGRAL
La implantación de la Gestión Integral de Mantenimiento en una em-

presa, tiene como primera tarea definir el plan maestro de actuación.
El plan maestro debe ser la descripción de las diferentes etapas que se
llevarán a cabo para la implantación definitiva de la Gestión Integral de
Mantenimiento. Este plan maestro debe guardar coherencia con el plan
estratégico de la empresa.
La justificación de este plan proviene de que los objetivos de Mante-
nimiento no son independientes de los objetivos de negocio y estra-
tegias de la compañía, como hemos podido ver a lo largo de este capí-
tulo.
Si representamos esquemáticamente todo el proceso del plan, obten-
dríamos un diagrama como el de la figura 6.4.
6.3.1 Análisis de la situación y recursos disponibles
La primera etapa del plan consiste en un análisis de la empresa y de

su entorno, las características de funcionamiento, la organización, etc.
Se trata de localizarnos en un punto de partida con el máximo conoci-
miento posible de nuestra situación. En esta etapa descubriremos qué es
lo que realmente estamos haciendo, cómo lo estamos desarrollando y
cuál es el departamento responsable.
Desde el punto de vista concreto de mantenimiento interesa conocer
la instalación y sus características particulares. Así mismo, interesa des-
cubrir las posibilidades de mejora que no se están aplicando.
52
Figura 6.4. Diagrama

de bloques del plan
maestro.
Un análisis de este tipo puede contribuir a romper costumbres y mo-

dificar la cultura de actuación. En ocasiones, las cosas se desarrollan de
una determinada manera sin haber detrás un planteamiento racional.
Uno de los mejores métodos de identificación de oportunidades de
mejora se basa en contestar a las clásicas cuestiones: qué, cómo, cuándo,
dónde y por qué.
Por otra parte, debe hacerse un inventario de los recursos disponibles,
o de fácil acceso, con los que debemos llegar a los resultados.
En el capítulo siguiente haremos un análisis detallado de estos aspectos.
6.3.2 Fijación de resultados
Una vez analizado el punto de partida en el que nos encontramos y

los recursos de que disponemos, debemos definir los objetivos que que-
remos cumplir con la Gestión Integral de Mantenimiento. Estos objeti-
vos deben involucrar a toda la empresa relacionando los distintos de-
partamentos para trabajar en un objetivo común.
Podemos diferenciar entre los objetivos propios de mantenimiento y
los generales de la empresa, pero ambos deben marchar paralelamente.
En ningún caso los objetivos particulares de cualquier departamento
podrán imponerse a los generales.
Los objetivos marcados deben ser lo más reales posible. No conviene
fijar grandes objetivos sino ir avanzando y asegurando cada uno de los
logros adquiridos. Cuanto más concreto sea el objetivo a cumplir más
fácil será alcanzarlo.
53
En el capítulo 8 veremos los objetivos concretos de mantenimiento

desde el punto de vista de la empresa.
6.3.3 Planificación y ejecución
Una vez fijado el punto de partida y el de destino, debemos gestionar

los recursos disponibles para alcanzar los objetivos.
Los recursos de la empresa son numerosos pero los de mantenimiento
los podríamos simplificar en dos: la mano de obra y los recambios. La
gestión de cada uno de ellos la veremos en los capítulos 9 y 10.
En resumen, podemos decir que la gestión debe realizarse con un apro-
vechamiento máximo de los mismos. Para ello es necesario realizar una
planificación antes de la ejecución.
La ejecución del proceso de reparación debe realizarse aprovechando
las ventajas de cada uno de los tipos de mantenimiento que se han tra-
tado en el capítulo 4. Veremos que no siempre es mejor un tipo frente a
otro, sino que es necesario ajustar el tipo de mantenimiento para cada
instalación y objetivos a cumplir. En el capítulo 11 hablaremos de la eje-
cución.
6.3.4 El control de los resultados
Por último, es necesario establecer los mecanismos de medida que

permitan evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos marcados.
El control de los resultados se realizará en comparación a un modelo
prefijado. Cuanto más concreto, especificado y simple sea éste, más fá-
cil será determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
El exceso de información y de adorno de los datos puede distorsionar
la verdadera realidad.
Las desviaciones entre el modelo prefijado y los resultados deben co-
rregirse actuando sobre la planificación y la ejecución así como en los
recursos.
En el capítulo 12 veremos diversos indicadores de la gestión de man-
tenimiento.
54
Capítulo 7
Análisis de la empresa
y la instalación
Cada tipo de industria es diferente según su grado de automati-

zación, su proceso, etc. y, por tanto, es necesario aplicar conceptos
diferentes de mantenimiento. Los diferentes objetivos se impondrán
unos sobre otros en función del tipo de fábrica con que nos encon-
tremos.
El primer punto que debemos plantearnos antes de afrontar el mante-
nimiento es el tipo de industria en que nos encontramos. En este análi-
sis debemos tener en cuenta los aspectos propios de la empresa, los de
su entorno y los propios de mantenimiento. Con este análisis podremos
determinar mejor los objetivos que debe cumplir Mantenimiento dentro
de la empresa. Por otro lado, veremos la posibilidad de apoyo de servi-
cios exteriores, de suministros de material, etc. Por último, podremos fi-
jar las necesidades propias de mantenimiento para poder cumplir sus ob-
jetivos.
Podemos establecer tres niveles de análisis. El primero analizaría la
empresa desde el punto de vista de su entorno y su política o cultura ge-
neral. El segundo lo haría sobre aspectos intrínsecos de la organización
de la producción. Por último, estableceríamos un análisis de la instala-
ción a mantener y sus posibles averías.
7.1 ANÁLISIS DE ASPECTOS GENERALES
Dentro de los aspectos generales que pueden afectar a mantenimiento

destacamos:
Ubicación geográfica y distribución

La ubicación geográfica tiene importancia desde el punto de vista
de utilización de empresas de servicios, comunicaciones, posibles
problemas con aduanas, etc. Nos encontraremos con empresas situa-
das en grandes zonas industriales con posibilidad de utilización de
talleres próximos, empresas de servicios, buenas comunicaciones,
etc. En el otro extremo estarán aquellas empresas aisladas donde
las comunicaciones son difíciles y no existe ningún tipo de servicio
próximo.
55
Debemos tener en cuenta también la distribución de posibles centros

de producción próximos que permitan optimizar almacenes de recam-
bios o incluso recursos humanos.
Un análisis de este tipo trata de identificar tanto las oportunidades de
medios y recursos que rodean la empresa como los posibles problemas
con que podemos encontrarnos.
Política general de la empresa

En este aspecto, Mantenimiento puede estar condicionado a determi-
nadas conductas propias de la cultura de la empresa. La política que se
tenga para la contratación del personal y su organización, o incluso la
política de formación que se emplee, pasando por una serie de costum-
bres propias, pueden apoyar o ir en contra de cualquier cambio que se
pretenda.
En este caso, se tratará de diferenciar entre las conductas exigidas por
la empresa y las asumidas por costumbre pero que, en cualquier mo-
mento, pueden cambiarse.
Normativa legal
La normativa legal puede influir desde los tipos de contratos hasta las
normativas técnicas que obligan a ciertas revisiones en las instalaciones.
Todas estas normativas deben conocerse y adaptar el mantenimiento
para estar siempre bajo las normas sin necesidad de repetir trabajos. Si
la normativa exige inspecciones periódicas en determinadas fechas, las
inspecciones de mantenimiento se adaptarán a frecuencias compatibles
con éstas. Todas las inspecciones legales deberán aprovecharse como
mantenimiento preventivo.
7.2 ANÁLISIS DE ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y PROPIOS

DE LA EMPRESA
Dentro de los aspectos intrínsecos de la empresa podemos considerar

los siguientes:
Jornada de trabajo
La jornada de trabajo determinará dos características importantes. Para
empresas que trabajan a un solo turno, por una parte, si ocurriera una
avería que impidiese la producción durante varias jornadas, podría re-
cuperarse la producción prolongando la jornada una vez realizada la re-
paración; el coste de fallo podría recuperarse parcialmente. Por otra parte,
podemos disponer de horas de trabajo para realizar revisiones y repara-
ciones fuera de la jornada habitual con lo que la disponibilidad no se
vería muy afectada. En empresas que trabajan a tres turnos la disponibi-
lidad de la instalación debería ser total, y cualquier intervención que rea-
licemos tanto para reparaciones como para revisiones, la disminuirá. Las
56
Análisis de la empresa y la instalación
pérdidas de producción no podrán recuperarse tan fácilmente como en

las empresas a un solo turno. En empresas a tres turnos, tanto la dispo-
nibilidad como el posible coste de fallo son más críticos que en una em-
presa a un solo turno. Por tanto, será más interesante aplicar manteni-
mientos preventivos en empresas a tres turnos que en las que trabajan a
uno solo.
Otro aspecto a tener en cuenta es la necesidad o no de tener turnos
en el personal de mantenimiento o la creación de guardias para las ave-
rías urgentes.
Tamaño de la empresa
El tamaño de la empresa podemos expresarlo en número de personas,
dándonos una idea del tamaño general de las instalaciones y la com-
plejidad de las mismas. Los recursos para mantenimiento irán en pro-
porción al del resto de los servicios de la empresa.
Un fallo en una máquina afectará a más personas en una empresa
grande que en otra pequeña. Los costes de fallo serán, por tanto, mayo-
res.
Tipo de proceso
Podemos diferenciar entre procesos continuos (como los procesos quí-
micos), en serie (como las cadenas de montaje), o por lotes (como las
empresas con multitud de productos).
En las empresas de procesos continuos, cualquier paro para realizar
reparaciones supondrá un descenso de la disponibilidad de las instala-
ciones a menos que se encuentren duplicadas o tengan almacenes in-
termedios. Un fallo de calidad del producto por causa del mantenimiento,
puede repercutir en un volumen grande de producción con el consi-
guiente aumento del coste de fallo.
En las empresas en serie el paro de una máquina obliga al paro de toda
la cadena. La fiabilidad total de la cadena será el producto de la fiabili-
dad de cada equipo y, por tanto, corremos el riesgo de conseguir dis-
ponibilidades bajas.
Las empresas que trabajan por lotes con multitud de productos suelen
caracterizarse por niveles de automatización altos, trabajando en mu-
chos casos bajo pedido; cualquier avería que impida el suministro en el
tiempo establecido puede suponer pérdida de imagen para la empresa.
El mantenimiento preventivo será más interesante para empresas en
procesos continuos o en cadena que para las que trabajan por lotes.
Ritmo de actividad
Distinguiremos entre permanente (cuando no depende del período del
año en que nos encontremos) o estacional (cuando su ritmo de activi-
dad se ve fuertemente modificado de unos períodos a otros).
57
Las empresas que dependen del período del año en que nos encon-
tremos exigen un nivel alto de disponibilidad para esos períodos. Tiene
la ventaja, por otro lado, de poder real izar operaciones de mantenimiento
fuera de esos períodos sin influir en la disponibilidad.
Grado de automatización
Podemos hacer tres grupos: grado de automatización alto cuando los
procesos están prácticamente automatizados, medio cuando el porcen-
taje de automatización y el manual son similares y bajo cuando apenas
existen procesos automatizados.
Los grados de automatización altos requieren, para ser rentables, ni-
veles de disponibilidad altos y por lo tanto un mantenimiento eficaz. Asi-
mismo, exigen personal especializado para poder realizar las reparacio-
nes.
Inversión en maquinaria
Realizaremos tres escalones: más de 150 millones de pesetas, entre 40
y 150 millones y menos de 40.
La inversión en maquinaria puede ayudarnos a establecer el presu-
puesto anual de mantenimiento.
Antigüedad de la instalación
En función del ritmo de producción y del tiempo que lleve funcio-
nando, podemos encontrarnos con instalaciones en la infancia, en su
vida útil o bien en la vejez. Este hecho es determinante para la gestión
de mantenimiento.
Mediante la tabla 6.3 podemos relacionar todos los aspectos analiza-
dos anteriormente puntuando el interés o no de realizar mantenimiento
preventivo.
Para cada aspecto tomamos los valores 1, 5 o 10 puntos en función
del interés que presenten en realizar mantenimiento preventivo. Su-
mando todos los aspectos podríamos obtener puntuaciones que varíen
desde 10 a 60 puntos.
Tabla 6.3.
58
Analizando estos valores podemos definir tres grupos. El primero el de

las empresas que obtengan una puntuación entre 31 y 60 puntos. En este
caso sería evidente la necesidad de aplicar un mantenimiento preven-
tivo en las instalaciones. En el caso de empresas con puntuaciones me-
nores a 25 puntos, podríamos afirmar que no sería necesario aplicar el
preventivo. El resto de empresas comprendidas entre 26 y 30 puntos re-
presentarían casos dudosos que exigirían un análisis más detallado para
poder afirmar de entrada si resultaría interesante aplicar el mantenimiento
preventivo.
Esta estimación, no muy rigurosa, puede ser útil para establecer com-
paraciones. Desde luego no es un método exacto pero sirve como base
para plantearnos nuestro tipo de empresa.
7.3 ANÁLISIS DE LOS EQUIPOS
El último análisis que realizaremos será el de los propios equipos ins-

talados. Podemos establecer comparaciones entre los diferentes equipos
con objeto de cuantificar la importancia de cada uno de ellos respecto
a la instalación.
Para diferentes aspectos podemos hacer una valoración sobre cinco
puntos y ver la valoración total que obtiene cada equipo.
El primer aspecto a analizar será el de la producción, considerando
los factores:
• Tasa de utilización del equipo
• Instalación duplicada o bien qué posibilidades existen de recupe-
rar la producción con otro equipo.
• La influencia que pueda existir en el resto de la cadena o instala-
ción.
Respecto la calidad podemos considerar dos factores:
• Pérdidas mensuales de producto por no cumplir los requerimientos
mínimos de calidad.
• Influencia de este equipo en la calidad final del producto.
Desde el punto de vista de mantenimiento consideraremos tres facto-
res:
• La frecuencia de averías, o mejor aún, el coste mensual de mante-
nimiento.
• El número de horas de parada por avería al mes
• El grado de especialización del equipo
Por último, consideraremos la influencia que el equipo tiene en as-
pectos como el medio ambiente o la seguridad.
Todos estos condicionantes se encuentran valorados en las tablas que
se muestran al final del apartado. Para cada tipo de empresa pueden mo-
dificarse las valoraciones para adaptarlas a casos concretos.
59
Con la suma de todas las puntuaciones podemos establecer tres gru-

pos de equipos: los que obtienen más de 30 puntos, los que obtienen
menos de 10 y los que se encuentran en una situación intermedia. Con-
sideraremos que si el equipo obtiene la valoración 5 en cualquiera de
los factores, entrará automáticamente en el primer grupo.
Dentro de estos tres grupos tendremos definidos todos los equipos de
la instalación para poder marcar prioridades tanto en la selección de los
recambios como en el tipo de mantenimiento a emplear.
60
61
7.4 ANÁLISIS DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO
Otro aspecto a tener en cuenta para un buen análisis de la situación

es realizar un estudio sobre el proceso que sigue Mantenimiento.
El proceso en mantenimiento abarca desde la comunicación de una
avería hasta su reparación y entrega del equipo.
El proceso puede representarse mediante un diagrama de flujo en el
que se indican las diferentes especialidades que intervienen y el mo-
mento en el que lo hacen, los movimientos tanto de las personas como
de los recambios y utillajes necesarios para realizar la reparación, los
trámites y documentación necesaria, etc.
El diagrama puede realizarse a varios niveles, desde un caso genérico
que represente cualquier reparación hasta reparaciones concretas de un
equipo. Este último caso lo veremos en los siguientes capítulos con el
nombre de «gama de trabajo».
El objetivo del análisis del diagrama de flujo es llegar a una optimiza-
ción del mismo mediante la simplificación.
En este primer apartado del plan, más que intentar mejorar los proce-
sos, se pretende obtener toda la información necesaria que servirá de
base para la simplificación y optimización.
Con un diagrama de flujo del proceso podemos no sólo descubrir po-
sibles errores de actuación, sino también oportunidades de mejora no
previstas hasta la fecha. En el capítulo siguiente, cuando hablemos de
los objetivos, toda la información que tengamos sobre el proceso con-
tribuirá a una mejor especificación de los mismos.
Un repaso a las diferentes actividades que desarrollamos, analizando
cómo, quién, cuándo y por qué de las mismas, puede ayudarnos a des-
cubrir desde trabajos innecesarios hasta duplicidad de alguno de ellos.
62
Capítulo 8
Determinación de objetivos
8.1 OBJETIVOS GENERALES
Suele ser común en las fábricas orientar y delimitar los objetivos de

mantenimiento hacia una mayor capacidad de producción al mínimo
coste. Sin embargo, el objetivo de cualquier empresa es obtener el má-
ximo beneficio y asegurarlo en el transcurso del tiempo. Aunque en un
principio parezca que se trata del mismo objetivo, asociando produc-
ción con beneficio, debemos matizar estos dos conceptos.
El beneficio en una empresa podemos determinarlo como la diferencia
entre el volumen de ventas y los costes fijos y variables. Toda aquella pro-
ducción que no seamos capaces de convertir en ventas no generará bene-
ficio, sino un coste, mientras esté en nuestro poder. Mantenimiento, por
tanto, no deberá asegurar la máxima producción posible sino aquella que
el mercado demande y en el momento justo. Por otro lado, mantener la ins-
talación sólo con objetivos de producción deja fuera temas importantes
como la calidad, la seguridad, el medio ambiente o la energía.
Cuando se habla de mínimo coste de mantenimiento suele hacer re-
ferencia a los costes tradicionales fijos y variables. Como vimos en el ca-
pítulo 5 existen otro tipo de costes no tan evidentes pero que pueden su-
poner valores tan elevados como los tradicionales. Definíamos el coste
integral de mantenimiento como la suma de los costes tradicionales y
los costes financieros y de fallo.
Vemos, por tanto, que los objetivos de mantenimiento no se pueden
limitar a una gran producción y un presupuesto lo más bajo posible, sino
que debemos tener en cuenta otros factores y, sobre todo, los objetivos
de la empresa.
Como definición general del objetivo de mantenimiento podríamos
decir: «El objetivo de mantenimiento es garantizar la producción nece-
saria en el momento oportuno con el mínimo coste integral».
Este objetivo general se transforma en acciones parciales susceptibles
de ser cuantificadas de una manera más sencilla. Para períodos de tiempo
determinado es necesario fijar objetivos puntuales a cumplir que per-
mitan una valoración continua sobre la gestión que se está realizando
del mantenimiento. La revisión de los objetivos parciales permite corre-
gir cualquier desviación que se observe antes de que tome valores difí-
ciles de controlar.
63
8.2 OBJETIVOS CONCRETOS DE MANTENIMIENTO
Una vez aclarado que los objetivos de Mantenimiento deben ir siem-

pre paralelos a los de la empresa, podemos establecer seis conceptos u
objetivos parciales en los que englobaríamos acciones concretas, como
pueden ser:
1) Producción máxima:
• Mantener la capacidad de las instalaciones.
• Asegurar la máxima disponibilidad de las instalaciones.
• Reparar las averías con el mínimo tiempo y coste.
2) Mínimo coste:
• Reducir al máximo las averías.
• Alargar la vida útil de las instalaciones.
• Reducir el inmovilizado de repuestos en almacén.
• Reposición de los equipos en el momento adecuado.
• Mantener unos costes anuales regulares.
• Colaborar en la optimización y puesta al día de las operaciones
y los procesos.
• Mantener la plantilla en el mínimo necesario y asegurar su pro-
ductividad.
3) Calidad exigida:
• Mantener una marcha regular de la fabricación sin paros ni dis-
torsiones.
• Eliminar las averías que afecten a la calidad del producto.
• Mantener en perfecto estado los equipos que aseguran la cali-
dad final del producto.
4) Conservación de la energía:
• Conservar en buen estado las líneas de vapor, los purgadores y
el aislamiento térmico de los equipos.
• Mantener una marcha continua y regular de la maquinaria,
de modo que se eviten al máximo los paros y puestas en mar-
cha.
• Controlar el rendimiento energético de los equipos.
5) Conservación del medio ambiente:
• Asegurar la estanqueidad de los elementos susceptibles de pro-
ducir fugas contaminantes.
• Evitar averías que paralicen las instalaciones correctoras de po-
sibles poluciones.
6) Higiene y seguridad en el trabajo:
• Asegurar que el funcionamiento de los equipos sea el adecuado.
• Mantener las protecciones de los equipos.
• Informar y formar al personal de los posibles riesgos de acci-
dentes y la prevención de los mismos.
64
Determinación de objetivos
Como vemos tras esta lista de acciones, la misión de Mantenimiento

no puede reducirse simplemente a reparar las averías. Estos objetivos ge-
nerales deben adaptarse a cada tipo de industria y a cada momento.
Intentar conseguir todos estos objetivos simultáneamente sería lo
mismo que conseguir un único objetivo: calidad total de mantenimiento.
La calidad total en mantenimiento se entiende como una manera de
actuar que conduzca a la eliminación de cualquier tipo de fallo, tanto
de los equipos como de la organización, para lograr la máxima satisfac-
ción de nuestro cliente.
Lógicamente, la satisfacción se producirá cuando seamos capaces de
adelantarnos a cualquier fallo en lugar de esperar a que se produzca.
8.3 LAS PRIORIDADES EN LOS OBJETIVOS
Aunque todas las acciones que emprendamos busquen conseguir la

calidad total de mantenimiento, no todas pueden conseguirse a la vez.
Para seguir un proceso lógico de avance en los objetivos, podemos
distinguir tres períodos al final de los cuales deberían haberse conse-
guido unos objetivos para poder alcanzar los restantes. Los tres períodos
y sus objetivos serían:
A corto plazo: Reparación de averías con el mínimo tiempo, mínimo
coste y calidad necesaria.
A medio plazo: Marcha regular de las instalaciones con el mínimo coste.
A largo plazo: Mantener en buen estado las instalaciones, alargando su
vida útil con los mínimos medios humanos y materiales.
El hecho de alcanzar uno de estos objetivos no es suficiente si no ase-
guramos que se seguirá cumpliendo. Debemos, portante, alcanzar y ase-
gurar cada objetivo parcial antes de emprender la búsqueda de otro
nuevo.
Estas acciones, tal y como aquí están expresadas, no dejarían de ser
un propósito de intenciones si no se cuantifican y controlan continua-
mente. Es necesario utilizar parámetros como los definidos en el capí-
tulo 3 «Diagrama de tiempos de una instalación» y en el capítulo 5 «Cos-
tes de mantenimiento», para poder evaluar la gestión y el cumplimiento
de objetivos.
Algunas de las acciones aquí reflejadas parecen enfrentarse a objeti-
vos parciales, como por ejemplo el económico. Si se analiza realmente
el coste que supone para la empresa las pérdidas energéticas o los acci-
dentes, por citar algunos de ellos, se demuestra que las pérdidas que oca-
sionan son mayores que el coste que supondría evitarlos.
Todas estas acciones deben entenderse y valorarse en función de lo
que afectan a la empresa, otorgándoles la prioridad que les corresponda.
65
Capítulo 9
Gestión de los recursos humanos
de mantenimiento
El desarrollo de la técnica ha permitido sustituir tareas de producción

que habitual mente realizaban las personas por procesos automáticos. En
mantenimiento, sin embargo, la técnica no ha podido eliminar al mismo
nivel la componente humana en las reparaciones.
La técnica permitirá mejorar las herramientas y útiles de trabajo, así
como la información para la detección de averías pero, en cualquier
caso, deberá ser una persona la que realice la reparación.
Por esta razón se debe tener un especial cuidado en la gestión del per-
sonal de mantenimiento, desde su contratación hasta la asignación de
los trabajos.
En este capítulo vamos a ver las diferentes especialidades necesarias
para desarrollar el mantenimiento, el organigrama, las diferentes formas
de contratación y la productividad.
9.1 ESPECIALIDADES NECESARIAS
Las especialidades básicas de mantenimiento son tres: mecánica, eléc-

trica e instrumentista. Cada una de estas se descompone a su vez en va-
rias subespecialidades. En la tabla 9.1 se pueden ver las más habituales.
Además de éstas existen otras subespecialidades que pueden ser nece-
sarias y que no se engloban en las anteriores.
En la práctica, y según el tipo de instalación, no será operativo tener
especialistas de todos los tipos. Cuando la carga de trabajo no justifique
tener en plantilla alguna de las especialidades, tenemos dos opciones:
convertir nuestro personal en polivalente o contratar la especialidad tem-
poralmente apoyándonos en empresas de servicios. Esta última opción
la veremos más adelante.
En determinadas épocas se buscaba a personas formadas en una única
especialidad e incluso en un único tipo de máquina. En nuestros días el
intento de mejora de la productividad ha motivado la aparición del con-
cepto de polivalentes. Así, para una especialidad como la mecánica no
sólo se buscan profesionales capaces de reparar cualquier tipo de má-
quina, sino también que dispongan de conocimientos de otras especia-
67
Tabla 9.1
lidades como la electricidad o electrónica. Esta polivalencia viene apo-

yada incluso desde las escuelas de formación, en las que la especialidad
electromecánica es una realidad.
Fomentar cierto grado de polivalencia en el personal influye en varios
aspectos como la optimización de la plantilla. Un operario electrome-
cánico será capaz no sólo de realizar las reparaciones mecánicas, sino
68
Gestión de los recursos humanos de mantenimiento
también gran parte de las eléctricas. De esta manera se simplifica el nú-

mero de intervinientes en una reparación, ganando en productividad.
Por otra parte, conseguir que el personal se convierta en polivalente
exige un esfuerzo en la formación. Ésta debe ir enfocada, en principio,
a aspectos generales de las otras especialidades y, posteriormente, a los
detalles de las reparaciones típicas que podrán afrontar.
Para determinar la plantilla necesaria de mantenimiento, se debe estudiar
la importancia de los trabajos y su frecuencia, así como el tipo de instala-
ción y su tamaño. Como referencia podemos tomar los ratios de las tablas
9.2 y 9.3 en las que se muestra la relación entre el personal de producción
y el de mantenimiento para varios sectores empresariales y la proporción
entre las especialidades eléctrica y electrónica frente a la mecánica.
9.2 EL ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO
La organización del servicio de mantenimiento dentro del organigrama

general de la empresa se ha ido desarrollando paralelamente a la evo-
lución técnica de las instalaciones.
En las empresas pequeñas o poco evolucionadas el servicio de man-
tenimiento se encuentra englobado en la misma línea que los servicios
de producción, dependiendo por lo tanto del mismo responsable. El nú-
Tabla 9.2
69
Tabla 9.3
mero de empleados dedicados al mantenimiento no justifican un de-

partamento independiente y normalmente dependen del jefe de pro-
ducción (fig. 9.1).
Para empresas medias o más evolucionadas, el mantenimiento se se-
para de la línea de producción teniendo un responsable al mismo ni-
vel que el de producción y ambos dependiendo de un responsable téc-
nico común. Cuando las instalaciones van creciendo se necesita un
personal de mantenimiento más especializado y numeroso. Sus actua-
ciones no sólo deben depender del jefe de producción sino de una je-
rarquía superior que indique las directrices generales de actuación (fi-
gura 9.2).
Por último, para grandes empresas, los servicios de producción y man-
tenimiento dependen de la dirección teniendo ambos una entidad im-
portante e independiente jerárquicamente.
Como vemos, el tamaño de la empresa juega un papel decisivo para
la organización del mantenimiento. Sin embargo, con las nuevas insta-
laciones más tecnificadas, la optimización de las organizaciones, las re-
ducciones de plantillas, los nuevos modelos de empresa, etc., las orga-
nizaciones tanto de producción como de mantenimiento se van
adaptando a estos cambios.
70

en una empresa
pequeña.
Las nuevas tendencias en organización de las empresas pasan por eli-

minar los límites históricamente marcados entre mantenimiento y pro-
ducción. Las razones son principalmente tres:
1) Desaparición de los stocks.
2) Necesidad de rentabilizar las inversiones en instalaciones.
3) Menor carga de trabajo de la división de producción debido a la
automatización.
El hecho de no tener stocks de productos terminados ni de productos en
elaboración, debe estar apoyado por la seguridad de producir lo necesa-
rio en cualquier momento. Una avería imprevista originaría la pérdida de
un pedido o, por lo menos, una degradación de la imagen de la empresa.
Por otro lado, las inversiones altas en automatización de las empresas
obligan, para su rentabilidad, a acercarse a las producciones nominales

en empresas medias
o evolucionadas
71
de las instalaciones. Las averías disminuyen la disponibilidad de los equi-

pos y, por tanto, los beneficios.
La mayor automatización permite a los responsables de producción
dedicar más tiempo a sus propias instalaciones, involucrándose en el
mantenimiento de las mismas.
En las líneas de producción automatizadas, las funciones y el perfil del
personal van evolucionando de la siguiente manera:
a) La función de fabricar exige mayor polivalencia en el proceso de
producción, colaboración con el equipo de mantenimiento e in-
cluso asumiendo funciones de éste.
Los operarios de producción ven cada día como su trabajo va pa-
sando a tareas de supervisión, cambio de utillajes e incluso tareas de
mantenimiento. La mayor disponibilidad de tiempo de estos opera-
rios en relación a tiempos pasados, les permite asumir pequeñas ta-
reas que podríamos definir como primer escalón de mantenimiento.
Cuando hablábamos de las averías veíamos que la misión del ope-
rario de producción era fabricar el mayor número de unidades posi-
ble por unidad de tiempo y que, por tanto, apenas prestaba atención
al buen funcionamiento de la máquina. En caso de detectar cualquier
anomalía, lo normal era continuar mientras no afectaba a la pro-
ducción. El operario, ahora tiene mayor conciencia de que la canti-
dad de producción y la calidad dependen del estado de la máquina.
b) La función de mantener requiere mayor cualificación de los profe-
sionales ante equipos más sofisticados, mayor conciencia de que el
fallo en un equipo detiene la línea productiva o reduce la calidad exi-
gida al producto. Por otra parte se ve liberado de operaciones poco
complicadas al estar apoyado por el personal de producción. Las má-
quinas están sometidas a un riguroso control y cualquier pequeña
anomalía le es comunicada inmediatamente para su corrección.
c) La función de controlar y medir pasa a ser responsabilidad de cada
individuo detectando y corrigiendo las anomalías que se producen,
dentro de sus posibilidades.
d) La función de mandar a través de una línea jerárquica evoluciona
a un trabajo en equipo liderando mediante la motivación y la ani-
mación.
Todos estos cambios, tanto en el entorno como en las propias funcio-
nes conducen a responsabilizar al operario de fabricación no sólo de un
volumen de producción sino también de su puesto de trabajo. De esta
manera, el buen funcionamiento de los equipos ya no sólo es responsa-
bilidad de mantenimiento sino una responsabilidad compartida.
Las ventajas que se obtienen involucrando al personal de producción
en el mantenimiento de las instalaciones son varias. La primera es que el
personal de producción evitará cualquier tipo de maniobra con el equipo
que pueda causarle un avería. También se preocupará de que a su equipo
se le haga el mantenimiento preventivo necesario para evitar paradas ines-
72
peradas. Cualquier anomalía que detecte la comunicará inmediatamente

a Mantenimiento para evitar un fallo posterior. Los engrases y otras tareas
rutinarias se realizarán en el momento más oportuno y de una manera
más eficaz. Por otro lado, Mantenimiento se libera de una serie de tareas
que no necesitan una especial preparación para ejecutarlas. Además, el
mayor contacto que se establece con el personal de producción conlleva
un mayor conocimiento del equipo durante su funcionamiento, lo cual
permite predecir las averías con mayor facilidad.
Este hecho implica que la organización de mantenimiento se adapte
también a estas nuevas tendencias para poder dar el servicio corres-
pondiente.
Podemos definir el primer escalón de mantenimiento como el corres-
pondiente a los trabajos básicos y mínimos a realizar sobre las instala-
ciones. A este nivel pertenecerían entre otros:
• Detección de ruidos.
• Observación de posibles holguras aprovechando los cambios de
utillaje.
• Sustitución de piezas de desgaste.
• Observar los niveles de engrase y rellenar si es necesario.
• Engrasar los diferentes puntos acordados.
• Localizar fugas en los circuitos y corregir si es posible.
• Cambio de filtros.
• Purga de circuitos.
• Observar el estado de juntas de estanqueidad.
• Reposición de lámparas de incandescencia.
• Limpieza exterior de los equipos.
Estos trabajos, tras un período de formación, pueden realizarlos los
operarios de producción. Junto con esta formación pueden crearse los
correspondientes procedimientos o gamas de trabajo que especifiquen
lo máximo posible el alcance de cada una de estas actividades. Lógica-
mente, ante cualquier problema que aparezca en la realización de estos
trabajos, Mantenimiento debe apoyar desde su organización al personal
de producción.
El segundo escalón de mantenimiento agruparía los trabajos que ne-
cesiten una mayor especialización. Los trabajos de mantenimiento co-
rrectivo que diariamente aparezcan: desmontaje de equipos, ejecución
de los trabajos de modificaciones, ejecución del preventivo, etc. y el
apoyo al primer escalón.
El tercer escalón de mantenimiento podríamos descomponerlo en dos
apartados: el de la logística y el de ingeniería. La logística tendría como
misión la gestión de los aprovisionamientos, tanto de materiales como
humanos, y la gestión de los medios necesarios para la ejecución de los
trabajos y la gestión económica de mantenimiento. La parte de inge-
niería sería la responsable de optimizar los diferentes mantenimientos
empleados, el estudio de las modificaciones necesarias para las optimi-
zaciones, formación del personal del primer y segundo escalón, la pre-
paración de la documentación técnica, el análisis de las averías, etc.
73

de mantenimiento
en tres escalones.
Gráficamente el organigrama de mantenimiento quedaría como mues-

tra el esquema de la figura 9.3.
9.3 TIPOS DE CONTRATOS
En mantenimiento suele ser práctica habitual recurrir a empresas de

servicios especializadas para la realización de los trabajos. Estas empre-
sas pueden abarcar desde la asistencia técnica de los equipos adquiri-
dos hasta empresas destinadas a mantenimiento sin ninguna relación con
los equipos instalados.
La utilización de estas empresas está justificada por dos razones prin-
cipales. La primera es que determinados equipos poseen un grado de
complejidad o responsabilidad que obligan a contactar con especialis-
tas para ejecutar la reparación. Estos especialistas suelen pertenecer a
las empresas que suministraron los equipos. Pueden existir razones jus-
tificadas para crear estos especialistas dentro de la plantilla del personal
de mantenimiento (por ejemplo, si existe un número elevado de equi-
pos instalados), pero en la mayoría de los casos no se justificará. La otra
razón para trabajar con empresas de mantenimiento se basa en la dife-
rente carga de trabajo a lo largo del año. El incremento de averías en de-
terminadas épocas o bien la necesidad de realizar paradas de fábrica
puntuales para operaciones de mantenimiento suponen la necesidad de
un número elevado de recursos que no se justifica tenerlos en plantilla.
Los diferentes tipos de contratos que suelen utilizarse con empresas
de servicios pueden resumirse en los tres que se citan a continuación.
Contratos por administración

El contrato establece un precio por hora para cada especialidad y ca-
tegoría contratada sin entrar en los detalles del trabajo que realizarán. El
74
contrato se puede establecer para un período de tiempo en el que se de-

sarrollarán varios trabajos (por ejemplo una parada general de fábrica),
o bien para un trabajo concreto. En cualquier caso, se fijará el número
medio de efectivos durante el período con un margen para puntas de tra-
bajo. La facturación se establece en función de las horas trabajadas por
cada especialidad.
Contratos por precio unitario

En este caso el contrato establece un precio por unidad de trabajo. La
unidad puede ser metros cuadrados, metros lineales, etc. Se trata de des-
componer la globalidad del trabajo en determinadas unidades medibles.
Un caso típico puede ser un contrato de pintura en el que se fija el precio
por metro cuadrado. La facturación se realiza tras la medición de los me-
tros cuadrados pintados. En este caso no se fijan los recursos humanos que
la empresa aportará, sino la cantidad de trabajo a realizar. Este tipo de con-
tratos se utiliza para volúmenes de trabajo importantes y repetitivos.
Contratos a precio fijo

En este caso se contrata la realización de un trabajo, especificado de
antemano, por un importe acordado. En el contrato se acotan las res-
ponsabilidades de cada parte contratante. Al igual que en el caso ante-
rior, los recursos humanos necesarios los fija la empresa que realizará el
trabajo. Esta modalidad puede utilizarse tanto para trabajos que sólo se
realizan una vez, por ejemplo nuevas construcciones, como para traba-
jos repetitivos, desmontaje y montaje de una máquina.
La principal característica de estos contratos es que la propiedad sólo
supervisa las ejecuciones sin tener mando directo sobre los operarios del
contratista. A excepción del primer caso, la productividad del personal
es más importante para el beneficio de la empresa contratada que para
el nuestro, dado que el precio está fijado de antemano.
Si analizamos qué diferencias existen entre trabajar con personal pro-
pio o con cualquiera de los contratos que hemos visto tendremos:
• El personal propio es capaz de realizar un número de horas cons-
tantes a lo largo del año, y cuando la carga de trabajo es superior
a esta capacidad, no hay posibilidad de realizarla. Entonces pode-
mos optar por aumentar la plantilla, pero cuando la carga de tra-
bajo descienda nos encontraremos con una plantilla excesiva. En
estos casos la utilización de cualquiera de los contratos que hemos
visto resulta mucho más rentable que la contratación de personal
propio, dado que la facturación se hace por el trabajo que realizan.
• Para algunas especialidades la carga de trabajo será menor que
el equivalente horas por año de una persona. Puede optarse por
contratar una empresa de servicios para la realización de los tra-
bajos de esta especialidad solamente en el momento que se ne-
cesiten.
• Otro aspecto que debe tenerse en cuenta es el de los períodos de
vacaciones. Para el personal de plantilla debemos tener en cuenta
75
los períodos de vacaciones en los que se reducirá la capacidad de

trabajo. Cuando los trabajos están contratados este problema no se
plantea.
• El personal de empresas de servicios puede ser diferente para cada
trabajo, lo que en ocasiones puede ser un inconveniente si las ins-
talaciones o procedimientos de trabajo son complejos.
Desde el punto de vista económico podemos calcular cuál es la rela-
ción entre la plantilla propia y la de personal exterior. Así, si represen-
tamos la carga de trabajo de mantenimiento para un año mes a mes en
horas-hombre, obtenemos un gráfico como el de la figura 9.4.
Podemos calcular la función aproximada a la que corresponden estos
valores. Para nuestro caso tomaremos la recta de regresión, así se mues-
tran las cargas de trabajo para cada mes ordenadas de menor a mayor y
la correspondiente recta de regresión (fig. 9.5). La carga mínima la re-
presentaremos por Cm y la máxima por CM.
Para la realización de esta carga de trabajo podemos optar por tres
modelos. El primero sería tener una plantilla suficiente para hacer frente
a toda la carga de trabajo, el segundo que todos los trabajos los realiza-
ran empresas de servicios con los contratos que hemos visto y, por úl-
timo, una combinación de los tipos anteriores.
Cuando el precio medio por hora del personal de plantilla es superior
al precio medio hora de las empresas de servicios, no cabe duda de la
necesidad de utilizar, en la totalidad o en parte, los servicios de estas
empresas. Cuando estamos ante el caso contrario (el precio medio por
hora del personal de plantilla es inferior al de las empresas de servicios)
Figura 9.4.
76
Figura 9.5
también podemos demostrar que resulta más interesante contratar parte

de los trabajos.
Vamos a calcular el coste de la mano de obra en los tres casos apo-
yándonos en las figuras 9.4 y 9.5.
1) Todo el trabajo lo realiza el personal de plantilla
Supongamos que la contratación se realiza para todo el año y que el
precio medio de la hora resulta PP. Para poder hacer frente a la carga de
cada mes deberemos tener personal suficiente para realizar los trabajos
el mes de mayor carga, esto es CM. El coste total de la mano de obra po-
demos calcularlo como:
2) Todo el trabajo lo realizan empresas de Servicios

Supongamos que en este caso el precio medio por hora resulta PC y
que sólo se les factura por las horas trabajadas. El coste total de la mano
de obra será:
donde Cn representa la carga de trabajo para cada mes.

Si comparamos estas dos opciones, la decisión de una u otra opción
no sólo vendrá dada por el precio medio por hora de cada uno de los
casos sino por la distribución de la carga de trabajo.
77
Cuando la distribución de carga de trabajo es uniforme, el costo mí-

nimo se obtendrá con la opción que suponga un precio medio por hora
mínimo. Cuando la distribución presenta grandes diferencias entre los
períodos de máxima y mínima actividad, incluso con precios medios por
hora mayores para empresas de servicio, puede ser interesante esta op-
ción. Veamos la tercera opción suponiendo que el precio medio por hora
de las empresas de servicios es mayor que el del personal de plantilla.
3) El trabajo se realiza de una forma mixta Plantilla-Empresas de Servi-
cios
Para calcular este caso supongamos que determinamos una plantilla
de personal propio capaz de realizar una carga de trabajo A. Tomando
como referencia la gráfica de la figura 9.5 en la que se representa la recta
de regresión calculada anteriormente, el coste total de la mano de obra
será la suma del coste del personal de plantilla CPmás el de las empre-
sas de servicio Cc. Para calcular cada uno de estos costes utilizaremos
la ecuación de la recta de regresión:
El coste del personal de plantilla vendrá dado por:
y el coste de la mano de obra para las empresas de servicios por:
que representa el área del triángulo que no cubre el personal propio, por
el precio medio de la hora de la empresa de servicios.
Si representamos estos dos costes para todos los posibles valores de
A, es decir, desde Cm a CM, así como el coste total de la mano de obra,
obtenemos la gráfica de la figura 9.6. En ella observamos que existe un
punto de mínimo coste de la mano de obra; este punto podemos calcu-
larlo derivando el coste total respecto de la variable A, e igualando a
cero. Para este valor obtendremos el mínimo coste posible combinando
entre personal de plantilla y personal de empresas de servicios.
Como hemos podido demostrar, siempre que aparezcan puntas de tra-
bajo e independientemente de las diferencias de precios por hora me-
dios, será interesante apoyarnos en empresas de servicios para realizar
parte del mantenimiento.
La siguiente cuestión a plantearnos cuando disponemos de empresas
de servicios capaces de ofrecer precios por hora medios, menores a los
del personal de plantilla, es si subcontratar todo el mantenimiento.
En un principio, el coste que supondría el mantenimiento de las ins-
talaciones mediante este sistema sería menor, pero debemos hacer va-
rias consideraciones.
78
Figura 9.6
Si todo el mantenimiento pasa a contratarse con una única empresa,

corremos el riesgo de dejar nuestra instalación (y, por tanto, nuestra ca-
pacidad productiva) en manos de una empresa con intereses distintos a
los nuestros. Para poder eliminar el personal de plantilla, el contrato debe
definir no sólo los trabajos a realizar sino también el cumplimiento de
los objetivos de mantenimiento que se les traspasan, es decir, los nive-
les de disponibilidad mínimos exigidos.
Aunque económicamente pueda resultar interesante, debemos tener en
cuenta sus posibles conflictos laborales, como es el caso de una huelga,
que podría ocasionar el paro de nuestras instalaciones sin tener posibili-
dad de actuar para resolver las diferencias. De la misma manera, se debe
tener en cuenta la solvencia y desarrollo de la empresa que contratemos.
En cualquier caso, siempre será interesante tener un mínimo de plan-
tilla propia que sea capaz de cubrir las reparaciones mínimas o posibles
urgencias que aparezcan.
9.4 PRODUCTIVIDAD EN MANTENIMIENTO

En el caso del personal de producción, cuando hablamos de produc-
tividad, la idea se asocia con un aumento de producción en relación al
tiempo. Su medición es bastante sencilla cuando nos encontramos con
procesos definidos y experimentados donde las condiciones de trabajo
se mantienen prácticamente constantes. Para el caso de mantenimiento,
la idea en principio no es tan sencilla. Si tomamos como producto de
mantenimiento las reparaciones que efectúa, hablaríamos de producti-
vidad como el número de reparaciones realizadas por unidad de tiempo.
Sin embargo, las condiciones de trabajo de producción y de mante-
nimiento son muy diferentes, así:
• El personal de producción tiene definido su trabajo con muy pocas
variaciones. El personal de mantenimiento sólo tiene definida su es-
79
pecialidad y los trabajos que desempeña pueden ser muy variados.

El hecho de estar definido permite optimizarlo en mayor grado que
teniendo un gran abanico.
• El entorno de trabajo del personal de producción es siempre el
mismo, por lo que le resulta familiar. Para el de mantenimiento es
siempre cambiante en función de donde tenga lugar la avería; esto
implica un movimiento de utillajes, un proceso de conocimiento
del lugar (análisis de la instalación), etc.
• El trabajo individual del personal de producción tiene poca de-
pendencia del de otras personas, y si la dependencia es importante
se establecen pequeños almacenes intermedios. Para el personal de
mantenimiento, su trabajo suele ser dependiente de otras especia-
lidades o necesidades como son los permisos de trabajo, los aisla-
mientos, grúas, diferentes especialidades, los recambios, etc.
Si queremos buscar un parámetro que nos permita comparar diferen-
tes productividades o incluso cuantificarla de alguna manera, difícil-
mente podremos utilizar la relación entre trabajo realizado y horas em-
pleadas. El resultado que se exige para el caso del personal de fabricación,
tras las horas trabajadas, será una determinada cantidad de producción
con una mínima calidad. Desde el punto de vista de mantenimiento, de-
bemos comparar las horas de trabajo con los resultados obtenidos, que
en ningún caso son las reparaciones.
Los aspectos a comparar para poder hablar de productividad de man-
tenimiento serán:
• Disponibilidad de la instalación respecto a las horas empleadas en
su mantenimiento.
• Coste integral de mantenimiento por horas trabajadas.
• Número de incidentes-accidentes y su gravedad, por horas traba-
jadas.
Respecto a la disponibilidad, conviene desglosarla en la fiabilidad y
la mantenibilidad. En la fiabilidad puede ser más representativo el tipo
de instalación que las horas dedicadas a su mantenimiento. En el caso
de la mantenibilidad, la relación con las horas trabajadas sí puede ser
un factor que indique la mayor o menor rapidez en la realización de los
trabajos y la mejor o peor logística empleada. Sin embargo, si trabaja-
mos para disminuir la relación entre mantenibilidad y horas, sólo ase-
guraremos una mayor rapidez en los trabajos pero, posiblemente, em-
peoremos la calidad de los mismos y la seguridad del personal.
Para poder tener en cuenta la calidad de los trabajos es necesario com-
parar las horas trabajadas con el coste integral de mantenimiento. Si la
calidad de las reparaciones desciende, se producirán paradas que oca-
sionarán un mayor coste de fallo y una nueva reparación. El coste inte-
gral aumentará y los resultados globales empeorarán aun teniendo una
buena productividad.
Incluso con buenos resultados en la rapidez y calidad de los trabajos,
faltaría por determinar otro factor unido a las personas, la seguridad. En
muchas ocasiones, las prisas para terminar un trabajo dejan a un lado las
80
medidas de seguridad necesarias, ocasionando incidentes y accidentes,

no sólo para las personas sino también para las propias instalaciones.
Los parámetros utilizados para poder evaluar la seguridad en el tra-
bajo suelen ser el índice de frecuencia IF y el de gravedad IG. El primero
refleja el número de accidentes en relación a las horas trabajadas, lo que
demuestra realmente el número de accidentes. El índice de gravedad
trata de reflejar mediante la relación entre las jornadas perdidas y las tra-
bajadas, la gravedad de estos accidentes.
En cualquier caso, las acciones para mejorar cualquiera de estos pa-
rámetros pasan por que el personal quiera y pueda trabajar cada día me-
jor. En otras palabras, que el personal esté motivado y formado para el
trabajo que se le asigna.
La motivación del personal debe realizarse en dos vías: la eliminación
de los aspectos desmotivantes y la potenciación de los motivantes.
Como elementos desmotivantes podríamos citar:
• La organización de la empresa.
• La supervisión.
• Condiciones de trabajo.
• El salario, etc.
Son factores que producen la desmoralización de las personas si no
se logran unos mínimos.
Como elementos motivantes podemos destacar:
• El logro.
• El reconocimiento.
• El trabajo en sí mismo.
• La responsabilidad.
• La promoción, etc.
Aun así, la escala de valores de cada persona resulta muy particular
como para que existan fórmulas que permitan obtener logros importan-
tes con solo su aplicación.
La formación del personal es otro de los aspectos a tener en cuenta
para poder permitir que el personal realice sus trabajos con calidad.
Cuanto mayor sea esta formación, más capacitado estará el personal para
tomar decisiones ante pequeños problemas. Cuanto mejores profesio-
nales tengamos para la realización de los trabajos, no cabe duda que
mejor se desarrollarán.
81
Capítulo 10
Los recambios de mantenimiento
En las empresas grandes suele existir un único almacén gestionado por

algún departamento independiente de mantenimiento, generalmente el
de compras. Bajo el punto de vista del departamento de compras, se in-
tentará tener un almacén con el mínimo valor posible. Desde el punto
de vista de mantenimiento, interesará tener un almacén repleto de todas
las piezas que se puedan necesitar en un momento dado y con un stock
elevado. Lógicamente, la decisión a tomar será la de la empresa, ante-
poniéndola a la de cualquier interés de los departamentos.
El compromiso al que se debe llegar y en el que la Dirección debe es-
tar de acuerdo será:
• Tener el mínimo inmovilizado en el almacén y
• Fijar un nivel máximo de rotura de los stocks.
El consumo de piezas de recambio para las reparaciones tiene una dis-
tribución aleatoria del tipo Normal o de Poisson que dificulta su gestión.
En este capítulo no pretenderemos hablar sobre la gestión de un al-
macén, pero sí sobre los aspectos a tener en cuenta en los recambios de
mantenimiento. El primer paso es determinar y limitar los recambios que
podremos necesitar con mayor probabilidad, el segundo fijar los stocks
óptimos para cada recambio y, por último, conseguir una gestión lo más
eficaz posible.
10.1 SELECCIÓN DE LOS RECAMBIOS
La selección de las piezas que un día podremos necesitar con mayor

o menor probabilidad es un aspecto propio de mantenimiento. Desde el
punto de vista técnico es necesario determinar los elementos que com-
ponen la instalación e identificar cuál es su forma de trabajo y su posi-
ble causa de fallo. Como vemos, es siempre la causa de fallo la que debe
marcarnos el comienzo de cualquier análisis de mantenimiento.
Este estudio nos permitirá no sólo determinar los recambios sino tam-
bién conocer la máquina y su funcionamiento y estar preparados para
el día en que tengamos que intervenir.
Normalmente, los propios fabricantes de los equipos proponen una
serie de recambios para hacer frente a las reparaciones. El valor de los
recambios suele suponer entre un 3 y un 6% del valor del equipo. El pre-
83
ció de los recambios debe tenerse en cuenta como factor para la deci-
sión de compra de un equipo. No suele ser extraño que el precio de to-
das las piezas de un equipo supere el del equipo completo. Si el equipo
con sus recambios se negocia desde el principio, podrán obtenerse me-
jores ofertas.
Para ayudarnos en la identificación de las piezas podemos utilizar la
siguiente agrupación en función de su responsabilidad dentro del equipo:
1) Piezas sometidas a desgaste
A este grupo pertenecen las piezas de unión entre partes fijas y móvi-
les como son los rodamientos, cojinetes, casquillos, relés, contactos, he-
rramientas de corte, etc. El desgaste en este tipo de piezas se produce
por la erosión, la fricción o la abrasión. También se deben considerar en
este grupo las sometidas a fatiga, cavitación o corrosión como son las
tuberías, rodetes, etc. Son, en general, los elementos más susceptibles
de presentar un fallo.
2) Piezas de regulación y mando
Este grupo lo forman los elementos y piezas destinadas a controlar los
procesos y el funcionamiento de la instalación: válvulas, muelles, re-
sortes, bielas, etc. Son elementos sometidos generalmente a fatiga. Si
bien este tipo de elementos no está sometido a condiciones de trabajo
tan severas como el anterior, sí presentan la característica de ser las res-
ponsables del control de los equipos.
3) Piezas móviles
Son aquellas destinadas a transmitir los movimientos entre piezas o
aplicarlo al producto final: árboles, rotores, correas, poleas, ejes, etc.
Normalmente, están sometidas a fatiga aunque su diseño compensa y li-
mita las posibilidades de fallo.
4) Piezas electrónicas
Son elementos con una fiabilidad grande: circuitos impresos, transis-
tores, fuentes de alimentación, etc. La principal causa de fallos se basa
en sobretensiones, cortocircuitos, y calentamientos.
5) Piezas de estructura
Son elementos sometidos a condiciones de trabajo muy por debajo de
sus capacidades: bastidores, estructuras, soportes, etc. Su principal causa
de fallo se basa en acciones externas para las que fueron concebidas.
Esta agrupación debe tomarse como orientación dado que las condi-
ciones de trabajo de la máquina y su diseño pueden exigir, a determi-
nadas piezas, compromisos mayores que los esperados.
Analizando estos cinco grupos descubrimos que para poder hacer
frente a las reparaciones necesitaremos más piezas del primer grupo que
del último. Con un análisis más detallado del tipo de equipo y su diseño
podremos identificar realmente qué piezas necesitaremos desde un punto
de vista técnico.
84
Para los equipos que tenemos en funcionamiento puede realizarse este

análisis en cualquier momento y corregir los posibles errores cometidos
si no se tuvo en cuenta ningún criterio para seleccionar los recambios.
La ventaja que tendremos con los equipos en uso será el poder compa-
rar, asegurarnos y corregir el análisis teórico con la realidad.
Otras conclusiones que pueden obtenerse de un análisis como éste es
el de la unificación de recambios. Muchos equipos utilizan elementos
similares pero de diferentes proveedores que pueden unificarse especi-
ficándolos correctamente. Así mismo, en ocasiones, puede ser intere-
sante agrupar recambios y sustituirlos por uno que cubra toda la gama.
Por ejemplo una misma pieza que se utilice en varios equipos con tole-
rancias diferentes puede ser sustituida por la de menor tolerancia. Esta
práctica debe hacerse con cuidado de no cargar el almacén con pro-
ductos de calidades excesivas para el requerimiento necesario.
El siguiente paso que se nos plantea ahora es decidir si tener o no es-
tas piezas en el almacén y en qué cantidad.
10.2 FIJACIÓN DE LOS STOCKS
Así como el paso anterior debe ser responsabilidad única de los téc-
nicos de mantenimiento, en la fijación de los stocks de almacén deben
intervenir tanto los usuarios de las máquinas como los responsables de
la compra de los recambios.
Una vez estudiada la máquina y sus puntos débiles, debemos pasar a
fijar la responsabilidad que la máquina tiene en la cadena productiva. Esta
responsabilidad puede ser expresada en días máximos que la máquina
puede estar fuera de servicio para real izar las reparaciones. Lógicamente,
deberán ser los usuarios de las máquinas quienes junto con mantenimiento
establezcan la categoría de cada equipo. Producción establecerá el tiempo
máximo que puede prescindir del equipo y mantenimiento establecerá
las necesidades de recambios para poder cumplir estos plazos.
Las categorías expresadas en tiempos de reparación pueden ser tres:
Categoría 1
Se trata de equipos o partes de ellos que deben quedar reparados en
el mínimo tiempo posible. Serán equipos que afecten a la producción,
seguridad, calidad o medio ambiente de una manera importante y que
la prolongación de su indisponibilidad ocasione graves daños econó-
micos o de riesgo. A este grupo pertenecen las seguridades de los equi-
pos, los contadores y, en general, los que producen cuellos de botella.
El tiempo máximo deseable para su reparación será un día.
Categoría 2
Con esta categoría se califican los equipos de una importancia menor
pero en los que su fallo no pueda prolongarse más de una semana. Son
85
equipos en los que un fallo pueda reducir tolerablemente la cantidad de

producción o presentar incomodidades en su funcionamiento que obli-
guen a cambios de la línea de producción.
Categoría 3
En esta categoría se agrupan los equipos no involucrados directamente
con la producción como son las estructuras, edificios, o máquinas sin
importancia. El tiempo que pueden estar bajo indisponibilidad no preo-
cupa ni interfiere en exceso en el desarrollo normal del trabajo aunque
suponga una incomodidad. El tiempo de reparación es mayor de una se-
mana.
Una vez fijados los tiempos máximos deseables de reparación para
cada equipo, tendremos que determinar los stocks mínimos en almacén
para poderlos cumplir. Este paso es necesario realizarlo conjuntamente
con los responsables de aprovisionamientos.
En ciertos casos, el tiempo máximo de indisponibilidad obligará a te-
ner equipos duplicados, ya sea en el almacén o incluso instalados. Asi-
mismo, se pueden crear equipos estándar, como reductores, capaces de
servir de recambios a varias máquinas.
Para optimizar el número de recambios de cada pieza en el almacén
deben tenerse en cuenta otros factores relacionados con los plazos de
aprovisionamiento y la capacidad de reparación y construcción de las
piezas.
Los aspectos a tener en cuenta para optimizar los stocks mínimos son
los siguientes:
Número de piezas en la instalación

Será necesario tener en cuenta tanto las piezas de cada máquina como
el número de máquinas de la instalación, así como si una pieza puede
pertenecer a varias máquinas diferentes.
Precio de los recambios

Puesto que se trata de tener un almacén con un valor lo menor posi-
ble, el precio de las piezas formará parte en la decisión del stock de las
mismas.
Coste de la rotura de stocks

En la parte económica no sólo debemos tener en cuenta el precio de
los recambios sino el coste que puede suponer el no tenerlo.
Condiciones de trabajo
La utilización de las máquinas en cuanto a su capacidad nominal y a
las condiciones de trabajo que soportan, debe tenerse en cuenta como
86
relación directa a la probabilidad de fallo. Deberemos diferenciar entre

equipos que trabajan a un ritmo constante y aquellos que soportan pi-
cos y valles muy diferenciados.
Tiempo de acceso a la pieza defectuosa

Para algunos equipos, el tiempo necesario de desmontaje hasta llegar
a la pieza defectuosa debe tenerse en cuenta como un tiempo a favor
del aprovisionamiento.
Piezas reparables
El siguiente aspecto será si la pieza es o no reparable en función de la
posible rotura que puede aparecer. También debe considerarse si la pieza
es posible construirla en nuestro taller o en alguno exterior dentro del
plazo previsto.
Stocks en proveedores
Algunos proveedores disponen de almacenes de piezas terminadas
que podemos utilizar como si fueran nuestro propio almacén. En estos
casos, y en función de la distancia a ese almacén, es posible el ahorrar-
nos tener en stock determinadas piezas.
Fabricación nacional
El hecho de que el proveedor sea nacional mejorará los plazos de en-
trega que si se trata de uno extranjero que se encuentre a mayor distan-
cia y con unas fronteras que atravesar. Este aspecto, de todas formas, está
siendo cada vez menos importante con los actuales medios de transporte
y la supresión de aduanas.
Materiales especiales
Materiales como aleaciones especiales en los que al tiempo de fabri-
cación de las piezas se une el del aprovisionamiento de las materias pri-
mas.
Tecnologías especiales
Procesos de fabricación de las piezas no disponibles en plazos cortos
o que necesitan tecnologías que el mercado no ofrece con facilidad.
10.3 GESTIÓN DE LOS STOCKS
Una vez definidos los recambios necesarios para las reparaciones y el

stock mínimo deseable en el almacén, debemos gestionar el aprovisio-
namiento con unos objetivos. Aunque la gestión dependa normalmente
de otro departamento, los objetivos deben ser acordados entre ambos.
87
Dadas las diferentes características que presentan cada uno de los re-
cambios, no podremos hacer el mismo tipo de gestión para todos. Po-
demos agrupar los recambios de mantenimiento en cuatro categorías:
Recambios de consumo
Son aquellos recambios y materiales generales válidos para multitud
de equipos. Como ejemplos podrían citarse los rodamientos normales,
correas de transmisión, relés, fusibles, tornillería, arandelas, perfiles, ce-
mento, arena, chapas, discos de muelas, electrodos, etc. Estos recambios
suelen tener un consumo elevado, un precio bajo o moderado y un plazo
de entrega corto.
Repuestos específicos
A este grupo pertenecen las piezas propias de los equipos: bielas, ro-
detes, cilindros, rodamientos especiales, etc. Aunque es difícil generali-
zar las características de este grupo al estar relacionado con el tipo de
equipo al que pertenecen, podemos decir que son recambios con un
consumo moderado, un precio medio-alto y plazo de entrega cada vez
más largo al ir eliminando todas las empresas fabricantes sus almacenes.
Recambios de seguridad
A este grupo pertenecen aquellas piezas o equipos imprescindibles
para el funcionamiento de la fábrica y cuyo plazo de entrega es amplio.
Normalmente son elementos de coste elevado y consumos muy bajos.
Casos típicos son el rodete de una turbina, motores especiales, etc.
Material obsoleto
Se trata de los recambios pertenecientes a equipos fuera de servicio o
recambios que han sido sustituidos por otros más modernos. La tenden-
cia general es conservar estas piezas en previsión de que un día puedan
servir para alguna reparación.
Para los dos primeros grupos, los parámetros que pueden definir la
gestión son el inmovilizado, la calidad de servicio y el índice de rota-
ción.
El inmovilizado del almacén de repuestos puede relacionarse con la
inversión de la instalación a mantener obteniendo un coeficiente:
donde: IA, inmovilizado del almacén de recambios; II, inmovilizado de

la instalación a mantener
Este coeficiente se muestra en la tabla 10.1 para diferentes sectores
productivos.
88
Tabla 10.1
Las acciones que mantenimiento puede realizar para disminuir este

valor son principalmente dos: fijar los recambios y sus stocks como he-
mos descrito y desprenderse de aquellos recambios obsoletos o perte-
necientes a máquinas fuera de servicio.
La calidad de servicio para un período se define como la relación en-
tre los recambios solicitados y servidos frente al total de los solicitados.
La calidad de servicio debe fijarse entre mantenimiento y el almacén y
estar aceptada por la dirección.
donde: CS, calidad de servicio; RS, recambios servidos; RD, recambios

demandados.
De los diferentes valores que puede tomar este coeficiente se acepta
un 96% como valor óptimo. Porcentajes mayores indican un exceso de
stocks en el almacén que, en muchos casos, puede justificarse para me-
jorar el servicio. Valores inferiores a este 96% afectan tanto a la calidad
del servicio como a aumentar los costes de fallo. Lógicamente existe un
rango particular para cada empresa, que debe concretarse.
El índice de rotación para un período se define como la relación en-
tre las salidas de almacén con el stock medio para ese período. Mate-
máticamente:
89
donde: IR, índice de rotación; S, salidas de almacén; E, existencias me-

dias durante el período; n, número de meses del período
El índice de rotación nos dará un idea del acierto obtenido con la fi-
jación de los stocks de cada recambio. Valores del orden del 1,25 se
consideran índices de rotación normales. Valores superiores indicarán
una mejor gestión al adquirir los recambios de una manera más sincro-
nizada con el consumo. Valores inferiores a los normales indican que
tenemos exceso de recambios que no utilizamos y que suponen un coste
para la empresa.
90
Capítulo 11
Aplicación y optimización
de los diferentes tipos
de mantenimiento
En este capítulo vamos a ver cómo desarrollar los diferentes tipos de

mantenimiento que hemos visto en los capítulos anteriores.
Empezaremos por el mantenimiento correctivo para ir dando paso a
los diferentes mantenimientos preventivos-predictivos.
11.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Cuando hablábamos de este tipo de mantenimiento nos referíamos a

que se utilizaba después de la avería. Las principales operaciones que
realiza son: el desmontaje y montaje de piezas o conjuntos averiados y
su posterior reparación, los ajustes y reglajes, la reconstrucción de ma-
quinaria, la ejecución del mantenimiento modificativo, etc. En resumen
podemos decir que es la parte ejecutante de mantenimiento.
El correctivo puede aparecer por las averías que surgen en la instalación
o bien a requerimiento de los otros tipos de mantenimiento. En el primer
caso su actuación sería de manera aleatoria en función del estado de las
máquinas y en la segunda aparecería de una manera programada.
Los niveles de reparación que efectúa pasan desde la reparación pro-
visional para poder continuar trabajando, hasta la reparación definitiva
evitando la causa de la avería.
Para la organización de este tipo de mantenimiento debe tenerse en
cuenta, por tanto, su carácter aleatorio y el programado. En cualquiera
de los dos casos, la manera de optimizarlo pasa por la preparación de
los trabajos a realizar.
Aunque cada avería es diferente a la siguiente, las operaciones de des-
montaje y montaje de la totalidad o partes de la máquina son siempre
las mismas. Así mismo, existen reparaciones «tipo» que se emplean en
diferentes equipos. Basándose en estas dos características, podemos rea-
lizar gamas de trabajo y procedimientos de reparación.
Las gamas de trabajo consisten en la descomposición del trabajo en
las diferentes operaciones que conlleva. Para cada operación se describe
91
la especialidad que lo realiza, los utillajes y medios necesarios y los ma-

teriales de recambio.
Los procedimientos de reparación se basan en describir las técni-
cas empleadas normalmente para cada tipo de avería y que pueden
emplearse en varios equipos. Como ejemplos sirven los procedi-
mientos de soldadura de diferentes materiales, el procedimiento de
alineación de máquinas, procedimiento de apriete de tornillos y es-
párragos, etc.
La realización de las gamas de trabajo debe ser una labor en equipo
entre los operarios y los técnicos, dado que unos son los que realizarán
el trabajo y los otros los que lo supervisarán. En cuanto a los procedi-
mientos, deben ser los técnicos quienes los elaboren y den a conocer a
todo el personal.
Antes de comenzar un trabajo se debe coger la correspondiente gama
de montaje y desmontaje así como los posibles procedimientos a utili-
zar. Con esta documentación prepararemos las piezas de recambio, los
utillajes, etc. Esta operación de preparación pueden realizarla los pro-
pios operarios encargados del trabajo o bien un equipo destinado al
efecto.
La preparación requiere un tiempo adicional antes de la realización
que supone un coste añadido al trabajo. En función del tipo de trabajo,
este coste se compensará con una menor duración de la ejecución pero
para otros trabajos no será rentable. Si observamos la gráfica de la figu-
ra 11.1 en la que se representa el coste de un trabajo preparado y sin
preparar en función de la duración, observamos que existe una duración
a partir de la cual es rentable preparar el trabajo.
Figura 11.1
92
Aplicación y optimización de los diferentes tipos de mantenimiento
Si analizamos todos estos trabajos podemos dividirlos en dos grupos,

los sencillos y los complejos. Los sencillos corresponden a trabajos de
corta duración que pueden ser ejecutados en el propio lugar de la ave-
ría y que no precisan de varias especialidades. Estos trabajos son apro-
ximadamente el 70% del total y su costo representa el 30%. Los traba-
jos complejos son aquellos que presentan una duración mayor a 8 horas
y en los que están involucradas varias especialidades. Este tipo de tra-
bajo supone un 30% y su coste se eleva al 70%.
Por otra parte podemos agrupar los trabajos por el grado de urgencia
para su realización. Establecemos las cuatro categorías que aparecen en
la tabla 11.1.
Tabla 11.1
La unión de estos dos conceptos, tipo de trabajo y urgencia, defini-

rá qué trabajos debemos preparar total o parcialmente y cuáles no (ta-
bla 11.2).
Tabla 11.2
La preparación parcial consiste en repasar mentalmente las diferentes

operaciones y analizar al menos los materiales necesarios y las especia-
lidades que intervienen. La preparación total exige realizar por escrito el
desglose de las operaciones y la lista de materiales y utillajes, así como
el planning con las diferentes especialidades y la duración de las ope-
raciones. Parte de este trabajo puede estar hecho si se han desarrollado
gamas de trabajo y procedimientos.
Por otra parte, muchos de los trabajos de mantenimiento correctivo
pueden pasarse a mantenimiento de uso. Con esta política, como hemos
93
visto en el capítulo de organización, no sólo liberamos de carga de tra-

bajo al mantenimiento correctivo sino que se realiza un mantenimiento
más eficaz.
11.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Recordando los diferentes mantenimientos preventivos que se utilizan

tenemos el hard time, el mantenimiento de uso y el predictivo.
En el capítulo 7 hemos visto un análisis de las empresas en las que se
recomienda aplicar un mantenimiento preventivo. También analizamos,
de manera general, una clasificación de la prioridad de los equipos.
En este apartado vamos a seleccionar los equipos en los que inte-
resa realizar mantenimiento preventivo y cuál de los diferentes tipos
aplicar.
11.2.1 Selección de equipos
Para aplicar el mantenimiento preventivo debemos seleccionar los

equipos donde, en principio, resultará rentable su utilización. Recor-
dando las tres categorías que definíamos tendremos que, para los equi-
pos que pertenecían a la primera categoría, resulta interesante la apli-
cación del preventivo. Estos equipos eran los que tenían una relación
directa bien con la seguridad o con la producción y su calidad. En estos
casos está claro que no sólo se debe buscar una rentabilidad económica
del mantenimiento preventivo sino una mayor garantía en la calidad,
producción y seguridad.
Para los otros dos grupos, es necesario demostrar una cierta rentabili-
dad económica en la utilización del mantenimiento preventivo.
Para determinar si se aplica el mantenimiento preventivo en estos gru-
pos e incluso en que medida, podemos calcular y representar los costes
de mantenimiento preventivo frente a los de mantenimiento correctivo
y de fallo.
Supongamos un equipo al que sólo realizamos el engrase y el cambio
de aceite; el coste de mantenimiento preventivo lo consideraremos nulo.
El coste de mantenimiento correctivo y de fallo vendrá dado por la can-
tidad A0.
Si aumentamos la cantidad de mantenimiento preventivo, por ejem-
plo con análisis de vibraciones, tendremos un coste de preventivo B1
y un coste de fallo y correctivo A1 Lógicamente este coste A1 descen-
derá si con el mantenimiento preventivo logramos reducir el coste de
fallo.
Si seguimos aumentando las operaciones preventivas hasta la revisión
completa del equipo, iremos obteniendo una serie de valores de los dos
costes, el preventivo y el correctivo más el de fallo.
94
En el coste del preventivo debe tenerse en cuenta también el coste de

la parada del equipo para realizar este mantenimiento.
Si representamos todos estos valores obtendremos unas curvas como
las que se muestran en la figura 11.2. El coste total preventivo, correc-
tivo y de fallo tendrá un punto mínimo. Éste marcará la cantidad de man-
tenimiento preventivo que debemos aplicar para obtener un coste inte-
gral óptimo.
El punto de coste integral mínimo puede no coincidir exactamente con
una cantidad de mantenimiento preventivo. En este caso, para industrias
de proceso, interesará aplicar el mantenimiento preventivo situado a la
derecha del punto óptimo. Para industrias de trabajo intermitente o inte-
rrumpido, nos inclinaremos por el punto preventivo situado a la izquierda
del punto óptimo a excepción de las máquinas «cuello de botella».
11.2.2 Tipo de preventivo a aplicar
Cuando describíamos los diferentes tipos de mantenimiento preven-

tivo, hablábamos del hard time como una revisión completa del equipo
con objeto de dejarlo en situación de cero horas de funcionamiento. En
esta revisión se cambiaban sistemáticamente ciertos componentes del
equipo por estar cerca del final de su vida útil. El problema que se nos
presenta en este mantenimiento es el de desaprovechar cierta vida resi-
dual de los componentes.
Si suponemos una determinada pieza que el fabricante nos garantiza
una duración entre V2 y V2 horas de trabajo. La diferencia entre estos dos
valores la podemos denominar oscilación de la vida probable R.
Figura 11.2
C1 C2
95
Si R es mucho menor que V1, las oscilaciones de vida por encima de

la menor vida probable serán pequeñas. Si optamos por un cambio sis-
temático de la pieza cuando alcance las V, horas de funcionamiento no
estaremos desperdiciando vida residual del componente.
En caso de que R sea mucho mayor que V1 si realizamos el cambio
al alcanzar ese valor, la probabilidad de que estemos desaprovechando
vida residual del componente es elevada. Por otra parte, sólo tenemos
garantía de que la pieza alcanzará V1 horas de funcionamiento. En este
caso será mejor optar por un mantenimiento preventivo de la pieza en
lugar de cambiarla sistemáticamente. Se puede establecer un programa
de revisión de esta pieza y cambiarla cuando aparezcan síntomas de de-
terioro.
11.3 RENOVACIÓN O RECONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS
Si recordamos la curva de Davies, de la que hablábamos en el capí-

tulo 1, existe un punto para el cual la tasa de fallos se vuelve creciente
entrando en la época de envejecimiento de la máquina. Llegados a esta
zona, es lógico plantearnos si es mejor reparar la máquina o bien ad-
quirir una nueva.
Los diferentes factores que debemos analizar para tomar una decisión
son principalmente:
a) Nivel de desgaste de la máquina.
Entrados en la época de envejecimiento, las averías de la máquina au-
mentarán, la calidad del producto irá disminuyendo, el coste integral de
mantenimiento cada vez será mayor. Para una máquina nueva nos en-
contraremos en la zona de vida infantil; en esta época el número de ave-
rías es decreciente en función del tiempo pero no debemos olvidar que
partiremos de una tasa de fallos elevada que irá decreciendo. Tendre-
mos una máquina nueva con un coste integral decreciente.
b) Duración esperada de las máquinas.
Deberemos tener en cuenta también la vida de la máquina instalada
una vez reparada y la vida de la máquina nueva.
c) La obsolescencia de la máquina.
Las máquinas nuevas tendrán unas prestaciones mayores a las de las
máquinas instaladas. Su capacidad de producción será mayor, posible-
mente con una mejor calidad y los costes de explotación menores.
d) Amortización de la máquina.
La máquina instalada estará en gran parte amortizada mientras que
para la máquina nueva debemos pensar en un plan de amortización.
e) Conocimientos sobre la máquina.
Para la máquina instalada no es necesario realizar formación ni para
el personal de producción ni para el personal de mantenimiento. Para
96
la máquina nueva debe tenerse en cuenta el coste de la formación del

personal dentro del coste general de la máquina.
Si representamos las curvas de Davies para las dos alternativas que te-
nemos, reparar la máquina instalada o adquirir una nueva, obtendremos
unas gráficas como las que se muestran en las figuras 11.3 y 11.4.
Para la máquina reconstruida o reparada, pasaremos a obtener otra
curva de Davies con una tasa de fallos durante la vida útil posiblemente
más elevada de lo que venía siendo y con un pequeño período de época
infantil. Para la máquina nueva obtendremos la típica curva con los tres
períodos de vida.
La decisión por una u otra de las opciones dependerá también de la
política general de la empresa en ese momento. Así las diferentes pers-
pectivas de futuro podrán inclinar la balanza por una máquina de ma-
yor producción. En épocas de crisis o períodos económicos difíciles, no
se dispondrá de liquidez ni de capacidad de endeudamiento como para
poder adquirir nueva maquinaria. Independientemente de estos facto-
res, podemos apoyarnos en varios métodos de decisión de inversiones.
Dado que no se pretende describir en profundidad todos estos métodos,
veremos solamente dos métodos.
a) Método del valor anual
Se trata de descomponer el costo total de una máquina en una serie
uniforme equivalente durante los años de duración de la máquina. Con
esta descomposición obtenemos el costo anual equivalente para cada
una de las opciones. La opción que obtenga un valor menor como costo
anual será la más interesante.
Figura 11.3
97
Figura 11.4
Supongamos un caso donde la máquina instalada necesita repara-

ciones importantes para seguir produciendo y el mercado ofrece má-
quinas con avances tecnológicos en las prestaciones de la máquina
instalada.
Supongamos una máquina valorada en este momento en VAl que ne-
cesita una reparación para seguir produciendo que asciende a CRl. Con
esta reparación se calcula que la máquina podrá seguir funcionando du-
rante al menos Nl años. El valor residual de esta máquina al cabo de es-
tos años sería VRl, los gastos anuales de mantenimiento integral supo-
nen CMl, y los de explotación CEl. Utilizando el método de costo anual
podemos establecer para esta máquina:
donde / representa el tanto por ciento de interés y que para la renova-

ción de maquinaria suele tomarse como 10%.
El coste de la reparación y el valor actual de la máquina lo descom-
ponemos en costes anuales con un interés de i durante la vida esperada
de la máquina. El valor futuro de venta de la máquina lo descompone-
mos igualmente en costes anuales.
Como vemos tenemos tres conceptos diferentes que influyen en el
costo anual: el coste neto de la máquina —su valor más el de la repara-
ción menos lo que se espera obtener con su venta—, el coste de man-
tenimiento y el coste de explotación.
98
Para la máquina, sustituta de ésta, tenemos los siguientes datos: el costo

de adquisición resulta CadN, la vida esperada NN, los gastos de mante-
nimiento y explotación, CMN y CEN respectivamente.
El coste anual de esta nueva máquina supondrá:
i (1 + i )NN i
CAnN = (Cad N ) − VRN + CMN + CEN CAnN = (CadN)
(1 + i )NN − 1 (1 + i )NN − 1
Si comparamos los valores que obtenemos para cada una de las op-
ciones, podremos decidirnos por la que suponga un menor coste anual.
Si establecemos una comparación para cada uno de los conceptos —
coste neto, de mantenimiento y de explotación— podemos obtener tam-
bién la razón de por qué una inversión es mejor que otra.
b) Método del valor actual
Se trata de reducir las diferencias de las distintas posibilidades a una
cantidad actual equivalente. Las diferencias pueden ser tanto los costos
que ocasionan como los ingresos que pudieran producir. Para poder es-
tablecer el valor actual debemos considerar opciones con el mismo pe-
ríodo de comparación.
Supongamos una máquina instalada con posibilidad de venderla por
una cantidad CVl. Esta máquina necesita una gran reparación que as-
ciende a una cantidad CRl. Tras esta reparación se considera que la má-
quina podrá seguir funcionando durante N años al cabo de los cuales
podrá ser vendida por una cantidad VRl. Durante los años de funcio-
namiento se estima que los costes de mantenimiento ascenderán a CMl
por año y los de explotación a CEl.
El valor actual VAcl podemos calcularlo como:
La otra opción a considerar se trata de una máquina nueva con un

coste de adquisición de CadN, la vida de utilización será de N años, los
gastos de mantenimiento y explotación CMN y CEN respectivamente y el
valor de recuperación después de la vida de utilización de VRN.
Comparando ambos valores nos inclinaremos por la opción que re-

presente un menor coste actual.
En la práctica, la dificultad que encontramos para aplicar estos méto-
dos se encuentra al intentar calcular el coste integral que supondrá la
máquina nueva. Cuando nos referimos a los costes de reparación de la
máquina instalada es necesario tener en cuenta y valorar si procede el
costo de la no disponibilidad de la máquina durante la reparación. En
99
los costes de adquisición de una máquina nueva deben tenerse en cuenta

también los de instalación y puesta en marcha así como el valor de los
nuevos recambios si es necesario adquirirlos.
Debemos tener en cuenta también las curvas de Davies mostradas an-
teriormente. La máquina nueva tendrá un período de infancia donde el
coste integral de mantenimiento puede ser muy elevado. Para la máquina
reparada, este período de infancia será mucho menor que en el momento
de su instalación. Los fallos debidos a la puesta en marcha y los ajustes
necesarios serán mucho menores a los de la máquina nueva. Esto es ló-
gico si pensamos que sobre la máquina instalada tenemos más conoci-
miento que de la nueva y que la reparación se realiza precisamente en
los elementos más conflictivos. Las reparaciones que se realizan en má-
quinas instaladas suelen acompañarse de mejoras, modificando los ele-
mentos que la experiencia nos ha demostrado que poseen una baja fia-
bilidad.
Por estas razones, al comparar las diferentes opciones, por cualquier
método, debemos buscar grandes diferencias. Cuando las diferencias son
pequeñas o los datos de costes esperados no son muy fiables, siempre
será más ventajoso, económicamente hablando, inclinarnos por reparar
la máquina instalada.
100
Capítulo 12
El control de mantenimiento
Una vez analizada la gestión de los recursos de mantenimiento y los

objetivos a alcanzar, debemos plantearnos la manera de medir y com-
parar los resultados que obtenemos.
El control de mantenimiento, como cualquier otro control, se basa en

comparar. Para poder establecer comparaciones es necesario, por tanto,
la existencia de un modelo al que hacer referencia. La desviación de los
resultados respecto de este modelo nos indicará el grado de cumpli-
miento de los objetivos.
En el capítulo 3 «Distribución de tiempos de una instalación» defi-
níamos parámetros relacionados con el tiempo. Después de todo lo ex-
puesto hasta ahora podemos definir nuevos parámetros introduciendo
conceptos de costes o de recursos.
12.1 CONTROL DE LA EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
Antes de definir cualquier parámetro, vamos a ver la diferencia que

existe entre ellos en función de donde establezcamos el control.
Figura 12.1
101
En un caso genérico podemos utilizar un esquema simplificado de la

actividad de Mantenimiento. El control se establece mediante un mo-
delo actuando sobre los recursos y el proceso para modificar los resul-
tados (fig. 12.1).
De los parámetros de control que definamos podemos hacer tres gru-
pos: los que tratan de medir la eficacia de mantenimiento, los que indi-
can la eficiencia y los que miden la efectividad.
En el primer caso el control se sitúa en el campo de los resultados,
generando acciones sobre los recursos o los procesos cuando los resul-
tados obtenidos sean diferentes a los esperados. Gráficamente quedaría
representado en la figura 12.2. Indicadores de este tipo son, por ejem-
plo, la disponibilidad o la mantenibilidad.
Figura 12.2
Veamos un ejemplo; supongamos un paletizador de sacos en el que

la disponibilidad se sitúa en un 80%. Nos fijamos un objetivo de au-
mentar esta disponibilidad hasta un 90%. Para lograr este nuevo valor,
se reducen los tiempos de ejecución de las reparaciones aumentando el
personal y se realizan revisiones fuera de la jornada habitual de trabajo.
El objetivo de un 90% de disponibilidad se alcanza pero no se tiene en
cuenta el coste que ha supuesto este aumento.
Este tipo de indicadores son válidos para casos concretos en los que se
desea un único objetivo independiente de otros factores como pueda ser el
caso de equipos de seguridad. También son válidos cuando se desea com-
parar diferentes instalaciones. El principal inconveniente que presentan es
el no tener en cuenta el coste que supone alcanzar los resultados esperados.
Dado que los recursos de mantenimiento son limitados, es necesario
introducir otra serie de indicadores que sean capaces de medir la efi-
ciencia de mantenimiento. En este caso, se trata de tomar un modelo que
relacione los resultados obtenidos y los recursos empleados. Gráfica-
mente quedaría representado como en la figura 12.3.
Indicadores de este tipo podrían ser las horas-hombre de manteni-
miento respecto a la disponibilidad del equipo o bien los costes de man-
tenimiento frente al tiempo medio de buen funcionamiento.
102
Figura 12.3
Volviendo al ejemplo anterior, fijamos un nuevo objetivo de reducir

la relación horas-hombre/disponibilidad para el paletizador. En este caso,
actuamos como en el anterior pero además mejoramos los procedi-
mientos de reparación con el fin de reducir las horas de ejecución de las
reparaciones. El problema que se nos puede plantear ahora es que otra
avería en la línea nos impida utilizar el paletizador.
Por último, existen otra serie de indicadores que podríamos llamar de
efectividad; el modelo se representa en la figura 12.4. Mantenimiento
podríamos considerarlo como un sistema abierto que influye y es influido
por el medio ambiente, en nuestro caso principalmente la producción.
Se trata de buscar indicadores que realmente nos controlen si satisfa-
cemos o no las necesidades de nuestros clientes. Uno de los mejores in-
dicadores para este fin es el concepto del coste integral.
Como veíamos en capítulos anteriores, este coste es la suma de los
costes directos, indirectos, financieros y de fallo. Tomando el coste in-
tegral de mantenimiento de un equipo o instalación, estamos teniendo
en cuenta los costes asociados directamente a mantenimiento y también
los costes que supone la no disponibilidad.
Para el caso del paletizador, el aumento de la disponibilidad o incluso
la relación con las horas de mantenimiento empleadas, no nos indica si
hemos logrado una buena gestión global para la empresa. Utilizando el
coste integral estamos comparando simultáneamente la inversión que
realizamos con el beneficio que obtenemos. Cualquier acción que to-
Figura 12.4
103
memos que incremente los costes asociados con mantenimiento, deberá

reducir el coste de fallo para que la acción sea positiva.
En la práctica es necesario disponer de más indicadores que el coste
integral para localizar posibles oportunidades de mejora o analizar as-
pectos concretos.
12.2 INFORMACIÓN E INDICADORES DE LA GESTIÓN

DE MANTENIMIENTO
Para cada tipo de empresa y para cada situación conviene desarro-

llar los indicadores propios que analicen el alcance de los objetivos fi-
jados.
En ocasiones, el exceso de información o sus defectos de presentación
puede ocasionar confusiones en la valoración de los resultados. Es más
práctico tomar sólo unos pocos parámetros importantes y profundizar en
los que se desvíen de lo esperado.
Podemos hacer una diferencia entre el control y los datos necesarios
para la Dirección de Mantenimiento y los necesarios para la gestión ope-
rativa.
12.2.1 Indicadores para la Dirección
La información para la Dirección General o de Mantenimiento, debe

tener una orientación económico-técnica, con una presentación formal
y una periodicidad mensual y acumulado anual.
Esta información del estado de los avances debe ser tal que refleje as-
pectos relacionados con las actividades, los recursos y los resultados ob-
tenidos.
a) Información sobre las actividades (proceso)
En cuanto a las actividades que desarrolla Mantenimiento interesará
conocer el número de intervenciones y la duración de las mismas. Este
dato puede reflejarse fácilmente mediante una gráfica. La comparación
de las gráficas obtenidas cada mes nos indicará si estamos realizando
grandes reparaciones o si, por contra, estamos empleando el tiempo en
pequeñas averías.
El total de horas trabajadas y el total de trabajos realizados indica el
grado de actividad para el período.
Para completar el aspecto de la actividad es necesario también indi-
car el número de trabajos pendientes con su valoración en horas.
En función del tipo y tamaño de la industria estos datos pueden obte-
nerse por tipo de trabajo o especialidad según se crea conveniente.
Pueden ser también interesantes el número de estudios de mejora en
marcha, el de modificaciones, etc.
104
b) Información sobre los resultados

En cuanto a los resultados obtenidos para el período, la Dirección debe
conocer el estado del avance de los objetivos parciales fijados, así como
de los generales.
Dentro de los objetivos generales podemos considerar el de la dispo-
nibilidad media para cada sector o línea de producción, los tiempos me-
dios de respuesta ante las averías, las horas de paro de instalaciones para
mantenimiento, etc.
En general se trata de indicadores adaptados a cada situación que me-
jor reflejen el grado de satisfacción del departamento de producción.
c) Información sobre los recursos

En este apartado interesa proporcionar información sobre aspectos re-
lacionados con la mano de obra empleada, los materiales y el coste que
han supuesto.
Dentro de la mano de obra deben diferenciarse las horas empleadas
por el personal de plantilla y las empleadas por empresas subcontratadas.
En cuanto a materiales interesará conocer el coste de los materiales
empleados para las reparaciones, el movimiento de almacén y el mate-
rial comprado al exterior por no disponer en almacén.
Los costes deberán reflejarse mes a mes y como acumulado y si fuera
necesario asociados con cada equipo, línea o área de fabricación.
Así mismo, debe haber un análisis de las desviaciones con el presu-
puesto marcado para el período de estudio.
En función del tipo de industria, su tamaño y organización los datos
deberán estar más o menos detallados.
12.2.2 Indicadores para la gestión operativa
Este tipo de información y control debe ser más flexibilizado e infor-

mal que el anterior. Por otra parte, su orientación debe ser técnico-eco-
nómica.
Se trata de dotar a los responsables de la ejecución directa del man-
tenimiento de datos prácticos para poder realizar su gestión de una ma-
nera más eficaz.
La información a este nivel es necesaria para poder realizar la planifi-
cación tanto del correctivo como del preventivo de una manera real. Por
otra parte, es necesario la obtención de datos técnicos que permitan rea-
lizar los análisis de averías basándose en históricos de intervenciones.
a) Información sobre las actividades (proceso)

En el apartado de actividades es interesante conocer la curvas de in-
tervenciones-duración, así como las de intervenciones-gastos. Un aná-
105
Iisis de éstas permite descubrir falta de organización y preparación de

algunos trabajos.
Tan importante como conocer los trabajos realizados resulta el cono-
cer los trabajos pendientes o atrasados. Este análisis permitirá optimizar
la planificación de las actividades, corregir las gamas de trabajo, mejo-
rar en los procedimientos, etc.
b) Información sobre los resultados

La información en este aspecto debe ir enfocada a la relación entre
nuestras actuaciones y los resultados obtenidos.
Debe obtenerse información sobre el resultado de las reparacio-
nes, los tiempos medios de buen funcionamiento, las averías repetiti-
vas, etc.
En resumen, se trata de verificar que nuestra manera de actuar en ob-
jetivos concretos ha sido la correcta y que podemos aplicarla a otras ave-
rías.
c) Información sobre los recursos

A nivel operativo interesa conocer en cada momento la carga de tra-
bajo desarrollada y los recursos que estamos consumiendo.
En el aspecto humano, debemos conocer la capacidad real en cada
momento para afrontar las reparaciones, la carga de trabajo de cada
equipo, etc.
En el apartado de los materiales debemos conocer el consumo y gasto
ocasionado en cada reparación.
Tras cada intervención de una cierta importancia es necesario esta-
blecer la relación del material empleado, así como el número de horas
empleado de cada especialidad.
Estos datos deben archivarse para servir de base en posteriores inter-
venciones similares.
12.2.3 Indicadores tipo para Mantenimiento
A modo de indicadores tipo podemos relacionar una serie de ellos con

los valores más habituales que suelen adoptar:
Este indicador nos muestra la relación entre las horas empleadas para
la producción y las de paro del equipo por averías. Al tomar las horas
de paro en lugar del número de averías introducimos en la relación un
concepto de gravedad de las averías. Al tomar las horas de producción
106
realizadas, también estamos considerando la tasa de utilización del

equipo.
Sin embargo, debemos destacar que no será lo mismo tener un gran
número de pequeños paros, que pocas averías de larga duración, to-
mando el indicador el mismo valor.
Este indicador nos muestra la influencia que tiene el coste de mante-

nimiento en el coste final del producto.
La evolución de la relación entre el coste de mantenimiento y el va-

lor inmovilizado nos pone de manifiesto el grado de envejecimiento de
la instalación a mantener.
Nos indica el grado de dependencia con otras empresas de servicios

para afrontar el mantenimiento durante ese período. Por otra parte, es
válido para evaluar la capacidad de los recursos propios.
Estos dos indicadores pueden reflejar la importancia del manteni-

miento dentro de la empresa y el grado de tecnificación.
Este indicador pone de manifiesto el grado de utilización de técnicas

preventivas frente a las correctivas.
A estos indicadores podemos añadir otros tres que no suelen aparecer
normalmente.
Compara el coste destinado a evitar y corregir averías relacionadas

con el medio ambiente respecto del total. En este caso hemos dado un
107
valor orientativo pero, por supuesto, dependerá del tipo de industria a

que nos refiramos.
Representa la frecuencia de accidentes que se producen por cada mi-

llón de horas de trabajo. Indica la tendencia del personal a accidentarse.
Dado que el número de accidentes puede ser elevado pero de escasa

importancia, se utiliza también el índice de gravedad. Este índice indica
las jornadas perdidas en relación a las horas trabajadas.
108
Conclusiones
Como resumen de todo lo hasta aquí expuesto, podemos establecer

varias conclusiones respecto al mantenimiento en la industria. Hemos
visto un enfoque más real y optimista de cómo actúa o debe actuar Man-
tenimiento, como apoyo al proceso productivo y también como apoyo
a la empresa.
En la primera parte de este volumen hemos visto los aspectos genera-
les relacionados con Mantenimiento. Se pretendía actualizar definicio-
nes y ampliar conceptos necesarios para desarrollar la segunda parte del
trabajo.
El primer tema que hemos abordado ha sido el de los fallos, dando
una definición actual de lo que supone una avería en cualquier indus-
tria y ampliándola a conceptos como calidad, seguridad y medio am-
biente.
Como conclusión podemos destacar que la importancia de las averías
no es cómo se manifiestan, sino su verdadero origen. Para poder empe-
zar a mantener una instalación debemos asegurarnos de cuál es la ave-
ría y no sólo los efectos que produce.
Enlazando con este capítulo, hemos entrado en el tema de las repara-
ciones. Si el análisis del fallo ha descubierto la verdadera causa de la
avería, la reparación tendrá una gran probabilidad de éxito.
En cuanto a las reparaciones, hemos visto los factores que influyen en
su ejecución y los diferentes niveles de calidad que podemos obtener.
Hemos definido también lo que entendemos por una buena reparación,
corregir las anomalías detectadas y evitar que se produzcan nuevamente.
Una vez descritos los conceptos de fallo y reparación y haciendo un
desglose de los estados de la instalación, hemos definido los parámetros
que pueden ayudarnos a medir nuestra gestión. Los parámetros defini-
dos han sido la fiabilidad, como parámetro del equipo, la mantenibili-
dad, como parámetro del equipo y de la ejecución de mantenimiento y
la unión de ambos, la disponibilidad.
La medida de estos parámetros, y en concreto de la disponibilidad,
permite comparar nuestra gestión entre períodos y marcar los objetivos
futuros.
En un repaso por los diferentes tipos de mantenimiento destacamos el
correctivo, el preventivo y el modificativo. El correctivo como la parte
109
que realmente realiza las reparaciones. Dentro del preventivo introduji-

mos el mantenimiento de uso como un acercamiento de los operarios
de producción al mantenimiento y conservación de la instalación. Las
ventajas que aporta el que el propio usuario de los equipos realice pe-
queñas tareas de mantenimiento han quedado suficientemente demos-
tradas. En cuanto al mantenimiento modificativo debemos destacar la
importancia que tiene para mejorar los equipos, tanto desde el punto de
vista de producción como del de mantenimiento.
En el capítulo de costes hemos añadido el coste financiero y el de fa-
llo a los costes tradicionales, fijos y variables. La suma de todos ellos de-
finía el coste integral de mantenimiento. El análisis de este coste integral
es el que verdaderamente nos puede indicar la evolución de manteni-
miento. Es necesario, por tanto, establecer las medidas de control de
cada uno de estos costes y compararlos período tras período.
Entrando ya en la segunda parte del libro hemos definido la gestión
integral de mantenimiento.
El mantenimiento debe entenderse como un colaborador más dentro de
la empresa y no como un colaborador único del departamento de produc-
ción. Mantenimiento debe participar desde el diseño de nuevas instalacio-
nes y su adquisición hasta el desarrollo de las mejoras a introducir en las
existentes. Deben formarse y conocer los equipos a mantener no sólo desde
el punto de vista técnico, sino también desde el punto de vista del utiliza-
dor. Es necesario eliminar los límites marcados entre departamentos y lo-
grar una colaboración que permita unir esfuerzos hacia un objetivo común.
La gestión propia de mantenimiento debe enfocarse hacia un máximo
beneficio de la empresa. Para esto no sólo es necesario reducir los cos-
tes tradicionales sino también reducir los costes de fallo y los financie-
ros. Podríamos eliminar el mantenimiento reduciendo, así, todos los cos-
tes tradicionales pero, por supuesto, acabaríamos sin posibilidad de
producir y, por tanto, de obtener beneficios.
Antes de tomar ninguna decisión es necesario establecer un plan de
acciones de mejora del mantenimiento acercándolo hacia una gestión
integral. Para ello debemos partir de un análisis de la empresa en la que
nos encontramos y de la instalación a mantener.
El siguiente paso es fijar los objetivos a cumplir, de común acuerdo
con la Dirección y con el compromiso del resto de departamentos. Es-
tos objetivos pasan por una mayor disponibilidad con un coste integral
mínimo, sin olvidar aspectos como la seguridad, la calidad, el medio am-
biente y la conservación de la energía.
Los dos grandes recursos que utiliza mantenimiento son las personas
y los repuestos.
En la gestión de los recursos humanos hemos destacado la importan-
cia que tiene el recurrir a empresas de servicios como apoyo. Hemos de-
mostrado que incluso con precios por hora superiores a los de personal
de plantilla puede ser más económico la subcontratación de trabajos a
estas empresas.
110
Conclusiones
Hemos enfocado la dirección del personal mediante un liderazgo y

una motivación por el trabajo en contra de cualquier autoritarismo. He-
mos destacado, asimismo, la importancia de la formación continuada
del personal como factor de motivación y de productividad.
En cuanto a los recambios de mantenimiento, hemos visto los dife-
rentes tipos y cómo seleccionarlos. Hemos establecido prioridades de
los equipos desde el punto de vista de la disponibilidad, para poder op-
timizar y gestionar adecuadamente estos recambios.
Dentro del mantenimiento correctivo hemos dado como clave para su
optimización la preparación de los trabajos y la planificación de los mis-
mos. Todos aquellos trabajos que puedan ser más o menos repetitivos
deben especificarse antes de comenzarlos, permitiendo una preparación
de material y otras necesidades y planificándolo para obtener la coordi-
nación necesaria que evite tiempos muertos.
En cuanto al mantenimiento preventivo, tan de moda en nuestros días,
destacamos la necesidad de seleccionar los equipos a los que aplicar
este mantenimiento. Así mismo, es necesario verificar periódicamente la
cantidad de preventivo aplicado y conjugarlo con el correctivo para ob-
tener un mínimo coste integral.
Por último, hemos contemplado la posibilidad de no realizar ninguna
reparación y adquirir un nuevo equipo. Para poder tomar esta decisión
hemos descrito, brevemente, varios métodos de análisis de inversiones.
Para que nuestra gestión tienda siempre hacia una optimización, es
necesario medir y comparar los resultados obtenidos con los previstos.
Cualquier variación observada nos obligará a actuar sobre los recursos
y el proceso para evitar desviaciones.
Dado que entre las acciones y los resultados suele existir un intervalo
de tiempo considerable, es necesario establecer los mecanismos de in-
formación y control adaptados a cada industria que permitan identificar
problemas antes de su aparición.
Para terminar, y de modo esquemático, las conclusiones de este libro
se resumen en:
• Ampliar la definición de fallo a aspectos de seguridad, calidad y
medio ambiente.
• Investigación de los fallos hasta encontrar su origen.
• Realización de reparaciones definitivas actuando sobre la causa y
no sobre el efecto.
• Medir y comparar parámetros como la disponibilidad para poder
evaluar nuestra gestión.
• Introducir el coste de fallo y el financiero en la gestión económica
de Mantenimiento.
• Fomentar la relación interdepartamental y, en especial, la partici-
pación de Mantenimiento en el desarrollo de nuevos proyectos.
• Gestionar Mantenimiento hacia un mínimo coste integral.
• Fijar objetivos claros y alcanzables de común acuerdo con la Di-
rección.
111
• Pasar tareas de mantenimiento a personal de producción.

• Utilizar varios tipos de mantenimiento simultáneamente: correc-
tivo, preventivo y modificativo.
• Apoyarse en empresas de mantenimiento en lugar de utilizar sólo
personal en plantilla.
• Optimizar los recambios desde el punto de vista económico y de
Mantenimiento.
• Preparar y planificar todos los trabajos posibles.
• Seleccionar los equipos y la cantidad de mantenimiento preventivo
a realizar.
• Medir los resultados y rectificar lo antes posible.
112

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Luis Navarro Elola

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización de los propietarios del

PARTE I. CONCEPTOS FUNDAMENTALES

CAPÍTULO 1. LOS FALLOS ............................................................. 11

CAPÍTULO 2. LA REPARACIÓN DE AVERÍAS .............................. 21

CAPÍTULO 3. DISTRIBUCIÓN DE TIEMPOS DE UNA

CAPÍTULO 4. TIPOS DE MANTENIMIENTO .................................. 31

CAPÍTULO 5. LOS COSTES DE MANTENIMIENTO ...................... 39

PARTE II. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

CAPÍTULO 6. GESTIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO ........... 47

CAPÍTULO 7. ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y LA INSTALACIÓN ... 55

CAPÍTULO 8. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ......................... 63

CAPÍTULO 9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE

CAPÍTULO 10. LOS RECAMBIOS DE MANTENIMIENTO ............... 83

CAPÍTULO 11 APLICACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE LOS

CAPÍTULO 12. EL CONTROL DE MANTENIMIENTO .................... 101

CONCLUSIONES ............................................................................ 109

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................. 113

La experiencia nos demuestra que cualquier máquina o equipo sufre

otra especialidad, la electrónica. La electrónica contribuye también a la

En las empresas, el Servicio de Mantenimiento suele estar a un nivel

guridad, Energéticos y Medioambientales. Veremos diversas clasi-

1.1 DEFINICIÓN Y CLASIFICACIONES

La definición de avería viene dada como: «Deterioro o desperfecto en

A nivel industrial se suele entender como avería un fallo que impide

Los equipos deben ser capaces de alcanzar la producción para la que

Por otra parte, si el estado de las máquinas puede ocasionar algún

Como último tipo de fallo podemos considerar el ambiental. La nor-

Ahora podemos completar la definición que dábamos al principio, y

Podemos obtener otras clasificaciones y tipos de fallo por numerosos

Fallos debidos a un mal diseño o a errores de cálculo del equipo.

Fallos debidos a defectos durante la fabricación del equipo. Si se

Fallos producidos por el mal uso de la instalación. Porcentual mente

Figura 1.1. Clasificación

didas, estas averías podrán provocar otras nuevas y extenderse a más

1.2 LA ESTADÍSTICA APLICADA A LOS FALLOS. FIABILIDAD

Hemos hablado hasta ahora de las averías y sus diferentes clasifica-

Para poder llevar esta definición a la práctica nos vemos obligados a

Si suponemos que para un instante t = 0 ponemos en marcha un nú-

Así pues, el índice de fallo nos relaciona la velocidad de fallo con el

Figura 1.2. Curva

Si tenemos un equipo reparable, es decir que cuando falla se repara

Si estudiamos la función de índice de fallo de un equipo, obtenemos

1.2.1 Fiabilidad en sistemas

Todo lo visto hasta ahora en cuanto a fiabilidad se refiere, está apli-

Si la fiabilidad de cada componente es la misma tendremos que la fia-

Figura 1.3. Configura-

En el caso de que todos los elementos sean iguales:

Con un conjunto de elementos iguales, la configuración en paralelo

1.2.2 Distribuciones más usuales

Las distribuciones más utilizadas para el análisis del índice de fallo

El índice de fallo resulta constante, por lo que se adapta bien a la zona

El índice de fallo resultante es creciente, por lo que se aplica a ele-

donde: β, parámetro de forma y α, parámetro de escala

En función de los valores que adoptemos de β, obtendremos índices

2.1 DEFINICIÓN Y NIVELES DE REPARACIÓN

Entendemos como reparación el conjunto de acciones para eliminar

coste. En el caso de las reparaciones es exactamente igual; deberemos

2.2 EL PROCESO DE LA REPARACIÓN

La fabricación de cualquier producto exige un estudio de las diferen-

El proceso de la reparación puede comenzar antes que la propia

2.3 LA ESTADÍSTICA APLICADA A LAS REPARACIONES.