Presentación

El Sector Agroindustrial de Honduras, se convierte en uno de los más importante dentro

de la economía nacional, es necesario proporcionarle a los productores la capacitación
que amerita, es por esta razón que el INFOP ha elaborado el Proyecto de
“FORTALECIMIENTO DE LA AGROINDUSTRIA RURAL EN HONDURAS”, para atender
esta actividad.

Como apoyo a este Proyecto se elaboró una serie de material de capacitación, el que está
conformado por una serie de cartillas didácticas elaboradas por el IFAIN con el apoyo del
INFOP; entre las cuales se establece “GESTION ADMINISTRATIVA” en las que se
plantean temas específicos de interés común del sector.

Este Proyecto se ha convertido en una realidad, gracias al aporte financiero del Programa
de Comercialización y Seguridad Alimentaría de la Comunidad Europea (PROACTA).

1
 Contenido

1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 1
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Y FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR........................... 3
3. LA PREVISIÓN Y LA PLANIFICACIÓN DE LA AGROINDUSTRIA.................................. ......... 10
4. LA ORGANIZACIÓN FORMAL PRINCIPIOS Y METODOS................................................. ..... 20
5. LA DIRECCIÓN.......................................................................................................................... 33
6. LA COORDINACIÓN: OBJETIVO INTERNO DE LA EMPRESA.............................................. 36
7. EL CONTROL............................................................................................................................. 40
8. EL PLAN DE NEGOCIOS........................................................................................................... 51
9. LA AGROINDUSTRIA, LA COMPETITIVIDAD Y LA GLOBALIZACIÓN.................................... 55
BIBLIOGRAFÍA

2
 GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL RURAL
Esto. Wálter Vásquez Bell
IFAIN

1. Introducción

1.1 La empresa Agroindustrial

L
a empresa agroindustrial es particularmente interesante porque reúne la
actividad agrícola, que en la mayoría de los casos, es poco rentable, con
la actividad industrial, que puede serlo mucho más. Pero lo es sobre
todo, porque puede convertir al agricultor en un agroindustrial, con lo cual le evita
los problemas económicos que frecuentemente enfrenta, en especial en las
unidades productivas medianas y pequeñas. Para ser agroindustria, se necesita
algo más que unir actividades industriales a la actividad agrícola. Se debe tener
una forma de pensar diferente y una actitud más decidida y firme. Se requiere
convertirse en agroindustrial con principios de análisis y decisión, y aprender a
enfrentar preguntas tales como:
•¿qué tamaño debe tener la planta productiva?
•¿Cuál es la mezcla óptima de materia prima, mano de obra y maquinaria?
•¿Cómo debe organizarse la empresa agroindustrial?
•¿Cuáles sistemas de control son apropiados para la explotación agroindustrial?

1.2 ¿Qué debe entenderse por Agroindustria?

S
e entiende por producción
agroindustrial el conjunto
de procesos que permiten
transformar producción agrícola,
generalmente perecedera, en bienes
de consumo con una vida de mayor
permanencia, mediante la
incorporación de elementos
agregados tecnológicamente. En este
proceso, gana el agricultor porque, además de garantizarse

3
Una posición en el mercado, evita la perdida de su producción por falta de
consumo; gana el agroindustrial porque genera fuentes de ingreso para sí y para
su grupo familiar o de influencia. Gana la sociedad porque obtiene los productos
que requiere sin la influencia estacionaria, a un precio relativamente estable y con
una calidad estable.

Agroindustria es... la unidad productiva que transforma el producto agrícola

pecuario, forestal o de pesca, natural o manufacturado, para su utilización
intermedia o final.

Entonces, toda instalación en la cual se compra o recibe un material agropecuario,

en la que se le da a este material un tratamiento leve o profundo para luego
comercializarlo, es una agroindustria; pero no es agroindustria la finca o la granja
en la cual se produjo materia prima.

1.3 Características

1. Debe utilizar materias primas de origen agrícola, forestal, pecuario o de captura.

2. Debe implicar una manipulación física de las materia primas, en menor o mayor
grado.
3. Debe incorporar las materias primas, con los bienes de capital y trabajo, en una
figura mercantil definida.
4. Debe incorporar esquemas de control, dirección y decisión de algún tipo.
5. Debe permitir la relación entre la producción agropecuaria y el mercado de
consumo final, reducir los problemas de estacionalidad, perecimiento y variabilidad
inherentes a esta producción, y prolongar su vida útil.

1.4 ¿En que consiste este documento?

Este documento es una ayuda técnica que le permitirá comprender como se

administra una empresa agroindustrial, sin importar su tamaño, y cómo debe
organizarse.

4
 1.5 La identidad de la empresa

Antes de preocupase por la organización de la empresa, es necesario establecer

claramente su identidad. Es común que una agroindustria se inicie como una
extensión de las actividades familiares. Por ejemplo, en la producción de
conservas puede emplearse la misma cocina en la que se preparan los alimentos
de la familia, y consumir una parte de la electricidad familiar. Es necesario,
entonces, separar las actividades familiares de las de la agroempresa antes de
iniciar la gestión administrativa. Para esto, se deben crear y mantener registros de
lo que se hace en el proceso de producción agroindustrial, con el fin de establecer
la identidad de la empresa.

2. Concepto de Administración y Funciones del Administrador

2.1 Definición

L
a Administración es un conjunto de principios,
técnicas y prácticas que, aplicados a los
humanos, permite establecer sistemas de
trabajo cooperativo, a través de los cuales se pueden
alcanzar propósitos comunes que individualmente no es
factible lograr.

2.2 Importancia de la Administración

La Administración está presente de manera simple en

los actos individuales de las personas, hasta llegar a ser
sumamente compleja en la administración de los
estados modernos o de las grandes compañías
multinacionales, pero está también presente en la empresa agroindustrial.

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Las empresas presentan un crecimiento y una multiplicación muy acelerados, a los
que la Administración debe responder, ideando sistemas cada vez mas perfectos,
mas eficaces y mas rápidos, lo cual exige el empleo de técnicas de comunicación,
coordinación y control en mucho mayor escala de lo que en otras épocas pudo
pensarse.

Entonces, la Administración es la que está lista para poner en marcha a la

empresa agroindustrial, así como para coordinar y amortizar sus acciones. Sin
Administración aumenta mucho el riesgo de que el negocio fracase.

2.3 Funciones y Autoridad del Administrador

El trabajo general del administrador es crear dentro de la empresa un medio que

facilite el cumplimiento de su objetivo. Dentro de la empresa, el administrador es
responsable del medio ambiente en que trabajan sus subordinados, y crea
condiciones que conducen a un trabajo eficaz. De esta manera, el administrador
planea las operaciones de sus subordinados, los selecciona y entrena, organiza
sus interrelaciones, dirige su trabajo y evalúa sus resultados, todo en función de
los objetivos de la empresa, a saber:

 Conocer la empresa.
 Analizar los problemas.
 Tomar decisiones.
 Actuar en concordancia.
 Analizar los resultados.

2.4 El proceso administrativo

La Administración es un proceso esencialmente dinámico, contingencia y

cambiante, que se adapta a la condiciones sociales e influye continuamente en
ellas. Si la Administración ha de alcanzar los objetivos para los que fue creada,
deberá ejercer las funciones de investigación, previsión y planificación, en una
forma continua y como base para la toma de decisiones.

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Ahora bien, ¿cuáles factores componen el proceso administrativo? En términos
generales, toda administración se compone de la combinación de tres factores
fundamentales: el primero y más importante es el factor humano. Toda
administración está formada, ante todo, de seres humanos, y sin este elemento
ninguna forma de administración es concebible.

El segundo elemento es el factor estructural; es

decir, la agroindustria, por pequeña que sea,
posee una estructura u organización que le da
forma y sentido a la administración. Esta
estructura puede ser simplemente la
forma en que un grupo de individuos
se reúne para lograr un fin común. El
factor estructural, desde el punto de vista
administrativo, es comparable al armazón
de un edificio o al esqueleto de un ser
viviente.

El tercer elemento es el factor económico, entendiéndose por tal los recursos

materiales requeridos para el funcionamiento adecuado de la agroindustria.
Precisamente, debido a que los recursos económicos son escasos, la
Administración cumple una función fundamental en la actividad humana, puesto
que su fin último es llevar a cabo un propósito con un mínimo de esfuerzo y
recursos. Con una abundancia ilimitada, no se necesita administrar.

Estos tres tipos de factores: el humano, el estructural y el económico, deben

combinarse armoniosamente en toda administración, y del grado en que se
realicen su coordinación y control dependerá el buen o mal funcionamiento del
cuerpo administrativo.

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- Planeamiento

El planeamiento o planificación es la función que comprende la selección, entre

varias opciones, de lo que la agroindustria quiere hacer, y como se organizara
para lograrlo. Dado que la planificación solo afecta el futuro, quienes tienen que
planificar deben tener la habilidad de prever lo que se alcanzara. Se encuentra
presente en cada uno de los puestos que componen la red laboral de la empresa y
no solo en el gerente. En otras palabras, la responsabilidad del planeamiento no
puede separarse completamente del desempeño del puesto, ya que los
administradores planean, ya sea que estén arriba, en el medio o abajo en la
estructura de la organización.

- Organización

La función de organizar comprende el diseño de la estructura y los procedimientos

para lograr los objetivos o propósitos de la empresa, el agrupamiento de
actividades, la delegación de la autoridad necesaria para llevarla a cabo, y el
establecimiento de disposiciones relativos al tipo deseado de coordinación entre
los administradores y sus subordinados.

La organización no es, por supuesto, un fin en si misma, sino que es una eficiente
herramienta para el cumplimiento de los objetivos de la
agroindustria. La organización eficiente contribuirá a su éxito
y, por esta razón, el cumplimiento de esta de la
organización, sin embargo, debe ajustarse a la
tarea y debe reflejar cualquier compromiso y las
limitaciones impuestas al administrador por su
medio ambiente.

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- Dotación de personal

Consiste básicamente en dotar y mantener, con personal, las posiciones que

prevé la estructura de la organización. Se incluye todo lo necesario para descubrir
las cualidades, reclutar, seleccionar y adiestrar a los candidatos para que, en el
momento adecuado, puedan ocupar los puestos dentro de la empresa.
Actualmente, esta función toma la forma de administración de recursos humanos.

- Dirección

La dirección implica guiar y conducir a los colaboradores, además de la

responsabilidad continua de aclarar sus tareas, guiarlos hacia el mejoramiento de
sus desempeños y motivarlos a trabajar con celo y confianza.

- Control

El control supone la vigilancia habitual para asegurar que lo hecho se ajuste a los
planes. Se evalúa el desempeño y se corrigen las desviaciones indeseables, para
garantizar la consecución de los objetivos. Esta corrección asume muchas
formas, inclusive la de modificación de los planes o aun de los objetivos, la
reasignación de tareas o el ajuste de la autoridad; pero, en todos los casos, el
control se realiza por intermedio de personas. Sin embargo, en la práctica no
siempre es posible separar todas las actividades del administrador en las
categorías descritas, puesto que las funciones tienden a fundirse.

2.5 Áreas funcionales de la empresa

Área Técnica o de Producción. Esta área es la que le da carácter a la empresa. Es

la que le confiere la identidad a la que se hizo referencia anteriormente. Es la que
produce los bienes o servicios que la agroempresa está dispuesta a brindar. Aquí
es donde se producen los procesos de transformación, ya sean simples o
sumamente complicados. El lugar que la caracteriza es la planta.

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- Área de Mercadeo. Esta área es la encargada de poner en contacto al
agroindustrial con su consumidor. De nada servirá un producto de la mejor
calidad y a un buen precio, si no tiene salida. El área de mercado facilita el
tránsito entre la producción y el consumidor final. Se caracteriza por un
vendedor y/o un anuncio o empaque agradable.

- Área Financiero Contable. Esta área es la que se preocupa de mantener

el dinero de la empresa dando vuelta. Se encarga de saber cuánto le cuesta
a la empresa producir, cuánto está ganando o perdiendo en el negocio,
quién le debe y a quién le debe. Se caracteriza por el contador y los
registros agroindustriales.

- Área de Recursos Humanos. Esta área es la que tiene que ver con las
personas con las que se trabaja, y maneja las contrataciones y las
relaciones laborales, las buenas relaciones con los trabajadores. Se
caracteriza por el jefe y los empleados.

2.6 Los recursos de la empresa y las áreas funcionales

Un error frecuente en el empresario novato es creer que la empresa cuenta

exclusivamente con recursos financieros, sin caer en cuenta que cada área
funcional requiere un tipo diferente de recurso, que durante el proceso de
transformación que le es propio se convierten en insumo de producción.

Es necesario entender esto por dos razones. En primer lugar, cuando se establece
la identidad de la empresa, mencionada líneas arriba, permite separar aquellos
recursos destinados al grupo familiar de los que le son propios al proceso
productivo. Siguiendo el ejemplo de la electricidad utilizado anteriormente, es
necesario reconocer que la electricidad es un recurso propio del área técnica o
productiva, para poder separar lo que se destina al uso familiar y lo que se destina
a la producción del bien que se esté procesando. Derivado de esto se encuentra la
segunda razón; el factor común de los recursos es su costo monetario, es decir, su
precio en dinero; por lo tanto, es necesario

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reconocer todos los recursos involucrados en el proceso productivo para poder
“costearlos”, esto es, asignarles un valor en moneda. Ejemplos válidos de
recursos son: materias primas, electricidad, mano de obra o recurso humano,
tecnología, transporte, etc. Por lo tanto, en forma sencilla se puede definir el
recurso como todo aquello necesario para producir y que puede ser sujeto de
asignación de un costo monetario.

2.7 Los registros agroindustriales

Para efectuar la gestión administrativa, son necesarios los

registros agroindustriales, los cuales se pueden definir como un
conjunto de hojas de anotaciones simplificadas de las
diferentes actividades de la empresa. El
tamaño y la complejidad de la empresa
determinan el tipo de registros necesarios. Así,
se puede ir desde un simple cuaderno
ordenadamente llevado, hasta sistemas manejados
por computadora.

Se espera de estos registros al menos que sean:

• Suficientes
• Veraces
• Ordenados
• Sencillos

Algunos de los registros que se deben tener en una empresa agroindustrial son:

• Registro de compras
• Registro de producción diaria
• Registro de ventas
• Listas de clientes
• Registro de gastos
• Registro de inventarios.

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 3. La Previsión y la Planificación de la Agroindustria

3.1 Definición

P
lanificar es decidir de antemano lo que ha de hacerse. Planificar implica
fijar objetivos, es decir, establecer lo que deber hacerse, como hacerlo,
cuando hacerlo y quiénes lo harán. La planificación fija un “curso de
acción” que sea capaz de asegurar la realización de un objetivo.

La planificación es un proceso esencialmente racional, que implica la toma de

decisiones. Es un trabajo que requiere aprender a pensar antes de actuar, a
decidir con base en hechos y, en general, a hacer todo de una forma ordenada. Es
evidente que , si no obedecen a un plan, las actividades que se realicen serán
desordenadas.

Solamente después de haber planificado, podrá llevarse a cabo las otras fases de
la administración. Esto no quiere decir que, una vez que se haya terminado la fase
de la planificación, no exista necesidad de seguir planificando. Continuamente
habrá necesidad de una planificación adicional, de planificar detalles y de revisar
los planes. De la comprobación en la realidad de lo planeado, surge a menudo la
necesidad de ajustar los planes. Por ello, es apropiado considerar la planificación
como una tarea permanente y muy rápida.

3.2 Importancia de la planificación

La planificación contribuye a reducir de la incertidumbre del futuro, al

ordenamiento de las actividades, a lograr que todos los esfuerzos fluyan hacia el
objetivo deseado, a que se piense bien todo lo que se emprende, a coordinar las
actividades y a evitar la dualidad en la ejecución de las tareas. La planificación
economiza porque reduce a un mínimo los costos, al ordenar las actividades e
impedir acciones innecesarias.

12
 3.3 La previsión: base de la planificación

La planificación consiste en decidir las actividades futuras. Solamente se puede

planificar tomando como base unos datos presentes y estimando su posible
variación en el futuro; futuro que ciertamente está lleno de incertidumbre, pero
sobre el cual se han de formular ciertos pronósticos para poder planificar
adecuadamente.

La palabra previsión implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y

situaciones planes. Por eso, las previsiones serán tanto más validas y confiables.

1. Cuanto más analíticamente se estudie cada uno de los factores que han de
intervenir en la realización de los hechos futuros en que descansa el éxito
buscado, y solo el conjunto de ellos globalmente considerados.

2. Cuanto más se funden en datos objetivos rigurosamente recopilados y

analizados, y no en meras opiniones o suposiciones personales.

3. Cuanto más se puedan aplicar a la determinación de estos factores medidas

que les den sentido y valor.

La determinación de los factores que influirán en la realización del objetivo se lleva

a cabo mediante la investigación, considerada precisamente como la base de la
previsión.

En la investigación de los factores involucrados en el proceso de planificación,

puede ayudar la observación de las siguientes reglas:

a.- Debe tenerse a la vista el mayor número de factores positivos y negativos que
habrán de influir en la obtención del objetivo propuesto, y clasificarlos
adecuadamente. Por ser tan grande el número de factores que intervienen en el
logro del objetivo, puede

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ser de influencia decisiva. La mejor forma de tener a la vista el mayor numero de
factores consiste en clasificarlos.

b.- Deben distinguirse los que se pueden medir de los de mera apreciación. Los
datos medibles, al permitir la fijación de unidades y, mediante ello, la
cuantificación, constituyen una base mas objetiva para apreciar su importancia en
el desarrollo de los hechos futuros.

c.- Deben distinguirse los datos disponibles de los que no se hallan al alcance, y
tratar de determinar donde y como se pueden obtener aquellos que no están
disponibles. Como es obvio, por importante que sea un dato, si resulta imposible
obtenerlo habrá que prescindir de tomarlo en cuenta.

d.- Deben seleccionarse los factores estratégicos. Como se comprende, es

imposible investigar todos los factores. Por otra parte, es innecesario, ya que dos
o tres de ellos influyen sobre los demás en forma decisiva: de ahí su nombre de
estratégicos.

Son estratégicos, ante todo, los factores variables o modificables. Si algún factor
no puede cambiarse, está fuera de nuestra posibilidad actuar sobre él. También, lo
son los que influyen mas sobre otros factores, en amplitud y en intensidad.

Entre dos factores de igual o parecida importancia, es estratégico el menos

costoso y mas rápido de obtener. Además, son estratégicos los factores críticos o
limitantes porque causan los mayores problemas.

3.4 La previsión: base de la planificación

Los procedimientos son reglas que señalan la secuencia técnica y cronológica

mas eficiente de los actos que hayan de realizarse. El procedimiento es una
orientación para la acción, no un medio para sentar criterio. Ello hace necesario
que deban fijarse con mayor precisión mediante los manuales de procedimientos,
asunto que se tratará más adelante.

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Los procedimientos presentan las siguientes ventajas: por una parte, el simple
esfuerzo de preparar un procedimiento exige el análisis y estudio de la labor que
se pretende definir, y una vez establecido el procedimiento queda asegurada la
uniformidad de las actuaciones. Por otra parte, los procedimientos tienden a
formar "rutinas" de actividades que, de otra manera, requerirán estudios y
discusión en cada caso.

En una empresa agroindustrial, se pueden mencionar procedimientos como el

recibo de materia prima, de producción, de control de calidad. Se debe buscar
siempre la máxima simplicidad.

3.5 Características de un buen plan

Para que un plan sea bueno, debe poseer ciertas características básicas:

- Es necesario que se refiera a un objetivo definido, o sea, concreto, claro, conciso

y preciso.

- Debe ser completo, que abarque adecuadamente todos los trabajos requeridos
para alcanzar el objetivo.

- Debe ser flexible. Se dice que un plan es flexible cuando puede adaptarse, sin
mayor esfuerzo ni retraso, a las exigencias de los cambios de condiciones. Para
que un plan permita tal posibilidad de adaptación, deberá comprender métodos de
acción alternativos para poder hacer frente a los posibles cambios en el mismo
momento en que se produzcan.

- Antes de crear recursos o autoridades nuevas, deben utilizarse al máximo los

recursos disponibles ya en la organización.

- El plan debe ser compatible con otros planes que se tengan en ejecución. Los
diversos planes permanentes han de ser compatibles entre sí, y los planes que
deben ser utilizados una sola vez tienen que armonizar con los planes
permanentes en los cuales se habrán inspirado.

15
 3.6 Características de un buen plan

La planificación es un proceso, es decir, un conjunto de

pasos o actividades sistemáticamente organizados,
que el ejecutante debe seguir rigurosamente.

Esos pasos son los siguientes:

* Definir el problema

Debe investigarse el problema que se quiere resolver, a efecto de identificarlo

claramente en lo que se refiere a sus características propias, así como a
diferenciarlo de otros problemas distintos pero conexos. Lo que a veces parece
que es el problema en si, no son mas que simples síntomas y en consecuencia, es
necesario profundizar mas para poder localizar el problema real y plantearlo.

* Definir el objetivo

Una vez definido el problema, debe formularse una solución total o parcial. Esta
solución constituye el objetivo o propósito hacia el cual se dirigirá el trabajo. Una
de las condiciones mas importantes que debe entrañar el objetivo es que sea
factible y susceptible a medición indirecta, a trabes del establecimiento de metas
concretas.

* Definir opciones

Se trata de formular los diferentes caminos que permitan alcanzar el objetivo

fijado. Los cursos alternativos de acción resuelven el problema de cómo lograr la
mas eficiente adaptación posible de los medios al fin.

Cada alternativa debe desarrollarse en términos generales, indicando la

naturaleza de las actividades del proceso, recursos humanos y materiales de que
requiere, el tiempo estimado de duración y el grado en que pueda ser alcanzado el
objetivo.

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• Seleccionar la opción más conveniente

Después de plantear por escrito las soluciones alternativas, se compara cada una
de ellas con los recursos disponibles o que puedan lograrse. Las alternativas que
exijan mayores recursos de los que se pueda contar quedan eliminadas. Las
restantes, las viables, deberán ser comprobadas, imaginando que cada una de
ellas será la adoptada y, tratando de prever las probables consecuencias,
favorables y desfavorables, de la puesta en práctica.

Una vez hecho esto, se estará en condiciones de compararlas entre sí para definir
la más ventajosa en cuanto a menor costo, mayor rendimiento, menor duración, y
mayor seguridad de ponerla en práctica.

En los casos en que haya una alternativa que proporcione un máximo de

consecuencias favorables y un mínimo de contrariedades, la decisión será fácil de
tomar. Sin embargo, la mejor solución no siempre es tan evidente. La mejor
alternativa, que pasa a ser el plan, habrá de complementarse con todos sus
detalles.

• Listar las actividades

Consiste en elaborar una lista completa de las actividades que implica la

realización del plan. Una actividad es la parte más pequeña, completa e
identificable del plan, que reúne las siguientes condiciones:

- Su iniciación depende de la terminación de otra u otras partes del plan.

- Tiene una posición definida dentro de una secuencia de trabajo.
- Su realización requiere de un mismo tipo de equipo y de personal.
- Requiere de una cantidad de tiempo para ser realizada (duración)
- Utiliza un tipo particular de tecnología, que es diferente de la usada en otra
actividad.

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Una vez que se establece en el diagnóstico la realidad de la situación económica
social y que se realiza un vaticinio sobre la proyección de los problemas y
características señalados en el diagnóstico, los ejecutivos de la empresa y el
equipo de planificación proceden a establecer los objetivos, metas y prioridades de
un plan por desarrollar.

3.7 La meta

Es la forma de medir un objetivo. Corrientemente, un grupo de metas forman un

objetivo principal. Su característica esencial es indicar en números lo que
pretende lograr en el plan cuando se desarrolle. Por ejemplo, si existe un plan en
una empresa agroindustrial cuyo objetivo general es aumentar su venta, se puede
indicar en cada mes en cuánto se pretende aumentar con respecto al mes
anterior.

Por ejemplo, la agroempresa puede definir el siguiente objetivo: desarrollar un

proceso productivo a partir de la papa, mediante la comercialización de este
producto en presentaciones de diferentes niveles de procesamiento.

A partir de ese objetivo, es posible establecer metas concretas: durante el primer

semestre del año 2003, se procesarán 2.000 kilos de papa distribuidos de la
siguiente manera: 500 kilos en presentación de lavada y pelada, 500 kilos en
forma de poliedro rectangular (tipo papa a la francesa), 500 kilos en precocido y
500 kilos en forma de pasta de puré. El proceso debe establecer un rendimiento
del 35% sobre los costos de materia prima empleada.

18
Con estos ejemplos, es posible establecer los
principios para redactar los objetivos y las metas.
Nótese que, en el caso de los objetivos, su
redacción se inicia con una acción concreta, es
decir, con un verbo en infinitivo: desarrollar,
sembrar, producir, vender. No se menciona
ningún elemento que sirva para medir, no se dice
cuánto, ni cuándo ni quién realiza la labor. El objetivo
es abierto en tiempo y espacio.

En cuanto a la meta, lo primero que se nota es que se señalan, con cierto grado
de precisión, elementos como cantidad, tiempo, forma de distribución,
perspectivas de rendimiento económico. Entonces, la regla es que en un objetivo
siempre es necesario un elemento de medición, que cierre en tiempo, espacio y
modo de actuar.

Para resumir: el objetivo se redacta como una aspiración ideal, mientras que la
meta se redacta como una aspiración concreta.

3.8 Las prioridades

Son el orden de atención a los problemas identificados. Mediante las prioridades,

se establecen el orden lógico y necesario por seguirse, previo estudio de
diferentes medidas y alternativas, para solucionar los problemas y necesidades.
Además, el establecimiento de un orden de prioridades supone ordenación y
evaluación del grado de dificultad que puede implicar la aplicación de un plan.

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- Formalización de planes

Consiste en un documento que contiene los diferentes programas de inversión y

funcionamiento. Normalmente, se compone de tres documentos relacionados
entre sí: el plan, que es la declaración de la voluntad de acción; el presupuesto,
que es la consideración financiera del plan; y, finalmente, el programa, que es la
asignación temporal para ejecutar el mencionado plan.

- Ejecución de programas

La ejecución consiste en atender el conjunto de operaciones necesarias para

llevar a la práctica las diversas actividades específicas componentes del plan.
Esta etapa se considera la más importante y difícil de todo el proceso, por lo
siguiente: importante, porque de nada valdría la perfecta y técnica formalización
de un plan teórico si no se lleva a la práctica; y difícil porque exige superar
dificultades técnicas y financieras que no se pueden solucionar en forma
inmediata. Además, la etapa de ejecución debe cumplir una divulgación de los
objetivos generales del plan entre los miembros de la agroempresa y contar con
una organización eficiente para su ejecución.

- Control y evaluación

Consiste en observar cuidadosa y permanentemente la labor de ejecución de los

programas y el resultado de estos. Esta comprobación de realizaciones permite,
en el caso en que no se haya cumplido una meta, tomar la decisión correctiva
correspondiente. El control facilita también la comparación sobre la mejor manera
de ejecutar un programa la eficiencia de sus resultados.

20
 4. La Organización Formal: Principios y Métodos

A
l estudiar cómo se planifican las actividades de una empresa
agroindustrial, se señaló que el resultado final de ese proceso es el
plan de producción y el cronograma de actividades. Para que ese
plan funcione, es necesario ordenar una serie de pasos y encadenarlos a un
conjunto de elementos, tanto materiales como humanos. Este es el objetivo de la
etapa de organización.

4.1 Definiciones

La organización se considera el aspecto más pragmático de la gestión

administrativa, por cuanto es la que ofrece mayores posibilidades de aplicar las
técnicas, reglas y métodos administrativos. La organización formal es un aspecto
técnico de la administración, que supone a) la determinación del objetivo, b) la
formulación de la política, c) la elaboración de programas de acción y d) el diseño
de las estructuras, las funciones y los procedimientos requeridos por una empresa
agroindustrial, para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.

El proceso de organización consiste fundamentalmente, en establecer una

estructura organizativa lo más acorde a las características de la empresa
agroindustrial.

4.2 Importancia de la organización

La organización es algo más que un cuadro representado por el organigrama: es

el mecanismo por medio del cual la dirección orienta, coordina y controla las
acciones de la empresa agroindustrial. Constituye, en verdad, los cimientos de la
dirección. Si el plan de la organización está mal trazado, o si es puramente un
arreglo improvisado, la dirección se hace difícil e ineficaz. Por otra parte, si es
lógico, bien definido y dinámico para que atienda las necesidades del momento
presente, entonces se ha logrado una buena dirección.

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Si la organización está bien diseñada, las distintas partes de la empresa deben
cumplir las funciones específicas que se les asigne dentro del plan de producción.

4.3 Principios de Organización

Toda ciencia está sujeta a “principios” que rigen su actuación, y la Administración

tiene los suyos:

- Principio de unidad de objetivo: la organización, en general, y todas y cada

una de sus partes, tienen que contribuir a que se alcance el objetivo de la
empresa.
- Principio de la eficiencia: toda organización deberá alcanzar sus objetivos
con el mínimo de consecuencias o costos no buscados.
- Principios del alcance de la dirección: hay un límite al número de personas
que un individuo puede dirigir de modo eficaz.
- Principio de escalonamiento: en toda organización, la autoridad final tiene
que encontrarse en algún punto, y entre este y todas y cada una de las
posiciones subordinadas de la organización tiene que haber una línea
claramente establecida.
- Principio de delegación: la autoridad habrá de delegarse en el grado y el
modo necesarios para que se alcancen los resultados esperados.
- Principios de la obligación: la obligación del subordinado respecto a su
superior, por la autoridad que ha recibido por medio de la delegación, es
absoluta; ningún superior puede considerarse relevado de su obligación por
las actividades de su subordinado.
- Principio de paridad de la autoridad y la obligación: la obligación y la
autoridad para llevar a cabo una tarea tienen que estar delegadas de modo
claro y en igual medida.
- Principio de la unidad de mando: cada subordinado deberá tener
únicamente un superior.
- Principio del nivel de autoridad: en algún nivel de la organización, radica la
autoridad para cualquier decisión que quede dentro de la competencia de la
organización, y solamente las decisiones que no pueden tomarse en un
nivel dado serán las que habrán de someterse a otro nivel más alto de la
organización.

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- Principio de la división del trabajo: la estructura de la organización deberá dividir
y agrupar las actividades de la empresa para que contribuyan del modo más
eficaz a sus objetivos.
- Principio de la definición funcional: el contenido de cada cargo y cada
departamento tendrá que estar claramente definido respecto a: actividades
esperadas; delegaciones de autoridad; relaciones de autoridad implicadas dentro
del cargo y departamento, y entre el cargo y el departamento y los demás
departamentos de las demás unidades de la organización.
- Principio de la separación: cualquier actividad destinada a comprobación de las
actividades de un departamento, no deberá asignarse a este último.
- Principio de equilibrio: la aplicación de principios y técnicas tiene que estar
equilibrada desde el punto de vista de la eficacia general de la organización.
- Principio de flexibilidad: para que alcance sus objetivos frente a medios
circundantes variables, la organización tiene que ser flexible.
- Principio de facilitación de la función de jefatura: la estructura y las delegaciones
de autoridad de la organización han de estar dispuestas de tal modo que faciliten
el cargo de jefatura del director.

4.4 Planeamiento de la estructura de la organización

En una agroindustria, como en cualquier otra empresa, el primer problema

consiste en decidir qué clase de organización se necesita. Debe determinarse
cuáles clases de trabajo tienen que ejecutarse y cómo debe disponerse ese
trabajo para una actuación más eficaz. Se puede llegar a las mejores respuestas
identificando, ante todo, el trabajo primordial de la organización, con base en sus
objetivos; en segundo lugar, disponiendo este trabajo en conjuntos debidamente
agrupados y equilibrados; y, en tercer lugar, disponiendo el alcance adecuado de
supervisión correspondiente a cada puesto directivo.

23
Este es el concepto de “estructura”, el cual puede definirse como la forma en que
se dividen y atribuyen las funciones por realizar en búsqueda del logro de
objetivos, y se asignan a unidades administrativas, las cuales deben dotarse de
los recursos necesarios y de objetivos intermedios, en consonancia perfecta con
los objetivos organizacionales. Para lograr esto, se utilizan las siguientes reglas
de diseño:

Organizar a base de objetivos (fines, misiones)

- Todo el trabajo estará destinado a lograr los objetivos de la organización.

- Cada elemento de la organización tiene objetivos.
- La identificación de los objetivos determinará, de por sí, especies
fundamentales de trabajo.
- La dirección tiene la responsabilidad de identificar el trabajo y proporcionar
servicios para que este realice.

Organizar de abajo para arriba y de arriba para abajo

- Se comienza por el puesto del director y se establecen delegaciones, en

orden descendente, hasta el nivel más bajo de acción.
- Se empieza, también, por grupos de labores distintas y se desarrollan
hasta la labor del director.
- Se llega al mejor arreglo resultante de ambos planes de desarrollo.

Agrupar en un solo conjunto los trabajos relacionados entre sí

- Agrupar es disponer el trabajo para la determinación de puestos.

- Agrupar es disponer los puestos para que constituyan funciones.
- Debe evaluarse la inclusión de los elementos de la función, con base en su
finalidad.

Equilibrar los agrupamientos

- Deberá hacerse el hincapié adecuado en cada función, e identificar y

agrupar la misión y los elementos en los que se apoya.

24
 - Si la empresa depende por igual de dos funciones, una y otra deberán
tener igual rango y categoría dentro de organización.

Establecer un alcance adecuado de supervisión y control

- Regla empírica aproximada: en los niveles mas altos, pueden estar

directamente supervisados 5 ó 6 funcionarios, y 20 en el nivel más bajo.
Sin embargo, esto no es más que una orientación. Por ejemplo: una sola
persona puede supervisar muchas más labores similares repetitivas que
labores no repetitivas.
- Las normas de la dirección afectan el alcance del control. El alcance es
más amplio si hay afirmaciones claras de políticas, de normas de actuación
y de presupuesto y procedimientos, o si, tal como se ha indicado ya, hay
muchas labores repetitivas de naturaleza similar que reclaman poca
supervisión en cada una de ellas.
- Los ayudantes personales de un jefe pueden no afectar materialmente el
alcance de control, puesto que no desempeñan autoridad delegada; en este
caso, sigue necesitándose una estrecha supervisión.
- Los subordinados y directores subordinados con mucha personalidad,
ampliarán directamente el alcance de control: aceptan más autoridad y
responsabilidad delegadas.

4.5 Reglas prácticas de organización formal

Es difícil encontrar uniformidad de criterios con respecto a esas reglas básicas en

el diseño y en el control de las estructuras. No obstante, se han propuesto las
siguientes:

a) Todas las partes de una organización deben obedecer a un objetivo

previamente definido.
b) Siempre que se confiere responsabilidad, debe acompañarse de la
autoridad correspondiente.
c) En una organización, se deben establecer niveles de autoridad superiores,
intermedios e iniciales, los cuales deben obedecerse y respetarse.

25
 d) Debe existir una autoridad coordinadora suprema, dotada de la misma
responsabilidad.
e) En una organización, debe existir un limitado numero de subalternos en
cada nivel de autoridad, con el fin de ejercer una adecuada coordinación.
f) La autoridad superior de una organización debe establecer las normas de
actuación y atender los asuntos de excepción.
g) Los deberes de cada cargo corresponden a una sola función principal.
h) Las funciones principales de cada unidad administrativa deben agruparse
bajo una misma actividad principal.

4.6 El ciclo documental

Esta sistematización es lo que se denomina Ciclo Documental Administrativo, el

cual se define como el proceso de correlacionar sistemáticamente los diferentes
instrumentos administrativos.

En esa sistematización, existe una secuencia lógica, que debe ser respetada
ineludiblemente, ya que los niveles de detalle y desagregación para cada
documento son diferentes, pero tiene su nivel más grueso en el documento
antecedente.
El orden de formulación de los documentos dentro de un estricto ciclo documental
es el siguiente:

26
 Plan
Plande
delalaEmpresa
Empresa

Manual de Estructura
Manual de Estructura
y Funciones

Manual
Manualde
deNormas
Normasoo Manual
ManualDescriptivo
Descriptivo
Procedimientos de Clases

Cuadro
Cuadrode de
Atribuciones

A continuación, se describen brevemente cada uno de ellos y sus íntimas

interrelaciones:

• El Plan de la Empresa

De una manera simple, se puede decir que este documento contiene el qué de la
empresa, mediante la declaración de voluntad de acción de la empresa para los
plazos largo y corto, según se trate de uno u otro. En principio, debe contener las
definiciones de la misión, los objetivos generales y específicos de la organización,
y un análisis de entorno, que puede ser afectado por el método FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas). Se señalarán, también, los recursos
involucrados en el proceso y las actividades por ejecutar, así como los
responsables de las diferentes actividades y los tiempos de ejecución. En las
técnicas de planificación, se conocen como las tres P: plan, presupuesto y
programa.

• Manual de Estructura y Funciones

Es el documento que ocupa el segundo nivel dentro del ciclo documental, y se

deriva directamente del Plan de la Empresa. En él se señala el dónde de las
acciones de

27
la empresa. Su expresión más simple es el organigrama, que debe considerarse,
para estos efectos, como una simple representación de las relaciones jerárquicas
de los diferentes grupos que constituyen la estructura en las llamadas unidades
administrativas.

El Manual de Estructura y Funciones debe contener la siguiente información:

nombre de la unidad administrativa, objetivos asignados los cuales
necesariamente deben estar en concordancia con los expresados en el plan -
señalamiento del nivel de la unidad, funciones asignadas a la unidad - que deben
estar en concordancia con los objetivos de la misma unidad - posición jerárquica
dentro de la estructura - señalando unidades superiores, inferiores y colaterales -
productos característicos - especificando los resultados de las acciones de la
unidad, ya sea como un bien material o documentos más frecuentes que produce
la unidad - dotación de personal - señalando no solo el número de puestos de la
unidad sino también su nomenclatura, en función del Manual descriptivo de
puestos.

• Manual de Normas y Procedimientos

Es el tercer documento del ciclo, pero ocupa el mismo tercer nivel que el Manual
Descriptivo de Puestos. En él se describe el cómo de las acciones de la empresa,
las normas y procedimientos de cada una de las funciones que se realizan en las
unidades administrativas. Deben especificarse el objetivo del procedimiento, los
procedimientos por utilizar en el proceso de producción, los pasos detallados de
cada etapa, con mención especial de los puestos y lugares donde se desarrollan
y, de ser posible señalando los tiempos medios por utilizar. Debe recordarse que
los procedimientos son los nervios de la Administración, y que se realizan con
cortes horizontales a lo largo de toda la estructura. Por esa razón es conveniente
graficarlos mediante una gráfica de recorrido, aparte de los normales flujogramas
que son ineludibles.

28
• Manual de Personal

Al igual que el Manual de Procedimientos, este cuarto manual ocupa el tercer nivel
dentro del ciclo. En él, se describen los quiénes de la organización. Deben
señalarse el titulo del puesto o clase, la naturaleza del trabajo por efectuar, y las
tareas típicas, las cuales deben estar en concordancia con las funciones y los
procedimientos señalados en los manuales anteriores. Detalladamente, deben
indicarse las condiciones de trabajo, las responsabilidades de los funcionarios y ,
finalmente, los requisitos requeridos para una adecuada ejecución de las tareas
asignadas. Para la formulación de este manual, es necesario acudir a las técnicas
de la Administración de recursos humanos.

• Cuadro de Atribuciones

Este es el quinto documento del ciclo y ocupa el cuarto nivel, ya que se deriva de
la unión del Manual Descriptivo de Clases y del Manual de Procedimientos. En él ,
la especificación del quién se señala al detalle más fino, porque atiende a criterios
de la jefatura inmediata de los trabajadores, en cuanto a su conocimiento de las
habilidades especificas de cada empleado a su cargo. Este documento no es
indispensable, pero ayuda a distribuir mejor las cargas de trabajo en cada unidad
administrativa. Es sumamente dinámico, pues deben construirse cada vez que
cambie la conformación de personal de la unidad administrativa para la cual fue
preparado.

4.7 El ciclo documental

La delegación constituye, junto con la división del trabajo, lo que se puede

considerar como base del proceso organizativo. El principio de la delegación
representa el centro de todos los proceso de la organización formal. La delegación
significa que una persona superior concede autoridad parcial a otra persona.
Implica una doble responsabilidad, por cuanto el funcionario que recibe una
autoridad por delegación, se hace responsable ante el superior por el
cumplimiento de la tarea delegada; pero, en ultima instancia, el superior sigue
siendo responsable por el cumplimiento final del mandato.

29
Se puede definir la delegación como el acto bilateral mediante el cual una jefatura
confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que
necesita para desempeñar tales funciones. La delegación le permite a la jefatura,
ampliar su ámbito de supervisión, y al subordinado le ofrece mayor flexibilidad en
sus actuaciones, libertad para tomar decisiones y un ambiente más favorable para
crear iniciativas.

4.8 Por qué, cómo y cuándo delegar

Delegar no significa quitarse de encima responsabilidad, sino que es uno de los

momentos más racionales del proceso administrativo. Delegar implica compartir
con un subalterno acciones que, por alguna razón válida, no se pueden efectuar
personalmente. ¿Por qué se delega? Porque el ámbito de control se ha ampliado
tanto que no puede controlarse personalmente, y se requiere que alguien más lo
haga por nosotros; porque no se conoce el proceso lo suficientemente bien y entre
los colaboradores hay un experto en esa materia; porque la distancia a la que se
efectúa el proceso no permite estar allí siempre; o porque el costo de la acción
supera el valor agregado de nuestro trabajo. ¿Cómo se delega? Se delega
otorgando responsabilidad de actuación, es decir, diciéndole a la persona en quien
se delega lo que se espera que haga; pero, fundamentalmente, se delega
otorgándole autoridad a la persona para hacer lo que se le pide que haga.
Delegar es compartir autoridad y poder con las personas en quienes se delega.
¿Cuándo delegar? Cuando racionalmente sentimos que nuestra gestión de
dirección y control no está siendo lo suficientemente eficaz para mantener los
procesos orientados correctamente al logro objetivos propuestos.

4.9 La división del trabajo

Junto con la delegación, la división del trabajo constituye el principio más

importante del proceso organizativo. El acto de dividir el trabajo nace cuando una
persona o unidad administrativa tiene que atender una tarea tan grande o tan
diferente que no puede ser

30
atendida por ella sola. Este proceso se conoce
comúnmente como división del trabajo, y
consiste en la ubicación eficiente de una labor
entre individuos o unidades organizativas. El
propósito de la división del trabajo es
facilitar el cumplimiento de labores al
agruparlas según su naturaleza. Para
efectuar esta división, es necesario tener
una idea clara de la actividad por realizar y
de las interrelaciones del personal de una
agroempresa. Es bueno destacar que, desde el
punto de vista administrativo no es posible decidir
cómo se organizará una tarea sin conocer antes cómo
está dividido el trabajo.

• Motivos para dividir el trabajo

En primer lugar, uno de los motivos para dividir el trabajo es la diferencia real de
capacidad, habilidad, vocación o simpatías manuales o intelectuales de las
personas como resultado de la preferencia por determinadas actividades. En
segundo lugar, cuando las personas trabajan en un campo reducido adquieren,
por la repetición de las mismas tareas, una especialización en el cumplimiento de
esas tareas y, como consecuencia, se obtiene un mayor rendimiento en el trabajo.
Tercero, la proyección de una labor en el tiempo o en el espacio hace imposible
que una misma persona realice dos labores diferentes o esté en sitios distintos
simultáneamente. Cuarto, el campo de los conocimientos científicos y de las
técnicas es tan amplio, que hace imposible que una persona pueda dominar o
conocer todos sus aspectos.

• Limitaciones y obstáculos que se presentan a la hora de dividir el trabajo

En primer lugar, en cualquier empresa la división del trabajo depende del objetivo
de la estructura administrativa, del grado de coordinación existente y del ámbito de
control. En resumen, la división del trabajo depende, en general, del tamaño y la
complejidad de la empresa

31
 Por otra parte, la división del trabajo es el
resultado de un proceso de planeamiento
formal, de la organización de una empresa,
pero, como toda producción de interrelación
humana, ese proceso se ve influido por una
serie de factores subjetivos. Estos factores
subjetivos constituyen las limitaciones de la
división del trabajo, a saber:

Primera limitación: la división del trabajo debe

llevarse hasta un límite que permita al
individuo usar su inteligencia y habilidad, y no
convertirlo en un autómata. La tarea mínima
que realice un hombre debe ser siempre una
base dentro de un proceso de trabajo. El
individuo que realice un trabajo debe ser siempre su resultado. La tarea debe
constituir un problema que demande la utilización del raciocinio, es decir debe
encerrar un elemento de habilidad o criterio. No existe un machote o patrón para
decir cuál es el grado óptimo de especialización.

Segunda limitación: la magnitud o porción de la jornada de trabajo que se le

asigne a un empleado, debe establecerse con base en un promedio del trabajo
que realicen diferentes empleados en circunstancias semejantes y en condiciones
normales. Solo en casos de excepción la jornada de trabajo puede superar el
promedio previsto.

Tercera limitación: esta se puede considerar como de carácter técnico. Puede ser
limitada, también, por una ausencia de oferta de mano de obra. Cuando esta
oferta disminuya, el trabajo existente debe dividirse entre el número de empleados
existentes, lo cual hace que el grado de división del trabajo varíe en magnitud
según la oferta de

32
mano de obra aumente o disminuya en una determinada actividad.
Especialmente, este factor influye en la división del trabajo, cuando la reducción
de la oferta de mano de obra es drástica.

4.10 Niveles de autoridad y responsabilidad

Como consecuencia de la estructura jerárquica, la organización formal presenta

diferentes niveles de autoridad y responsabilidad, que pueden clasificarse en los
siguientes tres estratos:

• jefaturas superiores
• mandos medios
• operarios

4.11 Importancia de la unidad de mando

¿Qué se entiende por mando en Administración? Mando es la capacidad de una

jefatura para requerir acción de manera creativa por parte de los subalternos.
Desde el punto de vista de la organización, el mando se fundamenta en una
unidad, y su mayor atractivo es la simplicidad del principio denominado unidad de
mando.

Unidad de mando significa que, en cada empresa o unidad administrativa, debe

existir una sola autoridad formal que dé las ordenes, tome las decisiones
principales y reciba los informes sobre el cumplimiento de los deberes.

Expresado de otra manera, significa que los subordinados deben obedecer y dar
cumplimiento a sus deberes, acatando las órdenes de una única jefatura. Nadie
puede tener dos jefes o recibir órdenes de dos personas en un mismo momento.
Este principio tiene como finalidad lograr la disciplina y el respeto que debe existir
entre un superior y sus subalternos desde el punto de vista formal.

33
. En la actualidad, el principio de unidad de
dirección o mando implica que, para que
haya una verdadera administración
armónica de labores, debe existir una
autoridad que tome las decisiones,
coordine su cumplimiento y dirija el
funcionamiento de una empresa con base
en el liderazgo o motivación. Esto por
cuanto, como se ha citado en otras
oportunidades:

Un cuerpo con dos cabezas es un

monstruo, tanto en el mundo animal
como en el de la Administración, y
tropieza con las mismas dificultades para
sobrevivir.

5. La Dirección

D
irección puede definirse como el proceso mediante el cual un superior
jerárquico orienta e influye imaginativamente sobre el trabajo de otras
personas, eligiendo y alcanzando metas específicas y mediando entre el
individuo y la organización de tal forma que ambos obtengan la máxima
satisfacción.

La dirección es la fase de la administración en la que se logra la realización

eficaz de todo lo planeado y, por esta razón, algunos prefieren llamarla fase de
ejecución.

Es función de la jefatura superior guiar y supervisar las actividades de los

subordinados de manera que estos coordinen sus actividades y estén
debidamente motivados para ejecutar las órdenes, con lo cual se garantiza el éxito
de la organización.

Pero dirigir no es solo emitir órdenes. La gerencia de una agroindustria al igual

que en otras áreas empresariales debe cuidar cuatro aspectos muy importantes en
su gestión

34
gerencial: debe tomar decisiones, es decir, debe asumir la responsabilidad de
escoger entre las diferentes opciones que se le presentan en un momento dado,
ya sea que lo haga colegiadamente, compartiendo con otras personas la toma de
decisiones, o unilateralmente. La forma de hacerlo puede ser muy variada. Puede
hacerlo de una manera intuitiva o puede emplear métodos tan sofisticados como
los árboles de decisiones. Pero la gerencia debe decidir.

Dirigir también implica comunicar. Comunicar es administrar, por lo que la

gerencia debe crear un sistema de información que le permita mantenerse
informada de lo que pasa y mantener informados a sus colaboradores. Abrir
canales es una acción importante del proceso de dirección, y cada dirección crea
su propio canal según sus necesidades.

Como se mencionó anteriormente, otra parte importante de la acción de dirigir

consiste en motivar. Motivar significa crear impulsos positivos en los
colaboradores, lo cual se logra no solo felicitando sino también corrigiendo
positivamente las acciones incorrectas que realizan. Es prestar atención personal
a cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Una buena labor de dirección
invariablemente es motivador.

Finalmente, una parte importante de la dirección es la capacitación. A la dirección

le corresponde desarrollar al equipo de trabajo, enseñando los procesos, creando
un ambiente de crecimiento personal, e innovando en técnicas de trabajo aunque
sean simples. La construcción de los nichos de mejora continua forma parte de
esta labor de capacitación.

5.1 La esencia de mando

La función directiva se compone de los procesos y técnicas utilizados para dar

órdenes e instrucciones y comprobar que las operaciones se realizan tal como
originalmente

35
fueron planificadas. Las jefaturas deben considerar su función de mando
como el medio para conseguir un objetivo importante: la realización del trabajo.

Ello exige que el superior sea accesible. De conformidad con el principio de la

unidad de mando, toda orden o instrucción debe proceder únicamente de la
jefatura superior inmediata.

Las órdenes son el lazo de unión entre la planificación y la organización, por una
parte, y la realización y el control, por otra, y puede decirse que constituyen el
disparador de la acción administrativa. La orden es la instrucción que se utiliza
para iniciar una actividad, detenerla o modificarla.

Características de una buena orden

La orden debe poder ser cumplida: Una característica esencial de toda orden es
que debe ser razonable. Las órdenes absurdas no solamente minan la moral, sino
que, además, resultan impracticables. Para juzgar si una orden puede o no ser
razonablemente cumplida, la jefatura no debe tener en cuenta únicamente su
punto de vista, sino que ha de tratar de ubicarse en el lugar del subordinado.

Una buena orden debe ser compatible con los fines y los objetivos de la
organización.
Otra característica que debe tener una buena orden es contar con los medios para
poder ser ejecutada. Estos medios son tanto los materiales como los morales. Por
esa razón, toda orden debe estar ubicada dentro del marco de referencia que
proporcionan los objetivos de la agroempresa y apoyarse en el plan de empresa.

La orden debe ser inteligente: Para que una orden pueda ser fácilmente entendida
por un subordinado, deberá ser comprensible, completa y clara. No puede
esperarse que un subordinado cumpla una orden que no entiende. La orden dada
en un vocabulario que el subordinado no comprende, no puede ser considerada
como tal.

36
* Si bien es cierto que las instrucciones dadas deben ser claras, ello no implica
que necesariamente deben ser largas. Debe tenerse presente que lo que aparece
como claro y completo para la jefatura que emite la orden, no siempre lo es para
el trabajador que la recibe y debe ejecutarla.

* Tono apropiado de la orden: El tono que utilice la jefatura para transmitir la orden
afecta en diferentes grados la aceptación por parte del trabajador y la actuación
de este. Una jefatura eficiente sabe hacer uso de maneras suaves, sin alardear
de poder y de autoridad cada vez que da una orden. El tono de la orden debe ser
tal que estimule de buen grado su aceptación.

Supervisión de las órdenes

Para que una jefatura pueda desempeñar eficazmente su función de dar

instrucciones, es necesario que las supervise para ver si se han cumplido o no.
Por otra parte, sin la debida supervisión es dudoso que los subordinados adopten
la actitud adecuada respecto a las instrucciones. Algunos subordinados necesitan
este control más que otros. De todas maneras, un recordatorio sirve incluso para
que el mejor subordinado se dé cuenta de que la jefatura realmente quería que se
cumpliera lo que se había ordenado, y de que todas las instrucciones han de
tomarse en serio.

6. La Coordinación: Objetivo Interno de la Empresa

L
a coordinación es un proceso mediante el cual la empresa agroindustrial
consigue ordenar los esfuerzos y la unidad de acción de un grupo para el
logro de los objetivos buscados en el plan de empresa. Este proceso no
se realiza como una función aparte, sino que se lleva a cabo al mismo tiempo que
se ejercen las funciones básicas directivas de planificar, organizar, dirigir y
controlar.

37
La coordinación es la sincronización de los esfuerzos de los participantes de la
empresa agroindustrial, para obtener la adecuada cantidad, oportunidad y calidad
de ejecución, de forma que sus esfuerzos aunados conduzcan al logro del objetivo
propuesto en el plan de empresa.

La coordinación es el esfuerzo destinado a conseguir un adecuado engranaje

entre las funciones y las fuerzas de las diferentes unidades administrativas que
componen una empresa, con el objeto de que el fin propuesto se alcance con un
mínimo de fricción y un máximo de eficacia colaboradora. La coordinación
conduce a la sincronización y unidad de acción de un grupo de personas en una
organización, y uno de los objetivos principales de toda jefatura es conseguir esa
coordinación.

6.1 Significado de la coordinación y su importancia para toda empresa

La coordinación es el proceso integrador por medio del cual se ajustan las partes
entre sí, de modo que funcionen armónicamente y sin
fricciones o duplicaciones, y dando cada sector
o individuo su máxima contribución a ese
todo, a fin de satisfacer los objetivos
sociales de la empresa en
particular.

El propósito principal de la
coordinación es sincronizar las
distintas acciones de distintos
individuos; su principal
obstáculo es precisamente
eliminar o disminuir, lo más posible,
las consecuencias de los puntos de vista opuestos o distintos que lleven iniciativas
heterogéneas.

La coordinación es ... la disposición ordenada del esfuerzo del grupo, para dar
unidad de acción con vistas a un propósito común.

38
A través de la coordinación, como objetivo interno, se satisface plenamente el
mismo concepto filosófico de la Administración: el esfuerzo cooperativo para
alcanzar un objetivo social que ningún individuo por sí solo puede lograr.

Cuando no se coordinan las labores y los esfuerzos, se puede llegar a un estado

conflictivo o a restringir sustancialmente la eficiencia o el éxito del trabajo.

La importancia de la coordinación y la forma operativa en que ella se puede

desenvolver, sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social aceptado
y defendido por todos los miembros de un grupo, se puede ilustrar por medio de la
labor que realiza un equipo bien integrado, sea este deportivo o cultural.

6.2 Formas para lograr la coordinación

Hay cuatro formas fundamentales para alcanzar un esfuerzo.

 Contacto directo
 Coordinación en política y planificación
 Reciprocidad
 Coordinación como proceso ininterrumpido

El principio del contacto directo establece que la coordinación debe lograrse a

través de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un
ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de
decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin necesidad de que ellas sean del
conocimiento y permiso previo de la jefatura superior.

A través de este principio, se plantea implícitamente que la coordinación se logra

en primera instancia, no a través de formalismos, sino de un espíritu conciliador, y
además que debe comenzar de abajo hacia arriba.

39
Según el principio de la coordinación en las labores de política y planificación, es
conveniente lograr una armonía de criterios y de esfuerzos desde las etapas
iniciales de la formación de la agroindustria y su plan de empresa. Se reconoce
en este principio la importancia de esas labores como guías para el éxito de la
empresa, y las dificultades que se pueden presentar para coordinar las
operaciones si antes no ha habido un conocimiento y discusión sobre las metas,
las políticas y los planes de trabajo.

En cierta forma, este principio exalta el sentido de participación y de pertenencia

en los asuntos de la agroempresa, a través de ese medio coordinador.

La reciprocidad de todos los factores, al igual que los otros aspectos, la

coordinación es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto
aislado. Este principio lleva a la misma concepción de que la coordinación debe
ser el objetivo interno de toda empresa, ya que a través de ella se amalgaman
todos los esfuerzos individuales.

El principio de la coordinación como proceso ininterrumpido reconoce el

dinamismo que tiene toda organización y, por lo tanto, la necesidad de que se
realicen ajustes periódicos para mantener esa armonía de esfuerzo.

La coordinación, a través de este principio, se considera un método horizontal de

integración, no vertical, que destaca la importancia del entendimiento de
actividades, capacidades y habilidad de los miembros, para lograr la cooperación
entre todos ellos. Por eso, es necesario un adecuado sistema de comunicaciones.
A través de ese entendimiento, se resuelven por ajustes los problemas, puesto
que las fuentes conflictivas desaparecen.

La buena coordinación limara los puntos críticos según vayan apareciendo; la

coordinación excelente se anticipara a ellos y prevendrá inclusive que puedan
ocurrir.

40
 7. El Control

P
or control se entiende el proceso de comprobación destinado a
determinar si se siguen o no los planes y si se están haciendo o no
progresos hacia la consecución de los objetivos, a determinar si existen
o no desviaciones y, si fuese preciso, corregir cualquier desviación.

El control tiene por objeto señalar los puntos débiles y los errores, con objeto de
rectificarlos y evitar que volver a ocurrir. Sin control, las jefaturas no pueden
completar su tarea administrativa.

Si se produjeran diferencias entre las realizaciones y las metas fijadas, se deberán

tomar medidas correctivas, las cuales pueden incluso llevar a la elaboración de
nuevos planes y la fijación de nuevos objetivos. Sin planificación no puede haber
control, pero sin control no puede haber una ejecución correcta.

7.1 Requisitos de un sistema de control

Para que un sistema de control sea eficiente, es necesario que cumpla algunos
requisitos, entre los que se encuentran los siguientes:

* Los controles deben ser comprensibles.

El sistema de control debe estar diseñado de forma que sea lo menos complicado
posible, y que sea comprendido por el nivel de funcionarios al cual se aplica.

* Los controles han de registrar rápidamente las desviaciones.

Deben detectar rápidamente las desviaciones. Cuanto antes se conozcan los
errores y desviaciones, se podrán adoptar más oportunamente medidas
correctivas y reorientar las acciones.

41
* Los controles han de ser apropiados.

Un sistema de control no debe exigir más información que la absolutamente

necesaria para la toma de decisiones.

* Los controles han de ser económicos.

Los medios de control deben compensar los gastos que provocan, y deben
resultar económicos, no solo por su costo de operación, sino también por el valor
de lo que resguardan.

* Los controles han de tender a una acción correctiva.

No es suficiente que el control revele las desviaciones que se hayan producido,

sino que también es necesario que pongan de manifiesto quién es el responsable
y cuándo han ocurrido.

* Los controles deben recaer sobre las acciones, no sobre las personas.

Un sistema de control debe ser confiable y, por lo tanto, las personas que trabajan
con él deben saber que se busca mantener las acciones dentro de los parámetros
determinados, y no descubrir culpables de los errores.

7.2 Fases fundamentales en el proceso de control

Para poder controlar en forma eficaz, es necesario seguir las tres fases
fundamentales del proceso de control:

* El establecimiento de normas

Las normas son criterios frente a los cuales se pueden juzgar los resultados. Al
planificar, se determinan los objetivos y metas que se pretenden alcanzar. Estos
objetivos se transforman en criterios, es decir, en las normas con las cuales se
ejerce el control.

42
Puesto que el número de normas que pueden utilizarse para determinar la
actuación es muy elevado, se hace preciso fijar normas respecto a puntos
estratégicos de control. Se seleccionarán como normas estratégicas aquellas que
mejor reflejen si se están alcanzando o no las metas propuestas.

* La comprobación de las actuaciones

La planificación se materializa en la ejecución y el control vela porque esta logre

los objetivos y las metas propuestas originalmente en el plan. Este proceso es el
que conocemos como comprobación de las actuaciones y es el que siendo parte
del proceso de control permite introducir las variaciones que son necesarias
cuando estas realmente lo sean.

* La acción correctiva

Después de revisar, si se encuentra alguna desviación es necesario determinar las

diferentes causas por las cuales se ha producido, y el jefe deberá tomar medidas
correctivas. El mero descubrimiento de condiciones anómalas no supone ningún
control. El control se ejerce tomando la acción correctiva, por parte de quien tenga
autoridad sobre las operaciones afectadas. Las correcciones son de dos tipos: las
operativas, que ponen las acciones en capacidad de lograr lo establecido
previamente en el plan de empresa, y las metodológicas, que obligan a revisar los
parámetros utilizados en el proceso de planificación, y a que estas sean más
rigurosos y reales. Ambas correcciones son de orden histórico y deben
documentarse apropiadamente.

7.3 Los tipos y principios de control

Los principios para el control eficaz, pueden agruparse en tres tipos básicos
según: 1) su propósito y naturaleza, 2) su estructura organizativa y sus planes, y
3) su proceso.

43
* Por su propósito y naturaleza, el control debe:

a. Basarse en objetivos, para recibir orientación hacia lo que debe conocerse

y posteriormente, poder actuar de manera correctiva cuando sea necesario.
Los objetivos sirven, además, para que el personal adquiera capacidad de
auto dirigirse.
b. Ser eficiente, para detectar la separación entre lo planificado y lo realizado,
lo cual es muy importante para evitar que las técnicas administrativas se
vuelvan costosas, complejas y gravosas, como sucede en aquellas
empresas que no tienen adecuados sistemas de control.
c. Ser de responsabilidad de las jefaturas, para establecer y mantener
adecuados procedimientos que le permitan a la dirección ejercer sus
importantes funciones.
d. Tener proyección, lo cual quiere decir que sirve para orientar las futuras
actuaciones, con base en los hechos pasados y presentes.
e. Establecer medios directos de información y análisis, a fin de garantizar la
calidad de las labores de todo el personal, lo cual no impide que también,
como complemento, se puedan usar procedimientos indirectos de control.

* De acuerdo con la estructura organizativa y los planes, los principios de

control deben:

a. Estar basados en planes y constituir requisitos para el control, para

asegurarse a través de ellos, el cumplimiento de las metas.
b. Adaptarse a la organización administrativa, lo cual constituye el principio de
uniformidad, que significa que "... toda cifra y todo informe usados con
propósitos de control, deben ser expresados en términos de la estructura de
la organización".
c. Ser específicos para las necesidades de control de la dirección de la
agroempresa, pues, a pesar de que sus bases sean universales y por
tanto de aplicación general a todas las organizaciones, cada una de
ellas tiene problemas directrices particulares.

44
* El proceso de control requiere técnica y arte, y para ello se basa en los
siguientes principios:

a. Establecimiento de estándares confiables que, junto con el principio de la

comparación, con metas o normas predeterminadas, le sirven para
satisfacer los planes y objetivos.
b. Todos los informes o cifras que se usan para fines de control deben
presentarse en términos de las normas de rendimiento establecidas, y,
cuando sea necesario, comparativamente con el rendimiento en el pasado.
Al efectuar las comparaciones con una norma fijada de antemano, es
posible conocer lo que se ha logrado y también analizar las causas de las
diferencias. Por eso, el control siempre debe establecer normas básicas.
c. La determinación y el conocimiento de aspectos estratégicos de la
empresa, como se indicó, son funciones exclusivas de la alta dirección.
d. El principio de la excepción: el director de una empresa agroindustrial
solamente debe recibir informes condensados, concisos, invariablemente
de carácter comparativo, que cubran sin embargo, todos los elementos que
afectan la dirección, y aun estos sumarios deben revisarse
cuidadosamente.
e. El control debe ser flexible, a fin de que pueda adaptarse a las cambiantes
estructuras administrativas, y para que subsistan los sistemas, a pesar de
las constantes discrepancias con los planes.
f. El sistema de control debe someterse a revisiones periódicas, a fin de
valuar su calidad e introducir los ajustes necesarios para que sea útil, lo
cual constituye por sí otro principio.
g. La utilidad se mide a través del valor de los hechos reportados, y depende
de la adecuación del período que cubren los informes y de la oportunidad
con que ellos se presenten. Algunas veces, un informe anual es adecuado,
en tanto que, para otras actividades, es imprescindible un tiempo menor,
que en control de calidad puede ser muy pequeño, hasta de minutos.
h. La acción es otro principio muy importante en el proceso de control, por el
hecho de que ella se justifica solo si se toma para corregir las desviaciones
en relación con lo planificado. Es decir, la acción da un sentido de propósito
para conocer y justificar las diferencias entre los planes existentes y las
realizaciones y para determinar nuevas metas en ese campo, en el de la
administración de personal y en el de la dirección.

45
i. Finalmente, el orden material y el social sirven de marco al control,
considerando que el orden de la primera ley del Universo y, por supuesto,
es por completo fruto de la organización. El orden material está
representado muy bien en el aforismo "un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar"

Todos los anteriores principios se hacen operativos a través de buenas

técnicas, por lo cual se estudiarán a continuación.

7.4 Las técnicas de control

Al igual que sucede con otros procesos administrativos, antes de llegar a

determinar la mejor técnica de control aplicable en cada caso deben analizarse
las situaciones particulares de la empresa agroindustrial.

En ocasiones, en donde es posible establecer estándares previos para el

control, como sucede en las industrias en las que es factible efectuar
mediciones cuantificables y llevar controles de calidad.

Hay otras tareas que se

repiten, que pueden medirse
y, por lo tanto, compararse
con metas preestablecidas,
pero que, por estar sujetas
a fluctuaciones, requieren la
ayuda de otros métodos
complementarios para ser
controladas
adecuadamente, entre ellos
el de análisis estadístico y económico.

46
Finalmente, algunas situaciones son imprevisibles, por lo que resultan muy
difíciles de controlar con normas.

Para evaluar y medir las metas, en comparación con las realizaciones y viceversa,
es conveniente elaborar cuidadosamente el procedimiento y los estándares de
ejecución, pues ambas fases son inseparables. Como última etapa dentro del
proceso de control, está la confrontación o verificación de los resultados, que en
definitiva indicará si el procedimiento está operando en la forma planeada.

Los registros agroindustriales mencionados anteriormente son una fuente muy

importante de información para realizar el control.

Cuando se establece un sistema de inspección, se debe delegar la necesaria y

discrecional autoridad que los funcionarios requieren para actuar; es necesario
controlar el empleo de la autoridad delegada, mediante procedimientos
adecuados, como los indicados en los apartados de organización y dirección.

Más importante aun que un sistema rígido de inspecciones, es despertar en el

personal la responsabilidad acerca del auto análisis y la evaluación de las propias
labores. Por eso, la ética profesional y la moral sirven como medios de control
para el personal.

El control significa más y más correlación de muchos factores, más que la

interrelación de las partes en un todo. De aquí se deriva la importancia de la
coordinación como medio de control.

Por medio de contactos directos, coordinación entre labores de política y de

planificación, reciprocidad de todos los factores y entendimiento de que el control
es ininterrumpido, se puede lograr un sistema armónico de trabajo que facilite el
autocontrol, al cual se ha hecho ya referencia.

47
La acción correctiva, que constituye la tercera técnica de control, se puede obtener
combinando entre sí algunas de las siguientes etapas:

a. Ajuste físico interno y externo de aquellos factores que demuestran

necesitarlo, para adecuar las realizaciones a la satisfacción de las metas o
su revisión y cambio.
b. Revisión de las técnicas y enfoques directrices, y cambio del personal.
c. Entrenamiento adecuado del personal.
d. Modificación de los planes cuando la práctica demuestre su necesidad.
e. Mejoramiento de las motivaciones en el personal, para lograr de él
realizaciones mayores y auto control.

Finalmente, se mencionará la existencia de técnicas gráficas de control, de las

cuales la más usual y fácil de aplicar a una empresa agroindustrial es el
cronograma o gráfica de Gantt.

7.5 La gráfica Gantt

Una de las herramientas administrativas más antiguas (presentada por su autor

Harry Gantt en 1918), más fácil de usar y más flexibles en la Administración, es la
gráfica de Gantt también denominada diagrama de barras.

¿Qué hace que un dispositivo tan sencillo sea tan significativo? Básicamente
cuatro motivos:

 Está basado en un planeamiento previo de la empresa, cuidadosamente

desglosado en actividades.
 Se caracteriza por su simplicidad en sí mismo y la facilidad para entenderla.
 Es muy fácil de actualizar, para mostrar el estado actual de las actividades
en la empresa con propósitos de control.
 Se puede combinar con otros elementos de evaluación y ser en si mismo
un proceso holístico.

La gráfica de Gantt combina así las funciones de planeamiento y de programación.

48
 7.6 Proceso de elaboración de la gráfica Gantt

Para poder desarrollar una gráfica de Gantt, es necesario desglosarla en

actividades significativas, estimar el tiempo de cada actividad identificada y
programar la secuencia de inicio y finalización dentro de la cadena de actividades
que conforman la empresa. (También, se pueden efectuar estimaciones
monetarias para las mismas actividades) (Ver figura 1). Así, construir la gráfica
obliga a realizar un saludable ejercicio de planeamiento.

Figura 1. Proyecto de Construcción de una Planta Agroindustrial

ACTIVIDAD DESCRIPCION PREDECESOR DURACION (semana)

A Cimiento, paredes Ningunos 4

B Plomería, electricidad A 2
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5

El formato de la gráfica de Gantt es básicamente el de una matriz, y como tal está

compuesto por filas y columnas (figura 2).

En ella, se insertan “barras” que representan las actividades y su extensión en

tiempo. Las barras son compuestas, para indicar los avances en relación con el
tiempo estimado para la actividad en cuestión.

En el lado izquierdo del diagrama, se encuentra la lista de las actividades. El

tiempo se muestra horizontalmente en el lado derecho, como se dijo, mediante
barras (figura 2). La longitud de cada barra de actividad representa el 100% del
tiempo necesario para completarla.

49
Una segunda barra superpuesta representa el avance en el tiempo. En el día del
informe, se sombrea cada barra para mostrar el grado de avance obtenido.

Figura 2. Diagrama de Gantt

PROGRAMA:

FECHA:

La unidad básica de la gráfica de Gantt es “la actividad”, la cual se define como el

elemento menor de un proyecto caracterizado por: uso de un tiempo definido,
aplicación de una técnica de trabajo especifico, o el uso de un tipo de recurso
particular. Como se indicó, siempre se representa como una barra horizontal, y su
longitud, aunque no está en una escala, representa el tiempo que empleará,
privilegiado por encima de las otras características (figura 3).

50
 Figura 3 Gráfica de Gantt

HOY
ACTIVIDA JUNIO JULIO AGOSTO
X

Para efectos de análisis, una actividad con respecto a otra, puede ser secuencial
cuando una necesariamente sigue a otra; en este caso, pueden ser precedentes o
antecedentes; simultáneas, cuando pueden ser efectuadas en el mismo momento,
porque usan diferentes recursos o recursos independientes. Finalmente, las
actividades son independientes cuando su ejecución no tiene relación con otras
actividades del mismo proyecto

Se puede añadir una columna a la matriz, para especificar el responsable de cada

actividad. En este caso, la gráfica se adecua al programa de alerta temprana que
debe tener todo proyecto bien diseñado.

7.8 Limitaciones

La mayor incapacidad de la gráfica de Gantt es la dificultad de mostrar

visualmente las relaciones entre las actividades: los proyectos son, en realidad,
una secuencia de actividades. Esto hace imposible mostrar cuáles actividades se
ven afectadas al retrasarse una en particular.

7.9 Comentario final

Sería difícil sobrestimar el valor práctico de la gráfica de Gantt. Sin duda es la

herramienta que con más frecuencia se utiliza en los procesos de seguimiento y
control en Administración.

Para finalizar, en la figura 4 se presenta el flujograma completo de un sistema de

controles aplicado a un proyecto.

51
Figura 4. Gráfica Gantt para el Proyecto de estudio de mercadeo de consumidores

7.10 Efectos de control en el desarrollo de la planificación

Se puede asegurar que planificación y control son las imágenes del mismo objeto
reflejadas en un espejo: son las dos caras de la misma moneda. Como se señaló
anteriormente, ante diferencias entre las realizaciones y las metas fijadas se
deberán tomar medidas correctivas, las cuales pueden incluso llevar a la
confección de nuevos planes y la fijación de nuevos objetivos. Sin planificación no
puede haber control, pero sin control no puede haber ejecución correcta.

Entonces, el control surte un efecto sobre el desarrollo de la planificación: le da

medición, seguimiento y corrección, y sirve de base para reformular de nuevos
planes.

8. El Plan de Negocios

L
a planificación tiene en la empresa un propósito: guiarla al logro de sus
objetivos de la manera más racional y económica posible.

En los últimos años se han elaborado diferentes modelos de planificación, e

incluso, se han desarrollado modelos conceptuales que presentan una
diferencia apreciable en cuanto al enfoque. Pensamos que para un empresario
agroindustrial es necesario contar con un instrumento sencillo pero práctico que
le permita plasmar.

52
el esfuerzo planificador. Este instrumento, que se desarrolla especialmente para
esta cartilla se denomina plan de negocios y es la etapa previa a la formulación de
otros dos instrumentos gerenciales como son el plan de mercadeo y el plan
financiero de la empresa. La presentación del instrumento se hace de una manera
esquemática, en el entendido que la persona que lo va a desarrollar tiene la
información de cada una de las etapas y pueda verterla en el esquema.

53
 Plan de Negocios
Nombre de la Organización

Concepto de Negocioia
Resumir las claves tecnologicas, conceptos Que Hacemos
O estrategias en las que se basa su negocio

Exposicion del Objetivo

Exponer claramente a largo plazo el objetivo de su
organizacion. Usar palabras que ayuden al
Qué queremos
desarrollo de la organizacion, pero de forma tan
conicsa como sea posible

Metas
Indicar objetivos especificos mensurables.
Exponer los objetivos de cuota de mercado. Cuánto queremos

El Equipo
Nombrar al director general y a las personas
Clave de la direccion incluir logros anteriores. Quienes somos
Resumir los años de experiencia en este
equipo

Resumen del Mercado

El mercado: pasado, presente y futuro. Revisar
Cambios en la cuota de mercado, liderazgos, Donde estamos
Participantes, fluctuantes del mercado, costos, situados
Precios, o competencia que proporcionen una
Oportunidad para el exito de su organizacion.

54
 Competencia
Analizar a la competencia. Con quién competimos
Resumir las ventajas competitivas de su

Oportunidades
Problemas y oportunidades. Cuáles posibilidades
Exponer las necesidades del consumidor y
definir la naturaleza de las oportunidades del

Riesgos y ventajas
Resumir los riesgos del proyecto propuesto.
identificar los riesgos.
Resumir cómo pueden controlarse los riesgos. Cuáles peligros
Aislar los problemas y decisiones clave que
precisan una solución a corto plazo.
Aislar los problemas que precisan una solución
a largo plazo. Exponer las consecuencias de

PLAN DE MERCADO

PLAN FINANCIERO

55
 9. La Agroindustria, la Competencia y la Globalización

P
ara finalizar, se incluye la siguiente reflexión: ¿qué esperar de la
agroindustria? Al inicio de esta cartilla, se mencionaba que la
agroindustria aúna las características de la agricultura y de los procesos
industriales. Este es un fenómeno propio de la
globalización, donde se producen
mezclas de elementos con el fin de
lograr un nuevo resultado. El resultado
que se espera de la agroindustria es
que contribuya a desarrollar y
magnificar el esfuerzo productivo del
agro, y mejore las condiciones de
vida de las personas involucradas.
Para esto, debe enfrentar un aspecto
no siempre explicitado: la
competitividad. Ser competitivo es
mantener abierto un nicho de
mercado apropiado para poder desarrollar los
objetivos empresariales. Para ser competitivo, es necesario diferenciar nuestro
producto del de la competencia, lo cual es posible mejorando la calidad, dándoles
nuevos usos a productos tradicionales, y haciendo que los precios sean atractivos
y generen un rendimiento adecuado para la empresa. Se logra brindando un
servicio de calidad, en el cual el cliente perciba al productor como cercano a él. Se
consigue, además, con la responsabilidad en el cumplimiento de los plazos y la
calidad ofrecida.

Si la agroindustria tiene una tarea que cumplir en el proceso de globalización, su

mejor vía es la competitividad.

56
 BIBLIOGRAFÍA

CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.

Mc Graw-Hill Editores, Bogotá, 1995

FONSECA, Jorge Eduardo. “Administración Rural”. Editorial Universidad Estatal

a Distancia (UNED), San José Costa Rica, 1982

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Agroindustriales”. IFAIN, San José, Costa Rica, 2002

JAY, Ros “Proyectos Factibles”, Prantice Hall, México, 2001

STUTELY, Richard. “Plan de Negocios, la Estratégia Inteligente”, Prentice-Hall,

México, 2000

VASQUEZ, Wálter. “Administración de Agroempresas”, Manual, IFAIN, Quito,

Ecuador, 2001

WERTHER, William. “Administración de Personal y de Recursos Humanos”.

McGraw- Hill Editores, Bogotá, 1995

57