DESCRIPCIÓN BREVE

De acuerdo con el programa, en el siguiente

documento se encuentran todos los temas de
la materia Sistemas Administrativos de la
cátedra Hernández.

Nicolás Cedrato

SISTEMAS Universidad de Buenos Aires

Facultad de Ciencias Económicas

ADMINISTRATIVOS
Cátedra Carlos F. Hernández
 INTRODUCCIÓN
A continuación, se presenta, en modo de resumen y sin ejemplos, los contenidos de la materia. Al
ser de forma personalizada, recomiendo primero acudir a los apuntes de cada uno de ustedes de las
clases tomadas y a la bibliografía correspondiente que se encuentra al final del documento.
Espero que les sirva, que lo disfruten y que les vaya excelente en el resto de sus carreras.
Nicolás Cedrato

Contenido
Unidad Nº1: La Organización como Sistema ............................................................................................................ 4
Enfoque sistémico .................................................................................................................................................... 4
La organización como sistema ................................................................................................................................. 4
Principales características: artificialidad, apertura, complejidad, finalidad ............................................................. 5
Formas básicas de articular tareas, flujos de información y decisiones .................................................................. 5
Elementos del diseño organizacional ....................................................................................................................... 6
El proceso estratégico .............................................................................................................................................. 8
La estrategia como elemento condicionante de estructura y los procesos ............................................................. 8
Estrategias para el cambio ..................................................................................................................................... 10
Las estructuras y los procesos: su dinámica .......................................................................................................... 11
Enfoque situacional ................................................................................................................................................ 11
Elementos constitutivos de la organización: funciones y clasificación (clásicos, Mintzberg y Drucker) ................ 11
Mecanismos de coordinación ................................................................................................................................. 14
Unidad Nº2: Diseño de Estructuras ........................................................................................................................ 15
Variables estructurales: formalización, especialización, capacitación y adoctrinamiento, agrupamientos, alcance
de control, enlaces laterales y descentralización ................................................................................................... 15
Factores de contingencia: edad, tamaño, sistema técnico, ambiente y poder ...................................................... 25
Cultura y política ..................................................................................................................................................... 27
Diseño estructural .................................................................................................................................................. 28
Especificaciones de diseño..................................................................................................................................... 29
Herramientas básicas para el diseño: manuales, organigramas y descripciones de puestos............................... 30
Unidad Nº3: Configuraciones Estructurales ........................................................................................................... 31
Tipos de estructuras: burocráticas, orgánicas ........................................................................................................ 31
Análisis comparativo de las distintas configuraciones ........................................................................................... 47
Formas y fuerzas..................................................................................................................................................... 50
Unidad Nº4: Diseño de Sistemas Administrativos .................................................................................................. 52

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Elementos de los sistemas administrativos ........................................................................................................... 52
Requisitos para el diseño ....................................................................................................................................... 52
Dato e información ................................................................................................................................................. 53
Atributos de los sistemas administrativos .............................................................................................................. 53
Metodología para el análisis de sistemas .............................................................................................................. 53
Procesos para la gestión de documentos............................................................................................................... 57
Aplicación de la tecnología para el modelamiento de los sistemas administrativos: BPMN Bizagi Modeler......... 58
Herramientas usuales: diagramas y manuales ...................................................................................................... 60
Unidad Nº5: Sistemas Aplicados ............................................................................................................................ 67
Subsistemas funcionales: Compras, Pagos, Recursos Humanos, Producción, Ventas y Cobranzas ..................... 67
Subsistemas directivos: Planeamiento y presupuesto, Contabilidad y Control de Gestión ................................... 78
Información gerencial ............................................................................................................................................. 81
Normas de control interno y de procedimiento ...................................................................................................... 82
Impacto de la tecnología informática ..................................................................................................................... 82
Unidad Nº6: La Organización del Futuro. Manejo del cambio ................................................................................ 84
Las fuerzas para el cambio, las nuevas realidades................................................................................................ 84
La organización flexible .......................................................................................................................................... 85
Corrientes innovadoras de pensamiento científico ................................................................................................ 86
Bibliografía .............................................................................................................................................................. 87

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 UNIDAD Nº1: LA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA
Enfoque sistémico
Un sistema es un conjunto de objetos relacionados entre sí y con su ambiente, de tal modo que
forman una suma total o totalidad.
Los objetos son, desde un punto de vista estático, funciones o actividades que se desarrollan para
alcanzar un objetivo. Mientras que, desde un punto de vista funcional, son la entrada, el proceso, la
salida, y el control de retroalimentación.
Los sistemas se caracterizan por las interrelaciones e interdependencias. Los elementos no
relacionados no forman parte del sistema. Profundizando aún más, hay distintos tipos de relaciones: las
simbióticas, aquellas que si no se llevan a cabo, los elementos que intervienen no pueden funcionar en
forma aislada; las sinérgicas, las cuales la acción conjunta entre partes conforman un resultado mayor
que si lo hacen por separado; y las superfluas, son de control y suponen la existencia de normas que
permiten verificar el cumplimiento de un objetivo.
Para aclarar, el ambiente es en donde no se pueden controlar las actividades pero en el que se
recibe influencia relevante.
El concepto de totalidad sugiere que se pone más énfasis en la interrelación e interdependencia
de los elementos que en las propiedades de cada uno.
Además, todo sistema persigue un objetivo final, por eso hablamos de teleología1. También, la
existencia de jerarquías supone la de subsistemas y permite separar y ordenar partes en los sistemas
complejos.

La organización como sistema

Las organizaciones son entidades sociales que están dirigidas a metas, están diseñadas como
sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y están vinculadas al entorno.
Hay dos enfoques en cuanto a organizaciones: los sistemas cerrados y abiertos.
Si un sistema no incorpora recursos del ambiente, se habla de sistemas cerrados. Este enfoque
resulta inadecuado ya que desconoce las influencias ambientales y el análisis de los diferentes
subsistemas y sus interrelaciones.
En cambio, los sistemas abiertos se caracterizan por:
1. la importación de energía, que estos pueden ser materiales o información;
2. el proceso, en el cual se llevan a cabo actividades sobre las entradas;
3. las salidas, que son los productos, información, contaminación, servicios e innovación;
4. el comportamiento cíclico, de entrada, proceso, salida y retroalimentación;
5. la entropía negativa, que el sistema al importar más energía que la que consume tiene la
posibilidad de mantener el orden y de que no se termine en desorden o muerte;
6. la diferenciación, en el que se especializa en una serie de actividades que se destacan hacia
las demás;

1 Del griego telos (fin, medio, objetivo) y logos (explicación o razón).

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 7. la equifinalidad, el cual los objetivos y metas pueden cumplirse de maneras distintas;
8. y la regulación y homeostasis, que hace que el sistema al controlarse, corrija sus desvíos del
cumplimiento de los objetivos hacia la ejecución de planes correctivos, logrando un equilibrio
dinámico adaptándose a las circunstancias.

Principales características: artificialidad, apertura, complejidad,

finalidad
Las organizaciones son sistemas caracterizados por las siguientes condiciones:

• complejidad, está dado por la cantidad de interacciones entre las variables de un nivel que
deben ser controladas por un nivel superior;
• artificialidad, son sistemas generados por personas y por consecuencia, por acontecimientos;
• apertura con el ambiente, por su secuencia entradas-procesos-salidas y retroalimentación y por
su búsqueda de logro de metas en su contexto externo hay una interacción continua con el
ambiente; e
• intencionalidad o finalidad, que la organización tiende al logro de varios objetivos que sirven de
orientación al comportamiento.

Formas básicas de articular tareas, flujos de información y

decisiones
Hay tres visiones principales acerca de articular tareas, flujos de información y decisiones.
• La primera es la visión jerárquica, que es la tradicional. Propone una distribución estratificada
de las funciones porque concibe a la organización como una jerarquización vertical donde se
diferencian niveles de decisión y de ejecución.
Desde esta visión se ha representado a la organización como una pirámide. Esta forma divide a la
organización en tres niveles, según las características de las decisiones que se toman en cada uno de
ellos.
Veamos ahora cada uno de los niveles. El nivel político concreta su actividad en la definición de
políticas y el desarrollo de planes estratégicos para la supervivencia y crecimiento. Mientras tanto, el
nivel administrativo adopta decisiones tácticas sobre distribución y asignación de recursos, control de
las operaciones, diseño de acciones correctivas y comunicar e informar a los niveles político y táctico.
Luego, el nivel táctico es el responsable de ejecutar la producción de bienes y servicios.
Drucker distingue cuatro características que identifican la naturaleza de las decisiones
empresarias: el sentido del futuro, que cuanto más lejos en el tiempo una decisión compromete a la
organización, más estratégica será. En cambio, las decisiones tácticas poseen un horizonte temporal
más limitado. La segunda es la influencia, que cuantas más áreas o funciones afecte, más arriba en la
pirámide estará la decisión. Las decisiones tácticas, por lo general, se circunscriben a un área o
departamento. Terceros son los factores cualitativos, las decisiones que requieren consideraciones de
valor como conducta y creencias sociales son de orden superior respecto a las decisiones tácticas, en
las cuales predominan los factores cuantitativos. Y cuarta, la recurrencia, si una decisión se requiere de
forma habitual o comúnmente, se orienta más hacia una táctica, mientras que cuando se requiere de
forma infrecuente suelen orientarse más hacia una estratégica.

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 Además, Drucker plantea un análisis de las relaciones. Este análisis indica en dónde pertenece
cada componente de la organización. La regla básica para situar una actividad dentro de la estructura
de la organización es imponerle el más reducido número de relaciones. Debe situársela de modo que
las relaciones fundamentales sean fáciles y accesibles.
• La segunda visión es la de Mintzberg. Señala que las organizaciones están
estructuradas para dirigir y captar sistemas de flujos y para definir las interrelaciones de las
distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son lineales. Es por eso que Mintzberg
presenta un diagrama con los componentes básicos de la organización. A las funciones las
agrupa en cinco partes fundamentales. Mintzberg explica que dada la variedad y complejidad
de los vínculos entre las partes es imposible describir una única manera en que se producen
los flujos de los procesos de trabajo, autoridad, información y decisión. Las partes de la
organización están unidas mediante distintos flujos: autoridad formal, es la que está
representada en el organigrama, y sirve para ver con una rápida ojeada las posiciones
existentes dentro de la organización. Los flujos regulados, describen el uso de la normalización,
encontramos el flujo regulado de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de
control y el de información. La comunicación informal, las relaciones espontáneas y flexibles
entre los miembros de la organización que no caen dentro de lo planeado y acordado. Las
constelaciones de trabajo, los miembros suelen trabajar en grupos pequeños basados en
relaciones horizontales (no verticales). Y procesos de decisiones ad hoc, complementan el
conocimiento acerca del funcionamiento, cómo se vinculan las decisiones operativas,
administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas
del proceso decisorio.
• La tercera es la visión del proceso. Supone que las organizaciones son sistemas adaptativos.
Dada la naturaleza cambiante del mundo en la actualidad, ellas necesitan adaptarse con gran
velocidad, y la gerencia debe asegurar una actitud proactiva que permita sobrevivir a las
organizaciones. Los procesos claves que agregan valor para el cliente son puestos en foco. La
idea de proceso supone una corriente de actividad que atraviesa las barreras impuestas por
los distintos departamentos y sectores que intervienen y, por lo tanto, se opone a la visión
tradicional focalizada en tareas individuales realizadas dentro de los límites del puesto o sector
y que pierde de vista el objetivo final de poner en manos del cliente un bien o un servicio de
calidad, entregado en tiempo y a un costo apropiado. En conclusión la estructura se vuelve más
plana, más orgánica y las medidas de desempeño se orientan a los resultados.

Elementos del diseño organizacional

Los elementos del diseño organizacional debemos comprenderlos como partes de un todo que se
influyen mutuamente. Ellos son:

• la estrategia, debemos conocer en qué mercado y con qué producto la empresa logrará los
objetivos para establecer el diseño que permita maniobrar hacia el futuro. La estrategia es un
planeamiento, una guía, una dirección. Implica la fijación de objetivos y la manera de
alcanzarlos. Es un modelo, un patrón que coordina las acciones a través del tiempo. Es un
posicionamiento, se debe tener en cuenta el mercado en el que se van a colocar los productos.
Es una perspectiva, la visión de la empresa. Y es una trampa, se considera una maniobra para
eliminar al competidor.

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 • Otro elemento es la estructura, que comprende el agrupamiento de las partes y el análisis de
sus relaciones.
• Siguiendo, tenemos a los procesos. Son un conjunto de actividades que reciben insumos y
crean un producto de valor para el cliente. Debe ocuparse del estudio de las causas y
condiciones por las cuales se transforman las entradas en resultados.
• Por otro lado, está la gente. Drucker señala que la distribución de cargos es el elemento más
importante de la administración de personas. Se debe asegurar la optimización de los recursos
humanos.
• Por último, la tecnología, entendida como las herramientas que permitirá transformar la
materia prima en producto terminado.
Algunos de los parámetros2 fundamentales del diseño son:
1. la especialización del trabajo, se refiere al número de tareas de un determinado puesto y el
control que el trabajador tiene sobre ellas. Podrá ser especialización horizontal o vertical. El
enriquecimiento del trabajo hace referencia a las dos dimensiones.
2. La formalización del comportamiento, cuando se estandarizan los procesos de trabajo mediante
la imposición de reglas, reglamentos y descripción de puestos.
3. La capacitación, se refiere a la utilización de programas formales de instrucción para que la gente
mejore su desempeño y las habilidades que desarrolla en la organización.
4. El adoctrinamiento, son los programas y las técnicas mediante las cuales se estandarizan las
normas de la organización, haciendo que sus miembros sean aptos a la hora de tomar decisiones
y acciones.
5. La agrupación en unidades, se refiere a la selección de las bases a partir de las cuales los puestos
serán agrupados en unidades y unidades de orden superior.
6. Los sistemas de planeación y control, se utilizan para estandarizar los resultados.
7. Los dispositivos de enlace, se refiere a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular
la adaptación mutua dentro y entre las unidades. Allí encontraremos: grupos de enlace que
coordinarán el trabajo de dos unidades, grupos de trabajo temporales y permanentes que se
reunirán para tratar un asunto temporal o permanente, administradores integradores que serán
el personal de coordinación y enlace que tendrán autoridad sobre las unidades y sus
presupuestos, y estructura matrix que conducirá los enlaces a su conclusión natural entre dos o
más bases de agrupación.
8. Y la descentralización, se refiere a la difusión del poder en la toma de decisiones. Podrá ser,
descentralización vertical cuando el poder formal se delega hacia abajo hasta los gerentes de
línea, o descentralización horizontal cuando se delega al personal de apoyo, operadores y
analistas.
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: estructurales y contextuales. Las
dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para describir las características internas de una
organización. Crean una base para medir y comparar las organizaciones. Las dimensiones contextuales
caracterizan a toda la organización, incluidos su tamaño, tecnología, entorno y metas. Describen el
escenario organizacional que incluye y da forma a las dimensiones estructurales.
Las dimensiones estructurales son:

2 Parámetro: elemento o dato importante desde el que se examina un tema, cuestión o asunto.

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 • la formalización,
• la especialización,
• la jerarquía de la autoridad,
• la centralización,
• el profesionalismo
• y las razones de personal.
Las dimensiones contextuales son:

• el tamaño,
• la tecnología organizacional,
• el entorno,
• las metas y la estrategia
• y la cultura.

El proceso estratégico
Las cinco P de la estrategia con:
1. plan, define cómo se conciben las intenciones;
2. pauta de acción, nos muestra cómo las distintas maniobras son usadas en la organización;
3. patrón, centrado en la acción y el comportamiento;
4. posición, considera a las organizaciones en su entorno competitivo;
5. y perspectiva, plantea inquietudes sobre cómo se difunden las intenciones en un grupo de
personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales.
Las fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia son:

• el poder de negociación de los proveedores,

• los riesgos de los participantes nuevos,
• el poder de negociación de los compradores,
• el riesgo de los sustitutos
• y la intensidad de la rivalidad.
La ventaja competitiva se refiere a lo que distingue a la organización y le proporciona una ventaja
distintiva para cumplir las necesidades del cliente en el mercado.
La competencia central de una empresa es algo que una organización hace especialmente bien
en comparación con sus competidores.

La estrategia como elemento condicionante de estructura y los

procesos
La selección de una estrategia influye en las características de la organización interna. Las
características del diseño organizacional deben respaldar el modelo competitivo de la empresa.

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 La estructura se subordina a la estrategia. La organización no es una forma mecánica, no puede
prefabricarse. La organización es una forma orgánica y única de cada empresa o institución individual.
Para ser eficaz y válida la estructura debe subordinarse a la estrategia.
La estructura es un medio de alcanzar los objetivos y las metas de una institución. La estrategia
determina el propósito de la estructura. Por eso mismo determina cuáles son las actividades
fundamentales de una empresa dada. La estructura efectiva es el diseño que determina que estos
procesos puedan funcionar y rendir.
Ejemplos:
Estrategias competitivas de Porter Tipología estratégica de Miles y Snow
Estrategia: Diferenciación Estrategia: Exploradora
Diseño organizacional: Diseño organizacional:
• Orientación al aprendizaje: actúan de una • Orientación al aprendizaje; estructura
forma suelta y flexible, con fuerte flexible, fluida y descentralizada
coordinación horizontal • Capacidad sólida de investigación
• Sólida capacidad de investigación. Estrategia: Defensora
• Valora e integra mecanismos para lograr Diseño organizacional:
mayor cercanía al cliente • Orientación de eficiencia; autoridad
• Recompensa la creatividad, la toma de centralizada y estricto control de costos
riesgos y la innovación del empleado • Énfasis en la eficiencia de producción;
Estrategia: Liderazgo en costos bajos gastos generales bajos
Diseño organizacional: • Supervisión estrecha; poco empowerment
• Orientación a la eficiencia; autoridad a los empleados
central sólida; estricto control de costos Estrategia: Analizadora
con informes de control frecuentes y Diseño organizacional:
detallados • Equilibrio entre eficiencia y aprendizaje;
• Procedimientos de operación estándar estricto control de costos con flexibilidad y
• Sistemas sumamente eficientes de capacidad de adaptación
adquisiciones y distribución • Producción eficiente para líneas de
• Supervisión estrecha; tareas de rutina; productos estables; énfasis en la
empowerment limitado a los empleados creatividad, investigación, toma de
riesgos para innovación
Estrategia: Reactiva
Diseño organizacional:
• Sin enfoque tradicional claro; las
características de diseño pueden cambiar
abruptamente, dependiendo de las
necesidades actuales

En una estrategia de diferenciación, las organizaciones intentan diferenciar sus productos o

servicios de otros en la industria. Una organización puede usar publicidad, características distintivas de
un producto, servicio excepcional o nueva tecnología para obtener un producto percibido como único.
Puede reducir la rivalidad con los competidores y acabar con la amenaza de los productos sustitutos
porque los clientes son leales a la marca de la empresa.
La estrategia de liderazgo en costos bajos busca aumentar la participación del mercado al
mantener los costos bajos en comparación con la competencia. La organización busca agresivamente

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instalaciones eficientes, reducción de costos y controles estrictos para generar servicios o productos de
forma más eficiente que los competidores.
Con la estrategia de enfoque, la organización se concentra en un mercado regional o grupo de
compradores específico. La empresa intentará lograr una ventaja en costos bajos o una ventaja de
diferenciación dentro de un mercado definido muy estrecho.

Estrategias para el cambio

La estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización,
y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a seguir. La formulación adecuada de la
misma ayuda a poner orden y a asignar los recursos y deficiencias de una organización, con el fin de
poder lograr una situación viable y original, anticipando posibles cambios en el entorno y acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.
Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados, pero no cómo serán logrados. Las metas estratégicas son las metas principales que afectan
a la dirección general y a la viabilidad de la entidad.
Las políticas son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la
acción. Las políticas estratégicas son las que guían la dirección general y la posición de la entidad.
Los programas especifican paso a paso la secuencia de las acciones dentro de los límites
establecidos por las políticas, necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas
estratégicos son los que determinan el empuje y la viabilidad.
Las decisiones estratégicas establecen la dirección general de una organización y su máxima
viabilidad a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que ocurren en los ámbitos de su interés.
Ayudan a delinear los límites dentro de los cuales se va a operar y determinan los recursos que la
empresa habrá de destinar a sus tareas.
Las diferencias entre táctica y estrategia es que mientras las tácticas son los lineamientos de corta
duración, ajustables y asumen la acción e interacción, pudiendo surgir a cualquier nivel; las estrategias
son acciones emprendidas al más alto nivel y definen una base continua para enfocar estos ajustes
hacia propósitos más ampliamente concebidos.
Las estrategias eficaces deben abarcar como mínimo los siguientes factores o criterios:
• objetivos claros y decisivos,
• conservar la iniciativa,
• concentrar el poder en el lugar y momento justos,
• flexibilidad,
• liderazgo coordinado y comprometido,
• sorpresa
• y seguridad.
Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:
1. Metas u objetivos más importantes.
2. Políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción.
3. Programas o secuencias de acción más importantes que deberán lograr las metas
definidas dentro de los límites establecidos.
Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos. Esto les
da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales y otros continuos, pero en todos los
casos los recursos deben ser asignados de tal forma que tengan la posibilidad de éxito.

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 Deben comprender tanto lo impredecible como lo desconocido. Se debe tratar de construir una
posición sólida, pero a la vez flexible que permita a la organización lograr sus metas a pesar de lo
imprevisible del comportamiento.

Las estructuras y los procesos: su dinámica

El enfoque estructural es eminentemente estático. La estructura es necesaria para sustentar el
conjunto, pero requiere canales que permitan la circulación de fluidos que la dinamicen y pongan en
funcionamiento.
En el caso de los procesos corresponde estudiar las formas en que se ejecutan las tareas en la
organización, pero no desde la visión del puesto, sino de la secuencia de actividades que enlaza distintas
funciones y departamentos.
En un todo concebido como una organización, la estructura que esta adopta no puede ser
completamente separada, analítica ni empíricamente, de sus procedimientos.
Podemos identificar tres tipos de análisis:
1. El nivel funcional: Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. En general, es
representado con el organigrama y puede asimilarse al esqueleto.
2. El nivel de los procesos: Permite ver los procesos que atraviesan las funciones. Cuando el análisis
va más allá de los límites funcionales establecidos en el organigrama, se puede comprender el
flujo del trabajo.
3. El nivel del puesto: Los procesos son llevados a cabo por individuos. Estudia los mecanismos de
reclutamiento del personal, las responsabilidades de los cargos, recompensas y entrenamientos.

Enfoque situacional
Es una perspectiva de análisis superadora del enfoque sistémico que supone que el sistema no
sólo interactúa con el ambiente sino que lo influye y es influido por él. Este enfoque, conocido como
teoría de la contingencia, establece que no existe el diseño óptimo sino que este será aquel que mejor
se ajuste a cada contingencia en particular.
La teoría de la contingencia destaca que las características de las organizaciones son variables
dependientes del ambiente y de la tecnología.

Elementos constitutivos de la organización: funciones y clasificación

(clásicos, Mintzberg y Drucker)
El Modelo ACME, constituyente de la teoría clásica, describe y detalla las áreas de las organizaciones,
las cuales poseen funciones:
1. Área de Investigación y Desarrollo: comprende todo lo relacionado con la investigación básica y
aplicada y el desarrollo para el mejoramiento de productos, procesos nuevos e investigación para
el mejoramiento de procesos y desarrollo. Rediseño de productos para reducir costos, diseño de
productos nuevos; ensayos de ingeniería, seguimiento de producto y la producción.
Asesoramiento de ventas.
a. Función de Investigación
i. Investigación básica
ii. Investigación aplicada

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 b. Función de Desarrollo
i. Desarrollo avanzado
ii. Desarrollo de productos nuevos y mejoramiento de productos
iii. Desarrollo de procesos nuevos y mejoramiento de procesos
c. Función de Ingeniería de Productos
i. Diseño de productos
ii. Ensayos de ingeniería
iii. Seguimiento de la producción
iv. Asesoramiento de ventas
2. Área de Producción: comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los métodos y planes
más económicos para la fabricación de los productos autorizados, coordinación de la mano de
obra, obtención y coordinación de materiales, instalaciones, herramientas y servicios, fabricación
de productos y entrega a comercialización o al cliente.
a. Función de Ingeniería de Fábrica
i. Diseño y operación de servicios
b. Función de Ingeniería Industrial
c. Función de Compras
d. Función de Planeamiento y Control de la Producción
e. Función de Fabricación
f. Función de Control de Calidad
3. Área de Comercialización: se ocupa de todo lo concerniente a la dirección y estímulo de la
corriente de mercaderías del productor al consumidor o usuario.
a. Función de Investigación del Mercado
b. Función de Publicidad
c. Función de Promoción de Ventas
d. Función de Distribución Física
e. Función de Operaciones de Venta
f. Función de Planeamiento de Ventas
4. Área de Finanzas y Control: tiene por objeto la planificación, dirección y medición de los resultados
de las operaciones monetarias de la compañía.
a. Función de Finanzas
b. Función de Control
5. Área de Administración del Personal: comprende todo lo relacionado con el desarrollo y
administración de políticas y programas que provean una estructura organizativa eficiente,
empleados calificados, tratamiento equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción de
trabajo y adecuada seguridad de empleo.
a. Función de Reclutamiento
b. Función de Administración de Sueldos y Jornales
c. Función de Relaciones Industriales
d. Función de Planeamiento y Desarrollo de la Organización
e. Función de Servicios para Empleados
6. Área de Relaciones Externas: se ocupa de la planificación, ejecución y coordinación de las
relaciones de la compañía con todo el público o elementos seleccionados con el fin de lograr la
aceptación de la compañía, sus objetivos y su conducta.
a. Función de Comunicaciones e Información
b. Función de Coordinación de Actividades Públicas

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 7. Área de Secretaría y Legales: se ocupa del cumplimiento directo o por terceros de los deberes
establecida en los estatutos y reglamentos de la sociedad, apreciación y consejo de la compañía
sobre todas las fases de sus operaciones y relaciones desde un punto de vista legal.
a. Función de Secretaría
b. Función de Legales
Henry Mintzberg agrupa las funciones en cinco partes fundamentales:
1. la cúspide estratégica, que se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo
los intereses de las personas que la controlan.
2. La línea media, que es un nexo entre la cabeza estratégica y el núcleo operativo. En general, tiene
los mismos roles que el directivo de la cumbre estratégica, pero en el ámbito de su propia unidad.
3. El núcleo operativo, son aquellos que realizan las transformaciones de los ingresos en salidas,
asegurando su incorporación y distribución.
4. El staff de apoyo, que realiza actividades de servicio logísticas fuera del flujo de operaciones,
pero las afecta indirectamente.
5. Y la tecnoestructura abarca a los analistas que normalizan y mecanizan los procesos efectuados
en la organización para adaptarse al entorno y optimizar los recursos de la organización,
diseñando estructuras y sistemas y capacitando a las personas.
Peter Drucker analiza a las actividades (funciones) de acuerdo a la clase de aporte que realizan:
1. Actividades que producen resultados: pueden relacionarse directa o indirectamente con los
resultados y desempeño de la empresa. Incluyen actividades de información para las
operaciones.
2. Actividades de apoyo: si bien son necesarias, no producen resultados. Fijan normas y crean
visión. Incluyen actividades de asesoramiento y enseñanza.
3. Actividades de higiene y atención interna: no contribuyen directamente a los resultados y
rendimiento de la empresa, pero su disfunción puede perjudicar a la firma.
4. Actividades de dirección empresarial: se encargan de la fijación de metas y objetivos y la dirección
hacia sus cumplimientos, a través de ellas se le da forma de manera continua a la estructura de
la organización.
Peter Drucker señala que el enfoque tradicional de las unidades básicas de la organización, es
decir, tener en cuenta a la organización como un ente mecánico, como una reunión de funciones, es
incorrecto para la actualidad. La organización debe ser orgánica y diseñada a partir de los resultados
deseados.
Las actividades fundamentales son las partes que soportan cargas de la estructura. Para
identificarlas, se debe interrogar en qué área se requiere excelencia para alcanzar los objetivos de la
empresa, en qué área la falta de desempeño amenaza los resultados. Además, debe formularse cuáles
son los valores realmente importantes para la empresa, para así identificar las actividades
fundamentales.
La noción que teníamos del trabajo especializado y organizado en áreas funcionales ha cambiado
y los límites departamentales tradicionales se van derribando dentro de las organizaciones. Se fija la
atención en los procesos claves, es decir, aquellos que agregan valor para el cliente. Estos procesos
varían según la empresa o institución que se trate. Cuando la visión se centra en los procesos, se
concentran tareas y decisiones en los puestos de trabajo, se simplifica la secuencia de actividades, se
reducen verificaciones y controles requeridos por pases entre sectores. Esto permite no sólo mayor

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eficiencia y mayor valor agregado, sino también se modifica la estructura que soporta los procesos: los
departamentos funcionales pierden su función de ser, los puestos se enriquecen y los niveles jerárquicos
disminuyen; las medidas se orientan a los resultados.
Mecanismos de coordinación
Los seis mecanismos básicos de coordinación, según Mintzberg, son:
1. adaptación mutua o ajuste mutuo, es lograr la coordinación del trabajo mediante el sencillo
proceso de la comunicación informal y de la interacción;
2. supervisión directa, es el mecanismo por el cual una persona coordina dando órdenes a otros;
3. estandarización del trabajo (especificación), es la programación del contenido del trabajo, las
instrucciones y los procedimientos;
4. estandarización de los resultados, las producciones son estandarizadas cuando el resultado
del trabajo está especificado;
5. estandarización de las habilidades, para saber qué hará cada uno para coordinarse, está
especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo;
6. y estandarización de las normas, significa que los trabajadores comparten una serie de
creencias comunes y es por eso que deben coordinarse para alcanzar el objetivo.
Estos mecanismos de coordinación son los elementos básicos de una estructura y aquello que mantiene
la cohesión de las organizaciones.

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 UNIDAD Nº2: DISEÑO DE ESTRUCTURAS
Variables estructurales: formalización, especialización, capacitación
y adoctrinamiento, agrupamientos, alcance de control, enlaces
laterales y descentralización
Formalización

La formalización de comportamiento representa la manera de la organización de proscribir la

libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. Las organizaciones
formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.
Las organizaciones que confían principalmente en la formalización del comportamiento para lograr
la coordinación son generalmente llamadas burocráticas. Definiremos la estructura orgánica por la
ausencia de estandarización en la organización.
Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática es la parte de la
organización que lo contiene. Así, puede haber diferencias considerables en la formalización del
comportamiento y burocratización en las diversas partes de una misma organización.
Los medios de formalización son:
1. Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una descripción
de la tarea.
2. Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el caso de
las órdenes de una imprenta.
3. Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones
contenidas en los llamados manuales de política.
Especialización

La especialización de tareas puede ser en dos dimensiones. La especialización horizontal de tarea,

amplitud o alcance, cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha o
angosta cada una de estas tareas. La especialización vertical de tarea se relaciona con la profundidad,
con el control sobre el trabajo. Se puede especializar o ampliar horizontal o verticalmente.
Las organizaciones se especializan horizontalmente, dividen su trabajo, para aumentar la
productividad. Esto es así debido a la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea,
el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas y el desarrollo de nuevos métodos y máquinas que
provienen de la especialización. La especialización horizontal aumenta la repetición de trabajo,
facilitando de esta forma su estandarización.
La especialización vertical de tarea separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.
Cuando una tarea es altamente especializada en la dimensión horizontal, se estrecha la perspectiva del
trabajador, haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de otros. Así las tareas deben ser a menuda
especializadas verticalmente, porque son especializadas horizontalmente.

15
 La especialización de tarea crea una cantidad de problemas propios, especialmente de
comunicación y coordinación. En la ampliación horizontal de tarea, el trabajador se ocupa de una amplia
variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. Cuando una tarea es
verticalmente ampliada, el trabajador no sólo ejecuta más tareas, sino que también gana más control
sobre ellas. Los resultados de la ampliación de tarea dependen claramente de la tarea en cuestión.
Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son generalmente llamadas
profesionales.

Especialización Horizontal
Alta Baja
Tareas no
Ciertas tareas
Alta especializadas (núcleo
gerenciales de nivel
operativo y unidades
Vertical inferior.
de staff)
Tareas profesionales
Todas las demás
Baja (núcleo operativo y
tareas gerenciales.
unidades de staff)

Capacitación y adoctrinamiento

La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y destrezas

relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las
normas organizacionales. Ambas equivalen a la internalización de esquemas de comportamiento
aceptados en los trabajadores.

El trabajo artesanal es cuando el trabajador asume el rol de “aprendiz” bajo un “maestro”, que
antes aprendió la tarea de la misma forma. En cambio, el trabajo profesional es complejo y no
racionalizado, pero en parte especificado. Así, la capacitación es un parámetro de diseño clave en todo
trabajo profesional.

El adoctrinamiento es un proceso por el cual la organización formalmente enseña a los miembros

un sistema de valores, normas y esquemas de comportamiento requeridos, para su propio beneficio.

La formalización y la capacitación son básicamente sustitutos. Dependiendo del trabajo en

cuestión, la organización puede tanto controlarlo directamente a través de sus propios procedimientos
o reglas, o lograr el control indirecto contratando profesionales debidamente capacitados.

Agrupamientos

A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es

construida la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía,
es decir, del resultado del proceso de agrupamiento.

El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. Puede tener

por lo menos cuatro efectos importantes:

1. El agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. El

agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de
la supervisión directa es construido dentro de la estructura.

16
 2. Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.
3. Típicamente crea medidas comunes de desempeño.
4. Alienta el ajuste mutuo.

Así, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos
coordinadores: la supervisión directa y el ajuste mutuo. Puede formar la base de un tercero: la
estandarización de producciones, al proporcionar medidas comunes de desempeño. Alienta la
coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos.

Las bases sobre las que la organización agrupa las posiciones en unidades y a éstas en unidades
mayores son:

1. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo
con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Puede basarse
también en nivel de conocimiento y destreza.
2. Agrupamiento por proceso de trabajo y función. Las unidades pueden estar basadas en el
proceso o actividad usados por el trabajador. A menudo, el sistema técnico es la base para el
agrupamiento de proceso. El trabajo también puede ser agrupado de acuerdo con su función
básica en la organización.
3. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden también formarse de acuerdo a cuándo es hecho
el trabajo.
4. Agrupamiento por producción. Aquí, las unidades son formadas sobre la base de los productos
que hacen o los servicios que brindan.
5. Agrupamiento por cliente. Los grupos también pueden formarse para tratar con distintos tipos de
clientes.
6. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones
geográficas en que opera la organización.

Comprimiremos todas las bases para agrupamiento antes en dos esenciales: agrupamiento de
mercado, incluyendo las bases de producción, cliente y lugar; y agrupamiento funcional, incluyendo las
bases de conocimiento, destreza, proceso de trabajo y función. Puede considerarse que el agrupamiento
por tiempo cae dentro de cualquiera de las categorías.

Los criterios para el agrupamiento son:

1. Interdependencias de la corriente de trabajo. Relaciones entre tareas operativas específicas.

2. Interdependencias de proceso. Relaciones entre diferentes corrientes de trabajo, pero de la
misma especialización. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las
interacciones de proceso.
3. Interdependencias de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar
dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.
4. Interdependencias sociales. Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales
que lo acompañan. El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los
factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala; y los factores
subjetivos de personalidad y necesidad social.

17
 Demandas sobre la
Prioridad para ubicar
Interdependencia de la comunicación Tipo de coordinación
las unidades cerca
corriente de trabajo horizontal, toma de requerida
unas de otras
decisiones
Agrupada, el trabajo no Estandarización,
Nivel bajo de
fluye entre las reglas, procedimientos Baja
comunicación
unidades Estructura divisional
Secuencial, las partes
Planes, programas,
producidas en un
Nivel medio de retroalimentación
departamento se Media
comunicación Fuerzas de tarea
convierten en insumos
Planeación
para otro
Recíproca, los insumos Ajuste mutuo, juntas
de los departamentos Nivel alto de interdepartamentales,
Alta
influyen en éstos de comunicación trabajo en equipo
forma recíproca Estructura horizontal

El agrupamiento por función refleja una abrumadora preocupación por interdependencias de

proceso y escala. También alienta la especialización. El énfasis sobre especialidad estrecha disminuye
la atención sobre producción más amplia. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los
fines más amplios de la organización. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de
trabajo. Impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa a nivel
de la unidad por el gerente. La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinación se eleven
a unidades de niveles superiores en la jerarquía, hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las
diferentes funciones en cuestión. El problema con esto, sin embargo, es que el nivel puede estar muy
lejos del problema. Cuando el trabajo es no calificado tienden a ser las más burocráticas.

El agrupamiento por mercado obtiene la atención completa de los empleados. Y, por supuesto, con
los necesarios ajuste mutuo y supervisión directa contenidos dentro de la unidad, la organización
necesita confiar menos en la formalización para coordinación, y así tiende a emerger como menos
burocrática. Hay menos especialización de proceso. La estructura de mercado es una estructura menos
maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puedo hacer más tareas
y cambiar tareas más fácilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son
relativamente independientes unas de otras. Tiene también más desperdicio de recursos que la
funcional ya que debe duplicar personal y equipo o si no perder las ventajas de la especialización. A
causa de menor especialización funcional, no puede sacar ventaja de las economías de escala como
puede la estructura funcional.

Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta
por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.

Alcance de control

Se le llama alcance de control a la extensión del control del gerente. La superestructura puede ser
alta, con unidades pequeñas y alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios
alcances de control.

18
 Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Comparado con la estandarización y
frecuentemente aun con la supervisión directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo
(debido a interdependencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo.

Hay dos tipos de trabajo profesional, independiente e interdependiente, que requieren dos formas
estructurales muy diferentes.

La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por

1. la estandarización de los tres tipos,

2. la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada,
3. las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización, y
4. la necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarquía.

Y es impulsada hacia abajo por

1. la necesidad de estrecha supervisión directa,

2. la necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas,
3. la extensión en que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempeñar
y
4. la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o
consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.

Enlaces laterales

Son los sistemas de planeamiento y control que estandarizan producciones y dispositivos de

enlace que aceitan las ruedas del ajuste mutuo.

Sistemas de planeamiento y control

El propósito de un plan es especificar una producción deseada, un estándar, en algún momento

futuro. Y el propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no. Podemos distinguir dos
tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planeamiento y control. Uno que se dedica a la
regulación del comportamiento general, control de desempeño, ocupándose principalmente de la
supervisión de resultados después del hecho. El segundo busca regular acciones específicas, orientado
hacia las actividades específicas que tendrán lugar, es llamado planeamiento de la acción. Mientras que
el control de desempeño es un medio puro de estandarizar producciones, el planeamiento de acción, a
causa de que especifica acciones particulares, se asemeja en cierta forma al parámetro de diseño de
formalización de comportamiento.

El propósito del control de desempeño es regular los resultados generales de una unidad dada. Se
confía más en los sistemas de control de desempeño donde las interdependencias entre unidades son
de naturaleza mancomunada, es decir, donde las unidades están agrupadas sobre la base de mercado.
A causa de ser autocontenidas, generalmente se les da considerable libertad de acción. Los sistemas
de control de desempeño pueden servir dos propósitos: para medir y para motivar. Por una parte, pueden
ser usados simplemente para señalar cuándo el desempeño de una unidad se ha deteriorado. Pueden
entonces intervenir gerentes de nivel superior y tomar acciones correctivas. Por otra parte, pueden ser

19
usados para lograr un desempeño superior. Las normas de desempeño son las zanahorias que la
dirección coloca delante del gerente de unidad para motivarlo a lograr los mejores resultados.

El planeamiento de acción resulta ser una forma de estandarizar procesos de trabajo. El control de
desempeño impone normas generales de desempeño sobre un período de tiempo, sin referencia a
acciones específicas. El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser
ejecutadas en momentos específicos. La formalización del comportamiento impone los medios por los
que las decisiones y acciones son ejecutadas. El planeamiento de la acción surge como el medio por el
cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre
una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.

Dispositivos de enlace

Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de
enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Hay cuatro
grupos básicos de dispositivos de enlace: posiciones de enlace, fuerzas de tarea y comisiones
permanentes, gerentes integradores, y estructura matricial.

1. Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos
unidades, una posición de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la
comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales.
2. Son usados dos importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reunión. La fuerza de
tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En
contraste, el comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno
que se reúne regularmente para discutir temas de interés común.
3. Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las
posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organización puede
designar un gerente integrador, en consecuencia, una posición de enlace con autoridad formal.
El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de
decisión que atraviesan los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre
el personal del departamento. Esto convertiría a la persona en gerente de departamento en vez
de gerente integrador.
4. Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento, en vez de
otra; en lugar de eso, elige ambas. La organización establece una estructura de autoridad dual.
Como resultado, la estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando. Dejar de lado
la unidad de mando crea considerable confusión, stress, y conflicto, y requiere de sus
participantes destrezas interpersonales altamente desarrolladas y una considerable tolerancia a
la ambigüedad. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una forma permanente,
donde las interdependencias permanecen más o menos estables y así, como resultado, lo hacen
las unidades y la gente en ellas; y una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde
las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.

A mayor uso de dispositivos de enlace, menos promedio de dimensión de unidades

organizacionales. Son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Son generalmente usados
donde el trabajo es, al mismo tiempo, horizontalmente especializado, complejo y altamente
interdependiente.

20
 Descentralización

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización,

finalmente en manos de una persona, llamaremos a la estructura centralizada; en la medida que el
poder está dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada. La centralización
es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización. Se debe descentralizar
una organización simplemente porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro. La
descentralización permite a la organización responder rápidamente a las condiciones locales. Es un
estímulo para la motivación. La gente inteligente y creativa necesita espacio para maniobrar. La
organización puede atraer y retener a tales personas, y utilizar su iniciativa, sólo si les da considerable
poder de toma de decisiones. La centralización y la descentralización no deben ser tratadas como
absolutas, sino más bien como dos extremos de un continuo.

La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada
descentralización vertical, mientras que la descentralización horizontal se referirá al punto en que
quienes son gerentes controlan los procesos de decisión.

En la descentralización selectiva, el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en distintos

lugares de la organización, mientras que la descentralización paralela se refiere a la dispersión de poder
para muchas clases de decisiones al mismo lugar.

El proceso de decisión consta de cinco pasos:

1. obtener información para pasar al que toma la decisión, sin comentarios, acerca de lo que puede
hacerse,
2. procesar esa información para presentar consejo al que toma la decisión de lo que debe hacerse,
3. hacer la elección, es decir, determinar lo que se tiene el propósito de hacer,
4. autorizar en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer,
5. y hacerlo, es decir, ejecutar lo que es hecho, en realidad.

Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla sólo el
efectuar de la elección. En la jerarquía organizacional, él pierde algún poder hacia los que obtienen la
información los consejeros a su lado, a los que la autorizan arriba, y a los que la ejecutan abajo.

Descentralización vertical

Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad,
desde la cumbre estratégica a la línea media. La descentralización selectiva vertical está lógicamente
asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional. La organización que es
descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinará su toma de decisión principalmente
por el ajuste mutuo.

La descentralización vertical paralela es el único camino para otorgar a las unidades basadas en
mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi autónoma. Es regulada
principalmente por los sistemas de control de desempeño, y para unidades basadas en mercado.

Descentralización horizontal

21
Es el cambio de poder de gerentes a no-gerentes. O más exactamente, de gerentes de línea a gerentes
de staff, analistas, especialistas de apoyo y operadores. Se encuentra un continuo de cuatro etapas de
la descentralización horizontal:

1. El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo que ocupa.
2. El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen
sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.

Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinación, algún
poder debe salir fuera de los gerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas, típicamente a los
analistas de la tecnoestructura.

Este tipo de descentralización horizontal limitada de hecho sirve para centralizar la organización
en la dimensión vertical, al reducir el poder de los gerentes con respecto a más arriba. Las
organizaciones que confían en la estandarización tecnocrática para la coordinación son bastantes
centralizadas por naturaleza, especialmente en la dimensión vertical pero también en la horizontal.

Una organización es centralizada si la supervisión directa es cercana; en la extensión en que las

normas de trabajo reemplazan a la supervisión directa, la organización se vuelve descentralizada. Los
mecanismos coordinadores forman un continuo, con la supervisión directa como el más horizontalmente
centralizante y el ajuste mutuo como el menos, y con las tres formas de estandarización cayendo en el
medio: primero procesos de trabajo, luego producciones y finalmente destrezas.

3. El poder va a los expertos, los especialistas de staff analíticos y de apoyo o a los operadores si
éstos son profesionales, en virtud de sus conocimientos.

Ya sea que éstos estén en la tecnoestructura, en el staff de apoyo, en el núcleo operativo, o, por demás,
en la línea media. Los expertos no solamente aconsejan, ellos llegan a participar activamente en la toma
de decisiones. Podemos identificar tres tipos de poder de expertos:

a. Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En la medida en

que la organización tiene necesidad de conocimiento especializado, especialmente
porque ciertas decisiones son altamente técnicas, ciertos expertos logran considerable
poder informal.
b. Poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se
convierte cada vez más en algo importante para la toma de decisión, la distinción entre
línea y staff, entre la autoridad formal para elegir por una parte y el ser experto para
aconsejar por la otra, se vuelve cada vez más artificial.
c. Poder de experto en los operadores. Los operadores mismos son los expertos. Cuanto más
profesional es una organización, más descentralizada es su estructura en ambas
direcciones.
4. El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.

La descentralización es completa cuando el poder está basado no en posición o en conocimiento,

sino en participación. Todos participan igualmente en la toma de decisión. La organización es
democrática. Ésta parece mejor para el estado de ánimo. Pero esta organización puede ser a veces
inestable, revirtiendo eventualmente a una estructura más jerárquica y centralizada para completar sus

22
tareas. Esto, de hecho, es exactamente lo que indican los estudios del campo: que la democratización
conduce, paradójicamente, a la centralización.

Tendremos que conformarnos con la meritocracia, no con la democracia, en nuestras

organizaciones no voluntarias, y además sólo cuando es necesario para tareas que son profesionales
por naturaleza.

Descentralización en cinco

A. Centralización vertical y horizontal. El poder de decisión está concentrado en manos de un solo

individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica. El director general retiene tanto el poder
formal como el informal, tomando él mismo todas las decisiones importantes y coordinando su
ejecución por la supervisión directa.
B. Descentralización horizontal limitada (selectiva). En este tipo encontramos la organización
burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de
procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar
el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. La estandarización
disminuye la importancia de la supervisión directa como mecanismo coordinador, reduciendo por
lo tanto también el poder de los gerentes de línea media. Como resultado, la estructura es
centralizada en la dimensión vertical, el poder formal está concentrado en la parte superior de la
línea jerárquica, especialmente en la cumbre estratégica. A causa de su papel en formalizar el
comportamiento, los analistas son, sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que
significa descentralización horizontal limitada. A causa de que los analistas son pocos en relación
con los otros no-gerentes, y sus acciones sirven para reducir el poder de los otros no-gerentes,
especialmente de los operarios, la descentralización horizontal resulta ser del tipo más limitado.
Es selectiva, de cualquier modo, ya que los analistas están involucrados sólo en las decisiones
concernientes a la formalización del trabajo.
C. Descentralización vertical limitada (paralela). Encontramos la organización que está dividida en
unidades de mercado, o divisiones, en cuyos gerentes está delegada (en paralelo) una gran
cantidad del poder informal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Pero a
causa de que este poder no necesita ser delegado más abajo por la cadena de autoridad, la
descentralización vertical es limitada por naturaleza.
D. Descentralización vertical y horizontal selectiva. En la dimensión vertical, el poder para distintos
tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. Y
en la dimensión horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff,
según cuán técnicas sean las decisiones que deben tomar. La coordinación tanto dentro de como
entre constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.
E. Descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor
parte en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está
coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es
fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte
inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal, ya que su
poder descansa en una gran cantidad de no-gerentes, es decir, los operarios.

La formalización de comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes que
los supervisan y lo concentra cerca de la cima de la jerarquía de línea y en la tecnoestructura,
centralizando así la organización en ambas dimensiones. La capacitación y enseñanza producen

23
exactamente el efecto opuesto: desarrollan la pericia por debajo de la línea media, descentralizando por
lo tanto la estructura en ambas dimensiones.

El uso del agrupamiento de mercado conduce a la descentralización vertical limitada de naturaleza

paralela: una gran cantidad de poder recae en los gerentes de las unidades de mercado. La estructura
funcional es posible casi con cualquier grado de descentralización, en cualquier dimensión.

En su mayor parte En su mayor parte

Estructura Orgánica Mecanicista
orgánica mecanicista

Formalización Moderada Baja Alta Moderada

Centralización Moderada Baja Alta Moderada

Calificaciones del Experiencia de Capacitación más Poca capacitación Capacitación

personal trabajo experiencia o experiencia formal

De moderado a De moderado a
Tramo de control Amplio Moderado
amplio limitado

Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones

Comunicación y
verbales, horizontales, verticales, por por escrito y
coordinación
horizontales juntas escrito verbales

Grupo Parámetro de diseño Conceptos relacionados

Diseño de posiciones
Diseño de superestructura
Sistemas de planeamiento y control
Diseño de encadenamientos
laterales
Diseño de sistema de toma de
decisiones
Especialización de tarea División básica de trabajo
Estandarización de contenido de
Formalización de comportamiento trabajo
Sistema de flujos regulados
Capacitación y adoctrinamiento Estandarización de destreza
Supervisión directa
División administrativa del trabajo
Sistemas de autoridad formal, flujos
Agrupamiento de unidad
regulados, comunicación informal, y
constelaciones de trabajo
Organigrama
Sistema de comunicación informal
Dimensión de la unidad Supervisión directa
Extensión del control
Estandarización de producciones
Sistema de flujos regulados
Ajuste mutuo
Sistemas de comunicación informal,
Dispositivos de enlace
constelaciones de trabajo y
procesos de decisión ad hoc
División administrativa de trabajo
Sistemas de autoridad formal, flujos
Descentralización vertical regulados, constelaciones de
trabajo, y procesos de decisión ad
hoc
Descentralización horizontal División administrativa de trabajo

24
 Sistema de comunicación informal,
constelaciones de trabajo, y
procesos de decisión ad hoc

Factores de contingencia: edad, tamaño, sistema técnico, ambiente

y poder
Los factores situacionales o de contingencia son estados o condiciones organizativas que están
asociados al uso de ciertos parámetros de diseño. Se encuentran cuatro grupos de factores: la edad y
dimensión de la organización, el sistema técnico que usa en su núcleo operativo, varios aspectos de su
ambiente, especialmente la estabilidad, la complejidad, la diversidad y la hostilidad, y algunas de sus
relaciones de poder.
Edad y dimensión
Hipótesis 1: Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento.
Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir más
especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente
administrativo.
Hipótesis 4: Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades.
Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento.
A medida que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan a
formalizar sus estructuras y eventualmente efectúan la transición a una nueva etapa, la de la estructura
burocrática. Las tareas son especializadas, las jerarquías de autoridad construidas, y las
tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarización.
El posterior crecimiento y envejecimiento a menuda alienta a estas burocracias a diversificar y
entonces, a dividirse en unidades basadas en mercado, o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras
funcionales tradicionales, llevándolas así a una nueva etapa, de estructura divisional.
Finalmente, puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de la estructura matricial, que
trasciende la divisional y causa una reversión parcial a la estructura orgánica. Por supuesto, no todas
las organizaciones necesitan pasar por todas estas etapas. Pero muchas parecen atravesar una
cantidad de ellas en la secuencia presentada, a veces deteniéndose en una etapa intermedia.
Sistema técnico
La tecnología son los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
producciones, a lo que llamaremos el sistema técnico de la organización.
Producción unitaria
A causa de que sus producciones eran no estándar, el trabajo operativo de los productores
unitarios podía similarmente no ser estandarizado o formalizado, y así sus estructuras eran orgánicas.
Hay poca elaboración de la estructura administrativa. Manejadas por ajuste mutuo entre los
operarios o supervisión directa por los gerentes de contacto.

25
 En la cumbre estratégica la expansión del control tendía a ser más estrecha. Sin estar seguros de
una corriente continua de órdenes, los gerentes superiores tenían que emplear más tiempo con los
clientes y no podían supervisar a tanta gente.
Producción en masa
Aquí la producción en masa estandarizada condujo a la formalización del comportamiento, lo que
condujo a todas las características de la burocracia clásica. El trabajo operativo era rutinario, no
especializado, y altamente formalizado. La administración contenía una tecnoestructura totalmente
desarrollada para formalizar el trabajo.
Se identifican tres puntos de conflicto importantes:
1. entre los sistemas técnico y social del núcleo operativo;
2. entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo alcance de los
gerentes superiores;
3. y entre los grupos de línea y staff en la estructura administrativa, uno con autoridad, el otro con
expertos.
Producción en proceso
El trabajo está altamente regulado, simple y rutinario y requiere un gran contingente de operadores
no diestros. Y esto, a su vez, crea una obsesión de control en la estructura administrativa: al personal
supervisor, especialmente tecnocrático, se le pide vigilar y estandarizar el trabajo de operadores no
interesados. Con la automatización llega una dramática reducción en la cantidad de operarios no
calificados ligada directamente al ritmo de producción.
El núcleo operativo trasciende un estado de burocracia y la administración cambia su orientación
completamente. Las reglas, regulaciones y normas son ahorra desarrolladas dentro de máquinas, no de
trabajadores. Entra un cuerpo de especialistas técnicos, para diseñar el sistema técnico y luego
mantenerlo.
Las estructuras de los productores por proceso son generalmente de naturaleza orgánica. Hay una
necesidad de operarios calificados para trabajar en pequeños grupos primarios de trabajo. Esto condujo
a una relación más íntima e informal entre operario y supervisor. Los productores por procesos confían
más en la capacitación y adoctrinamiento.
Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y más
burocrática la estructura del núcleo operativo.
Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado el sistema técnico, más elaborada la estructura no operativa,
cuando mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva (para ese staff),
y mayor el uso de dispositivos de enlace (para coordinar el trabajo de ese staff).
Hipótesis 8: La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa
burocrática en una orgánica.
Ambiente
Se encuentran cuatro dimensiones de ambientes organizacionales:
1. Estabilidad: El ambiente de una organización varía de estable a dinámico. Dinámico significa
impredecible.

26
 2. Complejidad: Su tecnología puede variar de simple a complejo.
3. Diversidad de mercado: Los mercados de una organización pueden variar de integrado a
diversificado.
4. Hostilidad: El ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis 9: Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura.
Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada su estructura.
El más burocratizador de los mecanismos coordinadores, la estandarización de procesos de
trabajo, también tiende a ser bastante centralizador, mientras que uno de los más orgánicos, el ajuste
mutuo, tiende a ser el más descentralizador.

Ambiente Estable Dinámico

Descentralizado burocrático Descentralizado orgánico
Complejo
(estandarización de destrezas) (ajuste mutuo)
Centralizado burocrático
Burocrático orgánico
Simple (estandarización de procesos
(supervisión directa)
de trabajo)

Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión para
dividirse en unidades basadas en mercado (dadas economías de escala favorables).
Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su
estructura temporalmente.
Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente
a constelaciones de trabajo diferenciadas.
Poder
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y formalizada
su estructura.
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas. Los gerentes de la cumbre estratégica promueven la centralización tanto
en la dimensión vertical como en la horizontal; los gerentes de línea media promueven la
descentralización vertical y la centralización horizontal para mantener el poder dentro de la estructura
de línea; los analistas y el staff de apoyo favorecen la descentralización horizontal, para extraer poder
de los gerentes de línea; y los operarios buscan la descentralización vertical y horizontal, descendiendo
todo el trayecto hasta el núcleo operativo.
Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día (y de la cultura), a veces aun cuando es
inapropiada.

Cultura y política
La cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos que sirven
de guía y que comparten los miembros de una organización y se enseñan a los nuevos miembros como
la manera correcta de pensar, sentir y comportarse.
Algunos aspectos observables importantes de la cultura organizacional son: ritos y ceremonias,
historias y mitos, símbolos, estructuras organizacionales, relaciones de poder y sistemas de control.

27
 Los gerentes quieren una cultura corporativa que refuerce la estrategia y el diseño estructural que
necesita la organización para ser efectiva dentro de su entorno.
La cultura adaptable se caracteriza por el enfoque estratégico en el entorno externo, mediante la
flexibilidad y el cambio, para satisfacer las necesidades del cliente.
La política organizacional implica las actividades de adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros
recursos para influir en los demás y obtener el resultado preferido cuando hay incertidumbre o
desacuerdo acerca de las elecciones. La incertidumbre y el conflicto son naturales e inevitables y la
política es el mecanismo para llegar a un acuerdo.
Diseño estructural
La hipótesis de congruencia sugiere que la organización fructífera diseña su estructura para igualar
su situación entre los factores situacionales y los parámetros de diseño. La hipótesis de configuración
argumenta que la estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los parámetros de
diseño. Al combinar las dos hipótesis, se concluye la hipótesis de configuración ampliada: la
estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de
contingencia.
Los cambios serios en estructura tienden a tener lugar en impulsos, en transiciones irregulares,
equivalentes a revoluciones, siguiendo y seguidas por períodos de relativa estabilidad en los parámetros
de diseño.
El diseño organizativo puede proceder del modo siguiente.
1. Dadas las necesidades totales de la organización –metas que alcanzar, misiones que cumplir, así
como un sistema técnico para lograrlas–
2. se releva la información mediante recopilación de antecedentes, cuestionarios, entrevistas y
observación directa,
3. luego el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un
procedimiento “de arriba hacia abajo”, de necesidades generales a tareas específicas.
4. Él o ella combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado,
5. y determina cuán formalizada debe ser cada una,
6. así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir.
7. El próximo paso es construir la superestructura, primero determinando qué tipos y cuántas
posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qué tipos y cuántas
unidades deben ser agrupadas en unidades aún más extensas, hasta que se completa la
jerarquía. Este paso es, por supuesto, un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas
específicas a la jerarquía total.
8. Luego, la superestructura es llenada y los poderes de decisión asignados.
9. Finalmente rellenar todo con los encadenamientos laterales.
Pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el vacío, en general se procede con
conocimiento de estructuras pasadas. De hecho, el diseño organizativo es mucho menos común que el
rediseño organizacional. En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño
estructural es iniciado de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema técnico del grupo
operativo, procede de abajo hacia arriba.
Los parámetros de diseño forman un sistema integrado en el que cada uno está encadenado a
todos los demás: cámbiese cualquiera y todos los demás deben ser cambiados también.
Según Peter Drucker, cada una de las lógicas del diseño contempla una dimensión genérica de la
organización administrativa y sobre esta base construye la estructura. Las dimensiones genéricas de la
administración son el trabajo y la tarea, los resultados y el desempeño, las relaciones y la decisión.

28
Además, el diseño de organización debe basarse en una organización ideal, es decir, en un marco
conceptual. Es necesario definir y delinear cuidadosamente los principios estructurales. A su vez, este
trabajo debe basar en la misión y el propósito de la empresa, sus objetivos, estrategias, prioridades y
sus actividades fundamentales. Cuando se diseña la organización es necesario explorar la realidad en
toda su complejidad.
Especificaciones de diseño
Las estructuras son formas, y las formas tienen que satisfacer especificaciones formales. Estas son:
1. Claridad. Cada componente administrativo y cada individuo de la organización, y especialmente
cada gerente, necesita saber cuál es el lugar que le corresponde, dónde está, adónde debe acudir
para obtener lo que necesita y cómo llegar allí.
2. Economía. Debe necesitarse un esfuerzo mínimo para controlar, supervisar e inducir el
desempeño de la gente. La estructura de realización debe posibilitar el autocontrol y fomentar la
automotivación. El número más reducido de personas, y sobre todo de individuos que poseen
elevada capacidad de desempeño, debe consagrar su tiempo y su atención a mantener en
funcionamiento el mecanismo.
3. La dirección de la visión. La estructura de la organización debe orientar la visión de los individuos
y las unidades gerenciales hacia un rendimiento más que hacia los esfuerzos, y debe orientar la
visión hacia los resultados, es decir, hacia el rendimiento de toda la empresa.
4. Comprender la tarea propia y la tarea común. Una organización debe posibilitar a cada individuo,
y sobre todo a cada administrador y cada profesional, la comprensión de su propia tarea. Pero al
mismo tiempo, debe posibilitar a todos la comprensión de la tarea en común, la tarea de toda la
organización. Cada miembro de la organización necesita comprender de qué modo su tarea
concuerda con la del conjunto, y a su vez, qué implica la tarea de conjunto para su propia tarea,
su propio aporte y su propia orientación.
5. La decisión. Es necesario adoptar decisiones, y debe hacérselo en las cuestiones apropiadas y
en el nivel que corresponde; además, deben convertirse en trabajo y realización. Por lo tanto,
debe comprobarse si un diseño de organización perjudica o fortalece el proceso de decisión.
6. Estabilidad y adaptabilidad. La organización debe ser capaz de ejecutar su trabajo, incluso
aunque el mundo que la circunda afronte una situación turbulenta. Es necesario que sea capaz
de planear su propio futuro y su continuidad. Y sólo si la estructura puede adaptarse a situaciones
nuevas, a nuevas exigencias y a nuevas condiciones, podrá sobrevivir.
7. Perpetuación y autorrenovación. Una organización debe ser capaz de producir en su propio seno
los futuros líderes. Lo que importa es el número de niveles que es necesario atravesar hasta que
un individuo alcanza lo que en su organización se denomina la administración superior. La
estructura de la organización debe ayudar a cada individuo a aprender y a desarrollarse en cada
cargo que ocupa; debe diseñarse de modo que contemple el aprendizaje constante.
Se encuentran tres clases diferentes de administración que es necesario estructurar y organizar:

• la administración operativa responsable de la ejecución del trabajo y la obtención de los

resultados de la empresa actual;
• la administración innovadora responsable de la creación de la empresa futura;
• y la alta dirección que es capaz de dirigir, aportar visión y determinar el curso de la empresa
moderna y la futura.

29
 Herramientas básicas para el diseño: manuales, organigramas y
descripciones de puestos
Manuales
Los manuales de la organización guiarán a las personas en su trabajo una vez que se ha diseñado
la estructura. Es necesario comunicar a cada individuo lo que tiene que hacer: cuál será su área de
autoridad, cuáles son sus responsabilidades.
Cuando el tamaño o la complejidad generan superposición de tareas y funciones, conflictos de
autoridad o dilución de responsabilidades, se hace necesario institucionalizar la estructura organizativa,
y el manual de organización es entonces la herramienta adecuada para ese fin.
Existen distintos tipos de manuales; pero, entre los más usuales, podemos mencionar:

• De normas: principales definiciones de normas y políticas.

• De organización: contienen los gráficos de organización y especifican en detalle la estructura.
• De procedimientos: presentan los sistemas y técnicas específicos para la realización de las
tareas.
• De calidad: constituye el documento principal para establecer e implementar un sistema de
calidad según normas ISO-9004.
En el manual de la organización se encuentran el organigrama y las descripciones de los puestos de
trabajo.
Organigramas
El organigrama es la representación gráfica clásica, que muestra determinados aspectos de la
organización, ya que sólo indica la forma en que se relacionan los distintos departamentos por medio
de líneas de autoridad; no es suficiente para precisar el contenido de los distintos puestos en términos
de responsabilidad y autoridad, ni tampoco el alcance de los distintos tipos de relaciones que excedan
la línea jerárquica.
Descripción de cargos/puestos/funciones
Proveen definiciones adecuadas de los puestos de trabajo de una organización o de aquellos que
interesa destacar. Se describe el cargo y no la persona que lo desempeña. Tendrá como centro la tarea
y definirá en forma específica cada posición con el fin de quien la ocupa y los demás conozcan
exactamente quién es el responsable de cada cosa en la organización.

30
 UNIDAD Nº3: CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES
Tipos de estructuras: burocráticas, orgánicas
Los mecanismos coordinadores, los parámetros de diseño y los factores situacionales parecen
caer en grupos naturales, o configuraciones. Tomamos la hipótesis de configuración, que postula que
las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como
compatibilidad entre sus factores situacionales, en efecto, configuración.
Estructura simple
La estructura simple se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es elaborada. Típicamente, tiene
poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división del trabajo floja, mínima diferenciación
entre sus unidades, y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento está formalizado, y
hace uso mínimo del planeamiento, la capacitación, y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo,
orgánica.
La coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa. Específicamente, el poder
sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del director general. Así, la
cumbre estratégica emerge como la parte clave de la estructura; en realidad, la estructura a menudo
consiste en poco más que una cumbre estratégica de una persona y un núcleo operativo orgánico.
El ambiente tiende a ser a la vez simple y dinámico. La mayoría de las organizaciones pasa por la
Estructura Simple en sus años formativos. Muchas organizaciones pequeñas, sin embargo, permanecen
con esta estructura más allá de este período.
Otra variante, la organización de crisis, aparece cuando fuerzas hostiles extremas obligan a una
organización a centralizar no importa cuál sea su estructura habitual. Un caso especial de organización
de crisis es la organización sintética. Ésta es temporaria, establecida para tratar con un desastre natural.
Las necesidades de poder conducen otra variante, que llamamos la organización autocrática. La
organización carismática surge cuando un jefe gana poder no porque lo atesore sino porque sus
seguidores se lo prodigan.
La centralización tiene la importante ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el
total conocimiento del núcleo operativo. También favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta
estratégica: sólo una persona necesita actuar. Una gran ventaja de la Estructura Simple es su sentido
de misión. Mucha gente disfruta trabajando en una organización pequeña e íntima. Pero otra gente
percibe la estructura altamente restrictiva, ellos no se sienten como participantes.
Por otro lado, la centralización puede también causar confusión entre las cuestiones estratégicas
y operativas. El director general puede quedar tan inmerso en problemas operativos que pierda de vista
las consideraciones estratégicas. La Estructura Simple es también la más riesgosa de las
configuraciones ya que pende de la salud y antojos de un individuo.

31
 Burocracia mecánica
Su trabajo operativo es rutinario, en su mayor parte bastante simple y repetitivo, como resultado,
sus procesos de trabajo son altamente estandarizados.
Los parámetros de diseño son tareas operativas rutinarias, altamente especializadas;
procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo; una proliferación de reglas, regulaciones y
comunicación formalizada en toda la organización; unidades de gran dimensión en el nivel operativo;
confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisión relativamente
centralizado, la decisión tiende a seguir la cadena de autoridad formal; y una estructura administrativa
elaborada con una aguda distinción entre línea y staff.
Como depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos para
coordinación, la tecnoestructura, que comprende a los analistas que hacen la estandarización, emerge
como la parte clave de la estructura.
Es la que enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades, en todas
sus formas, vertical, horizontal, línea staff, funcional, jerárquica y status.
Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la máquina burocrática
pueda correr suavemente, sin interrupción. Los gerentes en la cumbre estratégica de estas
organizaciones se ocupan en gran parte de afinar sus máquinas burocráticas. En virtud de su diseño,
son estructuras cargadas de conflictos; se requieren sistemas de control para contenerlas.
Reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica. Los altos gerentes son los
únicos con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones. Todos los otros, en
la estructura, son especialistas. Los únicos que comparten cualquier poder informal real con los altos
gerentes son los analistas de la tecnoestructura, en virtud de su rol de estandarizar el trabajo de todos
los demás. El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte
énfasis en el planeamiento de la acción.

32
 El trabajo burocráticamente mecánico se encuentra, sobre todo, en ambientes que son simples y
estables. Se encuentra típicamente en la organización madura, lo suficientemente grande como tener
el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización, y lo suficientemente
antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar.
Otra condición encontrada frecuentemente en muchas es el control externo. Es más pronunciado
en las agencias de gobierno, lo que llamamos la burocracia mecánica pública. Como el control es el
fuerte, es razonable que las organizaciones en el negocio del control (agencias reguladoras, prisiones,
fuerzas policiales) sean atraídas por esta configuración, a veces a pesar de condiciones contradictorias.
Constituyen una variante que llamamos la burocracia de control. Otras organizaciones deben minimizar
los riesgos que corren. Estas burocracias de seguridad formalizan sus procedimientos extensamente
para asegurar que se cumplan al pie de la letra.
Podemos llamar burocracias de contingencia a organizaciones que existen no para proveer
servicios de rutina sino para estar listos en caso de necesidad de los no rutinarios. Pero a causa de que
estos servicios son críticos, la organización debe planear procedimientos elaborados para responder
rápida y eficientemente a cualquier suceso que puede ser anticipado.
Tienden también a ser identificadas con sistemas técnicos reguladores, ya que éstos rutinizan el
trabajo y permiten así que sea formalizado. Las empresas de producción en masa son Burocracias
Mecánicas. En la producción por proceso, cuando la empresa no puede automatizar sus operaciones
sino que debe confiar en una gran fuerza de trabajo para producir sus productos, tiende a adoptar una
estructura de Burocracia Mecánica funcional.
El híbrido entre Estructura Simple y Burocracia Mecánica se llama burocracia simple: centralizada,
altamente burocrática, pero sin elaboración de la estructura administrativa. Dado un trabajo
extremadamente simple y casi perfectamente estable, la Burocracia Mecánica puede despojarse de la
mayor parte de su componente administrativo.
Esta estructura era hija de la Revolución Industrial. Pero ya no está de moda. Además, se
encuentran problemas humanos en el núcleo operativo. Tratar a la gente como medios, como categorías
de status y función mas que como individuos, tiene la consecuencia de destruir el significado del trabajo
mismo.
Mientras una sociedad demande bienes y servicios baratos, de producción masiva, una gran
cantidad de empleos permanecerá casi como están ahora, es decir, afectados en forma mínima por la
ampliación del cargo.
La división administrativa del trabajo conduce a una aguda diferenciación de la estructura
administrativa y estrechas orientaciones funcionales. Esto a su vez significa problemas de comunicación
y coordinación. Todas las barreras de comunicación en estas estructuras, horizontal, vertical, de status,
de línea/staff, impiden la comunicación informal. Para resolver los problemas de coordinación que se
originan en su centro administrativo, le queda sólo un mecanismo coordinador, la supervisión directa.
Tiene un Sistema de Información Administrativa (MIS, Management Information System) que
compila información subiendo por la jerarquía, y presenta a la gente en la cima resúmenes concisos de
lo que sucede abajo. Sin embargo, ocurren distorsiones intencionales de información al subir. Además,
las habladurías, los rumores, la especulación, los tipos de información más blandos, nunca entra
siquiera en el MIS, y son necesarios para la ejecución estratégica.

33
 Burocracia profesional
Confía para la coordinación, en la estandarización de destrezas y su parámetro de diseño asociado,
capacitación y enseñanza. Contrata especialistas debidamente capacitados y enseñados, profesionales,
para el núcleo operativo, y luego les da considerable control sobre su propio trabajo. En efecto, el trabajo
es altamente especializado en la dimensión horizontal, pero ampliado en la vertical. Control sobre su
propio trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero
estrechamente con los clientes a los que atiende.
La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, su coordinación, como la de
la Burocracia Mecánica, lograda por diseño, por normas que predeterminan lo que debe hacerse.
Mientras que la Burocracia Mecánica genera sus propias normas, su tecnoestructura diseña las normas
de trabajo para sus operadores y sus gerentes de línea las imponen, las normas de la Burocracia
Profesional se originan generalmente fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogobernadas
a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras Burocracias Profesionales. Así que, a
diferencia de la Burocracia Mecánica que confía en la autoridad de naturaleza jerárquica, el poder del
cargo, la Burocracia Profesional enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, el poder del experto.
Tanto la supervisión directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del profesional
con sus clientes. Queda remplazado por la capacidad de la estandarización de destrezas de lograr la
gran coordinación necesaria en el núcleo operativo.
El profesional tiene dos tareas básicas: clasificar la necesidad del cliente en términos de una
contingencia, lo que indica qué programa estándar usar, una tarea conocida como diagnóstico; y aplicar
o ejecutar, ese programa. A causa de que sus clientes son categorizados, o se categorizan ellos mismos,
en términos de los especialistas funcionales que los sirven, la estructura de la Burocracia Profesional se
convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente.
El núcleo operativo es la parte clave de la Burocracia Profesional. La única otra parte que es
totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero éste está muy concentrado en servir al núcleo operativo.

34
 Es una estructura altamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal.
Los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino que también buscan control colectivo de las
decisiones administrativas que los afectan. Es una estructura administrativa bastante democrática, que
confía en gran parte en el ajuste mutuo para coordinación. Abundan las fuerzas de tareas y
especialmente las comisiones permanentes. Lo que emerge frecuentemente son jerarquías
administrativas paralelas, una democrática y de abajo-arriba para los profesionales, y una segunda
burocrática mecánica y de arriba-abajo para el staff de apoyo.
El administrador profesional para mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura.
Sirven roles claves en los límites de la organización, entre los profesionales de adentro y las partes
interesadas en el exterior. El poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren
dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo
hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional
mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.
La noción de estrategia de una sola pauta integrada de decisiones, común a toda la organización,
pierde mucho significado. Las estrategias son en gran parte de los profesionales individuales dentro de
la organización tanto como de las asociaciones profesionales fuera de ella. Las propias estrategias
refrentarán el efecto acumulado a lo largo del tiempo de los proyectos, o iniciativas estratégicas, que
sus miembros fueron capaces de convencerla a emprender.
El ambiente es a la vez complejo y estable, los profesionales usan procedimientos difíciles de
aprender, y sin embargo bien definidos, estandarizados. El sistema técnico no es ni altamente regulador,
ni sofisticado, ni automatizado.
La empresa artesanal es una variante, se encuentra en la industria, especialmente donde el
ambiente requiere trabajo complejo y sin embargo estable, y el sistema técnico no es ni regulador ni
sofisticado. A veces los mercados están diversificados geográficamente, llevando a una variante que
llamamos burocracia profesional dispersa. El problema de mantener la lealtad a la organización es
magnífica, ya que los profesionales hacen su trabajo autónomo en lugares remotos, lejos de la estructura
administrativa. La buro/adhocracia profesional es un híbrido de organizaciones que unen a grupos de
profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. Otro híbrido, la
burocracia profesional simple, ocurre cuando profesionales altamente capacitados que practican
destrezas estándar son sin embargo dirigidos por un líder fuerte, como en la Estructura Simple.
Es una estructura muy de moda, y con buena razón, ya que es bastante democrática y les
suministra a sus trabajadores extensa autonomía, librándolos hasta de la necesidad de coordinar
estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y políticas que eso implica.
Las desventajas son que no hay virtualmente control de trabajo aparte del de la profesión misma,
ningún modo de corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto. También, el
miembro del staff de apoyo queda atrapado entre el poder vertical de la línea de autoridad por encima
de él y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado. Además, se encuentran problemas de
coordinación entre los profesionales mismos, ya que las Burocracias Profesionales no son entidades
integradas. Luego, la discrecionalidad3 no sólo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades
sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. Por último,
se encuentran problemas de innovación. Es una estructura inflexible: bien adaptada para producir sus
productos estándar, pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. Las asociaciones

3Que se hace libre y con capacidad de pensar, ante ciertos acontecimientos o actividades, sobre los riesgos posibles
que estos conllevan, y adecuar o modificar la conducta para no recibir o producir perjuicios innecesarios.

35
profesionales que controlan sus procedimientos tienden a ser cuerpos conservadores vacilantes en
cambiar sus modos bien establecidos.

Forma divisional
Es una organización integrada como un grupo de entidades cuasi autónomas, unidas por una
estructura administrativa central. Estas unidades se llaman divisiones, y la administración central,
cuartel general. Cada división tiene su propia estructura. El flujo de poder es de arriba-abajo.
Confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Esta dispersión
de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, así que cada una puede
operar como una entidad casi autónoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras.
La extensión del control en la cumbre estratégica puede ser bastante amplia. Sin embargo, se
conduce a una descentralización pronunciada desde el cuartel general: a cada división se le delegan los
poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones. Pero la
descentralización necesaria está altamente circunscripta, la Forma Divisional necesita la
descentralización vertical, paralela y limitada.
El mecanismo coordinador principal es la estandarización de productos, y un parámetro de diseño
clave es el sistema de control de desempeño.
Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y consistente conjunto
de metas operacionales, deben presentarse a medidas cuantitativas de control de desempeño.
Hay una aguda división del trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre
las dos es restringida y en gran parte formal, en buena parte restringida a la transmisión de normas de
desempeño hacia abajo a las divisiones y de resultados de desempeño hacia arriba. Esto está
suplementado por intercambios personales entre los gerentes en los dos niveles, pero eso es
cuidadosamente limitado. Demasiado conocimiento detallado en el nivel del cuartel general puede

36
invitar a intervenir en las decisiones de las divisiones, frustrando por lo tanto el propósito mismo de la
divisionalización.
El cuartel general asigna los recursos financieros generales, diseña el sistema de control de
desempeño mediante un MIS, reemplaza y nombra a los gerentes de las divisiones, supervisa el
comportamiento divisional sobre una base personal y suministra ciertos servicios de apoyo comunes a
las divisiones.
La diversidad de mercados es un factor situacional clave. La divisionalización alienta mayor
diversificación. En contraste, con productos o servicios idénticos para cada región o para cada grupo de
clientes, la casa central es alentada a centralizar una gran parte de las decisiones y concentrar una gran
parte del servicio de apoyo en el centro, para asegurar normas operativas comunes para todas las
divisiones. Usaremos el término burocracia de copia carbónica para este híbrido de la Forma Divisional
y la Burocracia Mecánica.
El efecto de réplica en miniatura es la empresa multinacional gigante con líneas de productos
idénticas en varios mercados internacionales. Una división o subsidiaria es creada en cada mercado
para fabricar y distribuir los productos sujeta a los dictados del cuartel general.
La divisionalización es posible sólo cuando el sistema técnico de la organización puede ser
separado eficientemente en segmentos, uno para cada división. Por otra parte, la Forma Divisional
trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos; de hecho, los mismos
ambientes que prefiere la Burocracia Mecánica. Esta forma es la respuesta estructural a la Burocracia
Mecánica, operando en un ambiente simple, estable, que ha diversificado sus líneas de productos o
servicios horizontalmente.
La forma divisional múltiple surge cuando las divisiones poseen divisiones. Otro híbrido nace
cuando las organizaciones independientes se unen para formar nuevas alianzas, pero se preocupan por
mantener tanta de su anterior autonomía como sea posible. Estas alianzas, generalmente se conocen
como asociaciones o federaciones.
Las etapas en la transición hacia la forma divisional consisten en cuatro.
1. Comenzamos con la gran corporación que produce todos sus productos a través de una cadena
y así retiene lo que llamamos la forma integrada, una estructura funcional pura. Usada por las
corporaciones cuyas actividades de producción forman una cadena integrada, ininterrumpida.
Sólo el producto final es vendido a los clientes. Se organizan como Burocracias Mecánicas
funcionales (o Adhocracias, si enfrentan ambientes complejos y dinámicos).
2. A medida que la corporación comienza a comercializar algunos de los productos intermedios de
sus procesos de producción, hace el primer desplazamiento hacia la divisionalización, llamada la
forma del subproducto. Introduce pequeños cortes en su cadena de procesamiento, lo que a su
vez reclama cierta divisionalización en su estructura. A cada eslabón en la cadena de
procesamiento se le puede dar ahora alguna autonomía para comercializar sus subproductos.
3. Más movimientos en la misma dirección, hasta el punto donde los subproductos se vuelven más
importantes que los productos finales (aunque queda un tema central en la estrategia producto-
mercado) conducen a una estructura cercana a la divisional, llamada la forma de producto
relacionado.
4. Y finalmente, la completa ruptura de la cadena de producción, hasta el punto donde los diferentes
productos no tienen relación entre sí, lleva a la corporación a la forma conglomerada, una
estructura divisional pura. Cada división sirve a sus propios mercados, produciendo líneas de
productos no relacionadas. En un conglomerado, no hay interdependencias importantes entre las
divisiones, salvo la unión de recursos. El sistema de control y planeamiento de la casa matriz se

37
 convierte en un simple vehículo para regular desempeño, específicamente desempeño
financiero.
Aunque algunas corporaciones pueden moverse a través de estas tres etapas en secuencia,
veremos que otras paran en una etapa del camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (típico
en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (típico en el caso
de la forma de subproducto), o enfoque sobre una tecnología básica o de tema de mercado (típico en el
caso de la forma de producto relacionado).
Las ventajas de la Forma Divisional son que alienta la eficiente asignación de capital dentro de la
organización; capacita gerentes generales, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratégica. Las
desventajas son que eliminan metas que no pueden ser medidas: calidad de producto, orgullo en el
trabajo, clientes bien servidos, un ambiente protegido o mejorado. Las metas están solamente inmersas
en la cuestión financiera. Por último, al encontrarse la estructura divisionalizada, se reflejan ineficiencias
fundamentales en mercados de capital y sistema de control de accionistas que deben ser corregidos.

Adhocracia
Tenemos una estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento; alta
especialización horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los
especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos
de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para
alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralización
selectiva hacia y en estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen
varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff. Innovar significa romper con esquemas
establecidos. Así, la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización
para la coordinación.
Debe contratar y dar poder a expertos profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido
altamente desarrollados en programas de capacitación. Pero a diferencia de la Burocracia Profesional,
la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la
coordinación, porque eso conduciría a estandarización en vez de innovación. Los diferentes especialistas

38
deben unir fuerzas en grupos multidisciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de
innovación específico.
Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una
estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos: para
contratar y para comunicación profesional; pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar
a cabo su trabajo básico de innovación.
Los gerentes abundan: gerentes funcionales, integradores y de proyecto. La centralización es la
que llamamos selectiva, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Los gerentes se convierten
en miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar
coordinación entre ellos. El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no gerentes, en todos los
niveles de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. Los altos
gerentes de la cumbre estratégica pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias explícitas,
pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas,
y a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas. Los altos gerentes deben
dedicar también una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos. El rol individual más importante
del alto gerente (especialmente el de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo.
El staff de apoyo juega un rol importante. De hecho, es la parte clave de la Adhocracia
Administrativa, porque allí es donde esta configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes tanto
depende.
El componente administrativo emerge como una masa orgánica de gerentes de línea y expertos de
staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes
sobre proyectos ad hoc.
El control del proceso de formulación de estrategias no está claramente ubicado, en la cumbre
estratégica ni en otra parte. Más aún, es mejor considerar el proceso como una formación de estrategia,
porque la estrategia en estas estructuras no es tanto formulado conscientemente por individuos como
formada implícitamente por las decisiones que éstos toman, una a la vez.
Está ubicada claramente en un ambiente que es complejo y dinámico a la vez. El trabajo innovador,
siendo imprevisible, está asociado con un ambiente dinámico; y el hecho de que la innovación deba ser
sofisticada significa que es difícil de comprender, en otras palabras, asociada con un ambiente complejo.
Las organizaciones basadas en la investigación son atraídas a la configuración de la Adhocracia
porque su trabajo es por su misma naturaleza complejo, impredecible, y a menudo competitivo. Aquellas
empresas multinacionales con interdependencias entre sus líneas de producto, y que enfrentan
complejidades en aumento, así como dinamismo en sus ambientes, se sentirán atraídas al híbrido de
adhocracia divisional. Sus mercados son diversificados, como todas las organizaciones que usan la
Forma Divisional, pero partes de sus ambientes son más complejas y dinámicas que otras.
Una cantidad de organizaciones son atraídas hacia la Adhocracia a causa de las condiciones
dinámicas que resultan de un cambio muy frecuente de producto. El caso extremo es el productor por
unidad. Por otra parte, las empresas pequeñas de alta tecnología que realizan trabajo de proyecto
sofisticado, pero de propiedad de empresarios individuales quienes mantienen control personal,
generan un híbrido entre la Adhocracia Operativa y la Estructura Simple a la que llamamos adhocracia
empresarial.
Algunos fabricantes de bienes de consumo operan en mercados tan competitivos que deben
cambiar sus productos casi continuamente. Aquí otra vez, las condiciones dinámicas, cuando están
unidas a alguna complejidad, conducen a la estructura hacia la forma de Adhocracia. En este caso las
llamaremos adhocracias competitivas.

39
 Son empresas jóvenes. A medida que envejecen, todo tipo de fuerzas llevan a burocratizarlas. La
Adhocracia Operativa es particularmente propensa a una vida corta; mientras que las Administrativas
viven típicamente más tiempo. Las adhocracias temporarias reúnen a especialistas de diferentes
organizaciones para llevar a cabo un proyecto, y luego se desbanda. Luego, están las adhocracias de
proyecto gigantes, gigantescas adhocracias temporarias que recurren a miles de expertos por cualquier
cantidad de tiempo desde un año a una década para llevar a cabo una sola tarea.
La moda es decididamente una condición de la Adhocracia. Todas las características están hoy
muy de moda: énfasis sobre la experiencia, estructura orgánica, grupos de proyecto y fuerzas de tareas,
descentralización sin una sola concentración de poder, estructura matricial, sistemas técnicos
sofisticados y automatizados, juventud, y ambientes que son complejos y dinámicos. Uniendo sus
ambigüedades con sus interdependencias, la Adhocracia emerge como la más politizada de las cinco
configuraciones: más defensora del más apto, mientras permanezca apto, y más destructiva de los
débiles.
La raíz de su ineficiencia es el alto costo de la comunicación de la Adhocracia y el desequilibrio de
las cargas de trabajo.
La Adhocracia Operativa
Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Para cada una, hay una
Burocracia Profesional correspondiente, una que hace un trabajo similar, pero con una orientación más
estrecha. Frente al problema de un cliente, la Adhocracia Operativa realiza un esfuerzo creativo para
encontrar una solución original; la Burocracia Profesional lo encasilla en una contingencia conocida a la
que puede aplicar un programa estándar.
Un rasgo clave es que sus trabajos administrativos y operativo tienden a fusionarse en un solo
esfuerzo. Es decir, en un trabajo de proyecto ad hoc4, es difícil diferenciar el planeamiento y diseño del
trabajo de su ejecución.

4Expresión latina que significa “que está hecho especialmente para un fin determinado o pensado para una situación
concreta”.

40
 La Adhocracia Administrativa
Emprende proyectos para servirse a sí misma. Y en agudo contraste con la Adhocracia Operativa,
la Adhocracia Administrativa hace una aguda distinción entre su componente administrativo y su núcleo
operativo. El núcleo operativo es truncado, separado directamente del resto de la organización, para que
el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia. Este
truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas.
1. Primero, cuando una organización tiene especial necesidad de ser innovativa, tal vez por una
intensa competencia de producto o una tecnología muy dinámica, pero su núcleo operativo debe
ser mecánico burocrático, el nuevo operativo puede establecerse como una organización,
separada.
2. Segundo, puede dejarse de lado el núcleo operativo, en efecto, contratándolo a otras
organizaciones.
3. Una tercera forma de truncamiento se origina cuando el núcleo operativo se automatiza.
La automatización del sistema técnico hace que la estructura administrativa se vuelva más
descentralizada y orgánica y surge como el tipo que llamamos adhocracia automatizada.
Se estructura a sí misma como un sistema de constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el
nivel de la jerarquía proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar.

41
 Las disparidades en el ambiente de una organización la alientan a descentralizar selectivamente
a constelaciones de trabajo diferenciadas, en otras palabras, a estructurarse como una Adhocracia
Administrativa.

Estructura misionaria
Tiene su propio mecanismo coordinador clave, la socialización o la estandarización de normas, y
un parámetro de diseño principal correspondiente, el adoctrinamiento, así como también una sexta parte
de la organización, la ideología.
Es una forma de burocracia, ya que coordina basándose en la estandarización de las normas, es
además inflexible y no adaptable: la misión tiene que ser diferenciadora e inspiradora, pero ni ésta ni el
grupo de normas que la rodean pueden ser cambiadas.
Está muy flojamente estructurada. Una vez que sus miembros son debidamente socializados y
adoctrinados, estableciendo sus lealtades indivisas, se puede confiar en que ellos desempeñen su
trabajo libres de todos los controles de la burocracia convencional. Una misión simple y un simple
sistema técnico, ambos libres de la necesidad de destrezas de experto y de todas las diferencias de
status que las acompañan.
Una división de trabajo floja existe en toda ella, con rotación de tarea en vez de especialización de
tarea, y mínima o aun ninguna distinción entre gerente y operador o entre línea y estado mayor (staff).
La organización logra la forma más pura de descentralización, sin ningún grupo privilegiado. El
agrupamiento es a base de mercado (es decir, misión) en una unidad relativamente pequeña. Si la

42
organización crece, tenderá a seguir dividiéndose en unidades pequeñas (o enclaves), cada una
autónoma excepto por su participación en la ideología común.
Casi ninguna supervisión directa ni estandarización de trabajo o productos o destrezas; luego,
mínima jerarquía, ninguna tecnoestructura, casi ninguna línea media, y una virtual ausencia de
formalización, capacitación externa, planeamiento de la acción y control de desempeño. Cualquiera sea
el ajuste mutuo necesario para reforzar la estandarización de normas, éste puede ser logrado
informalmente, con poca necesidad de dispositivos de enlace semiformales.
Estructura funcional
Es la organización del trabajo en grupos afines de habilidad. Esta forma utiliza tanto la organización
en etapas como la organización de habilidades. En cualquier organización funcional el trabajo se
desplaza, y en cambio la posición del trabajador tiene carácter fijo.
El diseño funcional tiene la gran ventaja de claridad. Todos comprenden su propia tarea. Es una
organización de gran estabilidad. Es difícil comprender la tarea del conjunto, y de relacionar con ella su
propia labor. Aunque estable, la estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación.
Es sumamente antieconómica. Tan pronto se aproxima siquiera sea a un grado modesto de
tamaño o complejidad, aparecen fricciones. Pronto exige complicados, costosos y engorrosos auxiliares
administrativos. Además, al crecer, la gente tiende a percibir que se la menosprecia, se la agobia y se la
ataca, y que hace lo mismo con sus funciones. Por último, si la organización es pequeña, las
comunicaciones son bastante buenas, pero se deterioran tan pronto que alcanza aunque sea un tamaño
moderado.
Se centra en el esfuerzo. Sin embargo, la organización funcional no ejecuta con eficacia la tarea
de desarrollar, preparar y probar a los hombres porque en general asigna importancia a la habilidad
funcional más que a los resultados y el desempeño.
Trabajan mejor en mercados con un solo producto y conocidos. Su alcance se limita al trabajo
operativo. No es aplicable al trabajo innovador.
Descentralización federal
Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas. Cada unidad asume la
responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados, y su aporte a la compañía total. Cada unidad
tiene su propia administración, y de hecho ésta dirige su propia empresa autónoma. Presupone que las
actividades que se desarrollan en cada unidad están organizadas sobre la base funcional o, en algunos
casos, por equipos. El eje está constituido por los resultados.
Tanto el trabajo operativo como el trabajo innovador pueden organizarse como empresas
autónomas descentralizadas. Posee gran claridad y considerable economía. Facilita a cada miembro de
la empresa autónoma la comprensión de su propia tarea y la comprensión de la tarea de toda la
empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable. Concentra la visión y los
esfuerzos de los administradores directamente en el desempeño y los resultados de la empresa. Todo
el grupo administrativo comparte una visión y percepción comunes, tienden a comunicarse fácilmente.
Es probable que se sitúe la decisión en el nivel óptimo, debido a que se tiende a situar el eje en el
problema que corresponde y no es una cuestión equivocada, y en la decisión más importante más que
en la trivial.
La principal cualidad del principio federal tiene que ver con el desarrollo de los administradores.
Entre todos los principios conocidos de organización es el único que prepara y prueba a los individuos
para la responsabilidad de la dirección superior en una etapa temprana. El gerente general de la
empresa descentralizada asume la responsabilidad y el suministro de los recursos financieros,
adoptando decisiones acerca de las tecnologías, los mercados y los productos que interesan a la

43
empresa, las actividades que se iniciarán y las que convienen abandonar, y también acerca de la
naturaleza de los valores básicos, las creencias y los principios de la compañía.
Exige controles centralizados y mediciones comunes. Una unidad federal es autónoma, pero no es
independiente. La descentralización federal es una respuesta a las estructuras funcionales cuando
superan el tamaño mediano.
Las unidades deben separarse y agruparse en criterio del alcance y la dificultad de la tarea
gerencial, pero también de manera que pueda desarrollar realmente un mercado, un producto o un
servicio. Deben poseer fuerza suficiente para mantenerse solas. Sin embargo, su ganancia o su pérdida
debe convertirse directamente en ganancia o pérdida de la compañía.
Plantea exigencias muy importantes de responsabilidad y autodisciplina.
Organización de equipo
Un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimiento,
reclutadas en distintas áreas de la organización que colaboran en una tarea específica y definida. No
hay superiores ni subordinados; solamente veteranos y juniors.
La misión del equipo es una tarea específica. La responsabilidad del desempeño corresponde al
equipo. El diseño de equipos requiere una misión permanente, en la cual las tareas específicas cambian
con frecuencia. Una fuerza de tareas necesita liderazgo, el cual puede desplazarse en cada fase
importante. La autoridad deriva en la tarea y se centra en ella. La tarea del líder del equipo es crear
claridad: de objetivos y con respecto al papel de cada uno, incluido el suyo propio.
Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo aporta
su habilidad y su conocimiento particulares. Pero cada individuo es siempre responsable del producto y
el desempeño de todo el equipo, y no solo de su propio trabajo. Son esenciales la comprensión mutua
de la tarea individual y la de la tarea común. Todos conocen siempre el trabajo del conjunto, y se sienten
responsables del mismo.
El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas.
Y muestra mucha adaptabilidad. Carece de claridad, a menos que el líder del equipo la cree. Tiene
escasa estabilidad. Su economía es reducida; un equipo exige permanente atención a su administración,
a las relaciones de las personas en la fuerza de tareas, a la asignación de personas a los respectivos
cargos, a la explicación, la deliberación y la comunicación. Un equipo no favorece la claridad de las
comunicaciones ni de la decisión. Aunque todos los miembros del equipo comprenden la tarea común,
no siempre entienden su propia tarea específica. Los equipos trabajan mejor cuando hay menos
miembros. Es el principio de diseño preferido en el trabajo innovador.
El trabajo basado en el conocimiento incorpora al grupo administrativo a una serie de especialistas,
no como estado mayor sino como personal operativo. Un número cada vez más elevado de trabajadores
basados en el conocimiento tendrá un hogar funcional, pero ejecutará su labor en un equipo, con otros
trabajadores basados en el conocimiento provenientes de otras funciones y disciplinas.
Descentralización simulada
Forma unidades que no son empresas, pero que de todos modos se organizan como si lo fueran,
con la máxima autonomía posible, con su propia administración, y por lo menos una simulación de la
responsabilidad por las ganancias y las pérdidas. La comercialización se divide en unidades de uso final.
Se considera a cada unidad un centro de pérdidas y ganancias.
Las áreas dinámicas de la economía y la sociedad, las industrias de procesos y las instituciones
de servicio privadas y oficiales, son los sectores en los cuales la descentralización simulada tiene las
mayores posibilidades de aplicación.
Carece de claridad. No facilita la concentración para el rendimiento. Rara vez satisface la
especificación de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea. Tampoco satisface la

44
exigencia de que los administradores y profesionales deben ser capaces de comprender la labor del
conjunto. Son particularmente insatisfactorias la economía, las comunicaciones y la autoridad de
decisión. Sus resultados no están determinados verdaderamente por el desempeño del mercado. En
medida considerable son los resultados de decisiones administrativas internas.
Es probable que las comunicaciones consagren una cantidad tremenda de tiempo y energía
gerenciales a la determinación de las líneas divisorias entre diferentes unidades, presuntamente
autónomas. Formula elevadas exigencias humanas: a la autodisciplina, la tolerancia mutua y la
subordinación del interés particular. Por lo que hace a su alcance, se limita al trabajo operativo. Es
evidente que no puede aplicarse al trabajo de la alta dirección. Se debe utilizar como último recurso.
Estructura de sistemas
Es una extensión del principio de diseño por equipos. Pero en lugar de individuos que forman un
equipo, organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de distintas organizaciones. Utiliza todos
los restantes principios de diseño.
Algunos de los miembros de la estructura de sistemas pueden tener una tarea específica que no
varía en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo con la etapa del
programa. Algunos son miembros permanentes, otros se incorporan para la asignación específica de
tareas y después suspenden su relación con la estructura de sistemas.
Son entidades al mismo tiempo independientes e integradas. Lo que todas estas organizaciones
tienen en común es la necesidad de integrar en una unidad de acción la diversidad de culturas y valores.
Cada uno tiene que aceptar, comprender y representar su propio papel. Este resultado puede obtenerse
únicamente mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas en cada caso a las personas o grupos
de personas en los cuales los vínculos personales y la confianza mutua obvian las diferencias de los
modos de comportamiento y los criterios.
Carece de claridad y estabilidad. Para la gente no es fácil sabir en qué consiste su tarea, ni
comprender la tarea del conjunto y su relación con aquella. Las comunicaciones constituyen un
problema permanente, y que no admite una solución duradera. Nunca se percibe claramente dónde
debe adoptarse determina decisión, o incluso cuáles son las decisiones básicas. La flexibilidad es
considerable, y la receptividad a las ideas nuevas casi es excesiva. Sin embargo, en general la estructura
no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos de dirección superior. Viola el
principio de economía interna.
Las relaciones personales son el único factor que impide la quiebra de la estructura de sistemas.
Exige absoluta claridad de objetivos.
Evolución de la forma funcional a propuestas recientes acordes a las
nuevas realidades del siglo XXI
Estructura matricial
Mediante esta se logra que la estructura de una organización sea multifocal para enfatizarse al
mismo tiempo en el producto y la función, o el producto y el mercado. Se puede usar cuando tanto el
conocimiento experto técnico y la innovación del producto, así como los cambios, son importantes para
alcanzar las metas organizacionales. Los gerentes de producto y gerentes funcionales tienen la misma
autoridad dentro de la organización y los empleados reportan a ambos.
Existe presión por compartir recursos escasos entre las líneas de productos. Por lo general, la
organización es de tamaño mediano y tiene un número moderado de líneas de producto. Además, el
dominio del entorno de la organización es complejo e inseguro. Los frecuentes cambios externos y la

45
alta interdependencia entre los departamentos requieren de una gran cantidad de coordinación y
procesamiento de información en ambas direcciones, vertical y horizontal.
La matriz formaliza los equipos horizontales junto con la jerarquía vertical tradicional y procura dar
un equilibrio a ambos. Sin embargo, la matriz puede cambiar de un modo u otro. Se generaron dos
variaciones de la estructura matricial por la difícil implementación y mantención de una matriz
equilibrada entre estas fuerzas. Por un lado, en la matriz funcional los jefes funcionales tienen la
principal autoridad y los gerentes de proyecto o producto simplemente coordinan actividades de
producto. Por el contrario, en una matriz de productos, los gerentes de proyecto o producto tienen la
autoridad principal y los gerentes funcionales simplemente asignan personal técnico a los proyectos y
proporcionan conocimiento experto de consultoría según sea necesario.
Es mejor cuando el cambio en el entorno es alto. Facilita el análisis y la adaptación a problemas
inesperados. También ofrece la posibilidad de que los empleados adquieran habilidades administrativas
funcionales o generales, dependiendo de sus intereses.
Una desventaja es que algunos empleados sienten una autoridad dual, se reportan a dos jefes y a
veces se ven envueltos en demandas en conflicto, lo cual puede ser frustrante y confuso, sobre todo si
los altos directivos no definen claramente los roles y las responsabilidades. Los empleados deben tener
excelentes habilidades interpersonales y de solución de conflictos, para lo cual tal vez requieran
capacitación especial en relaciones humanas. Además, obliga a que los gerentes dediquen mucho
tiempo a las juntas. Si los gerentes no adaptan la información y comparten el poder que requiere la
matriz, el sistema no funciona. Los gerentes deben colaborar entre sí en vez de depender de la autoridad
vertical en la toma de decisiones.
Estructura horizontal
El trabajo en lugar de enfocarse en puestos estrechos estructurados en diferentes departamentos
funcionales, se enfatizan en procesos centrales que cruzan horizontalmente a la organización e implican
a equipos de empleados que trabajen juntos para servir a los clientes.
Los empleados que trabajan en un proceso en particular tienen un acceso fácil entre sí, de modo
que pueden comunicar y coordinar sus esfuerzos. La estructura horizontal de hecho elimina la jerarquía
vertical y las antiguas fronteras departamentales. Responde a las demandas de la actualidad: los
clientes esperan un servicio mejor y más rápido y los empleados buscan oportunidades para ocupar la
mente, aprender nuevas habilidades y asumir una mayor responsabilidad.
Los equipos autodirigidos son la base del diseño y el desempeño organizacionales, no los
individuos. Los dueños del proceso tienen la responsabilidad absoluta de cada proceso central. Los
miembros del equipo están capacitados en diferentes áreas para realizar el trabajo de otros y las
habilidades combinadas son suficientes para completar una tarea importante. Los equipos tienen la
libertad de pensar creativamente y responder de modo flexible ante los desafíos que surjan. La
efectividad se mide mediante objetivos de desempeño al final del proceso, así como la satisfacción del
cliente, satisfacción del empleado y contribución financiera. La cultura es de apertura, confianza y
colaboración, enfocada en la mejora continua.
La fortaleza más significativa es una mejor coordinación, que puede aumentar la flexibilidad
notoriamente, mejoras en la productividad, velocidad y eficiencia. Puede mejorar la calidad de vida de
los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir responsabilidades. Una debilidad es que puede
afectar en vez de ayudar al desempeño organizacional, a menos que los gerentes determinen con
cuidado los procesos centrales que ofrezcan valor a los clientes. Por último, debido a la naturaleza
transfuncional del trabajo, puede limitar el desarrollo de habilidades y conocimientos profundos a menos
que se tomen medidas que permitan a los empleados tener la oportunidad de mantener y construir
expertise técnico.

46
 Redes virtuales
El outsourcing significa contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura, recursos humanos
o procesamiento, en otras empresas.
Con una estructura de red virtual, a veces llamada estructura modular, la empresa subcontrata la
mayoría de sus funciones o procesos principales a empresas por separado y coordina sus actividades
desde pequeñas oficinas corporativas de la organización. Estas empresas están conectadas
electrónicamente a una oficina central. Intercambian datos e información con tal rapidez y fluidez
mediante internet y redes. Incorpora un estilo de libre mercado que reemplaza a la jerarquía vertical. Los
subcontratistas pueden entrar y salir del sistema según sea necesario para cumplir con las necesidades
cambiantes.
Las fortalezas son que permite a pequeñas organizaciones obtengan talento y recursos a nivel
mundial; ofrece una escala y alcance inmediatos a la empresa sin grandes inversiones en fábricas,
equipo o plantas de distribución; permite una mayor flexibilidad y respuesta a las necesidades
cambiantes; y reduce los costos generales administrativos.
Las debilidades son que los gerentes no tienen control directo sobre muchas actividades y
empleados; se requiere mucho tiempo para el manejo de relaciones y conflictos potenciales con socios
contractuales; existe el riesgo de que fracase si un socio no contribuye o cierra el negocio; y la lealtad
de los empleados y la cultura corporativa podría ser débil debido a que los empleados perciben que
podrían ser remplazados por servicios contratados.
Análisis comparativo de las distintas configuraciones
Burocracia Burocracia
Estructura Simple Forma Divisional Adhocracia
Mecánica Profesional
Mecanismo Supervisión Estandarización Estandarización Estandarización
Ajuste mutuo
coordinador clave directa del trabajo de destrezas de productos
Staff de apoyo
(con núcleo
Parte clave de la Cumbre
Tecnoestructura Núcleo operativo Línea media operativo en la
organización estratégica
Adhocracia
Operativa)
Parámetros de diseño5
Alguna
Mucha horizontal y
Especialización de Mucha Mucha
Poca horizontal y vertical (entre
tarea horizontal horizontal
vertical divisiones y casa
central)
Alguna (de
Capacitación y
Poca Poca Mucha gerentes de Mucha
adoctrinamiento
división)
Formalización de
Mucha (en las
comportamiento, Mucha, Poca,
Poca, orgánica divisiones), Poca, orgánica
burocrática/orgánic burocrática burocrática
burocrática
a
Usualmente Usualmente Funcional y de Funcional y de
Agrupamiento De mercado
funcional funcional mercado mercado
Grande en la Grande en la
Tamaño Grande base, pequeña base, pequeña Grande (arriba) Toda pequeña
en el resto en el resto
Sistemas de Planeamiento de
Planeamiento Mucho control
planeamiento y Poco Poco la acción
de la acción de desempeño
control limitado

5 El tipo negrita define los parámetros clave de diseño.

47
 (especialmente
en la Adhocracia
Administrativa)
Dispositivos de En la Muchos en
Pocos Pocos Pocos
enlace administración todos lados
Descentralizació Descentralizació Descentralizació
Descentralizació
Descentralización Centralización n horizontal n horizontal y n vertical
n selectiva
limitada vertical limitada
Funcionamiento
Enlace exterior,
Afinamiento,
Cartera resolución de
coordinación de Enlace exterior,
Todo el trabajo estratégica, conflictos,
Cumbre estratégica funciones, resolución de
administrativo control de equilibrio del
resolución de conflictos
desempeño trabajo, control
conflictos
de proyectos
Truncado (en
Adhocracia
Administrativa) o
Trabajo de Trabajo fusionado a la
Tendencia a
Trabajo informal rutina, estandarizado, administración
formalizar
Núcleo operativo con poca formalizado con con mucha para hacer
debido a la
discrecionalidad poca autonomía trabajo de
divisionalización
discrecionalidad individual proyecto
informal (en
Adhocracia
Operativa)
Elaborada y
diferenciada; Formalización Extensa pero
resolución de Controlada por de la estrategia difusa con
conflictos, profesionales; divisional, estado mayor;
Línea media Insignificante
estado mayor de mucho ajuste administración involucrada en
enlace, apoyo de mutuo de las trabajo de
corrientes operaciones proyecto
verticales
Pequeña y
difusa
Elaborada en (especialmente
Elaborada para
casa central en Adhocracia
Tecnoestructura Ninguna formalizar Poca
para control de Admnistrativa)
trabajo
desempeño en el centro en
trabajo de
proyecto
Altamente
elaborado
Elaborado para
(especialmente
A menudo apoyo de
Dividido entre en Adhocracia
elaborado para proesionales;
Staff de apoyo Pequeño casa central y Administrativa)
reducir estructura de
divisiones pero difuso en el
incertidumbre Burocracia
medio por el
Mecánica
trabajo de
proyecto
Insignificante
Significativo Significativo en Significativo en
Flujo de autoridad (excepto en el Insignificante
desde arriba todos lados todos lados
staff de apoyo)
Insignificante
Flujo de sistema Significativo en Significativo en
Insignificante (excepto en el Insignificante
regulado todos lados todos lados
staff de apoyo)
Flujo de Significativo en Algunos entre
Significativo en
comunicación Significativo Desalentador la casa central y
todos lados
informal administración divisiones

48
 Significativas en
Insignificantes,
todos lados
Constelaciones de especialmente Algunas en la
Ninguna Insignificantes (especialmente
trabajo en niveles administración
en la Adhocracia
superiores
Administrativa)
Diferenciado
entre casa Mixto, en todos
Flujo de decisión De arriba-abajo De arriba-abajo De abajo-arriba
central y los niveles
divisiones
Factores situacionales
Típicamente Típicamente
Típicamente joven Típicamente
vieja y muy joven
Edad y tamaño y pequeña vieja y grande Varía
grande (tercera (Adhocracia
(primera etapa) (segunda etapa)
etapa) Operativa)
Muy sofisticado,
a menudo
Divisible, de otra
automatizado
forma
Regulador pero (en Adhocracia
Simple, no No regulador o típicamente
Sistema técnico no automatizado Administrativa)
regulador sofisticado como la
ni sofisticado no regulado o
Burocracia
sofisticado (en
Mecánica
Adhocracia
Operativa)
Relativamente
Complejo y
simple y estable;
Simple y dinámico; a
Complejo y mercados
Ambiente dinámico, a veces Simple y estable veces dispar (en
estable diversificados
hostil Adhocracia
(especialmente
Administrativa)
en la industria)
Control del
ejecutivo jefe; a Control Control de Control de línea
menudo, tecnocrático y a operador media; de moda Control experto;
Poder
administrada por veces externo; profesional; de (especialmente muy de moda
el dueño, no de no de moda moda en la industria)
moda

Dirección de la Estabilidad y
Modelo Claridad Decisión
visión adaptabilidad
Centra el esfuerzo Elevada estabilidad;
Cada individuo Centralizada en los
Funcional en la tarea y la poco adaptable al
conoce su lugar niveles superiores
especialidad cambio
Facilita comprensión
Hacia los resultados;
Descentralización de la tarea propia y Se toma en el nivel Estable y a la vez
mayor esfuerzo en el
federal visualización de la apropiado adaptable
desempeño
conjunta
Requiere un gran
Hacia la tarea Poco estable, pero
Carece de claridad al esfuerzo para
asignada, aprovecha flexible y muy
Por equipos menos que la cree el establecer
las distintas adaptable a nuevas
líder prioridades entre
especialidades ideas y proyectos
decisiones
Mantiene la división No es satisfactoria
Tiene cierta
Carece de claridad; por funciones y no ya que insume gran
Descentralización estabilidad, pero no
debe limitarse al favorece la esfuerzo en
simulada se adapta al trabajo
trabajo operativo focalización en el decisiones internas y
innovador
rendimiento administrativas
Exige absoluta
Poca comprensión Centrada en las Carece de
claridad de objetivos
Por sistemas de la tarea propia y relaciones, factor estabilidad, pero es
para saber dónde
la del conjunto importante para adaptable y
debe decidirse y

49
 evitar la quiebra de cuáles son las receptiva a ideas
la estructura prioridades nuevas

Formas y fuerzas
Las cinco configuraciones están destinadas a ser tratadas no como cinco sistemas mutuamente
excluyentes, sino como uno, como un marco integrado de referencia o teoría, o pentágono, para guiarnos
al tratar de comprender y diseñar organizaciones complejas del mundo real. El sistema de
configuraciones puede ser usado también como base para ayudarnos a comprender cómo y por qué las
organizaciones encaran transiciones de una estructura a otra.
La hipótesis de creación plantea que la configuración efectiva a veces requiere la creación de una
configuración nueva, una combinación original y sin embargo consistente de los parámetros de diseño
y los factores situacionales.
La organización es arrastrada en cinco direcciones distintas, por cada una de sus partes. La
mayoría de las organizaciones experimentan las cinco tendencias; sin embargo, en la medida en que las
condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organización es llevada a estructurarse como
una de las configuraciones.
Así, la cumbre estratégica ejerce una tendencia hacia la centralización, por la que puede retener
el control sobre la toma de decisión. Esto lo logra cuando se confía en la supervisión directa para
coordinación. En la medida en que tales condiciones favorecen esta tendencia, emerge la configuración
llamada Estructura Simple.
La tecnoestructura ejerce su tendencia hacia la estandarización especialmente por la de procesos
de trabajo, la forma más cerrada porque el diseño de las normas es su razón de ser. Esto equivale a una
tendencia hacia la descentralización horizontal limitada. En la medida en que las condiciones favorecen
esta tendencia, la organización se estructura como una Burocracia Mecánica.
En contraste, los miembros del núcleo operativo buscan minimizar la influencia de los
administradores, gerentes tanto como analistas, sobre su trabajo. Es decir, promueven la
descentralización horizontal y vertical. Cuando tienen éxito, trabajan en forma relativamente autónoma,
logrando la coordinación que sea necesaria a través de la estandarización de destrezas. Así, los
operarios ejercen un arrastre hacia el profesionalismo, es decir, por la confianza en la capacitación
exterior que mejora sus destrezas. En la medida en que las condiciones favorecen esta tendencia, la
organización se estructura como una Burocracia Profesional.
Los gerentes de la línea media también buscan autonomía pero deben lograrla de una manera
muy diferente, extrayendo poder de la cumbre estratégica hacia abajo y, si es necesario, desde el núcleo
operativo hacia arriba, para concentrarlo en sus propias unidades. Como resultado, ejercen una
tendencia para balcanizar la estructura, para dividirla en unidades basadas en mercado que pueden
controlar sus propias decisiones, siendo restringida la coordinación a la estandarización de sus
producciones. En la medida en que condiciones favorecen esta tendencia, resulta la Forma Divisional.
Finalmente, el staff de apoyo gana la mayor influencia en la organización no cuando sus miembros
son autónomos sino cuando se pide su colaboración en la toma de decisión, debido a su pericia. Esto
sucede cuando la organización está estructurada en constelaciones de trabajo que son libres de
coordinar dentro de y entre ellas mismas por ajuste mutuo. En la medida en que las organizaciones
favorecen esta tendencia por colaborar, la organización adopta la configuración de Adhocracia.
El pentágono

50
51
 UNIDAD Nº4: DISEÑO DE SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Elementos de los sistemas administrativos
Los sistemas administrativos son el conjunto integrado de los procedimientos necesarios para
concretar en actividades los objetivos de una empresa y además generar información para el control de
los resultados alcanzados.
La función gerencial se centra en la administración de la información, y ésta es inseparable de la
tarea para la decisión y el control. A partir de tal reflexión, podemos identificar los distintos elementos
que constituyen los sistemas administrativos:
1. El flujo del trabajo es la base del sistema: lo hay que hacer, es decir, las acciones físicas
necesarias para ejecutar los programas de actividades y así asegurar la concreción de los
objetivos y las estrategias de la empresa.
2. El flujo de información sigue al de trabajo, ya que para que la ejecución de una operación se
concrete, se requiere información, y a su vez, cada operación genera datos que, capturados y
sistematizados, producirán información.
3. Un elemento esencial son las personas, ubicadas en diferentes niveles y con distintas funciones.
Dedicarán tiempo a capturar, procesar y transmitir información.
4. Toda organización deberá contar con la tecnología para procesar las tareas y la información, es
decir, un conjunto de instalaciones, maquinarias, herramientas, computadoras y medios de
comunicación.
Requisitos para el diseño
El diseño de un sistema administrativo tiene que satisfacer una serie de requisitos:
1. Efectividad. Los sistemas administrativos deben posibilitar la interrelación de los distintos
sectores y de las diferentes operatorias de la empresa de manera que las tareas se realicen en
tiempo y forma.
2. Eficiencia. Los recursos aplicados a la producción o a la prestación de servicio se deben utilizar
de la mejor manera posible, optimizando el costo-beneficio y aumentando la productividad.
3. Calidad. Las empresas tienen que utilizar la educación, la experiencia y la creatividad de su
personal, y favorecer condiciones para el autocontrol, la ampliación de la tarea y el fomento del
trabajo en equipo. Además, el nivel de funcionamiento del equipo técnico debe contar con
defectos prácticamente inexistentes.
4. Creación de valor. Lo que en definitiva cuenta es la percepción del cliente sobre la calidad del
producto o servicio. Lo importante es destacar primero las necesidades y deseos del cliente como
base del diseño de productos y servicios.
5. Transparencia. La ética entra en juego. Deben facilitar a que los administradores promuevan
internamente pautas de comportamiento que aseguren no sólo el beneficio de los accionistas,
sino también las buenas relaciones con los clientes, proveedores, empleados y la sociedad donde
se inserta la empresa. La transparencia está basada en el libre acceso a la información sobre
cuestiones sensibles para proteger los activos de la organización y la confiabilidad de la
información contable.

52
 Dato e información
Los datos son aquellos flujos de hechos en bruto. No cualquier dato será información, requiriendo para
serlo:
• De un proceso de filtrado y transformación.
• Referirse al tema sobre el cual se está decidiendo.
• Ser de utilidad para el individuo que está tomando la decisión.
La información tiene como objetivo facilitar la toma de decisiones. Las características son:
oportunidad, debe contarse en el momento en el que se está tomando la decisión; relevancia, deberá
ser la adecuada para la decisión a tomar; exactitud, no debe contener errores y ser lo más objetiva
posible; y objetividad, con el mayor nivel de imparcialidad y profesionalidad.
Los datos hard son aquellos incontrastables, cuantificables por definición. Los datos soft no tienen
una base sólida como los anteriores, por no ser fácilmente cuantificables, pero son importantes en igual
o mayor medida.

Atributos6 de los sistemas administrativos

Los sistemas administrativos requieren que se ejecuten en el momento en que se precisen, que
sean oportunos, y que insuman la menor cantidad de recursos, que sean económicos. Además, que se
desarrollen dentro de un alto grado de seguridad, que sean confiables, sino no sirven. Por último, que
produzcan la información necesaria, que sean eficaces.

Metodología para el análisis de sistemas

Disponer de una metodología para el estudio de sistemas administrativos es útil para:
• Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos y recursos que se emplearán y
disponer de esta forma de una estimación de su costo.
• Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se seguirán
(actividades y productos) y los plazos que deberán cumplirse.
• Coordinar la participación del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en el relevamiento,
en la discusión del diagnóstico o en la aprobación del diseño.
• Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto, tanto al
responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.
Metodología del ciclo de vida o tradicional
Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o mejorar
un sistema existente y donde los requerimientos están predefinidos, como el caso del estudio de un
sistema en particular o de una parte del mismo.
Etapa I: Definición del plan de trabajo o estudio preliminar
En esta etapa el responsable del proyecto deberá establecer claramente el objetivo y el alcance de
la tarea por realizar y a partir de allí, el plan de acción que se desarrollará con indicación de tiempos y
de recursos disponibles.
1. Estudio preliminar: A través de contactos con el nivel ejecutivo que encargó el trabajo y con los
niveles jerárquicos involucrados en el proyecto se establecerá un acuerdo acerca de los objetivos
y alcances del mandato.

6 Cada una de las cualidades o propiedades de un ser.

53
 2. Definición del Plan de Trabajo: El cronograma, con indicación de distintas etapas del proyecto, se
definirá atendiendo a minimizar el costo del proyecto. Esta planificación se presenta usualmente
con diagramas de tipo Gantt o CPM (Critical Path Method).
Productos a generar: proyecto que incluya objetivos, alcances y plan de trabajo.
Etapa II: Relevamiento
Esta es una etapa de búsqueda e investigación de la realidad existente en materia de sistemas
administrativos (características de los procedimientos, sectores involucrados, formularios y archivos en
uso, soporte computacional) a fin de detectar problemas existentes y obtener elementos para el proceso
de análisis y diseño.
1. Recopilación de antecedentes: Obtener información de distintas fuentes documentales
existentes (manuales de procedimiento, cursogramas, normas de control interno, informes
operativos y de gestión, archivos).
2. Encuestas: Permiten, mediante el uso de formularios especialmente diseñados, recopilar gran
cantidad de información detallada a los fines de su compilación y comparación y en un tiempo
relativamente breve. En todos aquellos casos en que se decida la utilización de cuestionarios se
pondrá especial cuidado en que sean breves, concretos, que su diseño facilite las respuestas, y
que incluyan instrucciones acerca de cómo deben completarse.
3. Entrevistas: Los temas que se tratarán con los entrevistados estarán referidos a su opinión sobre
los procedimientos en uso, así como el planteo de alternativas y de sus requerimientos en cuanto
a información, seguridad y tiempo de respuesta. Se realizarán atendiendo a una planificación
previa acordada con el entrevistado para no interferir en su trabajo y se conducirán de forma
ordenada sobre la base de un guía de temas a tratar.
4. Observación directa: Esta actividad es complementaria de las anteriormente descriptas y, a
través de la misma, el analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser
relevados en los pasos anteriores y corrobora y amplía la información obtenida por otros medios.
Productos a generar: Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno;
sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos en uso; soporte informático utilizado, hardware
y software.
Etapa III: Análisis
Se analizará la información recopilada en la etapa anterior a fin de evaluar los sistemas
administrativos vigentes y elaborar un diagnóstico de la situación observada y de la que se intenta
superar mediante mejoras o un nuevo diseño.
1. Compatibilización de la información: Los datos relevados por los distintos métodos deben
compatibilizarse entre sí a fin de evitar información incompleta o inexacta.
2. Evaluación técnica: Esta tarea se realizará en forma metódica sobre la información ordenada y
completa.
3. Elaboración del diagnóstico: Pondrá de manifiesto los problemas detectados en la etapa de
análisis y los lineamientos de cambio sugeridos. Será presentado a las autoridades como un
documento escrito y en una reunión se explicarán sus alcances y se escucharán las
observaciones y sugerencias que podrán ser incorporadas a la propuesta que servirá de base al
nuevo diseño.
Productos a generar: diagnóstico y presentación ejecutiva.
Etapa IV: Diseño
Se elaborará sobre la base de conclusiones del diagnóstico, la solución final que se presentará al
cliente, es decir los nuevos sistemas administrativos y todos los elementos necesarios para su puesta
en funcionamiento.

54
 1. Diseño global: Consistirá en delimitar el campo que abarcará el sistema, su propósito es definirlo
sintéticamente mediante un esquema general de funcionamiento (Entradas, Archivos, Procesos
y Salidas). Resulta útil el diagrama de bloque. Se definirán los requerimientos informáticos que
deberán ser incorporados (hardware y software) y se realizará una estimación de costos.
2. Presentación del proyecto: El proyecto será presentado a las autoridades para la aprobación del
diseño global y de la inversión necesaria.
3. Diseño detallado: Comprenderá la elaboración de cursogramas o diagramas de flujo del nuevo
sistema, la redacción de manuales de procedimiento, el diseño de formularios y archivos y, en el
caso de requerirse apoyo computacional, el desarrollo del software respectivo.
La etapa de diseño concluye cuando todos los elementos detallados se ponen formalmente a
disposición del usuario.
Productos a generar: manuales de procedimiento que incluyan descripciones de los procedimientos,
cursogramas y formularios; software de aplicación requerido para la ejecución de los procedimientos.
Etapa V: Implementación
Esta etapa comprende las actividades necesarias para la puesta en funcionamiento del nuevo
sistema en sustitución del anterior.
1. Programar la implementación: Se coordinarán temporalmente las tareas necesarias a fin de
disponer los medios requeridos para la puesta en marcha del nuevo sistema. Se elaborará el
cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipo Gantt o PERT (Program Evaluation and
Review Techniques), según la complejidad de la tarea que deba encararse.
2. Entrenamiento del personal: Permite encarar preventivamente los problemas que puedan
derivarse de la aplicación del nuevo sistema.
3. Puesta en marcha: Contando durante un lapso con el apoyo del analista para la atención de
consultas y para realizar los ajustes que fueran necesarios.
Productos a generar: Nuevo sistema en condiciones de operar.
Metodología de mejora continua
Sirve para mejorar productos o servicios, en concordancia con las necesidades y expectativas que
los clientes tienen de ellos. Antes de iniciar con el proceso de mejora, es necesario obtener feedback
realmente válido, luego, el método permitirá mejorar el producto de modo de satisfacer los cambiantes
requerimientos. Utilizaremos el modelo SAMME (Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar).
Etapa I: Seleccionar
1. Determinar requerimientos para clientes principales o más representativos: Identificar las áreas
de requerimientos de los clientes, realizando una lista de aquellos puntos que se consideran
importantes; elaborar cuestionarios para obtener un feedback preciso, con preguntas fáciles de
responder y que dejen abierta la posibilidad de que se agreguen aspectos no tenidos en cuenta;
encuestar a los clientes, toda vez que sea posible, en forma personal, de modo de precisar mejor
los verdaderos requerimientos; e incorporar el feedback, procesando y tabulando las respuestas
obtenidas para determinar cuáles son las áreas donde hacen falta mejoras.
2. Decidir cuál será el proceso a mejorar: Confeccionar una lista de los procesos relevantes de
acuerdo con las sugerencias del equipo y con límites claros; establecer los criterios de selección;
identificar la relación entre criterios y procesos comparando los seleccionados, y armar un
formulario de selección; seleccionar un proceso para su mejoramiento, evaluando cuál satisface
en mayor grado los criterios.
Etapa II: Analizar
1. Documentar el proceso actual: Enumerar las tareas más importantes para obtener el producto,
definiendo los insumos y operaciones incluidos en él; crear un diagrama de flujo de proceso, para

55
 lo que es necesario representar gráficamente paso a paso el proceso relevado en forma sencilla,
detectando las tareas que generan valor agregado.
2. Establecer las medidas necesarias del proceso: Medición del insumo (proveedor), medición del
proceso (productor) y medición del resultado (cliente).
3. Determinar las mediciones del resultado: Es mejor disponer de pocas mediciones significativas,
que de muchas irrelevantes. Una vez consideradas todas las ideas posibles, determinar cuáles
son las estimaciones más decisivas para lograr el objetivo, luego visitar a algunos de los clientes
más importantes y obtener su conformidad.
Etapa III: Medir
1. Recopilar datos de referencia sobre los resultados: Se deberán diseñar hojas de verificación que
permitan realizar las comparaciones.
2. Identificar las deficiencias en los resultados del proceso: Utilizar una matriz de áreas con
problemas; analizar la matriz.
Etapa IV: Mejorar
1. Fijar las metas de mejoramiento del proceso: Es necesario fijar metas, cumplirlas y fijar nuevas
metas. Descubrir necesidades y oportunidades de mejoramiento; confirmar el nivel deseado de
resultados del proceso; determinar los requerimientos de cumplimiento para el proveedor.
2. Desarrollar y realizar las mejoras sobre una base de ensayo: Identificar la causa de los problemas
del proceso; identificar y priorizar oportunidades para simplificar y mejorar el proceso; elegir las
mejores soluciones conocidas con el menor costo y en el menor tiempo posible; ensayar en
pequeña escala a modo de prueba; recopilar datos sobre las mediciones clave del proceso.
Etapa V: Evaluar
1. Determinar el impacto de las mejoras en el proceso: Solicitar feedback del cliente seleccionado,
durante el período de ensayo.
2. Estandarizar el proceso y verificar el mejoramiento realizado: Comunicar el flujo de proceso
mejorado y las nuevas pautas de operación; impartir la capacitación necesaria sobre el nuevo
proceso; recopilar feedback actual del cliente y del proveedor; mantener y mejorar continuamente
los beneficios de los resultados.
Reingeniería
Podríamos definirla como repensar los fundamentos de los procesos de un negocio (qué y cómo) y
rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora drástica en el rendimiento (costo, calidad y servicio).
Enfoca hacia el cliente, se centra en los procesos, rompe con las reglas y usa creativamente la
tecnología.
Etapa I: Movilización
Los usuarios junto con los especialistas acuerdan pautas y planes de trabajo.
1. Armar el equipo de trabajo.
2. Acordar la metodología y el plan de tareas.
Productos a generar: equipos de trabajo y plan definitivo de tareas.
Etapa II: Análisis
La clave es obtener una comprensión clara de qué constituye la ventaja competitiva de la empresa.
1. Identificar la estrategia.
2. Conocer los procesos.
3. Evaluar la performance: en términos de cantidades entradas y salidas, costo, tiempo, personal
participante y calidad.
Productos a generar: mapas de los principales procesos actuales; sectores y niveles involucrados en los
procesos; y performance de los procesos existentes.

56
 Etapa III: Selección
1. Identificar las transformaciones claves: se preparará una lista de los principales procesos que
deberán ser diseñados o rediseñados, con indicación de la performance actual y los cambios y
desarrollos requeridos.
2. Seleccionar procesos y metas: mediante un análisis de costo-beneficio que considere el impacto
sobre el negocio del rediseño y la magnitud del esfuerzo de reingeniería.
3. Presentación ejecutiva: como un punto de control y revisión por parte de la alta dirección y para
obtener aprobación formal.
Productos a generar: lista de procesos seleccionados para el diseño o rediseño.
Etapa IV: Rediseño
Se realizará el diseño o rediseño de los procesos claves del negocio y se definirán los requerimientos en
materia de soporte informático y recursos humanos, así como las modificaciones requeridas por la
estructura que soportará los nuevos procesos.
1. Análisis de detalle.
2. Definir procesos alternativos.
3. Definir los requerimientos de los nuevos procesos.
4. Determinar cambios en la estructura.
5. Obtener la aprobación: serán sometidos a la aprobación de la alta dirección como paso previo a
su implementación.
Productos a generar: diseño de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos y
normas; diseño actualizado de la estructura, que incluye organigrama y descripciones de cargos; diseño
de las aplicaciones de los sistemas de computación y comunicaciones.
Etapa V: Implementación
1. Elaborar el plan de implementación.
2. Determinar costos.
Productos a generar: plan de implementación; nuevo proceso en condiciones de operar.

Procesos para la gestión de documentos

Dentro de los procesos de gestión documental se establecen los principios y estrategias para el
tratamiento adecuado de los documentos y de la información, a fin de garantizar su acceso y
conservación. Dichos pasos tienen como objetivo el crecimiento exponencial de las empresas. Una serie
de pasos se detallan a continuación:
Planeación
En esta etapa se lleva a cabo la revisión, análisis e interpretación de las necesidades y objetivos
empresariales, que encaminarán las estrategias futuras en cuanto a la gestión documental.
Producción
Se revisa todo lo relacionado con la creación, estructura, soportes y medios de tratamiento de los
documentos y la ejecución de tecnologías y de estrategias, con el fin de gestionar e intervenir en la
aplicación o ahorro de recursos.
Gestión y trámite
Aquí se da importancia al análisis del documento de manera integral, es decir, su incidencia en los
procesos de la empresa, así como las funcionabilidades que tiene en el exterior.
Organización

57
 Se establece su categoría, serie documental, valorización, tiempo de almacenamiento,
departamento al que pertenece y el tipo de archivo al que será designado
Preservación a largo plazo
De este modo se implementan los medios y formas para la conservación de la información.
Valoración
Es el procedimiento continuo en el que se determinan sus valores, los cuales ayudan a establecer
su relevancia al interior de la empresa y de este modo su conservación y disposición final, temporal o
definitiva.
La eliminación o destrucción de documentos es el procedimiento archivístico en el cual se depuran
aquellos documentos que luego de un proceso de valoración se ha determinado que han cumplido su
tiempo de retención y sean considerados irrelevantes y que no representen ningún uso para la empresa.

Aplicación de la tecnología para el modelamiento de los sistemas

administrativos: BPMN Bizagi Modeler
BPMN (Business Process Model and Notation) es la notación estándar para modelar procesos.
Bizagi Modeler es uno de los softwares BPMS (Business Process Management System) líderes que
utiliza la metodología BPMN oficial. Las notaciones son las siguientes:
Elemento Descripción Notación
Un pool es un contenedor de
procesos simples (contiene
flujos de secuencia dentro de
Contenedor (Pool) las actividades). Un proceso
está completamente contenido
dentro de un pool. Siempre
existirá al menos un pool.
Es una subpartición dentro del
proceso. Los lanes se utilizan
Carril (Lane)
para diferenciar roles internos,
posiciones, departamentos, etc.
Es una subpartición dentro del
proceso. Puede indicar
Fase
diferentes etapas durante el
mismo.
Indica dónde se inicia un
Evento de Inicio Simple proceso. No tiene algún
comportamiento particular.
Indica que algo sucede en algún
lugar entre el inicio y el final de
Evento Intermedio Simple
un proceso. Esto afectará el
flujo del proceso, pero no

58
 iniciará (directamente) o
finalizará el mismo.
Es una actividad atómica dentro
de un flujo de proceso. Se
utiliza cuando el trabajo en
Tarea
proceso no puede ser
desglosado a un nivel más bajo
de detalle.
De divergencia: Se utiliza para
crear caminos alternativos
dentro del proceso, pero solo
Compuerta Exclusiva
uno se selecciona.
De convergencia: Se utiliza para
unir caminos alternativos.
Un flujo de secuencia es
utilizado para mostrar el orden
Flujo de Secuencia
en el que las actividades se
ejecutarán dentro del proceso.
Se utiliza para asociar
información y artefactos con
Asociación objetos de flujo. También se
utiliza para mostrar las tareas
que compensan una actividad.
Se utiliza para mostrar el flujo
de mensajes entre dos
Flujo de Mensaje entidades que están
preparadas para enviarlos y
recibirlos.
Es un artefacto que provee un
mecanismo visual para agrupar
Grupo
elementos de un diagrama de
manera informal.
Son mecanismos para que un
modelador provea información
Anotación
adicional, al lector de un
diagrama.
Proveen información sobre
cómo documentos, datos y
Objetos de datos otros objetos son utilizados y
actualizados durante el
proceso.

59
 Finalización simple Indica que el flujo finaliza.
Finaliza el proceso y todas sus
Finalización Terminal
actividades de forma inmediata.
Ejemplo:

Herramientas usuales: diagramas y manuales

El objetivo es de disponer de un lenguaje común que facilite la comprensión entre especialistas y
también con terceros.
Diagramas
Permite, mediante gráficos y símbolos, la programación de actividades (diagramas de
programación) y la modelización de sistemas administrativos (diagramas de representación).
Diagramas de programación
Estas técnicas permiten representar actividades y requerimientos de tiempo.
• Gantt
El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un
período determinado. Es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales: en el eje
vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el horizontal
se ponen los tiempos.

60
 • Diagramas de redes
Son modelos gráficos que usan pequeños círculos (nodos) para representar momentos en el
tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzar otras, y flechas (arcos) que relacionan los
nodos e indican las actividades.
El CPM (Critical Path Metod) es una herramienta que permite estimar el tiempo más corto en el
que es posible completar un proyecto. Es un diagrama de flechas, muestra una secuencia lógica en la
que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la interdependencia entre una actividad y otra.

El diagrama PERT (Program Evaluation and Review Techniques), como el CPM, es una
herramienta de planeamiento y control vinculada con el tiempo. La diferencia básica entre ambos
métodos reside en que el PERT incorpora probabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados
(optimista, pesimista y más probable) para cada actividad, en lugar de uno.

61
 Diagramas de representación
Son una abstracción esquemática de la realidad.
• Diagrama de flujo de datos
Usa sólo cuatro símbolos: un círculo, que representa los procesos; una flecha, que representa el flujo
de datos entre procesos; un rectángulo horizontal, que representa la fuente o destino de datos; y un
rectángulo horizontal abierto en su lado derecho, que representa almacenamiento de datos. Permite
hacer una representación completa con pocos elementos.

• Diagrama de bloque
Se utilizan para representar, a partir de la información relevada, los sistemas vigentes cuyo
análisis debemos realizar. Debe pensarse el proceso como un sistema de información. Hay cuatro
rectángulos que representan las entradas, procesos, archivos y salidas de información.

62
 • Diagrama de bloque detallado
Se descompone el subsistema en tantos diagramas como actividades encontremos en el bloque
de los procesos.
Actividades Entradas Archivos Procesos Salidas
Controlar
Horarios Descuentos por
Tarjeta asistencia y
Control asistencia Permisos y inasistencias y
Reloj horarios
autorizaciones llegadas tarde
Cargar datos
Incorporar
Actualización de Partes de Legajos de Legajos
novedades
legajos novedades personal actualizados
Cargar datos
Escala de Liquidar
Datos de Liquidación de
Liquidación de remuneraciones Emitir
asistencia y sueldos
sueldos Aportes y liquidaciones y
novedades Recibos
contribuciones recibos

• Diagrama de interdependencia sectorial

Puede utilizarse como mapa de proceso en la reingeniería, es de utilidad cuando se requiere una
visión global del sistema, sin entrar en las particularidades de ejecución del trabajo administrativo. Se
diferencia en que nos muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso.

63
 • Cursogramas /diagrama de procedimiento/circuito/flujograma
Es una técnica analítica que permite describir sistemas administrativos en forma clara y lógica,
facilitando una impresión visual del movimiento o flujo de la información. Son dibujados mediante
convenciones preestablecidas. El IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales) efectuó
normas para estandarizar los elementos de los cursogramas. A continuación, se detallan las normas
IRAM para cursogramas y un ejemplo de cursograma.

64
65
 Manuales de procedimiento
Constituye la expresión analítica de las rutinas administrativas a través de las cuales se canalizan
las distintas operaciones; lo que Mintzberg denomina formalización de la corriente de trabajo.
Constituyen el producto por excelencia del diseño detallado, pero además, sirven de base para la
capacitación y puesta en marcha durante la etapa de implementación.

66
 UNIDAD Nº5: SISTEMAS APLICADOS
Subsistemas funcionales: Compras, Pagos, Recursos Humanos,
Producción, Ventas y Cobranzas
Sistema de Compras o Abastecimiento
Abarca desde el momento en que se detecta la necesidad de compra hasta que el pedido ingresa
y se registra contablemente.
El proceso se inicia con el control de inventario cuando se detecta la falta de insumos y se informan
las necesidades del sector al departamento de Compras.
La siguiente actividad, selección del proveedor, consiste en enviar los pedidos de cotización y,
cuando son respondidos, analizar los presupuestos y elegir el que ofrece las mejores condiciones, al que
se enviará luego una orden de compra con copias al sector Recepción y a Cuentas a Pagar.
La recepción del pedido consiste en controlar la orden de compra con el remito, completar el parte
de recepción y enviar una copia a Compras y otra a Almacenes, esta junto con el pedido; en Contabilidad
de Almacenes se actualizan las fichas de stock y en Contaduría se realiza el registro contable
correspondiente. El remito se envía al sistema financiero para que junto con la orden de compra se
controle la factura del proveedor.
Documentación
Solicitud de Compras (SC): el original se envía a Compras mientras que el duplicado es mantenido en
Almacenes.
Pedido de Cotización (PC): Compras envía a varios proveedores.
Planilla de análisis de cotizaciones.
Orden de Compra (OC): original para el proveedor, duplicado para Compras, triplicado para Recepción,
cuadriplicado para Cuentas a Pagar.
Informe de Recepción (IR): formulario que permite que el sector de Contabilidad de la empresa tenga la
certeza de que la mercadería ingresó, conozca la cantidad de unidades recibidas y cuente con la
aprobación de calidad. Original para Almacenes, duplicado para compras, triplicado para Contaduría y
cuadriplicado para Recepción.
Remito: original para Contaduría.
Factura: original para Contaduría.

67
 Módulo del sistema Entradas Archivos Procesos Salidas
Detección de la Vale de pedido de Stock de materias Verificación de Solicitud de compra
necesidad de materiales primas y materiales existencias
compra Requerimiento de Requerimiento a
sectores varios compras
Selección de Solicitud de compra Registro de Selección de Pedidos de
proveedores y proveedores proveedores cotización
Pedido de cotización Catálogos y guías Emisión de pedidos
Adjudicación7 Cotizaciones de Solicitudes de Selección entre Planillas de análisis
proveedores compra pendientes ofertas recibidas de cotizaciones
Informe de
adjudicación
Colocación de la Informe de Registro de Emisión de la Orden Orden de Compra o
Orden de Compra adjudicación proveedores de Compra o contrato
Antecedentes de contrato
adjudicación
Recepción Remito de proveedor Órdenes de Compra Control de cantidad Informe de
o contratos y calidad Recepción
pendientes Remisión8 a
Almacenes
Registración Informe de Órdenes de Compra Valorización de los Asiento de cuentas a
Recepción pendientes bienes recibidos pagar
Registración
provisoria

7 Declarar que determinada cosa corresponde a un ente.

8 Enviar o mandar una cosa a un lugar o a una persona.

68
 Sistema de Pagos o Cuentas a Pagar
Se encarga de la cancelación de obligaciones contraídas por la empresa. Comprende desde el
momento en que se contrae una obligación, hasta cuando se cancela la deuda y se realiza el registro
correspondiente.
Se pone en funcionamiento al recibir la factura del proveedor, que da lugar a la actividad de control
y registro de deuda, que consiste en cotejar la factura con el remito y la orden de compra provenientes
del sistema de abastecimiento. De todo estar correcto, se confirma la factura y se consigna la deuda
contraída en el registro de cuentas a pagar. La documentación (factura, remito y orden de compra)
integra lo que se denomina el legajo del pago.
Llegada la fecha de vencimiento de la obligación, se pone en marcha la actividad de autorización
y liquidación del pago. Sobre la base del legajo del pago, el sector Cuentas a Pagar emite la orden de
pago correspondiente y la somete a la autorización del responsable del departamento de Finanzas,
quien, además, podrá establecer las prioridades de pago.
A partir de la orden de pago y del legajo del pago, Tesorería desarrolla la actividad de pago
emitiendo el instrumento correspondiente que entrega al proveedor contra la recepción del recibo.
Finalmente, Tesorería debe rendir ante Contaduría las órdenes de pago junto con el legajo y el recibo del
proveedor.
El proceso concluye cuando Contaduría procede al registro del pago, es decir, cuando consigna los
egresos y actualiza la cuenta corriente de cada proveedor.
Documentación
Orden de Pago (OP): es el comprobante mediante el cual se comunica al departamento Tesorería que
prepare el pago correspondiente de las facturas de los proveedores. Original para Contaduría, duplicado
para Tesorería, y triplicado para Cuentas a Pagar.
Cheque
Recibo: original para el Proveedor, duplicado para Contaduría.
Comprobante de retención de impuestos
Listado de Cheques emitidos: es un documento de gestión interna.
Listado de Órdenes de Pago: es un documento de gestión interna.

69
Módulos del sistema Entradas Archivos Procesos Salidas
Recepción de la Factura Cuentas a Pagar Control de la Factura y Legajo
Factura del Órdenes de Compra, Factura, Remito, Notas de crédito o
Proveedor Remito e Informe de Informe de débito
Recepción (Legajo Recepción, y la Subdiarios
de compra) Orden de Compra proveedores
Registración
definitiva
Liquidación del Pago Factura y Legajo Resoluciones DGI Emisión Orden de Orden de Pago
controlados (Dirección General Pago Documentación de
Impositiva) Cálculo de las respaldo
Retenciones de Comprobantes de
Impuestos retenciones
Autorización del impositivas
pago
Emisión del cheque Orden de Pago Saldos de Cuentas Control de la Cheque firmado
Documentación de Bancarias documentación Comprobantes de
resplado Emisión y firma del retenciones
Comprobantes de Cheque impositivas
retenciones Anulación con sello Orden de Pago y
impositivas “pagado” de la documentación de
documentación respaldo
respaldatoria
Pago Orden de Pago Entrega de Cheque Orden de Pago
Cheque Recepción del Cheque
Recibo de Pago

70
 Comprobantes de Comprobantes de
retenciones retenciones
impositivas impositivas
Registración Recibos Cuentas Corrientes Actualización de Subdiarios de
Orden de Pago de Proveedores Cuentas Corrientes Proveedores y
Cuentas Bancarias Actualización de Bancos
Cuentas Bancarias Asiento de
retenciones
impositivas

Sistema de Recursos Humanos o Administración del Personal

Deberá ocuparse en primer lugar de identificar las necesidades de los recursos humanos, teniendo
presentes los objetivos y políticas fijados al respecto por la dirección. Las actividades restantes son el
reclutamiento, selección y adiestramiento; la administración de legajos, administración de
remuneraciones y liquidación de haberes; y la evaluación de desempeño y capacitación y desarrollo.
El proceso se inicia con el reclutamiento del personal. Sigue la actividad de selección. Luego el
adiestramiento o adoctrinamiento.
Por otro lado, la actividad referida a la administración de legajos se desarrolla continuamente en
la organización. También, se encuentra la actividad de administración de remuneraciones, que tiene por
finalidad establecer la retribución que corresponde a cada puesto de trabajo. Estas actividades van a
alimentar la actividad de liquidación de haberes. Este proceso da como resultado la liquidación de las
remuneraciones y de las cargas sociales que corresponden. El resultado es elevado al sistema financiero
para que se efectivice el pago al personal y a los distintos organismos previsionales.
Por último, la actividad de evaluación de desempeño es calificar al empleado en el desarrollo de
sus tareas. Además, la actividad de capacitación y desarrollo apunta a instruir al individuo para lograr el
mejoramiento de su formación profesional.

71
 Sistema de Producción
Abarca desde el planeamiento hasta la obtención del producto terminado y su entrega a Almacenes
y su contabilización.
Para elaborar un bien tangible se necesitan tres conjuntos de elementos: la mano de obra, las
máquinas y las materias primas; el producto es el resultado de sus interacciones, que deberán ser
definidas con anterioridad, cuando se normalizan los procesos de trabajo.
El proceso comienza con la planificación de la producción, cuando se determinan las cantidades a
producir y se emiten las órdenes de producción que se envían a los centros de fabricación.
Cuando en los centros de fabricación se completan los productos, se emiten los partes de
producción que los acompañan para realizar el control de calidad y el control de producción. El control
de inventarios consiste en informar sobre las necesidades de reposición cuando se alcanza el punto de
pedido, y en actualizar las fichas de stock con el parte de producción donde se consigna el control de
calidad.
El control de calidad consiste en revisar la producción y dejar constancia de la calidad de los
productos en el parte correspondiente. El control de producción se realiza con el informe de control de
calidad, el parte de producción que se recibe de Fabricación y los informes sobre los estándares de
Investigación y Desarrollo; se eleva la información para la determinación de los costos de producción y
en Contaduría se efectúa el registro contable correspondiente.
Documentación
Orden de Producción (OP): es un formulario que indica la discriminación de la materia prima que se
utilizará según figura en el presupuesto y en los distintos procesos por los que debe circular. El original
es para Fabricación, el duplicado para Planeamiento y Control de la Producción y el triplicado para
Costos.

72
Pedido de Materiales (PM): los distintos sectores productivos solicitan los materiales necesarios. El
original es para Costos, el duplicado para Almacenes, el triplicado para Contabilidad de almacenes, y el
cuadruplicado para Compras.
Parte diario de producción: donde constan las características y las cantidades de los productos
terminados. El original es para Costos, el duplicado para Almacenes, el triplicado para Contabilidad y el
cuadruplicado para Fábrica.

Módulos del sistema Entradas Archivos Procesos Salidas

Stock de productos
terminados y en Elaboración del Programa de
Programación de la
Plan de producción proceso Programa de Producción
producción
Capacidad de Producción Orden de Producción
producción
Pedido de
Emite pedido de
Stock Materias materiales
Fabricación Orden de Producción materiales y Parte
Primas y materiales Parte diario de
diario de Producción
Producción
Control de avance
Parte diario de Programa de de la producción Parte diario de
Seguimiento
Producción Producción respecto de lo Producción
programado
Especificaciones Parte diario de
Parte diario de Control de calidad
Control de calidad técnicas del Producción con OK
Producción Completar parte
Producto de calidad
Entrega de
Parte diario de Stock productos Recepción de Parte diario de
productos
Producción terminados productos Producción con OK
terminados

73
 Actualización de Recepción en
stock Almacenes

Sistema de Ventas
Comienza en el momento en que el cliente realiza su pedido, y finaliza cuando se realiza el registro
contable de la factura correspondiente a la venta o prestación del servicio.
La primera actividad del proceso es la recepción del pedido y la verificación de existencias; el
vendedor recibe el pedido del cliente, verifica si hay existencias, emite una nota de pedido y la envía al
sector Administración de Ventas.
El segundo paso a seguir es la valorización de la nota de pedido, que consiste en colocar el precio
de los productos en la nota de pedido, de acuerdo con la lista vigente, y en enviar una copia de la nota
de pedido a Almacenes de Productos Terminados y otra para la facturación.
Si el cliente solicita una solicitud de crédito, el departamento de Administración de Ventas envía
dicha solicitud con la nota de pedido valorizada al sector Créditos y Cobranzas, donde se realiza el
otorgamiento del crédito. En Créditos y Cobranzas se controla el estado de la cuenta corriente para que
no supere el límite establecido.
La preparación y despacho del pedido consiste en confeccionar el remito, dar de baja a las
mercaderías de la ficha de stock, preparar el pedido y despacharlo; las mercaderías se entregan al
cliente, quien firma el remito.
La siguiente actividad es la facturación; sobre la base del remito firmado, en Contaduría se
confecciona la factura, se realiza el registro contable de la venta y se envía el original de la factura al
cliente, con copia al sistema financiero para que sea cobrado en los plazos indicados.
Documentación
Nota de Pedido (NP): es el comprobante que emite la parte vendedora al recibir los pedidos o encargos
verbales de calidad, cantidad y precio de mercaderías o servicios solicitados por el cliente, con sus
correspondientes formas de pago. El original es para el cliente, el duplicado y triplicado quedan en la
empresa, y el cuadruplicado para el vendedor (así posee un control).
Remito (R): es el comprobante que emite la parte vendedora para entregar lo vendido en el domicilio
indicado por el comprador. Se lo utiliza para detallar y acompañar las mercaderías y para comprobar su
entrega. El original es para el cliente, el duplicado para Facturación y el triplicado para la persona
encargada del transporte.
Hoja de Ruta (HR): es un formulario que detalla el recorrido y el medio de transporte que se utilizará en
las entregas.
Factura (FC): es el comprobante de la venta, que emite la parte vendedora cuando entrega las
mercaderías o luego de su envío con el correspondiente remito. Sirve como detalle de lo vendido, para

74
notificar o comunicar la deuda y el plazo en que debe pagarse, según lo pactado previamente. Sirve de
base para registrar contablemente la venta.

Módulo del sistema Entradas Archivos Proceso Salidas

Consulta de ficha de
Fichas stock stock
Recepción del Lista de precios Emisión de Nota de Nota de Pedido
Pedido del cliente
pedido Condiciones de Pedido valorizada
venta Control de Nota de
Pedido
Control de Cta. Cte.,
NP aprobadas y no
Cuenta Corriente de facturadas y límite
Clientes de crédito
Aprobación del Nota de Pedido Límite de crédito Autorización del Nota de Pedido
Crédito valorizada Registro de NP pedido autorizada
aprobadas y aún no Actualización del
facturadas registro NP
pendientes de
facturación
Control de stock
Emisión de Remito
Nota de Pedido
Actualización de
Preparación del Nota de Pedido Fichas de stock de Remito
stock
Pedido autorizada artículos Parte de faltantes de
Envío de
mercaderías
mercaderías a
Expedición

75
 Control de
mercadería con
Remitos Hoja de Ruta
Despacho Remito
Emisión de Hoja de Remito
Ruta
Entrega al cliente
Control de NP
Lista de Precios
autorizadas y
Nota de Pedido Factura
Facturación Remito conformado aprobadas con
autorizada y Remito
Remito
aprobada
Emisión de Factura
Contabilización de
Facturas
Subdiario de Ventas
Actualización de Cta.
Facturas
Factura Cte. Asiento Diario
Registración Remitos
Remito Descarga de Fichas Resumen
Cta. Cte. Cliente
de Stock
Stock
Confección asiento
diario

Sistema de Cobranzas
El proceso tiene lugar toda vez que Créditos y Cobranzas detecta facturas y documentos en
situación de cobro. Culmina cuando el cobro se efectiviza y se registra contablemente.
Se inicia con la verificación del vencimiento de facturas y documentos. Los datos correspondientes
del cliente y el estado y composición de su deuda son registrados a través de la planilla de cobranzas.
La gestión de cobro consiste en la visita del cobrador al cliente, y, en el caso de que en esta se
concrete el cobro, procede a emitir el recibo correspondiente y a efectuar la anotación en la planilla de
cobranzas.
La actividad de rendición de cobranza se concreta cuando el cobrador entrega los valores y recibos
en Tesorería, y la planilla de cobranzas en Créditos y Cobranzas, previa conformidad de Tesorería por la
recepción de los valores. Asimismo, Tesorería debe depositar el total de los ingresos recibidos y rendir
ante Contaduría su destino. Dicha rendición suele efectuarse mediante una planilla de ingresos que
contiene un resumen de la documentación que la respalda (recibos, retenciones impositivas y boletas
de depósito).
El proceso concluye cuando Contaduría lleva a cabo el registro de la cobranza, es decir, cuando
consigna los ingresos y los depósitos. Además, se deben actualizar las cuentas corrientes de los clientes
y los saldos con los pagos recibidos.
Documentación

76
Listado de Cobranzas (LC): es el formulario en el cual el departamento de Cobranzas detalla a los
cobradores las cobranzas que deben gestionar.
Recibo (Rbo): es el comprobante mediante el cual se deja constancia de la cobranza realizada. El original
es para el Cliente, el duplicado para Tesorería, el triplicado para Cobranzas y el Cuadruplicado para el
cobrador.
Planilla de ingresos o de caja: los ingresos habidos son asentados y se procederá a depositar los mismos
en la cuenta bancaria.

Módulo del sistema Entradas Archivos Procesos Salidas

Clasificación de las Listado de
Facturas y facturas y cobranzas
Organización de la Datos de clientes
documentos en documentos por Facturas y
cobranza Datos de cobradores
situación de cobro cobrador documentos a
Emisión de listado cobrar
Valores y
documentos
Recibos
Listado de Comprobantes de
cobranzas retenciones
Gestión de cobro
Cobro Facturas y impositivas
Emisión del recibo
documentos a Listado de
cobrar cobranzas
Facturas y
documentos no
cobrados

77
 Registro de la Facturas y
Valores y gestión de cobro en documentos no
documentos el listado de cobrados
Recibos cobranzas Facturas cobradas
Comprobantes de Control de valores, Listado de
retenciones Registro de recibos y listado de cobranzas
Rendición de la
impositivas vencimientos de cobranzas Recibos
cobranza
Listado de documentos Confección de la Planilla de ingresos
cobranzas planilla de ingresos o caja
Facturas y o caja Boletas de depósito
documentos no Depósitos de valores Comprobantes de
cobrados en la cuenta retenciones
bancaria impositivas
Recibos Actualización de Cta.
Comprobantes de Cte.
Cuentas corrientes
retenciones Actualización de Subdiarios de
Registración y Documentos a
impositivas documentos a cobranzas y de
control cobrar (cuentas)
Planilla de ingresos cobrar (cuentas) Bancos
Cuentas bancarias
o caja Actualización de
Boletas de depósito cuentas bancarias

Subsistemas directivos: Planeamiento y presupuesto, Contabilidad y

Control de Gestión
Sistema de Planeamiento y presupuesto
Identifica el futuro deseable y los caminos que conducen a él. Se encuentran dos tipos de
proyecciones: aquella que probablemente acontezca si no se interviene, proyección de referencia, y
aquella que quiere alcanzar la organización, proyección ideal. El planeamiento es la actividad de acción
consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para alcanzarlos.
Tradicionalmente se ha asociado al planeamiento estratégico con la identificación, desarrollo y
selección de las estrategias creadoras de valor para cada unidad comercial y para la organización. Incluía
el análisis del atractivo del mercado y el posicionamiento estratégico. En la actualidad, no se habla de
planeamiento estratégico. El proceso de formulación de la estrategia tiende a ser reduccionista, basado
en reglas simples y funciona desde hoy hacia adelante, y no desde el futuro hacia atrás.
La instancia de planeamiento táctico se caracteriza por decisiones que se basan en el análisis de
relaciones insumo-producto, costo-beneficio e ingresos-egresos. Además, considera los efectos en las
estructuras de activos y financiación, en medidas de riesgo operativo y financiero. Por planeamiento

78
operativo entendemos la selección de los procedimientos más convenientes para la ejecución de los
programas.
El presupuesto, como un instrumento correspondiente a la fase de planeamiento táctico, es la
expresión económico-financiera de los programas de actividad sectoriales. Así como el plan representa
la estrategia en acción, el presupuesto es programación en acción. En efecto:
• explicita la asignación de los recursos;
• expresa la dimensión de las metas y de los compromisos asumidos;
• brinda al nivel operativo los objetivos que este reconoce y acepta;
• y explicita los atributos que conferirán reconocimientos por los éxitos alcanzados o
penalizaciones por los defectos.
Permite un control, sirve de eslabón imprescindible entre los objetivos y la evaluación permanente
del proceso definido para efectivizarlos.
El proceso presupuestario está compuesto por distintas etapas:
1. Determinación de las pautas presupuestarias: se consideran las metas fijadas por la dirección y
las pautas relacionadas con los ambientes interno y externo.
2. Recopilación de la información:
a. se analizan el entorno y la información de los archivos, y se fijan las metas de corto,
mediano y largo plazo;
b. se realiza una proyección del mercado, mediante un análisis práctico-motivacional-
económico;
c. se relevan las posibilidades de venta de los productos en los próximos períodos
(lanzamiento, crecimiento o madurez) a través del análisis de las tendencias de la
demanda, y el comportamiento de los consumidores y de la competencia;
d. a partir del potencial de la organización que surja frente a la competencia, se determina
si se intensifica la porción de mercado ganado o se buscan nuevos mercados.
3. Elaboración: es descendiente, es decir, se origina en los niveles más altos y baja por la línea
jerárquica. El gerente general resume los objetivos de supervivencia o crecimiento respecto de
los objetivos de liquidez y rentabilidad.
4. Emisión: fijará las metas a alcanzar por cada área de actividad.
5. Revisión: el presupuesto puede quedar desactualizado en función de cambios en el marco
económico o en las estrategias de la organización. Suele fijarse un período determinado para
revisarlo.
Sistema de Contabilidad
Constituye un sistema de información que capta y procesa datos referidos a las transacciones de
una empresa y las variaciones de su patrimonio.

79
 Luego de la recolección de datos, se realiza la clasificación de datos. Cada uno de los registros da
lugar a la imputación a una cuenta o rubro contable, patrimonial o de resultados. Esa imputación
permitirá cumplir más tarde con la función de compresión de datos para necesidades de una información
en específico. Para completar el proceso contable, se efectúa el registro, función de archivo, de acuerdo
con el mecanismo de la partida doble y según las normas legales y profesionales que regulan la
obtención de información contable. La información así registrada posteriormente será procesada para
su presentación en los estados patrimonial y de resultados.
Se encuentran sistemas contables centralizados, de una sola persona y un solo lugar. Se registra
directamente en el lugar definitivo (diario general). Además, hay sistemas contables descentralizados,
se parcializa el registro debido a la imposibilidad de que una persona conozca todos los hechos y efectúe
todos los registros.
El proceso contable está compuesto por las etapas de prerregistración, registración y
posregistración.
La prerregistración comprende las etapas de manifestación económica del hecho, ponderación del
hecho e instrumentación documental. La registración incluye la registración primaria, el vuelco de los
hechos económicos a los Subdiarios, imputación al sistema de cuentas, la elección de la cuenta que va
a representar la variación del patrimonio, y registración definitiva, la consignación de los hechos en los
registros contables a través de la partida doble y teniendo en cuenta las normas profesionales y legales.
Por último, la posregistración comprende el control y la exteriorización, en formas de estados
patrimoniales y de resultados para uso de terceros o uso interno.
Sistema de Control de gestión
La dependencia del control respecto del sistema de información es incuestionable. Controlar es
cotejar dos informaciones: la de la previsión (plan y presupuesto) con la respectiva medida de realización
o cumplimiento. Pero, además, la evaluación requiere otras referencias y medidas. Toda debilidad, en la
generación del dato, en su captura y transmisión, o en su procesamiento, afectará al sistema de control,
y por su intermedio, al sistema de gestión.
La gestión administrativa requiere la toma de decisiones. Tomar decisiones implica contar con la
información proporcionada por el control sobre lo actuado y sobre el contexto. Se identifica al control de
gestión con un conjunto de herramientas analíticas que se complementan de manera de brindar a la
dirección y a la gerencia un panorama completo de la evolución de la organización. Es un conjunto de
elementos, en su mayor parte indicadores, cuyo seguimiento y evaluación permitirán a la dirección un
adecuado conocimiento de la situación de la empresa.
Tradicionalmente, los sistemas de control del desempeño han sido las salidas de los sistemas de
contabilidad. Pero en la actualidad, la información para el control de la gestión se concentra en la
estrategia, más que en los objetivos estrictamente económicos o financieros. En consecuencia, la

80
identificación de indicadores de gestión clave comienza con una clara comprensión y elaboración de los
objetivos organizacionales.
En la búsqueda de un equilibrado conjunto de indicadores se deben tener en cuenta las
perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. La información con
la que se debe contar, además, es la de base, sobre la productividad, de la competencia y sobre la
asignación de los recursos.
La descripción del proceso de control de gestión es mencionada a continuación:
1. Decisión política, teniendo en cuenta la visión de la organización a objetivos estratégicos,
concreción de medidas de gestión y metas específicas.
2. Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos.
3. Identificar aquellas áreas que realmente hacen rentable al negocio, es decir, las áreas clave del
negocio.
4. Benchmarking externo, comparar el rendimiento de la organización con las mejores prácticas de
su competencia.
5. Benchmarking interno, observar áreas dentro de la organización.
6. Identificación de clientes rentables.
7. Identificación de los procesos clave del negocio.
8. Elección de los indicadores a partir de cada objetivo de la estrategia.
9. Análisis de la diferencia entre la situación actual y la que quiere lograr la compañía.
10. Revisión de los indicadores y comunicación.
Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para generar indicadores clave:
• Ellos miden el desempeño de un área clave, pero no a sus responsables.
• No contienen información absoluta, sino relativa.
• Deben ser representativos de la realidad que pretenden explicar, pero no reemplazar el juicio del
directivo.
• Deben tener en cuenta el sentido y/u oportunidad de la información.
• Podrá haber distintos tableros de mando según el nivel de la organización.
• Los indicadores deben ser escasos por definición.

Información gerencial
Los datos que se encuentran en registros y archivos a través de los distintos sistemas constituyen
la base de la información que se prepara para uso de la gerencia. Salvo especificación de lo contrario,
los informes se refieren a períodos, semanales o mensuales, según los requerimientos de la gerencia.

81
 Normas de control interno y de procedimiento
El control interno es un sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de
referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización y procurando obtener
específicamente tres cosas: la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información y la
protección del patrimonio.
Los elementos básicos son:
1. El comportamiento administrativo, es decir, establecer niveles de autoridad y definir el contenido
de los cargos, fijando autoridad, funciones, responsabilidad y alcance del control.
2. Procedimientos estándar, incluyendo los soportes de información, archivos y registros a utilizar.
3. Capacidad del personal, se hace necesario que la gente sea calificada y capaz de desempeñarse
según el diseño previsto. Por calificación entendemos tanto la educación formal previa, como el
entrenamiento durante el ejercicio del cargo; también importan la experiencia en la tarea a
desempeñar y ciertas condiciones personales, como la iniciativa y la disposición para trabajar en
equipo. Son necesarios procesos de selección, desarrollo y evaluación apropiados.
Dentro de las normas de control interno, podemos diferenciar ciertas pautas de carácter general,
comunes a todos los procesos de la organización, y las propias de cada sistema en particular. Los
requerimientos generales a tener en cuenta en el diseño de los sistemas administrativos son:
1. Separación de funciones.
2. Asignación de responsabilidades.
3. Niveles de autorización.
4. Seguridad en el manejo de los activos.
5. Diseño de formularios, archivos y registros.
6. Control de formularios y comprobantes.
7. Integridad de la información: asegurar la confiabilidad de la información. Se logra a través de la
captura del dato de una sola vez y que el registro sea oportuno y de acuerdo con las disposiciones
legales y principios contables.

Impacto de la tecnología informática

A partir de 1980 el uso de la tecnología informática se extendió a todas las áreas de la organización
y los usuarios asumieron su manejo. La tecnología informática actual, a través de las redes y la
comunicación, está reinventando la organización en términos de relaciones horizontales, cargos
ampliados, descentralización y, principalmente, conectividad entre áreas funcionales y entre la
organización y sus clientes y proveedores.

82
 La tecnología tiene la capacidad de romper con reglas que limitan la manera de llevar a cabo el
trabajo, y esto hace que sea tan importante para las empresas que buscan ventajas competitivas. La
informatización de los sistemas administrativos está asociada a:
• Operaciones más rápidas y ejecutadas en forma simultánea.
• Eliminación de formularios y soportes físicos.
• Mayor capacidad de archivo de información y mayor facilidad de acceso.
• Transmisión de datos entre distintos procesos y entre organizaciones.
• Información apropiada y oportuna para la toma de decisiones.
• Identificación y captura automática de datos.
• Control automático de las actividades respecto de los estándares.
• Apoyo a los empleados en la ejecución de la tarea.
• Redistribución de la carga de trabajo.
• Bases de datos compartidas.
Es necesario considerar también algunos problemas asociados:
• Los costos del hardware y software, así como la complejidad de su implementación, frente a la
velocidad de aparición de nuevas versiones.
• El requerimiento de nuevas funciones superespecializadas, como el gerenciamiento de redes, o
los expertos en seguridad informática.
• La sobrecarga de información disponible en las bases de datos y la dificultad de acceso que
imponen nuevas herramientas de ayuda al usuario.
• El tiempo requerido para enterarse de una nueva tecnología, comprenderla y deducir sus usos
potenciales.

83
 UNIDAD Nº6: LA ORGANIZACIÓN DEL
FUTURO. MANEJO DEL CAMBIO
Las fuerzas para el cambio, las nuevas realidades
El contexto en el que funcionan las organizaciones es un escenario caracterizado por la
complejidad, la inestabilidad y la incertidumbre. Los factores de este contexto son la escala global, el
poder de los clientes y la innovación tecnológica.
La escala global se refiere a que las fronteras nacionales ya no son una barrera para la
competencia que representan las empresas extranjeras, más eficientes y sensibles a las preferencias
de los clientes: todas las empresas deben competir contra las mejores. Para obtener rendimientos
adecuados, las grandes inversiones exigen operar en mercados mundiales. La nueva economía se
desplaza del mundo hard de los objetos, las máquinas y las materias primas, para instalar lo soft, los
bienes intangibles, las ideas, información y relaciones. El centro de gravedad de las empresas entonces
se desplaza en consecuencia del capital financiero al capital humano para la creación de valor.
En cuanto al poder de los clientes, una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades básicas
de alimento, vestimenta y transporte, ya no se comportan de acuerdo con un único patrón: exigen
productos y servicios diseños para sus necesidades particulares y específicos. Además, las expectativas
de los consumidores aumentaron con la aparición de competidores globales con una combinación de
productos novedosos, de calidad y con precios más bajos. Se encuentra una nueva relación productor-
comprador. Los consumidores exigen más porque saben que pueden obtener más, los proveedores
pueden disponer de bases de información amplias y fácilmente accesibles con la información básica de
sus clientes y además para conocer acerca de sus gustos y requisitos.
Por otra parte, la rapidez del cambio tecnológico acelera la innovación y su impulso transformador
se introduce en las distintas áreas de la actividad empresaria, caen los planteos tradicionales y surgen
nuevas reglas. Los ciclos de vida los productos y servicios disminuyeron. Las organizaciones deben
incorporar la innovación a las decisiones diarias por la velocidad del medio. En respuesta a estas
exigencias el diseño de la organización deberá permitir que todos los puestos tengan capacidad de
actuar de forma de asegurar la creación de valor permanente.
Los factores del contexto que hemos analizado son sin duda las causas del fin de una era y el
comienzo de otra que se denomina la era de la información. Actualmente las empresas requieren de
capacidades para tener éxito. Esas capacidades son:
• Desarrollar unas relaciones que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y permitan
ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos.

84
 • Introducir productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes
seleccionados como objetivo.
• Producir, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un coste
bajo y con cortos tiempos de espera.
• Movilizar las habilidades y motivaciones de los empleados para la mejora continua en sus
capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.
• Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información.
Otra de las direcciones actuales del pensamiento administrativo es la visión del proceso. Los
procesos claves que agregan valor para el cliente son puestos en foco. La idea de proceso supone una
corriente de actividad que atraviesa las barreras impuestas por los distintos departamentos y sectores
que intervienen y, por lo tanto, se opone a la visión tradicional focalizada en tareas individuales
realizadas dentro de los límites del puesto o sector y que pierde de vista el objetivo final de poner en
manos del cliente un bien o un servicio de calidad, entregado en tiempo y a un costo apropiado. En
conclusión la estructura se vuelve más plana, más orgánica y las medidas de desempeño se orientan a
los resultados.

La organización flexible
Las claves para la organización flexible son:
• Abandono de los rígidos departamentos funcionales.
• Menos niveles, la organización es más plana.
• Irrelevancia del alcance del control frente a la capacidad del empleado de asumir
responsabilidad.
• Predominio de las relaciones personales frente a las jerárquicas.
• Delegación en grupos o equipos de trabajo.
• Avanzada descentralización en pequeñas unidades autónomas.
La organización del siglo XXI aprovechará las relaciones dentro y fuera de los límites de la empresa
integrándose en redes con proveedores, competidores y distribuidores en pos de crear mayor valor para
los consumidores finales de sus productos y servicios. Para sobrevivir en un mercado cada vez más
competitivo utilizará asociaciones con la cadena de abastecimiento.
La organización se aplana, se enriquece la tarea tanto verticalmente como horizontal y se pone
énfasis en el desarrollo del personal, para cumplir con los objetivos centrándose en las tareas que
agregan valor y eliminando las que no. Se aprecia una tendencia a incorporar personal con la capacidad
de reconfigurarse según las necesidades internas y externas de la organización. Además, la organización
flexible valora más la improvisación que la predicción, tratando los obstáculos como oportunidades en
lugar de defender las formas instituidas.

85
 Corrientes innovadoras de pensamiento científico
El contexto del diseño organizativo está en la actualidad en un continuo proceso de cambio y de
innovación.
La organización en trébol hace referencia a una organización formada por la Alta Dirección y por
tres tipos de fuerzas de trabajo: el núcleo de la organización, las empresas subcontratadas y la fuerza
de trabajo flexible. En este tipo de organizaciones, el núcleo central está muy profesionalizado y lo forma
un reducido número de personas, que realizan el 80% del trabajo de la organización, tienen dedicación
completa y su cualificación y compromiso con la empresa son muy elevados, siendo directivos
esenciales.
En cuanto al modelo front-end/back-end, se trata de una forma híbrida que combina aspectos de
la forma de negocio simple y la forma divisional con centros de beneficios. Lo que la distingue de otras
formas es la división de actividades entre las finales o pantallas, organizadas por clientes o
geográficamente, y las traseras o ubicadas en “la parte de atrás”, organizadas por producto o tecnología.
La red consiste en funciones que son compañías separadas, medibles por sus resultados y coordinadas
a través de mutuos intereses o por una compañía que tiene el papel de integrador de la red. Se trata de
una red gobernada, que es diseñada y mantenida por el integrador.

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 BIBLIOGRAFÍA

Daft, R. (2011) Teoría y Diseño Organizacional. Thompson.

Drucker, P. (2001) La Gerencia. Tareas, Prácticas y Responsabilidades. El Ateneo.

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Gilli, J. (1992) Diseño de Estructuras. Docencia.

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https://atsgestion.net/gestion-documental-en-archivo/ Conoce los 8 pasos de la gestión documental en

archivo. ATS Gestión Documental.

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