Qué es la misión y cómo se construye

¿Cuál es tu misión en la vida? Pregunta curiosa. ¿Qué nos quiere decir esta pregunta?
El concepto misión se relaciona con «deber» u «obligación». Si nos preguntan misión
en la vida, pues será entonces nuestro deber u obligación en la vida. De ahí que en la
definición del concepto de misión, se hable de «la razón de ser».
Ojo en la frase: La razón de ser. ¿Cuál es la razón para la cual yo soy lo que soy?
Suficiente de autoayuda. Ahora si pasamos este análisis al aspecto organizacional, la
pregunta sería: ¿qué es la misión en una empresa y cómo se hace?
¿Que es la misión en una organización?
La misión de la organización es una declaración de su propósito y alcance en términos
de productos y mercados. Busca responder el siguiente cuestionamiento: ¿Cuál es la
razón de ser de la organización?
La pregunta podría suscitar una respuesta inmediata por parte de cualquier directivo, a
menudo una respuesta que hable de los productos y servicios que ofrece la organización.
No obstante, la misión se debe definir en términos de la satisfacción de una necesidad.
La respuesta a cada una de las siguientes preguntas nos permitirá reflexionar sobre la
misión de la empresa:
 ¿Qué es lo que hacemos?
 ¿Por qué lo hacemos?
 ¿Por qué se creó este negocio?
 ¿Quién es nuestro cliente?
 ¿En qué nos diferenciamos de la competencia?
Importancia de la misión
¿Por qué las empresas tienen misión? ¿No puedo elegir simplemente no tener una?
Bueno, existen ciertas consecuencias al declarar una misión. Miremos algunas de ellas:
 Brinda direccionamiento a los esfuerzos de las personas al presentar los
compromisos de la empresa de forma explícita.
 Brinda enfoque a la planificación estratégica.
 Establece las bases para una actitud de responsabilidad en la ejecución de la
planificación estratégica.
Pero estos beneficios se alcanzan cuando tu misión está bien establecida y se distingue
de la de otras empresas. Un ejercicio interesante para saber qué tan adecuada es la
misión redactada es, preguntarse de manera honesta si la competencia podría usar
exactamente la misma misión.
O mejor aun, si le entregas a un cliente, aliado o cliente un grupo de post-it con
empresas y otro grupo con declaraciones de misión, ¿podrían asociar la misión a tu
empresa?
Ejemplos de misión en grandes empresas
Verás que existen declaraciones de misión de diferente extensión. Esto no es malo o
bueno, lo importante es que responda de manera clara a la pregunta: ¿Cuál es la razón
de ser del negocio?
Consideras que la misión de las siguientes empresas responde a la pregunta:
 Nike: Ofrecer inspiración e innovación a todos los atletas del mundo
 Bimbo: Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos.
 Volkswagen: Entusiasmar a nuestros clientes en todo el mundo con
automóviles innovadores, confiables y amigables con el medio ambiente,
así como con servicios de excelencia, para obtener resultados
sobresalientes.
  Google: Organizar la información del mundo para que todos puedan
acceder a ella y usarla.
¿Cuándo actualizar la misión?
Es una pregunta que depende del contexto organizacional del negocio. ¿Qué haciamos
antes cuando redactamos nuestra misión y qué es lo que hacemos hoy?
Si la respuesta marca una linea de diferencia entre un momento y otro, conviene
redactar una nueva misión organizacional.
La visión organizacional
Ya dimos respuesta al «dónde estoy» orientada a tiempo presente. La siguiente pregunta
se enfoca en el futuro y es: ¿para dónde voy?
Hablar de visión es hablar de imagen, la imagen de como se ve mi empresa a futuro. Y
como hablamos de futuro, también lo podemos llamar sueño: ¿Cómo me sueño este
negocio en «x» años?
¿Que es la visión en una organización?
La visión es una declaración de cómo se ve la organización en un futuro, de un estado
deseado.
Sin visión no hay rumbo. Sin rumbo las acciones no tendrán un objetivo definido. De
ahí su importancia.
Por lo tanto, ten en cuenta los siguientes aspectos para la elaboración de la visión de
empresa:
 Pies en la tierra: La visión debe ser realista. Está muy bien apuntar a ser el
fabricante de celulares más grande en el mundo, pero eres nuevo en el negocio.
Apunta entonces a una visión realizable.
 Sé conciso: Dice un dicho «el que mucho abarca poco aprieta».
 Debe ser retadora y motivante: La visión debe ser la razón por la cual se
levanten todos los días a realizar sus actividades. De ahí que deba motivar y
significar un reto para los grupos de interés.
Ejemplos de visión en empresas
 Universidad de Harvard: Establecer el estándar para la enseñanza
residencial de las artes liberales y las ciencias en el siglo XXI. Estamos
comprometidos a crear y mantener las condiciones que permitan a todos
los estudiantes de experimentar un viaje educativo sin precedentes que
sea intelectual, social y personalmente transformador.
 Sophos: Ser la compañía líder en Latinoamérica en la prestación de
servicios de TI para la industria financiera y bursátil, y reconocida en la
industria de Fintech como líder en innovación digital.
 Ecopetrol: Ecopetrol será una compañía integrada de clase mundial de
petróleo y gas, orientada a la generación de valor y sostenibilidad, con
foco en Exploración y Producción, comprometida con su entorno y
soportada en su talento humano y la excelencia operacional.
 Directv: Hacer de DIRECTV la mejor experiencia en video a cualquier
hora y en cualquier lugar para nuestros clientes de Latinoamérica y
Estados Unidos.
Diferencia entre misión y visión
Seguramente ya lo tienes claro. La diferencia entre misión y visión es que la primera se
enfoca en el presente y es inmediata, siendo el vehículo para alcanzar la visión, que se
traza a largo plazo y representa la imagen ideal a alcanzar por la organización.
Establecer los valores organizacionales
Va contra mis principios, mi moral, mi dignidad, el tener sentimientos de amor por una
mujer ajena. Marc Antony
La anterior es una pequeña parte de «celos», una canción de Marc Antony. Él describe
en la canción el deseo que siente por una mujer ajena y los celos que le generan que sea
otro el que esté con ella, aun cuando sus valores le exigen no tener sentimientos de amor
por una mujer ajena. ¿De esto qué nos queda? Quizá sus principios, su moral o dignidad
no son tan sólidos dada esa situación.
¿Que son los valores organizacionales?
Los valores organizacionales son los cimientos sobre los cuales se rige el
comportamiento de los empleados de una organización.
Los valores en una empresa permiten generar compromiso y convicción en los
empleados, pero no por sí mismos.
Algunas empresas hacen un estupendo ejercicio para establecer sus valores
organizacionales, pero la situación al interior de la empresa no refleja lo fijado: mal
servicio al cliente, tiempos incumplidos, mal ambiente laboral, movimientos
deshonestos y mucho más, y aun así, ¿nos atrevemos a hablar de nuestros valores
organizacionales?
En mi experiencia, el problema radica en que los directivos no sienten los valores de la
empresa como suyos. Desde que la alta dirección no se apropie de los valores, poco
podemos esperar de los otros niveles.
Y es que fijar unos valores va más allá de hacer reunión, definir palabras bonitas y
ponerlas en la entrada de la empresa. Si ese es el caso, con toda seguridad el ejercicio no
servirá. La empresa no percibirá el beneficio de tener al personal trabajando y tomando
decisiones teniendo como base unos valores fijados.
¿Qué hacer entonces? Las siguientes preguntas te permitirán reflexionar sobre los
valores que deseas para tu negocio:
 ¿En qué creemos como empresa?
 ¿Cómo queremos que nos vean nuestros clientes?
 ¿Qué queremos que piense de nosotros la sociedad?
Posteriormente, la organización debe adquirir la competencia para implementar los
valores establecidos. Esto implica definir estrategias para consolidar la filosofía de la
organización. Algunos ejemplos son:
 Actividades o entrenamientos de liderazgo que motiven o inspiren al personal.
 Actividades de inducción y re-inducción que enseñen los valores, la historia de
la organización, misión, visión y casos de la misma empresa que den ejemplo de
comportamiento guiado por valores.
 Compensaciones y reconocimientos públicos al personal que ejerce la cultura del
negocio.
Los valores de empresa: Para tener en cuenta
 Evita demasiados valores. Algunos autores mencionan que de 4 a 6, otros de 5 a
7 y los hay quienes prefieren no más de 4. En mi opinión, 5 o menos son
suficientes, pero creo que eso lo define la empresa. Ten en cuenta que tener
muchos valores no facilita el enfoque.
 Los valores deben ser compartidos: Está bien que seas el gerente y definas los
valores del negocio. Pero es importante que involucres al personal, el resultado
será mucho mejor.
 Los valores no siempre son una palabra. A veces son una frase o comienzan con
una palabra y a continuación se explica cómo se trabaja con el valor en la
empresa. Ejemplo: «Diversidad, trabajamos de manera inclusiva con un equipo
multidisciplinario de diferente raza, religión y género».
  Da ejemplo. Sin importar el cargo en la organización, tu comportamiento debe
estar guiado por los valores de la empresa.
¿Qué son los objetivos estratégicos y cómo crearlos? Algunos
ejemplos
Trazar metas claras es fundamental para cualquier proyecto que emprendamos. Cuando
hablamos de la Planeación Estratégica en una organización, tener claras esas metas es
incluso más importante, porque ellas son el reflejo de lo que aspiramos y el lugar al que
queremos llegar a futuro. Es por esto que cuando hablamos de objetivos estratégicos
estamos hablando de un aspecto clave para cualquier proceso de planeación estratégica.
En este artículo queremos explicarle a profundidad en qué consisten los objetivos
estratégicos y cómo crearlos de forma correcta para su organización, asimismo,
queremos proporcionarle algunos ejemplos para que  tenga claridad al respecto y
empiece a direccionar óptimamente todos sus esfuerzos ¡Empecemos!
¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS?
Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico y que
la organización pretende lograr en un periodo determinado de tiempo. Podría decirse
que los objetivos son los que determinan qué es lo realmente importante en su estrategia
organizacional. Así, se basan en la visión, la misión y los valores de su organización y
son ellos los que determinan las acciones y medios que se ejecutarán para cumplirlos.
Los objetivos estratégicos deben ser, principalmente,  claros, coherentes, medibles y
alcanzables.
¿POR QUÉ DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?
Los objetivos estratégicos de una organización se definen con tres propósitos en mente:
1. Materializar la estrategia: Establecer objetivos estratégicos concretos permite a todo
el equipo ponerse de acuerdo sobre qué es exactamente lo que la organización debe
lograr.
2. Ayudar a establecer las metas y evaluar su cumplimiento: Los objetivos estratégicos
deben servir como guía cuando la gerencia formula las metas a nivel táctico y
operacional.
3. Crear alineación organizacional: Una buena definición de objetivos estratégicos debe
ayudar a que los empleados y los departamentos no trabajen con objetivos que entren
en conflicto. En su lugar debe ayudan  a que todos trabajen con la imagen global en
mente, de forma que todos se muevan en la misma dirección.
TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos se pueden agrupar, cómo se muestra en la última parte, de
acuerdo a las perspectivas planteadas por el Balanced Scorecard, de esta manera existen
objetivos estratégicos: financieros, del cliente, de procesos internos y, de  aprendizaje y
crecimiento. Una forma alternativa de ordenarlos es usar las 8 áreas en que plantea
clasificarlos el profesor de administración Peter Drucker:
 Cuota de Mercado: La administración debe establecer objetivos que indiquen dónde le
gustaría estar en relación con sus competidores.
 Innovación: La gerencia debe establecer objetivos que describan su compromiso con
el desarrollo de nuevos métodos de operación.
 Productividad: La alta gerencia debe establecer objetivos que describan los niveles
objetivo de producción.
 Recursos físicos y financieros: La gerencia debe establecer objetivos con respecto al
uso, adquisición y mantenimiento de capital y recursos monetarios.
 Rentabilidad: La administración debe establecer objetivos que especifiquen los
dividendos que la empresa desea generar.
  Desempeño y desarrollo gerencial: Se deben establecer objetivos que especifiquen las
tasas de productividad de cada gerente, así como las actitudes deseables por parte de
ellos.
 Desempeño y actitud del trabajador: La gerencia debe establecer objetivos que
especifiquen las tasas de productividad del trabajador, así como las actitudes
deseables.
 Responsabilidad social: La administración debe establecer objetivos que indiquen el
compromiso de la compañía hacia sus clientes y la sociedad, y la medida en que la
compañía busca cumplir con esos compromisos.
¿CÓMO CREAR SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?
A continuación queremos mostrarle cómo crear los objetivos correctos dentro de su
planeación estratégica.
1. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria
Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear sus objetivos
estratégicos. Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su organización,
esto significa, que no necesariamente usted debe perseguir los mismos objetivos que
otras organizaciones incluso si ellas están dentro de su misma industria. Los
objetivos de su organización deben basarse en su propia estrategia y no en la de otros.
2. Tenga en cuenta las 4 perspectivas del BSC
Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI). Por
ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos estratégicos, estos
deberán distribuidos uniformemente entre las cuatro perspectivas y no
concentrados solo en algunas de ellas. Todo esto, con el fin de que las metas que usted
se propone para su organización estén cubriendo panorámicamente todo el
funcionamiento de la misma, de modo que toda la metodología BSC funcione
correctamente.
3. Redacte correctamente sus objetivos
Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la siguiente:

Bajo esta fórmula, sus objetivos estratégicos crearán una declaración de acción, por
ejemplo, algunos objetivos estratégicos para una organización sin ánimo de lucro
redactados bajo esta fórmula serían los siguientes:

 
4. Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la intención.
Cuando nos referimos a “declaraciones estratégicas de objetivos” nos referimos a
declaraciones que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y cómo se
logrará. Este tipo de declaraciones se hacen necesarias especialmente a la hora de
compartir los objetivos creados, con el resto de los miembros de la organización.
Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la intención o
significado completo de lo que se persigue.Lo que es más importante, como hemos
mencionado en otras oportunidades, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía
con las metas globales de su organización. Así que, por ejemplo, la declaración
estratégica del objetivo “Impulsar donaciones web”, podría ser “Desarrollaremos un
sitio web de fácil acceso que facilite a los donantes interactuar con nosotros. Haremos
esto asociándonos con una empresa externa de desarrollo web”.
 
5. Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar sus objetivos
 Sus estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos
 Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
 Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría sentido que un
objetivo sea “Desarrollar relaciones cercanas con el cliente” y otro sea “Migrar el
servicio de soporte a una plataforma de asistencia remota”.
 Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo
BIEN: Mejorar la recaudación de fondos
MAL: Recaudación de fondos
 Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes
MAL: Implementar un CRM

¿CÓMO SE MIDEN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?

 
En la metodología Balanced Scorecard, las iniciativas estratégicas son aquellos planes
de acción que se llevan a cabo con el fin de cumplir con los objetivos estratégicos. Es
decir, las iniciativas se alinean con los objetivos para poner en movimiento la estrategia
y determinar cuáles serán las tareas que deberán cumplirse dentro de la organización
para alcanzar las metas previstas. Para medir el funcionamiento de los objetivos
estratégicos es muy importante hacer un seguimiento constante y riguroso de los
indicadores, de resultado y de proceso, y al funcionamiento de las iniciativas
estratégicas. Los indicadores son la principal herramienta de medición que permite
hacer el seguimiento, estos indicadores se establecen para cada una de las perspectivas
del BSC y son capaces de medir el funcionamiento global de su organización. Aquí le
contamos cómo elegir los indicadores correctos.  
 
ALGUNOS EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Ahora que tenemos claro qué son los objetivos estratégicos y cómo se crean, queremos
mostrarle algunos ejemplos de objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas
del Balanced Scorecard (BSC):

Objetivos para la Perspectiva Financiera

Al desarrollar estos objetivos tenga presente lo que usted quiere lograr financieramente
durante el lapso de tiempo que dura su plan estratégico:
 Aumentar el valor para los accionistas
 Aumentar las ganancias por acción
 Incrementar los ingresos
 Asegurar sostenibilidad financiera
 Mantener la rentabilidad
 Diversificar y aumentar las fuentes de ingresos

Objetivos para la Perspectiva del Cliente

En algunas ocasiones, estos objetivos pueden estar escritos desde la perspectiva del
cliente:
 “Ayudarme a encontrar opciones de vivienda apropiadas”
 “Quiero un servicio confiable”
 Ampliar la oferta de productos
 Aumentar la cuota de mercado
 Asociarse con clientes para generar soluciones
 Maximizar el impacto en la comunidad

Objetivos para la Perspectiva de Procesos

Estos objetivos deben centrarse en los procesos internos en los que usted desea que su
organización sobresalga, pueden dividirse en tres categorías: Innovación, intimidad con
los clientes y excelencia operativa:

Innovación:
 Crear productos y servicios más innovadores
 Adquirir nuevos clientes con ofertas innovadoras
Intimidad con los clientes:
 Mejorar el servicio al cliente
 Desarrollar y usar una base de datos de clientes
Excelencia operativa:
 Mejorar y mantener la seguridad en el trabajo
 Agilizar los procesos de negocios

Objetivos para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

 Mejorar las habilidades técnicas y analíticas
 Mejorar la productividad con equipos multifuncionales
 Invertir en herramientas para que el personal sea más productivo
 Atraer a los mejores profesionales
 Mejorar la retención de empleados
 Desarrollar las habilidades de liderazgo en el equipo

¿CÓMO DESARROLLAR EL ANÁLISIS DAFO?

Para desarrollar la matriz DAFO será necesario seleccionar las fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades que mayor impacto puedan ocasionar sobre el cumplimiento de la
Misión y la Visión de la organización. En la caracterización de dichos elementos se consideran
los factores económicos, políticos, sociales y culturales que pueden favorecer, o poner en
riesgo, el cumplimiento de la misión de la organización y, para su desarrollo, se recomienda la
creación de un taller de expertos y desarrollar la técnica denominada tormenta de ideas
(brainstorming).

Las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la organización, las

fortalezas y las debilidades al ámbito interno; la correcta identificación de dichos factores
permite la construcción de escenarios anticipados para rectificar las desviaciones de los
objetivos de la empresa.

Para la confección de la matriz se seleccionan aquellos elementos que presentan mayor

incidencia sobre los objetivos y se ordenan y enumeran comenzando por los que suponen
mayor impacto.
Una vez identificados los cuatro elementos se procede a confeccionar la matriz de impactos
DAFO donde se evalúa la intensidad de interacción entre los elementos externos e internos.
Para ello se asigna un valor numérico proporcional a la intensidad del impacto en la
intercepción de las coordenadas que identifican cada elemento. El cuadrante de mayor
puntuación define la situación en que se aprecia la empresa y las sumatorias por ejes
identifican el impacto real de cada elemento.

Según el cuadrante que resulte con mayor puntuación, la matriz identifica cuatro alternativas
conceptualmente distintas para la definición de la estrategia que, en la práctica, pueden
superponerse:
(1) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las
debilidades como las amenazas. Una organización que resulte ubicada en este cuadrante
estaría enfrentando su peor situación respecto al logro de sus objetivos, sus esfuerzos
principales tendría que dedicarlos a luchar por su supervivencia o llegaría irremisiblemente
hasta su liquidación definitiva. Como alternativas de estrategia se puede asumir la reducción
de las operaciones en busca de minimizar las debilidades o esperar cambio del entorno que
hagan desaparezcan las amenazas, esta última a un elevado riesgo de no resultar exitosa.
Cualquiera sea la estrategia seleccionada, la posición DA será la mas peligrosa y se sugiere
asumir una actitud de supervivencia.
(2) La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades), requiere minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa en esta situación identifica las
oportunidades que le ofrece el entorno pero reconoce que sus debilidades organizacionales
que no permiten aprovecharlas. Una variante de estrategia puede ser dejar pasar la
oportunidad que muy probablemente aprovechará la competencia. En esta situación la
empresa debe asumir una posición adaptativa.
(3) La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en que las fortalezas de la institución
pueden enfrentar las amenazas del entorno. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se
minimizan las segundas. Esta situación no significa necesariamente que la organización tenga
que dedicarse a buscar amenazas para enfrentarlas sino todo lo contrario, las fortalezas de la
empresa deben aplicadas a discreción y oportunamente. La posición correcta para una
empresa en tal situación es la defensiva.
(4) La situación FO (Fortalezas vs. Oportunidades) constituye el cuadrante más ventajoso,
donde todas las empresas querrían estar ubicadas para utilizar sus fortalezas en el
aprovechamiento de las oportunidades. Esta situación orientada al éxito sugiere asumir una
posición ofensiva.
El Análisis DAFO evalúa una situación específica condicionada a los elementos externos e
internos que coinciden en determinado instante de la vida de la organización. Los cambios
constantes de los elementos evaluados inducen a la necesidad de realizar periódicamente el
análisis DAFO con el fin de ajustar la formulación estratégica para responder a la nueva
situación del entorno y la propia organización.

DEFINICIÓN DE LAS AÉREAS DE RESULTADOS CLAVES

A partir de la solución estratégica propuesta se procede a definir las áreas de resultados claves.

Un área de resultado clave es aquella donde la organización debe concentrar los mayores
esfuerzos para asegurar el cumplimiento de la Misión y la Visión. Un área de resultado clave
puede abarcar varias áreas funcionales.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El proceso de planeación estratégica, se orienta a las áreas de resultados claves y se considera

funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de
las amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es
capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y la Visión de la organización.

UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE UN ANÁLISIS DAFO

Para la identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización se

crea un taller de expertos cuya composición puede variar en dependencia de las características
de la empresa, la misión y la visión. Para el caso que se muestra a continuación, la unidad
empresarial de base comercializadora de productos cosméticos optó por la siguiente
composición (tablas 1 y 2):

MISIÓN:

Satisfacer la demanda nacional de productos cosméticos y de higiene para el hogar, creando,

mediante la oferta de elevados parámetros de calidad, valores agregados y percibidos por los
clientes

VISIÓN:

Liderar la comercialización de productos cosméticos y de higiene para el hogar, en todas las

cadenas de tiendas del territorio nacional y sobre la base de implementar un servicio de
excelencia, exclusivo e innovador.

Las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades fueron identificadas por el

método conocido como tormenta de ideas (brainstorming) y resultaron las siguientes:

Debilidades

1. Programa de gestión de base de datos de pocos recursos para el análisis de gestión.

2. La tecnología de almacenamiento aplicada no asegura costos logísticos competitivos.

(Deterioro de equipos, falta de materiales auxiliares, control de ubicación y perecederos no
automatizados.)

3. El almacén no se encuentra categorizado por organismos competentes.

4. La estimulación de los trabajadores del almacén no funciona como herramienta efectiva

para elevar la eficiencia.

5. Los desechos que se generan en el almacén no son reciclados.

Amenazas

1. Los proveedores de la unidad no garantizan estabilidad en la oferta de los artículos

provocando frecuentes rupturas de stock.

2. Los balancistas de la distribución de mercancías de la oficina central no garantizan la

correcta distribución de los productos.
3. Las demanda de mercancías desde la oficina central no considera las existencias en otros
almacenes del país.

4. Será retirada la licencia de venta a aquellos almacenes que no se encuentren categorizados.

5. El entorno legal presenta estrictas limitaciones en las inversiones.

Fortalezas

1. Se dispone del personal capacitado para lograr la categorización del almacén.

2. La organización es reconocida, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional, como
el proveedor mayoritario de todos los productos cosméticos y de higiene para el hogar.

3. La empresa cuenta con personal calificado para el desempeño de sus responsabilidades, con
elevados valores éticos y morales.

4. La unidad básica pertenece a una unión de empresas lo cual permite mayor cantidad de
alternativas de respuesta a los efectos cambiantes del entorno.

5. La empresa mantiene con efectividad una estrategia basada en ofertar los precios más
competitivos del mercado y la mayor calidad posible en los servicios (las elevadas cifras de
ventas contribuyen en el empeño).

Oportunidades

1. Se dispone de la asesoría necesaria para lograr la categorización del almacén, por parte de
una reconocida universidad del territorio.

2. La dirección del ministerio al que se subordina ha decidido otorgar el derecho exclusivo de

comercialización todas sus producciones.

3. Las mayores cadenas de tiendas se encuentran en proceso de integración.

4. La política comercial nacional protege a las empresas que sustituyen importaciones y

restringe las importaciones e incrementa los aranceles.

5. Se aprueba por el Ministerio, y de manera especial, la inversión para la construcción de una

nueva fábrica de detergentes en el territorio cercano a la organización analizada.

A continuación, en la tabla 3, se procede a evaluación de la intensidad del impacto relativo

entre los factores internos externos en la matriz DAFO:

Según los resultados la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante donde se relacionan las
fortalezas con las oportunidades, en esta situación se recomienda una estrategia ofensiva,
aprovechar las oportunidades externas con el empleo de las fortalezas. Se recomienda no
descuidar las debilidades de mayor impacto y minimizar todo cuanto sea posible las amenazas
externas.
Las principales fortalezas por orden son: 1, 2 y 4, las principales debilidades son en orden: 3 y
1, las principales oportunidades en orden son: 1 y 2, las principales amenazas en orden son la 1
y 4.

A partir de la solución estratégica propuesta se definen las áreas de resultados claves.

Según los resultados de la matriz DAFO las áreas de resultados claves son:

• Mercadotecnia.

• Almacén.

• Cobros.

• Informática.

Las áreas de resultados claves seleccionadas inciden directamente en el cumplimiento de la

misión y visión de la empresa.

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades son

disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido
oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los
objetivos, la misión y la visión de la organización.

La empresa analizada se encuentra en la etapa de madures; mantiene discretos aumentos en

las ventas, estabilidad de sus fuerzas productivas, buen control de los recursos materiales y sus
resultados económicos que superan a los que se han logrado estimar de la competencia.

Para cumplir con la misión, y en consecuencias del análisis, se definen los siguientes objetivos
estratégicos:

• Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de ventas e

introducir otros productos de las fábricas del Ministerio.

• Prever fuentes alternativas de proveedores para la situación de falta de mercancías,

alternativa de fabricantes, canales, productos alternativos, evaluar la importación.

• Utilizar las fortalezas como apoyo en la gestión de cobros.

• Aplicar un sistema de estimulación para los recursos humanos que apalanque el logro de los
objetivos.

• Adquirir una base de datos que permita gestionar eficientemente la empresa.

• Actualizar el sistema de comunicación a su entorno comercial.

Fuente:
1. Chiavenato, I. (2011). Planificación estratégica: Fundamentos y
aplicaciones. Segunda edición. Mc Graw-Hill
2. Bueno Campos, Cruz, & Durán. (2001) Economía de la empresa, análisis
de las decisiones empresariales. 11 Ed. España.
3. Cespón Castro, R. (1999). “Procedimiento para la realización de un
diagnostico”. Monografía, UCLV. Santa Clara.
4. Instituto Politécnico Nacional. (2002). Metodología para el análisis
FODA. Distrito Federal, Mexico.: Dirección de Planeación y
Organización.
5. Lynch, R y Cross K. F. (1993). La mejora continua. Patrones de
medidas. Ediciones DEUSTO. Bilbao.
6. Machado Noa, N. (2006). Dirección Estratégica: Matriz DAFO. UCLV,
Santa Clara, Santa Clara, Cuba.