Danper Agricola Remuneraciones Tesis

TESIS UNITRU Biblioteca Digital.
Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
LAS COMPENSACIONES Y SU RELACIÓN CON EL

DESEMPEÑO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA
EMPRESA FUNDO MUCHICK - DANPER S.A.C. – 2017
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
ASESORA: Dra. Violeta Claros Aguilar de Larrea

Merlyn Loren Jimenez Rosales
Bachiller en Ciencias Económicas
TRUJILLO – PERU
2018
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
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DEDICATORIA
Quiero dedicar el presente trabajo
de investigación ante todo a Dios
por guiarme y a mis queridos familiares
quienes me apoyaron y acompañaron para poder
avanzar en la realización de
mis metas académicas.
I
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por haberme

iluminado y guiado en todo lo largo
de mi carrera profesional.
Agradezco a mis queridos

padres: Wiman Jiménez Villanueva
y Susi Rosales Espíritu por ser el
soporte que necesitaba en todo
momento.
A mis docentes por brindarme

las pautas necesarias, ejemplos
y por sus sabias cátedras.
II
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
De acuerdo con las normas y disposiciones contempladas en el Reglamento de

Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional
de Trujillo, cumplo con poner a vuestra consideración el trabajo de investigación
denominado: “LAS COMPENSACIONES Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO
LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA FUNDO MUCHICK -
DANPER S.A.C. – 2017”, como requisito previo para obtener el Título Profesional
de Licenciado en Administración.
Cabe mencionar que el desarrollo del presente trabajo de investigación ha sido

elaborado teniendo en cuenta la metodología y esquema para elaboración de tesis
de la Escuela de Administración, y como sustento los conocimientos adquiridos a
través de mi formación en las aulas universitarias, y el apoyo de mi asesora.
Trujillo, marzo 2 018
MERLYN LOREN JIMÉNEZ ROSALES

Bachiller en Ciencias Económicas
III
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se desarrolló en la Empresa Fundo Muchick –

DANPER S.A.C., que busca ser líder en el rubro agroindustrial, y para lograrlo se
ha investigado si las actuales compensaciones percibidas tienen impacto positivo
en el desempeño de los colaboradores, ya que se considera a las compensaciones
como uno de los principales factores que influyen en la motivación de los
colaboradores, y para la empresa es un método estratégico que puede utilizarse
para conservar a los mejores talentos de la empresa.
La investigación de tipo no experimental, trasversal y correlacional y descriptiva, se

utilizó el Método Inductivo–Deductivo, Método Hipotético–Deductivo, también se
utilizó la encuesta como técnica de investigación, se utilizó el método Alpha de
Cronbach para verificar la confiabilidad de los datos obtenidos y se utilizó el
coeficiente de Pearson para establecer la relación de las compensaciones con el
desempeño laboral.
Para el desarrollo del trabajo de investigación, de la población que estuvo

conformada por los colaboradores de Empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C.,
se obtuvo una muestra representativa, mediante el método estadístico, luego se les
aplicó el instrumento de recolección de datos, con la información obtenida se pudo
cumplir con los objetivos de la tesis, comprobar la hipótesis de investigación, y
determinar que las compensaciones se relacionan con el desempeño laboral de
forma positiva y significativa, donde r = 0.82.
Palabra Clave: las compensaciones y desempeño laboral
IV
ABSTRACT
The present research work was developed in the Fundo Muchick Company -
DANPER SAC, which, like any company, seeks to be a leader in its field, and to
achieve this, it has been investigated whether the current compensations perceived
have a positive impact on the performance of the collaborators, since compensation
is considered one of the main factors that influence the motivation of employees,
and for the company is a strategic method that can be used to retain the best talent
of the company.
The non-experimental, cross-sectional and correlational and descriptive type of

research, the Inductive-Deductive Method, the Hypothetical-Deductive Method was
used, the survey was also used as a research technique, the Cronbach's Alpha
method was used to verify the reliability of the data obtained and the Pearson
coefficient was used to establish the relationship of the compensations with the labor
performance.
For the development of the research work, the population that was made up of the
collaborators of Empresa Fundo Muchick - DANPER SAC, a representative sample
was obtained, using the statistical method, then the data collection instrument was
applied, with the information obtained it was possible to meet the objectives of the
thesis, check the research hypothesis, and determine that the compensations are
related to the work performance in a positive and significant way, where r = 0.82.
Keyword: compensation and work performance
V
VI
VII
INDICE
DEDICATORIA I
AGRADECIMIENTO II
PRESENTACIÓN III
RESUMEN IV
ABSTRACT V
RESOLUCION DE PLAN DE TESIS Y ASESOR VI
RESOLUCION DE JURADO EXAMINADOR VII
INDICE VIII
CAPÍTULO I: INTRODUCCION 1
1.1 Realidad Problemática 2
1.2 Antecedentes y Justificación del Problema
1.2.1. Antecedentes 3
1.2.2. Justificación del Problema 9
1.3 Formulación del Problema 10
1.4 Variables 10
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente
1.5 Objetivos 10
1.5.1 Objetivo General
1.5.2. Objetivos Específicos
1.6 Marco Teórico 11

1.6.1 Compensación en el trabajo 11
Como establecer niveles de remuneración 13
1.6.2 Compensación integral 14
1.6.3 Compensación Laboral 16
Objetivos de las compensaciones 17
1.6.4 Formas de Retribución 17
1.6.5 Desempeño Laboral 18
Factores que influyen en el desempeño 19
1.6.6 Relación entre el Clima
Organizacional y el Desempeño Laboral 20
VIII
1.6.7 Proceso del Desempeño Laboral 21

Evaluación del desempeño laboral 22
Objetivos de la evaluación del desempeño 22
1.6.8 Dimensiones en la evaluación 25
del Desempeño
1.6.9 La Empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C 26
1.7 Hipótesis 29
CAPÍTULO II: MATERIAL Y MÉTODO DE ESTUDIO 30
2.1 Material de estudio 31
2.1.1 Población 31
2.1.2 Muestra 31
2.1.3 Diseño de Investigación 32
2.2 Métodos, técnicas y procedimiento 32
2.2.1 Métodos 32
2.2.2 Técnicas 33
2.2.3 Procedimiento 33
CAPÍTULO III: RESULTADOS 35
3.1. Resultados cuantitativos 36
Análisis de las compensaciones 36
Evaluación Desempeño laboral 48
3.2. Prueba de hipótesis 60
3.3. Análisis estadístico 61
DISCUSIÓN 62
CONCLUSIONES 70
RECOMENDACIONES 72
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 74
ANEXOS 77
Anexo Nº 01: Encuesta para evaluar las Compensaciones 78
Anexo Nº 02: Confiabilidad del test – Las Compensaciones 80
Anexo Nº 03: Encuesta para evaluar el Desempeño laboral 81
Anexo Nº 04: Confiabilidad del test – Desempeño laboral 82
Anexo Nº 05: Data de Resultados 01 – Tabulación Compensaciones 83
Anexo Nº 06: Data Resultados 02 – Tabulación Desempeño laboral 86
IX
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA:

La presente investigación es un estudio de las compensaciones y su
relación con el desempeño laboral de los colaboradores de la Empresa
Fundo Muchick – DANPER S.A.C., que es una empresa dedicada al
sector agroindustrial, que tiene como una de sus principales fuentes
sostenibles de productividad y competitividad a su capital humano.
Las organizaciones pasan por un proceso de reclutamiento y selección

de sus recursos humanos, la misma que para evitar futuros problemas
con los recursos humanos captados, tiene que desarrollar un proceso
transparente y muy objetivo, luego viene la ejecución contractual entre
la empresa y el colaborador, en esta ejecución contractual se establece
la remuneración y los beneficios que percibe el colaborador, así como
las obligaciones que asume como trabajador, es decir se establece un
intercambio que establece derechos y responsabilidades recíprocas
entre el empleado y el empleador.
Es indudable que las compensaciones y los beneficios que pueda

percibir el colaborador a cambio de su trabajo es uno de los principales
factores de motivación, por lo que su estudio, análisis y el
establecimiento de la relación con el desempeño laboral es
indispensable para tomar decisiones que permitan mantener o mejorar
los estándares de desempeño actuales.
Las compensaciones se componen por todos los ingresos que percibe

un colaborador, bajo cualquier denominación y que tengan como
principal característica que sean de libre disponibilidad, dichas
compensaciones se encuentran reguladas por el régimen laboral de la
actividad privada D.L. 728, en ese sentido, es necesario el manejo
estratégico de esta compensación por parte de la empresa DANPER,
por el hecho de ser uno de los principales factores de motivación laboral,
pudiendo ser también un atractivo interesante como factor de
reclutamiento, para la Empresa DANPER S.A.C. que por la naturaleza
de su producción se torna estratégico mantener un estándar de
compensación que sea atractivo para el colaborador y también como un
2
factor que provoque la demanda por lograr una vacante en esta

empresa, ya que la demanda por trabajadores es estacional o por
temporadas, y si no se cuenta con compensaciones atractivas para el
mercado laboral, el captar recursos humanos se va a volver un problema
que puede provocar pérdidas irreparables para la empresa.
Para las organizaciones es indispensable conocer el desempeño laboral

de sus colaboradores, ya que está asociado directamente al éxito en el
logro de los objetivos organizacionales, así como también para la toma
de decisiones con respecto a otros temas de gestión de los recursos
humanos, como, por ejemplo: para las compensaciones, para efectos de
ascensos, clima laboral, premios, capacitación, reconocimientos, etc., y
en la empresa DANPER S.A.C. no se cuenta con una política de
evaluación que permita a los responsables tener información oportuna
respecto a los rendimientos laborales de cada trabajador, lo que provoca
que las estrategias necesarias para mejorar el desempeño laboral no se
realice de acuerdo a las necesidades reales de cada área.
El desarrollo del presente trabajo de investigación tuvo como principal

propósito determinar cómo el sistema de compensaciones está
relacionado con el desempeño de los colaboradores de la empresa
DANPER S.A.C., el estudio de esta investigación se realizó a través de
la aplicación de la técnica de la encuesta, la que se aplicó a la muestra
representativa obtenida mediante el método estadístico.
1.2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
1.2.1. ANTECEDENTES
La forma de remunerar es tan antigua como el trabajo humano,
inicialmente la forma de pago se realizaba en especie, y a través de la
historia ha sido un factor de muchas discrepancias entre el trabajador
y el patrón, lo que ha generado continuas luchas por mejorar lo que el
trabajador cree que debe ser una justa compensación por los aportes
que realiza al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
3
Las compensación (está dado por los sueldos, salarios, las

prestaciones, entre otros), es la gratificación que los empleados reciben
a cambio de su labor, recursos humanos a través del área competente
es el departamento que normalmente garantiza que se le otorgue a los
colaboradores este concepto y como es obvio, los profesionales de esta
área deben conocer los aspectos principales de la legislación laboral
que les corresponde; los colaboradores aportan sus contribuciones
físicas e intelectuales a la organización a cambio de una
compensación, el término “compensación” abarca mucho más que los
sueldos y los salarios, actualmente la compensación incluye el campo
de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre
los costos laborales y la productividad.
La gran mayoría de las organizaciones establecen dentro del paquete

de compensaciones, una amplia gama de prestaciones y servicios
como parte del paquete total de compensación que le corresponde a
cada colaborador, ya que sin una compensación adecuada es probable
que los empleados abandones la organización y sea necesario reclutar
personal de manera inmediata con las dificultades que este
representaría.
Así tenemos que a través de la evolución histórica de la administración

y en el tema de las compensaciones, la tendencia ha sido ir de un pago
por especie por uno que actualmente viene dado por distintas formas
conformadas por un paquete de beneficios tanto económicos como
asistenciales, algunos estudios sobre estos temas se mencionan a
continuación:
Tesis Internacionales:
 Caldera, E. y Giraldo, L. (2013), en su tesis “Propuesta de un
Sistema de Compensación que impacte directamente la
satisfacción laboral de la empresa de Servicio temporales S&A
Servicios y Asesorías S.A.”. Medellín – Colombia, entre las
principales conclusiones de su investigación refiere:
4
- La deficiencia que se manifiesta en la parte la tangible y

económica de la remuneración, genera desmotivación e
insatisfacción, que afecta la totalidad de la percepción de la
empresa, ya que consideran que no se cumple el principio de
equidad interna y externa mínimos para la retención y
motivación laboral.
- La impuntualidad para hacer los pagos a los colaboradores y el
reconocimiento real sobre el desempeño, son dos evidencias
fundamentales que perciben negativamente los empleados de
la organización y que afectan muy fuertemente sobre su
motivación personal y laboral.
- Se confirma que las oportunidades de desarrollo, los beneficios
sociales e incentivos de la empresa influyen en la satisfacción
laboral de los empleados.
- Se encontró que la flexibilidad en el horario de trabajo afecta
positivamente la satisfacción laboral de los trabajadores.
- Se manifestó un muy alto porcentaje de insatisfacción respecto
a las comisiones, felicitaciones, reconocimientos y tiempo libre
ofrecido por la empresa para sus trabajadores, lo que se
traduce en un bajo nivel de satisfacción laboral que podría
explicar a la deserción laboral, el ausentismo y los resultados
de inestabilidad encontrados.
 Bedodo, V. y Giglio, C. (2006), en su tesis “Motivación laboral y

compensaciones; una investigación de orientación teórica”.
Santiago – Chile, concluye: en la implementación de cualquier plan
de compensación es necesario considerar una serie de factores
propios de cada organización para garantizar su éxito y lograr su
objetivo que es: atraer, mantener y motivar a los empleados. Estos
factores se refieren a la estructura organizacional, la cultura y
valores de la organización, la comunicación, el estilo de
administración, entre otros. Además, la compensación se
encuentra en directa relación con la totalidad de los procesos de
recursos humanos, por lo cual su coordinación estratégica es
5
fundamental, en especial, con los sistemas de evaluación del

desempeño.
El autor también concluye que en la relación compensación –

motivación, la combinación de estímulos extrínsecos e intrínsecos
es la clave, se reconoce que, en gran parte, la motivación intrínseca
– que emerge de la propia persona, de sus tendencias internas y
sus necesidades psicológicas – la que da cuenta de desempeños
sobresalientes y sostenidos. Por lo que es fundamental que la
organización genere condiciones que permitan activar estos
motivos internos, mediante la creación de trabajos interesantes y
desafiantes, que tengan sentido para sus empleados.
Tesis nacionales:
 Carnaque A., P. (2014), en su tesis “Sistema de compensación
salarial y desempeño laboral de los trabajadores del Instituto de
Educación Superior Tecnológico ABACO Chiclayo – 2 013”.
Chiclayo – Perú, concluyó que existe una relación positiva alta
entre el sistema de compensación salarial y el desempeño laboral,
lo que indica que ante una mejora en el sistema de compensación
salarial se logrará incrementar el desempeño laboral de trabajador.
Las empresas que cuenten con personal con alta productividad
capaces de adaptarse rápido al cambio son aquellas que aseguran
su permanencia en el mercado.
Por lo que el autor recomienda la implementación de un sistema de

compensación salarial como pieza clave para mejorar el
desempeño laboral del trabajador y retener personal talentoso que
permita al instituto alcanzar sus objetivos organizacionales,
asimismo recomienda que se debe establecer un proceso de
evaluación del desempeño por ser un termómetro que brinda
información sobre si el trabajador posee los conocimientos para
ejercer el cargo, su responsabilidad en el cumplimiento de sus
funciones, su adaptación al cambio, su desarrollo, que tanta
iniciativa y creatividad ha utilizado para buscar alternativas de
6
solución ante un problema, su sentido de pertenencia, etc. Que

deben ayudar a la organización a tomar decisiones de que políticas
son necesarias implementar, no buscando prescindir de sus
servicios sino darle la oportunidad de crecimiento y el alineamiento
de objetivos personales a los de la organización.
 Larico A., Rosa I. (2015), en su tesis “Factores motivadores y su

influencia en el Desempeño Laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de San Román – Juliaca 2014”. Juliaca –
Perú, concluyó en la existencia de vinculación significativa entre los
factores motivadores y el desempeño laboral, de la misma manera
encontró una relación significativa entre las remuneraciones con
ingreso del mínimo vital con el cumplimiento de responsabilidades
porque influye de manera significativa en el desempeño laboral de
los trabajadores, se encontró relación significativa entre los
incentivos que se les otorga a los trabajadores como las
resoluciones, carta de felicitación y becas de capacitación con el
desempeño laboral, de la misma manera la autora encontró una
vinculación directa entre las condiciones del ambiente físico y
estima como amor al trabajo, autorrealización que influyen de
manera relevante en el desempeño laboral de los trabajadores de
la Municipalidad Provincial de San Román.
La autora recomienda que se debe realizar una revisión de los

factores motivadores que emplean los jefes y gerentes de todas las
áreas y departamentos de la Municipalidad Provincial de San
Román, de tal manera que el desempeño laboral de los
trabajadores pueda mejorar, para lo cual la Municipalidad podría
implementar una política de premios a los trabajadores que se
desempeñen mejor.
Tesis locales:
 Alvitez S., F. y Ramírez C., M.A. (2013), en su tesis “Relación entre
el programa de compensación e incentivos y la motivación en los
empleados de la Empresa del Grupo ALMER Trujillo – 2013”.
7
Trujillo – Perú, concluyó que existe una relación directa entre el

programa de incentivos y compensación de la empresa con la
motivación de los empleados, mientras mayor son los incentivos y
compensaciones el nivel de motivación es mayor, los trabajadores
valoran más como incentivo y compensación la retribución
económica, propone mejorar la remuneración evaluando
previamente las responsabilidades del puesto, brindar capacitación
de acuerdo al área donde se desempeñan, brindar incentivos
económicos por metas logradas a fin de estimular y recompensar
los logros.
Los autores recomiendan a la empresa, mejorar su programa de

compensaciones e incentivos vigente, ya que sólo se basa en la
remuneración mensual de sus empleados y no aporta al desarrollo
de la motivación laboral, por lo que recomienda elaborar un buen
programa con una mejora económica en la remuneración y que
contribuya con el desarrollo de capacidades y habilidades de los
empleados en beneficio de su productividad.
 Lescano R., A. (2015), en su tesis “Influencia del Clima laboral en

el Desempeño de los trabajadores de la división de Recursos
Humanos de la Empresa Agroindustrial POMALCA S.A.A. – 2013”.
Trujillo – Perú, concluyó que el clima laboral que perciben los
trabajadores de la división de recursos humanos es
predominantemente de incertidumbre por la reducción de personal
y mínimamente positivo porque el clima laboral lo regulan con
disciplina y responsabilidad.
A la vez concluye que la remuneración que perciben los

trabajadores no es acorde con su desempeño laboral, por cuanto
no cubre la canasta familiar, hay sobrecarga laboral y no se valora
el desempeño de las actividades laborales; no existe un sistema de
reconocimiento e incentivos hacia el trabajador de la división de
Recursos humanos, por lo que el desempeño de los trabajadores
8
se ve limitado básicamente al cumplimiento de las funciones

laborales.
El autor recomienda que la Gerencia del área administrativa debe

ejecutar sesiones de retroalimentación del clima laboral,
contemplando a los nuevos trabajadores como prioridad, mediante
programas de inducción, socialización e involucramiento en la
estructura organizacional para el desarrollo de las actividades
laborales, también recomienda que la división de recursos
humanos debe contar con políticas laborales que permita al
trabajador, gozar de un plan de incentivos y reconocimientos, para
la mejora continua del clima laboral y el desempeño del trabajador.
1.2.2. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
La presente investigación se justifica por la necesidad de la empresa

de evaluar las políticas de compensaciones y el impacto que está
causando en el desempeño laboral de los colaboradores de la Empresa
Fundo MUCHICK - DANPER S.A.C.
Se debe considerar que un nivel inadecuado de compensación puede

afectar la productividad de la empresa y producir un deterioro en la
calidad del entorno laboral. En casos más graves, el deseo de obtener
una mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar
el nivel de insatisfacción o conducir a los empleados a buscar un
empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función
compensada pobremente puede llevar al ausentismo y otras formas de
protesta pasiva.
 JUSTIFICACION TEORICA:
El presente trabajo de investigación debe servir como una

herramienta necesaria para que la empresa Fundo Muchick-
DANPER S.A.C., establezca la relación de las compensaciones
con el desempeño de los colaboradores, y será un modelo de
9
consulta para futuros estudios sobre temas en este campo de

investigación.
 JUSTIFICACION PRACTICA:
El presente trabajo de investigación servirá para analizar si las
compensaciones están logrando mejorar el desempeño de los
colaboradores, con el fin de lograr los objetivos institucionales, a
través de los colaboradores de la empresa Fundo Muchick-
DANPER S.A.C.
 JUSTIFICACION METODOLÓGICA:
El presente trabajo de investigación va a generar resultados

sustentados en una metodología sustentada en la utilización de las
diferentes herramientas estadísticas, que permitan validar la
información obtenida, por medio de las técnicas de recolección de
datos aplicadas en el presente estudio.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo influye las compensaciones en el desempeño laboral de los

colaboradores de la Empresa Fundo Muchick -DANPER S.A.C. 2017?
1.4. VARIABLES
 VARIABLE INDEPENDIENTE: Las compensaciones

 VARIABLE DEPENDIENTE: Desempeño laboral
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1 OBJETIVO GENERAL:
Determinar la influencia que existe entre las compensaciones y el

desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Fundo
MUCHICK - DANPER S.A.C. 2017.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 Establecer el grado de motivación con respecto a las

compensaciones que perciben los colaboradores de la empresa
Fundo MUCHICK - DANPER S.A.C.
10
 Determinar la percepción de equidad de las compensaciones de

los colaboradores de la empresa Fundo MUCHICK - DANPER
S.A.C.
 Determinar el nivel de satisfacción con respecto a las
compensaciones de los colaboradores de la empresa Fundo
MUCHICK - DANPER S.A.C.
 Determinar el nivel de desempeño laboral de los colaboradores
de la empresa Fundo MUCHICK - DANPER S.A.C.
1.6. MARCO TEORICO:
1.6.1. Dessler, G. (1996), en lo que respecta a la compensación en el

trabajo, el autor señala que la compensación al personal se refiere a todas las
formas de pago o recompensas que se otorgan a los empleados y derivan de
su empleo, el autor menciona que la compensación tiene dos componentes:
pagos financieros directos en forma de sueldos, salarios, incentivos,
comisiones y bonos, y pagos indirectos en forma de prestaciones financieras
como seguro y vacaciones pagadas.
Los psicólogos saben que la gente tiene muchas necesidades, de las cuales
solamente algunas se satisfacen directamente con dinero, otras necesidades
como: de logro, afiliación, poder o autorrealización, por ejemplo, motivan
también la conducta, pero solamente se satisfacen indirectamente y no
necesariamente con dinero, no obstante, todas las técnicas de motivación
moderna, entre ellas el enriquecimiento del puesto, no cabe duda de que el
dinero sigue siendo el motivador más importante.
- Bases para determinar la remuneración

Se tiene dos bases para pagar a los empleados: incrementos de tiempo
y por volumen de producción.
Compensación basada en el tiempo

A los empleados en su mayoría se les paga con base en el tiempo que
dedican a su trabajo. Así tenemos, que los obreros generalmente reciben
pagos diarios o por hora; a esto con frecuencia se le conoce como día
laboral. Algunos empleados como los que tienen cargos gerenciales,
11
profesionales y el personal administrativo como las secretarias, se les

compensa por un periodo de tiempo establecido, como puede ser una
semana, mes o año, en lugar de por hora o día.
Trabajo a destajo
Este método vincula la compensación directamente con la cantidad de
producción (o número de piezas) que el trabajador produce. Por tanto,
es el más popular como un sistema de pago por incentivos. El sueldo por
hora de un trabajador se divide entre el número normal de unidades que
se espera que produzca en una hora. Luego, por cada unidad que
produzca por encima de ese nivel, se le paga un incentivo (por pieza
adicional). Las comisiones de los vendedores son otro ejemplo de la
compensación vinculada con la producción, es este caso para las ventas.
- Consideraciones básicas para determinar los niveles de pago

Tenemos cuatro factores básicos que se deben considerar antes de
decidir que tanto pagar a los empleados, tenemos: factores legales,
sindicales, de política y de equidad.
 Factores legales, que vienen dados por leyes que afectan la

compensación que se paga en términos de remuneración mínima,
horas extras y prestaciones, asignación familiar, gratificaciones, CTS,
entre otras.
 Factores sindicales, las leyes y las decisiones de los tribunales
sobre las relaciones laborales también influyen en las decisiones de
compensación, las negociaciones colectivas que se negocian a través
de los sindicatos logran ciertos beneficios a favor de los trabajadores
y varían de alguna forma las compensaciones que se perciben.
 Políticas de compensación, las políticas de compensación influirán
también en los sueldos y prestaciones que se pagan, por ejemplo,
políticas de pagos por sobretiempo, políticas de promoción, por días
feriados, entre muchas otras políticas que se podrían implementar por
parte de la organización.
 Equidad y su impacto en los niveles de sueldo, la equidad es
quizás el factor más importante en la determinación de los índices de
12
pago, existen dos tipos de equidad que se tienen que considerar;

externa e interna. Externamente, los sueldos deben compararse con
los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y
retener a empleados calificados. Los índices de pago también deben
ser equitativos a nivel interno, ya que todos los empleados deben ver
que su remuneración es equitativa de acuerdo con lo que se paga a
otros en la organización.
- Como establecer los niveles de Remuneración

 Paso 1. Realizar una encuesta de sueldos
Las encuestas de sueldos o compensación son realizadas por casi
todas las empresas, no importa su tamaño, su propósito es asignar
valor a uno o más de los puestos. Los datos de la encuesta se utilizan
para asignar valor a los puestos de referencia, que son posiciones que
se utilizan para establecer la escala de sueldo de la empresa y en
torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su
valor relativo para la empresa.
 Paso 2. Determinar el valor de cada puesto: Valuación de Puestos

Se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste
en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de
determinar el valor de uno en relación con otros y establece una
jerarquía salarial o de sueldos, es decir, compara el contenido de los
puestos en relación con otros, por ejemplo, en términos de su
esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
Los factores compensables del puesto constituyen el elemento

fundamental y compensable del puesto, como la habilidad, el
esfuerzo, la responsabilidad o condiciones de trabajo, que vienen a
ser factores que las empresas consideran para asignar valor a un
puesto determinado.
13
1.6.2. Puchol, L. (2003), el autor respecto a la Compensación menciona que

un trabajador de cualquier nivel que queramos considerar ingresa a una
empresa a satisfacer múltiples necesidades de toda índole, y se integrará con
la empresa y la hará suya en la medida en que esta se preocupe de satisfacer
sus necesidades, no solamente de pagarle puntualmente un salario.
De ahí que el problema de la compensación sea algo mucho más amplio que
el problema de cómo establecer un sistema de sueldos y salarios. Toda
empresa que pretenda conseguir no solamente el trabajo-mercancía, sino
también el trabajo-esfuerzo, deberá preocuparse de establecer un sistema
compensatorio integral que satisfaga el conjunto de necesidades de todo tipo
sentidas por sus empleados. Lógicamente, este sistema de compensación
deberá estar integrado por aspectos monetarios y no monetarios.
Quizás uno de los puntos más frecuentes y más enconados de fricción en las
relaciones laborales sea el tema salarial. Y, en cierto modo, es lógico que así
sea, ya que, bajo el enfoque tradicional, existe un conflicto de intereses
difícilmente conciliables entre los trabajadores y la empresa. Así, a la empresa
le interesa fundamentalmente incrementar la cantidad y la calidad de sus
productos, manteniendo los costos lo más bajos posible. En estas condiciones
podrá salir al mercado en condiciones de competitividad que le permitan
vender sus productos y obtener un beneficio. Pero ese beneficio está
amenazado tanto por la baja productividad, como por el eventual incremento
de los costos de producción. Por tanto, la empresa procurará elaborar un
sistema retributivo tal que le permita optimizar su productividad, al tiempo que
mantenga en un nivel razonable los costos salariales.
Sin embargo, si admitimos, y no veo cómo podríamos dejar de hacerlo, las
teorías de prácticamente todos los tratadistas acerca del tema de la
motivación laboral, la persona busca satisfacer por medio de su trabajo una
amplia gama de necesidades, y no solamente aquellas de tipo fisiológico que
pueden satisfacerse con dinero.
El trabajo es una necesidad social, pero puede ser también una ocasión de
desarrollo personal, una inversión de progreso. Comer es una necesidad
fisiológica, lo que no impide que se pueda convertir en una actividad agradable
y placentera. El gran ganador de este desafío no será el que consiga un mayor
14
sueldo a cambio de menos trabajo, sino el que combine el mejor salario con
el trabajo más interesante, más susceptible de proporcionar satisfacciones
personales.
 La compensación integral
La finalidad de la compensación es atraer, retener y mantener motivados
a personas válidas para desempeñar los puestos de trabajo de las
empresas.
Desde este punto de vista vemos que la compensación es una

herramienta estratégica de gestión de los recursos humanos, no una
mera contraprestación por un trabajo realizado.
El poder de atracción, de retención y de motivación de un puesto

depende de algunos factores más que de la simple retribución
económica, a este conjunto de factores le llamamos la «compensación
integral». La compensación integral está formada por cuatro factores
principales:
Retribuci
ón
La
F+D Compensac Benefici
os
ión Integral
Clima
Figura Nº 01. Factores de la compensación integral. Puchol, L. (2003) p. 228
1. Retribución: que está integrado por el tiempo de percepción, el tipo

de retribución como sueldo fijo, incentivos, comisiones y en especie
que puede ser movilidad, tarjetas de consumo, vales, etc.
15
2. Beneficios: que está conformado por ítems como planes de

pensiones o de jubilación, servicio médico complementario (seguro
dental u óptico), seguros de vida, de accidentes, entre otros que se
puedan establecer. Los beneficios a diferencia de la retribución, no
se perciben por lo que se hace sino por lo que se es (ser miembro
de una organización).
3. F+D: Comprende: formación, plan de carreras evaluación del
desempeño, coaching, entre otros.
4. Clima Interno y externo: en el clima interno tenemos: liderazgo,
comunicación, participación, trabajo en equipo, etc. En el clima
externo tenemos: imagen de la empresa, prestigio, autoestima.
1.6.3. La compensación laboral

Espinal, D. (201), con respecto a la compensación laboral, menciona que
las empresas necesitan disponer de un sistema de compensación que les
asegure gestionar eficazmente uno de los costos operativos más
importantes para su funcionamiento. Asimismo, han de hacerlo de modo
que sean capaces de atraer y retener adecuadamente a los profesionales
que necesiten para su actividad.
Este principio básico de equilibrio entre costos y capacidad de

atracción/retención de profesionales ha de guiar el diseño de cualquier
sistema de compensación. En el momento actual todas las organizaciones
diseñan estrategias para ser más competitivas, es decir, para aprovechar
las nuevas oportunidades de negocio, innovar con rapidez y acierto, dar
satisfacción y fidelizar a los clientes, transmitir el conocimiento y el talento
de las personas, y alinear los intereses de los accionistas con los del equipo
directivo y el resto de los empleados.
Los modelos de retribución tratan de servir a las estrategias de la empresa.

Entre ellas, disponer de las personas adecuadas para poder llevar a cabo
el resto de las estrategias. Y la disposición de las personas con las
capacidades y motivación necesaria ha de hacerse sin olvidar el impacto
del coste salarial de la organización en relación con sus competidores.
16
¿Motiva la compensación? Ninguno de los modelos que existen sobre la

motivación considera la retribución como la principal causa motivadora. Sí
en cambio se reconoce que puede ser un importante factor de
desmotivación cuando no se cumple alguno de los criterios básicos de
diseño.
Al final, la persona se terminará fijando en las mismas cosas:

• Cómo puedo ganar más (claridad acerca de la política retributiva)
• Cuánto ganan otros que aportan lo mismo que yo (equidad interna)
• Cuánto podría ganar en otra organización haciendo lo mismo (equidad
externa)
En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los

incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos
laborales y la productividad.
Objetivos de las compensaciones:

 Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías
compiten hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de
compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y
demanda en el mercado laboral.
 Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de
compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
 Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios
postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa.
 Alentar el desempeño adecuado: El buen desempeño, la experiencia,
la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse
mediante una política adecuada de compensaciones.
 Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones
contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a
costos adecuados.
 Cumplir con las disposiciones legales: Un programa adecuado de
compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de
cumplir las disposiciones legales vigentes.
17
1.6.4. Gómez-Mejía (2005), con respecto a la Retribución en base al puesto

de Trabajo frente a la Retribución Individual, menciona que en la mayoría de
los sistemas tradicionales de retribución consideran que al fijar el salario base,
la empresa debe evaluar el valor o las contribuciones de cada puesto y no lo
bien que lo hace el empleado. Esto significa que los valores mínimos y máximo
de cada trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores individuales,
quienes deben recibir un salario que se situará en algún punto de la banda
establecida para dicho puesto de trabajo.
En el sistema de retribución basada en conocimientos, o retribución basada

en habilidades, los empleados cobran a partir de los trabajos que puedan
realizar, o del talento que tienen y que puede aplicarse con éxito a una
variedad de tareas o situaciones. Así, cuantas más cosas pueda hacer un
individuo, mayor será su retribución. El salario base de un empleado aumenta
a medida que aumenta la capacidad para realizar con éxito un mayor número
de tareas.
Aunque el sistema de retribución tradicional en función del trabajo sigue

predominando, hay cada vez más empresas que han optado por un sistema
basado en los conocimientos del individuo. Los defensores de este método
afirman que motiva más a los empleados, facilita la reasignación de los
trabajadores allí donde se necesitan en un momento dado, reduce los costos
de rotación de personal y de ausentismo –ya que otros empleados pueden
asumir funciones de los empleados ausentes y da a los directivos una mayor
flexibilidad de contratación.
1.6.5. Desempeño Laboral

Peña S., A.M. (2011), indica que se puede definir el desempeño laboral
como el efecto neto del esfuerzo de una persona que se ve modificado por
sus habilidades, rasgos y por la forma en que percibe su papel,
entendiéndose que el esfuerzo es sinónimo de gasto de energía, sea física
o mental, o de ambas, que es gastada cuando las personas realizan su
trabajo, pudiéndose concluir que el rendimiento profesional de las personas
18
varía según sus esfuerzos, habilidades, rasgos y direccionalidad en que

este se realice.
Rendimiento Recompensas
Percepción de Satisfacción
Equidad /Insatisfacción
Mayor o menor Mayor o menor

compromiso compromiso
Figura Nº 05. Ciclo rendimiento-satisfacción-Esfuerzo. Davis, Keith (2003)
Factores que influyen en el desempeño laboral: pueden ser ambientales

y motivacionales:
a) Dentro de los factores ambientales se encuentran: condiciones de

trabajo, equipos, tecnología, supervisión y nivel de información y
acceso a ella.
La Organización Internacional del Trabajo difunde mundialmente el
gran aporte de las buenas condiciones físico – ambientales de trabajo
sobre la productividad. También menciona cómo los empleados que
trabajan dentro de adecuadas condiciones y bajo principios y diseños
ergonómicos mejoran su nivel motivacional e identificación con su
empresa.
Algunas consideraciones para mejorar los factores ambientales son:
 Almacenamiento y manipulación de materiales, para un uso más

efectivo del espacio disponible y la eliminación de esfuerzos físicos
innecesarios.
 Diseño del puesto de trabajo, mejorando posturas y haciendo el trabajo
más eficiente y seguro.
 Iluminación, uso al máximo de la luz natural, evitando el resplandor y
zonas de sombra. Seleccionando fondos visuales adecuados.
19
 Servicios de bienestar en el lugar de trabajo. Provisión de agua potable,

pausas y lugares de descanso. La provisión de ropa de trabajo,
armarios y cuartos para cambiarse, lugares para comer, servicios de
salud, medios de transporte y recreo, así como servicios para el
cuidado de los niños, constituyen factores claves para elevar la
productividad, el nivel de motivación y de compromiso con la empresa.
 Organización del trabajo, trata sobre los flujos de trabajo y materiales,
el trabajo en grupo nos presenta reglas para elevar la productividad.
b) Los factores motivacionales: Capacitación, incentivo (dinero),

sistema de salarios y asensos, participación, colaboración e interacción
social.
El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de los motivos
importantes por los cuales trabaja la mayoría de las personas, que tiene
significado distinto para las personas. Para el individuo que está en
desventaja económica, significa preverse de alimento, abrigo, etc., para
el acaudalado, significa el poder y prestigio. Se le considera como un
reforzador universal, probablemente uno de los pocos que tiene ese
carácter de universalidad; con él se pueden adquirir diversos tipos de
refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse
para producir más dinero. La gente no trabaja por el dinero en sí mismo,
que es un papel sin valor intrínseco; trabaja porque el dinero es un
medio para obtener cosas.
Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que

podrían ser realmente apreciadas por el personal, muchas compañías
llevan a cabo programas de reconocimiento de méritos, en el curso de
los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas,
objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales
de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes,
excursiones, etc.
1.6.6. Relación clima Organizacional y Desempeño laboral
Brunet, L. (2002), menciona una Relación entre el clima Organizacional y
Desempeño laboral, indica que la estructura y el proceso organizacional
20
interactúan con la personalidad de cada miembro del personal y genera las

percepciones que tienen de su organización.
El rendimiento laboral está en función de las capacidades individuales y del

clima de la organización.
El Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los

miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional
entre otros.
Por lo tanto, un administrador deberá analizar su clima organizacional para

evaluar las fuentes de estrés e insatisfacción, realizar cambios y seguir con
el desarrollo de la organización.
1.6.7. Proceso de desempeño laboral
Sosa, W. (2012), con respecto al proceso de desempeño laboral, lo define
como el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado,
quiere decir que la mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben
evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección

y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas,
compensaciones y otras más del área del departamento de personal
dependen de la información sistemática y bien documentada disponible
sobre el empleado.
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta

información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen
sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema
de información sobre recursos humanos. Las personas que se
desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que
el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en
todas sus facetas.
21
Milkovich (1994), dice que el Desempeño Laboral es el grado en el cual los

empleados cumplen los requisitos de trabajo
Strauss y Sayles (1981), Desempeño Laboral es la descripción del conjunto

de conocimientos, habilidades y destrezas que se aplican en una función
productiva, a partir de los requerimientos de calidad esperada por el sector
productivo.
Chiavenato (1994), afirma que el Desempeño Laboral es el resultado de lo

que el trabajador ha podido desarrollar durante su jornada de trabajo.
 Evaluación del desempeño laboral:

La evaluación de los recursos humanos es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.
Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo
hacen saber a los colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino
que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto
de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente
mejorara su rendimiento La percepción de las tareas por el colaborador
debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los

colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre
promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La
información obtenida de la evaluación de los colaboradores sirve
también para determinar las necesidades de formación y desarrollo,
tanto para el uso individual como de la organización. Otro uso
importante de la evaluación del personal es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los
colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los
cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la
empresa en relación con el puesto
 Objetivos de la evaluación del desempeño laboral:
22
La evaluación del desempeño de los colaboradores indicará si la

selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las
actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer
necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza
para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores
elementos y recompensarlos, jugando esta detección un papel vital en
el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de
poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.
Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo,

métodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar métodos
de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los
colaboradores. Además, justifica el monto de remuneración establecida
por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de
carácter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el
desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la
necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa
planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.
En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores

sirven para:
a) El mejoramiento del desempeño laboral

b) Reajustar las remuneraciones
c) Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con
sus conocimientos habilidades y destrezas
d) La rotación y promoción de colaboradores
e) Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores
 Importancia de la evaluación del desempeño laboral:

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos
débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los
colaboradores, requerida para un programa de selección, desarrollo
administrativo, definición de funciones y establecimiento de base
racional y equitativa para recompensar el desempeño. Esta técnica
igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los
23
colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en

principio, a elaborar planes de mejora. Otro uso importante de las
evaluaciones al colaborador es el fomento de la mejora de resultados.
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como
están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios
necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
 Ventajas de la evaluación del desempeño:
Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el

desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo
acciones adecuadas para mejorar el desempeño.
Políticas de Compensación: La Evaluación del Desempeño ayuda a

las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir
tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus
incrementos basándose en el mérito, el cual se determina
principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.
Decisiones de Ubicación: Las promociones, transferencias y

separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el
previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del
desempeño anterior.
Necesidades de Capacitación y Desarrollo: El desempeño

insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar.
 Preparación de las evaluaciones del desempeño

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y
confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los
sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de
medición o estándares completamente verificables. Por directamente
relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el
puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de
validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es
24
comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado

puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto. Un
sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque
permite prácticas iguales y comparables.
1.6.8. Dimensiones en la Evaluación del desempeño

Gómez-Mejía (2007), respecto a las dimensiones en la evaluación del
desempeño, menciona que las organizaciones establecen sus dimensiones
de acuerdo con la naturaleza de la empresa, y las funciones que allí se
desarrollan, en el siguiente ejemplo se ilustra cómo se establecen las
dimensiones para una eficaz evaluación del desempeño.
 Como parte de su trabajo como jefe de equipo, Nancy tiene que asignar
aumentos de sueldos basadas en el rendimiento. Decide adoptar un
enfoque participativo para establecer qué aspectos, o dimensiones,
determinan un desempeño eficaz. En una reunión, ella y su equipo
comienzan a proponer dimensiones de rendimiento. Una de las
primeras dimensiones sugeridas es la calidad del trabajo realizado.
Sin embargo, Nancy se da cuenta de que algunos de los trabajadores
que supervisa demoran tres veces más que otros en completar las
tareas asignadas, por lo que propone la cantidad de trabajo realizado
como otra dimensión. Otro trabajador sugiere que el modo en que se
interactúa con los compañeros y los “clientes” internos de la
organización es muy importante. El equipo incluye la eficacia
interpersonal como otra dimensión de desempeño.
La propuesta y consideración de otras dimensiones de rendimiento
podría continuar hasta que Nancy y su equipo hubieran identificado
quizás seis u ocho dimensiones que piensen que captan de forma
adecuada el rendimiento. El equipo también podría decidir hacer las
dimensiones más específicas añadiendo definiciones de cada una y
descripciones sobre los comportamientos asociados a los distintos
niveles de desempeño.
Los expertos en esta materia apuntan la idea de que lo que se mide
debería estar vinculado directamente con lo que la empresa intenta
25
alcanzar, porque la medida debería ser vista como una herramienta de

la dirección, no como un ejercicio de medida. Muchas organizaciones
están ahora identificando dimensiones de desempeño basadas en sus
objetivos estratégicos.
El autor a través de este ejemplo no hace más que corroborar la importancia

de establecer dimensiones de medición que correspondan a las actividades
propias de la empresa, así como del diseño de puesto, ya que de las
características propias del puesto se establecen parámetros para medir el
rendimiento laboral orientado en las actividades que el colaborador
desarrollada en la empresa.
1.6.9. Generalidades de la Empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C.
DANPER S.A.C., es una empresa agroindustrial, es una asociación de

capitales daneses y peruanos. Es por eso, el origen de su nombre: “Dan”
por Dinamarca (Danmark en danés) y “Per” por Perú. La empresa cultiva
con esmero, eficiencia y alta tecnología un diverso portafolio
de hortalizas, frutas finas y granos andinos. Asimismo, cosechan, durante
todo el año, el espárrago blanco y verde, así como la alcachofa. Además,
cultivan pimientos, uvas, paltas, mangos, arándanos, quinua, entre
otros. DANPER inició sus operaciones en febrero del año 1994 en Trujillo.
Las plantas de procesamiento están situadas en esa ciudad, así como en
Arequipa.
Es una Joint Venture de capitales peruanos y daneses con más de 20 años

de experiencia exitosa en la agroindustria, con más de 6,500 colaboradores
en toda la empresa a nivel de Trujillo y Arequipa, con 7,000 hectáreas
cultivadas tanto en la costa norte y sur, como en la sierra central y sur del
Perú.
El desarrollo del Capital Humano es la única fuente sostenible de la

productividad y competitividad de esta empresa.
26
DANPER es una empresa innovadora, líder a nivel mundial en la

identificación y satisfacción de las necesidades de los más exigentes
clientes.
Misión
Proveer a la humanidad con alimentos naturales y nutritivos producidos

con los más altos estándares de calidad, eficiencia y sostenibilidad.
Valorar y potenciar las capacidades de su capital humano promoviendo

así el desarrollo continuo de la sociedad y generar valor para sus
colaboradores, clientes, proveedores y accionistas.
Visión
Al 2025 ser la empresa agroindustrial peruana líder en competitividad,

sostenibilidad e innovación.
En DANPER se busca contribuir al desarrollo de la sociedad bajo el
compromiso de responsabilidad social corporativa, tiene un centro de salud
que beneficia a los colaboradores, sus familias y las comunidades. El
cuidado de la salud física y mental del capital humano es fundamental para
impulsar el desarrollo de sus capacidades, competencias y talentos. Todo
ello como parte de la implementación de las normas OSHAS 18001 y SA
8000. Consecuentemente, ejecutan programas efectivos para su
capacitación y bienestar, creando un entorno armonioso, en el cual se
puedan desarrollar plenamente, tanto el colaborador, su familia y su
comunidad.
27
Organigrama
28
1.7. HIPOTESIS
HIPOTESIS DE INVESTIGACIÓN
Las compensaciones influyen positivamente en el desempeño laboral de los
colaboradores de la Empresa Fundo Muchick - DANPER S.A.C. 2017.
29
CAPÍTULO II
MATERIAL Y MÉTODO DE ESTUDIO
30
2.1 MATERIAL DE ESTUDIO
2.1.1 Población:
Está conformada por los todos los colaboradores de empresa Fundo
Muchick – DANPER S.A.C.
Tabla Nº 01
Número de colaboradores
Tipo de Trabajador Población

Calificado 85
Operarios 500
Total: 585
Fuente: Recursos Humanos - Fundo Muchick DANPER S.A.C.

Elaboración: la autora
2.1.2 Muestra:
Z 2 . p. q. N
n= 2
E (N − 1) + Z 2 . p. q
1.962 × 0.5 × 0.5 × 585

n=
0.082 (585 − 1) + 1.962 × 0.5 × 0.5
Donde:
N: Tamaño de la población : 585

n: tamaño de la muestra : ¿?
p: probabilidad de ocurrencia : 0.5
q: probabilidad de no ocurrencia : 0.5
Z: nivel de confianza : 1.96
E: Error estimado : 8%
n = 120 colaboradores
31
2.1.3 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Se considera el diseño de una sola casilla, porque se hace referencia
a un grupo de estudio en donde la variable independiente influye en
la variable dependiente.
X
M
Y
Donde:
x: Las compensaciones
y: Desempeño laboral
2.2 Métodos, Técnicas y Procedimiento
2.2.1 Métodos
En la presente investigación se utiliza el siguiente método:
 Método inductivo: Nos permitirá conocer la realidad de la
empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C., partiendo de casos
particulares se eleva a conocimientos generales. Este método
permite la formación de hipótesis.
 Método Hipotético - Deductivo: Este método nos permitirá medir

la relación de las variables en Fundo Muchick – DANPER S.A.C.,
analizando y estableciendo conclusiones; utilizando la encuesta
como técnica de investigación para la comprobación de la hipótesis
32
2.2.2 Técnicas
Tabla Nº 02
Técnicas
Técnicas
1. Observación
2. Encuesta
3. Evaluación de desempeño
4. Análisis
Elaboración: El Autor
- En el caso de la variable compensaciones se aplicará a toda la

muestra obtenida la encuesta como instrumento de recolección
de datos, También se aplicará un cuestionario de evaluación del
desempeño, para determinar el desempeño laboral de los
colaboradores de la Empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C.
2.2.3 Procedimiento
Para la variable Compensaciones, se empleó la escala de Likert, en

la que se aplicó la técnica de la encuesta, para obtener información
respecto a las dimensiones que tienen que ver con esta variable
independiente.
Para el desempeño laboral, cada responsable y/o supervisor de las

diversas áreas de trabajo evaluó a los colaboradores a su cargo, con
respecto a 12 factores, calificando cada factor con valores desde 1
(deficiente) a 5 (excelente), luego se sumó los valores obtenidos para
obtener un puntaje total y determinar el nivel de desempeño
observado, ubicando el resultado en el recuadro mostrado en la Tabla
Nº 03.
33
Tabla Nº 03
Calificaciones del Desempeño Laboral
Nivel de
desempeño
Puntajes Interpretación
45 – 60 Excepcional Se desempeña y demuestra
resultados excepcionales y
extraordinarios. Es un nivel
de desempeño pocas veces
observado.
28 – 44 Cumple lo Cumple de acuerdo con lo
esperado que se le recomienda. Hace
bien su trabajo.
12 – 27 No cumple con Presenta errores importantes
las exigencias del o deficiencias que pueden ir
cargo contra el cumplimiento de
objetivos institucionales.
Fuente: Escala Likert
34
CAPÍTULO III
RESULTADOS
35
3.1 RESULTADOS CUANTITATIVOS

Análisis de las Compensaciones en la empresa Fundo Muchick -
DANPER S.A.C.
Tabla N° 01
Equidad en las remuneraciones al interno de la empresa
Ni de
Totalmente En Acuerdo ni De Totalmente
Muestra\Opción Total
Desacuerdo Desacuerdo en Acuerdo de Acuerdo
desacuerdo
Colaboradores 16 50 23 25 6 120
Total General: 16 50 23 25 6 120

Fuente: Datos recopilados por la autora
Totalmente de
De Acuerdo
Acuerdo
21%
5%
Totalmente
Desacuerdo
Ni de Acuerdo
13%
ni en
desacuerdo
19%
En Desacuerdo
42%
Figura N° 01. Equidad en las remuneraciones al interno de la empresa
Interpretación: Los resultados muestran que el 42% se siente en Desacuerdo, el 13%

esta Totalmente en Desacuerdo, el 19% Ni de acuerdo ni en desacuerdo, mientras que el
5% se encuentra Totalmente de acuerdo, con la percepción de equidad en los ingresos a
nivel interno de la empresa.
36
Tabla N° 02
Equidad en las remuneraciones al externo de la empresa
Ni de
desacuerdo
Total General: 8 64 8 34 6 120
Totalment Totalmente
e de Desacuerdo
De Acuerdo Acuerdo 7%
28% 5%
En Desacuerdo
Ni de Acuerdo ni
53%
en desacuerdo
7%
Figura N° 02. Equidad en las remuneraciones al externo de la empresa
Interpretación: Los resultados nos muestran que el 53% se siente en Desacuerdo, el

7% Totalmente en Desacuerdo, mientras que el 28% se encuentra De Acuerdo, con la
percepción de equidad en los ingresos al exterior de la empresa.
37
Tabla N° 03
Satisfacción con las compensaciones
Ni de
desacuerdo
Total General: 20 62 15 20 3 120
Totalmente de
De Acuerdo Acuerdo
17% 2%
Totalmente
Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo
desacuerdo 17%
12%
En Desacuerdo
52%
Figura N° 03. Satisfacción con las compensaciones
Interpretación: La encuesta realizada muestra que el 52% no se encuentra satisfecho o

esta en Desacuerdo, el 17% manifiesta estar Totalmente en Desacuerdo, mientras que el
2% manifiesta que esta Totalmente de Acuerdo, respecto a estar satisfecho con las
compensaciones que le otorga la empresa.
38
Tabla N° 04
Los incentivos y la motivación
Ni de
desacuerdo
Total General: 8 48 35 19 10 120
e de Desacuerdo
De Acuerdo Acuerdo 7%
16% 8%
En Desacuerdo
40%
Ni de Acuerdo ni
en desacuerdo
29%
Figura N° 04. Los incentivos y la motivación
Interpretación: Los resultados muestran que el 40% manifiesta estar en Desacuerdo, el

29% dice Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo, mientras que el 8% manifiesta en Totalmente
de Acuerdo, respecto a considerar los incentivos que perciben en la empresa como
motivadores.
39
Tabla N° 05
Los incentivos y la satisfacción de expectativas
Ni de
desacuerdo
Total General: 22 38 36 16 8 120
Totalmente de Totalmente
Acuerdo Desacuerdo
De Acuerdo 7% 18%
13%
En Desacuerdo
32%
Ni de Acuerdo ni
en desacuerdo
30%
Figura N° 05 . Los incentivos y la satisfacción de expectativas
Interpretación: Las encuestas evidencian que el 32% esta en Desacuerdo, el 30%

manifiesta Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo, mientras que el 7% dice estar Totalmente de
Acuerdo, respecto a que si los incentivos que otorga la empresa satisfacen las
expectativas de los colaboradores.
40
Tabla N° 06
los incentivos y la vinculación con el desempeño
Ni de
desacuerdo
Total General: 24 32 32 20 12 120
Totalmente de
Acuerdo
10% Totalmente
De Acuerdo Desacuerdo
17% 20%
Ni de Acuerdo ni En Desacuerdo
en desacuerdo 26%
27%
Figura N° 06. los incentivos y la vinculación con el desempeño
Interpretación: Las resultados evidencian que el 27% se manifiestan Ni de Acuerdo ni

en Desacuerdo, el 26% se manifiesta en Desacuerdo, el 20% manifiesta estar Totalmente
en Desacuerdo, mientras que el 10% dicen estar Totalmente de Acuerdo, respecto a la
vinculación entre el desempeño y los incentivos que se otorgan en la empresa.
41
Tabla N° 07
Preferencia por los incentivos monetarios
Ni de
desacuerdo
Total General: 2 4 30 74 10 120
Ni de Acuerdo ni
en desacuerdo
25%
En Desacuerdo
3%
Totalmente
Desacuerdo
2%
De Acuerdo
Totalment 62%
e de
Acuerdo
8%
Figura N° 07. Preferencia por los incentivos monetarios
Interpretación: Las resultados evidencian que el 62% se manifiestan De Acuerdo, el

25% dicen Ni de acuerdo ni en Desacuerdo, mientras que el 2% dicen estar Totalmente
de Acuerdo, respecto a sus preferencias por los incentivos monetarios por el desempeño
en el trabajo.
42
Tabla N° 08
Respecto al otorgamiento de beneficios equitativos
Ni de
desacuerdo
Total General: 24 34 49 12 1 120
Totalmente de
De Acuerdo Acuerdo
10% 1%
Totalmente
Ni de Acuerdo Desacuerdo
ni en 20%
desacuerdo
41%
En Desacuerdo
28%
Figura N° 08. Respecto al otorgamiento de beneficios equitativos
Interpretación: Los resultados nos evidencian que el 41% manifiestan estar Ni de

acuerdo ni en Desacuerdo, el 28% dicen estar en Desacuerdo, el 20% dicen que están
Totalmente en Desacuerdo, mientras que el 1% dicen estar Totalmente de Acuerdo,
respecto a que la empresa otorga beneficios equitativos a todos los colaboradores de la
empresa.
43
Tabla N° 09
Seguro en el desempeño del trabajo
Ni de
desacuerdo
Total General: 0 25 74 18 3 120
De Acuerdo e de Desacuerdo
15% Acuerdo 0%
2%
En Desacuerdo
21%
Ni de Acuerdo ni
en desacuerdo
62%
Figura N° 09 . Seguro en el desempeño del trabajo
Interpretación: Los resultados muestran que el 62% dicen estar Ni de Acuerdo ni en

Desacuerdo, el 21% manifiesta estar en Desacuerdo, mientras que el 2% dicen estar
Totalmente de Acuerdo, respecto a que la empresa les brinda seguros por su trabajo.
44
Tabla N° 10
La motivación por los beneficios percibidos
Ni de
desacuerdo
Total General: 2 47 50 18 3 120
Acuerdo Desacuerdo
2% 2%
De Acuerdo
15%
En Desacuerdo
39%
Ni de Acuerdo ni
en desacuerdo
42%
Figura N° 10 . La motivación por los beneficios percibidos
Interpretación: Los resultados muestran que el 42% manifiestan estar Ni de Acuerdo ni

en Desacuerdo, el 39% manifiesta estar en Desacuerdo, mientras que el 2% dicen estar
Totalmente de Acuerdo, respecto a sentirse motivado por los beneficios que percibe en la
empresa.
45
Tabla N° 11
Nivel de participación en decisiones en el trabajo
Ni de
desacuerdo
Total General: 14 35 40 30 1 120

Acuerdo Desacuerdo
De Acuerdo
1% 12%
25%
En
Desacuerd
o
29%
Ni de Acuerdo ni
en desacuerdo
33%
Figura N° 11. Nivel de participación en decisiones en el trabajo

en Desacuerdo, el 29% manifiesta estar en Desacuerdo, mientras que el 1% dicen estar
Totalmente de Acuerdo, respecto al nivel de participación en las decisiones de los
colaboradores respecto al trabajo.
46
Tabla N° 12
Respecto a la participación en las utilidades de la empresa
Ni de
desacuerdo
Total General: 0 14 57 49 0 120

Totalmente
Totalmente de
Desacuerdo
Acuerdo
0% En Desacuerdo
0%
12%
De Acuerdo
41%
Ni de Acuerdo ni
en desacuerdo
47%
Totalmente Desacuerdo En Desacuerdo Ni de Acuerdo ni en desacuerdo

De Acuerdo Totalmente de Acuerdo
Figura N° 12. Respecto a la participación en las utilidades de la empresa

en Desacuerdo, el 41% manifiesta estar De Acuerdo, mientras que el 12% dicen estar en
Desacuerdo, respecto a la percepción en la participación de las utilidades de la empresa.
47
Análisis del Desempeño laboral de los colaboradores en la empresa

Fundo Muchick -DANPER S.A.C.
Tabla N° 13
Evaluar puntualidad en el trabajo
Total por
Muestra\Opción Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
Nivel
Total General: 9 26 54 30 1 120
Muy alto Muy bajo

1% 7%
Alto
25% Bajo
22%
Moderado
45%
Figura N° 13 . Evaluar puntualidad en el trabajo
Interpretación: Los resultados muestran que el 45% evidencia un Moderado nivel de

puntualidad, el 22% es Bajo, mientras que el 25% es Alto, al evaluar el nivel de
puntualidad de los colaboradores.
48
Tabla N° 14
Oportunidad en la entrega de trabajos
Total por
Nivel
Total General: 0 35 56 27 2 120
Muy alto
2% Muy bajo
0%
Alto
Bajo
22%
29%
Moderado
47%
Figura N° 14 . Oportunidad en la entrega de trabajos
Interpretación: Los resultados al evaluar este tema en términos de Oportunidad en la

entrega de trabajos, muestran que el 47% tiene un nivel Moderado, el 29% es Bajo,
mientras que el 22% es Alto.
49
Tabla N° 15
Responsabilidad con el trabajo
Total por
Nivel
Total General: 6 29 56 24 5 120
Muy alto
4% Muy bajo
5%
Alto
20%
Bajo
24%
Moderado
47%
Figura N° 15. Responsabilidad con el trabajo
Interpretación: Los resultados de la evaluación muestran que en relación con la

responsabilidad con el cumplimiento de sus labores, el 47% tiene un nivel Moderado, el
24% tienen un nivel Bajo, mientras que el 20% es Alto,
50
Tabla N° 16
Calidad en el trabajo
Total por
Nivel
Total General: 1 30 50 35 4 120
Muy alto Muy bajo

3% 1%
Alto Bajo
29% 25%
Moderado
42%
Figura N° 16. Calidad en el trabajo
Interpretación: Los resultados de la evaluación muestran que en términos de Calidad

del trabajo realizado, tenemos que el 42% es Moderado, el 25% es Bajo, mientras que el
29% es Alto, en términos de calidad en el trabajo.
51
Tabla N° 17
Evaluación del conocimiento de trabajo
Total por
Nivel
Total General: 4 25 61 28 2 120
Muy
alto Muy bajo
2% 3%
Alto Bajo
23% 21%
Moderado
51%
Figura N° 17 . Evaluación del conocimiento de trabajo
Interpretación: Los resultados de la evaluación del conocimiento que demuestran los

colaboradores, muestran que el 51% es Moderado, el 21% es Bajo mientras que el 2% es
Alto, con respecto al conocimiento que se demuestra en el trabajo realizado.
52
Tabla N° 18
Evaluación de confiabilidad de trabajo
Total por
Nivel
Total General: 4 21 69 23 3 120
Muy alto Muy bajo

3% 3%
Alto Bajo
19% 17%
Moderado
58%
Figura N° 18 Evaluación de confiabilidad de trabajo
Interpretación: Los resultados de la evaluación de la Confiabilidad que demuestran los

colaboradores con respecto a la credibilidad y confianza, muestran que el 58% manifiesta
un Moderado nivel, el 17% es Bajo, mientras que el 19% es Alto, con respecto a esta
evaluación.
53
Tabla N° 19
Evaluación de la Empatía laboral
Total por
Nivel
Total General: 4 20 61 35 0 120
Muy alto Muy bajo

0% 3%
Alto Bajo
29% 17%
Moderado
51%
Figura N° 19. Evaluación de la Empatía laboral
Interpretación: Los resultados de la evaluación con relación a la empatía dentro de su

área de trabajo, muestran que el 51% manifiesta un Moderado nivel, el 17% es Bajo,
mientras que el 29% presenta un Alto nivel de empatía dentro de su área de trabajo.
54
Tabla N° 20
Evaluación de la comunicación en el trabajo
Total por
Nivel
Total General: 0 23 62 35 0 120
Muy alto
0% Muy bajo
0%
Bajo
Alto
29% 19%
Moderado
52%
Figura N° 20 . Evaluación de la comunicación en el trabajo
Interpretación: Los resultados de la evaluación con respecto a los niveles de

comunicación que demuestran los colaboradores en su área de trabajo, muestran que
tenemos un 52% en un nivel Moderado, el 19% manifiesta un Bajo nivel, mientras que el
29% tiene un Alto nivel de comunicación en el trabajo.
55
Tabla N° 21
Evaluación del servicio de atención en el trabajo
Total por
Nivel
Total General: 3 29 63 25 0 120
Muy alto
0% Muy bajo
2%
Alto
Bajo
21%
24%
Moderado
53%
Figura N° 21. Evaluación del servicio de atención en el trabajo
Interpretación: Los resultados de la evaluación respecto al servicio de atención que

demuestran los colaboradores en su trabajo, evidencian que el 53% evidencia un
Moderado nivel, el 24% tiene un Bajo nivel, mientras que el 21% tiene un Alto nivel, en su
desempeño
56
Tabla N° 22
Evaluación relaciones interpersonales
Total por
Nivel
Total General: 2 28 56 31 3 120
Muy bajo
Muy alto 2%
2%
Alto Bajo
26% 23%
Moderado
47%
Figura N° 22. Evaluación relaciones interpersonales
Interpretación: Los resultados de la evaluación con respecto a las relaciones

interpersonales que demuestran los colaboradores en su trabajo, muestran que el 47%
tiene un nivel Moderado, el 23% en de un nivel Bajo, mientras que el 26% es Alto con
respecto a esta competencia
57
Tabla N° 23
Evaluación relaciones intergrupales
Total por
Nivel
Total General: 0 35 62 23 0 120
Muy
Muy alto bajo
0% 0%
Alto
Bajo
19%
29%
Moderado
52%
Figura N° 23. Evaluación relaciones intergrupales
Interpretación: Los resultados de la evaluación con respecto a las relaciones

intergrupales que demuestran los colaboradores en su trabajo, muestran que el 52% tiene
un nivel Moderado, el 29% es de un nivel Bajo, mientras que el 19% es Alto con respecto
a esta competencia
58
Tabla N° 24
Evaluación competencia trabajo en equipo
Total por
Nivel
Total General: 0 32 70 18 0 120
Muy
Muy alto bajo
0% 0%
Alto
Bajo
15%
27%
Moderado
58%
Figura N° 24. Evaluación competencia trabajo en equipo
Interpretación: Los resultados de la evaluación muestran que un 58% es de nivel

Moderado, un 27% tiene un nivel Bajo, mientras que el 15% es Alto, con respecto a la
competencia de trabajo en equipo.
59
3.2 PRUEBA DE HIPÓTES
Hipótesis de Investigación
Las compensaciones influyen positivamente en el desempeño laboral de
los colaboradores de la Empresa Fundo Muchick - DANPER S.A.C. 2017.
Correlación de Pearson: Coefic.Correlación

Pearson
0.82
Se ha demostrado que las compensaciones influyen positivamente en el

desempeño laboral de los colaboradores de la Empresa Fundo Muchick
DANPER S.A.C, pues según el coeficiente de correlación de Pearson, indica
que existe una correlación positiva (r=0.82).
60
3.3 Análisis Estadístico
Tabla Nº 25
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LAS VARIABLES
Coefic.Correlación
Variables Valor Máximo Valor Mínimo Media
Pearson
COMPENSACIONES 55 20 34
0.82
DESEMPEÑO LABORAL 47 21 36
Tabla Nº 26
Resultado de la Medición
Nivel de Compensación
Rangos Grados Nivel
de 12 a 27 Bajo
de 28 a 44 Regular 34
de 45 a 60 Alto
Desempeño Laboral
Rangos Grados Nivel
de 12 a 27 Bajo
de 28 a 44 Regular 36
de 45 a 60 Alto
61
DISCUSIÓN
62
El propósito principal de esta investigación se centró establecer la relación entre la

variable independiente las compensaciones y la variable dependiente desempeño
laboral, considerando la importancia estratégica de las compensaciones para lograr
un involucramiento importante en los trabajadores, con el propósito de lograr un
mejor desempeño laboral, y considerando lo que sostiene Dessler, G. (1996),
cuando dice que la gente tiene muchas necesidades, de las cuales solo algunas se
satisfacen con dinero, otras no, como el logro, la afiliación, poder, autorrealización,
pero también nos dice, que el dinero es siempre el motivador más importante, y una
de las causas principales por las cuales se deriva un desempeño laboral específico.
En base a los resultados que se obtuvieron en la investigación, se determinó que

existe una relación positiva y significativa entre las variables las compensaciones y
desempeño laboral de r = 0.82, es decir, las compensaciones se relacionan
positivamente con el desempeño laboral, en ese sentido, al analizar la hipótesis de
investigación que dice “Las compensaciones se relacionan positivamente con el
desempeño laboral de los colaboradores de la Empresa Fundo Muchick-DANPER
S.A.C. 2017”, los resultados nos permiten concluir en aceptar dicha hipótesis.
Los resultados obtenidos se contrastan con otras investigaciones, Caldera, E. y

Giraldo, L. (2013), concluyen que los resultados que obtiene la empresa se
evidencian en la percepción que los colaboradores tienen en la parte tangible y
económica de la remuneración, lo que genera desmotivación e insatisfacción a nivel
de la empresa, ya que no se cumple con el principio de equidad interna y externa
mínimos para la retención y motivación laboral, estableciendo que la percepción de
la remuneración percibida no está motivando a los colaboradores, generando un
desempeño laboral deficiente.
Producto de analizar los resultados de la variable Las compensaciones, se

determinó que se evidencia un nivel de percepción regular, ya que se obtuvo como
resultado un promedio de 34, que lo ubica en ese nivel, este resultado nos
demuestra que los colaboradores de la empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C.
no se encuentran motivados por las compensaciones que perciben por parte de la
empresa.
63
- Al analizar la Remuneración, en la Tabla Nº 01, los resultados muestran que los

colaboradores encuentran que no existe equidad en los ingresos internos, en la
Tabla Nº 02, al analizar la equidad externa, los colaboradores opinan que no han
equidad, en un 55% mientras que sólo el 4% establece que si existe equidad, y
por último en la Tabla N° 03, el 52% no se encuentra satisfecho con las
compensaciones, mientras que el 2% está Totalmente de acuerdo con estas
compensaciones, al analizar estos resultados son notorios los altos niveles de
insatisfacción, también debemos considerar lo que sostiene Dessler (1996),
cuando señala que una de las consideraciones básicas para determinar los
niveles de pago es la equidad, ya que lo considera como quizás el factor más
importante en la determinación de los índices de pagos, mencionando que
existen dos tipos de equidad que se tienen que considerar, externa e interna, y
precisa que externamente, los sueldos deben compararse con los de otras
organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados
calificados, y también deben ser equitativos a nivel interno, por el hecho de que
los empleados deben ver que su remuneración es equitativa de acuerdo con lo
que se paga a otros colaboradores en la organización.
Estos resultados se contrastan con lo que establece Caldera & Giraldo (2013),
quienes evidencian que los malos resultados se deben a lo evidente en la parte
tangible y económica de la remuneración, ya que generan desmotivación e
insatisfacción, que de una manera u otra afectan a la totalidad de la percepción
de la empresa, porque consideran que no se cumple el principio de equidad
interna y externa mínimos para la retención y motivación laboral.
- En lo que respecta a la dimensión Incentivos, los resultados que muestra la

Tabla Nº 04, evidencian que existe un nivel alto de Desacuerdo del 40%, y que
se muestran Ni de acuerdo ni en Desacuerdo del 29%, respecto a que los
incentivos que perciben generan motivación; con respecto a los incentivos y la
satisfacción de las expectativas de los colaboradores, los resultados de la Tabla
N° 05 muestran que el 32% se muestra en desacuerdo, y el 30% no se está De
acuerdo ni en Desacuerdo, y cuando se ha analizado si los colaboradores creen
que los incentivos se encuentran vinculados con el desempeño, los resultados
de la Tabla N° 06 evidencian que el 26% está en Desacuerdo con esta
afirmación, el 20% está Totalmente en Desacuerdo. Estos resultados se
64
encuentran en la misma dirección al evidenciar descontento por los niveles de

incentivos percibidos, evidenciando que los colaboradores no están de acuerdo
en el actual manejo de los incentivos por parte de la empresa. Los incentivos
vienen a ser uno de los mecanismos establecidos por las organizaciones para
retener al personal más valioso, en este sentido debemos considerar lo que
sostiene Puchol (2003), quien señala que la finalidad de la compensación es
atraer, retener y mantener motivados a personas válidas para desempeñar los
puestos de trabajo de las empresas, desde este punto de vista vemos que la
compensación es una herramienta estratégica de gestión de los recursos
humanos, no una mera contraprestación por un trabajo realizado.
Estos resultados se contrastan con lo encontrado por Larico (2015), quien en

una de sus conclusiones de su tesis, encontró que existe una relación
significativa entre los incentivos que se les otorga a los trabajadores como las
resoluciones, cartas de felicitación y becas de capacitación con el desempeño
laboral, por lo que en esa dirección la autora recomienda que la organización
debe revisar los factores motivadores que emplean los jefes y gerentes de todas
las áreas y departamentos, de tal manera que el desempeño laboral de los
trabajadores pueda mejorar, en la misma dirección también se contrasta con lo
señalado por Alvitez (2013), quien en sus conclusiones de su tesis, señala que
existe una relación directa entre el programa de incentivos y la compensación
económica con la motivación de los empleados, mientras mayor son los
incentivos y compensaciones, el nivel de motivación es mayor, y también
advierte que los trabajadores valoran más como incentivo y compensación la
retribución económica; estas investigaciones corroboran lo encontrado en esta
investigación, ya que de acuerdo a la Tabla Nº 07, los colaboradores de la
empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C., se muestran en un alto margen del
62% De Acuerdo en sus preferencias por incentivos monetarios, evidenciando
una inclinación por este tipo de incentivación económica, y en la misma dirección
de los antecedentes mostrados anteriormente.
- Respecto a los beneficios que otorga la empresa Fundo Muchick – DANPER

S.A.C. los resultados encontrados de acuerdo a la Tabla Nº 08, nos muestran
que los colaboradores creen que los mismos no tienen una distribución
equitativa, esto lo dice el 28% quienes se muestran en Desacuerdo, y el 41%
65
que no se muestran Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo, apenas el 1% está

Totalmente de acuerdo, y de acuerdo a la Tabla Nº 09, los colaboradores en un
62% no se muestran Ni de acuerdo ni en Desacuerdo con tener como beneficio
un Seguro por el trabajo desempeñado, y el 21% se muestra en Desacuerdo, y
respecto a la motivación que le generan los beneficios percibidos, tenemos de
acuerdo a la Tabla Nº 10 que el 39% no se muestra motivado, y el 42% le parece
que no tiene efecto en la motivación los beneficios que otorga la empresa. Se
debe tener en cuenta lo que señala Puchol (2003), quién sostiene que el poder
de atracción, de retención y de motivación de un puesto depende de algunos
factores más que de la simple retribución económica, y entre estos factores
tenemos a los beneficios, que están conformados por ítems como planes de
pensiones o de jubilación, servicio médico complementario (un seguro dental o
óptico), seguros de vida, de accidentes, entre otros que se puedan establecer, y
señala que los beneficios a diferencia de la retribución, no se perciben por lo que
se hace sino por lo que se es (quiere decir por ser miembro de una organización).
- Con respecto a las decisiones respecto al nivel de participación y/o

empoderamiento a los colaboradores respecto a su trabajo, los resultados de la
Tabla Nº 11 que analizan este tema, indican que el 29% está en Desacuerdo, el
33% Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo, lo que nos muestra que la empresa no
utiliza convenientemente esta facultad como una herramienta para motivar a los
colaboradores, ni los involucra, siendo una de las formas estratégicas que
favorece la motivación laboral y genera un compromiso en los colaboradores
para mejorar su desempeño, sin la necesidad de utilizar una compensación
económica que muchas veces es esquiva por la coyuntura económica-financiera
que presentan las organizaciones. Por lo que de acuerdo a estos resultados,
coincidimos con lo encontrado por Bedodo y Giglio (2006), quienes en una de
sus conclusiones, sostienen que es importante impulsar la relación
compensación – motivación, la combinación de estímulos extrínsecos e
intrínsecos es la clave, se reconoce que la motivación intrínseca – que emerge
de la propia persona, de sus tendencias internas y sus necesidades psicológicas
– la que da cuenta de desempeños sobresalientes y sostenidos, por lo que es
fundamental indica que la organización genere condiciones que permitan activar
estos motivos internos, mediante la creación de trabajos interesantes y
66
desafiantes, que tengan sentido para sus empleados, y logren involucrarlos para
mejorar su desempeño.
Con respecto a la variable Desempeño Laboral, luego de la tabulación de la

información encontrada, se ha determinado que se encuentra en un nivel Regular,
ya que el promedio encontrado es de 36, ubicándolo en ese nivel, y al evaluar las
diferentes dimensiones, como la responsabilidad, habilidades, comunicación y el
trabajo en equipo, los resultados están en el mismo sentido, se encuentran en el
rango regular en casi la mayoría de los resultados encontrados, con respecto al
desempeño laboral, se debe considerar lo que sostiene Peña (2011), quien sostiene
que el desempeño laboral, viene a ser el efecto neto del esfuerzo de un trabajador,
que se ve modificado por sus habilidades, rasgos y por la forma en que percibe su
papel, entendiéndose que el esfuerzo es sinónimo de gasto de energía, que puede
ser física o mental, o de ambas, que es gastada cuando las personas realizan su
trabajo, pudiéndose concluir que el rendimiento profesional de las personas varía
según sus esfuerzos, habilidades, rasgos y direccionalidad en que este se realice.
- Con respecto a la Responsabilidad, los resultados que nos muestra la Tabla Nº

13, indican que los colaboradores se encuentran en un rango Moderado en un
45%, y el 22% es Bajo con respecto a la puntualidad en el trabajo, y en la entrega
oportuna de sus trabajos Tabla Nº 14, los resultados muestran que los
colaboradores lo realizan en un 47% en forma Moderada, y el 29% es Bajo, y en
lo que respecta a la responsabilidad en el trabajo Tabla Nº 15, los resultados son
que el 47% es Moderado, el 24% es Bajo, y con respecto a la Calidad de trabajo
Tabla Nº 16, los resultados muestran que el 42% es Moderado, y el 25% es Bajo,
resultados que evidencian un Moderado nivel de Responsabilidad en la empresa;
estos resultados evidencian un nivel preocupante de delegación de
Responsabilidad, por lo que coincidimos con lo encontrado por Carnaque
(2014), quien sostiene que se debe implementar un sistema de compensación
salarial como pieza clave para mejorar el desempeño laboral del trabajador y
retener personal talentoso que permita a la empresa alcanzar sus objetivos
organizacionales, asimismo recomienda que se debe establecer un proceso de
evaluación del desempeño por ser un termómetro que brinda información sobre
si el trabajador posee los conocimientos para ejercer el cargo, su responsabilidad
67
en el cumplimiento de sus funciones, su adaptación al cambio, su desarrollo, que

tanta iniciativa y creatividad ha utilizado para buscar alternativas de solución ante
un problema, su sentido de pertenencia, entre otros.
- Los resultados de la dimensión Habilidades, muestran en las Tablas Nº 16 y 17,

un Moderado nivel de calidad en el trabajo con el 42%, y en el conocimiento de
su trabajo en un 51% respectivamente, respecto a la confiabilidad del trabajo
realizado Tabla Nº 18 el 58% se considera como Moderado, resultados que no
evidencian un factor diferenciador en las habilidades que demuestran los
colaboradores en el desarrollo de su trabajo.
- Al evaluar la comunicación como una dimensión importante en el desempeño

laboral, los resultados evidencian que en lo concerniente a evaluar la empatía
laboral Tabla Nº 19, el 51% tiene un resultado del 51% como Moderado, y con
respecto a la comunicación de los colaboradores en su lugar de trabajo Tabla Nº
20, el 52% evidencia un nivel Moderado, con respecto a los servicios de atención
que brindan los colaboradores Tabla Nº 21, los resultados de esta evaluación
evidencian que tienen un 53% de nivel Moderado.
- Con respecto al Trabajo en equipo, los resultados de la evaluación de las

relaciones interpersonales se evidencian en la Tabla Nº 22, en la cual el 47%
muestra un desempeño Moderado, y en lo que respecta a las relaciones
intergrupales Tabla 23, el 52% evidencia una evaluación de tipo Moderada, y
cuando se ha evaluado en la competencia de trabajo en equipo Tabla Nº 24, los
resultados evidencian que los colaboradores evidencian un comportamiento
Moderado en un 58%. Cabe mencionar que las dimensiones que corresponde
al Desempeño laboral están sustentadas en lo señalado por Gómez-Mejía (2007)
quien sostiene que las organizaciones establecen sus dimensiones de acuerdo
con la naturaleza de la empresa, y las funciones que allí se desarrollan, y para
evaluar el desempeño de los colaboradores de la empresa Fundo Muchick –
DANPER S.A.C.
Con respecto a los objetivos, en cuanto al objetivo general de la investigación, del

resultado de la evaluación de la relación entre las variables, se ha determinado que
existe una relación significativa y positiva 𝑟 = 0.82 entre ambas variables, lo que
68
implica que mientras se mejore las compensaciones, se va a mejorar el desempeño

laboral.
- Con respecto al primer objetivo específico, al analizar el grado de motivación

de los colaboradores (tabla Nº 04) con respecto a los incentivos que perciben,
se ha determinado que los incentivos que se perciben no motivan a los
colaboradores.
- En el segundo objetivo específico, los estudios realizados y al medir el grado
de equidad que perciben los colaboradores en la empresa a nivel interno (tabla
Nº 01) y externo (tabla Nº 02), los colaboradores, evidencian que estos
incentivos no son equitativos.
- Con respecto al tercer objetivo específico, los resultados respecto a la
satisfacción con las compensaciones que se perciben en la empresa Fundo
Muchick - DANPER S.A.C. (tabla Nº 03) los colaboradores no se encuentran
satisfechos.
- Al analizar el cuarto objetivo específico los resultados de esta medición dan
como resultado que se determinó que el desempeño laboral de los
colaboradores de la empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C. se encuentran
en un nivel Regular, esto corroborado por los resultados de esta evaluación que
lo sitúa en ese nivel, el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa
Fundo Muchick – DANPER S.A.C. es de un promedio de 36, que lo ubica en
esa posición.
69
CONCLUSIONES
70
1) La hipótesis de investigación ha sido demostrada, siendo aceptada, ya que al

existir una relación positiva y significativa entre las variables Compensaciones
y Desempeño laboral, con un coeficiente de correlación r = 0.82, evidencia
que las compensaciones económicas influyen positivamente en el desempeño
laboral.
2) Se evidencia la existencia de percepciones que muestran que los

colaboradores no se sienten satisfechos con las compensaciones que se
perciben en la empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C.
3) Los resultados de evaluar la preferencia por los incentivos muestran que los
colaboradores se inclinan en su gran mayoría por la percepción de incentivos
monetarios, en vez de los no monetarios.
4) Los resultados evidencian que los colaboradores no sienten que hay equidad
a nivel interno y externo en la empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C.
5) Los resultados al evaluar el desempeño laboral de los colaboradores en la

empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C. se encuentran en un nivel regular,
ya que el promedio encontrado es de 36 puntos que lo ubica en ese nivel.
71
RECOMENDACIONES
72
1. Se debe implementar un sistema de compensaciones como factor estratégico

para que la Empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C. mejore los actuales
niveles encontrados de desempeño laboral (promedio = 36 puntos),
considerando que para nuestro caso existe un índice positivo y significativo de
correlación entre ambas variables.
2. Desarrollar nuevas formas para compensar el mejor desempeño laboral,

articulando las compensaciones con el desempeño laboral, con el propósito
inmediato de mejorar los actuales índices de insatisfacción.
3. Implementar estrategias para el otorgamiento de compensaciones,

considerando en la medida en la medida de lo posible, las preferencias de los
colaboradores por los estímulos económicos.
4. Se debe considerar como factor necesario para establecer las

compensaciones la equidad, que debe considerar necesariamente la equidad
interna y externa para evitar aumentar los niveles de insatisfacción.
5. Mejorar los actuales niveles de desempeño laboral, a través de articular las

compensaciones con el desempeño laboral, con nuevas y mejores estrategias
de compensaciones, considerando que las compensaciones y el desempeño
laboral tienen una correlación positiva y significativa.
73
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
74
LIBROS:
1. Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. México D.F., México:

Editorial McGraw Hill/Interamericana Editores S.A.
2. Dessler, G. (1996). Administración de Personal. Juárez, México: Editorial
Pearson Prentice Hall.
3. Gómez-Mejía M. L. (2008). Gestión de Recursos Humanos. Madrid, España:
Editorial Pearson Prentice Hall.
4. Koontz H./Weinrich H. (2007). Elementos de Administración – Un enfoque
internacional. México D.F., México: Editorial McGraw-Hill.
5. Puchol, L. (2003). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid, España:
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6. Robbins, S. (2010). Administración. Juárez, México: Editorial Pearson Prentice
Hall.
TESIS:
7. Alvitez S., F. y Ramírez C., M.A. (2013). Relación entre el programa de

compensación e incentivos y la motivación en los empleados de la Empresa del
Grupo ALMER Trujillo – 2013 (tesis de pregrado). Facultad de Ciencias
Económicas – Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo – Perú.
8. Bedodo E., V. y Giglio G., C. (2006). Motivación laboral y compensaciones; una

investigación de orientación teórica (tesis de pregrado). Facultad de Ciencias
Sociales – Universidad de Chile, Santiago.
9. Caldera, E. y Giraldo, L. (2013). Propuesta de un Sistema de Compensación

que impacte directamente la Satisfacción Laboral de la Empresa de Servicios
Temporales S&A Servicios y Asesoría S.A. (tesis de postgrado). Facultad de
Ciencias Administrativas – Universidad de Medellín, Colombia.
10. Carnaqué A., P. (2014). Sistema de Compensación Salarial y Desempeño

laboral de los trabajadores del Instituto de Educación Superior Tecnológico
75
ABACO Chiclayo – 2013 (tesis de postgrado). Universidad Señor de Sipán,

Chiclayo.
11. Larico A., R.I. (2015). Factores motivadores y su influencia en el desempeño

laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de San Román –
Juliaca 2014 (tesis de postgrado). Universidad Andina Néstor Cáceres
Velásquez, Juliaca.
12. Lescano R., A. (2015). Influencia del Clima laboral en el Desempeño de los
trabajadores de la división de Recursos Humanos de la Empresa Agroindustrial
POMALCA S.A.A. – 2013 (tesis de postgrado). Universidad Nacional de Trujillo,
Trujillo – Perú.
LINKOGRAFIA
13. Espinal, D. (2013). Recursos Humanos – Compensación. España. Recuperado

de:
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/06/06/recursos-humanos-
compensacion/
76
ANEXOS
77
Anexo Nº 01: Encuesta para evaluar las Compensaciones
ENCUESTA PARA EVALUAR LAS COMPENSACIONES QUE PERCIBEN LOS

COLABORADORES DE DANPER
La presente encuesta está dirigida al personal de la Empresa DANPER, a fin de establecer

la percepción que tienen respecto a las compensaciones que perciben por el trabajo
realizado.
Cabe mencionar que la presente encuesta es para fines netamente académicos y permitirá
evaluar el impacto de las compensaciones que perciben como colaboradores de DANPER.
Leyenda:
1. Totalmente de acuerdo: TA 2. De acuerdo: DA
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo: N 4. En desacuerdo: ED
5. Totalmente en desacuerdo: TD
Marcar la opción
1. Consideras que la remuneración que percibes es equitativa con lo que se percibe en

el entorno interno de la empresa
1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
2. Consideras que la remuneración que percibes es equitativa con lo que se percibe en

el mercado externo.
1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
3. Te sientes satisfecho con las compensaciones que percibes en la empresa DANPER

1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
4. Consideras que los incentivos que perciben son motivadores

1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
5. Los incentivos que otorga la empresa DANPER, satisfacen tus expectativas

1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
6. Consideras que los incentivos que otorga la empresa DANPER están de acuerdo con
el desempeño en el trabajo.
1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
7. Prefieres percibir incentivos monetarios a los no monetarios por el desempeño en el

trabajo.
1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
8. La empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C. otorga beneficios equitativos a todos

los colaboradores de la empresa.
1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
78
9. La empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C. te brinda seguros por tu desempeño

en el trabajo.
1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
10. Te sientes motivado por los beneficios que percibes en la empresa Fundo Muchick –
DANPER S.A.C.
1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
11. Consideras que el nivel de participación en las decisiones respecto a tu trabajo es el

adecuado.
1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
12. La empresa Fundo Muchick – DANPER S.A.C. realiza participación de sus utilidades
1 TA ( ) 2 DA ( ) 3 N( ) 4 ED ( ) 5 TD ( )
¡Gracias por tu participación!
79
Anexo Nº 02: Confiabilidad del test

Alfa de Cronbach - Encuesta para evaluar las Compensaciones
Permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida como el cuestionario
(medidos en escala tipo Likert), a través de un conjunto de ítems que se espera que
midan el mismo constructo o dimensión teórica.
Formula: Mediante la varianza de los ítems
Donde:
K 12 Número de item
∑Vi 11.46 Sumatoria de varianzas en cada item
Vt 53.02 Sumatoria de varianzas por colaborador
seccion 1 1.091
seccion 2 0.784
Absoluto 0.784
α 0.855 Coeficiente de Cronbach
El resultado de 0.855 confirma la validez del instrumento empleado para la

recolección de datos, es decir que el instrumento es válido por mantener una baja
variabilidad entre ítems.
80
Anexo Nº 03: Encuesta para evaluar el Desempeño laboral
FORMATO DE EVALUACION SOBRE DESEMPEÑO LABORAL PARA

LA EMPRESA FUNDO MUCHICK – DANPER S.A.C.
Evaluado: _________________________ Fecha: ___/___/______
Sexo: Femenino Masculino
La puntuación fluctúa entre 1 a 5, siendo la última la mejor y la primera la peor,

marque con un aspa (x) lo que corresponda según su evaluación.
Muy Bajo Regular Muy
Alto
Factor bajo alto Puntos
1 2 3 4 5
1 Puntualidad, para asistir al centro de labores, y a
diversos eventos en el que es invitado.
2. Oportunidad, entrega los trabajos de acuerdo con la
programación previamente establecida.
3. Responsabilidad, Compromiso en el cumplimiento de
metas, aunque tenga que emplear para ello horas extras.
4. Calidad, realiza sus trabajos de acuerdo con los
requerimientos en términos de contenido, exactitud,
presentación y atención.
5. Conocimiento del trabajo, aplica las destrezas y los
conocimientos necesarios para el cumplimiento de las
actividades y funciones del empleo.
6. Confiabilidad, genera credibilidad y confianza frente al
manejo de la información y en la ejecución sus
actividades.
7. Empatía, demuestra que sabe relacionarse
interpersonalmente en su área de trabajo.
8. Comunicación, mantiene comunicación permanente
con su jefe y compañeros de trabajo. Sabe escuchar y
trasmitir sus ideas, dudas, sugerencias o dificultades que
se puedan presentar en la ejecución de su trabajo.
9. Servicio de atención en el trabajo, demuestra
efectividad ante la demanda de un servicio o producto.
10. Relaciones interpersonales, mantiene una buena
relación con sus compañeros y jefes, evitando hacer
comentarios que puedan denigrar su imagen o perjudicar
el mantenimiento en su actual puesto de trabajo.
11. relaciones intergrupales, se relaciona eficazmente
con los miembros de otros grupos de trabajo.
12. Trabajo en equipo: Relación de trabajo e interacción
con el personal del área. Capacidad para integrarse y
realizar actividades como parte de un equipo de trabajo.
Puntaje Acumulado:
81
Anexo Nº 04: Confiabilidad del test

Alfa de Cronbach - Encuesta para evaluar el Desempeño laboral
Permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida como el cuestionario
(medidos en escala tipo Likert), a través de un conjunto de ítems que se espera que
midan el mismo constructo o dimensión teórica.
Formula: Mediante la varianza de los ítems
Donde:
K 12 Número de item
∑Vi 7.3173 Sumatoria de varianzas en cada item
Vt 51.444 Sumatoria de varianzas por colaborador
Sección 1 1.091
Sección 2 0.858
Absoluto 0.858
α 0.936 Coeficiente de Cronbach
El resultado de 0.936 confirma la validez del instrumento empleado para la

recolección de datos, es decir que el instrumento es válido por mantener una baja
variabilidad entre ítems.
82
Anexo Nº 05: Data de Resultados 01Tabulación de Las Compensaciones en

Fundo Muchick – DANPER S.A.C.
Colaborado Factor
res 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 2 1 2 1 1 3 1 3 3 3 3
2 2 1 2 1 2 1 3 1 4 3 1 3
3 1 2 1 2 1 1 3 1 2 3 1 3
4 2 2 1 2 2 2 4 1 3 3 1 3
5 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 2 2
6 2 2 2 2 1 2 4 2 2 3 2 4
7 1 2 1 2 1 1 3 1 2 3 3 4
8 1 2 1 2 1 3 1 1 3 3 1 4
9 1 2 1 2 1 1 3 1 3 3 1 4
10 3 4 5 5 3 5 4 4 3 2 5 4
11 4 4 2 3 3 3 4 3 3 3 4 4
12 3 2 3 5 5 3 4 3 2 2 3 4
13 5 5 2 5 5 3 4 3 3 2 2 3
14 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4
15 2 1 2 3 3 5 4 3 3 2 1 4
16 4 4 4 4 3 3 4 4 2 2 1 2
17 3 2 2 2 3 3 4 3 3 2 3 4
18 3 4 2 4 4 4 4 3 3 2 2 3
19 3 2 2 5 3 5 4 3 3 3 2 3
20 3 4 2 4 5 5 4 5 2 4 4 4
21 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3
22 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 3
23 4 3 3 4 3 5 4 3 4 2 2 4
24 2 2 3 3 3 3 4 3 3 2 3 4
25 4 4 2 4 4 3 4 3 3 2 3 3
26 3 4 2 3 3 5 4 3 3 2 1 2
27 2 1 4 3 3 5 4 3 3 2 1 4
28 2 2 2 3 3 2 3 2 2 4 3 2
29 1 2 1 2 1 1 3 1 3 3 4 3
30 1 2 1 2 1 1 4 2 3 3 3 4
31 4 4 2 4 3 3 4 4 3 2 1 4
32 2 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3
33 2 2 2 2 2 2 4 2 4 3 2 3
34 2 2 2 2 2 2 4 4 3 3 2 4
35 2 2 2 2 2 2 4 2 3 3 2 3
36 4 4 4 4 3 3 4 3 3 2 4 2
37 3 4 2 3 3 3 4 3 3 2 3 3
38 3 2 2 2 2 2 5 2 3 3 2 4
39 4 4 3 4 3 3 5 1 3 2 3 2
40 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 3 3
41 2 2 2 2 2 1 4 1 2 4 2 4
42 5 5 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3
83
43 2 2 2 2 1 1 3 1 3 1 1 3
44 2 2 2 1 2 1 5 3 3 3 3 3
45 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2
46 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4
47 4 4 2 3 2 3 4 2 3 3 2 3
48 2 2 3 2 2 2 4 2 3 3 2 4
49 3 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 3
50 2 2 2 3 2 2 4 2 3 2 2 3
51 2 2 2 2 2 4 4 3 3 2 4 4
52 2 2 2 3 2 2 5 2 4 3 3 4
53 2 2 2 2 3 3 3 2 2 4 2 2
54 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2
55 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4
56 4 2 1 1 1 1 2 2 3 3 2 3
57 2 2 2 2 2 2 4 2 2 3 2 4
58 2 2 2 2 2 2 4 2 3 3 2 3
59 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 4 4
60 4 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 3
61 1 2 1 2 1 1 3 1 3 3 3 4
62 2 1 2 1 2 1 3 1 4 3 3 4
63 1 2 1 2 1 1 3 1 3 3 1 3
64 2 2 1 2 2 2 4 1 3 3 1 4
65 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 3 3
66 2 2 2 2 1 2 4 2 3 3 3 4
67 1 2 1 2 1 1 3 1 4 3 4 3
68 1 2 1 2 1 3 1 1 3 3 4 4
69 1 2 1 2 1 1 3 1 3 4 3 3
70 4 4 5 5 4 5 4 4 3 2 4 3
71 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 4
72 4 2 3 5 5 3 4 3 4 2 2 3
73 5 5 2 5 5 3 4 3 3 2 4 4
74 4 4 2 4 3 3 3 3 3 2 3 3
75 2 1 2 3 3 5 4 3 3 2 4 4
76 3 4 4 3 3 4 4 4 3 2 3 3
77 3 2 2 2 3 3 4 3 2 2 3 3
78 4 4 2 4 4 3 4 3 2 2 4 4
79 3 2 2 5 3 4 4 3 3 3 3 3
80 3 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4
81 3 3 2 3 3 3 4 3 4 3 3 3
82 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 2
83 4 3 4 3 4 4 4 4 4 2 3 4
84 2 2 3 3 3 4 4 3 3 2 3 3
85 4 4 4 4 4 3 4 3 4 2 3 3
84
86 4 4 2 3 3 5 4 4 3 2 2 4
87 2 1 2 3 3 5 4 3 3 2 3 4
88 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2
89 1 2 1 2 1 1 3 1 4 3 4 3
90 1 2 1 2 1 1 4 2 3 4 4 3
91 4 4 4 4 3 4 4 3 3 2 4 4
92 2 4 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3
93 2 2 2 2 2 2 4 2 4 4 2 3
94 2 2 2 2 2 2 4 3 3 4 2 3
95 2 2 2 2 2 2 4 2 3 4 2 4
96 4 4 4 4 3 4 4 3 3 2 4 3
97 4 4 2 3 3 4 4 3 2 2 4 4
98 3 2 2 2 2 2 5 2 2 4 2 3
99 3 4 3 3 4 4 5 1 3 2 3 4
100 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 3 3
101 2 2 2 2 2 1 4 1 2 4 2 4
102 5 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3
103 2 2 2 2 1 1 3 1 3 1 1 3
104 2 2 2 1 2 1 5 3 3 3 3 3
105 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2
106 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 4 3
107 4 4 2 4 2 4 4 2 4 4 2 4
108 2 2 3 2 2 2 4 2 3 4 2 3
109 4 4 4 3 3 4 4 3 4 2 4 4
110 2 2 2 4 2 2 4 2 3 2 2 3
111 2 2 2 2 2 4 4 3 3 2 4 3
112 2 2 2 3 2 2 5 2 5 3 3 4
113 2 2 2 2 3 3 3 2 2 4 2 2
114 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2
115 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3
116 4 2 1 1 1 1 2 2 3 3 2 4
117 2 2 2 2 2 2 4 2 2 3 2 3
118 2 2 2 2 2 2 4 2 4 4 2 3
119 2 2 2 2 2 2 4 2 3 2 4 3
120 4 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 4
85
Anexo Nº 06: Data de Resultados 02

Tabulación del Desempeño laboral en Fundo Muchick – DANPER S.A.C.
Colabo Factor
radores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 2 1 3 1 1 2 2 2 1 2 3
2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2
3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2
4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
5 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2
6 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3
7 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2
8 2 3 3 2 2 3 2 2 1 2 2 3
9 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2
10 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2 3 2
11 4 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3
12 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3
13 4 5 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4
14 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3
15 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2
16 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3
17 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2
18 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3
19 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3
20 4 4 4 4 5 4 4 3 3 4 3 3
21 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3
22 4 4 5 4 3 4 3 4 3 4 3 4
23 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4
24 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3
25 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3
26 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3
27 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4
28 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3
29 1 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3
30 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3
31 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4
32 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2
33 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
34 2 3 3 4 3 3 3 3 2 4 3 3
35 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 2 3
36 3 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3
37 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2
38 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3
39 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
40 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
41 3 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3
42 3 3 2 3 3 5 3 3 3 3 3 3
86
43 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
44 4 2 3 3 2 3 2 2 3 2 3 3
45 1 2 1 2 2 3 2 3 3 3 2 3
46 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 2
47 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2
48 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 3 2
49 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3
50 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3
51 2 3 2 3 3 4 4 4 2 3 3 3
52 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
53 2 2 1 2 3 2 3 2 2 3 2 3
54 4 3 3 4 3 3 3 3 3 5 3 3
55 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4
56 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3
57 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4
58 4 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 2
59 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 2
60 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 2
61 1 2 1 3 1 1 2 2 2 1 2 3
62 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2
63 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2
64 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
65 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2
66 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3
67 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3
68 3 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2
69 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2
70 4 4 3 5 4 4 3 3 4 4 3 4
71 4 2 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3
72 3 3 4 5 4 4 4 4 4 3 4 3
73 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 3 4
74 4 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4
75 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2
76 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3
77 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2
78 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4
79 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3
80 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3
81 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3
82 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4
83 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
84 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3
85 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3
86 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3
87
87 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 2
88 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3
89 1 2 3 2 2 1 2 3 2 3 2 3
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92 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2
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94 2 3 3 4 3 3 3 3 2 4 3 3
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97 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2
98 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3
99 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
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101 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3
102 3 3 2 3 3 5 3 3 3 3 3 3
103 1 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2
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TESIS UNITRU Biblioteca Digital.

Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

LAS COMPENSACIONES Y SU RELACIÓN CON EL

ASESORA: Dra. Violeta Claros Aguilar de Larrea

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de investigación ante todo a Dios

por guiarme y a mis queridos familiares

quienes me apoyaron y acompañaron para poder

mis metas académicas.

Agradezco a Dios por haberme

Agradezco a mis queridos

A mis docentes por brindarme

Señores miembros del Jurado:

De acuerdo con las normas y disposiciones contempladas en el Reglamento de

Cabe mencionar que el desarrollo del presente trabajo de investigación ha sido

Trujillo, marzo 2 018

MERLYN LOREN JIMÉNEZ ROSALES

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