CÓMO APLICAR ESTAS IDEAS A TUS

NEGOCIOS
James Clear

En Habitos Atomicos explicó un ciclo de cuatro pasos que subyace a todo el comportamiento humano: señal,
anhelo, respuesta y recompensa. Cuando se repite, este ciclo de retroalimentación neurológica conduce
a la formación de nuevos hábitos.
Como recordatorio, Habit Loop se puede representar de la siguiente manera:
Circuito de retroalimentación que comienza con la señal, anhelo, acción y, por último, la recompensa

A partir de estos pasos, he desarrollado las Cuatro Leyes del Cambio de Comportamiento:
1. Señal: Hágalo obvio.
2. Deseo: Hazlo atractivo.
3. Respuesta: Hágalo fácil.
4. Recompensa: Haz que sea satisfactorio.
Estas cuatro leyes se pueden aplicar para hacer que cualquier comportamiento sea más fácil (y la
inversión de cada ley se puede aplicar para hacer que cualquier comportamiento sea más difícil).
En los negocios, estos mismos principios pueden usarse para crear productos más efectivos y para
ayudar a los empleados a establecer hábitos más efectivos.

En este apéndice, explicaré algunos ejemplos de cómo se podría aplicar cada ley en un contexto
empresarial. Ofrezco esto sólo como un punto de partida. Las Cuatro Leyes del Cambio de
Comportamiento están destinadas a proporcionar un marco que pueda ser flexible y adaptarse a
medida que cambien sus necesidades y gustos. Creo que encontrará que las aplicaciones son casi
infinitas.
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LA PRIMERA LEY
La Primera Ley del Cambio de Comportamiento es hacerlo obvio. Esta ley está conectada con la
señal, que es el primer paso del ciclo del hábito. Una señal es cualquier cosa que llame su atención
(o la atención de su cliente) y signifique qué hacer a continuación. Como es de esperar, es más
probable que las señales que son más obvias atraigan la atención de una persona y, como
resultado, es más probable que actúen en consecuencia.

Esta es una de las razones por las que la publicidad a menudo se siente intrusiva. Muchos anuncios
son ruidosos, brillantes, deslumbrantes y llamativos, incluso si son llamativos, porque intentan ser
lo más obvios posible.

Las docenas de notificaciones que iluminan su teléfono, la pantalla de la computadora, las redes
sociales y los programas de software son un ejemplo de cómo "hacer que sea obvio" para el
usuario saber qué hacer a continuación. De hecho, muchas empresas han descubierto que cuantas
más notificaciones envían (mensajes de texto, correos electrónicos masivos, alertas, etc.), más
usuarios interactúan con su producto. Incluso mi dentista ahora me enviará dos correos
electrónicos y dos mensajes de texto sobre cada cita.

Muchas empresas se han dado cuenta de que cada recordatorio vuelve a hacer evidente el
producto o servicio y el usuario recuerda volver a él. (Como usuario, esto puede ser increíblemente
molesto: las empresas a menudo parecen estar en una carrera a la baja para captar su atención y la
aplicación que lo interrumpe más gana. )

Lo contrario también es cierto. En apoyo de la primera ley, esperaríamos que los comportamientos
que son menos obvios o predominantes tengan menos probabilidades de ocurrir. Se hace menos
clic en el espacio publicitario escondido debajo de la tapa que en el banner que se encuentra en la
parte superior de la página. Es menos probable que se compren los productos almacenados en el
estante inferior. Y así. Cuando un elemento o una acción es invisible, a menudo se olvida. Esta es
una de las razones por las que las empresas de software ocultar botones como "Cancelar cuenta" y
"Cerrar sesión" en lugares difíciles de encontrar, anidados en las configuraciones y los menús.

Además, siempre que sea posible, desea hacer invisible cualquier cosa que pueda distraer al
usuario del comportamiento deseado. No sorprende que muchos de los comportamientos que más
crean hábitos, como jugar en una máquina tragamonedas en un casino, sean solitarios. No hay
ventanas, muy pocas distracciones y nada más que máquinas tragamonedas que rodean a cada
jugador. Es muy fácil entrar en “la zona” y seguir jugando porque las distracciones son invisibles y
el comportamiento deseado es obvio.

Las empresas pueden utilizar la Primera Ley del Cambio de Comportamiento de muchas maneras.
Coloque su producto más rentable en el frente de la tienda o en los lugares más visibles. Pida a los
empleados que eliminen las aplicaciones que distraen de la pantalla de inicio de su teléfono para
que sea menos probable que las vean y hagan clic sin pensar. Diseñe el flujo de trabajo de la oficina
para que las tareas más importantes estén en las ubicaciones más obvias. Incluye instrucciones
con cada producto que indiquen a los usuarios que muestren su producto en un lugar destacado de
su hogar o en la pantalla de inicio de su dispositivo.

La señal más obvia es a menudo la que capta su atención. Y la señal que llama tu atención es la que
puede iniciar un hábito.
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LA 2DA LEY: HAZLO ATRACTIVO

La 2da Ley del Cambio de Comportamiento es hacerlo atractivo. Esta ley está conectada con el
deseo, que es el segundo paso del ciclo del hábito.
Como discutimos en la Primera Ley, desea que su producto sea obvio (por ejemplo, en la parte
superior de la bandeja de entrada del correo electrónico o en una cartelera enorme o sentado en el
frente de la tienda), pero una vez que está en una ubicación obvia, necesita que la imagen que crea
en la mente del cliente sea atractiva. Todo comportamiento va precedido de una predicción.
Cuando se trata de negocios, esto significa que cada compra está precedida por una predicción.
Este es un punto clave. El cliente no compra tu producto; compran la predicción que crea en su
mente. Miran todas las botellas de refresco en la máquina expendedora y predicen que la Coca-
Cola sabrá mejor, así que la compran. O bien, necesitan crear un nuevo sitio web y deciden elegir el
servicio con las mejores críticas porque predicen que será la experiencia más satisfactoria.
Para muchos productos, “hacerlo atractivo” se reduce a explicar los beneficios de una manera clara
y convincente. Es por eso que ocasionalmente escuchará a los vendedores y diseñadores gráficos
decir cosas como "Las palabras son el diseño" o "La copia es un problema de diseño". Elegir las
palabras correctas hace que el mensaje sea atractivo y el producto “hermoso” en la mente del
cliente.

En muchos casos, personalizar el mensaje puede ser una forma eficaz de implementar la segunda
ley del cambio de comportamiento porque los productos suelen ser más atractivos cuando parecen
relevantes para la vida del cliente. Si es un escritor independiente, es más poderoso leer una
página de ventas con el título "Exactamente cómo duplicar sus ingresos como escritor
independiente" que leer "Cómo duplicar sus ingresos". Es el mismo tono, pero el primero se siente
como si estuviera hecho para ti.

Esta estrategia es aún más poderosa si se puede usar el nombre de pila de la persona. Imagínese si
la escritora independiente mencionada anteriormente se llamara Olivia y recibiera un correo
electrónico con el asunto: "Olivia, aquí le mostramos exactamente cómo duplicar sus ingresos
como escritora independiente".

De manera similar, muchos minoristas en línea crean ofertas altamente personalizadas. En lugar de
ofrecer un producto para "gerentes", muestran un texto diferente en la página de ventas según
quién esté mirando la pantalla. Dependiendo de su cargo, una persona ve un producto para
"ofertas financieras principales" y otra vez el mismo producto presentado para gerentes de
marketing".

Esta estrategia se puede utilizar en casi cualquier área de la vida. Todo el mundo está "vendiendo"
algo, incluso si no se siente como una venta. Los médicos venden cambios saludables en el estilo de
vida a sus pacientes. Los entrenadores venden el trabajo en equipo a sus jugadores. Los padres
venden habilidades para la vida de sus hijos. Hacer que su mensaje sea personal, algo tan simple
como decir el nombre de la otra persona, ayuda a conectarse con las personas de manera
significativa y es una forma de hacer que el cambio sea un poco más atractivo.

Amazon utiliza la personalización todos los días. La empresa suele exhibir artículos que un cliente
ha visto recientemente o productos que son similares a los que ha comprado en el pasado. Se
vuelve muy atractivo gastar dinero en Amazon porque los clientes siempre ven lo que es relevante
para ellos.

Por supuesto, la personalización individual no siempre es posible, pero las empresas a menudo
pueden "personalizar" a escala si combinan el producto con una identidad fuerte. Por ejemplo,
Toyota ha podido conectar conducir un Prius con ser respetuoso con el medio ambiente. Si usted
es el tipo de persona que cree firmemente en ayudar al medio ambiente, entonces comprar un
Prius es una forma de señalar su identidad a los demás. El producto instantáneamente se vuelve
más atractivo para cierto tipo de consumidor porque se siente como una extensión de su
identidad. Este tipo de conexión puede ser increíblemente poderosa, lo que significa que puede ser
útil resaltar la identidad que representa su producto.
Otra estrategia que puede aumentar el atractivo de un producto (y que discuto en detalle en el
Capítulo 10) es resaltar las normas sociales. Los humanos están fuertemente influenciados por la
multitud. Si puede mostrarle a un cliente que otras personas como él usan su producto (personas
en su código postal, de su ciudad natal, en su equipo, etc.), será más probable que lo encuentren
atractivo.

Hay una advertencia importante aquí que tiene que ver con el encuadre: si las personas piensan
que el comportamiento que requiere su producto es raro, debe enmarcar a aquellos que lo tienen
en una luz positiva (estatus de logro): “El 60% de los millonarios lee un libro todos los días. Con
nuestro nuevo producto, usted también puede hacerlo”.

Si las personas piensan que el comportamiento que requiere su producto es común, enmarque a
aquellos que no lo hacen de manera negativa (desviándose de la norma): “El 75 % de las personas
en su vecindario pagan menos que usted en su factura de energía. Haga clic aquí y sepa cómo no
perder estos ahorros”.

Finalmente, puede hacer que cualquier producto sea inherentemente más atractivo empleando las
Leyes 3 y 4 del Cambio de Comportamiento. Los comportamientos que son "baratos" (fáciles de
realizar, de bajo costo social, pagos inmediatos) son atractivos. Los comportamientos que son
"caros" (difíciles de hacer, altos costos sociales, pagos retrasados) no son atractivos. Hablemos más
sobre cómo hacer que esas dos leyes funcionen a su favor.
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LA TERCERA LEY: HAZLO SENCILLO

La 3.ª Ley del Cambio de Comportamiento es hacerlo fácil. Esta ley está asociada con la respuesta,
que es el comportamiento o hábito real que realizas. Es más probable que los comportamientos se
realicen cuando son fáciles, es decir, cuando se pueden lograr con facilidad.

Desde un punto de vista comercial, quizás la forma más eficaz de emplear la 3.ª Ley del Cambio de
Comportamiento es mapear la cadena de comportamientos que un cliente debe realizar para
comprar su producto o utilizar su servicio, y luego buscar cualquier área posible en la que pueda
reducir la fricción asociada con la tarea.

Imagine los primeros servicios de viajes compartidos como Uber o Lyft. Cuando estaban lanzando,
podrían haber mapeado la cadena de comportamientos que un cliente tenía que realizar para
conseguir un viaje por la ciudad: caminar afuera, esperar a que pasara un taxi en la calle, entrar,
cruzar la ciudad, llegar al destino, sacar una tarjeta de crédito o efectivo, pagar el viaje, volver a
poner la tarjeta de crédito (o cualquier cambio) en su bolso o billetera, salir del automóvil, etc.

Luego, la empresa podría observar cada etapa y preguntarse cómo podrían reducir la fricción
asociada con la tarea (o eliminar ese paso por completo):
¿Cómo podemos hacer que sea más fácil caminar afuera? ¿Qué pasaría si los usuarios pudieran
descargar una aplicación que llamara a un automóvil desde su teléfono y no tuvieran que caminar
afuera?
¿Cómo podemos hacer que sea más fácil esperar el viaje? ¿Qué pasaría si les dijéramos a los
usuarios cuánto tiempo pasará hasta que llegue un viaje? Entonces podrían simplemente caminar
afuera en el momento adecuado.
¿Cómo podemos hacer que sea más fácil entrar en el coche? Ningún cambio.
¿Cómo podemos hacer que sea más fácil viajar por la ciudad? En lugar de dejarlo en la memoria del
conductor, podríamos mostrar la ruta en el teléfono de los usuarios y en el teléfono del conductor.
Ahora el usuario puede hacer sugerencias si quiere tomar un camino diferente y el conductor
puede confiar en el GPS para obtener información y rutas actualizadas.
¿Cómo podemos hacer que sea más fácil pagar el viaje? Ya tenemos una aplicación en el teléfono
del usuario. ¿Qué pasa si le pedimos a los usuarios que carguen la información de su tarjeta de
crédito? Luego, podrían pagar automáticamente y simplemente salir del automóvil una vez que
lleguen.
Y así.

En el capítulo 12 de Atomic Habits escribí: “Los negocios son una búsqueda interminable para
obtener el mismo resultado de una manera más sencilla”. La idea es hacer que cada fase del
proceso sea lo más conveniente posible.

Considere la cronología de las políticas de envío de Amazon:

1994: Fundación de Amazon.

2002: Amazon lanza Free Super Saver Shipping con envío gratis en pedidos superiores a $99. 2005:
Amazon lanza Amazon Prime con envío gratuito de dos días en todos los productos.

2014: Amazon lanza "Lea mientras se envía su libro" para que las personas que compraron la
versión impresa de un libro puedan leer la versión Kindle al instante mientras esperan que la
compra llegue por correo.

2018: Amazon lanza la entrega gratuita de comestibles en dos horas.

Amazon busca continuamente dar a los clientes lo que quieren de una manera más fácil, rápida y
conveniente: hacer que se lo envíen. Haz que te lo envíen gratis. Recíbelo gratis en dos días.
Recíbelo gratis en dos horas. Consíguelo ahora mismo mientras esperas a que te lo enviamos gratis
en dos días.
Las grandes empresas eliminan todos los puntos de fricción que se les ocurren para que el
comportamiento deseado sea lo más fácil posible.
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LA CUARTA LEY
La Cuarta Ley del Cambio de Comportamiento es hacerlo satisfactorio. La etapa final del ciclo del
hábito es la recompensa. Si hay una recompensa asociada con un comportamiento, es decir, se
siente bien y tiene un final satisfactorio, entonces tenemos una razón para repetirlo en el futuro.

En el Capítulo 15 de Atomic Habits, digo: “Las primeras tres leyes del cambio de
comportamientohacerlo obvio, hacerlo atractivoy hacerlo fácil,aumentan las probabilidades de que
se realice un comportamiento esta vez. La cuarta ley del cambio de comportamiento, que sea
satisfactorio,aumenta las probabilidades de que un comportamiento se repita la próxima vez.
Completa el ciclo del hábito”.

En los negocios, podríamos decir que hacer que su producto o servicio sea satisfactorio aumenta
las probabilidades de que un cliente regrese la próxima vez. Es la cuarta etapa la que cierra el ciclo
y anima a tus clientes a utilizar tu producto o servicio de forma habitual.

La velocidad de la recompensa es un factor crucial en la Cuarta Ley del Cambio de

Comportamiento. Los clientes necesitan sentirse exitosos de inmediato, incluso si es solo de una
manera pequeña, cada vez que usan un producto o servicio. Como mínimo, el producto debería
resolver el problema (es decir, resolver el deseo que experimentaron en la Ley 2) y, si es posible,
también debería hacerlo con alguna sorpresa o deleite.

Crear una experiencia satisfactoria requiere un equilibrio entre la 2da Ley (hacerla atractiva) y la
4ta Ley (hacerla satisfactoria) porque su nivel de satisfacción está directamente relacionado con su
nivel de expectativa y deseo. El peligro de hacer una promesa demasiado grande es que logrará
que la gente compre una vez, pero no tendrán una razón para volver a comprar. Piense:
descuentos masivos que no van seguidos de grandes experiencias o el equipo de ventas hace una
promesa que el equipo de producto no puede cumplir. Las grandes expectativas pueden
desencadenar una sola venta, pero nunca creará un hábito de compra.

Una forma de emplear la Cuarta Ley es dejar caer pequeños fragmentos de satisfacción a lo largo
de la experiencia. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles han comenzado a agregar un ruido
de motor falso a sus automóviles y camiones para crear un gruñido satisfactorio cuando el
propietario pisa el acelerador.1 capítulo 15 de Atomic Habits cómo agregar sabor a la goma de
mascar o la pasta de dientes.

Por supuesto, este mismo principio se puede aplicar para ayudar a los empleados de cualquier
empresa a desarrollar mejores hábitos. Los comportamientos se pueden reforzar ofreciendo
pequeños elogios y aliento a lo largo de la jornada laboral.

Un fundador al que entrevisté habló de un método simple que su empresa estaba usando para
hacer que el trabajo fuera más satisfactorio: "Todos reciben una nota adhesiva en forma de mano",
dijo. “Se llama un 'cinco'. Y cada vez que alguien hace algo por encima y más allá, va a la pared de
la comunidad en la sala de descanso. Y todo el mundo lo ve. Se trata solo de celebrar los
comportamientos que desea reforzar. Al final del mes, seleccionamos algunos, los leemos en voz
alta a todos y luego repartimos algunas tarjetas de regalo. Todos suben y agarran algunos y luego
encuentran a la persona sobre la que está escrito y luego se los dan. Queremos tener pequeñas
victorias todo el tiempo”.

Los comportamientos que te hacen sentir bien, es decir, los comportamientos que van seguidos de
una sensación inmediata de satisfacción, elogio, aliento o placer, son exactamente el tipo de
comportamientos que deseas repetir en el futuro.
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RESUMEN
El ejemplo clásico de un producto adictivo es la máquina tragamonedas y, de hecho, descubrirá
que emplean las cuatro leyes del cambio de comportamiento.

Hágalo obvio: las máquinas tragamonedas son extremadamente rentables y los casinos lo saben.
Es por eso que lo primero que hacen es hacerlos obvios: las máquinas tragamonedas superan en
número a los juegos de mesa 100 a 1 en casi todos los casinos.
Hágalo atractivo: muchas máquinas tragamonedas electrónicas emplean estratégicamente el
efecto de casi fallar para crear una falsa sensación de recompensa. Casi se produce un error
cuando el símbolo ganador aparece justo encima o debajo de la línea de pago. Imagínese tocar el
botón giratorio, girar las ruedas y ver dos cerezas alineadas, pero la tercera cereza falla por poco.
Casi ganaste el premio mayor.

Ese sentimiento de “casi” engaña a tu cerebro para que prediga que la recompensa ahora está más
cerca que antes. Con un poco más de trabajo, es posible que puedas conseguirlo. Después de un
casi accidente, el sistema de recompensas de su cerebro se iluminará con anticipación. Muchas
máquinas están programadas intencionalmente para generar cuasi accidentes con más frecuencia
de lo que ocurriría por pura casualidad. Al provocar un premio mayor, los diseñadores hacen que el
juego sea más atractivo, pero también engañan a los usuarios haciéndoles sentir que la victoria
está más cerca, aunque las probabilidades de ganar no sean mejores que antes.

Hágalo fácil: toda la experiencia de jugar a las tragamonedas está diseñada para ser fácil. Las sillas
son lo suficientemente cómodas para sentarse durante horas. La mayoría de las máquinas ya ni
siquiera requieren que tire de una palanca. Jugar otra ronda es tan simple como presionar el botón
GIRAR. Cuando te quedas sin dinero, los casinos hacen que sea lo más fácil posible obtener más.
Muchas máquinas tragamonedas le permite pagar directamente desde su asiento. Siempre es fácil
acceder a los cajeros automáticos, y las opciones de anticipo de efectivo y retiro de débito están
disponibles cuando su cuenta está vacía.

Hágalo satisfactorio: la única parte insatisfactoria de la experiencia es perder dinero, y las

máquinas tragamonedas están diseñadas para ocultar esto lo mejor posible. Hacen que sea difícil
saber cuánto dinero está gastando.

La máquina tragamonedas tradicional es solo una palanca y una rueda, pero las máquinas
tragamonedas electrónicas permiten a los usuarios jugar varias ruedas al mismo tiempo. Imagine
una pantalla con cien pequeñas ruedas de máquinas tragamonedas girando a la vez. Cada vez que
presiona el botón de giro, apuesta cien centavos, uno por rueda. Supongamos que gana sobre
treinta ruedas durante este

La máquina resaltará tus treinta victorias. Las luces intermitentes se apagan para celebrar y la máquina
reproduce el sonido de las monedas al chocar contra el plato. Se siente como si ganaras treinta centavos, pero
en realidad perdiste setenta centavos. La máquina enmarca una pérdida como una victoria.
Póngalo todo junto y...
Después de que un casino ingresa a un área, la tasa de adicción al juego aumenta en un radio de
cincuenta millas. En algunos casos, la tasa es el doble de lo que era antes. Según un informe, “los
clientes de los casinos apuestan más de $37 mil millones al año, más de lo que gastan los
estadounidenses para asistir a eventos deportivos ($17,8 mil millones), ir al cine ($10,7 mil
millones) y comprar música ($6,8 mil millones) combinados”.
Este es el tipo de efecto que obtienes cuando empleas las cuatro leyes de cambios de
comportamiento a la vez. Cuando todas las palancas apuntan en la misma dirección, la
probabilidad de un comportamiento determinado se dispara.

Para concluir este apéndice, me gustaría compartir un estudio de caso, que puede brindar más
información sobre cómo se ven las Cuatro Leyes del Cambio de Comportamiento cuando se usan
en combinación.

ESTUDIO DE CASO: CONVERTIR $2 MILLONES EN $2 BILLONES

Antecedentes: Este ensayo fue presentado originalmente como una charla de Charlie Munger el 24
de abril de 1998 en la 50.ª Reunión de la Clase de la Facultad de Derecho de Harvard de 1948. Se
publicó como Apéndice D en Maldita sea: Detrás de escena con Berkshire Hathaway Billionaire
Charlie Munger por Janet Lowe. Una parte de la charla completa se vuelve a publicar aquí como un
ejemplo de cómo aplicar las 4 leyes del cambio de comportamiento a los negocios. Los comentarios
de James Clear están incluidos en cursiva.

Es 1884 en Atlanta. Te llevan, junto con otros veinte como tú, ante un rico y excéntrico ciudadano
de Atlanta llamado Glotz. Tanto usted como Glotz comparten dos características: primero, utilizan
rutinariamente las cinco nociones útiles para resolver problemas y, segundo, conocen todas las
ideas elementales de todos los cursos universitarios básicos, tal como se enseñaron en 1996. Sin
embargo, todos los descubridores y todos los ejemplos que demuestran estas ideas elementales
provienen de fechas transpuestas antes de 1884. Ni usted ni Glotz saben nada sobre nada que haya
sucedido después de 1884.
Glotz ofrece invertir $2 millones, pero tomar solo la mitad del capital, para una organización
benéfica Glotz, en una nueva corporación organizada para ingresar al negocio de bebidas no
alcohólicas y permanecer en ese negocio únicamente, para siempre. Glotz quiere usar un nombre
que de alguna manera le ha encantado: Coca-Cola.

La otra mitad del capital de la nueva corporación irá al hombre que demuestre de manera más
plausible que su plan de negocios hará que la fundación de Glotz valga un billón de dólares 150
años después, en el dinero de ese tiempo posterior, 2034, a pesar de pagar una gran cantidad
parte de sus utilidades cada año como dividendo. Esto hará que toda la nueva corporación valga $2
billones, incluso después de pagar muchos miles de millones de dólares en dividendos.
Tienes quince minutos para hacer tu presentación. ¿Qué le dices a Glotz?

Y aquí está mi solución, mi presentación a Glotz, utilizando solo las nociones útiles y lo que todo
estudiante universitario brillante de segundo año debería saber.
Bueno, Glotz, las grandes decisiones "obvias" que, para simplificar nuestro problema, deberían
tomarse primero son las siguientes: primero, nunca vamos a crear algo que valga $ 2 billones
vendiendo una bebida genérica. Por lo tanto, debemos convertir su nombre, “Coca-Cola”, en una
marca registrada fuerte y legalmente protegida. En segundo lugar, podemos llegar a $ 2 billones
solo si comenzamos en Atlanta, luego tenemos éxito en el resto de los Estados Unidos y luego
tenemos éxito rápidamente con nuestra nueva bebida en todo el mundo. Esto requerirá desarrollar
un producto que tenga un atractivo universal porque aprovecha poderosas fuerzas elementales. Y
el lugar correcto para encontrar fuerzas elementales tan poderosas es en la materia de los cursos
académicos elementales.

Nota: el deseo de Munger de crear un producto con un "atractivo universal" significa naturalmente
que emplea las 4 leyes del cambio de comportamiento, aunque no usará esos términos. Recuerde,
las cuatro leyes se refieren a los principios que sustentan todo el comportamiento humano y
cuando están trabajando a su favor, hacen que sea más probable que ocurra cualquier
comportamiento humano. Eso incluye, como es el caso aquí, hacer crecer un negocio y lograr que
más personas compren su producto. A continuación, utilizaremos la fluidez numérica para
determinar lo que implica nuestro objetivo. Podemos suponer razonablemente que para 2034
habrá alrededor de ocho mil millones de consumidores de bebidas en todo el mundo. En
promedio, cada uno de estos consumidores será mucho más próspero en términos reales que el
consumidor promedio de 1884. Cada consumidor se compone principalmente de agua y debe
ingerir alrededor de 64 onzas de agua por día. Son ocho porciones de ocho onzas. Por lo tanto, si
nuestra nueva bebida y otras bebidas imitativas en nuestro nuevo mercado pueden dar sabor y
mejorar de otro modo solo el 25 por ciento del agua ingerida en todo el mundo, y podemos ocupar
la mitad del nuevo mercado mundial, podemos vender 2,92 billones de porciones de ocho onzas.
en 2034. Y si podemos por porción, ganaremos $117 mil millones. Esto será suficiente, si nuestro
negocio sigue creciendo a buen ritmo, para que fácilmente valga dos billones de dólares.

Una gran pregunta, por supuesto, es si cuatro centavos por porción es un objetivo de ganancias
razonable para 2034. Y la respuesta es sí, si podemos crear una bebida con un fuerte atractivo
universal. Ciento cincuenta años es mucho tiempo. El dólar, al igual que la dracma romana, sufrirá
casi con seguridad una depreciación monetaria. Al mismo tiempo, el poder adquisitivo real del
consumidor medio de bebidas en el mundo aumentará considerablemente. Su propensión a
mejorar económicamente su experiencia mientras ingiere agua aumentará considerablemente más
rápido. Mientras tanto, a medida que la tecnología mejore, el costo de nuestro producto simple, en
unidades de poder adquisitivo constante, disminuirá. Los cuatro factores trabajarán juntos a favor
de nuestro objetivo de ganancias de cuatro centavos por porción. El poder adquisitivo mundial de
bebidas en dólares probablemente se multiplicará por un factor de al menos cuarenta en 150 años.
Pensando a la inversa, esto hace que nuestro objetivo de beneficio por ración, en las condiciones
de 1884, sea un mero cuarentavo de cuatro centavos o una décima parte de un centavo por ración.
Este es un objetivo fácil de superar cuando comenzamos si nuestro nuevo producto tiene un
atractivo universal.

Una vez decidido esto, debemos resolver el problema de la invención para crear un atractivo
universal. Hay dos desafíos entrelazados de gran escala: primero, durante más de 150 años
debemos hacer que un nuevo mercado de bebidas asimile alrededor de una cuarta parte de la
ingestión de agua del mundo. En segundo lugar, debemos operar de tal manera que la mitad del
nuevo mercado sea nuestro, mientras que todos nuestros competidores combinados compartan la
mitad restante. Estos son los resultados de lollapalooza. En consecuencia, debemos atacar nuestro
problema haciendo que todos los factores favorables que se nos ocurran trabajen para nosotros.
Claramente, solo una poderosa combinación de muchos factores puede causar las consecuencias
de lollapalooza que deseamos. Afortunadamente, la solución a estos problemas entrelazados
resulta bastante fácil, si uno se ha mantenido despierto en todos los cursos de primer año.

Nota: "Lollapalooza" es el término que usa Munger cuando múltiples fuerzas psicológicas
trabajan a tu favor y se combinan para crear un efecto poderoso. Una especie de crecimiento
compuesto o el todo es mayor que la suma de sus partes. El mismo tipo de efecto que obtienes
cuando múltiples Leyes de Cambio de Comportamiento funcionan para ti.

Comencemos explorando las consecuencias de nuestra simplificadora decisión "obvia" de que

debemos confiar en una marca registrada fuerte. Esta conclusión conduce automáticamente a una
comprensión de la esencia de nuestro negocio en términos académicos elementales adecuados.
Podemos ver en el curso de introducción a la psicología que, en esencia, estamos entrando en el
crear y mantener reflejos condicionados. El nombre comercial y la imagen comercial de “Coca-
Cola” actuarán como estímulos, y la compra e ingestión de nuestra bebida serán las respuestas
deseadas.
Nota: Recuerde el ciclo de hábito de cuatro pasos: señal, anhelo, respuesta, recompensa. Munger
está explicando que el nombre y el logotipo de Coca-Cola son la señal. Comprar y beber el
producto es la respuesta. La pregunta es, ¿cómo creamos un antojo y entregamos una
recompensa?

¿Y cómo crea y mantiene uno los reflejos condicionados? Bueno, el texto de psicología da dos
respuestas: por condicionamiento operante y (2) por condicionamiento clásico, a menudo llamado
condicionamiento pavloviano en honor al gran científico ruso. Y, dado que queremos un resultado
Lollapalooza, debemos usar ambas técnicas de acondicionamiento y todo lo que podamos inventar
para mejorar los efectos de cada técnica.

La parte del condicionamiento operante de nuestro problema es fácil de resolver. Solo necesitamos
(1) maximizar las recompensas de la ingestión de nuestra bebida, y (2) minimizar las posibilidades
de que los reflejos deseados, una vez creados por nosotros, se extingan a través del
condicionamiento operante de los propietarios de los productos de la competencia.

Nota: Vale la pena destacar el segundo punto porque es exclusivo de las empresas. No solo puede
hacer que sus productos sean más atractivos (segunda ley) y satisfactorios (cuarta ley), sus
competidores pueden invertir estas leyes para hacer que sus ofertas sean menos atractivas y menos
satisfactorias. Para construir un negocio sólido, debe hacer lo primero y defenderse de lo segundo.

Para las recompensas de condicionamiento operante, solo hay unas pocas categorías que
encontraremos prácticas:
1. Valor de los alimentos en calorías u otros insumos;
2. El sabor, la textura y el aroma actúan como estímulos para el consumo bajo la preprogramación
neural de un hombre a través de la selección natural darwiniana;
3. Estímulo, como por azúcar o cafeína;
4. Efecto de enfriamiento cuando el hombre tiene demasiado calor o efecto de calentamiento cuando el
hombre tiene demasiado frío.

Nota: Los puntos 1 y 4 son métodos para hacer que el producto sea más satisfactorio (4ª Ley). Los
puntos 2 y 3 son métodos para hacerlo más atractivo (2ª Ley). El aroma mencionado en el punto 2,
también podría funcionar como señal y hacer más evidente el producto (1ª Ley). Finalmente, vale la
pena señalar que Munger ofrece todas estas opciones juntas porque implícitamente se da cuenta
de que siempre es más poderoso tener múltiples Leyes de Cambio de Comportamiento trabajando
para usted que solo una.
Si queremos un resultado Lollapalooza, naturalmente incluiremos recompensas en todas las
categorías.
Para empezar, es fácil decidir diseñar nuestra bebida para el consumo en frío. Hay muchas menos
oportunidades, sin ingerir bebidas, de contrarrestar el calor excesivo, en comparación con el frío
excesivo. Además, con un calor excesivo, se debe consumir mucho líquido y no ocurre lo contrario.
También es fácil decidir incluir azúcar y cafeína. Después de todo, el té, el café y la limonada ya se
consumen ampliamente. Y también está claro que debemos ser fanáticos para determinar, a través
de prueba y error, el sabor y otras características que maximizan el placer humano mientras toman
el agua azucarada y la cafeína que proporcionaremos. Y, para contrarrestar las posibilidades de que
los reflejos condicionados-operantes deseados, una vez creados por nosotros, sean extinguidos por
el condicionamiento operante empleando productos de la competencia, también hay una
respuesta obvia: haremos que sea una obsesión permanente en nuestra empresa que nuestra
bebida, tan pronto como practicable, estará disponible en todo momento en todas partes del
mundo. Después de todo, un producto de la competencia, si nunca se prueba, no puede actuar
como una recompensa creando un hábito conflictivo. Todo cónyuge lo sabe.

Nota: La 1.ª Ley en acción: “nuestra bebida, tan pronto como sea posible, estará disponible en todo
momento en todo el mundo”. Munger is also referencing an inversion of the 1st Law by stating that
“a competing product, if it is never tried, can't act as a reward creat ing a conflicting habit.” In this
context, using the customer's product would qualify as a bad habit and one of the most effective
ways to eliminate a bad habit is to cut it off at the source. This is something we cover in detail in
Chapter 7 of Atomic Habits.

We must next consider the Pavlovian conditioning we must also use. In Pavlovian conditioning
powerful effects come from mere association. The neural system of Pavlov's dog causes it to
salivate at the bell it can't eat. And the brain of man yearns for the type of beverage held by the
pretty woman he can't have. And so, Glotz, we must use every sort of decent, honorable Pavlovian
conditioning we can think of. For as long as we are in business, our beverage and its promotion
must be associated in consumer minds with all other thing consumers like or admire.
Such extensive Pavlovian conditioning will cost a lot of money, particularly for ad vertising. We will
spend big money as far ahead as we can imagine. But the money will be effectively spent. As we
expand fast in our new-beverage market, our competitors will face gross disadvantages of scale in
buying advertising to create the Pavlovian condition ing they need. And this outcome, along with
other volume-creates-power effects, should help us gain and hold at least 50 percent of the new
market everywhere. Indeed, provided buyers are scattered, our higher volumes will give us very
extreme cost advantages in distribution.

Note: This is the section where Munger really enforces the power of the 2nd Law of Be havior
Change. He is using Pavlovian conditioning to create a craving by associating the response he needs
the user to take (buying Coca-Cola) with something the user already wants (in his example, a pretty
woman). This is a corporate form of temptation bundling, a strategy covered in chapter 8 of Atomic
Habits. By pairing a “want” with a “need” you can make any product more attractive and gradually
condition the buyer to crave your offering. It's one of the core philosophies behind many advertising
campaigns.

Moreover, Pavlovian effects from mere association will help us choose the flavor, tex ture, and
color of our new beverage. Considering Pavlovian effects, we will have wisely chosen the exotic and
expensive-sounding name “Coca-Cola,” instead of a pedestrian name like “Glotz's sugared,
caffeinated water.” For similar Pavlovian reasons, it will be wise to have our beverage look pretty
much like wine, instead of sugared water. And so we will artificially color our beverage if it comes
out clear. And we will carbonate our water, making our product seem like champagne, or some
other expensive beverage, while also making its flavor better and imitation harder to arrange for
competing products. And, because we are going to attach so many expensive psychological effects
to our flavor, that flavor should be different from any other standard flavor so that we maximize
difficulties for competitors and give no accidental same-flavor benefit to any existing product.

Note: These are all ways of making a product more satisfying, which increases the odds that
someone will purchase again and again (4th Law) and ultimately leads to a greater desire for the
product (2nd Law).

What else, from the psychology textbook, can help our new business? Well, there is that powerful
“monkey-see, monkey-do” aspect of human nature that psychologists often call “social proof.”
Social proof, imitative consumption triggered by mere sight of consumption, will not only help
induce trial of our beverage. It will also bolster perceived rewards from consumption. We will
always take this powerful social-proof factor into account as we design advertising and sales
promotion and as we forego present profit to enhance present and future consumption. More than
with most other products, in creased selling power will come from each increase in sales.

Note: As we covered in Chapter 10 of Atomic Habits, we find it attractive to imitate the habits of those around
us. Social norms are one of the most powerful forces influencing hu man behavior. The more you can use social
proof to show potential customers that “people like you use our product,” the greater likelihood you have in
altering someone's behavior.

We can now see, Glotz, that by combining (1) much Pavlovian conditioning, (2) pow erful social-
proof effects, and (3) wonderful-tasting, energy-giving, stimulating and de sirably-cold beverage
that causes much operant conditioning, we are going to get sales that speed up for a long time by
reason of the huge mixture of factors we have chosen. Therefore, we are going to start something
like an autocatalytic reaction in chemistry, precisely the sort of multi-factor-triggered lollapalooza
effect we need.

The logistics and the distribution strategy of our business will be simple. There are only two
practical ways to sell our beverage: (1) as a syrup to fountains and restaurants, and (2) as a
complete carbonated-water product in containers. Wanting lollapalooza re sults, we will naturally
do it both ways. And, wanting huge Pavlovian and social-proof effects we will always spend on
advertising and sales promotion, per serving, over 40 percent of the fountain price for syrup
needed to make the serving.

A few syrup-making plants can serve the world. However, to avoid needless shipping of mere space
and water, we will need many bottling plants scattered over the world. We will maximize profits if
(like early General Electric with light bulbs) we always set the first-sale price, either (1) for fountain
syrup, or (2) for any container of our complete product. The best way to arrange this desirable
profit-maximizing control is to make any independent bottler we need a subcontractor, not a
vendee of syrup, and certainly not a vendee of syrup under a perpetual franchise specifying a syrup
price frozen forever at its starting level.
Being unable to get a patent or copyright on our super important flavor, we will work obsessively
to keep our formula secret. We will make a big hoopla over our secrecy, which will enhance
Pavlovian effects. Eventually food-chemical engineering will advance so that our flavor can be
copied with near exactitude. But, by that time, we will be so far ahead, with such strong
trademarks and complete, “always available” worldwide distribution, that good flavor copying
won't bar us from our objective. Moreover, the advances in food chemistry that help competitors
will almost surely be accompanied by technological advances that will help us, including
refrigeration, better transportation, and, for dieters, ability to insert a sugar taste without inserting
sugar's calories. Also, there will be related beverage opportunities we will seize.

Note: You'll notice that as Munger projects the future of the business, he is continually going
through the habit loop. This is not a one-time process. Achieving worldwide distri bution makes
Coca-Cola obvious. Adding sugar without calories makes the product more attractive to dieters.
And so on. Round and round, always looking for areas of improvement. Business, like all pursuits of
continuous improvement, is a never-ending cycle of revisiting the four laws of behavior change:
make it obvious, make it attractive, make it easy, make it satisfying.

This brings us to a final reality check for our business plan. We will, once more, think in reverse like
Jacobi. What must we avoid because we don't want it? Four answers seem clear:
First, we must avoid the protective, cloying, stop-consumption effects of aftertaste that are a
standard part of physiology, developed through Darwinian evolution to en hance the replication of
man's genes by forcing a generally helpful moderation on the gene carrier. To serve our ends, on
hot days a consumer must be able to drink container after container of our product with almost no
impediment from aftertaste. We will find a wonderful no-aftertaste flavor by trial and error and
will thereby solve this problem.

Second, we must avoid ever losing even half of our powerful trademarked name. It will cost us
mightily, for instance, if our sloppiness should ever allow sale of any other kind of “cola,” for
instance, a “peppy cola.” If there is ever a “peppy cola,” we will be the proprietor of the brand.

Third, with so much success coming, we must avoid bad effects from envy, given a prominent place
in the Ten Commandments because envy is so much a part of human nature. The best way to avoid
envy, recognized by Aristotle, is to plainly deserve the suc cess we get. We will be fanatic about
product quality, quality of product presentation, and reasonableness of prices, considering the
harmless pleasure it will provide.

Fourth, after our trademarked flavor dominates our new market, we must avoid mak ing any huge
and sudden change in our flavor. Even if a new flavor performs better in blind taste tests, changing
to that new flavor would be a foolish thing to do. This follows because, under such conditions, our
old flavor will be so entrenched in consumer pref erence by psychological effects that a big flavor
change would do us little good. And it would do immense harm by triggering in consumers the
standard deprival super-re action syndrome that makes “take-aways” so hard to get in any type of
negotiation and helps make most gamblers so irrational. Moreover, such a large flavor change
would al low a competitor, by copying our old flavor, to take advantage of both (1) the hostile
consumer super-reaction to deprival and (2) the huge love of our original flavor created by our
previous work.
Note: In Atomic Habits, I briefly cover the inversion of each law and how to use it to our favor.
Munger is employing a similar method of thinking here where he is “inverting” and thinking about
the opposite of what he wants to occur and how a good business might avoid those outcomes. This
approach, known simply as inversion, is a powerful way to think more clearly and it can give you a
big leg up in business. I wrote more about it here: https:// jamesclear.com/inversion

Well, that is my solution to my own problem of turning $2 million into $2 trillion, even after paying
out billions of dollars in dividends. I think it would have won with Glotz in 1884 and should
convince you more than you expected at the outset. After all, the correct strategies are clear after
being related to elementary academic ideas brought into play by the helpful notions.

How consistent is my solution with the history of the real Coca-Cola company? Well, as late as
1896, twelve years after the fictional Glotz was to start vigorously with $2 mil lion, the real Coca-
Cola company had a net worth under $150 thousand and earnings of about zero. And thereafter
the real Coca-Cola company did lose half its trademark and did grant perpetual bottling franchises
at fixed syrup prices. And some of the bottlers were not very effective and couldn't easily be
changed. And the real Coca-Cola company, with this system, did lose much pricing control that
would have improved results, had it been retained. Yet, even so, the real Coca-Cola company
followed so much of the plan given to Glotz that it is now worth about $125 billion and will have to
increase its value at only 8 percent per year until 2034 to reach a value of $2 trillion. And it can hit
an annual physical volume target of 2.92 trillion servings if servings grow until 2034 at only 6
percent per year, a result consistent with much past experience and leaving plenty of plain-water
ingestion for Coca-Cola to replace after 2034. So I would guess that the fictional Glotz, starting
earlier and stronger and avoiding the worst errors, would have easily hit his $2 trillion target. And
he would