Administración décima edición

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Capítulo
Los gerentes como
6 tomadores de
decisiones

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6.1 La toma de decisiones
• Decisión
o Elección entre dos o más alternativas.

• El proceso de toma de decisiones

o Identificar un problema y los criterios de decisión, y
ponderar dichos criterios.
o Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa
que pueda resolver el problema.
o Implementar la alternativa seleccionada.
o Evaluar la efectividad de la decisión.

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 Figura 6-1
Proceso de toma de
decisiones

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Etapa 1: Identificación del problema
• Problema
o Una discrepancia entre una condición existente y
una deseada.

• Características de los problemas

o Un problema es un problema cuando un gerente
toma conciencia de él.
o Hay presión para resolver el problema.
o El gerente debe tener la autoridad, la información y
los recursos necesarios para resolver el problema.

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Etapa 2: Identificación de los criterios de
decisión
• Los criterios de decisión son los factores
importantes (relevantes) para resolver un
problema, como:
o Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).
o Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).
o Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).

Etapa 3: Ponderación de criterios

• Los criterios de decisión no tienen la misma
importancia:
o Ponderar cada uno los ordena según su importancia
en el proceso de toma de decisiones.

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Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre el
reemplazo de unas computadoras

Criterio Valor
Memoria y almacenaje 10
Vida de la batería 8
Peso para transportarla 6
Garantía 4
Calidad de la pantalla 3

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Etapa 4: Desarrollo de alternativas
• Identificar las alternativas viables
o Se hace una lista de las alternativas que pueden
resolver el problema (sin evaluarlas).

Etapa 5: Análisis de alternativas

• Valorar las fortalezas y debilidades de cada
alternativa
o La evaluación de una alternativa se basa en su
capacidad de resolver los puntos identificados en las
etapas 2 y 3.

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Etapa 6: Selección de una
alternativa
• Elección de la mejor alternativa
o Se elige la alternativa con el peso total más elevado.

Etapa 7: Implementación de la
alternativa
• Llevar a cabo la alternativa elegida
o Comunicar la decisión y lograr el compromiso de
quienes deben llevarla a cabo.

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Etapa 8: Evaluación de la efectividad
de la decisión
• La solidez de la decisión se juzga por sus
resultados.
o ¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema
según los resultados de las alternativas elegidas?
o Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?

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Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administración

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6.2 Toma de decisiones
• Racionalidad
o Los gerentes toman elecciones consistentes que
maximizan el valor, con limitaciones específicas.
o Las suposiciones dicen que quienes toman
decisiones:
 Son racionales, objetivos y lógicos.
 Han definido cuidadosamente el problema e identificado
todas las alternativas viables.
 Tienen un objetivo claro y específico.
 Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados en
favor de los intereses de la organización, en lugar de sus
intereses personales.

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 Toma de decisiones (cont.)
• Racionalidad limitada
o Los gerentes toman decisiones racionalmente,
pero están limitados por su capacidad de procesar
información.
o Las suposiciones dicen que quienes toman
decisiones:
 No buscarán o conocerán todas las alternativas.
 Satisfacerán: elegirán la alternativa que
resuelva satisfactoriamente el problema, en
lugar de maximizar el resultado de su decisión.
o Influencia en la toma de decisiones:
 Intensificación del compromiso: un mayor
compromiso con una decisión anterior a pesar
de la evidencia de que tal vez no fue buena.
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 El papel de la intuición

• Toma de decisiones intuitiva

o Tomar decisiones basándose en la experiencia, las
sensaciones y las opiniones acumuladas.

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 Figura 6-6 ¿Qué es la intuición?

Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive

Decision Making”, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.

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6.3 Tipos de problemas y decisiones

• Problemas estructurados
o Supone que los objetivos son claros.
o Son conocidos (han ocurrido antes).
o Se definen fácil y completamente: la información
sobre el problema está disponible y completa.

• Decisión programada
o Una decisión repetitiva que puede manejarse por
medio de un método de rutina.

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 Tipos de decisiones programadas
• Procedimiento
o Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un
gerente para responder (aplicar una política) a un
problema estructurado.

• Regla
o Afirmación explícita que limita lo que un gerente o
empleado puede o no hacer.

• Política
o Pautas generales para tomar una decisión sobre un
problema estructurado.

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Ejemplos de política, procedimiento
y regla
• Política
o Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente.

• Procedimiento
o Seguir todas las etapas para completar la
documentación de devolución de mercancía.

• Reglas
o Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos
de más de $50.
o Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.

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 Problemas y decisiones (cont.)
• Problemas no estructurados
o Problemas que son nuevos o inusuales, para los
cuales la información es ambigua o incompleta.
o Problemas que requerirán soluciones a la medida.

• Decisiones no programadas
o Decisiones que son únicas y no recurrentes.
o Decisiones que generan respuestas únicas.

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 Condiciones para la toma de
decisiones
• Certidumbre
o Situación en la que un gerente puede tomar
decisiones precisas debido a que conoce el
resultado de cada alternativa.

• Riesgo
o Situación en la que el gerente puede prever los
resultados que ocurrirán al elegir alternativas
concretas.

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 Condiciones para la toma de
decisiones
• Incertidumbre
o La información limitada impide la estimación de los
resultados para las alternativas del problema, y tal
vez obligue a los gerentes a depender de la
intuición, las corazonadas y el “instinto”.
 Maximax: la elección del gerente optimista maximizará el
rendimiento máximo.
 Maximin: la elección del gerente pesimista maximizará el
rendimiento mínimo.
 Minimax: la elección del gerente para reducir al mínimo sus
resultados inevitables.

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6.4 Estilos de toma de decisiones

• Estilo de pensamiento lineal

o La preferencia de una persona por utilizar datos
externos y hechos, y procesar esta información por
medio de un pensamiento racional y lógico.

• Estilo de pensamiento no lineal

o La preferencia de una persona por fuentes de
información internas, y procesar esta información
con intuiciones, sensaciones y corazonadas.

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Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones

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 Prejuicios y errores en la toma de
decisiones
• Heurística
o Usar reglas empíricas para simplificar la toma de
decisiones.

• Errores de exceso de confianza

o Mantener visiones positivas no realistas de uno
mismo y de su desempeño.

• Errores de la satisfacción inmediata

o Elegir alternativas que ofrezcan beneficios
inmediatos para evitar costos inmediatos.

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 Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
• Efecto ancla
o Obsesionarse con la información inicial e ignorar la
posterior.

• Prejuicio de percepción selectiva

o Cuando quienes toman las decisiones organizan
selectivamente e interpretan situaciones basadas en
sus percepciones equivocadas.

• Prejuicio de confirmación
o Buscar información que reafirma las decisiones
pasadas y desechar la que las contradice.

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 Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
• Prejuicio de contextualización
o Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una situación y
excluir otros.

• Prejuicio de disponibilidad
o Perder la objetividad en la toma de decisiones al
concentrarse en los eventos más recientes.

• Error de representación
o Encontrar analogías y ver situaciones idénticas donde no
existen.

• Error de casualidad
o Intentar dar sentido a eventos casuales.

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 Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
• Error de los costos irrecuperables
o Olvidar que las acciones actuales no pueden influir
en las situaciones pasadas y referirse sólo a las
consecuencias a futuro.

• Prejuicio egoísta
o Tomar rápidamente el crédito por los triunfos propios
y culpar a factores externos por los fracasos.

• Predisposición a la retrospectiva
o Creer falsamente que un evento pudo haberse
previsto, luego de saber su resultado (después del
hecho).
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Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial

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6.5 Toma de decisiones en el mundo
actual
• Pautas para tomar decisiones eficaces
o Comprender las diferencias culturales.
o Saber cuándo rendirse.
o Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.

• Hábitos de las organizaciones altamente confiables

o No se dejan engañar por su éxito.
o Confían en los expertos de primera línea.
o Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solución.
o Aceptan la complejidad.
o Anticipan, pero también reconocen sus límites.

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 Características de un proceso
efectivo de toma de decisiones
• Se enfoca en lo que es importante.
• Es lógico y consistente.
• Reconoce tanto el pensamiento subjetivo
como el objetivo, y combina el pensamiento
analítico con el intuitivo.
• Sólo requiere la información y el análisis
necesarios para resolver un problema en
particular.
• Fomenta y guía la acumulación de información
y opiniones informadas importantes.
• Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.
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 Términos que conocer
• decisión • política
• proceso de toma de decisiones • problemas no estructurados
• problema • decisiones no programadas
• criterios de decisión • certidumbre
• toma de decisión racional • riesgo
• racionalidad limitada • incertidumbre
• satisfacer • estilo directivo
• intensificación del compromiso • estilo analítico
• toma de decisiones intuitiva • estilo conceptual
• problemas estructurados • estilo conductual
• decisión programada • heurísticas
• procedimiento • software de administración de
• regla desempeño de negocios
(BPM)

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