Investigación Completa

Universidad Evangélica de El Salvador
Facultad de Ciencias Empresariales
Asignatura:
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN l
Avance de investigación
Diagnóstico de las estrategias empresariales y su impacto en la gestión de

las empresas familiares.
Integrantes:
Giselle Alejandra Hernández Lara
Jeniffer Yadira Sánchez Chorro
Katherine Alexandra Sánchez Chorro
Pamela Alejandra Sánchez Chorro
Ariadna Alejandra Oporto López
Índice
Introducción. ................................................................................................................ 1
Capitulo I. Planteamiento del problema. ...................................................................... 3
a) Situación Problemática................................................................................... 3
b) Enunciado del problema................................................................................. 5
c) Objetivos de Investigación. ............................................................................ 6
d) Contexto de Estudio. ...................................................................................... 6
e) Justificación de estudio. ............................................................................... 10
Capitulo II: Fundamentación Teórica .......................................................................... 11
a) Situación actual ............................................................................................. 11
1. Descripción de las variables ...................................................................... 11
2. Marco teórico ............................................................................................. 11
3. Marco Histórico ......................................................................................... 42
4. Marco Conceptual ..................................................................................... 58
b) Hipótesis o supuesto histórico ...................................................................... 66
Capitulo III. Metodología de la investigación. ............................................................ 67
a) Enfoque y tipo de investigación. ................................................................... 67
b) Sujeto y objeto de estudio. ........................................................................... 68
c) Variables e indicadores. ............................................................................... 68
Variable independiente: ...................................................................................... 68
Indicadores:........................................................................................................ 68
Variable Dependiente: ........................................................................................ 70
d) Técnicas por emplear en la recopilación de información.............................. 71
e) Instrumentos de registro y medición............................................................. 72
f) Procesamiento y análisis. ................................................................................ 73
g) Presupuesto. ................................................................................................ 74
h) Estrategias de utilización de resultados. ...................................................... 74
i) Anexos ............................................................................................................ 75
Matriz de Congruencia ....................................................................................... 75
Diseño de cuestionario de encuesta. ................................................................. 76
Diseño de entrevista........................................................................................... 79
Cronograma de actividades ............................................................................... 81
CAPITULO IV. ÁNALISIS DE LA INFORMACIÓN ................................................... 82
a) Análisis Descriptivo ............................................................................................ 82
• Encuesta ...................................................................................................... 82
• Entrevista ..................................................................................................... 95
Análisis Inferencial ........................................................................................... 105
Análisis de los Indicadores ............................................................................... 105
Bibliografía .............................................................................................................. 109
Introducción.
Históricamente, las primeras formas de organización de la actividad comercial e

industrial constituyeron una extensión del sistema familiar. Sin embargo, durante
mucho tiempo se le ha prestado poco interés a la existencia y relevancia económica
de este tipo de empresas.
La familia es la primera organización humana que se conoce, por lo que la empresa
familiar es la forma más antigua de organización empresarial. Desde sus inicios, la
empresa nace en el seno de la propia familia.
En lo que al ámbito de la investigación se refiere, la empresa familiar ha ido
evolucionando y desarrollando nuevas estrategias a través del tiempo que les han
permitido establecerse en los diferentes mercados, permitiéndoles perdurar en el
tiempo como una entidad fuerte y rentable. Conociendo la importancia del estudio de
estas entidades que han logrado crecer el margen de participación en los diferentes
países elevando su PIB (Producto Interno Bruto) y sus tasas de empleo, en nuestro
país no es la excepción ya que 9 de cada 10 empresas, son negocios son familiares.
Es importante analizar la relación que tiene las estrategias de gestión empresarial en
estas organizaciones que les permite ser exitosas y prevalecer de generación en
generación.
A medida se va indagando más sobre esta problemática se creará una perspectiva
más larga sobre los objetivos que se pretenden cumplir con la investigación,
conociendo los problemas fundamentales e incidencias que se tienen dentro del rubro,
es importante conocer el alcance de la investigación como se pretende desarrollar si
los autores contaran con los recursos adecuados para su desarrollo.
El capítulo II habla de la evolución del estudio de la empresa familiar. A través del
análisis de un conjunto de elementos, se intenta responder a los interrogantes
apuntados anteriormente ¿Cuál es la relación entre las estrategias de gestión
administrativa de las empresas familiares y su éxito a través del tiempo?, y los factores
intrínsecos el concepto de la empresa familiar, las características y la estructura e
integración. Se observa el marco teórico donde se recopila la información secundaria
más relevante de la empresa DAS DE EL SALVADOR S.A de C.V, historia,
fundamentación legal, fundamentación teórica, hipótesis y variables de estudio.
El capítulo III, contiene la metodología a seguir para lograr el cumplimiento de los
objetivos estratégicos y establecer concretamente lo que se espera obtener, tomando
como base la información del capítulo dos, así, también, la investigación se realizará
con una entrevista al dueño de DAS DE EL SALVADOR S.A de C.V, y una encuesta a
los empleados de dicha empresa para determinar las estrategias empresariales de la
empresa.
1
En el capítulo IV se dan a conocer los resultados de las encuestas realizadas a los
empleados de DAS El Salvador, y de la entrevista realizada a los administradores
generales de la empresa, se presenta para ambos instrumentos su correspondiente
tabulación y análisis de los datos obtenidos, con el fin de dar respuesta a la pregunta
principal de la investigación.
2
Capitulo I. Planteamiento del problema.
a) Situación Problemática.
Existe la percepción generalizada de que las empresas de familia son organizaciones

desarrolladas al margen de la gran economía, y que no representan, por tanto, cifras
significativas dentro de una economía nacional. Sin embargo, la realidad es otra; las
empresas familiares representan un sector de gran relevancia como generadoras de
empleo, y grandes impulsoras en diversos sectores económicos.
En El Salvador, hacen presencia en todos los niveles y sectores de la economía
nacional. Es posible hablar de empresa familiar desde el pequeño negocio de pupusas
originado por una madre cabeza de familia, como respuesta ante la imposibilidad de
acceder a un puesto de trabajo, ya sea por las altas tasas de desempleo o por un bajo
nivel educativo que no le permite desempeñar una labor calificada.
A pesar de enfrentar toda clase de dificultades, esta actividad beneficia a varios
integrantes de su familia que también encuentran allí una fuente de trabajo. Así mismo,
se pueden contemplar las grandes organizaciones profesionales familiares
generadoras de desarrollo y riqueza.
En las últimas décadas ha incrementado el interés por el estudio de las empresas
familiares, especialmente en la industria económica y de la administración de
empresas. Las empresas familiares son definidas como aquellas entidades que tienen
en su administración uno o más miembros de su núcleo familiar que controlan,
ejecutan y desarrollan proyectos.
Una empresa familiar, como tal, tiene las mismas características que cualquier
empresa privada. Sin embargo, tiene cualidades que la hacen única, como la conexión
especial entre sus miembros, la influencia que poseen los miembros de la familia y el
manejo del control existente dentro de tal organización.
Las empresas familiares logran permanecer a través del tiempo gracias a valores como
su misión, visión, comunicación, filosofía y la tradición familiar. Posee grandes ventajas
competitivas como la organización interna, algo que las demás empresas muchas
veces carecen. Aunque esto no siempre es característico de una empresa familiar.
Los problemas internos generados por los vínculos existentes entre los miembros de
la organización generan una serie de problemas que con el tiempo se vuelven difícil
de erradicar.
La mayoría de las investigaciones, reportajes o estudios de las empresas familiares se
han centrado en contar la trayectoria promedio de estas empresas el tiempo que han
llevado funcionando si continúan desde su nacimiento o si ya no existen. Existen blogs
3
hablando del porque solo un porcentaje de estas empresas sobreviven a la tercera
generación.
Esto lleva a los investigadores a querer analizar un poco más a fondo la problemática
de las empresas familiares a que retos estas entidades se enfrentan durante su
crecimiento y trayectoria que estrategias se han utilizado durante este tiempo que ha
permitido que empresas familiares sean realmente exitosas y puedan mantenerse en
el tiempo y siga la sucesión de generación a generación.
La mayor parte de los conflictos familiares resulta realmente difícil poder enfrentarlos
y en muchas ocasiones erradicarlos por el vínculo familiar que estos poseen
volviéndose una estructura deficiente ante proveedores y socios en futuras
negociaciones llegar al punto medio entre los negocios y los vínculos familiares es uno
de los puntos claves para mantener en equilibrio la estructura ya que es una base
fundamental para el buen funcionamiento de la empresa.
Se darán a conocer algunas empresas familiares que han podido sobrepasar su
tercera generación en sucesión convirtiéndose en empresas realmente exitosas a
través del tiempo desde sus inicios hasta donde se encuentran posicionadas en la
actualidad como lograron lidiar con este tipo de conflictos y dificultades a través del
tiempo que factores internos y externos fueron parte importante para la resolución de
conflictos, el manejo de personal que se relacionan o no con un vínculo familiar y la
importancia de los roles que cada integrante posees y la delegación de
responsabilidades dentro de la organización será parte importante en el desarrollo de
la investigación.
Las capacidades que los miembros pueden llegar a desarrollar durante el proceso y
como tomar decisiones correctas se vuelve parte fundamental de la supervivencia de
estas empresas. Si bien es cierto las empresas familiares traen muchas ventajas
dentro de las organizaciones familiares esto trae muchas responsabilidades y que en
ocasiones los miembros de estas estructuras no están dispuestos a asumir
volviéndose un problema grave dentro de la empresa u organización.
La importancia de la empresa familiar en el desarrollo económico de un país es un
hecho indiscutible, aún más si son analizadas las consecuencias de sus actividades
empresariales en el desarrollo integral de una sociedad. Con las siguientes cifras de
participación de las empresas familiares en la economía mundial que proporciona el
Instituto de la Empresa Familiar, pueden hacerse una idea de la importancia
económica de este tipo de organizaciones:
• En EE. UU. Representan el 80% del total de las empresas, ocupando al 50% de los
trabajadores.
• En España representan el 85% del total de las empresas, generando el 70% del PIB
y de la ocupación laboral. En total, las 2.9 millones de empresas familiares ocupan a
13.9 millones de personas.
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• En Extremadura, a partir de un estudio realizado por la Cátedra de Empresa Familiar
de la Universidad de Extremadura, podemos decir que el 80% de las empresas
extremeñas son familiares (Bañegil et al., 2012).
En el país, 9 de cada 10 empresas son negocios familiares, según datos de la Cámara
de Comercio e Industria de El Salvador, dato que es muy similar a lo que ocurre en los
demás países latinoamericanos.
VENTAS
Estados unidos España Canada Dinamarca
24% 25%
24%
27%
(Imagen 1. Elaboración propia)
b) Enunciado del problema.
En un entorno en el que día con día se plantean, formulan y nacen nuevas empresas,
el ambiente competitivo resulta abrumador, intimidante y muchas veces terminante
para el crecimiento de las empresas más pequeñas.
Un número significativo de emprendimientos en desarrollo son conformados por un
entorno familiar, es decir que un cierto número de familiares conforma la empresa y se
encarga de su funcionamiento, lo cual tiene pros y contras. En un entorno en el que
deben competir con marca multinacionales en muchas ocasiones la organización
familiar y las estrategias que las mismas utilizan pueden resultar en un término de
dicha compañía. Por otra parte se conoce que cierto tipo de marcas mundialmente
conocidas iniciaron sus procesos y lograron un posicionamiento eficaz siendo
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operadas de manera familiar, lo que nos lleva a querer investigar y comparar qué tipo
de estrategias se utilizaron para el éxito de la marca, y qué herramientas tienen a su
disposición o en qué tipo de ejemplos se basaron para lograr un reconocimiento
significativo, y por qué esto no siempre es aplicado por empresas familiares dando
como resultado el término de sus operaciones los autores se plantearon la siguiente
interrogante:
¿Cuál es la relación entre las estrategias de gestión administrativa de las

empresas familiares y su éxito a través del tiempo?
c) Objetivos de Investigación.
Objetivo General.
Determinar las estrategias empresariales y su impacto en la gestión de las empresas
familiares.
Objetivos Específicos.
✓ Recopilar información relacionada a las estrategias de gestión de la empresa
familiar DAS de El Salvador, SA de CV.
✓ Analizar la información recopilada sobre las estrategias de las gestiones

realizadas en la empresa durante el periodo de enero a mayo del año 2023.
✓ Diseñar una propuesta de mejora de las estrategias de gestión, que garanticen

su sostenibilidad en la primera, segunda y tercera generación.
d) Contexto de Estudio.
Esta investigación se realizará en la empresa Das de El Salvador, S.A de C.V que se

encuentra ubicada en el municipio de Ilopango en el departamento de San Salvador,
El Salvador.
El municipio de Ilopango tiene una superficie de 34,63 km² y una población de 103.862
habitantes de acuerdo con el Censo de Población y Vivienda de 2007, lo que lo
convierte en el décimo municipio más poblado del país. Ilopango, Las fiestas
patronales se celebran del 1° al 15 de noviembre en honor a San Cristóbal "el Santo
de los viajeros". El santo patrono es conocido también como el portador de cristo.
Durante la celebración se realizan diferentes actividades, culturales, deportivas y
religiosas. Ilopango se caracteriza por su lago de Ilopango que es un volcán activo, un
6
volcán tipo caldera. En El Salvador es el que tiene mayor índice de explosividad, lo
que a su vez lo convierte en uno de los más peligrosos a nivel mundial.
DAS El Salvador es una empresa familiar que se dedica a la venta de motocicletas,
repuestos y ofrece servicios de taller para vehículos automotores y motocicletas.
Actualmente cuenta con 3 sucursales ubicadas en:
DAS Ilopango, Casa Matriz.

Ubicación: Kilometro 10 ½ carretera Panamericana, Contiguo a gasolinera Puma.
Entrada principal a Ilopango.
(Imagen 2. Elaboración propia) (Imagen 3. Google MAPS)
Personal en sucursal.
• Mecánicos de planta: 3.
• Auxiliares de planta: 2.
• Personal administrativo: 4.
• Personal de ventas: 4.
Total, de colaboradores en Sucursal: 13.
DAS Cara Sucia.

Ubicación: Calle a la Hachadura, en gasolinera Texaco Cara Sucia, San Francisco
Menéndez.
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Personal en sucursal:
DAS Soyapango.
Ubicación: Calle Roosevelt poniente #15.
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Durante el desarrollo de esta investigación la empresa se encuentra en el proceso de

apertura de una cuarta sucursal:
DAS 29.
Ubicación: 13 avenida norte y 29 calle poniente #236.
• Personal administrativo:3.
• Personal de ventas:2.
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e) Justificación de estudio.
Es un hecho indiscutible que para el desarrollo de un país en importante la empresa

familiar, más si son analizadas las consecuencias de sus actividades empresariales en
el desarrollo integral de una sociedad. La empresa familiar presenta una serie de
ventajas debidas al clima particular existente en la empresa, que genera un sentido de
pertenencia y un propósito común a toda la fuerza laboral.
Las empresas familiares son grandes generadoras de riqueza y de empleo para todo
tipo de economía, por lo cual valen la pena que crezcan, se consoliden y se preserven
a lo largo del tiempo, pero para que una empresa familiar logre su continuidad se debe
primero considerar como una empresa que cumple con sus obligaciones y deberes y
en segundo lugar considerarse como propiedad y generar una estrecha relación con
cada uno de los miembros que se hacen participes a su control y dirección.
Es importante para la empresa DAS El Salvador, S.A de C.V que puedan estudiar,
investigar y conocer las estrategias empresariales empleadas a lo largo de los años,
que le ha permitido mantenerse dentro del rubro automotriz de motocicletas como uno
de los lugares más fuertes en venta de repuestos y prestación de servicios. De esta
forma poder diseñar propuestas y estrategias que le brinden herramientas para poder
mantenerse en el tiempo y garantizar la sucesión de esta empresa familiar más allá de
la tercera generación. Para poder diseñar estas estrategias es necesario analizar la
relación que tiene las estrategias de gestión empresarial en esta organización que les
permite o impide ser exitosas, así mismo, conocer que herramientas utilizan y cuáles
necesitan para poder desarrollar mejor las estrategias.
Los autores buscan llevar a DAS El Salvador, S.A de C.V al éxito, y colocarla en el
puesto #1 de venta de motocicletas, repuestos y servicios a nivel nacional, mediante
estrategias creativas, diferentes y funcionales, proponiendo al dueño las estrategias
diseñadas y tomándolas en cuenta para mejorar el rendimiento laboral.
En esta investigación los autores se apoyarán del dueño directo de la empresa familiar
DAS El Salvador, S.A de C.V, David Alexander Sánchez, también contarán con el
apoyo de las hijas que forman parte de la administración familiar de la empresa,
Katherine Alexandra Sánchez, Pamela Alejandra Sánchez y Jeniffer Yadira Sánchez.
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Capitulo II: Fundamentación Teórica
a) Situación actual
1. Descripción de las variables
(Imagen 10, creación propia)
Al ser la empresa familiar una comunidad emocional, donde lo sentimientos y

emociones predominan gracias a los lazos familiares que interactúan entre los
miembros de la familia, es que estas variables se convierten en determinantes para
el estudio de la empresa familiar, es por ello la importancia de investigar el nivel de
incidencia que produce estos lazos en las gestiones empresariales.
2. Marco teórico
La empresa familiar se encuentra entre los sistemas familiar y empresarial. Ambos

sistemas desde su nacimiento tienen objetivos muy distintos, ya que el propósito de la
empresa es generar beneficios futuros y el de la familia es generar armonía para cuidar
y desarrollar personas.
Para entender la empresa familiar debe arrancarse del conocimiento profundo de esas
dos terminologías:
a) Familia: Una familia es un grupo de personas unidas por el parentesco. Esta
unión se puede conformar por vínculos consanguíneos o por un vínculo
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constituido y reconocido legal y socialmente, como es el matrimonio o la
adopción.
b) Empresa: Una empresa es una organización de personas y recursos que
buscan la consecución de un beneficio económico con el desarrollo de una
actividad en particular. Esta unidad productiva puede contar con una sola
persona y debe buscar el lucro y alcanzar una serie de objetivos marcados
en su formación.
Es importante tener el conocimiento de estos conceptos para entender el desarrollo y
tener un aspecto más claro de lo que se está planteando.
Empresa familiar
En el origen de una empresa familiar se encuentra a un empresario (fundador) que

detectan una oportunidad de negocio o la necesidad de buscar el sustento de su
familia; empieza una empresa, la hace crecer y posteriormente cede la propiedad a
sus descendientes. Además, tiene la voluntad de que se perpetúe en el tiempo, bajo
la dirección de la familia. A veces el fundador define un conjunto de normas que regulan
la relación de sus descendientes con la empresa y viceversa.
En otras palabras, las empresas familiares son aquellas en las que la propiedad y el
control están en manos de una o varias familias. Estas empresas pueden variar en
tamaño y estructura, desde pequeñas empresas familiares hasta grandes
corporaciones controladas por familias.
Este término no aplica a aquellas empresas que tienen un único dueño y administrador.
De hecho, las empresas familiares son el tipo más antiguo de organización económica,
y muchas de las grandes empresas que cotizan en las respectivas bolsas de los países
son de carácter familiar.
Además, la empresa está bajo el ámbito de la cultura organizacional eficiente, por ello
tienen una especial relevancia aspectos tales como los objetivos, los resultados, la
lógica racional, las relaciones formales y el trabajo de las personas. Frente a estos
valores, la familia se encuentra bajo el dominio de una cultura relacional - afectiva y en
consecuencia sus valores son, por el contrario: el desarrollo de los aspectos
emocionales, las expectativas, los lazos de sangre, las relaciones informales y una
cultura familiar que valora a sus miembros por lo que son y no por lo que hacen. En
consecuencia, cuando ambos sistemas se juntan sin ningún tipo de control,
planificación y prevención surgen choques, conflictos y tensiones que pueden ser muy
destructivos tanto para los resultados de la empresa como para la estructura familiar,
empresa y familia.
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Familia empresaria
Una familia empresaria es aquella familia, algunos de cuyos miembros son dueños del
capital mayoritario de una empresa, en la que existe una visión compartida de
continuidad de la actividad empresarial, y de participación en ésta, sea desde la
actividad laboral, la gestión, o el ejercicio del rol de accionista.
Una característica importante de la familia empresaria es que busca que los
descendientes no sólo reciban en herencia la propiedad y la posibilidad de trabajar en
la Empresa Familiar, sino que adquieran las habilidades y capacidades necesarias
para que puedan reproducir lo que hicieron los fundadores, que adquieran la
experiencia y las habilidades para emprender un nuevo negocio e integrarlo al
patrimonio familiar.
Durante muchos años, el enfoque que se ha dado a la planificación para las empresas
familiares se ha centrado en dos asuntos, la transmisión de la propiedad y la sucesión
en la dirección de la empresa. En la actualidad estas metas son muy limitadas para la
empresa familiar, pero en algunos casos, sólo estos temas se logran desarrollar.
Hoy en día, las familias empresarias pueden necesitar más. La empresa no debería
ser únicamente un instrumento para la obtención de beneficios, sino también un medio
de autoexpresión, innovación y legado para los miembros de la familia. Una empresa
familiar exitosa en la actualidad, con una estructura más receptiva, puede ser una
institución orgánica que cambie y prospere con cada nueva generación de líderes
comprometidos y formados para manejarla y dirigirla.
Ventajas de una empresa familiar
Las ventajas de toda empresa familiar apuntan al control que se tiene sobre la empresa
y a la continuidad que se le da al mismo a lo largo de las generaciones. Una empresa
familiar rara vez dejará de serlo, excepto en casos de crisis económica que obligue a
la venta o a la quiebra o situaciones similares.
Otra virtud radica en la acumulación generacional de bienes, a lo largo de la historia,
que permite a las generaciones siguientes formarse más y mejor respecto al oficio y
contar de entrada con un nicho en el que aplicar su experticia.
Desventajas de una empresa familiar
Las desventajas más comunes de una empresa familiar tienen que ver con los
conflictos de intereses dentro de la familia en cuestión. Dado el nexo emocional que
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necesariamente se da entre los integrantes de una familia, es común que existan
rencillas, mitos familiares o presiones adicionales (que relacionan el éxito empresarial
con el lugar afectivo dentro de la familia) cuyo impacto en el desempeño empresarial
puede ser considerable.
Similarmente, los circuitos de lo empresarial y lo privado suelen superponerse en este
tipo de empresas, que apuntan hacia la fusión entre familia, empresa y propiedad.
Debe considerarse que, si bien las acciones empresariales de la familia estarán a
cargo de uno o más de sus integrantes, habrá muchos otros miembros familiares que
nunca tendrán nada que ver con la empresa y que tendrán agendas e intereses
distintos.
Características de una empresa familiar.
Una empresa familiar, como tal, tiene las mismas características que cualquier
empresa privada. Sin embargo, tiene cualidades que la hacen única, como la conexión
especial entre sus miembros, la influencia que poseen los miembros de la familia y el
manejo del control existente dentro de tal organización.
Las empresas familiares logran permanecer a través del tiempo gracias a valores como
su misión, visión, comunicación, filosofía y la tradición familiar. Posee grandes ventajas
competitivas como la organización interna, algo que las demás empresas muchas
veces carecen.
A continuación, mostramos un cuadro comparativo de diferencias entre empresa
familiar y empresa no familiar:
Tabla 1, Comparación de empresa familiar y empresa no familiar.
(Tabla 1, creación propia).
14
Tabla 2, Comparación de empresa familiar y empresa no familia.
(Tabla 2, creación propia).
Para que una empresa se considere familiar, la familia o uno de sus miembros debe
tener al menos un 20% de derechos de voto y mayor porcentaje de acciones que el
resto de los inversores. Así, las decisiones familiares tendrían el mayor peso posible
en la empresa, y la tendencia general sería a incorporar miembros de la familia en
puestos clave de control y decisión.
Por otro lado, una empresa familiar lega a los descendientes la dirigencia de la
empresa, a través de un mecanismo de sucesión que, usualmente, se daba en
términos patriarcales, es decir, de padres a hijos varones. Ese patrón ha ido
cambiando, afortunadamente, y cada vez son más las mujeres que se hacen cargo de
las empresas familiares.
Es importante que las empresas familiares establezcan políticas y procedimientos

claros para la gestión y el liderazgo, incluyendo la selección de líderes, la planificación
de sucesión y la gestión de conflictos. También es recomendable buscar
asesoramiento y apoyo externos, como la contratación de consultores empresariales
o la formación de consejos consultivos externos, para ayudar a garantizar una gestión
exitosa y sostenible de la empresa familiar.
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Retos a los que se enfrentan las empresas familiares.
En los últimos años, muchas empresas familiares y no familiares han cerrado o han
sido compradas por compañías más grandes o han tenido un descenso muy fuerte en
sus ventas.
Hay muchas razones para este cambio, las empresas maduran, las tecnologías y los
mercados cambian eliminando las necesidades de algunos productos y servicios;
proveedores y clientes alteran las reglas del juego, o los competidores copian
rápidamente estrategias exitosas.
Cualquiera de estas razones puede pueden ocasionar que una empresa disminuya
sus ventas y beneficios. En algunos casos, las corporaciones compran empresas a un
precio mayor de lo que realmente valen, para consolidar el sector y tener un mayor
control sobre él lo que ocasiona que empresarios de edades más avanzadas resulten
tentados ante las ofertas de compra y terminan vendiendo la compañía.
A medida pasa el tiempo y la organización sigue en crecimiento es notorio para algunos
que la familia representa un gran obstáculo en las gestiones dentro de la empresa por
lo cual también deciden retirarse.
Mencionaremos algunos de los desafíos por los que estas organizaciones a menudo
deben de pasar:
• Conflictos familiares no resueltos
Existen muchos conflictos sin resolver dentro de las organizaciones, sin embargo
no tratar de solventar este conflicto traerá consecuencias graves dentro de la
empresa, estos pueden ser por general a roces o discusiones de actos o acciones
pasadas que aun repercute en los involucrados.
• Falta de confianza
Este reto es uno de los que más difíciles de sobrellevar, ya que toda organización
familiar tiene una estructura definida en donde los límites y roles se deben de
respetar, sin embargo esto genera un conflicto dentro de las empresas familiares
al no respetar la línea de roles establecida de la persona que se encuentre
desempeñado una función en especifica poniendo en duda sus habilidades y
capacidades.
• Relaciones familiares complicadas.
Como en toda organización no siempre contaremos con un ambiente laboral optimo
dentro de la organización, en la estructura familiar pueden existir malas relaciones
laborales que perjudican de manera directa el funcionamiento de la organización
generando conflictos grandes dentro de las funciones operativas de la empresa.
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• Conflictos por poder y control.
Esto pasa más que todo en las empresas familiares de primera a segunda
generación ya que todos son los que quieren asumir el mando total de la empresa.
• Diferencias entre hermanos o primos.
Ha habido casos en los cuales organizaciones grandes a nivel mundial han tenido
que separar empresas por la diferencia que existe entre los dueños de la
organización este es uno de los conflictos más graves y a los cuales hay que
ponerle mucha atención, ya que en muchas ocasionan terminan las relaciones
comerciales, laborales y en ocasiones las familiares.
El conflicto es un elemento natural de las relaciones humanas, surge por diferencias
mal manejadas. En algunas familias, el conflicto se vuelve una pauta habitual en las
relaciones de los miembros de la familia, lo cual es muy lamentable. El trabajar juntos
lleva a intensificar las interrelaciones familiares, y por ende, puede intensificar los
problemas de familia tales como: la rivalidad entre los hermanos o la competencia
entre las diferentes generaciones. Cuando la familia permite que conflictos no
resueltos o recurrentes disminuyan o dañen la comunicación, la armonía y la confianza
en la familia, resulta muy difícil para sus miembros.
Fortalezas de la empresa familiar
Hay cuatro características fundamentales que determinan la naturaleza de la Empresa

Familiar, estos además constituyen sus principales fortalezas, las fortalezas básicas:
✓ Las relaciones de afecto
✓ La comprensión
✓ La aceptación de la autoridad
✓ La finalidad en común
• Las relaciones de afecto en las empresas familiares: Son relaciones de amor.

La familia nace del amor, de este amor se alimenta y al amor se orienta. La
Empresa Familiar está sumergida en relaciones afectivas que le dan la pauta para
operar de una manera determinada. Las familias pueden pasar por dificultades, o
momentos difíciles, la fortaleza está en las familias cuyos miembros saben
perdonarse, aunque tengan diferencias y se enfaden. Esto conlleva a pedir perdón
y perdonar una y otra vez. Este es el afecto familiar normal, y es el que permea las
relaciones entre hermanos, y entre padres e hijos; también en su convivencia
dentro de la Empresa Familiar. Estos lazos de afecto, que perdonan, que toleran,
constituyen una fortaleza para la empresa porque desbloquean a las personas y
permiten que de ellas surja mucha iniciativa. Otro campo donde las relaciones de
afecto tienen peso es en la tolerancia al temperamento del otro. Esto permite
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aprovechar todo lo bueno del otro aunque haya 36 que aguantarle su carácter
peculiar. Esta capacidad de soportarse resulta importante en el momento de la
sucesión. El afecto fomenta la acción de apoyo y complementación, de una manera
espontánea, en cuanto se percibe su necesidad. Estas expresiones de afecto
deben ser espontáneas y no pueden formalizarse.
(Imagen 11, Fuente: Garrigues, Empresas Familiares de Hermanos)
Se puede observarse qué recibe cada uno de los hijos de una familia de parte de los
padres y de los cónyuges cuando forman su propio hogar. Este cuadro ayuda a
entender las relaciones de afecto, que son un elemento clave en las empresas
familiares.
• Aceptación de la autoridad: En las empresas familiares, en el sentido estricto, no

suele darse conflicto en la primera generación, ya que se acepta la autoridad del
padre–fundador sin reparos; en la segunda generación si el proceso de sucesión
fue bien diseñado y ejecutado, no suele presentar mayor problema. Usualmente lo
que ocurre en la primera y segunda generación, es una continuación de la autoridad
que ya se tiene en la familia. Un reforzamiento de la autoridad trae consigo un
reforzamiento de la acción y de la eficacia.
• Una finalidad común: Esta frase dice mucho “Es que la empresa es de mi familia”
Esta finalidad común, puede expresarse en: Un compromiso social, o representa la
defensa de una marca desarrollada por la familia durante varias generaciones, o
un nombre que se ha construido con mucho esfuerzo. La idea de finalidad común
complementa la fuerza del hecho que los familiares sienten “que aquello es su
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negocio”, que aquello es “su dinero”; esto contrasta con los llamados “Profesionales
en dirección de empresas”, que no son miembros de la familia, algunas veces son
muy buenos, pero otras únicamente buscan su ambición personal.
La finalidad común, asume emocionalmente el negocio y le da trascendencia. Esta
trascendencia es una de las grandes fortalezas de las empresas familiares. Estas
cuatro fortalezas básicas, combinadas, dan lugar a una serie de manifestaciones
concretas que fortalecen a la empresa. Algunas de estas manifestaciones son:
▪ La dedicación: Muchas horas, muchos días, muchos años… La empresa

familiar es fruto de una entrega sin regateos.
▪ Agilidad en el decidir y en el hacer: Son más ágiles cuando se une la
familia para sacar un nuevo proyecto adelante.
▪ El aguante: Cuando se pasa por una crisis, se visualiza aquello como un
“bache que hay que superar”.
▪ El conocimiento del negocio: Se pasa de padres a hijos haciéndolo una
tradición familiar.
▪ El largo plazo: Muchas veces se ve muy lejos la recuperación de la
inversión en el corto plazo, pues se piensa que es la inversión para que
ingresen los nuevos miembros de la familia.
▪ El servicio: La combinación de los dos puntos anteriores confluyen en que
estén más orientadas al servicio, es el nombre de la familia lo que está en
juego.
▪ La estabilidad de los ejecutivos: No sólo porque los miembros de la familia
no se van, si no que los miembros no familiares que aceptan trabajar en una
Empresa Familiar suelen integrarse muy bien “trabajando para aquella
familia”, y no es raro que se queden en ella hasta jubilarse.
▪ La solvencia: Muchas empresas ven con buenos ojos las empresas
familiares, porque saben que no tan fácil la dejarán caer.
▪ El grupo familiar: Cuando son varias las empresas ligadas a una misma
familia, se les da mucha agilidad a los proyectos recíprocos.
Los temas claves son el ciclo de una empresa familiar, el detonante de cada una de
las crisis para poder preparar a la familia y la empresa ante ellas; así como los modelos
de empresa familiar. El siguiente tema en importancia indica las fortalezas porque hay
que potenciarlas y las debilidades para trabajarlas y evitar que éstas dañen a la familia
y a la empresa, este conocimiento ayuda a ver a dónde enfocar los esfuerzos. Es clave
también en este apartado tener claro que es la tercera estructura, su conocimiento es
importante en los apartados siguientes.
19
Dirección de la empresa familiar.
La dirección de una empresa familiar es un elemento clave para la supervivencia y

continuidad, es muy importante para mantener el rumbo y crecimiento de este tipo de
empresas, muchas veces una dirección inapropiada puede llevar al desaparecimiento
de la empresa. En este apartado se espera que el lector sepa cuáles deben ser los
órganos de gobierno de una empresa familiar y la función de cada uno de ellos, y cómo
ayudan a definir la estrategia de la empresa familiar y la familia. Esta estrategia debe
ser definida según el ciclo de vida en que se encuentra la empresa.
Interrelaciones en la empresa familiar

Para dirigir y administrar con éxito las diferentes situaciones que surgen y se presentan
a lo largo de la vida de una empresa familiar y asegurar su continuidad en el largo
plazo, es necesario conocer y entender las características propias de este tipo de
empresas, y de manera particular, las características de los grupos de personas con
intereses en el negocio familiar.
Roles dentro de una empresa familiar.

En la empresa familiar se encuentran definidos ocho roles, según sea la posición que
en la estructura del sistema de la empresa familiar se ocupa y los intereses personales
y del propio rol.
(Tabla 3, Fuente: creación propia)
20
Estructura de las empresas familiares.
En las empresas familiares hay tres estructuras, y es importante conocerlas y entender

cómo se relacionan entre sí y la influencia que ejerce cada una de ellas.
a) Primera estructura: estructura directiva de la empresa
b) Segunda estructura: la de capital
c) Tercera estructura: la estructura de poder familiar
a) Directiva: Se le llama estructura directiva al conjunto de personas que

establecen acciones con diferentes personas y la forma con que tales personas
se relacionan entre sí. (El organigrama es lo que mejor la representa e indica
las relaciones de mando, poder y jerarquía).
b) Capital: Establece la configuración de poder de la organización, el poder que
se centra en la junta directiva u otro órgano ligado a la participación accionaria
y de ahí desciende hacia la gerencia general y así a niveles inferiores.
c) Poder familiar: Esta estructura se conecta con el liderazgo y poder de compra,
tiene un peculiar organismo en las empresas familiares. Esta estructura es más
cambiante que las dos primeras. Cada cambio en la situación familiar puede
alterar esta estructura y desencadenar cambios en la primera o segunda
estructura.
Ciclo de vida de las empresas familiares
a) ¿Cómo surgen los negocios familiares?

La mayoría de los negocios familiares surgen por la necesidad de un padre o una
madre de familia de darles sustento y educación a sus hijos. Nacen de una idea, para
mejorar la calidad de vida de la familia. Estos pequeños negocios bien manejados,
llegan a convertirse en empresas familiares, y si logran superar las etapas de
crecimiento se convierten en grandes corporaciones que pueden llegar a manejar
varias empresas. Ejemplos en El Salvador: Almacenes SIMÁN, Grupo POMA,
SAQUIRO, Súper Selectos.
b) Ciclo de vida de la empresa familiar

Conociendo el ciclo de vida de la empresa familiar, es más fácil explicar y entender las
crisis por las que pasan las empresas familiares. El entender las etapas y las crisis,
ayuda a preparase para manejarlas apropiadamente y evitar el fracaso de la empresa
y el desgaste de la familia. Es clave en todas estas etapas el involucramiento y
compromiso de la familia para superar cada una de las crisis que conlleva cada etapa.
21
(Imagen 12. Fuente: Santiago Dodero, El secreto de las empresas familiares
exitosas)
Modelos de empresa familiar.
Según el Dr. Alberto Gimeno, hay cinco modelos de empresas familiares:

➢ Modelo capitán
➢ Modelo emperador
➢ Modelo equipo familiar
➢ Modelo familia profesional
➢ Modelo corporación
Una parte que diferencia estos modelos es la complejidad de la familia y la complejidad
de la empresa, estos dos elementos pueden ir desde muy poca complejidad hasta muy
alta complejidad, el autor tiene cinco categorías: muy poca, poca, mediana, alta muy
alta. Otros elementos de diferenciación en los modelos son: el estilo de gobierno, el
liderazgo del fundador, que generación está dirigiendo la empresa.
22
Complejidad de la familia:
• Familia poco compleja: formada por pocos miembros y hay bastante armonía entre
ellos: un padre, una madre y dos o tres hijos. Es fácil llegar a acuerdos porque son
pocos los miembros de la familia que deciden.
• Familia muy compleja: es una familia con muchos miembros y de varias
generaciones, abuelos, tíos, hermanos, primos, nietos. Es más complicado llegar a
tener acuerdos por el alto número de miembros de la familia que deben intervenir en
la toma de decisiones. Complejidad de la familia: • empresa muy compleja: tiene un
alto nivel de ventas, varias plantas de producción, sucursales, operaciones en el
extranjero, etc.
• Empresa poco compleja: será una empresa pequeña manejada con poco personal
y con un mercado pequeño.
Modelo capitán
Es básicamente, una MIPYME (micro, pequeña y mediana empresa), cuya edad media
es de 28 años, pero empieza a decaer después de los 20 años. Es una empresa
manejada por una familia de poca complejidad y la empresa es de baja complejidad.
El empresario comparte la propiedad con otros miembros de la familia, su conyugue
y/o algunos de sus hijos. Son empresas de “fundadores”, es decir, que son fruto del
esfuerzo de una persona y suelen durar mientras esté con suficiente energía para
manejar la empresa.
Modelo emperador
En este modelo, el nivel tanto la complejidad de la empresa y la familia es mayor que
el modelo anterior, la edad media de la empresa es de 41 años, están lideradas por un
fundador bastante mayor o por una siguiente generación relativamente joven. Fruto
del tiempo es la complejidad. Hay dos generaciones trabajando juntas, aunque el
poder está en manos de una sola persona que lidera tanto la empresa cómo la familia.
La diferencia en complejidad entre el modelo capitán y emperador, se debe
fundamentalmente, a dos factores: el tiempo y los recursos del líder familiar.
Modelo equipo familiar

En este tipo de empresas se observa una circunstancia que no se produce en ningún
otro modelo, y es, que la complejidad de la familia es superior a la de la empresa. El
desorden que la complejidad familiar puede introducir a la empresa es limitado. La
estructura de este modelo tiene un nivel de desarrollo intermedio, respecto al
capitán/emperador y familia profesional/corporación. Este modelo tiene dos grandes
23
alternativas de futuro para no entrar en situaciones de alto riesgo, por un lado, puede
forzar el crecimiento para tener capacidad en el desarrollo de la estructura adecuada
y por el otro, puede optar por reducir la complejidad familiar, disminuyendo el número
de propietarios por la venta de acciones de alguno de los miembros de la familia a
otros que ya son propietarios.
Modelo equipo profesional

Este modelo de empresa tiene un perfil de complejidad inverso al anterior. La
complejidad de la empresa es notablemente superior a la complejidad de la familia.
Son empresas que han tenido un nivel de crecimiento relativamente alto, situándose
en un nivel de complejidad media, similar al modelo emperador. La gran diferencia con
el modelo emperador está en su gestión. La estructura es completamente distinta. El
crecimiento y desarrollo no se ha debido sólo a un líder muy competente sino a una
estructura de empresa familiar bien desarrolla. Desde la primera generación se opta
por modelo de gestión menos personalizado. La familia está muy involucrada en el
desarrollo de la empresa. La familia es gestora, se orienta hacia la gestión de la
empresa, pero con altos índices de sofisticación y en la estructura en general. Este
modelo muestra una empresa que tiene éxito, hasta que la complejidad de la familia y
la empresa la hacen evolucionar o migrar hacia el modelo corporación.
Modelo corporación La empresa corporación

Es la más desarrollada en todas sus dimensiones. Es la más compleja como familia y
como empresa, y son las empresas que logran una mayor antigüedad. El nivel de la
estructura también es el más elevado. Son empresas familiares en la que la familia ha
evolucionado a ser más participes de la propiedad que de la gestión. El hecho de que
haya miembros de la familia en la gestión es más circunstancial, porque hay muchos
directivos y profesionales trabajando en la empresa que no son miembros de la misma.
Continuidad de las empresas familiares.

Este apartado es muy importante, la continuidad es parte de la esencia de una
empresa familiar, porque en él se explica la importancia del proceso de sucesión, las
partes del proceso, el liderazgo del fundador en este proceso, los factores que ayudan
en el proceso, la elección del sucesor y cómo se hace el traspaso del mando en la
dirección de la empresa. Se debe recordar que este proceso, bien realizado, es el que
garantizará la continuidad de la Empresa Familiar. “El cambio generacional mal
gestionado es una de las causas más frecuentes que llevan a la desaparición en las
empresas familiares” La continuidad es la característica que le confiere la naturaleza
de empresa familiar y logra que permanezca a lo largo del tiempo. El control accionario,
la dirección y el gobierno de la empresa permanezcan en la familia cuando llega la
segunda generación, y así sucesivamente. Es muy importante para la continuidad, el
24
liderazgo del fundador o sucesor, y no es el mismo liderazgo que se ejercerse en la
primera generación que el debe ejercerse en la segunda generación entre los
hermanos, ni el de la tercera que sería entre primos.
Es común en las empresas familiares, durante el proceso de transición de una
generación a otra, que se les echen las culpas a los miembros de la siguiente
generación sobre los problemas que puedan surgir. Lo que suele verse no es una
generación que no es capaz, sino la falta de una estrategia adaptada a la dinámica de
negocios actual que es altamente competitiva; por eso es importante que haya un
proceso planificado de la sucesión, para darle continuidad de un generación a la otra.
Hay que recordar que en este proceso se debe educar a la familia, preparar a la
empresa y a los accionistas, todo esto con procesos educativos. La sucesión es una
de las tareas pendientes en la mayoría de las empresas familiares. (Entre un 65 y 70%
de las empresas no sobreviven en la segunda generación).
Factores que ayudan a sostener la continuidad de la empresa familiar
Hay factores que ayudan a sostener la continuidad de la empresa familiar, si éstos no

se encuentran será difícil que el liderazgo del sucesor pueda sostenerla. Estos son
algunos de los factores que han hecho que la mayoría de las empresas familiares
exitosas sean longevas:
• Visión: Se debe tener claro dónde hay oportunidades de mercado y dónde

puede desarrollarse la empresa. Es importante que las nuevas generaciones
tengan clara la visión, si debe ser la misma del fundador o se debe buscar una
nueva.
• Estructura: Para poder desarrollar la visión se debe tener una estructura. La
estructura debe estar conformada por personas con el máximo nivel de
capacidad. ¿Es bueno que estén los miembros de la familia en esta estructura?
Siempre que tengan el perfil adecuado para el puesto, deberían estar.
• Proceso: En la Empresa Familiar, los temas como la transición, la transmisión,
los objetivos, etc., se desarrollan como un proceso que va madurando. En una
Empresa Familiar los objetivos son a largo plazo.
• Educación: Hay que educar, no sólo para la gestión de la empresa, sino para
que la familia se integre. Esto requiere de una formación permanente para la
familia.
• Liderazgo: Partiendo de los cuatro factores anteriores, se debe de ejercer el
liderazgo para estimular el desarrollarlo en toda su intensidad.
25
Evolución de las empresas familiares
Una empresa puede evolucionar de distintas maneras en los procesos de sucesión.

Esto depende de los planes de la familia, del tamaño de la misma, del número de
familias que conforman el grupo, de las oportunidades que hay en el mercado, del
tamaño de la empresa entre otros.
Modelo A: Este modelo se da cuando el control de la empresa se le pasa solo a uno

de los hermanos, y al resto de hermanos se le dejan otros patrimonios.
Modelo B: Se forma un grupo de negocios relacionados. De la empresa inicial, se
establece un grupo de negocios relacionados o sucursales, y cada uno de los
hermanos asume la dirección y el control de cada una de las empresas relacionadas
o sucursales según el caso de cada grupo familiar.
Modelo C: Esta es la más común, y surge cuando no queda definida en forma expresa
por el sucesor. La evolución por inercia suele tomar este camino.
Modelo D: Es una combinación de la modelo B y C, se establece un holding que en
un principio controla una serie de compañías filiales, que pueden llegar a ser o no
familiares.
Modelo E Establece la pérdida del carácter familiar. La elección entre cualquiera de
los modelos tiene mucho que ver con el carácter de la familia, con la cultura en que
ella está inmersa, con las peculiaridades del negocio y con la personalidad de cada
uno de los miembros de la familia. La decisión, en uno u otro sentido, constituye una
de las responsabilidades importantes del fundador o de los hermanos que tienen la
responsabilidad de la familia. Esta decisión, lleva a sopesar factores tanto familiares
como de responsabilidad hacia el resto de las personas y elementos económicos que
componen la empresa.
(Imagen 13, creación propia).

26
De lo anterior se puede concluir:
• El modelo A demanda un especial y determinado cuidado de los valores
familiares, así como una previsión ordenada para la distribución de los otros
bienes o activos.
• El modelo B presenta riesgos por el juego de tamaños necesarios en las
distintas unidades empresariales que se formarán.
• El modelo C, si no es bien manejado, puede conducir a la pérdida del carácter
familiar.
• El modelo D tiene unas enormes posibilidades de maniobra según el tamaño de
la empresa.
Gestión Empresarial
La gestión empresarial es el campo que estudia la conexión entre la dirección de una

empresa, las operaciones de fabricación y factores como los costes, la calidad, la
entrega y la circulación, por nombrar algunos.
El objetivo principal de la gestión empresarial es garantizar que una organización o
empresa siga siendo eficiente y competitiva a lo largo del tiempo.
La gestión empresarial está vinculada al mundo de la tecnología, en constante
evolución, y utiliza la automatización, la informática y otras tecnologías emergentes
como medios para estabilizar al día.
La gestión empresarial es un campo muy complejo que adquiere cada vez más
importancia en el mundo empresarial actual. La necesidad de profesionales capaces
de comprender y desenvolverse en un entorno empresarial en constante cambio es
cada vez mayor, por lo que la demanda de gestores profesionales cualificados va en
aumento. Para tener éxito en este campo, hay que tener una combinación de
experiencia y formación académica. La experiencia en este campo proporciona una
comprensión del sector, así como las habilidades necesarias para afrontar los retos
del trabajo. La formación académica, por su parte, proporciona una base teórica que
puede aplicarse a los aspectos prácticos de la gestión empresarial. El objetivo principal
de la gestión empresarial es crear y mantener una organización próspera y rentable.
Para lograr este objetivo, es importante conocer a fondo los distintos aspectos de la
empresa, como el marketing, las finanzas, las operaciones, los recursos humanos y la
tecnología de la información. Un director de empresa de éxito también debe ser capaz
de reconocer y aprovechar las oportunidades del mercado y tomar decisiones
estratégicas que beneficien a la organización. además, debe ser capaz de motivar y
dirigir a su equipo para garantizar que la organización alcance sus objetivos. En
conclusión, la gestión empresarial es un campo complejo y exigente que requiere una
combinación única de habilidades y conocimientos. Quienes aspiran a convertirse en
27
gestores empresariales de éxito deben tener tanto experiencia práctica como una base
académica en la materia. Con la combinación adecuada de habilidades y
conocimientos, los gestores empresariales pueden ayudar a las organizaciones a
alcanzar el éxito y la rentabilidad.
Para mantener la operatividad de la empresa a lo largo del tiempo, las organizaciones
tienen que ejecutar diferentes acciones y desarrollar esfuerzos para poder mantenerse
al nivel de los demás competidores. El objetivo es tratar de sobrevivir en un mercado
altamente demandante y obtener el rendimiento esperado
Para obtener y mantener una ventaja competitiva en el mercado, las empresas deben
tomar medidas proactivas y diseñar estrategias que no sólo sean sostenibles en el
tiempo, sino también defendibles frente a la competencia. Tales estrategias pueden
desarrollarse evaluando cuidadosamente las capacidades y recursos
Para definir y detallar las gestiones efectivas y eficaces es necesario conocer ciertos
conceptos ya que van relacionadas al desarrollo de las gestiones internas y externa
de la organización.
Estrategias empresariales
La estrategia es un procedimiento dispuesto para la toma de decisiones y/o para

accionar frente a un determinado escenario. Esto, buscando alcanzar uno o varios
objetivos previamente definidos.
Es decir, la estrategia es un plan mediante el cual se busca lograr una meta. Esto
puede ser aplicado en diversos ámbitos como el militar o el empresarial.
Cabe señalar que la estrategia se diferencia de la táctica en que este última es una
medida más concreta. Así, la estrategia es el proceso planteado, mientras que la
táctica es la manera en la que se va a ejecutar.
Tipos de estrategias
En el ámbito económico y empresarial, se puede utilizar el término estrategia en los

siguientes conceptos:
Estrategia empresarial: Es una metodología que busca alcanzar un objetivo por

medio de un plan de acción que se descompone en objetivos estratégicos para cada
área funcional de la organización.
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Estrategia de negocio: Es la planificación por parte de una empresa de cara a la
consecución de objetivos previamente establecidos. Se centra en el posicionamiento
en el mercado y en la obtención de beneficios. En cambio, la estrategia empresarial es
más amplia y abarca todas las áreas de la compañía, pudiendo ser aquella orientada
a lograr un mejor clima laboral.
Estrategia de marketing: Es el plan de acción dispuesto para lograr el objetivo

comercial, ya sea aumentar las ventas o la participación en el mercado.
Estrategia de inversión: Son los lineamientos que el inversionista va a seguir al

momento de armar su portafolio. Por ejemplo, puede ser que decida destinar un 50%
a instrumentos de renta fija y el otro 50% a renta variable.
Por otro lado, las estrategias empresariales es una metodología que busca alcanzar
un objetivo por medio de un plan de acción que se descompone en objetivos
estratégicos para cada área funcional de la organización.
La forma que tienen las empresas para alcanzar sus objetivos, se les denomina
estrategia empresarial y es una especie de carta de navegación. Esta carta o mapa es
para un periodo en el cual se delimita el foco de acción y los pilares que lo harán
posible.
Flexibilidad en la estrategia.
Es imposible prever qué elementos pueden verse afectados por un suceso inesperado,
porque la volatilidad del mercado, los factores ambientales y otros problemas
potenciales son todos impredecibles.
Lo que sí es posible delimitar son acciones y escenarios alternativos en caso de que
el plan original no pueda ejecutarse como se pensó en primera instancia:
• Extensión de plazos.
• Suspensión de actividades.
• Profesionales de reserva.
• Modificación de metas.
Estas flexibilidades pueden utilizarse para garantizar que se cumpla el objetivo de la
estrategia, incluso cuando se produzcan circunstancias imprevistas.
29
Decisiones estratégicas.
La toma de decisiones es parte integrante de cualquier estrategia empresarial; no

tomar una decisión o retrasarla puede significar que no se alcance el objetivo de la
estrategia. Al formular la estrategia deben tenerse en cuenta otras opciones.
Una decisión es más estratégica en la medida que sus consecuencias sean más
irreversibles, lo que podríamos entender con las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la consecuencia de hacerlo?
• ¿Cuál es la consecuencia de no hacerlo?
• ¿Y la consecuencia de postergarlo?
Si no se está completamente seguro de asumir cada una de estas consecuencias,
entonces habrá que evaluar con mayor precisión la alternativa para tomar una
decisión.
A menudo, las estrategias se formulan de forma que sean fáciles de medir, pero esto
sólo se hace para poder seguir su progreso. Se pueden utilizar distintos métodos para
convertir los objetivos cualitativos en cuantitativos. Por ejemplo, si una empresa desea
convertirse en "el mejor lugar para trabajar", este objetivo puede desglosarse en
componentes mensurables. Este concepto se explicará más adelante.
Una empresa podría idear todo un plan para alcanzar su objetivo y convertir la medida
del "clima laboral", que es totalmente cualitativa y se basa en la opinión del personal,
en una herramienta numérica si se organiza en una encuesta de evaluación graduada.
Para esto debemos tomar en cuanta 4 aspectos importantes el ambiente en el que
compite la empresa, las metas u objetivos que se quieran cumplir, analizar la situación
actual de la empresa y obtención de recursos necesarios para la ejecución.
Es esencial que los empresarios se pregunten cómo pueden distinguir una estrategia
de éxito. Numerosos informes coinciden en que existen unos cuantos criterios que
pueden utilizarse para medir la eficacia de las estrategias, entre ellos:
• Disponer de objetivos claros
• Conservar la iniciativa estratégica.
• Flexibilidad.
• Liderazgo.
• Coordinación.
• Compromiso.
30
Estrategias empresariales de las empresas familiares salvadoreñas.
Algunas personas no ven ninguna diferencia entre una empresa familiar y una empresa
emprendedora, siempre que exista una relación entre ellas. Una familia emprendedora
es aquella en la que algunos miembros poseen la mayoría del capital de una empresa
y comparten la misma idea de continuar con el negocio.
Esta perspectiva de que las empresas deben ser gestionadas por familias es producto
de una cultura que fomenta la cohesión familiar dentro de las empresas, la implicación
de los miembros de la familia y la importancia y perdurabilidad de las creencias
compartidas.
En El Salvador, uno de los países con más empresas familiares en el mundo. Según
datos de la Asociación Nacional de la Empresa Privada (ANEP), en El Salvador el 90%
de las empresas son familiares y ofrecen el 65% del empleo privado.
Según Miral Sales & Marketing Consulting en El Salvador solo el 10% de los negocios
familiares sobrevive más de 25 años de funcionamiento y traspasarse a la segunda
generación; de estos, sobrevive el 30% y pasa a tercera generación solo el 10%,
mientras que los que logran pasar a cuarta descendencia son únicamente el 4%.
La cultura salvadoreña fomenta el desarrollo de empresas familiares. Valores tan
arraigados como el respeto, la obediencia, la unidad, la ayuda, la solidaridad y el amor
están relacionados con el concepto de familia, por lo que la formación de empresas
familiares es algo natural.
El reto se da más adelante, cuando las empresas se enfrentan al reto de
profesionalizarse.
Es ahi donde muchos proyectos se caen, pero también hay muchos otros que logran
su propósito y dan ese importante paso hacia adelante.
La empresa familiar posee fortalezas y oportunidades de mejora para procurarse un
mejor porvenir.
Su principal fortaleza suele ser su visión a largo plazo y el control sobre las decisiones
del negocio: por lo general, quien funda una empresa familiar desea que ese
patrimonio que logró hacer lo tengan sus descendientes, volviendo a la empresa
altamente resiliente.
Sin embargo, a pesar de los mitos y obstáculos a los que se enfrentan las empresas
familiares a través del tiempo en El Salvador podemos hablar de casos de empresas
familiares que han logrado prevalecer y fortalecerse en el tiempo utilizando estrategias
correctas.
31
Grupo Poma
La compañía nació en 1919 gracias a la idea de Bartolomé Poma, un migrante español
que se afincó en El Salvador y estableció con una empresa enfocada al negocio
automotriz.
Actualmente Grupo Poma está integrado por Excel Automotriz (distribuidor
automotriz), Grupo Roble (bienes raíces y desarrollador inmobiliario), Real Hotels &
Resorts (su brazo hotelero con presencia en Centroamérica, República Dominicana y
Colombia), Auto fácil (su negocio de financiamiento automotriz) y Grupo Solaire (una
compañía de soluciones arquitectónicas).
"Ahora un conglomerado familiar salvadoreño conformado por cinco divisiones lideres
en los sectores automotriz, hotelero, de bienes raíces, financiero e industrial, con
operación en nueve países, fuente de empleo para más de 10.000 personas y con una
fuerte tradición de responsabilidad social empresarial"
¿Cómo ha logrado Grupo Poma llegar a los 100 años?
Creo que lo más importante y tal vez lo fundamental es mantener graníticamente a la
familia. La unidad familiar es vital para cumplir 100 años porque han sido 4
generaciones que han trabajado en la empresa y una quinta que existe. Son 20 niños
chiquitos que es una generación, niños chiquitos que todavía no trabajan, que
estudian. Los más grandes están estudiando, pero están chiquitos.
Pero la 4 generación, que son mis hijos y mis sobrinos, sí ya están trabajando en la
empresa, en posiciones de liderazgo. Una cosa bien importante, que lo hemos logrado
y que para mí es motivo de gran satisfacción y orgullo es esa unidad. Esa unidad que
se basa en algunos factores importantes: uno, creo que todos estamos altamente
identificados con los valores que tenemos en la familia, que ha sido un legado de varias
generaciones. Desde mi abuelo fundador y luego por la generación de mi papá y mamá
que han servido como una brújula a seguir y de todo lo que hacemos. Valores como la
integridad, la solidaridad, la excelencia, la renovación continua, el servicio son valores
importantes que han permeado en la actuación de los miembros de la familia durante
estos 100 años.
Y esos valores son importantes, pero también se necesita un liderazgo claro y sólido.
Un liderazgo aceptado por todos los miembros de la familia.
Liderazgo dentro de Grupo Poma.

Ese liderazgo que no es necesariamente de una persona sino de un grupo de
personas. Es lo que ha ido dirigiendo a las empresas y a la familia en general por la
ruta correcta. Y ese liderazgo y esa solidez genera confianza. La confianza de todos y
el sentimiento de que las cosas van bien y que están siendo bien manejadas en el
sentido más amplio de la palabra. No solo en cuanto a lograr cosas sino hacerlas de
32
la forma correcta. No solo es lograr. En este caso, el fin no justifica los medios. Los
medios están enmarcados en esos valores. Por eso es que ese comportamiento ha
sido bien importante para mantenernos en la línea de hacer lo correcto.
Proyección Social.
Grupo Poma está bien identificado en la parte social. En el año 1984 surgio la
Fundación Poma. Ya hacían muchas cosas en la parte social, sobre todo a nivel de
nuestras empresas. La actuación en la parte social debe ser hacia adentro y hacia
afuera. Hacia adentro, con todos los miles de colaboradores que conforman la
compañía, y hacia afuera hacia la sociedad.
Fusal, ESEN, Teatro Luis Poma, ¡Supérate!, son proyectos aceptado, promovido y
generador de energía a nivel de la familia. Es algo que le da solidez y que se convierte
en un pilar importante dentro de la empresa. Es más, es tan importante la proyección
para la empresa, que un porcentaje de las utilidades generadas es destinado a esta
área.
“Esos 4 factores son importantes, pero empezando por una cosa, unidad familiar”
(Ricardo Poma).
Hacer pertenecer a los empleados en esta familia.
Tener colaboradores satisfechos y motivados es sumamente importante para lograr un
óptimo desempeño laboral que ayude a obtener los resultados deseados. Por ello, es
importante fortalecer los lazos de unión entre los empleados, a través de modelos
como la familia laboral.
Concepto que Ricardo Poma tiene muy claro en su visión de hacer a sus colaboradores
parte de sus decisiones estratégicas para el crecimiento de la compañía.
Se ha desarrollado una filosofía de visión, gente pasión. Tres componentes claves para
el éxito de grupo Poma.
Almacenes Siman.
De la misma forma que las famosas boquitas DIANA, Almacenes SIMAN tuvo su origen
marcado de esfuerzos y luchas por sobrevivir en el mercado. Conducida por personas
que un día comprendieron que emprender no era una historia entre rosas sino de
mucho compromiso e incluso sacrificio, SIMAN es hoy en día la mayor cadena de
almacenes por departamentos de América Central.
Inició sus actividades el 8 de diciembre de 1921, en un local en el Mercado Central de
San Salvador, su fundador Don José J. Simán.
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Al retroceder en la historia, se escucha mucho sobre el papel fundamental de los
valores familiares puestos en práctica en la empresa, ya que estos se han manifestado
a través del tiempo en acciones de responsabilidad social y estrategia empresarial.
Gestión de talento Humano.
La gestión de talento humano está dando frutos en Almacenes Siman; pues, según la
encuesta EMAT, se ubica dentro de las empresas más atractivas para trabajar en El
Salvador. El nivel de satisfacción de sus colaboradores es tan alto para continuar
dando lo mejor y seguir creciendo en el país.
"Para nosotros, en Almacenes Siman, es un orgullo ser parte del TOP15 de las
empresas más atractivas para trabajar en El Salvador, según la encuesta EMAT
realizada por TECOLOCO. Este año, nos hemos posicionado dentro del TOP 5 como
empresa regional y hemos logrado obtener la posición #2 en el sector comercial en El
Salvador”, detalla la compañía en un comunicado de prensa.
De acuerdo con el almacén, en el 2021 celebro su centenario, 100 años de solidez, de
reconocido prestigio a escala nacional e internacional, motor de la economía de la
región y que ofrece no solo una fuente de miles de empleos, sino más bien verdaderas
oportunidades de crecimiento personal y profesional para todos los colaboradores.
Teletrabajo.
Plantearon la forma de trabajar, haciendo más eficiente sus operaciones,
implementando el Teletrabajo para todas aquellas áreas que pudiesen realizar sus
actividades de forma remota. Atendiendo el crecimiento de la demanda de compras en
línea de los clientes, mejoramos los canales digitales, innovando con la incorporación
de plataformas y tecnologías para cumplir con las expectativas de los consumidores
en cuanto a los tiempos de gestión de sus pedidos, surtido de productos, servicios de
valor agregado y atención personalizada.
También incursionaron en un nuevo segmento de mercado con el Market Corner Siman
en varias de sus tiendas de la región.
Aunque muchas cosas han cambiado a través del tiempo las rutinas, hábitos, formas
de comunicación y maneras de trabajar; la esencia sigue siendo la misma. A los
colaboradores de Almacenes Siman los distingue la práctica de valores:
• Responsabilidad
• Respeto
• Honestidad
• Solidaridad
• Integridad.
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De esta manera, en el 2021 la misión de Almacenes Siman consiste en es ser la
elección #1 para la compra en todos los países en los que opera, brindando a sus
clientes la mejor experiencia y felicidad al comprar.
"En Almacenes Siman vivimos la cultura de desempeño, en donde todos los
colaboradores somos conscientes del aporte que cada uno hacemos para el logro de
nuestro objetivo común: el éxito de la empresa es nuestro éxito personal. Seguimos
trabajando en equipo dando nuestro #100alCien", concluye la marca.
Ejemplos de empresas familiares exitosas en El Salvador son muchas sin embargo
muchas e asemejan en la utilización de estrategias dirigidas a la unión de la familia.
DAS El Salvador.
Das El Salvador inicio operaciones desde el 2005, desde entonces ha sido un claro
ejemplo de perseverancia y superación. Pasando de ser un pequeño taller conocido
en la zona a ser uno de los mayores distribuidores de productos y servicios en el rubro
del motociclismo a nivel nacional.
David Alexander Sánchez, dueño y fundador de la empresa encontró una oportunidad
de por posicionarse en el rubro, brindado servicios únicos y con altos estándares de
calidad que le permitiría ganar mucho reconocimiento en la zona, conocimientos y
experiencias, sin embargo, fue hasta 2015 con la incorporación de sus hijas en las
funciones operativas y administrativas que la empresa fue creciendo su nivel operativo
y administrativo.
Uno de los retos más grandes fue la discriminación en el rubro, ya que el rubro
automotriz únicamente era liderado por hombres, en este sentido una de las
estrategias más significativas en a trayectoria fueron:
• Conocimiento del rubro: El conocimiento del mercado fue una de las
estrategias que permitió desarrollar habilidades que permitían comprender lo
que el cliente necesitaba cumpliendo sus expectativas de forma exitosa.
• Aprendizaje Continuo: Actualmente Das El Salvador es liderado por sus hijas,
quienes se han encargado de la cadena de suministros, posicionamiento de
marca, distribución de servicios operativos y administrativos.
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Cada una de ellas ha pasado por todas las áreas de la empresa desde ventas, atención
al cliente, servicios de taller, compras, proveedores, etc. Lo que permitió que
conocieran las operaciones diarias y deficiencias que tenían dentro de la empresa.
Estas estrategias fueron claves para desarrollar propuestas y erradicar errores internos
que permitieron consolidar las operaciones internas. Permitiendo un crecimiento
significativo dentro de la compañía.
A inicios del 2023 Das El Salvador apertura su cuarta sucursal generando empleos
directos e indirectos, sin embargo, las estrategias de gestión empresarial utilizadas no
han obtenido los resultados esperados para este año.
Estrategias claves del éxito en las grandes empresas familiares.
Estrategia de diferenciación:
Esta herramienta proporciona la capacidad de destacar las características
beneficiosas y las ventajas especiales que proporciona una marca, un artículo o una
empresa en comparación con otras opciones similares. Estas tácticas permiten a los
clientes reconocer las ventajas particulares de un producto a la hora de realizar una
compra. Esto se consigue con una ventaja competitiva duradera, que está relacionada
con beneficios económicos superiores y capacidades exclusivas que no pueden
igualar a los competidores.
Estrategia de diferenciación por venta

Usar tácticas de diferenciación durante el procedimiento de venta requiere convencer
a los compradores de los beneficios asociados a la compra de un producto o a la
obtención de un servicio.
Tipos de Diferenciación.
• Por costos: Al hacer una compra, el coste es un elemento esencial que todos
los consumidores tienen en cuenta. Aunque los compradores suelen favorecer
los productos más baratos, las empresas no deben tratar no obstante de fijar
sus precios más bajos que los de sus rivales.
• Por publicidad: Las tácticas publicitarias son la primera impresión que la
mayoría de los compradores tienen de una marca. Como estas primeras
impresiones son fundamentales para estimular el interés de los compradores,
es esencial causarles una buena impresión. Para conseguirlo, algunas
empresas optan por diseñar campañas publicitarias que destaquen y se
diferencien mucho de las de sus competidores. Esto proporciona una imagen
36
nueva y distinta de la empresa y crea una comprensión de su deseo respecto a
los demás.
• Por marketing: Para aplicar eficazmente estrategias de diferenciación en
marketing, las empresas deben proporcionar a los clientes experiencias de
compra únicas y crear nuevos métodos de compromiso. Esto puede lograrse
dirigiéndose a un grupo específico de personas y ofreciéndoles un producto
exclusivo que no esté grandemente disponible.
• Por Uso: Una estrategia de diferenciación acertada en el proceso de venta
puede hacer que los clientes se decanten por una marca o persuadirlos para
que realicen una compra. Sin embargo, si el producto o servicio no cumple las
expectativas, esto podría tener un efecto adverso y dañar la reputación de la
empresa.
Por ello, algunas empresas no sólo se centran en crear estrategias de venta,
sino que también hacen un esfuerzo separado o exclusivo para crear productos
que destaquen por su calidad o carácter distintivo. Esto implica que las
estrategias de diferenciación muestran los elementos únicos del producto
cuando está en uso. Algunas de estas estrategias de diferenciación basadas en
el uso son:
• Por innovación: Destacar entre la competencia puede lograrse introduciendo
un producto que sea realmente único. Esto puede implicar crear algo que
satisfaga una necesidad no cubierta o mejorar las ofertas existentes. Mejorar
las soluciones actuales con nuevas funciones es otra forma de hacer que tu
marca sea distinta. Estos enfoques se han vuelto aún más útiles en los últimos
tiempos debido a los avances tecnológicos y sociales.
• Por calidad: La superioridad de un producto es un factor esencial a la hora de
decidir emplearlo para el uso designado. Aunque hay opciones económicas que
llegan a ser competitivas por su coste, muchos clientes están dispuestos a
pagar más si el artículo mejorará en servicio durante años o incluso décadas.
La calidad excelente es una gran característica distintiva , ya que sitúa una
marca en una posición elevada en comparación con otras y puede convertirse
en un ejemplo de cómo deben hacerse las cosas entre la población en general
y a lo largo del tiempo y entre generaciones.
• Por comodidad: Las empresas se esfuerzan a diario por facilitar la vida a los
clientes. Esto se hace automatizando procesos o racionalizando soluciones, y
algunas empresas han aprovechado estas tácticas para destacar entre sus
rivales. Esto se puede hacer mediante un diseño único, productos
multifuncionales o un sistema de envasado eficaz.
37
Estrategia de diferenciación por servicio
Es evidente que uno de los objetivos de una empresa es conseguir que sus clientes
vuelvan y sean fieles a su marca. Esto no sólo depende de la calidad, comodidad u
originalidad del producto que se ofrece, sino también de cómo se relacionan los
clientes con la empresa.
La atención de venta, el seguimiento de los clientes y la búsqueda de
perfeccionamiento de la experiencia de los consumidores son algunos rubros
esenciales que pueden marcar la diferencia entre una excelente empresa y una que
no ofrece una buena asistencia. Por ello, es importante hablar también de las
estrategias de diferenciación por servicio. Entre ellas podemos resaltar:
• Por atención: Casi todos los consumidores considerando que la calidad del
servicio de atención al cliente de una empresa es una consideración importante
a la hora de elegir una opción en el mercado. Esto se debe a que un servicio de
atención al cliente eficaz y eficiente hace que los clientes se sientan más
seguros en su decisión. Ciertas empresas se han ganado la reputación de
ofrecer vías de comunicación fiables y tener un personal competente de
relaciones con los clientes. En determinadas situaciones, estos servicios son
los que hacen que una empresa destaque sobre otra, manteniéndolas en última
instancia competitiva en el mercado.
• Por seguimiento: El uso de un producto o servicio no termina cuando una
persona lo compra. El proceso incluye utilizarlo realmente, por lo que hay que
tener en cuenta la experiencia del usuario y cualquier posible problema. Muchas
empresas tecnológicas destacan por tener planes de posventa de primera clase
y ofrecer asistencia experta cuando surjan problemas.
• Por escucha: Es importante prestar atención a lo que tienen que decir los
clientes, incluidas sus opiniones, experiencias e ideas; esto nos ayuda a
comprender la dinámica del mercado y determinar las verdaderas necesidades
de los clientes. Por desgracia, no todas las empresas ofrecen una plataforma
abierta de comunicación con su clientela ni tienen en cuenta sus opiniones. Por
eso escuchar puede marcar una gran diferencia en el entorno competitivo
actual.
Balance Estratégico.
Examinar el desarrollo de la cultura de una organización para determinar si se han

cumplido los objetivos de su estrategia es lo que se conoce como equilibrio estratégico.
Peter Drucker dijo célebremente que "la cultura se viene a la estrategia para
desayunar" para demostrar que un buen plan puede estar condenado al fracaso sin el
ambiente adecuado. Las personas son esenciales en la construcción de la cultura de
38
una empresa, por lo que es vital que tengan fe en la estrategia para que el equilibrio
tenga éxito.
Los expertos han establecido, a través de numerosos estudios, que el éxito de una
estrategia depende de las personas. Es esencial comunicarla a fondo a quienes
participan en su aplicación; sin embargo, esto por sí solo es insuficiente. El objetivo
debe ser seguro que todas las personas que conocen la estrategia pueden obtener un
propósito de su trabajo, ya que éste será el principal factor de su motivación. Esta
seguridad nace de la confianza.
Los expertos han establecido, a través de numerosos estudios, que el éxito de una
estrategia depende de las personas. Es esencial comunicarla a fondo a quienes
participan en su aplicación; sin embargo, esto por sí solo es insuficiente. El objetivo
debe ser seguro de que todas las personas que conocen la estrategia pueden obtener
un propósito de su trabajo, ya que éste será el principal factor de su motivación. Esta
seguridad nace de la confianza.
Visión a Largo Plazo.
Esta visión nos permite estar preparados para el futuro, con una perspectiva de cinco
años o más, para considerar qué proyectos y productos debemos perseguir, y cómo
serán los mercados del futuro. Esta visión nos permite prepararnos para el éxito en el
futuro, no obstante, ahora.
Este enfoque nos permite visualizar nuestros objetivos y metas para la viabilidad de la
empresa a largo plazo, lo que permite a quienes forman parte de la empresa
reconocerse en ella y comprometerse a alcanzar estos objetivos.
Talento Humano.
El talento humano se considera generalmente como la combinación de las

capacidades y habilidades de una persona. Estas características suelen permitir a las
empresas progresar y crear más valor en sus operaciones. Las empresas se enfrentan
a la difícil tarea de reconocer y aprovechar los talentos de sus empleados; esto les
permite construir un entorno que sea vibrante y eficaz.
Nos referimos al talento humano no obstante como cualidades extraordinarias, sino
como los rasgos que nos hacen ser quienes somos. Por tanto, es un activo vital en la
empresa, ya que es a partir de cada persona como podemos construir una
organización. En consecuencia, el talento no sólo se manifiesta en un individuo, sino
que puede maximizarse cuando se trabaja junto con otros.
39
Estructura de capital Conservadora.
El método más prudente cubriría todos los gastos previstos con capital a largo plazo y
sólo accedería a los fondos a corto plazo en caso de emergencia o gastos imprevistos.
Es difícil visualizar cómo podría ponerse en marcha este sistema, ya que ciertos
instrumentos financieros a corto plazo de la empresa son inevitables. Sería un reto
para una empresa mantener bajas sus cuentas a pagar y sus pasivos devengados, ya
que éstos no se desarrollan de forma natural a partir de la realización de operaciones.
Consultar a las estrellas.

Poma usa la metáfora “Solo entrar en aquellas oportunidades en las que todas las
estrellas estén alineadas” Para referirse a evaluar proyectos como un todo. Si se
conoce íntimamente el negocio, estas en el país correcto y las perspectivas son
favorables toma la oportunidad.
Diciplina Estratégica.
Saber y aceptar lo que se sabe y no se sabe hacer, mantenerse siempre invirtiendo y
operando dentro del círculo de competencia. Desarrollando estrategias de crecimiento
en el rubro es parte fundamental.
Pervivencia de la empresa familiar.

Esta sección explica la importancia del dinero, la iniciativa y el poder para la
conservación de una empresa familiar. Ser consciente de cómo influye cada factor en
la toma de decisiones es esencial para evitar errores que podrían llevar al fracaso a
una empresa. En muchos casos, las empresas se hunden debido a una mala gestión
(procesos deficientes, gastos, burocracia, inversiones defectuosas, etc.) o porque los
cimientos originales sobre los que se fundaron se han debilitado o eliminado.
Sin embargo, en otros casos, una empresa puede fracasar aunque vaya bien y
funcione sin problemas; las causas pueden ser cualquier cosa, desde un desacuerdo
entre hermanos hasta la pérdida de una figura predominante o la sustitución de las
partes interesadas.
Esto lleva a analizar tres elementos importantes: dinero, iniciativa y poder.
• Dinero: El éxito de una empresa a largo plazo depende en gran medida de su
capacidad para generar ingresos, así como de la relación entre los propietarios
y la dirección. Ganar dinero es vital para cualquier empresa, mientras que los
responsables deben aplicar prácticas prudentes.
40
Algunos acuerdos de propiedad pueden dar lugar a prácticas que agoten los
recursos de la empresa a corto plazo, mientras que otros pueden dar prioridad
a los intereses comerciales de un socio sobre los de la empresa. Además, un
socio dominante puede explotar la empresa para sus propios objetivos
estratégicos, que no están relacionados y pueden ser perjudiciales para la
empresa.
• Iniciativa. En este sentido, la empresa debe ser el mundo de la iniciativa, no de
la burocracia. Debe estar pensando constantemente y desarrollar ideas para
nuevas oportunidades de negocio y mejoras de los procesos. Es esencial que
en la empresa "pasen cosas", que se genere un cambio creativo, que se cierren
actividades y se abran otras nuevas. La empresa no puede existir si se limita a
reaccionar ante lo que ocurre en el mundo exterior: debe ser proactiva en la
búsqueda de nuevas oportunidades e impulsar la innovación. Es importante
reconocer y recompensar a los miembros de la empresa que hacen que
"sucedan cosas", los que aportan ideas nuevas e impulsan cambios positivos.
Sin este tipo de mentalidad previsora, la empresa empezará a morir lentamente.
Sólo a través de una cultura de iniciativa y crecimiento puede la empresa estar
segura de que se se mantiene por delante de la competencia y satisface las
necesidades de los clientes. Por tanto, es esencial que la empresa fomente y
recompense activamente a quienes demuestren iniciativa y aporten soluciones
creativas a los desafíos.
El gobierno corporativo es el resultado de iniciativas abiertas, impulsadas por
las partes interesadas de dentro y fuera de la organización. Dichas iniciativas,
que pueden ir desde normas y reglamentos formales hasta directrices
informales, están diseñadas para garantizar que la organización se gestiona de
forma que se ajuste a los intereses de todas las partes interesadas. Esto incluye
garantizar que la organización sea responsable y transparente, que respete las
normas éticas y que disponga de mecanismos de supervisión adecuados. En
última instancia, las iniciativas de gobierno corporativo están implementadas
para proteger los intereses de todas las partes interesadas, al tiempo que
ayudan a la organización a alcanzar sus metas y objetivos.
• Poder: El éxito continuado de una empresa familiar requiere un delicado
equilibrio entre los distintos intereses que forman parte de ella, así como la
dinámica de poder dentro de la familia. Este poder no sólo lo ostentan quienes
tienen autoridad; a menudo, esto ni siquiera es la fuerza más predominante;
puede ser un sindicato, un grupo de expertos o incluso un ejecutivo con
fiabilidad financiera que sea vital para tomar decisiones monetarias cruciales.
La distribución de la autoridad puede ser perjudicial para el avance de la
organización a largo plazo. El equilibrio de poder que garantiza su sostenibilidad
se ha convertido en diferentes funciones y títulos otorgados a los directivos de
la empresa. Se recomienda que exista una separación entre la dirección
41
ejecutiva, por un lado, y los objetivos estratégicos más y a largo plazo de los
que se encarga un presidente, por otro, especialmente en la tercera generación
de empresas familiares. Un control adecuado del poder, así como un equilibrio
justo entre la familia y la empresa, pueden garantizar la longevidad de la
empresa familiar.
Al concluir esta sección, debería ser evidente que la gestión de tres componentes es
esencial para mantener en funcionamiento una empresa familiar: iniciativa, dinero y
poder. Encontrar el equilibrio en la forma de gestionar estos elementos ayudará a
garantizar que la empresa familiar siga funcionando.
3. Marco Histórico
La empresa familiar
Desde el inicio de los tiempos, el ser humano ha tenido siempre la necesidad de

sobrevivir y ganarse la vida para sustentarse a sí mismo y a su familia, gracias a esto
nacen las primeras ideas de iniciar algún tipo de negocio en cualquier rubro del
mercado.
El concepto de empresa se empieza a conocer en el siglo XX, aunque en esos

momentos no se les dio la importancia que se merecen, sino es hasta 1953 que se le
empieza a prestar atención y surge el primer estudio acerca de los riesgos de las
empresas familiares, 11 años después aparece un nuevo estudio sobre las empresas
familiares, el 1964 se vuelve a publicar un estudio acerca de los riesgos de las
empresas familiares, solo que en este ya se mencionan las ventajas de la empresa
familiar sobre las que no son familiares.
En 1982 se presenta el Modelo de los 3 círculos de la Empresa Familiar, este fue

creado por John Davis y Renato Tagiuri. Este modelo explica la forma en que se
sobreponen los sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad y el lugar que
ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno de subconjuntos que se
forman en las áreas de sus intersecciones. Este modelo busca explicar la interacción
que se presenta en una empresa familiar ilustrando la relación entre tres círculos de
influencia: propiedad, familia y empresa, a continuación se muestra un gráfico de Venn
que lo explica mejor.
42
Como se observa, los tres círculos están formados por la familia, la empresa y la
propiedad, y en las relaciones de estos se muestran los siete subconjuntos que se
mencionaban anteriormente, estos son siete grupos distintos de personas, cada uno
con sus propios intereses. Si los intereses de los siete subconjuntos convergen en la
misma dirección, la Empresa Familiar no se verá afectada por este entramado de
relaciones; si, por el contrario, y como ocurre con frecuencia, esos intereses son
divergentes, se crearán tensiones entre ellos que afectarán inevitable y negativamente
a la empresa, y deteriorarán las relaciones familiares.
Dichos grupos de personas son los siete siguientes:
1. Miembros de la familia que no son propietarios y no trabajan en la empresa.
2. Propietarios de la empresa que no son miembros de la familia y no trabajan en la
empresa.
3. Empleados de la empresa, que no son miembros de la familia y no son propietarios.
4. Miembros de la familia que son propietarios y no trabajan en la empresa.
5. Miembros de la familia que no son propietarios y trabajan en la empresa.
6. Propietarios que no son miembros de la familia y trabajan en la empresa.
7. Miembros de la familia que son propietarios y trabajan en la empresa.
Basándose en el modelo de los 3 círculos de la empresa familiar se amplió un modelo
de 5 círculos, este agrega dos aspectos más: la gestión de la empresa y la sucesión
que afecta de forma directa a las otras 4 áreas. A continuación se muestra una gráfica
que lo explica.
43
La continuidad de empresa familiar en este modelo se basa en 5 pilares:

• La Empresa: La estrategia debe tener en cuenta el tipo de relación existente
entre el mercado y los clientes, el grado de incorporación de tecnologías de
proceso y de informática, y la calidad, cantidad y costo de obtención de los
recursos (financieros, humanos, tecnológicos y materiales) y el grado de
diferenciación de los productos a través de la política de investigación y
desarrollo y de promoción y publicidad. Considera la visión estratégica y la
competitividad de la empresa familiar.
• La Propiedad: Es la estructura accionaria, eficacia de los órganos de gobierno
(asamblea de accionistas, junta directiva), grado de armonía entre los
accionistas, gestión jurídica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio.
• Familia: La familia es el elemento diferencial y a la vez el más problemático de
la empresa familiar. Considera factores como valores, actitudes, relaciones
internas, grado de armonía existente, grado de compromiso de la familia,
traslado de temas familiares a los negocios
• La Gerencia: Considera los aspectos relacionados con la administración de los
recursos humanos, tecnológicos y materiales. Se debe tener en cuenta el grado
de profesionalización de los recursos humanos, el grado de formalización de la
política de recursos humanos, el grado de formalización del proceso
presupuestario y de control, con una política definida de formación, promoción
y planes de carrera y de remuneración vinculada a criterios de mercado y
eficiencia.
• La Sucesión: Es uno de los procesos más críticos que debe emprender toda
empresa familiar para garantizar su continuidad en manos de la familia
empresaria. Se deben considerar aspectos como la actitud del líder frente a su
retiro, la relación del líder con los posibles sucesores, la planificación de la
sucesión, la administración del proceso de sucesión.
44
Es importante mencionar que en el universo empresarial, la mayoría de las empresas,
son familiares; y está claro que han dominado la historia empresarial salvadoreña.
El 50% de los grupos empresariales familiares fueron fundados por personas que
migraron a El Salvador a finales del siglo XVIII e inicios del siglo XIX, estas personas
eran mayormente procedentes de Alemania, Antillas Holandesas, España, Estados
Unidos, Guatemala, Italia y Palestina. El otro 50% se desglosaba en 30% fundado por
salvadoreños hijos de migrantes de España, Polonia y Palestina y solo el 20%
fundados por salvadoreños sin parientes extranjeros cercanos. A continuación se
muestra una gráfica que lo detalla mejor.
Las empresas familiares surgen a partir de iniciativas de emprendimientos, con la

finalidad de cubrir necesidades propias de la familia, o bien para desarrollar ideas que
generen satisfacción económica y reconocimiento social ante sus logros. Muchas de
las grandes empresas familiares nacieron bajo el techo de un garaje, empleando al
primo o tío cercano, al hijo mayor o a la esposa, o al miembro familiar más dispuesto
a trabajar en los planes familiares.
La empresa empieza, crece y posteriormente se cede la propiedad a sus
descendientes. Además, tiene la voluntad de que se perpetúe en el tiempo, bajo la
dirección de la familia. Por lo general el fundador define un conjunto de normas que
regulan la relación de sus descendientes con la empresa y viceversa.
Las empresas suelen enfrentarse a retos importantes que pueden sorprender a la
empresa haciendo que reduzcan sus ventas y beneficios, en ocasiones, son
corporaciones más grandes que quieren absorber la empresa familiar, o también
45
conflictos familiares sin resolver que pueden llegar a poner en peligro la empresa
familiar, sin embargo, si los familiares están dirigiendo la empresa, el empeño es
mucho mayor al que pondría cualquier directivo o ejecutivo en una empresa no familiar.
Esto se debe simplemente al sentido de pertenencia que tienen hacia la empresa, un
ejecutivo o directivo de empresa común, no tiene en su descripción de trabajo el
traspaso de generación en generación, es por eso por lo que no tendrá la misma
motivación.
La empresa familiar debe equilibrar de manera exitosa las exigencias y necesidades
de la familia con las necesidades y posibilidades de la empresa; para lograr este
equilibrio, se tienen que identificar planes y políticas para abordar las variables
fundamentales que influyen en este proceso (control, carreras, capital, conflicto y
cultura). La importancia de tener el equilibrio de estas variables es que demandan
planificación y manejo empresarial estratégico que logra un balance entre familia y
empresa.
A continuación se presentan ejemplos de empresas salvadoreñas que lograron pasar
de generación en generación manteniendo un equilibrio de las variables
fundamentales mencionadas anteriormente.
Grupo Poma.
La historia del Grupo Poma inició en 1915, cuando el español Bartolomé Poma llegó a
El Salvador. Bartolomé Poma fundó una pequeña empresa dedicada a la industria
automotriz, ya qué, él estaba convencido que los automóviles iban a revolucionar el
mundo. Teniendo está idea, Bartolomé tomó sus ahorros, hizo un préstamo y fundó
una empresa dedicada al servicio de transporte en automóvil desde San Salvador
hasta Zacatecoluca.
En 1918, tuvo la representación de los autos Hudson y Essex, poco tiempo después
se incendió el garaje de la compañía, lo que dejó en ruinas a la familia, este fue uno
de los varios obstáculos que se han interpuesto en la historia del Grupo Poma.
Sin embargo, en 1920 vuelven a levantarse y construyen el “garaje Hudson”. Más
adelante la compañía se tuvo que enfrentar a la crisis económica de 1929 y a la
segunda guerra mundial, en 1943 tuvieron que cerrar operaciones porque dejaron de
ingresar autos a El Salvador.
Y así fueron teniendo obstáculos varios en su trayectoria, no obstante, en la actualidad,
el Grupo Poma cuenta con negocios líderes en el sector automotriz, bienes raíces,
industria, hoteles y servicios financieros.
46
(Imagen 18, Inicios de Grupo Poma, Fuente: Alejandro Poma en Twitter).
Almacenes SIMAN
Almacenes SIMAN fue fundado el 8 de diciembre de 1921, por José Jorge Simán, de
origen Palestino, él abrió una pequeña tienda en el área comercial del Centro de la
ciudad de San Salvador. El primer nombre fue “JOSE J. SIMAN”, posteriormente al
integrarse los hijos al negocio cambió el nombre a: “JOSE J. SIMAN e HIJOS”. Tiempo
después se constituyó como una sociedad anónima con el nombre de: “ALMACENES
SIMAN S.A.” para luego convertirse en ALMACENES SIMAN S.A. de C.V.” (ALSISA).
En 1970 se convirtió en el primer almacén por departamentos de El Salvador y el más
grande en Centroamérica, en 1974 se construye en la Sucursal Centro (actualmente
cerrada) un amplio parqueo y se hace una expansión del Almacén original.
En 1983, Almacenes SIMÁN decide expandir sus operaciones adquiriendo un edificio
ubicado en el ese entonces, centro Comercial más grande de El Salvador, Metrocentro.
Tres años después, debido al terremoto de 1986, la sucursal Centro queda dañada y
se abre una pequeña sucursal en la casona antigua en la Colonia Escalón. Y así la
empresa se fue expandiendo con los años, en la actualidad cuenta con 15 sucursales
distribuidas en 4 países centroamericanos.
El Salvador:
1. La Gran Vía
2. Galerías Escalón
3. Metrocentro San Salvador
4. Metrocentro Santa Ana
5. Metrocentro San Miguel
6. Plaza Mundo
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Guatemala:
7. Centro Comercial Próceres
8. Centro Comercial Miraflores
9. Centro Comercial Oakland Mall
10. Centro Comercial Pradera Concepción
11. Centro Comercial Interplaza Quetzaltenango
Nicaragua:
12. Galerías Santo Domingo
13. Metrocentro Managua
Costa Rica:
14. Multiplaza Escazú
15. Multiplaza del Este
(Imagen 19, Sucursal SIMAN Centro, Fuente: Página web siman.com)
Grupo Borja
Juan José Borja funda el grupo Borja en 1890, quien a su regreso de España en 1961,
luego de completar su Doctorado en Derecho en la Universidad de Salamanca, creyó
en la importancia de estimular el desarrollo de El Salvador, asumiendo el desafío de
iniciar nuevas empresas.
Comprometido con El Salvador fundó empresas en diferentes rubros, entre ellas:
Aluminio de El Salvador, Diario El Mundo y el beneficio “Agua Caliente”. También se
involucró en los sectores de la banca, los seguros y bienes y raíces. La organización
se destaca en las áreas de servicios, telecomunicaciones, retail, medios de
comunicación, energía, bienes raíces, metalurgia y agroindustria.
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El Grupo Borja sufrió el conflicto armado (1979-1992), sin embargo, se mantuvieron
luchando a través de su propio medio de comunicación, Diario El Mundo, por la paz y
la democracia. Después de que se firmaran los Acuerdos de Paz, Juan José Borja
Nathan, con ayuda de su hijo, Juan José Borja Papini, actual presidente de Grupo
Borja, apostaron y comenzaron nuevas inversiones en El Salvador y la región.
Por más de cien años, el Grupo Borja ha dejado su huella en la historia empresarial de
El Salvador y Centroamérica. El Grupo cree en la región y la modernización, gracias
a esto decidieron expandir sus servicios de soluciones informáticas, telecomunicación
y energía.
(Imagen 20, Fuente: Página Oficial Grupo Borja)
DAS EL SALVADOR S.A de C.V.

Das de El Salvador se constituye como sociedad anónima de capital variable el 03
octubre 2005, iniciando sus operaciones como una comercial de productos para el
hogar como, muebles, vajillas, chineros, cubrecamas, etc. Liderado por el actual dueño
David Alexander Sánchez, ubicada en el municipio de Santa María departamento de
Usulután, posteriormente continuo operaciones hasta el año 2013 viéndose obligado
a cerrar operaciones por los grupos delictivos que operaban en la zona volviéndose
demasiado peligroso para los colaboradores y dueño, esto los obligó a trasladarse al
municipio de San salvador en busca de mejores oportunidades.
Es así que en el año 2014 viendo la necesidad que enfrentaba en ese momento el
actual dueño, surgió la oportunidad de poder iniciar un pequeño negocio de venta de
motocicletas, sin tener algún tipo de experiencia ni conocimiento previos en el rubro,
se aventura en este negocio comenzando con ventas de motocicletas únicamente por
mensajes y llamadas generando poco a poco más y más ingresos.
A finales de febrero del 2014 se presenta la oportunidad de poder adquirir motocicletas
concesionas brindándole mayor facilidad para crear y expandir su visión del proyecto,
pero para esto debía cumplir requisitos previos que solicitaba la concesionaria. En esta
misma fecha logra ubicarse en un pequeño espacio en el centro del municipio de
Ilopango, en el departamento de San Salvador.
49
A medida fue pasando el tiempo, la demanda se volvía mucho más grande, gracias a
esto la empresa empezó a adquirir servicios complementarios para la venta de las
motocicletas como servicios de taller y venta de repuestos ,no paso mucho tiempo para
que el lugar fuera conocido en el rubro teniendo más alcance en el mercado de
motocicletas volviéndose un concesionario estratégico para las diferentes marcas,
gracias a esto, establece relaciones comerciales con MAYOR SERVICIOS S.A de
C.V., distribuidor exclusivo de la marca Bajaj ,quien sería su mayor proveedor de
motocicletas, repuestos y accesorios.
En marzo del 2015, DAS traslada sus operaciones a las afueras del centro del
municipio de Ilopango, ubicándose en kilómetro 10 1/2 carretera Panamericana, en la
entrada principal de Ilopango, a un local más grande que incluso se pensaba que era
demasiado para el volumen de clientes que se manejaba, sin embargo, en los
próximos 2 años los clientes fueron creciendo.
(Imagen 22, creación propia) (Imagen 2 3, creación propia)
DAS el Salvador se convirtió en uno de los distribuidores más grandes y competitivos

del municipio de Ilopango brindando servicios de taller a todo el sector de motocicletas,
cumpliendo con altos estándares de calidad y exigencias de parte de los clientes, fue
así cuando afínales de ese mismo año se apertura la primera sucursal de DAS de El
Salvador en municipio San Francisco Menéndez departamento de Ahuachapán
50
iniciando con la venta de motocicletas y tricimotos, brindando facilidades de pagos a
los clientes de la zona. En este municipio la venta de motocicletas era prácticamente
nula ninguna marca o proveedor se animaba a distribuir en esta zona, no obstante,
DAS de El Salvador lo vio como una oportunidad única para poder llevar la empresa a
otro nivel. Volviéndose una de las sucursales con más volumen de venta en el país
ganando reconocimientos de parte de su concesionario y manteniendo su éxito y su
trayectoria al pasar del tiempo.
En el 2017 se apertura la tercera sucursal ubicada en la calle 29 poniente en donde a
pocos meses se notaba una fluidez de venta aceptable y en crecimiento, pero esta
sucursal se encontró con obstáculos en el camino, y es qué, uno de los pilares
fundamentales para el funcionamiento de la tienda comienza a tener dificultades
ajenas al negocio viéndose en la obligación de cerrar de forma definitiva la sucursal.
(Imagen 24, creación propia) (Imagen 2 5, creación propia)
En el 2018 MAYOR SERVICIOS S.A de C.V cierra operaciones de forma definitiva en

el país generando un fuerte golpe para la empresa DAS de El Salvador. Esto
representaría una incertidumbre para el dueño y su equipo quienes buscaron un
posible reemplazo para continuar sus operaciones encontrando diversas posibilidades
de negocios con diferentes marcas, por lo que decide volverse una tienda multi marcas
esto le permitió llegar a un mercado más grande permitiendo el crecimiento de la
empresa.
En el 2019 uno de los distribuidores exclusivos de la marca Bajaj apertura instalaciones
en El Salvador, y busca a DAS de El Salvador como socio comercial para la distribución
de la marca, es así como comienza la relación comercial entre GRUPO UMA S.A de
C.V y DAS de El Salvador, estableciendo estrategias claves para el crecimiento de
ambas empresas.
En el 2020 muchas empresas se vieron afectadas por la pandemia mundial COVID -
19, sin embargo, DAS de El salvador mantuvo sus operaciones de forma normal
gracias a las buenas relaciones comerciales establecidas en el rubro de servicios para
las grandes cadenas de distribución de productos de primera necesidad, DAS de El
51
Salvador logró mantenerse y crecer su nivel de venta durante los siguientes años,
hasta la actualidad.
Estrategias y planificación de la gestión empresarial.

Personas importantes que han aportado a los estudios y conocimientos sobre las
estrategias y planificación de la gestión empresarial.
Robert Morris Grant
(Imagen 26, fuente: ABA Yayin) (Imagen 27, fuente: GoodReads)
Robert Morris Grant nació en Bristol, Reino Unido el 23 de enero de 1948. Grant es un
erudito y profesor de gestión estratégica. Ha ocupado cargos docentes en varias
escuelas de negocios en el Reino Unido, Canadá y los EE. UU. durante años y
actualmente es profesor de Gestión Estratégica en la Universidad Bocconi de Milán.
También es profesor en la Universidad de Georgetown en Washington DC, donde ha
ocupado un puesto durante 15 años.
Grant es mejor conocido por su trabajo sobre las visiones de la empresa basadas en
los recursos y en el conocimiento. Su teoría de la ventaja competitiva basada en los
recursos identifica las características de los recursos y capacidades que determinan
su capacidad para establecer una ventaja competitiva, mantener una ventaja
competitiva y apropiarse de los rendimientos de esa ventaja competitiva. Sus
contribuciones a la teoría de la empresa basada en el conocimiento identifican el
conocimiento como el recurso estratégicamente más importante de la empresa y ven
a la empresa como una institución para integrar el conocimiento con el fin de producir
52
bienes y servicios. Esto proporciona una razón fundamental para la existencia de la
empresa que es distinta del costo de transacción tradicional, explica y ofrece
información sobre la estructura interna de la empresa, sus procesos de coordinación y
el papel de las alianzas estratégicas.
El libro de texto de gestión estratégica de Grant, "Contemporary Strategy Analysis", se
utiliza en las escuelas de negocios de todo el mundo. Ha sido traducido a 12 idiomas
diferentes.
Michael Eugene Porter
(Imagen 28, fuente: BCC Speakers)
Michael Eugene Porter Nació en 1947 en Estados Unidos, Porter, es autor de más de
18 libros y alrededor de 125 artículos sobre estrategia corporativa y competitividad. Es
economista, investigador, escritor y conferencista, actualmente es profesor en la
Escuela de Negocios de Harvard y dirige el Instituto para la Estrategia y
Competitividad. Repetidamente galardonado, sus modelos y teorías inspiran muchos
cursos sobre estrategia y competitividad en escuelas de negocio de todo el mundo.
Porter ha escrito varios best sellers como:
• “Estrategia Competitiva” (1980), del que se han publicado 63 ediciones y se ha
traducido en 27 idiomas
• “Ventaja Competitiva” (1985) o “La Ventaja Competitiva de las Naciones” (1990),
una obra que ha guiado a muchas políticas económicas nacionales y regionales.
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Sin dejar de lado sus aportaciones más recientes sobre responsabilidad social, valor
compartido, desarrollo económico en áreas rurales o estrategias digitales para
determinadas industrias.
En su obra “Ventaja Competitiva”, Porter acuña un modelo teórico que define las
actividades que desarrolla una empresa de modo que se maximice la creación de valor
añadido al cliente final y se minimicen los costes. Su nombre se debe a que Porter
considera cada actividad como un eslabón de una cadena y van añadiendo valor al
producto a medida que pasa por cada una de ellas.
Así, el esquema de la Cadena de Valor de Porter señala unas actividades primarias
complementadas con otras de apoyo o secundarias. Entre las primeras se encuentran
las tareas propias de la producción y comercialización de un producto: diseño,
marketing, logística o post venta.
Para este ingeniero e investigador estadounidense sus ideas sobre estrategia
corporativa siguen vigentes, ya que los pilares competitivos de la industria son
imperecederos y perdurables en el tiempo. De modo que, aunque haya nuevas
variables y el mercado global se mueva a mayor velocidad, su modelo estratégico de
las Cinco Fuerzas (The Five Competitive Forces That Shape Strategy) es totalmente
aplicable a la industria de hoy. Así, en su primer libro “Estrategia Competitiva” (1979)
sostiene que el potencial de rentabilidad de una empresa viene definido por cinco
fuerzas: el poder del cliente, el poder del proveedor, los nuevos competidores
entrantes, la amenaza que generan los productos sustitutos y la naturaleza de la
rivalidad. Las cuatro primeras se combinan con otras variables para crear la quinta y
última fuerza.
• Poder de negociación de los clientes: en este sentido, Porter considera que
contra más se organicen de los consumidores, más exigencias y condiciones
impondrán en cuanto a precios, calidad y servicio, por lo que la empresa contará
con menos margen y el mercado será entonces menos atractivo.
• Poder de negociación de los proveedores: del mismo modo, si los
proveedores cuentan con mucha organización a nivel gremial, recursos
relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos, entonces un
mercado será menos atractivo. Habrá más riesgo si los insumos que
proporcionan son importantes para la propia empresa, no hay apenas sustitutos
o son muy caros.
• Amenaza de nuevos competidores entrantes: si las barreras de entrada a
una industria son muy accesibles, entonces, no es atractiva. La amenaza está
en que pueden llegar otras empresas con los mismos productos, pero con
nuevos recursos –mejor publicidad, precios más bajos, mejor calidad-, y
adueñarse de una parte de ese mercado.
• Amenaza de productos sustitutos: un mercado o segmento no será atractivo
si hay productos sustitutos, más aún, cuando son más avanzados
tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos suponen una
54
amenaza porque suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar por
un producto.
• Rivalidad entre los competidores: la fuerza más poderosa de todas. Se
refiere a la rivalidad entre empresas que ofrecen al cliente el mismo producto.
De tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce en muchas estrategias para
superar al contrario y a una disminución de las ganancias. La rivalidad aumenta
si los competidores son muchos, están muy bien posicionados, paulatinamente
se equiparán en tamaño y capacidad, tienen unos costos fijos altos o se trata
de productos perecederos. En estos casos, se trataría de mercados poco
atractivos.
Henry Mintzberg.
(Imagen 29, fuente: IEB)
Henry Mintzberg (nacido en 1939, en Montreal) es un profesor académico reconocido

internacionalmente y autor de varias obras y publicaciones sobre gestión y estrategia
empresarial. Su visión fue disruptiva en su época, ya que priorizaba el pensamiento
creativo y la intuición frente al pensamiento estratégico puramente racional.
Saltó a la fama en 1974 tras la publicación de su libro The Nature of Managerial Work,
en el que contrastaba el día a día de un directivo con la teoría empresarial que se
enseñaba entonces. Su conclusión fue que, frente a la imagen de las empresas como
lugares de orden y disciplina, «el trabajo diario de los gestores eficientes implica una
gestión de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta
sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gestor implica
55
adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden
al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas».
Este libro hablaba de un ataque frontal al concepto de planificación estratégica
defendida en aquella época por autores como Ansoff o por consultoras estratégicas
como McKinsey. Mintzberg afirmaba que las discontinuidades no se pueden predecir,
que la planificación suele estar demasiado alejada de lo operacional y que la estrategia
no se puede formalizar. Es decir, defendía una estrategia informal y visionaria, frente
a una formal y programada.
Entre sus aportaciones destaca la teoría de las 5 P de la estrategia, según la cual, la
estrategia está integrada por cinco componentes: la planificación, los patrones, el
posicionamiento, la perspectiva y la táctica.
Consideraba que los MBA eran programas muy útiles para desarrollar habilidades
directivas y adquirir conocimientos sobre la economía y el mundo empresarial. Sin
embargo, rechazaba tajantemente que los directivos se pudieran crear desde cero en
las aulas. En su opinión, la formación ayudaba a formar mejores directivos y líderes;
pero era solo el primer paso de un largo camino: únicamente a través de la experiencia
y el contacto con otros directivos era posible aprender a tomar las riendas de un
negocio.
Esta visión influyó en las escuelas de negocios, que se diferenciaron aún más de las
universidades, enfocándose en una formación práctica, especializada e impartida por
directivos.
Estrategias y planificación de la gestión empresarial.
Las teorías de la estrategia empresarial son antecedentes en la estrategia militar; el

término estrategia proviene del griego strategia, compuesta de stratos, que significa
ejército, que significa dirigir.
Estrategia y planificación tienen relación, no solo en el terreno militar sino también en
el empresarial y sus inicios pueden estudiarse desde la Escuela de Diseño Estratégica,
cuyo modelo, Mintzberg lo sintetizó de la siguiente manera:
56
(Imagen 30, fuente: Minzberg (1994))
La estrategia empresarial se da a conocer en los años cincuenta, cuando los temas

importantes de este campo giraban en torno a la planificación financiera y el control
presupuestario. En los años sesenta, se hablaba de planificación corporativa, con un
énfasis en las estrategias de crecimiento, previsiones, modelos de planificación de
inversiones etc. A partir de los setenta, Porter investiga las estrategias corporativas, el
análisis sectorial y la ventaja competitiva.
En estos años se publicaron una gran cantidad de artículos del tema, configurando lo
que se llamó luego la Escuela de Planificación Estratégica. Ansoff fue uno de los
impulsores de esta escuela, junto con Lorange y Vancil, quienes se dedicaron a probar
las bondades de la planificación estratégica en las organizaciones mediante sus
estudios empíricos. A partir de los últimos veinte años, se empieza a hablar de
estrategias de innovación y conocimiento en la nueva economía observándose un giro
radical en el estudio de la estrategia, ya qué, la revolución tecnológica dinamizó aún
más la competencia empresarial, tal como lo predijo Porter.
Se señala que existen cientos de modelos de planificación y dirección estratégica.
Mintzberg añade que “...cada libro sobre el tema posee uno, así como cada consultoría
y boutique de estrategias”, pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas
básicas: tomar el modelo FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas),
dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de éstas con muchos listados y
técnicas, y brindar especial atención a la fijación de objetivos primero, y a la
elaboración de presupuestos y planes operativos al final.
Los modelos de planificación generalmente tienen las siguientes etapas: Fijación de
objetivos, verificación externa, verificación interna, evaluación de estrategia, puesta en
operación de la estrategia y fijación de plazos.
57
Otro modelo propuesto, enfatiza en el proceso de dirección estratégica, tomando como
referencia evidentemente un proceso de planificación. En este modelo también se
estudian las relaciones y los problemas que se pueden generar a raíz de la
implantación de un plan estratégico y menciona, tres etapas: análisis estratégico,
formulación de estrategias e implantación de estrategias.
4. Marco Conceptual
El diagnóstico de las estrategias empresariales y su impacto en la gestión de las

empresas familiares es un tema clave en la gestión empresarial. Muchas veces las
empresas desconocen ciertos conceptos que podrían ser de mucha utilidad al
momento de formar y manejar una empresa, estos conceptos siendo manejados de
manera óptima pueden ser la clave para el buen funcionamiento de la empresa así
como del aseguramiento de la permanencia en el mercado de la misma.
Rubro: Un rubro puede referirse a cualquier categoría o clasificación que se utiliza

para organizar y agrupar información en un contexto determinado como en este caso
se aplica contexto empresarial, más específicamente aplicado a la investigación rubro
automotriz.
Recurso humano: Se refiere al conjunto de personas que trabajan en una

organización o empresa y que contribuyen a su éxito y funcionamiento. El término
también se utiliza para referirse al departamento o área encargada de gestionar las
políticas y prácticas relacionadas con el personal de una organización.
Recurso financiero: Es cualquier fuente de financiamiento disponible para una

organización, individuo o entidad.
Impulsores económicos: Son aquellos factores o herramientas que pueden ser

utilizados por las empresas para mejorar su situación financiera y alcanzar el éxito en
el mercado.
Administración empresarial: Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar

los recursos de una empresa para lograr sus objetivos de manera eficiente y efectiva.
Esta disciplina se enfoca en la gestión de las actividades de la empresa, incluyendo la
58
toma de decisiones, la asignación de recursos, la implementación de estrategias y la
supervisión de los empleados.
Rentabilidad: La rentabilidad se refiere a la medida en que una inversión genera
ganancias en relación con el capital invertido. Es un indicador financiero que se utiliza
para evaluar el rendimiento de una inversión.
Rendimiento: El rendimiento empresarial se refiere a la capacidad de una empresa

para generar ganancias y crecimiento a través de la utilización efectiva de sus recursos
y estrategias de negocio.
Socio comercial: Es un término que se refiere a una relación de negocios o

comerciales entre dos o más empresas o individuos. Puede describir una asociación
formal o informal en la que las partes trabajan juntas para lograr objetivos comerciales
mutuos.
Cultura organizacional: Se refiere al conjunto de valores, creencias, normas y

comportamientos compartidos por los miembros de una organización. Es un sistema
de significados compartidos que influye en la forma en que los individuos perciben,
piensan y actúan dentro de la organización.
Capital semilla: Se refiere a la inversión inicial que se realiza en una empresa o

proyecto en sus etapas iniciales de desarrollo, con el fin de cubrir los gastos necesarios
para poner en marcha el negocio.
Microempresa: Una microempresa es una empresa pequeña que tiene una estructura
organizativa simple y que emplea a un número reducido de trabajadores, generalmente
menos de 10 empleados.
Pequeña empresa: Una pequeña empresa es una organización comercial con una
cantidad limitada de empleados, ingresos y recursos.
Producto interno bruto (PIB): Es una medida económica que se utiliza para medir el
valor de mercado de todos los bienes y servicios finales producidos en un país durante
un período determinado de tiempo, por lo general un año.
59
El PIB se divide en tres componentes principales: el gasto de consumo privado, la
inversión empresarial y el gasto del gobierno. También puede incluir el valor de las
exportaciones netas de un país, que es la diferencia entre el valor de las exportaciones
y el valor de las importaciones.
Sociedad anonima de capital variable ( S.A de C.V ) : La principal característica de

una S.A de C.V es que el capital social de la empresa se divide en acciones, lo que
permite a los socios o accionistas de la empresa comprar y vender su participación en
la sociedad. De esta manera, la propiedad y el control de la empresa pueden cambiar
sin necesidad de disolver la sociedad o realizar nuevos contratos.
Las S.A de C.V son comúnmente utilizadas por empresas de mediana y grande
envergadura, y pueden tener distintos fines económicos y actividades comerciales.
Cámara de comercio: La Cámara de Comercio representa un grupo de empresas y

comerciantes de una región, que colaboran organizadamente. Principales
características: Promueven la competitividad y la formalización. Impulsan el desarrollo
de las regiones.
Empresas familiares: Las empresas familiares son aquellas en las que los miembros
de la familia tienen una influencia significativa en la gestión y el control de la empresa.
En estas empresas, la toma de decisiones a menudo se ve afectada por la dinámica
familiar y las relaciones personales.
Estrategia empresarial: la estrategia empresarial es el plan a largo plazo que una

empresa desarrolla para lograr sus objetivos. La estrategia empresarial puede incluir
la identificación de los mercados objetivo, la selección de productos y servicios, la
definición de los recursos necesarios y la planificación financiera.
Tener una estrategia empresarial es de suma importancia especialmente para las
empresas familiares que están en crecimiento, este tipo de organización les permite
un planeamiento óptimo y como lo dice el concepto estratégico de movimientos dentro
del mercado en el que buscan establecerse y crecer, de la misma manera les permite
mantenerse organizados y dar una impresión de profesional y pulcra ante los ojos del
consumidor.
Diagnóstico de estrategias empresariales: El diagnóstico de estrategias

empresariales es un proceso mediante el cual se evalúan las estrategias de la
empresa. Este proceso puede incluir el análisis de la posición competitiva de la
60
empresa, la evaluación de su modelo de negocio y la identificación de oportunidades
y amenazas en el mercado.
Este concepto es complementario al mencionado con anterioridad el objetivo de este
es la evaluación de los procesos y estrategias que la empresa está implementando al
momento o que buscan implementar en un futuro, dicho esto un diagnóstico
estratégico les permite evaluar los pros y contras de las estrategias así como medir el
nivel de éxito que les están brindando o les podria brindar, gracias a esto pueden
asegurar estar un paso adelante de los competidores y presentarse como una empresa
vanguardista de alta calificación.
Impacto de las estrategias empresariales en las empresas familiares: El impacto

de las estrategias empresariales en las empresas familiares puede ser significativo.
Las decisiones estratégicas pueden afectar las relaciones familiares, la propiedad y el
control de la empresa. Por lo tanto, es importante tener en cuenta los factores
familiares en el proceso de toma de decisiones estratégicas.
Los factores familiares pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa, ya que
al momento de tomar decisiones existe un vínculo significativo que puede afectar
dichas decisiones. Si este vínculo se maneja de una manera inapropiada puede
interferir en decisiones importantes, como futuras estrategias, estrategias presentes,
la manera en que se presenta al público etc. Lo que puede resultar en la mala
organización de la empresa y esto les puede costar su permanencia en el mercado.
Sin embargo por otra parte si los factores familiares son aprovechados de la mejor
manera para la conducción de la empresa esto puede ser la fórmula de éxito de la
misma.
Procesos y operaciones: cómo se llevan a cabo las actividades empresariales

diarias, incluyendo la producción de bienes o servicios, la administración de recursos
humanos y financieros, la gestión de inventarios y la atención al cliente.
Cultura empresarial: cómo se promueve y se mantiene la cultura de la empresa,

incluyendo sus valores, principios y ética empresarial.
Modelo de negocio: El modelo de negocio de una empresa es la forma en que genera

ingresos y beneficios. El modelo de negocio puede incluir la forma en que la empresa
produce y distribuye sus productos o servicios, cómo se relaciona con sus clientes y
cómo administra sus costos y gastos.
61
Es bien conocido que para que una empresa sea exitosa debe contar con un buen
modelo de negocio, la forma en que el consumidor percibe a la empresa es de gran
importancia ya que los consumidores son los principales generadores de éxito en un
negocio. Con un buen modelo de negocio las empresas familiares pueden llevar al
éxito la empresa, al cuidar como lo percibe el público, tomar referencias de otras
empresas y prestando atención a las opiniones del consumidor pueden implementar
nuevas estrategias que no solo aseguren la lealtad del cliente existente si no que
pueden asegurar nuevos clientes, generando mayores ventas y mayor prestigio entre
los competidores, la promoción conocida como de boca en boca juega una parte muy
importante, especialmente en la era en la que vivimos; los consumidores no solo
buscan productos y servicios de calidad, ahora buscan una experiencia placentera al
momento de adquirir los mismos; con un buen modelo de negocio las empresas
familiares pueden sobresalir al lado de grandes empresas y sus competidores.
Prácticas empresariales: Se refieren a las actividades o políticas que las empresas

implementan para mejorar su rendimiento y aumentar su éxito en el mercado.
Innovación y desarrollo de productos: Las empresas pueden también enfocarse en

la innovación y desarrollo de nuevos productos para satisfacer las necesidades de los
clientes y mantener su competitividad.
Gobierno corporativo: El gobierno corporativo es un conjunto de procesos, políticas
y normas que rigen la forma en que se toman las decisiones en una empresa. En una
empresa familiar, el gobierno corporativo puede ser especialmente importante para
garantizar una gestión eficaz y evitar conflictos familiares.
Como fue mencionado anteriormente en todas las empresas existe la organización y
asignación de ramas, el gobierno corporativo asegura que cada parte de la empresa
tenga una acción y tenga lineamientos y procesos que cumplir de manera que estas
no contrarrestan o choquen con las de cualquier otra área de la organización. Para las
empresas familiares esto debe tomarse en cuenta ya que así es posible evitar
cualquier malentendido al momento de la toma de decisiones que afectarán el
funcionamiento de la misma.
Situación problemática: Se refiere a un conjunto de circunstancias que generan

dificultades y obstáculos en la consecución de objetivos y metas, ya sea a nivel
personal, social o empresarial. En el contexto de las empresas familiares, las
situaciones problemáticas pueden surgir debido a la complejidad y particularidades de
este tipo de organizaciones, en las que las relaciones familiares y los roles y
responsabilidades pueden influir en el funcionamiento y éxito del negocio.
62
Algunas situaciones problemáticas comunes en las empresas familiares incluyen:
• Conflicto de intereses entre miembros de la familia: cuando los objetivos y
expectativas de los miembros de la familia no coinciden con los de la empresa,
pueden surgir tensiones y conflictos que afectan la toma de decisiones y la
implementación de estrategias.
• Falta de profesionalización y planificación estratégica: en muchas
empresas familiares, la falta de estructuras y procesos formales puede impedir
el crecimiento y desarrollo del negocio a largo plazo, así como la retención y
atracción de talentos.
• Falta de comunicación y transparencia: la falta de comunicación efectiva
entre los miembros de la familia y los empleados puede generar incertidumbre
y desconfianza, lo que puede afectar la moral y la productividad.
Para abordar estas situaciones problemáticas, las empresas familiares pueden

implementar estrategias específicas, como:
• Establecer límites claros entre los roles y responsabilidades de los miembros
de la familia y los empleados no familiares, y definir procesos claros para la
toma de decisiones.
• Implementar estructuras y procesos formales, como planes estratégicos y
sistemas de gestión de recursos humanos, para garantizar la profesionalización
y el crecimiento a largo plazo.
• Fomentar una cultura de transparencia y comunicación abierta, que permita a
los miembros de la familia y a los empleados expresar sus inquietudes y
necesidades de manera efectiva.
Sistema familiar empresarial: Es un modelo de gestión de empresas que se

caracteriza por estar dirigido y controlado por una o varias familias. En este tipo de
empresa, los miembros de la familia tienen una posición predominante en la dirección
y toma de decisiones de la empresa, ya sea como propietarios, directivos o empleados.
La principal ventaja de este modelo es que se basa en relaciones familiares de
confianza y compromiso, lo que puede traducirse en una mayor estabilidad y
continuidad de la empresa. Además, los miembros de la familia suelen estar muy
comprometidos con la empresa y trabajar de manera muy cercana, lo que puede
generar una mayor cohesión y sentido de pertenencia.
Sin embargo, también pueden surgir algunos desafíos asociados con este modelo,
como la falta de profesionalización de la gestión, el conflicto de intereses entre los
miembros de la familia y la dificultad para separar la vida personal y familiar de la vida
profesional. Es importante que las empresas familiares cuenten con políticas y
procedimientos claros para abordar estos desafíos y asegurar su éxito a largo plazo.
63
Chief Executive Officer (CEO): Se traduce al español como "Director Ejecutivo" o
"Director General". Es el título que se le otorga al máximo responsable de una empresa
u organización, encargado de dirigir y coordinar todas las actividades de la misma y
tomar decisiones estratégicas para alcanzar los objetivos y metas establecidos.
Chief Financial Officer (CFO): Traducido como Director financiero, el ejecutivo de

mayor rango en una empresa en lo que se refiere a finanzas. Se encarga de supervisar
la gestión financiera de la organización, incluyendo la planificación, control, análisis y
reporte de los recursos financieros de la empresa.
Chief Operations Officer (COO): Director de Operaciones o "Director de Operaciones

Ejecutivo". El COO es un alto ejecutivo de una empresa que se encarga de la gestión
diaria de las operaciones de la empresa y es responsable de la eficiencia y efectividad
de los procesos de la empresa.
Chief Marketing Officer (CMO): Se refiere al ejecutivo de más alto rango en una
organización responsable de liderar y supervisar todas las actividades de marketing
de la empresa. El CMO es responsable de crear y ejecutar estrategias de marketing
efectivas que generen valor para la empresa y para sus clientes.
Estructura directiva: En una empresa familiar puede variar dependiendo de varios

factores, como el tamaño de la empresa, el sector en el que se desenvuelve y la
dinámica familiar.
Este concepto es parecido a la organización empresarial, pero aplicado a la dinámica
familiar, de esta manera se puede definir el rol que cada uno de los partícipes puede
tomar y del área de la empresa de la cual están encargados. Esto sin embargo tiene
diferentes ramificaciones, o diferentes nombres, algunas pueden ser:
Familia propietaria: En este tipo de estructura, la propiedad de la empresa está en

manos de la familia, y ésta designa un consejo de administración y un equipo de
dirección, que pueden ser familiares o no.
Este tipo es el más común en nuestro país en las empresas familiares pequeñas,
medianas y grandes que existen la cual puede ser complementaria con la siguiente.
64
Familia directiva: En este caso, la familia es propietaria y además gestiona la
empresa. Es decir, los miembros de la familia ocupan los cargos de dirección y/o
gerencia de la empresa
Familia y equipo de dirección: En esta estructura, la familia es propietaria de la

empresa, pero delega la gestión en un equipo de dirección profesional, que puede
incluir tanto a miembros de la familia como a profesionales externos.
Consejo de familia: Es un órgano consultivo que reúne a los miembros de la familia

propietaria para tratar temas relacionados con la empresa, como estrategia, sucesión,
entre otros.
Estructura de poder familiar: Es una práctica empresarial tradicional en el país. Las

empresas familiares suelen ser aquellas que están dirigidas y propiedad de una familia
o un grupo de familias, y en las que los miembros de la familia tienen un papel
importante en la gestión y toma de decisiones.
En este tipo de empresas, la estructura de poder suele ser jerárquica y centralizada,
en la que el líder o líderes de la familia toman las decisiones estratégicas y operativas.
Los miembros de la familia pueden ocupar puestos clave en la empresa, como el CEO,
CFO o COO, y tienen una gran influencia en las decisiones importantes.
En algunas empresas familiares, la sucesión de liderazgo se realiza de forma
hereditaria, es decir, que los hijos o familiares cercanos del líder anterior son quienes
toman el control de la empresa en el futuro. En otras empresas, la sucesión se realiza
en función de la capacidad y experiencia de los miembros de la familia en la gestión
de la empresa.
Sin embargo, la estructura de poder familiar en empresas también puede tener
desventajas, como la falta de diversidad y la falta de meritocracia en la selección de
líderes y puestos clave. Además, las rivalidades y conflictos familiares pueden interferir
en la gestión efectiva de la empresa. Por lo tanto, es importante que las empresas
familiares establezcan políticas claras y transparentes para la sucesión y la gestión de
conflictos, y que fomenten una cultura de profesionalismo y colaboración en la
empresa.
El impacto del diagnóstico de las estrategias empresariales en las empresas familiares
se relaciona con la capacidad de la empresa para identificar y aprovechar
oportunidades de crecimiento y desarrollo en el mercado, y para mejorar la toma de
decisiones empresariales. Un diagnóstico adecuado permitirá a la empresa identificar
sus fortalezas y debilidades, mejorar su eficiencia y eficacia en la gestión de los
recursos, y establecer objetivos claros y alcanzables en el corto y largo plazo.
65
Asimismo, ayudará a la empresa a establecer procesos de planificación estratégica y
a definir planes de acción para alcanzar sus metas y objetivos. Todo ello redundará en
una mayor competitividad, rentabilidad y sostenibilidad de la empresa familiar.
En conclusión, el diagnóstico de las estrategias empresariales y su impacto en la
gestión de las empresas familiares es un tema complejo que requiere una comprensión
profunda de los factores empresariales y familiares que influyen en la toma de
decisiones estratégicas. El análisis de la posición competitiva de la empresa, la
evaluación del modelo de negocio son herramientas importantes para evaluar las
estrategias empresariales, mientras que el gobierno corporativo es un factor crítico
para garantizar una gestión efectiva y evitar conflictos familiares.
b) Hipótesis o supuesto histórico
La hipótesis que se plantea para la presente investigación es la siguiente:

• Al plantear modelos adecuados de gestiones y estrategias empresariales, se
podrán superar los obstáculos y obtener el éxito deseado, se garantizará la
buena gestión, el funcionamiento y la continuidad de la empresa familiar,
cuidando la armonía y la unidad familiar como los resultados de utilidad que
persiguen.
• En la empresa familiar Das de El Salvador, determinar el efecto que produce las
estrategias de gestión para la mejora de la empresa es de suma importancia
para determinar su funcionamiento.
• Mantener una buena gestión y buenas estrategias en la empresa se asegura un
buen ambiente de trabajo y el funcionamiento de todas las áreas de la empresa.
• Con la realización de las buenas estrategias de gestión se garantiza su
sostenibilidad en la primera, segunda y tercera generación.
66
Capitulo III. Metodología de la investigación.
a) Enfoque y tipo de investigación.
La investigación tendrá un enfoque mixto: “es un proceso que recolecta, analiza y

vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio, o una serie de
investigaciones para responder a un planteamiento del problema” (Sampieri,
Collado y Baptista, 2014, pág. 345).
Es importante mencionar que tendrá una combinación de carácter cualitativa dado

que se buscar conocer la expectativa de la empresa, por lo tanto, será una
investigación CUALI-cuantitativa para estudiar de manera científica una muestra
reducida de objetos de investigación.
El tipo de investigación será cuantitativo, se analizará cada uno de los factores que
conforman el entorno de DAS El Salvador, y posteriormente se hará la medición.
En este estudio se detallará características demográficas de las unidades de
medición.
Investigación cuantitativa: “podría usarse para determinar estadísticamente

diferencias significativas entre usuarios intensivos y moderados, la investigación
cualitativa podría usarse para examinar las actitudes, sentimientos y motivaciones
del usuario intensivo” (McDaniels & Gates, 2016, pág. 118).
Se utilizará este tipo de estudio debido a que se realizará recolección de
información por medio de entrevista y encuesta para analizar cada uno de los
factores que pueden ayudar el fortalecimiento del posicionamiento de la marca de
la empresa.
La investigación se hará utilizando el método descriptivo, según (Benassini, 2009)

“es aquella que busca definir con claridad un objeto, el cual puede ser un mercado,
una industria, una competencia, puntos fuertes o débiles de empresas, algún medio
de publicidad o un problema simple de mercado”.
Este método se fundamenta en la experiencia, por eso mismo se realizará una
entrevista al dueño de la empresa, en la cual se pretende obtener datos de carácter
cualitativo; este método ayudará a conocer el comportamiento que la entidad ha
tenido con el transcurso de los años, con lo que se espera obtener conclusiones
más generales a través de la experiencia como dueño de la empresa para la toma
de decisiones certeras. La investigación también será de carácter cuantitativo a
razón que se realizaran encuestas para obtener información mediante la tabulación
de los resultados obtenidos que permitan conocer de una manera más concreta
información relevante para la toma de decisiones de la empresa.
67
b) Sujeto y objeto de estudio.
La investigación se enfocará y dirigirá a los colaboradores de cada sucursal de la

empresa DAS El Salvador S.A de C.V, es decir mecánicos de planta, auxiliares de
planta, personal administrativo y personal de ventas. En conjunto entres todas las
sucursales hay un total de 35 colaboradores; los cuales se tomarán en cuenta para la
realización de la dicha investigación.
Los colaboradores serán considerados como objeto y sujeto de estudio de la
investigación ya que la misma se centrará en la investigación y análisis de los
comportamientos, actitudes, percepción y experiencias dentro de la empresa. Lo cual
no solo ayudará a resolver la interrogante principal si no que al mismo tiempo esto
puede contribuir al éxito y rendimiento de la empresa a corto o largo plazo.
En la investigación los colaboradores de DAS El Salvador S.A de C.V serán de suma
importancia como sujeto y objeto de estudio ya que no solo ayudaran a resolver el
tema principal si no que su desempeño y satisfacción laboral son fundamentales para
el éxito y la rentabilidad de la empresa, porque pueden proporcionar información
valiosa para la gestión y optimización empresarial.
c) Variables e indicadores.
Variable independiente: Estrategias empresariales en la gestión de las empresas

familiares.
Indicadores:
1) Adquisiciones de nuevos clientes.
Pregunta 1: ¿Sientes que hay una cultura de adquisición de nuevos clientes en la

empresa?
2) Fidelización de clientes actuales.
Pregunta 2: ¿Estás satisfecho con la relación que tienes con nuestros clientes?
68
3) Gestión de servicio al cliente.
Pregunta 3: ¿Cómo evaluarías la calidad del servicio que ofrecemos a nuestros

clientes?
4) Relación familiar empresarial.

Pregunta 4: ¿Crees que la gestión de la empresa se realiza de manera diferente
debido a su naturaleza familiar?
5) Proceso de innovación.
Pregunta 5: ¿Considera que en la empresa existe un proceso formal de innovación?
6) Capacitación y crecimiento del personal
Pregunta 6: ¿Cree que la empresa brinda suficientes oportunidades de capacitación

y crecimiento personal?
7) Gestión del plan estratégico para medición de ventas.
Pregunta 7: ¿Estás alineado con la estrategia de ventas de la empresa?
8) Aplicación tecnológica.
Pregunta 8: ¿Crees que las herramientas tecnológicas disponibles en la empresa son

útiles y efectivas?
9) Competitividad entre las empresas familiares con otro tipo de empresa.
Pregunta 9: ¿Consideras que la empresa familiar tiene una ventaja competitiva en el

mercado en comparación con otras empresas?
69
10) Gestión administrativa en una empresa familiar.
Pregunta 10: ¿Consideras que la toma de decisiones en la gestión administrativa en

la empresa es transparente, efectiva y eficaz?
Variable Dependiente: Gestión de dirección administrativa en las empresas familiares
1) Control
Pregunta 1: ¿Considera que la empresa ha manejado un buen control de gestiones

internas con relación a sus clientes?
Pregunta 2: ¿A su parecer, los controles internos de la empresa DAS El Salvador,

han sido los adecuados para el buen funcionamiento de la empresa?
2) Planificación
Pregunta 3: ¿Considera que las herramientas de planificación que se han utilizado

dentro de la empresa han sido las correctas?
Pregunta 4: ¿Cree que los procesos realizados por la empresa para la planificación
de sus actividades han sido correctos?
3) Organización
Pregunta 5: Califique del 1 al 10. ¿Qué puntuación le pondría a la empresa DAS El

Salvador en la planificación general de sus actividades?
Pregunta 6: ¿Considera que la empresa tiene buena organización en los procesos

de capacitación de sus empleados?
70
Pregunta 7: ¿Considera que la empresa es organizada con los procesos
administrativos realizados en procesos internos?
4) Dirección.
Pregunta 8: ¿Considera usted que los productos y servicios que la empresa brinda,
están enfocados a los clientes correctos?
Pregunta 9: ¿Considera que los productos que brinda la empresa tienen ventaja
sobre la competencia?
Pregunta 10: ¿Considera que la empresa tiene un compromiso con respecto al

crecimiento personal de cada empleado o colaborador?
Pregunta 11: Califique del 1 al 10 que puntuación le pondría a la empresa con

respecto a la atención a la cliente brindada en sus sucursales.
d) Técnicas por emplear en la recopilación de información.
La técnica de campo es la que se utilizará para la investigación, ya que de esta forma

permite el contacto directo con las unidades de análisis, así se podrá realizar una
investigación más eficiente.
A continuación, se detallan a profundidad las técnicas a utilizar para la recolección de
información con el fin de determinar resultados objetivos de la investigación.
• Encuesta
“Es un método que se realiza por medio de técnicas de interrogación, procurando
conocer aspectos relativo a los grupos” (Garcia, 2004, pág. 19).
El instrumento que se utilizará será el cuestionario, que se entiende según, Garcia,
(2004): En sentido estricto es un sistema de preguntas racionales, ordenadas en forma
coherente, tanto desde el punto de vista lógico como psicológico, expresado en un
lenguaje sencillo y comprensible, que generalmente responde por escrito la persona
interrogada, sin que sea necesario la intervención de un encuestador.
71
Los beneficios que representa utilizar la encuesta es lo que hace que se considere
como la herramienta adecuada para el proceso de recolección de datos dentro de la
investigación. La encuesta será la técnica de recopilación de información para la
empresa DAS El Salvador, esta se realizará a los empleados de DAS, con el fin de
obtener la mayor información posible sobre las estrategias realizadas y su impacto en
la gestión de la empresa.
• Entrevista
Se define como una reunión para conversar e intercambiar información entre una
persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados). En el último
caso podría ser tal vez una pareja o un grupo pequeño como una familia o un equipo
de manufactura (Sampieri, 2011, pág. 118).
Las entrevistas se dividen en estructuradas, semi-estructuradas y no estructuradas o
abiertas. En las primeras entrevistas estructuradas, el entrevistador realiza su labor
con base a una guía de preguntas específicas y se sujeta exclusivamente a ésta (el
instrumento prescribe qué ítems se preguntarán y en qué orden).
La técnica que se utilizará para la investigación es entrevista estructurado o abierta,
ya que de esta forma se estará en contacto directo con las unidades de análisis, así
se podrá realizar una investigación más eficiente y con respuestas veraces.
Dentro de las técnicas de recopilación de información se tendrá, la entrevista, esta se
realizará a los empleados dentro de DAS, como también al dueño, con el fin de obtener
su opinión antes de realizarse la investigación y posterior a ella, la entrevista será
directa con el dueño solo se utilizará un cuaderno de notas y un bolígrafo.
e) Instrumentos de registro y medición.
• Cuestionario
Para la obtención de datos requeridos se utilizará el cuestionario como instrumento.
Según Hernández Sampieri (1997), el cuestionario es tal vez el más utilizado para la
recolección de datos; este consiste en conjunto de preguntas respecto a una o más
variables a medir.
El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben
estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas,
de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos
puedan ofrecer toda la información necesaria.
72
Dentro de los instrumentos de recopilación de información se tendrá el cuestionario,
esta se realizará a los empleados dentro de DAS, como también al dueño, con el fin
de obtener su opinión para la recolección de datos.
f) Procesamiento y análisis.
Este paso es fundamental en una investigación, ya que es en esta sección donde se

presentan y se interpretan los datos obtenidos en la misma y de esta manera se tiene
una mejor comprensión tanto del tema como de los resultados obtenidos.
Una vez se tenga la recopilación de datos nos aseguraremos en primera instancia que
estos estén completos y sean precisos como filtro de calidad, es decir verificar que no
haya información faltante o inconsistente.
Al completar este paso comenzaremos el proceso de tabulación para medir cada
resultado de las interrogantes que tenemos presentes, esto ayudará al proceso de
análisis y la representación gráfica. Es importante interpretar los resultados. Esto
implica la identificación de patrones, tendencias y relaciones en los datos. Es
importante presentar estos resultados de manera clara y concisa, utilizando tablas,
gráficos y otros métodos visuales.
Una vez completado dicho proceso se procederá a verificar la validez de lo obtenido,
Esto implica la revisión cuidadosa de los datos y los métodos de análisis utilizados.
También se deben considerar los factores que podrían haber afectado los resultados,
como errores de medición.
73
g) Presupuesto.
h) Estrategias de utilización de resultados.
Para la recolección de datos se utilizará la encuesta y la entrevista, con los resultados

obtenidos se hará una tabulación de datos, donde se obtendrá información relevante
acerca de las estrategias de gestión empresarial que se han utilizado a través de los
años en la empresa DAS El Salvador S.A. de C.V., gracias a la información obtenida
se analizarán las oportunidades de mejora en las estrategias y gestiones y se ideará
un plan de mejora que garantice la continuidad de la empresa a lo largo de los años.
74
i) Anexos
Matriz de Congruencia
75
Diseño de cuestionario de encuesta.
76
77
78
Diseño de entrevista.
79
80
Cronograma de actividades
81
CAPITULO IV. ÁNALISIS DE LA INFORMACIÓN
La investigación del proyecto lleva técnicas e instrumentos de investigación mixta, a

través de los cuales se obtuvo de manera directa la información por medio de la
encuesta y entrevista , esto significa que se llevó a cabo un diagnóstico basado en
herramientas de investigación acordes a la necesidad de recolección de datos para el
desarrollo del proyecto realizado a los siguientes sujetos de estudio: Empleados de
DAS de El Salvador por medio de la encuesta y a los Jefes directos a través de la
entrevista, se pudo interactuar de manera directa y lograr saber cuál es su verdadera
opinión y análisis del fenómeno en estudio, favoreciendo con esto el desarrollo del
presente tema, indicando cual es la actual situación que acontece en la realización de
las buenas gestiones realizadas en la empresa DAS de el Salvador. Para la realización
de la investigación se utilizó un cuestionario estructurado realizado en Google Forms,
que contiene diez preguntas de respuesta cerradas con opción múltiple, con el
propósito de analizar e interpretar su contenido. De los resultados logrados de las
entrevistas y encuesta, se elaborará la tabla de tabulación, los cuales fueron
elaborados de la siguiente manera: primero la pregunta dirigida a los empleados, y
segundo, las respectivas entrevistas que fueron expresadas por los informantes
claves. La entrevista fue clave para esta investigación, para analizar las buenas
gestiones y en que está fallando la empresa DAS de El Salvador y que se puede hacer
para mejorar su trayectoria en el tiempo. Estas herramientas nos proporcionaron parte
de la información necesaria para plantear una solución adecuada al proyecto de
investigación.
a) Análisis Descriptivo
• Encuesta
1. Cargo que desempeña.
Objetivo: Conocer y obtener información sobre el puesto de trabajo que ocupa el

encuestado dentro de la organización.
(Tabla de Tabulación 1, creación propia)
82
(Gráfica de tabulación 1, creación propia)
Podemos observar que la mayor incidencia de respuesta se concentra en el personal

de ventas seguido de los mecánicos de planta, personal administrativo y por ultimo los
auxiliares de planta teniendo el menor nivel de incidencia en las respuestas.
2. ¿Cuánto tiempo llevas laborando en la empresa?
Objetivo: Obtener información sobre la antigüedad de los empleados en la

organización. Esta información puede ser útil para evaluar la estabilidad laboral y la
retención de empleados en la empresa.
83
Observando los datos obtenidos el 37% de los colaboradores encuestados

actualmente tienen entre 6 a 9 años laborando en la empresa lo cual nos asegura una
respuesta mas significativa y basada en la experiencia de los años, seguido por el otro
37% que cuenta con menos de un año teniendo una perspectiva nueva de los procesos
y experiencias.
3. ¿Sientes que hay una cultura de adquisición de nuevos clientes en

la empresa?
Objetivo: Evaluar la percepción de los empleados sobre la importancia que la empresa

da a la adquisición de nuevos clientes. Esto puede proporcionar información valiosa
sobre la cultura empresarial y las prioridades de la empresa, así como también sobre
la motivación y el compromiso de los empleados.
84
Los datos observados en el resultado de la encuesta señalan que un 85.7% siente

que, si hay una cultura de adquisición de nuevos clientes, mientras que el otro 14.3%
señala que no existe esta cultura presentando una oportunidad de buscar nuevas
herramientas que no lleven a minimizar este margen.
4. Califica del 1 al 10 qué tan satisfecho estás con la relación que

tienes con los clientes de DAS
Objetivo: Evaluar el nivel de satisfacción del empleado con relación a la interacción

que tiene con los clientes de la empresa. Se puede obtener una medida del nivel de
satisfacción y se pueden identificar áreas en las que se pueden mejorar las relaciones
con los clientes. También se puede utilizar esta información para identificar a los
empleados que necesitan más capacitación o apoyo en su relación con los clientes.
85
En esta pregunta tenemos un nivel de calificación alto, el 40% de los encuestados le

dan una calificación de 10 en cuanto a que tan satisfecho se encuentran ellos con la
relación DAS-CLIENTES dentro de la empresa, el siguiente 34.3% le otorgan una
calificación de 9, seguido del 22.9% con una calificación de 8 y por ultimo el 2.9%
considera una puntuación de 7. Teniendo un promedio de calificación de 9.11
afirmando que las gestiones realizadas han sido las correctas.
5. ¿Cómo evaluarias la calidad del servicio que ofrecemos a nuestros

clientes?
Objetivo: Recopilar la opinión de los empleados sobre el nivel de satisfacción de los

clientes en relación al servicio que ofrece la empresa. Esto permite a la empresa
obtener información valiosa sobre la percepción que tienen los empleados acerca de
la calidad del servicio y, en consecuencia, tomar medidas para mejorar y satisfacer
mejor a sus clientes.
86
Podemos observar los resultados de uno de los indicadores más importan relacionado
con la calidad de servicios ofrecidos en todas las sucursales de la empresa teniendo
como resultado un 8.6% que considera que la calidad es de 7, seguido del 22.9% que
considera que la calidad es de 10, continuando con el 34.1% que considera que es de
8 y con una diferencia mínima con el porcentaje anterior tenemos el 34.3% que
considera que la empresa tiene un nivel de 9 en la calidad de servicios obtenidos.
Teniendo un promedio de calificación de 8.71 a pesar de que es bastante alta
consideramos que tenemos una oportunidad de mejorar los servicios y productos
ofrecidos.
6. ¿Crees que la gestión de la empresa se realiza de manera diferente

debido a su naturaleza familiar?
Objetivo: Explorar si los empleados perciben que la gestión de una empresa familiar
se realiza de manera diferente en comparación con una empresa no familiar. Con esto
podemos comprender cómo los empleados perciben la cultura y la gestión de la
empresa en la que trabajan, y si esta percepción puede afectar su satisfacción laboral,
su compromiso con la empresa y su desempeño en el trabajo.
87
Esta pregunta es muy importante para conocer la perspectiva de los empleados en

relación a las gestiones familiares de lo cual el 57.1% de los empleados encuestados
consideran que no son diferentes las gestiones dentro de la empresa por tener nexos
familiares sin embargo el 42.9% considera que si son gestiones diferentes dejando
claro que existe un margen significativo donde las gestiones se pueden mejorar y
minimizar el porcentaje de diferencia entre ambos.
7. ¿Considera que en la empresa existe un proceso formal de

innovación?
Objetivo: Evaluar la percepción de los empleados sobre la existencia de un proceso

estructurado y formalizado para promover y gestionar la innovación en la empresa.
También obtener información sobre la cultura de innovación de la empresa, así como

la percepción de los empleados sobre la importancia que se le da a la innovación en
la organización. Esto puede ayudar a identificar posibles áreas de mejora en cuanto
a la gestión de la innovación y la promoción de la creatividad dentro de la empresa.
88
Como podemos observar el 80% de los encuestados considera que existen procesos
formales de innovación lo cual convierte este indicador en una fortaleza para la
empresa que nos confirma que las gestiones de innovación realizadas dentro de la
empresa han sido acertadas.
8. ¿Cree que la empresa brinda suficientes oportunidades de

capacitación y crecimiento personal para los empleados?
Objetivo: Obtener la percepción de los empleados sobre la disponibilidad de

oportunidades de capacitación y crecimiento personal dentro de la empresa.
Esto ayuda a los dirigentes de la empresa a comprender mejor las necesidades de sus
empleados y, por lo tanto, tomar medidas para mejorar la capacitación y el desarrollo
de habilidades.
89
Los resultados obtenidos en este indicador son bastante igualitarios ya que el 97.1%
de los encuestados considera que la empresa si brinda oportunidades de crecimiento
laboral y de capacitaciones que les permiten obtener conocimientos y herramientas
para su crecimiento profesional volviendo a la empresa altamente competitiva para los
interesados en trabajar para la empresa.
9. ¿Estás alineado con la estrategia de ventas de la empresa?
Objetivo: Evaluar si los empleados comprenden y apoyan la estrategia de ventas de la

empresa y si están trabajando en línea con ella. Esto proporcionará información valiosa
a los líderes de la empresa para saber si necesitan mejorar la comunicación y la
comprensión de la estrategia de ventas por parte de sus empleados o si necesita
ajustar la estrategia en sí misma para que sea más efectiva y adecuada para sus
equipos de ventas.
90
Basándonos en los resultados observamos que un 57.1% de los encuestados

considera que si están alineados con las estrategias de ventas dentro de la empresa
sin embargo cabe mencionar que el mayor porcentaje de personas encuestadas son
del departamento de ventas por lo tanto si deben estar alineados con las estrategias,
mientras que el 42.9% de los colaboradores encuestados no se encuentra alineado ni
identificados con las estrategias de ventas dentro de la empresa bridando
oportunidades de presentar propuestas que ayuden a la empresa a poder tomar en
cuenta la participación de los colaboradores dentro de estas estrategias.
10. ¿Crees que las herramientas tecnológicas disponibles en la

empresa son útiles y efectivas?
Objetivo: Evaluar la percepción de los empleados sobre la eficacia y utilidad de las

herramientas tecnológicas que tienen a su disposición para realizar su trabajo.
91
Esto nos da información importante para la empresa sobre la satisfacción de los
empleados con sus herramientas tecnológicas, lo que puede tener un impacto
significativo en la productividad, la eficiencia y la retención de empleados.
También, la respuesta puede ayudar a identificar posibles problemas con las

herramientas tecnológicas actuales y proporcionar información útil para la toma de
decisiones sobre la implementación de nuevas herramientas o mejoras a las
herramientas existentes.

El resultado de este indicador es bastante curioso ya que el 100% de los encuestados
considera que las herramientas tecnológicas disponibles en la empresa son útiles y
efectivas para el desarrollo y las gestiones de la empresa.
11. ¿Consideras que la empresa familiar tiene una ventaja competitiva

en el mercado en comparación con otras empresas?
92
Objetivo: Conocer la opinión del empleado sobre si la empresa familiar tiene una
ventaja competitiva en comparación con otras empresas en el mercado. Esto puede
ayudar a comprender la percepción de los empleados sobre la empresa en la que
trabajan y su posición en el mercado en relación con la competencia. Además, esta
información puede ayudar a la empresa a identificar fortalezas y debilidades en su
modelo de negocio y tomar medidas para mejorar su posición competitiva en el
mercado.

Observando que el 80% de los encuestados considera que la empresa tiene ventajas
competitivas en el mercado en comparación de otras empresas, dentro del rubro es un
nivel de aceptación alto dentro y fuera de la empresa, se observa que el 20% restante
considera que no cuenta con ventajas competitivas ante otras empresas.
12. ¿Consideras que la toma de decisiones en la gestión

administrativa en la empresa es transparente, efectiva y eficaz?
Objetivo: Recopilar la opinión de los empleados sobre la toma de decisiones en la

gestión administrativa de la empresa, en términos de transparencia, eficacia y
93
eficiencia. Esta información puede ayudar a los líderes de la empresa a evaluar si la
forma en que se toman las decisiones administrativas es efectiva y si hay áreas de
mejora en la gestión de la empresa. Además, la retroalimentación de los empleados
puede ayudar a fomentar un ambiente de confianza y transparencia en la empresa, lo
que puede aumentar la satisfacción y la lealtad de los empleados.
Los resultados obtenidos nos reflejan que el 88.6% de los encuestados consideran
que la empresa es transparente, efectiva y eficaz en cuanto a la toma de decisiones
administrativas dentro de la empresa mientras que el 11.4% considera que no son
transparentes ni eficaces.
94
• Entrevista
1. ¿Considera que la empresa Das El Salvador maneja un buen control de

gestiones internas con relación a sus clientes?
Objetivo: Analizar la perspectiva que los dueños tienen sobre las gestiones realizadas
en el tiempo con la relación de sus clientes.
Observamos que el 75% de la administración familiar considera que la empresa ha

manejado un buen control de gestiones internas con relación a sus clientes, mientras
que el otro 25% de los lideres considera que no han tenido un buen manejo.
2. ¿Considera que los controles internos de la empresa Das El Salvador

has sido lo adecuados para el buen funcionamiento de la empresa?
Objetivo: Conocer y analizar los controles internos que la empresa DAS EL

SALVADOR realiza para el buen funcionamiento de su empresa
95
Este resultado es del 100%, es decir que todos los encuestados coinciden en que los
controle internos de la empresa han sido adecuados para el buen funcionamiento de
la empresa.
3. ¿Considera que las herramientas de planificación que se han utilizado

dentro de la empresa han sido las correctas?
Objetivo: Diagnosticar si las herramientas utilizadas durante el tiempo han sido

correctas
96
El 75% de los dueños encuestados consideras que las herramientas de planificación

utilizadas dentro de la empresa han sido las correcta, sin embargo, observamos que
el 25% de los encuestados considera que no, abriendo una oportunidad de mejora de
estas herramientas.
4. ¿Considera que los procesos realizados por la empresa para la

planificación de sus actividades han sido correctos?
Objetivo: Analizar si los procesos que realizar para la planificación de sus actividades
han sido correctas
97
Un 75% de los encuestados considera que los procesos realizados dentro de la

empresa para la planificación de sus actividades no han sido correctos, mientras que
en otro 25% considera que no.
5. ¿Del 1 al 10 Donde 1 es poco y 10 es mucho Que puntuación le pondría a

la empresa Das El Salvador en la planificación general de sus
actividades?
Objetivo: Evaluar si la planificación general de la actividad que realiza la empresa han

sido las adecuadas.
98
En este indicador encontramos variables diferentes a los demás ya que el 75% de los
encuestados consideran y coinciden con una calificación de 7 en la planificación
general de las actividades dentro y fuera de la empresa mientras que el otro 25% le
asigna una calificación de 6. Basándonos en estos datos consideramos que puede ser
una oportunidad de poder mejorar los procesos dentro de la empresa.
6. ¿Considera que la empresa tiene buena organización en los procesos de

capacitación de sus empleados?
Objetivo: Evaluar si la organización en los procesos de capacitación a sus empleados
se ha hecho de manera correcta
99
7. ¿Considera que la empresa Das El Salvador es organizado con los procesos

administrativos realizados?
Objetivo: Diagnosticar si consideran que los procesos administrativos han sido

adecuados durante el tiempo.
100
Como podemos observar el 75% de los entrevistados considera que la empresa es

organizada con los procesos administrativos realizados en los procesos internos.
Mientras que el otro 25% de los entrevistados considera que no.
8. ¿Considera usted que los productos y servicios que la empresa brinda

están enfocados a los clientes correctos?
Objetivo: Evaluar si los servicios y productos que brinda la empresa están enfocados
a clientes correctos.
101
Observamos en este indicador que el 100% de los entrevistados consideran que los
productos y servicios que la empresa brinda, están y van enfocados a los clientes
correctos.
9. ¿Considera que los productos que brinda la empresa tienen ventaja

sobre la competencia?
Objetivo: Conocer el punto de vista de los dueños con respecto a las ventajas de los
productos que ofrecen sobre la competencia
102
El resultado de este indicador refleja que el 75% de los entrevistados considera que
los productos que brinda la empresa tienen ventaja sobre la competencia sin embargo
el 25% de los entrevistados considera que no.
10. ¿Considera que la empresa Das El Salvador tiene un compromiso con

respecto al crecimiento personal de cada empleado o colaborador?
Objetivo: Evaluar el compromiso que tiene la empresa con el crecimiento personal de

cada empleados o colaborador
103
Los datos reflejados en este indicador nos demuestran que la empresa tiene un
compromiso con el crecimiento personal de cada empleado o colaborador ya el que
100% de los entrevistados contestaron que sí.
11. Califique del 1 al 10. Que puntuación le pondría a la empresa con

respecto a la atención a la cliente brindada en sus sucursales.
Objetivo: Diagnosticar si los servicios de atención al cliente que brinda la empresa es

la adecuada
104
Este indicador muestra una variación en las repuestas de los entrevistados el 50% de
los entrevistados califican a la empresa con un 8, mientras que el otro 50% de divide
en el 25% puntúa a la empresa con 10, y el otro 25% con 6. Esto en cuanto a la
atención que se le brinda al cliente en la empresa, nos abre la posibilidad de generar
estrategias de mejora en este indicador.
Análisis Inferencial
La investigación tendrá un enfoque mixto: “es un proceso que recolecta, analiza y
vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio, o una serie de
investigaciones para responder a un planteamiento del problema.
Analizando las variables presentadas en esta investigación:
Variable Independiente: Estrategias empresariales en la gestión de las empresas
familiares.
Análisis de los Indicadores
1) Adquisiciones de nuevos clientes.

Los resultados arrojados del primer indicador de la variable independiente nos
muestran que la empresa si posee estrategias para la adquisición de nuevos clientes
sin embargo en nuestra fundamentación teórica podemos observar que esta estrategia
es importante para poder cumplir con el objetivo de la investigación.
105
2) Fidelización de clientes actuales.
El resultado arrojado del segundo indicador de la variable independiente a pesar de
que los resultados de este indicador fueron altamente positivos podemos observar que
ese margen de inconformidad hacia la atención al cliente puede generar una
oportunidad de mejora en las gestiones de atención al cliente.
3) Gestión de servicio al cliente.
El resultado encontrado en el estudio del tercer indicador nos muestra un resultado
bastante favorable sin embargo hay una parte importante que nos revelo que existe
deficiencia en la calidad de los productos ofrecidos brindando una oportunidad de
establecer estrategias que garanticen la calidad de los productos ofrecidos.
4) Relación familiar empresarial.
Los resultados del cuarto indicador de la variable dependiente vienen a confirmar que
las estrategias de las gestiones de la empresa no han sido de incidencia con relación
a tener nexos familiares entre los lideres de la empresa, esto nos dice que han podido
establecer estrategias que han garantizado el buen manejo del personal y sus
funciones internas.
5) Proceso de innovación.
El resultado del quinto indicador de la variable dependiente nos muestra que los
procesos de innovación que han desarrollado a través el tiempo han sido aceptables
dentro de la empresa y han tenido un nivel alto en los procesos de innovación.
6) Capacitación y crecimiento del personal.
El resultado del sexto indicador de la variable dependiente nos revela datos
importantes acera de los procesos de crecimiento laboral que la empresa posee hacia
sus empleados esto nos brinda una fortaleza y ventaja significativa ante la
competencia dentro del mercado laboral.
7) Gestión del plan estratégico para medición de ventas.
El séptimo indicador de la variable independiente nos revelo información importante
para el desarrollo de los lineamientos que la empresa desarrolla con respecto a la
información brindada de los procesos que se desarrollan en el departamento de
ventas, lo cual nos deja ver que hay que trabajar en las estrategias que la empresa
esta utilizando para brindar información a sus empleados en la organización del
departamento de ventas.
8) Aplicación tecnológica.
El octavo indicador de la variable independiente nos refleja que la empresa esta
desarrollando proyectos y herramientas tecnológicas acertadas y que ayudan al
funcionamiento y las gestiones generales dentro y fuera de la empresa.
106
9) Competitividad entre las empresas familiares con otro tipo de empresa.
El noveno indicador de la variable independiente nos proporciona información valiosa
e importante para el desarrollo de las estrategias de competitividad dentro del mercado
un porcentaje muy alto de los encuestados reflejaron que la empresa tiene ventajas
frente a la competencia brindado oportunidades para poder desarrollar estrategias mas
agresivas para poder llegar a un 100% de efectividad.
10) Gestión administrativa en una empresa familiar.
El décimo indicador de la variable independiente refleja que la empres cuenta con
gestiones administrativas confiables y transparentes ante sus empleados lo que nos
dice que la empresa tiene una gestión solida ya que la trasparencia es uno de las
estrategias utilizadas por muchas empresas para garantizar su éxito
Variable Dependiente: Gestión de dirección administrativa en las empresas

familiares.
Análisis de los Indicadores
Gestión de dirección administrativa en las empresas familiares
1. Control
En el primer indicador de la variable dependiente tenemos el control de las gestiones
administrativas familiares en este indicador observados los resultados de las preguntas
1 y 2, donde en ambos casos observamos un nivel de respuesta favorable alto, sin
embargo, consideramos que hay vacíos que puede fortalecerse y poder disminuir ese
porcentaje de riesgo.
2. Planificación.
El segundo indicador de la variable dependiente nos brinda información importante en
cuanto a cómo la gerencia observa a la empresa en este indicador lo cual obtenemos
el mayor porcentaje en rangos aceptables, sin embargo, se abre una oportunidad de
poder desarrollar estrategias que puedan garantizar una planificación adecuada de las
actividades desarrolladas dentro y fuera de la empresa.
3. Organización
El tercer indicador de la variable dependiente podemos observar un comportamiento
diferente a los demás indicadores ya que en este indicador hay una variabilidad de
respuesta los datos obtenidos nos brindan información acerca de la organización
dentro de la empresa desde el punto de vista gerencial encontramos varias
oportunidades de fortalecer las debilidades actuales a través de propuestas de
estrategias estratificadas directamente a fortalecer estos puntos con menor nivel de
puntuación.
107
4. Dirección
El cuarto y último indicador de la variable dependiente tenemos un comportamiento
igualitario ya que tanto los socios y representante legal tienen un punto de vista distinto
conforme a la dirección de la empresa consideramos que es una oportunidad de poder
brindar herramientas, mecanismos y estrategias que garanticen a los lideres poder
tener una misma visión en cuento a la dirección que quieren brindarle a la empresa.
En general el comportamiento de los indicadores a través del proceso de recolección
de datos ha sido variable y nos ha permitido obtener información que respalda las
teorías establecidas en cuanto a que las estrategias de gestión administrativa de las
empresas familiares desarrolladas de forma adecuada y correcta garantiza su éxito a
través del tiempo.
108
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109
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110

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Universidad Evangélica de El Salvador

Facultad de Ciencias Empresariales

Diagnóstico de las estrategias empresariales y su impacto en la gestión de

Históricamente, las primeras formas de organización de la actividad comercial e

Existe la percepción generalizada de que las empresas de familia son organizaciones

(Imagen 1. Elaboración propia)

b) Enunciado del problema.

¿Cuál es la relación entre las estrategias de gestión administrativa de las

✓ Analizar la información recopilada sobre las estrategias de las gestiones

✓ Diseñar una propuesta de mejora de las estrategias de gestión, que garanticen

Esta investigación se realizará en la empresa Das de El Salvador, S.A de C.V que se

DAS Ilopango, Casa Matriz.

(Imagen 2. Elaboración propia) (Imagen 3. Google MAPS)

Total, de colaboradores en Sucursal: 13.

DAS Cara Sucia.

Total, de colaboradores en Sucursal: 8.

Ubicación: Calle Roosevelt poniente #15.

(Imagen 6. Elaboración propia) (Imagen 7. Google MAPS)

Total, de colaboradores en Sucursal: 6.

Durante el desarrollo de esta investigación la empresa se encuentra en el proceso de

Ubicación: 13 avenida norte y 29 calle poniente #236.

Total, de colaboradores en Sucursal: 8.

(Imagen 8. Elaboración propia) (Imagen 9. Google MAPS)

Es un hecho indiscutible que para el desarrollo de un país en importante la empresa

1. Descripción de las variables

(Imagen 10, creación propia)

Al ser la empresa familiar una comunidad emocional, donde lo sentimientos y

La empresa familiar se encuentra entre los sistemas familiar y empresarial. Ambos

En el origen de una empresa familiar se encuentra a un empresario (fundador) que

Ventajas de una empresa familiar

Desventajas de una empresa familiar

Características de una empresa familiar.

Tabla 1, Comparación de empresa familiar y empresa no familiar.

(Tabla 1, creación propia).

(Tabla 2, creación propia).

Es importante que las empresas familiares establezcan políticas y procedimientos

Fortalezas de la empresa familiar

Hay cuatro características fundamentales que determinan la naturaleza de la Empresa

• Las relaciones de afecto en las empresas familiares: Son relaciones de amor.

(Imagen 11, Fuente: Garrigues, Empresas Familiares de Hermanos)

• Aceptación de la autoridad: En las empresas familiares, en el sentido estricto, no

▪ La dedicación: Muchas horas, muchos días, muchos años… La empresa

La dirección de una empresa familiar es un elemento clave para la supervivencia y

Interrelaciones en la empresa familiar

Roles dentro de una empresa familiar.

(Tabla 3, Fuente: creación propia)

En las empresas familiares hay tres estructuras, y es importante conocerlas y entender

a) Directiva: Se le llama estructura directiva al conjunto de personas que

Ciclo de vida de las empresas familiares

a) ¿Cómo surgen los negocios familiares?

b) Ciclo de vida de la empresa familiar

Modelos de empresa familiar.

Según el Dr. Alberto Gimeno, hay cinco modelos de empresas familiares:

Modelo equipo familiar

Modelo equipo profesional

Modelo corporación La empresa corporación

Continuidad de las empresas familiares.

Factores que ayudan a sostener la continuidad de la empresa familiar

Hay factores que ayudan a sostener la continuidad de la empresa familiar, si éstos no

• Visión: Se debe tener claro dónde hay oportunidades de mercado y dónde

Una empresa puede evolucionar de distintas maneras en los procesos de sucesión.

Modelo A: Este modelo se da cuando el control de la empresa se le pasa solo a uno

(Imagen 13, creación propia).