Tema 1

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Antonio Ruiz Jiménez
TEMA 1
Profesor:
Dr. D. Antonio Ruiz Jiménez
OBJETIVOS
Guía visual para el aprendizaje de
Resaltar la importancia de la formulación

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
estratégica en cualquier tipo de organización

Conocer cuáles son los objetivos de
operaciones y sus aspectos más importantes
DEO
UNIVERSIDAD DE SEVILLA
OBJETIVOS
Conocer el proceso de elaboración estratégica
DEO
Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio, sin autorización escrita del autor
Los derechos reservados se entienden sobre la composición y combinación de gráficos y texto, nunca sobre los propios gráficos en sí mismos, correspondiendo
éstos a sus autores legales.
1
Dirección Estratégica de Operaciones
INDICE
Introducción: la problemática de operaciones y
el desarrollo de la estrategia empresarial
Diagnóstico de la situación actual: análisis
externo e interno
La Estrategia de Operaciones
Los Objetivos del Subsistema de Operaciones
Decisiones Estratégicas de Operaciones
El Plan Estratégico y el Plan de Producción a
Largo
Conclusiones
Transparencia nº 4 Antonio Ruiz Jiménez

¿En qué consiste el proceso de

FABRICACIÓN?
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
DEO
¿En qué consiste el proceso de fabricación de

un mando interactivo? ¿Qué recursos
productivos son necesarios?
Antonio Ruiz Jiménez Transparencia nº 6
2

Al igual que en la
fabricación de
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
bienes,
los
…………………
en servicios
se transforman
…………………
inputs en output
…………………
…………………
para ganar dinero
…………………
DEO
Los servicios también

se
fabrican
……………..
Copyright: Antonio Ruiz Jiménez . 2008. I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
DEO
3
Y también en
definitiva …
ambos tipos de
LOS SERVICIOS SE FABRICAN
empresas necesitan
realizar su proceso
de transformación,
organizarlo, para
conseguir sus
objetivos
…………
DEO

¿Cuál/es es/son el/los principal/es objetivo/s Ganar dinero de forma

de una empresa?
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
socialmente responsable
Pilares de la RSC : cuidado
medioambiental , aspectos sociales
( no discriminación ) y económico
.
Demostrar que con la RSC se

gana
DEO

más dinero
Y también en
definitiva …
ambos tipos de
empresas necesitan
realizar su proceso
de transformación,
organizarlo, para
conseguir sus
objetivos
………….
ganar
dinero
DEO
4
Filosofía empresarial de moda
Proceso de mejora continua

Son muchos los d la determinación de

aspectos a tratar en el
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
camino de mejora objetivos y definición

continúa, pero quizá el
fundamental será estratégica .
la determinación de
……………………… Objetivo =/ deseo el
ya que
objetivos y definición estr
………………………..,
objetivo estrategia
.
tiene una
por servir de
referencia a cualquier
DEO
otra decisión
para lograrlo
Características del tejido empresarial español

Mayoría PYMES
necesitan
que una
estrategia clara
DEO
5
CUOTA DE
MERCADO
DOMINANCIA
DEO

INTRODUCCIÓN
poder gobernar su futuro
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
La empresa debe y no dejar los rendimientos

posicionarse para al
de su
negocio azar
poder gobernar su futuro
………………………
.
no dejar los rendimientos

y………………………
………………………..
de su negocio al azar
¿Que
estrategia
deberemos
seguir?
¿Cuáles
serán
……………
…………?
DEO
6
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Es una
estrategia funcional
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
en coherencia con la estrategia
empresarial
DEO

CONCEPTO DE
ESTRATEGIA Habilidad para dirigir un
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
asunto
y conseguir un
objetivo
DEO
En el ámbito empresarial
Dirección Estratégica de(organizaciones),
Operaciones en
una primera aproximación …
Modelo o marco de referencia que

guía la toma de decisiones a largo
plazo
UNIVERSIDAD DE SEVILLA DEO
Antonio Ruiz Jiménez UNIVERSIDAD DE SEVILLA
Transparencia nº 21
7
*
políticas y planes
esenciales para lograrlos
Modelo de decisión que revela las misiones y
objetivos de la empresa, así como las
políticas
…………………………………… esenciales para lograrlo
y planes
Clase de negocio Clase de organización
T.EE
ser

Siempre va a definir la
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Revela las misiones y objetivos de la empresa,

así como las políticas y planes esenciales para posición competitiva de
lograrlos.
la empresa
Clase de negocio Clase de organización
Posición competitiva
DEO
CARACTERÍSTICAS ESTRATEGIA EMPRESARIAL

• Presente en todos los
Largo horizonte
temporal
Efectos significativos
Planificar decisiones
niveles funciones
y
contemplando un amplio
Concentración
esfuerzos/recursos
Presente entooos
los niveles y funciones
espectro de actividades
corporativos
contemplando un amplio
espectro de actividades
Construcción ventaja competitiva

DEO

8
Ventaja Competitiva
No debemos olvidar que el fin último de la *
formulación estratégica es la construcción
de una
ventaja competitiva sostenible
……………………………………………..
Sostenible
DEO


Pero… ¿las empresas utilizan de

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
verdad estrategias?
DEO
UNIVERSIDAD DE SEVILLA UNIVERSIDAD DE SEVILLA
Antonio Ruiz Jiménez Transparencia
Antonio nº 26
Ruiz Jiménez
DEO
* claramente formulada
,
y
comunicada a todos los
miembros de la
organización
/ en sus niveles y detalles corresp
Para conseguir los objetivos perseguidos, la
definición estratégica de la empresa debe estar
para que estos puedan adecuar
claramente formulada y comunicada a todos
……………………………………………………
los miembros de la
…………………………………... organización en sus
correspondientes
sus decisiones y actuaciones de
niveles
y
detalles para que estos puedan
forma coherente con
dichos
adecuar sus decisiones y actuaciones de

obietiuos Transparencia nº 27
forma coherente con dichos objetivos.
9
DEO
Casi nada en las empresas

de éxito es fruto del azar,
casi todo es resultado de

una correcta definición
estratégica

INDICE
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Introducción: la problemática de operaciones y

el desarrollo de la estrategia empresarial
externo e interno
Los objetivos del Subsistema de Operaciones
Decisiones estratégicas de Operaciones
largo
Conclusiones
Proceso de obtención de la Estrategia

Empresarial
10
ANÁLISIS ENTORNO ANÁLISIS INTERNO

General Específico Productos Instalaciones
Política Mercado Mercados Competitividad
Economía Competencia Procesos Finanzas
Tecnología Dirección ....
¿Cuál es nuestro punto de partida?
Oportunidades Diagnóstico de la Puntos fuertes
Peligros situación actual Puntos débiles
………………………….
DESARROLLO DE OBJETIVOS Y METAS A LARGO PLAZO
Establecimiento de las prioridades competitivas
¿Cómo lo haremos?
DETERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Productos Servicios Penetración Mercado

Servicios Calidad Cobertura I+D
Establecimiento de Políticas
¿Cómo lo expresamos?
DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO O DE EMPRESA
DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL

ANÁLISIS EXTERNO
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
ENTORNO ENTORNO
ESPECÍFICO O SOCIAL O
PARTICULAR GENERAL
* Globalización Competencia
* Rápida evolución tecnología
* Importancia creciente servicios
* Escasez recursos productivos

DEO
* Responsabilidad Social UNIVERSIDAD DE SEVILLA
DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL

ANÁLISIS INTERNO
PUNTO Recursos
PASADO DEPARTIDA FUTURO
Habilidades
* Líneas de productos
* Coordinación otras áreas
* Instalaciones
* Sistema Planificación y Control
de Operaciones
* Mano de obra
* Análisis competitivo DEO
11
INDICE
Introducción: la problemática de operaciones
y el desarrollo de la estrategia empresarial
externo e interno
largo
Conclusiones

APRENDER DE MEMORIA
Plan a largo plazo para el Subsistema de

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Operaciones, en el que se recogen los

objetivos a lograr y los cursos de acción, así
como la asignación de recursos a los
diferentes productos y funciones. Todo ello
debe perseguir el logro de los objetivos
globales de la empresa en el marco de su
estrategia corporativa, constituyendo,
además, un patrón consistente para el
desarrollo de las decisiones tácticas y
DEO
operativas del Subsistema.
DEO

Antonio Ruiz
Transparencia nº Jiménez
35
Podemos acercarnos a su
Plan a
largo plazo
definición intentando
responder a cuatro Objetivos , planes y asignación
preguntas:
Marco de actuación y patrón
¿Qué es?
Contribuir a conseguir obi globales
¿Qué elementos la
componen?
¿Qué representa ?
DEO
UNIVERSIDAD DE SEVILLA ¿Cuál es su fin último?
12
¿Qué es?
& Su misión
y su contribución
Plan a largo plazo del

a la estrategia corporativa
Subsistema de
Operaciones en el que
se establece
misión y contribución
…………………………
su
a la
estrategia
… corporativa
DEO

¿Qué elementos la *
componen?
Los planes políticas
y
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
diseñados los
Los objetivos a largo plazo para conseguir
establecidos para el Subsistema de
Operaciones (en el marco de la
estrategia empresarial).
citados objetivos
los planes políticas
………………………………
y para
dichos objetivos
……………….
lograr
La asignación de recursos a
realizar entre los diferentes
DEO
productos y funciones para
Antonio Ruiz Jiménez desarrollar esos planes y políticas.
¿Qué representa ?
El marco de actuación
del Subsistema de
Operaciones a largo,
medio y corto plazo.
Un patrón consistente
para desarrollar las
decisiones tácticas y
DEO
operativas de dicho
Antonio Ruiz Jiménez subsistema
13
¿Cuál es su fin último?
Contribuir a la conseguir los

objetivos globales de la
organización, y de su
estrategia corporativa, a
través de la consecución de
sus propios objetivos.
DEO

IDEAS BÁSICAS EN LA DETERMINACIÓN DE

¡ MUY IMPORTANTE !
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
La estrategia de
La Función de operaciones debe estar
Operaciones es integrada con la estrategia
clave para la corporativa
=
ventaja competitiva
Las decisiones del La Estrategia de

área de operaciones deben
Operaciones
estar conectadas el
debe buscar
resto delatara
con
s
el equilibrio entre
_
los distintos
DEO
UNIVERSIDAD DE SEVILLA objetivos
INDICE
externo e interno
largo
Conclusiones
14
DESARROLLO DE OBJETIVOS A L/P Y

PRIORIDADES COMPETITIVAS
* la toma de decisiones
Los objetivos el
gerenciales y para
son la control
referencia para
toma
la……………… decisiones
de
el control
gerenciales
………. y
DEO

COSTE
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
CALIDAD
ENTREGA
FLEXIBILIDAD
SERVICIO
MEDIOAMBIENTE
DEO
Tened presentes estos objetivos (y al cliente) desde

el comienzo del diseño de cualquier idea
empresarial
DEO
15
¿Pueden las empresas

conseguir TODOS los
objetivos, y todos EN SU
GRADO MÁXIMO?
DEO

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
¿Cuáles serán
mis prioridades
competitivas?
DEO


NINGUNO
¿cuál de ellos sobra para las
empresas de servicios?
16
Objetivo
Coste


El coste siempre será importante por :

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
su relación con el precio

Por ………………..
su relación con el beneficio
Por ………………..
Pero… lo importante no es saber que el

coste es importante, lo importante es …
Conocer qué puedo hacer
para bajar los

costes de
mi
negocio ( proceso productivo)
DEO
17
¿ No será mejor comenzar por aprovechar

los recursos que ya tenemos ?
mejor

Preguntar
al llegar a la empresa :
Mejor aprovechamiento de recursos, mejora de métodos y

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
procesos sin realizar inversiones.

1. ¿ cómo se hacen las cosas 2
2 ¿ Por
qué se hacen así ?
=
3 ¿ De qué otra
forma podría hacerse ?
de
Reingeniería 4 ¿ cómo deberían hacerse ?
Procesos
DEO
Realización de inversiones.
La segunda vía para disminuir costes

parece obvia…
Realización de Inversiones
DEO
18
Vías de reducción
Realización de inversiones.
SOFTWARE DE GESTIÓN

Más
económico
¿Qué ventajas ofrecen los estudios de métodos y

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
tiempos, frente a otras vías, como medio de

reducción de costes?
Cambios más asimilables
Ventaja competitiva de
saber hacer
Además, debemos Facilidad para volver atrás

pensar en …
si no funciona
La mejora de métodos
y tiempos debe ser una
Es por ello que siempre merecerá
práctica habitual en
la
cualquier empresa que pena , antes de gastar nuestro
persiga su mejora
dinero
continua (Kaizen). escaso , averiguar
si el problema de costo o
productividad radica en los
métodos actualmente utilizados .
DEO
19
Vías de reducción
Utilizar técnicas
como:
Estandarización
Modularidad
DEO Análisis de Valor
Etc.
Antonio
AntonioRuiz
RuizJiménez
Jiménez Transparencia nº 58
Hay
2 tipos de
eficiencia :
Reducir costes es igual que ser mas EFICIENTE

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Salida útil
Eficiencia =
Entradas
Eficiencia tecnica : salidas
y
entradas en uf
Eficiencia económica : salidas
y entradas
DEO
Antonio
AntonioRuiz
RuizJiménez
en un
Salida útil → TÉCNICA E 4
Eficiencia =
Entrada
ECONÓMICA > a = 1
20

INDICADOR
La PRODUCTIVIDAD es
el mejor indicador de la EFICIENCIA
Es un
objetivo de
fácil
……………………………….
medición que sustituye
a otro equivalente pero
con más dificultad de
medición
DEO
Antonio
AntonioRuiz
RuizJiménez
ESTUDIAR 3.4.1.3 y 3. 4.1.4 → Caen A -2

Prey Libro
INTERPRETACIÓN
IMPORTANTE
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
DEO
Antonio
AntonioRuiz
RuizJiménez
LA ESPIRAL DE LA PRODUCTIVIDAD
Invierto
Tecnología
Baja
Precio
ESE Aumenta
Product .
Aumenta
Beneficio Sube
Demanda
DEO
21
En términos el
generales DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES
sector servicios es menos productivo
que el de
fabricación de bienes
.
Productividad en Servicios
importante
Es cierto que es
muy
Intensiva en mano de obra trato
que el servicio ofrezca un
Difícil mejorar con tecnología

al cliente
Procesamiento individualizado personalizado pero
No cabe
Tareas intelectuales
producción masiva no
significa que no se pueda y deba
Dificulta la estandarización estandarizar todas aquellas parte
de prestación del
servicio
del
DEO
proceso
de ser estandarizadas
que sean susceptibles

sin perjudicar ese trato personal Esta

.
EE -
se da sobretodo el
posibilidad en
SEGURO del servicio

back Office
¿cómo se puede
Direcciónmedir
Estratégica la productividad en
de Operaciones
esta fábrica?
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Habría q cambiar la
Productividad =
coches
✗
satisf definición de productividad
Cliente
Ni Moras de forma que sea todo
aquello que
nos haga ganar
dinero
DEO
Antonio
AntonioRuiz
RuizJiménez
Necesidad de relacionar con

Clientes atendidos No es
Productividad = --------------------------- →
Número horas válido
22

En
general hoy entregar
"
en dia
Objetivo rápido
"
es una variable competitiva
Entrega importante para la mayoría
de empresas .

Competencia basada en el tiempo 2 vertientes la

para que
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
empresa pueda decir

que
Entregas en fecha Entregas rápidas
Cociente entre entregas Reducir el tiempo de
cumple con la entrega rápida .
realizadas a tiempo y el suministro Entres as tiempo

Nivel
total de entregas a
de servicio
- s
Entregas totales
SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO La aplicación del JIT lean o
CAPACIDAD INSTALADA
FLEXIBILIDAD
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL contribuye eficazmente a cumplir
DEO
el objetivo entrega
No todosHE sistemas de planificación y control de la produccion tienen igual grado de

eficacia para conseguir el objetivo entrega por ejemplo el JIT nos facilita entregas rápidas ,
y en fecha , mientras el MRP contribuye muy bien a las entregas en fechá pero menos a las rápidas .
Pero todo evoluciona, y hoy

Dirección en día
Estratégica para cumplir el objetivo
de Operaciones
entrega hay que cumplir además …
DEO
Antonio
AntonioRuiz
RuizJiménez
23
Sin estas otras variables

Dirección ni la rapidez ni el
Estratégica de Operaciones
cumplimiento de fechas pueden tener valor Información disponible para el

Fácil
cliente
devolución Facili-
-dad
Fácil
en el
pedido de pedir
Flexibilidad en el
pedido
DEO
UNIVERSIDAD DE SEVILLA Accesibilidad a la UNIVERSIDAD DE SEVILLA
información
Antonio Ruiz Jiménez Transparencia
Antonio nº 70
Ruiz Jiménez

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Objetivo
Calidad
Sólo tiene sentido si existe una

relación positiva entre
Aumentar Mayores
Calidad Beneficios
24
Beneficio = Ingresos - Costes

Fabricar
bienes y
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
servicios de
calidad ¿puede
aumentar
nuestros
ingresos?
DEO SI
Fabricar bienes y servicios de

calidad o mala calidad ¿tiene
efectos sobre nuestros costes de
gestión normales? SI
DEO
25
DEO
Menor Costes
Faiiosinternos
antes
LOS costes por fallos externos son
Menos ( Descubiertos
de comercializarse / Mayor
Defectos Productividad
muy superiores a los costes por

Menor Coste
Fallos Externos Menores
( Descubiertos después ) costes
fa ) / OS ¡ NTCVMOS
Aumentar Mayores
Calidad Beneficios
Economías de
Aumento de
Escala
las ventas
Mejorar Mayor Valor

Especificaciones Percibido
Mayores
Precios
La obtención de productos de calidad es un proceso

lento y no exento de dificultades. Sin embargo,
cualquier fallo puede deteriorar en muy poco

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
tiempo la imagen que tanto costó conseguir, y

repercutir de forma negativa en los beneficios de la
empresa más allá del tiempo en que aconteció.
DEO
La certificación de calidad
no garantiza la calidad
DEO

26
Los costes deDirección

la (no) Estratégica de Operaciones
calidad van mucho más

allá de lo que
“normalmente”
percibimos o somos
conscientes, pero…
igual sucede con

…………………..
DEO


En la empresa actual
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
la calidad es
imprescindible
………………..
para competir y
dinero
ganar
DEO
UNIVERSIDAD DE SEVILLA Dirección Estratégica de Operaciones
¿Bajo qué prisma debería

hablarse de calidad? ¿bajo qué
premisas básicas?
27
DEO
Dirección Estratégica de Operaciones UNIVERSIDAD DE SEVILLA
Bajo el mismo que utilizó en Japón tras

la Segunda Guerra Mundial (JIT/Lean)
y que hoy se ha convertido en referente y
guía para la gestión de la calidad en la
empresa, cambiando la concepción del
misma y la forma de gestionarla

DEO
inteligente

No es
inspeccionar
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
lo ya hecho
,
sino hacerlo
bien a la primera .
La calidad
………………………… fabrica se
,
no
se inspecciona
Dirección Estratégica de Operaciones DEO

Que la mejor forma de fabricar y

entregar calidad es con unas operaciones
diseñadas para tal efecto; una correcta
organización de la misma, y el empleo de
técnicas de demostrado éxito
28
HOY
el consumidor se
encuentra en un
estado ideal para la
elección del bien o
servicio, decidiéndose
por aquél que, dentro
del rango de precios
que se haya marcado,
resulte más cercano a
DEO
sus expectativas
Para el consumidor: adecuación e idoneidad al uso o a sus

expectativas
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
¿Para la empresa? DEO

Conjunto de características del producto,

detectadas por la investigación de mercados y Detectada ✗ la inv mercados
recogidas en las especificaciones del mismo, que
una vez convenientemente conseguidas a través del
proceso de fabricación, satisfacen las necesidades
Satisfacen necesidades
de los clientes Precio acorde al valor

a un precio acorde con el valor percibido
……………………………………………..
DEO
29
La calidad hoy en día ha de estar presente en

todas las fases del producto, desde el diseño
del mismo hasta la puesta a disposición y
consumo por parte del cliente.
DEO

Por lo tanto ….
La calidad hoy en día es responsabilidad de

todas las áreas empresariales y de todos los
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
integrantes de la organización, desde la alta

dirección hasta el último de los operarios.
DEO
Los costes
asociados a la
calidad pueden
llegar a alcanzar
desde el 20%
hasta el 40%
sobre ventas.
Suelen ser superiores en

las empresas de
servicios que en las
fabricantes de bienes UNIVERSIDAD DE SEVILLA
30
Los costes de la no calidad
Costes asociados
a la calidad
COSTES DE CONFORMIDAD COSTES DE NO CONFORMIDAD
COSTES DE COSTES DE
COSTES COSTES FALLOS
PREVENCIÓN EVALUACIÓN
FALLOS INTERNOS EXTERNOS
DEO



I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Costes asociados
a la calidad
Costes inevitables
………………………….. Costes evitables
……………………………..
COSTES DE COSTES DE
Costes asociados
a la calidad
…………………………. ………………………………
COSTES DE COSTES DE
Todo parece indicar que si queremos bajar los

costes de la calidad, a la vez que
aumentamos ésta, debemos incidir
especialmente en….
DEO

Costes de prevención
31
Costes asociados a
la calidad

COSTES INEVITABLES COSTES EVITABLES
COSTES DE COSTES DE
Los costes de prevención, en

realidad no son costes,
Son una inversión
………………….
DEO

Afortunadamente, filosofías de
fabricación como el Lean, han
demostrado que existen técnicas,

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
modos organizacionales, que hacen que

las cifras anteriores sean irreales para
las empresas que las aplican
DEO
es gratis y muy rentable

La calidad …………………
Pero para conseguirlo

es necesario cambiar la
gestión de la misma y…
quizá también de la
empresa
32

Proceso de mejora continua



Nivel
Cero defectos (nivel máximo de calidad)
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
de
calidad
SALTO CUÁNTICO
Importante inversión inicial
Importantes gastos de mantenimiento
Sujeto a deterioro continuo
Tiempo
Usted debe elegir entre el salto cuántico o el proceso de mejora contíua
Nivel
Cero defectos (nivel máximo de calidad)
de
calidad
La mejora continua significa reducir el

desperdicio y aumentar la calidad en
todas las actividades del proceso
mejorando continuamente (Deming).
El objetivo final es la perfección
absoluta, que nunca se podrá alcanzar,
pero que siempre se podrá perseguir.
DEO
Tiempo
33
Inexcusablemente Kaizen significa darse

cuenta que …
DEO
…………………………………
…………………
Los trabajadores son
los que mejor conocen las

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
operaciones de producción
Deben tener protagonismo y

PARTICIPACIÓN en
cualquier proceso de mejora
Para recoger estas IDEAS Y

SUGERENCIAS se arbitran
una serie de mecanismos bajo
el nombre de SOIKUFU
DEO
SOIKUFU
Programa de recogida
y aprovechamiento de
las sugerencias de los
trabajadores
PLANES DE
SUGERENCIAS
DEO

34
DOS ELEMENTOS BÁSICOS
CÍRCULOS DE CALIDAD

COMPROMISO :
1. Compromiso de estudio
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
2. Compromiso de respuesta •
ESTUDIO
3. Compromiso temporal de respuesta
4. Sistema de recompensa TIEMPO
•
RESPUESTA A
•
RECOMPENSA
CÍRCULOS DE CALIDAD
35
De 4 a 15 personas provenientes del mismo

área de trabajo, voluntarias, con formación y
con dotación de recursos.
El líder no imparte órdenes. Son los miembros
del círculo quienes toman las decisiones,
generalmente por consenso. El líder debe
motivar al grupo no con palabras, sino con
hechos, y facilitar el funcionamiento del
mismo.
DEO


1. Falta de apoyo real de la Alta Dirección

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
2. Oposición de mandos intermedios

3. Formación deficiente
……………………..
4. Retraso en la respuesta de la
dirección
5.Oposición del depto de calidad
………………………………
6. No disponibilidad de tiempo
7. Mala elección de problemas
8. Dentro de su jornada laboral
El kaizen, es, por definición, lento, gradual y, a

menudo, invisible, con efectos que se sienten a largo
plazo.
Pero los resultados del kaizen, son duraderos, muy
rentables y establecen la cultura de fabricar
calidad.
Kaizen
significa
DEO
…………….
Invertir en personas
36
TFT€lTTlI@IBL@¥Jg
' 4 a 15 personas provenientes del mismo
De
§gg§
La empresa oebeootarseoe un
área de trabajo, voluntarias, con formación y
con dotación de recursos.
proceso de fabricación de cero
despilfarros y "" ""÷.
¡áNNNNHaoa w.:
"
¡
se
incorpore al
producto cuando
inaspe teqoeoebe se
fabrique .
DEO
÷.

"müaE-IamÉMüÉaá
jgjjgggowma.az
jajajaja
1. Falta de apoyo real de la Alta Dirección
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
2. Oposición de mandos intermedios
•wmMBBy
3. ……………………..
4. Retraso en la respuesta de la
dirección
Tu
5. ………………………………
6. No disponibilidad de tiempo
7. Mala elección de problemas
El kaizen, AUTO
es, por definición, lento, gradual y, a
INSPECCIÓN
menudo, invisible, con efectos que se sienten a largo
Necesidad de
plazo.
formtración y motivación
Pero los resultados del kaizen, son duraderos, muy
del trabajador
rentables y establecen la cultura de fabricar
y
calidad.
si contamos una vez más
formados
Kaizen
con los trabajadores (
y motivados ), lean persigue :
significa
DEO
…………….
36
Ok, formamos y confiamos en los

trabajadores, pero…
DEO


JIDOKA
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
pfffff
Control autónomo de
defectos
DEO
Antonio Ruiz
UNIVERSIDAD DE Jiménez
SEVILLA
| ENTRAN VARIAS PREGUNTAS :|

•
-
1 1
Control autónomo
Dirección Estratégicade
dedefectos:
OperacionesJIDOKA
El 1- ean busca métodos que de
una
forma rápida y cómoda aseguren
una
inspección del 100% de las piezas
procesadas .
Los defectos deben detectarse
el momento
y lugar
en mismo de
ocurrencia
y deben establecerse mecanismos
DEO
de corrección para que vuelvan

producirse
Transparencia nº 111 Antonio Ruiz Jiménez no a .
37
Sistemas q se incorporan a
Una ayuda muy interesante…

máquinas o
procesos para evitar
SISTEMAS POKA-YOKE
defectos o
que pasen inadvertidos
A prueba de tontos
DEO

Objetivo Flexibilidad
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
DEO
EFICIENCIA
EFICACIA Y
Capacidad de
respuesta a
condiciones
cambiantes con
eficacia y
eficiencia
38
flexibles
Sin duda alguna, la flexibilidad de una
empresa dependerá en gran medida de las Auto matizaciones
decisiones de diseño (estratégicas) que se
adopten en la misma e instalaciones flexibles
DEO

LA FLEXIBILIDAD TAMBIÉN
Dirección Estratégica de Operaciones SE CREA
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
A través de
DEO
AUTOMATIZACIÓN FLEXIBLE
Dirección Estratégica de OperacionesSE FABRICA
A través de
DEO
COLCHÓN DE CAPACIDAD
39
DEO
A través de
FLEXIBILIDAD EN LA PLANTILLA

°
AUTOMATIZACIÓN FLEXIBLE
DEO
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
°
COLCHÓN DE CAPACIDAD
°
PLANTILLA FLEXIBLE
°
POLIVALENCIA Y ROTACIÓN
No olvidemos nunca
La polivalencia y la rotación
…………………………………………
Objetivo
Son demasiadas las empresas
Servicio que consiguen mayores cuotas

de mercado a través de su
servicio
,
como para ignorarlo
DEO
40
RAZONES DE SU IMPORTANCIA
Aumenta el valor Determinante para
……………………
añadido del la
……………………..
p recepción de
producto calidad
Medio para conseguir ventaja competitiva

Satisfacer exigencias y
necesidades
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Informar
Facilitar acción de
compra
Reducir el
riesgo
Trato con el
DEO
cliente
¿Alguna
consideración
especial para los
servicios?
DEO
41
Cualquier añadido al servicio

“normal” que sitúa nuestra
prestación por encima de las
expectativas del cliente y del estándar DEO
del mercado UNIVERSIDAD DE SEVILLA


PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
CONFIANZA COMUNICACIÓN
SENSIBILIDAD CREDIBILIDAD
COMPETENCIA SEGURIDAD
ACCESO CONOCIMIENTO
DEL CLIENTE
CORTESÍA ASPECTOS TANGIBLES

Objetivo Medioambiente
DEO
42
DEO

¿Qué elijo ecología o

eficiencia?
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
DEO

43
¿existe una relación positiva

entre?
Objetivo Mayores
medioambiente Beneficios
DEO

Cada vez existe mayor

normativa
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
medioambiental que
impone sanciones a la
empresa infractora
DEO
¿Qué elijo ecología o

eficiencia?
DEO
44
Cuidar el medioambiente
ECOEFI CIENCIA
a la vez
que conseguimos
eficiencia en nuestra
organización


Las “3 R”
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Reduce,
Reutiliza y
Recicla
INDICE
externo e interno
largo
Conclusiones
45
Una vez establecidos mis objetivos

¿qué debo hacer?
DEO
OBJETIVOS CONSEGUIDOS
Determinación
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Evaluación
Determinación, evaluación y
selección de las estrategias a
Selección de las
estrategias
seguir
DEO
UNIVERSIDAD
UNIVERSIDADDE
DE SEVILLA
Antonio Ruiz
SEVILLA
Ruiz Jiménez
Jiménez
OBJETIVOS PLANTEADOS Transparencia nº 137
Antonio
OBJETIVOS CONSEGUIDOS
Puntos
Empresa
Oportunidades/
fuertes/débiles
Determinación, evaluación y
peligros del entorno
selección de las estrategias a
seguir
ESTRATEGIA
PARTICULAR
DEO

OBJETIVOS PLANTEADOS Transparencia nº 138
46
LEER 3.5
Páysqoy siguientes
•
Objetivos
DEO

Objetivos
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
¿MRP/ERP/JIT/
TOC? ¿Altos o
bajos niveles de
inventarios?
DEO

¿Pocos o muchos
proveedores?
¿Seleccionamos
por calidad o
costes?
DEO

47
Las prioridades
estratégicas regularán
DEO
estas relaciones

INDICE
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0

externo e interno
largo
Conclusiones
La Planificación Estratégica sólo

estará ultimada cuando se haya
establecido el Plan Estratégico:
plan a largo plazo reflejo de los
objetivos, prioridades y estrategias
establecidas anteriormente.
48
Pregunta típica de
Los planes de las grandes tres áreas examen

&
funcionales, conjuntamente con los objetivos
estratégicos conformarán el Plan
Estratégico o Plan de Empresa (Business
Plan) para un horizonte de varios años
*
MKT Finanzas
, y
Producción

Dirección
DEL PLAN Estratégica de Operaciones
ESTRATÉGICO AL PROGRAMA
MAESTRO DE PRODUCCIÓN
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
O
B
J
E
T Plan
I Estratégico
V
O
S
49

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