APUNTES DE INF141

1.INTRODUCION

5. Modelos básicos de organización

La combinación de los principios antes expuestos y el mayor o menor énfasis de los mismos
permitirán diseñar unos modelos o formas específicas de la estructura de organización.

Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla 4, abordando los modelos simples y
complejos clásicos, así como, algunos modelos nuevos de la organización.

TABLA 4. LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas simples • Modelo lineal.

• Modelo funcional.

• Modelo adhocrático.

Formas complejas clásicas • Modelo lineal-funcional.

• Modelo divisional.

• Modelo matricial.

• Modelo colegial.

Formas complejas nuevas • Modelo federal.

• Modelo en trébol.

• Modelo en red.

Fuente: Bueno (2007)

En primer lugar, se presentarán las llamadas formas simples, es decir, aquellas que se diseñan
de acuerdo con la presencia básica de uno de los tres modos de estructuración.

Modelo lineal → Principios básicos de diseño vertical: jerarquía.

Modelo funcional → Principios básicos de diseño horizontal: especialización.

Modelo adhocrático → Principios básicos de diseño del equilibrio: motivación.

En segundo lugar se comentarán las formas complejas clásicas, es decir, aquellas que
combinan de una forma más o menos compleja los distintos principios que estructuran en uno
u otro modo la organización.
Antes de entrar a exponer cada modelo hay que aclarar que casi todas estas formas suelen ser
diseños burocráticos. La burocracia representa una forma de estructurar jerárquicamente la
organización, partiendo de la unidad de mando y de la importancia de la estandarización,
formalización y centralización de los procesos o flujos de trabajo básicos de la empresa. Frente
a la burocracia, como forma estructural externa, aparece la adhocracia como base de las
«estructuras orgánicas», es decir, apoyadas en procesos no estandarizados, más flexibles y
orientadas a una adaptación interpersonal y a una comunicación elevada entre las personas, lo
que generará un mayor número de relaciones informales. En la figura 8, se comparan las tres
características estructurales que diferencian ambos enfoques: jerarquización, formalización
(normalización) y centralización.

Figura 8. Burocracia y adhocracia:

enfoques del sistema estructural

5.1. EL MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de

mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta
burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma,
para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas
pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado
técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados,
aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura 9, se recoge un
ejemplo de este tipo de estructura u organigrama.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la

tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y
competitivos.

Figura 9. Modelo lineal de organización

5.2. EL MODELO FUNCIONAL

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles
jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la
especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y
responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se
desarrolla en su base operativa.

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad
de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los
especialistas en cada fase productiva o función empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo

que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de
coordinación. En la figura 10, se representa un organigrama de este modelo.

Figura 10. Modelo funcional de organización

5.3. EL MODELO ADHOCRÁTICO

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar
diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a
desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación

de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los
objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y
comunicación entre sus miembros.

Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en

grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea
característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o
intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este
modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D,
descentralizados, de empresas de mayor dimensión.
5.4. EL MODELO LINEO-FUNCIONAL

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y
horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y
funcional. De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas formas
organizativas.

La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones

lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de
trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.

Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central una
estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento», con el fin de que se logre la
especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas

décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la
multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de
respuesta y caro por los elevados costes de administración. En la figura 11, se recoge un
ejemplo de organigrama resumido.

Figura 11. Modelo lineo-funcional de organización

5.5. EL MODELO DIVISIONAL

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las
empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la
forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el
que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico
multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros
representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura
característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas
algunas de sus características.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la

empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-empresas».
Los criterios más utilizados son los siguientes:

Productos o líneas de producto.

Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).

Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente

los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales
suelen empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos
de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su
mercado internacional o global.

Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se

definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente
fijación de objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una dirección por
objetivos. En la figura 12, se recoge un ejemplo resumido de organigrama de una empresa
industrial.

Figura 12. Modelo divisional de organización

5.6. EL MODELO MATRICIAL

Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino
más bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.

Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra

en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para
así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la
segunda al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el
conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres
dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por
productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o
procesos.

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones»,
con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus
objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa
que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter
jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o
cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo
convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que suele ser
característico en empresas de cierta dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta
diferenciación entre productos, proyectos, mercados y clientes.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la dirección

general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas.
También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos.

Figura 13. Modelo matricial de organización

5.7. EL MODELO COLEGIAL

Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el
concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de
actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La
incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias,
como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.

En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores,

especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar
entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una
posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.

2. ADMINISTRACION

Planeación, organización, dirección y control, las cuatro etapas del proceso administrativo
Cada una de las etapas del proceso administrativo tiene una relevancia particular, aunadas
constituyen el mecanismo por el cual la organización alcanza sus objetivos haciendo un uso
eficiente de sus recursos.

Planeación

La planeación es la etapa del proceso administrativo en la que se hace un esfuerzo por

anticipar el escenario que se va a enfrentar y busca marcar el destino y el rumbo de la
organización. En la etapa de planeación se definen los objetivos, se establecen estrategias para
alcanzarlos y se desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades.

La planeación es necesaria porque todo organismo social se desarrolla en un medio que

constantemente está experimentando cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales y
culturales. De tal manera que esta etapa se constituye en el paso inicial en la búsqueda por
aliviar la incomodidad que produce la incertidumbre causada por los cambios mencionados.
Además, es importante porque fija las bases del control. Sin metas previamente establecidas
son imposibles la medición, la corrección y la mejora.

Para Koontz y Weihrich (p. 78), el proceso de planeación comprende la selección de misiones y
objetivos, y las acciones necesarias para lograrlas; requiere tomar decisiones, lo cual consiste
en elegir entre líneas de acción. De este modo, los planes proporcionan un enfoque racional
para la consecución de objetivos preseleccionados.

Organización

La organización es la etapa del proceso administrativo que tiene como finalidad proveer la
estructura necesaria para que sea factible alcanzar los objetivos planteados en la etapa de
planeación.

Se refiere a disponer y estructurar el trabajo que realizan los empleados para el logro de los
objetivos organizacionales. En la etapa de organización se determinan las tareas a ejecutar,
quiénes deben llevarlas a cabo, cómo se agrupan las actividades, quién le reporta a quién y en
dónde se toman las decisiones. En otras palabras, es dentro de esta etapa que se identifican,
clasifican, agrupan y asignan el trabajo, los recursos para adelantarlo y las responsabilidades,
de tal manera que cada integrante sepa qué se espera de su labor y cómo está contribuyendo
a la consecución del objetivo grupal

Para Bateman y Snell (p. 20), la organización de las actividades incluye atraer a las personas a
la organización, especificar las responsabilidades de trabajo, agrupar las tareas en unidades de
trabajo, discernir y asignar los recursos y crear las condiciones para que las personas y las
cosas funcionen juntas con el objeto de alcanzar el máximo éxito.

Dirección

La dirección es la etapa del proceso administrativo con la que se busca influir positivamente en
las personas que integran la organización con el objetivo de incrementar su contribución a las
metas grupales.

La etapa de dirección implica trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos.
Además, entraña la motivación de los empleados, ayudar a resolver los conflictos de los grupos
de trabajo, influir en los individuos o en los equipos durante la ejecución de las tareas,
seleccionar los canales de comunicación más efectivos o afrontar de cualquier manera
problemas relacionados con el comportamiento del personal.
Los elementos del concepto, de acuerdo con Stoner, Freeman y Gilbert Jr., se pueden definir
como:

 Liderazgo. Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de

un grupo.
 Motivación. Los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta de una
persona.
 Equipo. Dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí con un propósito
común.
 Comunicación. Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados
por medio de la transmisión de mensajes simbólicos.

Münch (p. 105), conjuga estos elementos indicando que la dirección consiste en la ejecución
de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos
del grupo social a través de la motivación, la comunicación y el ejercicio del liderazgo.

Control

El control es la etapa del proceso administrativo que permite garantizar que las actividades
reales se ajusten a las actividades proyectadas. Aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá
verificar cuál es la situación real de la organización a menos de que exista un mecanismo por el
cual cerciorarse de que lo efectuado va de acuerdo con los objetivos.

Funciones de las etapas del proceso administrativo

Planeación Organización Dirección Control

-Establece los -Diseña los cargos y -Dirige y motiva a los -Mide el desempeño.
objetivos y la las tareas específicas empleados -Toma correctivos.
misión. -Crea la estructura de -Establece la -Comprueba los
-Estudia la organización. comunicación. procesos y
alternativas. -Coordina las -Soluciona conflictos actividades.
-Determina actividades laborales. laborales.
recursos -Diseña estrategias -Inspecciona los
necesarios. -Establece para mejorar el recursos de la
-Genera políticas y desempeño. empresa.
estrategias para procedimientos.
alcanzar los
objetivos. -Define la asignación
de recursos.

El objetivo de esta etapa consiste en ver que todo se haga conforme fue planeado y
organizado, según las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con el fin de
plantear correctivos, rectificarlos y evitar su repetición.