"El acceso a la version digitalizada se brinda con fines académicos, unicamente para las secciones que lo requieren Vv habilitado exclusivamente para el ciclo académico vigente. Tener en cuenta las consecuencias legales que se desprenden de hacer uso indebido de estos documentos, de acuerdo a D.L. 822."ee trategia y planeacion Reta: Bee MTC) Objetivos de aprendizaje Alconcluir el estudio de este capitulo, usted podrd Explicar cémola planeacién de recursos humanos y la misin, vision y valores de una corganizacién se vinculan de forma integral con suestrategia. Entender cémo influye el entorno externo d= una organizacién en su planeacion estratégica. ‘Comprender por qué es importante que una ‘organizacién realice un andlisis de los recursos internos. Explicar los vinculos entre las estrategias. competitivas y los recursos huanos. Entender los requerimientos de una empresa para implementar con éxitoy evaluar la ‘efectividad de la estrateai escribir la forma en que las empresas evalian, Sus estrategias e implementan los recursos humanos.Parte 1 Administracién de recursos humanos en perspective pproclamar."Las personas son nuestro activo més importante” Usted cree que esto es verdad? Con frecuencia, 2 lo largo de la historia los gerentes no han actuado como si Creyeran en esta afirmacién, A menudo la atencién se ha centrado demasiado en reducir al minimo el ntimeto de empleados en lugar de aprovechar estratégicamente sus talentos. Sin embargo, pare muchas empresas esta situacién est en proceso de cambio. Las encuestas revelan que 92% de los directores ejecutivos de finanzas(chiet financial officer, CFO) consideren que el capital humano afecta al servicio al cliente de una organizacién, £82 que incide en la entabilidad y 72% que impulsa u obstaculza la innovacién.' En una’ encuesta que realizé la firma de consultoria Deloitte, en Estados Unidos, casi 80% de los ejecutvos afimé que la importancia de los recursos humanos en sus empresas se ha incre- mentado de forma significativa con el transcurso de los afios, y dos tercios sefialaron que en la actualidad se considera que los gastos en recursos humanos son una inversién estra- tégica y no sélo un costo que se debe minimizer. Las empresas visionarias exigen a sus areas de recursos humanos que prevean més ald de proyecciones a corto plazo y que proporcionen previsiones detalladas sobre las nece- sidades y los costos asociados con un horizonte de dos a tres afios. incluso las empresas Pequerias han comprendido que sus empleados son la clave para garantizar su capacidad para competir y sobrevivir. Como lo sefiala el legendario exCEO de General Electric Jack Welch: Vivimos en una economia global. Para tener oportunidad de luchar, toda empresa debe tener a todos los empleados, con todas las ideas en su mente y cada fragmento de eenergia de sus cuerpos en el juego’? U no de 10s clichés respacto de los informes anuales de las empresas es que suelen ‘Por qué la planeacién de recursos humanos debe formar parte de la planeadiin estatégica Ge una empresa? Como profesional de recursos humans, ‘au8 pada hace para ‘ie as dos funclones {Qué papel podrian desempefier la misién, visén valores dela empress? planeacisnextratégica Procedimientos para latoma de dectsones ‘elaconsds con as Inetasyesrategas 2larg9 pla dena organizacion plancacién de recursos Fumanos (PH) Proceso de anicpary hacer previsiones ante. tingreso de personas uns oenzncion sv permanency susaida Sela 2.1 Planeaci6n estratégica y recursos humanos Como se explica en el capitulo 1, “competir por medio de las personas” es el tema de este libro, Pero la idea permanece s6lo como una premisa para la accién hasta que se pone en practica. Para hacerlo es necesario entender algunos de los sistemas y procesos de las orge- nizaciones que vinculan la administracién de los recursos humanos con la administracion estratégica. Conocer algunas definiciones puede ser de utilidad antes de comenzar. Antes que nada, la planeacién estratégica implica un conjunto de procedimientos para tomar decisiones sobre las metas y estrategias a largo plazo de la organizacién. En este capitulo se considera que los planes estratégicos tienen una fuerte orientacién externa que abarca partes importantes de la organizacién. Estos planes se enfocan, en especial, en cmo se posicionard la organizacién respecto de sus competidores para lograr la supervivencia, creacién de valor y crecimiento a largo plazo. En comparacién con los planes estratégicos, la planeacién de recursos humanos (human resource planning, HRP) es el proceso de anti- ciper y hacer previsiones antes del ingreso de personas a una orgenizacién, su permanencia en ella y su salida de la misma. En conjunto, su propésito es ayudar a los gerentes a des- plegar los recursos humanos de manera tan efectiva como sea posible, en el lugar y el mo- ‘mento en que se les necesite para alcanzar las metas de la organizacién. Por consiguiente, la administracién estratégica de recursos humanos (AERH) combina la planeacién es- ‘ratégica con la planeacién de recursos humanos y puede considerarse como el patrén de despliegues y actividades de recursos humanos que permiten a una organizacién alcanzar sus metas estratégicas. La planeacién de recursos humanos es un proceso esencial en las organizaciones. Por «jemplo, considere a CNA Financial Corp, una compafia de seguros con sede en Chicago. Esta empresa descubri6, a través de la planeacién de recursos humanos, que se quedaria sin ‘seguradores, una reserva de habilidad clave en la empresa, en s6lo dos afos si sus tasas de Coptiulo 2 Estrategia y planeacién de ecursos humanos is ‘asu ritmo actual. Las empresas consideran cada vez. més estrategias d ae fusiones,sociedades offshoring, reubicacién de plantas, planes de fn de productos y downsizing, y también hacen una planeacién de recursos hu- Bs i ympleja para los gerentes. tiiesscs Reale Clecer on detatoga de recirsos humans presidente del Cle Consulting Group, el incremento de la competitividad global en muchas industrias ha fevado a la mercantilizacién de los productos en funcién del precio, lo que ha convertido talento en el “gran diferenciador” entre las empresas. Como se estudia en el capitulo gs(rélativamente facil para un competidor imitar el producto y hacerlo més barato, Sin rgo, la duplicacién de los talentos de sus empleados sera mucho mis dificil’ La globa- Jn y los cambios en le composicién de la fuerza laboral requieren que los gerentes de fos humanos se involucren més en la planeacién, dado que dichos cambios afectan a la gama de précticas de recursos humanos (como reclutamiento, seleccién, capacta- j-compensacién y motivacién de los empleados). vinculacién de los procesos tes efectivos de recursos humanos entrelazan la planescién de recursos humanos jla planeactn estratégica de la organizacion, de tal manera que formen un todo. Ambos 0s de planeacién se relacionan de varias maneras, pero en un nivel basico la vinculacién tre ellas se puede centrar en dos cuestiones: la formulacién de una estrategia y su imple- ibn. La planeacion de recursos humanos proporciona un conjunto de aportaciones [proceso de formulacin estratégica en términos de lo que es posible; es decir, sise dispone os tipos de personas y en cantidad suficiente para seguir una estrategia determinada. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de Barnes & Noble consideraron moverse al comercio en internet para competir con Amazon.com, una de las cuestiones que tuvieron que el mismo ejercicio antes del lanzamiento del lector Nook en 2009. ‘Ademés de la formulacién de la estrategia, la planeacién de recursos humanos es tam- bién importante en términos de su implementacion. En otras palabras, una vez que han formulado Ia estrategia, los ejecutivos deben tomar decisiones importantes sobre la asigna~ j6n de recursos para su implementacin referentes a la estructura, los procesos y el capital umano.* Empresas como GE, IBM y CIGNA se han tomado su tiempo para decidir emo combinar estos dos aspectos de la administracion estratégica.” Los gerentes de 3M cons deran ambos aspectos como vertientes de una ciencia. No sélo la empresa participa en la “daboracién de la planeacién del personal, sino que ha descubierto la manera de ut sus empleados para expandirse en los mercados de todo el mundo, Para la que alguna vez “fue una empresa nacional, en la actualidad 70% de sus productos se venden en el extran- ‘fo. De acuerdo con Brian Ronningen, gerente de administracién del capital humano de 3M; la empresa puede proyectar “la demanda de cualquier categoria de mano de obra, en ‘cualquier negocio, en cualquier parte del mundo’ f La figura 2.1 serviré como gufa para el analisis de este capitulo, En ella se ilustra la _ranera en que las empresas alinean la planeacién de recursos humsanos y la planeacién es- Iratégica de la siguiente manera: la estrategia de la empresa junto con su propésito general, "metas y valores establecen el contexto para su estrategia de recursos humanos y el tipo y ‘antidad de personas, las habilidades que deben tener y otros temas relacionados. En otras palabras, la estrategia de recursos humanos surge de la estrategia de la empresa y apoya su “implementacién, Por ejemplo, si dicha estrategia se basa en la eficiencia, la estrategia de Fecursos humanos se orientard a establecer précticas que alienten a los empleados a buscar étodos mejores, mas rapidos y eficientes para que la empresa haga negocios. i el objetivo dela estrategia es competi por medio de la innovacién, la estrategia de recursos humanos au ‘administracion ‘estratégica de recursos ‘humans (AERH) Payén de despllegues y actividades de recursos humans que permiten ‘una organizacion| Aleanzarsus metas estratégicasNIVEL ORGANIZACIONAL * Identiicacién dal propésite y aleance doa organizacién + Definicién de la direcclén a largo plazo ‘+ Establecimianto de croancias y principios quo perduren ‘+ Evaluacién de oportunidades y amenazas (0A) ‘+ Monitoreo dat ontomo lagal, ata) + Andlsis deta Industla/de te ‘competencia ‘+ Andlisis de fortslezas y debilidados (Fo) + Anilici do competencias contrales ‘= Andlisis de recursos: personas, roceses, sistemas + Desarrolio dela estratogia ‘corporativa * Desarrollo dela estratogia do Porte 1 Administracién de recursos humanos en perspectva GPMcrAM ern eee ees NIVEL DE RECURSOS HUMANOS. + Gaptura de la flosofia subyacente ‘+ Establecimionto de Ia baso de fa cultura ‘+ Apogo a cédigos de conducta ética + Estimacion de las tondencias, domogriticas ‘+ Estimacién dal suministro de fuerza labora externa *+ Benchmarking de los indicadores de recursos humanos da los competidores + Analisis dela cultura, compstencias y ‘composicién de la fuerza laboral + Pronéstico de la demanda de ‘ompicados + Pronéstico de la oferta de empleados + Establocer metas de procuctvigad y eficiencia ‘+ Establecer motas de calidad, servilo, velocidad e innovacién paraia fuerza laboral + Asegurar ia consistencia vertical y horizontal ‘= Conctiactén de oforta y demanda por medio de contrataciones, downsizing, despidos, etc. * Aplicacién del proceso empleo (staffing), capacitacién, recompensas, + Evaluacién de los estuerzos de ‘tc., para motivar alos empleados a benchmarking Jograr las estrategias + Asegurar que la alineacién es duradera ‘+ Mantener los indicadores o métrioas de! + Fomentar a aglidad y la exibiidad capital humano dela fuerza laboral * Utlizar el Balanced Scorecard (tablero do mando integral) mplementara précticas para alentar e incentivar a los empleados a ser creativos e innova- dores. Como ejemplo, en GE los empleados obtienen incentivos monetarios por desacrollar patentar productos pare la empresa. Aunque la estrategia de la empresa establece el context para su estrategia de recursos humanos, no es un camino de un solo sentido. El tipo de personas con las que la organiza- 1, Los recursos deben ser valiosos, Las personas son una fuente de ventaja competiti- ‘va cuando mejoran la eficiencia o la efectividad de la empresa, El valor se incrementa cuando los empleados encuentran formas de reducir los costos, proporcionar algo {inico a los clientes o combinar ambas cosas. Para mejorar el resultado final, Nords- trom y UPS estan entre las empresas que facultan mediante el empowerment y moti- -van a sus trabajadores para detonar su creatividad, 2, Los recursos deben ser singulares. Las personas son una fuente de ventaja competitive cuando sus conocimientos, habilidades y capacidades superan aquellas de las que dis ponen los competidores. Empresas como Microsoft, Four Seasons Hotels y Virgin ‘America invierten mucho en contratar y capacitar a los mejores y més brillantes em- pleados con el fin de obtener una ventaja sobre sus competidores. 3. Los recursos deben ser dificiles de imitar. Las personas son una fuente de ventaja competi- tiva cuando sus capacidades y contribuciones no pueden ser imitadas por otros. Disney, Southwest Airlines y Starbucks son conocidos por crear culturas inicas que obtienen lo méximo de los empleados (mediante el trabajo en equipo) y que son dificiles de imitar. 4. Los recursos deben estar organizados. Las personas son una fuente de ventaja competi- tiva cuando, con poca anticipacién, sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas asignaciones. Empresas como IBM, GE y, como ley6 en el capitulo 1, Procter & Gamble “rasttean" de cerca a los empleados y sus talentos. Como resultado, estas empresas son capaces de reasignar répidamente el talento entre las diferentes reas de sus empresas y el mundo, segiin sea necesatio. Estos cuatro criterios destacan la importancia de las personas y muestran la cercania dela administracién de recursos humanos con la administraci6n estratégica. 2.4¢ Tipos de talento y su composicién en la fuerza laboral Un elemento relacionado con el andlisis interno de las organizaciones cuyas competencias pugnan entre si es la determinacién del tipo de talento que requieren y la composicién de su fuerza laboral actual. Como se ha sefialado, os gerentes tienen que determina si dispo- nen de personal interno para implementar la estrategia de su organizacién, Ademés, deben tomar decisiones dificiles respecto a quién emplear dentro y a quién fuera de la empresa, 1 sobre cémo dirigir alos diferentes tipos de empleados con diversas habilidades para que contribuyan de distintas maneras a alcanzar las metas dela organizacién. En a figura 2.3 se muestra que los diferentes conjuntos de habilidades de una organi- zacién pueden clasificarsesegiin el grado en que generen valor estratégico y sean exclusivos de elle, Esta figura muestra los departamentos de una empresa de biotecnologia de Austra- liay alos grupos divididos en cuadrantes, asf como su migracin gradual dado un cambio stratégico de la organizacién que se centra en el servicio al cliente. Como regla general, los gerentes consideran con frecuencia contratar externamente, es decir, por outsourcing, Jas eas de habilidad que no sean fundamentales para las competencias centrales de la em- Presa, La planeacién de recursos humanos desempefia un papel importante, ya que ayuda a los gerentes a analizar los castos y beneficos de usar un método de empleo en comparacién con otro, 5EUG Loy.) Porte | Administracion de recursos humanos en perspective Bajo VK) EUG} Laevidencia de Ia investigacién sugiere que las relaciones de empleo y las pricticas de ‘recursos humanos para diferentes empleados varian segiin el segmento que ocupan en esta ‘matriz, A continuacién se presentan algunas tendencias generales: Empleados con conocimientos estratégicos Este grupo de empleados tiende a tener habilidades tinicas que se relacionan de forma di- recta con la estrategia de la empresa y son dificiles de reemplazar (como los cientificos del departamento de Investigacién y Desarrollo de una empresa farmacéutica o los especialis- tas en ciencias de la computacién de una empresa de desarrollo de software). Por lo gene- ral, estos empleados se ocupan del trabajo intelectual que implica considerable autonomia. Las empresas tienden a hacer compromisos a largo plazo con estos empleados, a invertir en ‘su capacitacién y desarrollo continuos, y tal vez a otorgarles una participacién accionaria. Capitulo 2 Estrategia y planeacién de recursos humanas ‘Empleados clave grupo de empleados tiene habilidades muy valiosas para la empresa, pero no son ex- _dlusivas ni dificiles de reemplazar (como los vendedores de una tienda departamental o los, iductores de camién de un servicio de mensajeria). Se tiende a emplear a estas personas para desempefiar puestos tradicionales. Debido a que sus habilidades son transferibles, es osible que dejen la empresa para irse a otra, como consecuencia de lo cual los gerentes elen invertir menos recursos en su capacitacién y desarrollo, y enfocarse més en pagar Jos logros del desemperio a corto plazo. Empleados de apoyo Por lo general, este grupo de empleados tiene habilidades menos importantes para crear ‘valor para los clientes y estin disponibles en el mercado laboral (como trabajadores de ficina, de mantenimiento y personal de apoyo en contabilidad y de recursos humanos).. Quienes desempefian estos trabajos se contratan cada vez mas en agencias externas con base en un contrato para apoyar alos trabajadores con conocimientos estratégicos y a los empleados clave. Bl alcance de sus deberes tiende a ser limitado y Ias relaciones en el em- ‘leo tienden a ser transaccionales, enfocadas en reglas y proce sin en el desarrollo, Socios externos Bste grupo de personas tiene habilidades tinicas y especializadas, pero por lo general no se,elacionan de forma directa con Ia estrategia central de una empresa (por ejemplo, abo- sgedos, consultores y cientificos que realizan investigacién en laboratorios). Aunque tal Yer las empresas no puedan justificar su empleo interno, dado su vinculo indirecto con ‘Testrategia, estos individups tienen habilidades especializadas de las que no todas ellas jeden disponer con facilidad. Debido a esto las empresas tienden a formar alianzas y so- eledades a largo plazo con elas y a cultivar una relacién continua enfocada en el aprendi- ense en nuestro andlisis inicial (en el paso uno) de la misién, visidn y valores. Como los igerentes comprenden cata vez. més que los empleados son fundamentales para el éxito, con cuencia realizan auditorias culturales para examinar sus valores, actitudes, creencias y tivas. Estas pueden hacer alguna diferencia en la estrategia de una empresa? Si, claro que pueden. Las auditorias culturales pueden ayudar a las empresas a decidir sobre Inversiones y maniobras estratégicas adecuadas a sus culturas. También pueden utili- 3¢ para determinar si las culturas de dos empresas seran complementarias después de una fusidn. Como se analizaré mas adelante, muchas fusiones fracasan debido a “choques turales” entre las empresas que tratan de unir sus fuerzas. smo llevar a cabo una auditoria cultural lo general, para llevar a cabo una auditoria cultural las empresas aplican encuestas yen- tas para medir céme se sienten los empleados en una serie de temas cruciales como: De qué forma se conduce el negocio en su organizacién? ;Cémo se comunican las perso- entre sf? ;Cémo se resuelven las crisis ylos conflictas? La auditoria cultural que lleva a cabo la SAS, una empresa de andlisis de negocios que wenudo ocupa el ntimero 1 de la lista sobre "Las mejores empresas para trabajar” de la Fortune, incluye preguntas detalladas sobre los programas de remuneracién y bene- ficios de la empresa y una serie de preguntas abiertas acerca de las précticas de contratacién auditors culturales ‘Auditoras dela cultura yy dela calidad de Vida laboral en una ‘organizacionPorte 1 Administracién de recursos humanos en perspectiva contratacién basads envalores Proceso para defini lasconductas que ‘lempiiican i cultura corporativade una ‘empress, para luego contratara las personas de la empresa, las comunicaciones internas, programas de capacitacién y reconocimiento, y esfuerzos sobre diversidad.”” Por medio de las auditorias culturales, SYSCO, Sears y Continental Airlines estan entre las empresas que han encontrado maneras de obtener el ‘maximo provecho de sus empleados mediante la vinculacidn de sus valores e ideas con las utilidades.!* Para evitar infracciones legales y éticas, algunas empresas realizan auditorias culturales «que preguntan a los empleados acerca del grado de temor asociado con el cumplimiento de las ‘metas de ingresos de las empresas los planes de incentivos que podrian alentar un comporta- ‘into no ético 0 ilegal. Las auditorias culturales también se pueden utilizar para determinar si dentro dela organizacién existen diferentes grupos o subculturas que tienen puntos de vista ‘muy diferentes acerca de la naturaleza del trabajo y la forma en que se debe hacer. Es probable que el cuestionario més utilizado para realizar auditorias culturales sea el Instrumento de Evaluacién de la Cultura Organizacional (Organizational Culture Assess- ‘ment Instrument, OCAT) desarroilada por Kim Cameron y Robert Quinn. Fete euestiona- rio permite identifiar cuatro tipos diferentes de cultura corporativa: + Lacultura tipo “clan” en la que los empleados estan muy integrados, se preocupan por los demas y por los clientes y se valora mucho la lealtad y la cohesién. La cultura de Starbucks puede clasificarse como este tipo de cultura, a igual que la de muchas em- presas pequefias y medianas. Sus estrategias de recursos humanos son mas informales y se enfocan en crear una sensacién de familia que vincula alos empleados de forma emocional con la organizacién.” «La cultura “adhocratica’, que se caracteriza por innovar, asumir riesgos y el espiritu emprendedor. Claramente, Google se ubica en esta categoria. + Lacultura de “mercado’, que alienta las conductas competitivas orientadas a los resul- tados. Un ejemplo de empresa con este tipo de cultura son los bancos de inversién que se enfocan de manera exclusiva en alcanzar sus cifras financieras. + Lacultura “jerdrquica’, qué se caracteriza por contar con estructuras y procedimientos formales en los que la eficiencia y la estabilidad son muy valiosas. Las empresas de ser- vicios piblicos y las empresas bien establecidas, como los ferrocarriles, se encuentran cen esta categoria. Algunas culturas se prestan mas a unas estrategias que a otras, pero casi todas las em: presas cuentan con elementos de las cuatro culturas, Por ejemplo, W.L.. Gore & Associates, ‘que fabrica la tela Gore-Tex y otros productos de vanguardia, como trajes espaciales y pro- ductos quirtirgicos, es tan emprendedora como una adhocracia. Sin embargo, la empresa —— {Por qué es dil traducirlaestrategia de una empresa ‘en ervregables de recursos humanos ‘que en realidad hagan ‘eltrabajo? ¢Con qué parte de este esfuerzo uchan mas los _gerentes de recursos humans?Parte 1|_Administracién de recursos humanos en perspectiva La implementacién de la estratey i -gia es también dificil para las organi crest Kemi de os gerents segraron qu existe una bec entre la eapacided Gea organi arrollar una visién y una estrategia y realmente ejecutarlas, CPs sun ben ejemplo de una empresa que experiments un problema de ejecuci r anne Bi 1. Con la finalidad: de Incrementar sus utilidades, la empresa comenz6 una transfortig jaenatrem a rincpios de 2012 para atraer a compradores més jvenes, Como resulta, ents a om , ron ylasupervivencia de Ja empresa se vio amenazada, a Bn ls figura 2.9 se muestra la clasica estructura de 7-S (por las las en ing sérminos He Ja integran), la cual revela que la administration de bata Peas Srciiva en esl todos los aspectos de la implementacion dela estrategi, tanto s se teers Uy ‘uctura, los sistemas, el estilo, las habilidades 0. el personal, como si se refier id lores compartidos. En la categoria “aspectos duros” de las $, se encuentra la cath a ino que la organizacién tomari en el futuro, Por su parte la estructura (structure) en la cual se coordinan las activideres esa. Sila estrategia requiere un nuevo despliegue o reorganiza- eed, esos humanos ne na exeche paripacin. ia se encuentran los sistemas (systems) y los proces: yenlos procedimientos formalese informales que regulan las activlades, olka ee redisefian sus procesos para implementar las estrategias, los gerentes Seseusos humane eben contribu paraasegure que los mejores modelos dee det woke Rlgen donde son neces y que también los emplendos compat ss onsjos >. Al igual que con el desarrollo de estrategias, los empleados de vee i acme de como deben estructurarse orprsecsar de aa i la categorfa “aspectos suaves” de las § se localizan los valores con lizan los v tidos 0 valo Genus Ged value), que se analiza al ini del eaptul y que son ol patnete ea sia ion estratégica, pero también estin relacionados con le i 6 Con frecuencia, el cambio estraté; ae eee 5 #gico requiere que los empleados y los quen, 0 abandonen, sus antiguas formas de hacer I ese eas ae nos desempefian un rol central como andar de thes Se Fuente: ckinsey apd Company. Copitulo 2 Estrategia planeacién de recursos humanos: en la que los empleados se presentan al mundo exterior (con los proveedores, Ji las habilidades (skills) y el personal (staff) se vinculan de forma directa con Ge adiinistracién de recursos humans porque, en su nivel mas bésico. el rol de se huimanos en la implementacidn estratégica se enfoca en conciliar 1) los recursos gite se requieren y 2) los recursos humanos disponibles. te la planeacién de recursos humanos las organizaciones se esfuerzan por lograr un iibrio adecuado entre las consideraciones de la oferta y la demanda, Las relacionadas ‘demanda se basan en las tendencias previstas en la actividad de negocios. Los facto- a oferta implican determinar dénde y cémo se pueden encontrar los candidatos que las clificaciones solicitadas para ocupar ls vacant. su esfuerzo por satisfacer la demanda de recursos humanos, las organizaciones ‘varias posiblidades para implementar el proceso empleo, entre las que se incluyen ‘empleados de tiempo completo, reducir la rotacién, solicitar a los empleados ac- jales que trabajen horas extra, volver a llamar a los empleados despedidos y recurrir a apleados eventuales 0 por contrato, asi como el outsourcing y el offshoring de algunos = sus procesos de negocio, Algunas de las formas en las que las empresas tratan de atraer retener a los baby boomers para evitar la escasez de mano de obra en el futuro incluyen ies un horario flexible, atencién médica y beneficios de cuidado a largo plazo, hasta finalmente se retiren.”! Sila escasez de mano de obra es aguda, una empresa puede ir tan lejos como desa- ollarel talento desde su raiz, Por ejemplo, al saber que alrededor de 40% de st fuerza sboral que envejece seria elegible para el retiro dentro de cinco afios, Saudi Aramco, una ‘compafia petrolera de propiedad saudi, desarrollé un sistema para contratar a los mejores sgraduados de as escuelas de nivel bachillerato dei pas, patrocinar sus estudios wniversita- “tios y brindatles capacitacion para el trabajo. La empresa emplea a 400 planificadores para analiza sus necesidades de mano de obra para le proxima década y més alli? Sin embargo, cuando los pronésticos muestran que en el futuro habra un exceso de em- pleados, las organizaciones pueden restringir la contratacién, reducir las jornadas de tra~ bajo, ofrecer licencias o considerar los despidos. También se puede utilizar el recorte lineal dde los salarios en lugar de o ademés de los despidos. Algunas de ellas intentan reducir su fuerza laboral apostandole ala desercidn, que es la reduccién gradual del ntimero de em- pleados que ocurre por medio de renuncia,jubilacio- nes fallecimientos. En ciertas empresas grandes son les ofrecen los beneficios de un “dulce” retiro para 23- lir de la organizacién antes de lo previsto. ‘Como ya se coments, las organizaciones tienen ‘que estar siempre preparadas para salir y entrar en nuevas lineas de negocio, emplear el outsourcing, el ‘offshoring, reestructurarse ya veces reduc el tamatio de la fuerza laboral, ya sea porque tienen demasiado personal o empleados con las habilidades equivoca- das, Por lo general, las decisiones sobre despidos se bbasan en la antigiedad y/o el desempeno. En algu nas organizaciones, especialmente en las empresas japonesas, es mas probable que la antigedad sea la ‘Variable primordial. En otras factores como la capad- dad y la productividad del empleado tienen prioridad sobre la antigiedad. En el caso de las organizaciones Los acuerdessindicales: suelenprotegerolos ‘empleedos a largo plazo por medio deta ‘antigueded, lo cuatro sempre sucede en fos ‘entorneslaborales no sindicalizados.Porte 1 Administracién de recursos humanos en perspectiva sindicalizadas, los criterios para determinar quién sera despedido normalmente se establece en los contratos sindicales y con base en la antigiiedad, Los sindicatos reconocen la anti- sgiedad, porque piensan que sus miembros merecen ciertos derechos en proporcién con los afios que han invertido en sus trabajos. A pesar de ello, as empresas suelen reconocer Ia antigiiedad de los empleados que no sonsindicalizados. Sin embargo, una desventaja de ello es que los empleados menos com- etentes pueden llegar a recibir las mismas recompensas y seguridad que los mas eficientes. Ademés, a practica de utilizar la antigiiedad como base para decidir a qué trabajadores

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