UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD (IN 0701)

Profesor: Ing. Carlos Oqueliz Martínez

Reg. CIP Nº 105061
carlos.oqueliz@urp.edu.pe

1
 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Unidad : INTRODUCCION A LA FILOSOFIA DE LOS SISTEMAS DE
CALIDAD.
Logros de aprendizaje:
Identifica y distingue los diversos enfoques de la filosofía de calidad total,
comprende los elementos que constituyen la teoría y el fundamento de su
aplicación en el campo empresarial, valorando su importancia para la gestión
empresarial.
SEMANA TEMA ACTIVIDADES
CALIDAD. Exposición del Profesor.
1 El concepto de calidad y su importancia. La Lecturas.
calidad como factor de competitividad de las Discusión en clase.
organizaciones. Aportes de Deming, Juran, Trabajo Individual.
Crosby, Ishikawa, Taguchi, Shingo y
Feingenbaum.

02/10/2020 2
 CALIDAD

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD (IN 0701)
02/10/2020 3
 La mayor parte de los problemas de
calidad son el resultado de un diseño El grado de satisfacción que ofrecen
deficiente del producto y del proceso. las características del producto con
Taguchi relación a las exigencias del
consumidor. Conjunto de todas las
propiedad y características de un
De manera somera calidad significa calidad del producto que son apropiadas para
producto. Más específico, calidad es calidad del cumplir las exigencias del mercado
trabajo, calidad del servicio, calidad de la al que va ser destinado.
información, calidad de proceso, calidad de la Shingo
gente, calidad del sistema, calidad de la compañía,
calidad de objetivos, etc.
Ishikawa

Calidad es la conformidad con

¿Qué es La calidad no sólo consiste en controlar
los requisitos. la uniformidad de los productos, de
Crosby.
calidad acuerdo con especificaciones creadas
por los ingenieros. La calidad es una
cuestión de satisfacción del cliente.
la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse como: retraso Después de eso, la calidad se construye
en la entregas, fallos durante los paso a paso, en los procesos de
servicios, facturas incorrectas, desarrollo de los proveedores, la
cancelación de contratos de ventas, producción, la distribución, las ventas y
etc. Calidad es adecuarse al uso. la asistencia técnica
Juran Feingenbaum

Calidad es el grado en que un conjunto

de características inherentes de un
objeto cumple con los requisitos.
Calidad es la aptitud o capacidad de Norma ISO 9000
un producto o servicio para
satisfacer necesidades.
Deming.
 I m p o r t a n c i a de la
calidad
Porque en mundo globalizado los retos son mayores, especialmente entre la
competencia de las empresas, lo que permite desafiar la alta competencia,
tanto nivel nacional como internacional. (Competitividad: capacidad para
competir)

La buena calidad es una condición que debe tener todo producto o servicio
para conseguir mayor rendimiento en su actividad y durabilidad, cumpliendo
con normas y reglas necesarias para cumplir con las necesidades del cliente.

La calidad dentro de una empresa es un factor importante que produce

satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y dota de herramientas
prácticas para una gestión integral. En la actualidad es necesario cumplir con los
estándares de calidad para poder competir en un mercado cada vez más
exigente; por ello se debe buscar:

 la mejora continua,
 la satisfacción de los clientes
 la estandarización
 el control de los procesos.
 Algunos conceptos… Enfoques

Enfoques de la gestión de la calidad y sus orientaciones

básicas

•02/10/2020 •6
 MEJORA DE
LA CALIDAD
Mejoramiento
En el año de de la calidad
La calidad
1933 el Dr. W.
se
A. Sheward,
convirtió
aplico el
en una
concepto del
mega
control
tendencia
estadístico de
en el
Se dio un alto procesos , con
mundo
volumen de el objetivo de La Calidad
producción mejorar en es
Sabían términos de sinónimo GESTION
en las
hacer su costo- beneficio de mejora DE LA
empresas,
trabajo, de las líneas de continua
Pero estas CALIDAD
buscando la producción de E. Deming
solo se
satisfacción las industrias
preocupaban
de ellos y de
en producir,
sus clientes.
dejando de
A este
lado la
proceso se
calidad
denominó
control de
calidad del
operario
Introducción a la normas
ISO 9000 (1987).

TIEMPO

Revolución Segunda Guerra Control Certificaciones Seguridad en Gestión de la

Artesanos
Industrial Mundial Total de la calidad la calidad Calidad
1800 1950 1960 1970 1980 - 1990 2000……
 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO

Se introduce la En Europa la Calidad

estadística en la Total se introduce en
inspección y en el 1988, con la creación
El Premio Occidente
El Control de Calidad control estadístico del Nacional de aplica la de la EFQM (European
se introduce en EUA a proceso (Control la Calidad, gestión de la Foundation for Quality
principios del siglo XX Estadístico del en Japón Calidad Total Management).
Proceso).

SIGLO XX 1930 1950 1951 1980 1987 1988 1991 1999 ACTUALIDAD

definición
Conjunto de técnicas y Deming comienza a Se crea el Premio El primer En Iberoamérica se
actividades de carácter desarrollar, en Japón, sus Malcolm Baldrige en lo premio crea el Premio
operativo utilizadas ideas sobre la gestión de la que supone el primer EFQM data Iberoamericano de la
para verificar los calidad basada en la modelo de gestión de la de 1991. Calidad
calidad total occidental.
requisitos relativos a la planificación, el control y la
calidad del producto. mejora.

La extensión de las actividades de

mejora a todos los ámbitos de la
empresa, y a todo tipo de ellas, da APLICACIÓN DE
lugar al término Calidad Total. CALIDAD TOTAL
 Evolución del Concepto de la
Calidad

Mejora
de la Mejora
contínua
calidad Control
Calidad de
total
calidad

Garantía
Control de
de calidad
calidad Prevenir defectos

Control de
Control de
calidad
calidad
Detectar defectos

•02/10/2020 Tiempo•9
WILLIAM EDWARD DEMING

Biografía
Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy
pobre. En el año de 1921, terminó la carrera con un título de grado en
ingeniería eléctrica, en la Universidad de Wyoming. En 1925 obtuvo la
maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado.
En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue
empleado como profesor.

Basede la Filosofía
 Descubrir mejoras: productos / servicios.
 Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
 Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
 Amayor calidad mayor productividad.
 Laadministración es la responsable de la mejora de lacalidad.

Ciclo de DEMING
PLANIFICAR: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan ¿Qué
hacer? ¿Cómo hacerlo?
HACER:hacer lo planificado.
VERIFICAR:se supervisa si se obtienen los efectos esperados y la magnitud
de los mismos. Lascosas pasaron según seplanificaron.
ACTUAR: se actúa en consecuencia, se toma medidas preventivas para la
mejora, o se reestructura el plan debido a los resultados no satisfactorios, lo
que se vuelve a iniciar el ciclo ¿Cómo mejorar la próxima vez?
14 Puntos de Deming para la CalidadTotal
1.Constancia en el objetivo de mejora.
2. Adopción general de la nueva filosofía.
3. Abandono de la dependencia de la inspección en masa.
4. No basar el negocio en el precio.
5. Mejora continua del sistema de producción yservicio.
6. Formación en esta materia.
7. Adoptar e implantar el liderazgo de los directivos.
8. Erradicar el miedo a actuar.
9. Romper las barreras entre departamentos.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas de calidad.
11. Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos numéricos
12.Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su
trabajo.
13. Estimular la capacitación y la automejora.
14. Transformación.

7 Enfermedades
1. Falta de constancia en losproblemas
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendosinmediatos
3.Nota por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados
4.Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía identificada únicamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
PHILIP CROSBY

Biografía
Nació el 18 de junio de 1926 en Wheeling, Virginia, Estados Unidos.
Graduado en pediatría, profesión de su padre, resolvió que esa carrera no era
de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de
fabricación en línea, donde podría ser su meta enseñar enseñanza en la cual
previniendo problemas serían más provechosos que ser bueno en resolverlos.
En 1952 llegó a ser un técnico confiable para la Corporación Crosley de
Richmond, Indiana. Posteriormente, para Martin- Marietta de 1957 y para ITT
de 1965 a 1979. En esta empresa quirúrgica un movimiento muy importante
por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las
expectativas de la administración y motivar y concientizar a los trabajadores
por la calidad. Se realiza como gerente de control de calidad del Programa de
misiles Pershing y se acreditó con un 25%de reducción en la tasa de retorno y
un 30 por ciento de reducción decostos.
Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby . Sus
libros La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lágrimas, en
1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a
difundir la importancia de lacalidad.
Desde 1979 fundó su despacho de consultoría llamada Philip Crosby
Association, Inc. En esta compañía, organización educativa sobre gestión de la
calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en
el extranjero. También, en este mismo Crosby publica su primer libro de
negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis).
 PHILIP CROSBY
SuFilosofía
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores
que ocasiona una calidad débil. Laacción ideal es el control preventivo de la calidad.
El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas "hacer las cosas
correctamente la primera vez". Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y
motivar a los empleados hacia el logro de esteobjetivo.

Los14 principios
1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad.
2. Forma equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cadadepartamento.
3. Determine cómo analizar dónde se presentan los problemas de calidad, actuales y potenciales.
4. Evalúe el costo de la calidad y explique su uso como una herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos losempleados.
6. Tomemedidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasosprevios.
7. Instituya una comisión para el programa "cerodefectos".
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de
la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para todos los empleados que den cuenta de que han
sufrido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para susgrupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la persecución
de susmetas de mejoramiento.
12. Reconozcay valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informados al personal en formaregular.
14. Repita todo para enfatizar el programa de mejoramiento de la calidad nofinaliza jamás.
JOSÉMOSESJURÁN

Biografía
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, que ahora forma
parte de Rumania. Se trasladó a Minnesota en1912
En el año de 1924 se graduó en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de
Minnesota, e investigó su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works,
Chicago.
En1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento
llamado "Método estadístico aplicado a los problemas defabricación".
En1937 conceptualizó el principio dePareto.
Fallece el 28 de febrero de 2008 a los 103 años de edad Nueva York, Estados
Unidos.

Filosofía
Lasideas más importantes de Juran, se resumen en cinco principios:
 Espiral de progreso en calidad.
 Secuencia de descubrimiento.
 Acercamiento "proyecto por proyecto" a la mejora de calidad.
 Principio de "poco vital y mucho trivial".
 Trilogía de la calidad.
JOSÉMOSESJURÁN

Modelo
PLANIFICACIÓNDELACALIDAD
En esta actividad se requieren los productos y procesos que son necesarios
para cumplir con las necesidades de los clientes. Involucra una serie de
actividades como:
 Determinar quiénes son los clientes.
 Determinar las necesidades de los clientes.
 Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía
 Desarrollar un producto que responde a esasnecesidades.
 Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características
requeridas.
 Transferir los planos resultantes a las fuerzas operativas.

CONTROLDE LACALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
 Evaluar el desempeño actual del proceso.
 Comparar el rendimiento actual con las metas de calidad (real frente a
estándar).
 Actuar sobre la diferencia.

MEJORAMIENTODELACALIDAD
 Establecer la infraestructura que se necesita para alcanzar la mejora
anual de la calidad.
 Identificar los aspectos específicos a ser mejorados.
 Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar
un proyecto exitoso.
 Proporcionar los recursos, formación y motivación para elequipo.
 Diagnosticar causas.
 Estimular el establecimiento de medidas correctivas.
JOSÉMOSES JURÁN

Juran propone 10 medidas o pasos para la mejora de la calidad:

KAORU ISHIKAWA

Biografía
Nació en Tokyo Japón, el 13 de julio del año 1915.
Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el
Doctorado en Ingeniería en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la
Calidad.
Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a
sus actividades de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad.
En su libro ¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y
experiencias sobre la calidad.
Teórico de la administración de empresas japonesas, experto en el control de
calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se
licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 se
enfrentan en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de
ingeniería de la misma universidad.
A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces
tuvo éxito como consultor de ciertas empresas e instituciones comprometidas con
las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra.
En 1952, Japón entró en la ISO (Organización Internacional de Normalización),
asociación internacional creada con el fin de fijar los parámetros para las diferentes
empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el
presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.
Fallece el 16 de abril de 1989 a la edad de 73 años.
KAORU ISHIKAWA
Filosofía
El control de calidad consiste en el desarrollo, producción y conversión y prestación de
servicios con una eficiencia del costo y una utilidad óptica, y los clientes compran con
satisfacción. Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa tienen que
trabajar juntos. Esto solo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas
técnicas cuentos como métodos estadísticos y técnicos, las normas y controles, los
métodos computarizados, el control automático, el control de instalaciones, el control
de medidas, la investigación operativa, la ingeniería industrial y la investigación de
mercado. Para poner en práctica el CCT(calidad total ) hacefalta:
 Tienen que participar todos los departamentos.
 Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados (directores,
ejecutivos, trabajadores, etc.).
 Elcontrol de calidad se tiene que poner en práctica en conjunto.

Principios básicos de la Calidad

 Lacalidad comienza con la educación y termina con la educación.
 Aquellos datos que no tienen información dispersa (variabilidad) sonfalsos.
 Elprimer paso hacia la calidad esconocer las necesidades de los clientes.
 El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesario la
inspección.
 Eliminar la causaraíz y no los síntomas.
 El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
 No confunda los medios con los objetivos.
 Pongala calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
 Lamercadotecnia esla entrada y salida de la calidad.
 La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
 El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.
 KAORU ISHIKAWA

Diagrama de Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa o diagrama espina de pez , de manera sencilla
identifica las causas del problema

Método de flujo deproceso

Con este método, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso en la que
se da el problema analizado, se anotan las principales etapas del proceso y los factores que afectan las
características de calidad y se acuerdan en el orden que les corresponde. Permite explorar formas
alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella y descubrir problemasocultos.

Método de la 6m o de análisis dedispersión

Agrupa causas potenciales en 6 ramas principales: Métodos de trabajo, Mano de obra, Materiales,
Maquinaria, Medición y Medio ambiente.

Método de estratificación, donde la construcción del diagrama se debe ir directamente a las causas posibles
del problema, la selección de estas causas se hace por medio de una lluvia de ideas para tratar de atacar las
causasreales y no consecuencias o reflejos. Este va de lo general a lo particular.
KAORU ISHIKAWA

Círculos de calidad
Lasmetas de los círculos de calidadson:
 Que la empresa se desarrolla y mejora.
 Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres,
y respetar las relaciones humanas.
 Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.

Enlos círculos de calidad se encuentran las siete herramientas deIshikawa:

 Los diagramas de Pareto cuyo objetivo es mostrar los factores más
significativos del proceso bajo estudio.
 Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o
Ishikawa) que identifica las causas de un efecto o problema y las ordena
por categorías.
 Loshistogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de
una variable, y los valores que difieren
 Lashojas de control: es una herramienta de recolección dedatos.
 Los diagramas de dispersión: que busca relaciones entre las variables que
están afectando al proceso.
 Losflujogramas: Técnica para identificar datos de diferentes fuentes e
identificar patrones.
 Las gráficas de control: Permite estudiar la evolución del rendimiento de
un proceso a lo largo del tiempo.
GENICHE TAGUCHI

Biografía
Nació en Japón el 1 de enero de 1924.
Estudió Ingeniería mecánica en la Universidad de Kiryu, donde también
obtuvo un doctorado en estadística matemática.

Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó

a la mejora de la productividad en la investigación ydesarrollo.
Posterior a esto, fue consultor para compañías muy importantes, como lo son
TOYOTA y FUJIFILM.

Gano cuatro veces el Premio Deming por su contribución a la calidad, sobre

todo por idear el concepto de FUNCIÓN DEPÉRDIDA.
Es el principal impulsor de la economía deJapón.

Su principal aporte: Fue el desarrollo de métodos de mejoramiento de la

productividad, que en un inicio puso en práctica en empresasjaponesas.
GENICHE TAGUCHI

Filosofía
Diseño robusto, que se refiere a que todo producto que se diseñe debe cumplir
con las necesidades del cliente siempre dentro de un cierto estándar; a lo cual lo
llama " calidad aceptable "., es decir que el producto debe de ser bueno y
aceptado dentro del mercado. Ytodo el producto vaya mas enfocado a suplir las
necesidades que mas le interesen al cliente y reducir o disminuir los costos en
los que el cliente no muestre mucho interés

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la

estadística y la ingeniería para la reducción de costos y la mejora de la calidad en
el diseño de productos y los procesos de fabricación.
En sus métodos se utilizan la experimentación a pequeña escala con la
modificación de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para
la fabricación en serie.

Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

 Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en
cuanto a diseño y precio.
 Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entresí.
 Ser resistentes al peligro y factores externos a su operación.
GENICHE TAGUCHI

Puntos a tomar en cuenta

 Función de pérdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante
la función de pérdida, buscando obtener la menor variación de una
especificación respecto al valor nominal y la menor incidencia monetaria
transferida como costo al consumidor.
 Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción
de la variabilidad son indispensables para subsistir en laactualidad.
 Variabilidad: Puede cuantificarse en términos monetarios.La variabilidad del
funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario
 Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
 Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con
base en la parte no lineal de su respuesta, una fin de disminuir su
variabilidad.
 Optimización del diseño del proceso: reduzca la variabilidad por medio del
diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables
involucradas en la fabricación del producto.
 Ingeniería de calidad : Taguchi metodología también una metodología que
denomina ingeniería de calidad, que divide en línea y fuera delínea.
 Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respetivas son la
manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo
 Ingeniería de calidad fuera de línea : se encarga de modificar el diseño de
productos y procesos
SHIGEO SHINGO

Biografía
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909.
Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de
Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización
Científica del Trabajo".

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y

comenzó a trabajar en la Fábrica de Ferrocarriles de Taipéi. Ahí, observa las
operaciones de los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.
Shingo es el autor de varios libros incluidos: El estudio del sistema de
producción de Toyota, Una revolución en la fabricación: El sistema de SMED,
Control de calidad cero: La inspección de la fuente y el sistema Poka-yoke,
Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Producción sin existencias
del sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gestión de
producción de Shingo: Mejorar funciones de proceso.

Shigeo Shingo es quizás el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa

en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y
recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante
grande.

Fue distinguido como uno de los líderes en prácticas de fabricación en el

Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el
Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las PokaYoke.
SHIGEO SHINGO
Aportes
 El padre de la Administración por Calidad.
 Inventó el Sistema Just in Time conTaichi Ohno
 El sistema maestro de la empresa Toyota.
 Sistema de manufactura esbelta.
 Cambio rápido de instrumento ( SMED).

Filosofía
Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de
problemas de calidad. Su método SMED(Cambio Rápido de Instrumental)
funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para
lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba deerrores).

El Sistema Poka Yoke esta constituido por:

 Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica acontrolar
y en función del cual se suelen clasificar, y
 Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador
de producirse el error para que lo subsane. Asimismo mediante este
procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para
evitar que el error derive en un producto defectuoso.

Otras aportaciones
 El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo.
 Cero inventarios.
 El sistema de “jalar” versus “empujar”.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Biografía
Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue
contratado por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad,como
director de las operaciones de manufactura y controlde calidad.
Es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía elgrado
doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, por lo cual recibió
numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del
mundo.
En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.
Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e
involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

Filosofía
Sufilosofía de resumen en sus tres pasos hacia lacalidad:
 Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
 Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos
sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de
todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas
técnicas para satisfacer a los clientes.
 Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una
motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización
dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la
planeación de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro delos
criterios del Premio Nacional de la Calidad MalcomBaldrige.
ARMAND V. FEIGENBAUM

10 Principios
 La calidad es un proceso que afecta a toda sucompañía.
 La calidad es lo que el cliente dice que es.
 Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
 La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
 La calidad es un modo deadministración.
 La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
 La calidad es unaética.
 La calidad requiere una mejoracontinua
 La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital
para la productividad.
 La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
los proveedores.
Taller Calificado N° 1:
1. Usando los conceptos tratados en clase defina Ud su concepto de calidad.

2. Elabore un cuadro comparativo con los diferentes aportes de los padres de

calidad.
¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

Ing. Carlos Oqueliz Martínez

 Los 14 Puntos
(W. Edwards Deming)

•30
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Es una filosofía de vida y el

propósito es que la gente trabaje
con la satisfacción de hacer un
buen trabajo.

•31
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 1: Crear constancia en el propósito

de mejorar el producto y el servicio.

• Tener una visión de empresa de

largo plazo.
• Contar con un Plan Estratégico.
• Todos en la organización lo deben
conocer y comprender.

•32
 Los 14 puntos (Edwards Deming)
Punto 1: Crear constancia en el propósito de
mejorar el producto y el servicio.
Entonces ser constantes en el propósito significa:
1. Innovación
La innovación no consiste en la introducción de algún
producto nuevo o llamativo, por el solo hecho de tener algo
nuevo que vender. El producto o el servicio debe tener un
mercado, debe ayudarle a la gente a vivir mejor en algún
sentido material.
2. Invertir recursos en iCon el fin de prepararse para el
futuro, una compañía debe invertir HOY. No puede haber
innovación sin investigación, y no puede haber
investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
•33
nvestigación y en instrucción
 Los 14 puntos (Edwards Deming)
Punto 1: Crear constancia en el
propósito de mejorar el producto y el
servicio.
3. Continuo mejoramiento del producto y del servicio
El Dr. Deming escribe: “Es un error suponer que la producción
eficiente del producto y del servicio pueda, a ciencia cierta,
mantener una organización solvente y hacer que aventaje a la
competencia. Es posible, y realmente bastante fácil, que una
organización entre en decadencia y quiebre si erróneamente
se dedica a fabricar un producto que no debiera fabricar o a
prestar un servicio que no debiera prestar, aunque todos los
miembros de la organización se desempeñen con dedicación
y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas
que puedan estimular a la eficiencia”. •34
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 1: Crear constancia en el propósito de

mejorar el producto y el servicio.
4. Invertir en el mantenimiento de los
equipos, de los muebles y de las
instalaciones, y nuevas ayudas para la
producción tanto en la oficina como en la
planta.
Una compañía no puede mejorar su
producto con equipos que no funcionen
satisfactoriamente ni puede lanzar un
nuevo producto usando maquinaria
obsoleta. Es necesario invertir en estas
áreas. •35
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 2: Adoptar la nueva filosofía

La nueva filosofía no es solo para conocerla, es
ponerla en práctica. Aprenderla es asumirla,
estar dispuestos a enseñarla.

•36
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 3: No depender mas de la

inspección masiva.
“La calidad no se produce por la inspección sino por
el mejoramiento del proceso”.
Antes: Inspección al final de la línea de
producción. El producto ya tiene
defectos. Por lo tanto mayor porcentaje
de defectos.
Hoy: Mejoramiento del proceso en toda
la línea de producción. Las variables
que originan los defectos son
controlados antes de que salga el
•37
producto.
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 4: Acabar con la práctica de adjudicar

contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio.
Si usted compra solo porque está barato
encontrará toda clase de sorpresas indeseadas.

•38
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 4: Acabar con la práctica de

adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el
precio.
• La mejor forma es desarrollar una relación a largo
plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor.
Ambos podrán reducir los costos y mejorar la
calidad de sus procesos y servicios.
• Las compras deben ser un
esfuerzo hecho en equipo; una de
las personas mas importantes del
equipo debe ser el proveedor, y es
necesario elegirlo.
Todos saldrán
ganando. •39
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el

sistema de producción y de servicios.
• Todo el mundo y todos los departamentos de la
empresa deben convenir en implantar el mejoramiento
continuo. Este no debe limitarse a los sistemas de
producción o de servicios.
• El uso de las Herramientas
Estadísticas es critica para el
mejoramiento de los sistemas,
pero no es lo único que debemos
aplicar sino también cumplir la
totalidad de los Catorce Puntos
del Dr. Deming. •40
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el

sistema de producción y de servicios.
Encontrar una situación fuera de control, hallar la
causa especial y eliminarla, sólo equivale a volver a
poner el proceso donde estaba desde un principio. No
es un mejoramiento del proceso.

X-bar Chart for RAND1

75
UCL = 73,09
CTR = 72,28
74
LCL = 71,4 7
X- b ar

73

72

71
0 10 20 30 40 50
Subgroup •41
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 6: Instituir la capacitación

en el trabajo.
La primera pregunta que nos debemos
hacer:
¿Cuál es el trabajo y para que se hace?

•42
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 7: Instituir el Liderazgo.

La tarea del líder es GUIAR,

ayudar a los empleados a realizar
mejor su trabajo.

•43
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 7: Instituir el Liderazgo.

Solo el 6% de los problemas en la
industria se deben a los trabajadores, el
94% son causados por la gerencia o por
el sistema y dado que solo la gerencia
puede rediseñar el sistema, si esta mal
solo a ella se puede culpar.

•44
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 7: Instituir el Liderazgo.

El Dr. Deming sostiene que la mayor

parte de las personas que no realizan
bien su trabajo no son holgazanes que
fingen estar enfermos para no trabajar,
sino que simplemente han sido mal
ubicadas. Si alguien no puede realizar un
trabajo, el líder tiene la obligación de
encontrar un lugar para esa persona.

•45
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 8: Desterrar el temor.

Para lograr la
calidad y
productividad, dice
el Dr. Deming, es
preciso que la gente
se sienta segura.
Seguro significa sin
temor.
El miedo, desaparecerá a medida que
mejore el liderazgo y a medida que los
empleados adquieran confianza en ella. •46
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 9: Derribar las barreras que

hay entre las áreas de staff
(Trabajo en Equipo).

•47
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 9: Derribar las barreras que

hay entre las áreas de staff
(Trabajo en Equipo).
Aunque las personas trabajen sumamente
bien en sus respectivos departamentos,
dice el Dr. Deming, si sus metas están en
conflicto, pueden arruinar a la compañía.
Es mejor trabajar en equipo, trabajar para
la compañía.

•48
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 9: Derribar las barreras que hay

entre las áreas de staff (Trabajo en
Equipo).
Por ejemplo:
Con el sistema justo a tiempo, los suministros llegan a medida que
se requieren, de modo que el dinero y el espacio de
almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema “justo
a tiempo” no funcionará sin un trabajo de equipo.
A la gente de producción y ventas le cuesta trabajo aceptar el
método “justo a tiempo”. El gerente de planta podría tener miedo de
que se le agoten las partes. A la gente de ventas y de servicios le
gusta disponer de un inventario completo, de modo que los clientes
no tengan que esperar. Solucionar las imperfecciones y calmar estos
temores requiere la cooperación de todos los departamentos.
•49
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 10: Eliminar los slogans, las

exhortaciones y las metas numéricas
para los trabajadores.

Cero defectos

Lo hacemos
mejor juntos

•50
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 10: Eliminar los slogans,

las exhortaciones y las metas
numéricas para los trabajadores.
¿Qué tienen de malo los carteles y las
exhortaciones?

HAZLO
CON
CALIDAD

•51
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 10: Eliminar los slogans, las

exhortaciones y las metas numéricas
para los trabajadores.
• Que no están dirigidos a las personas adecuadas.
• Que surgen de la suposición por parte de la dirección
de que los operarios de producción podrían, si
arrimaran el hombro, lograr los cero defectos, mejorar
la calidad, mejorar la productividad, y cualquier otra
cosa que fuera conveniente. Los gráficos y carteles no
tienen en cuenta el hecho de que la mayor parte de los
problemas vienen del sistema.

•52
 Los 14 puntos (Edwards Deming)
Punto 10: Eliminar los slogans, las
exhortaciones y las metas numéricas
para los trabajadores.
Las exhortaciones y los
carteles generan frustración y
resentimiento. Les advierten a
los trabajadores que la
dirección no es consciente de
las barreras que hay para que
estén orgullosos de su trabajo.

•53
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 11: Eliminar las cuotas

numéricas
• Las cuotas son una fortaleza que evita la
mejora de la calidad y la productividad.
• Todavía no he visto una cuota que
incluya una mínima señal de que se trata
de un sistema que ayuda a todo el mundo
a que haga mejor el trabajo.
• La cuota es totalmente incompatible con
la mejora continua.
• Hay formas mejores de lograrlo.

•54
 Los 14 puntos (Edwards Deming)
Punto 12: Derribar las barreras que impiden el
orgullo de hacer bien un trabajo.
• ¿Cómo puede alguien en planta sentirse orgulloso
de su trabajo si no está seguro de lo que es un trabajo
aceptable y lo que no lo es, y no puede enterarse?
Ayer estaba bien; hoy está mal. ¿Cuál es mi trabajo?
• ¿Cómo puede, cuando la máquina está estropeada,
y nadie escucha sus súplicas para que la ajusten?
• ¿Cómo puede, cuando, después de detener su
máquina para ajustarla porque sólo salían productos
defectuosos, aparece el supervisor y le ordena con
tres palabras “Ponla a trabajar”. En otras palabras ,
“Haz productos defectuosos”

•55
 Los 14 puntos (Edwards Deming)
Punto 12: Derribar las barreras que impiden el
orgullo de hacer bien un trabajo.
Las barreras que cortan el paso a que uno esté orgulloso de
su trabajo pueden ser, de hecho, uno de los mayores
obstáculos para reducir los costes y mejorar la calidad.
La persona que se siente importante en un trabajo hará todos
los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo. Se
sentirá importante si puede sentirse orgullosa de su trabajo y
puede colaborar en la mejora del sistema. El ausentismo y la
movilidad de la mano de obra es en gran parte el resultado
de una mala supervisión y una mala gestión.

•56
 Los 14 puntos (Edwards Deming)
Punto 13: Instituir un programa riguroso de
educación y reentrenamiento.
La educación y el reentrenamiento, que es una inversión
en la gente son necesarios para la planificación a largo
plazo.
La educación y el reentrenamiento deben preparar a la
gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades.
Por ejemplo: la preparación en técnicas estadísticas
sencillas pero poderosas será necesaria en todos los
niveles.
“Uno nunca sabe lo que puede emplearse, lo
que puede necesitarse. El que cree que tiene
que ser práctico no va estar aquí mucho tiempo”. •57
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 14: Tomar medidas para lograr la

transformación.
• Para lograr la transformación es vital que todos empiecen
a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarle
satisfacción a un cliente. Hay clientes tanto internos como
externos. Pregúntese usted mismo quién es la persona que
recibe su trabajo, y a quién debe satisfacer.
Ejemplo 1: Un hotel casi nuevo; las luces están colocadas
de manera que las cerraduras de las habitaciones están a
oscuras. Los clientes se quejaron pero el gerente no podía
hacer nada. Había heredado el problema. No podía
reconstruir el hotel. Los clientes habían resuelto el problema
por medio del tacto.
•58
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 14: Tomar medidas para lograr la

transformación.
• Nadie que yo sepa pasó la noche en el pasillo por no haber
podido entrar en su habitación. ¿Qué arquitecto pudo
olvidarse así del cliente? ¿Qué comprador del edificio pudo
tener el mismo fallo?
Ejemplo 2: ¿Qué compañía construiría un avión sin luces
individuales para los pasajeros? El avión cuesta millones de
dólares y está bien diseñado en lo que respecta a la
ingeniería y la aerodinámica, pero parece que la línea aérea
cambió unos pocos dólares por la comodidad de los
pasajeros. ¿Qué líneas aéreas comprarían varios de estos
•59
aviones sin pensar en las necesidades de los pasajeros?.
 Los 14 puntos (Edwards Deming)

Punto 14: Tomar medidas para lograr la

transformación.
Finalmente,
• Se debe comenzar tan pronto como sea posible a
elaborar, con una rapidez deliberada, una organización
que guíe la mejora continua de la calidad. Aplicación del
circulo de Deming PDCA.
• Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia
deberá explicarle a una masa crítica de la compañía, por
qué es necesario el cambio y que en el cambio
participarán todos.
•60
¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

Ing. Carlos Oqueliz Martínez