TEORÍA DE LA CULTURA DE INNOVACIÓN

CAPÍTULO I

Qué es una cultura de innovación?

Es una marca con la capacidad de desarrollar una expresión cultural innovadora (Innovative
Cultural Expression- ICE)

Funcionalidad

El rol central de una ICE, radica en generar una propuesta de valor para el target. Generan
oportunidades ideológicas sobre las cuales operar una propuesta de valor determinada.
Las ICE son matrices organizadoras de sentido. Organizan la forma de de interpretar y pararse
frente a una determinada realidad social. Son “compass points” que nos ayudan a organizar el
mundo y nuestro lugar en él, a establecer lo que es significativo y lo que no, lo que es moral, lo
que es humano y lo que no, lo que debemos elegir y lo que no. Funcionan, en resumen, como
formadores/ parámetros de identidad. Son el parámetro que determina pertenencia,
reconocimiento y estatus.

Componentes del ICE

IDEOLOGÍA- MITO- CÓDIGOS CULTURALES

Una ideología es un punto de vista, una representación sólidamente compartida y arraigada

socialmente; naturalizada por un segmento de la sociedad como verdadera.
EJ. Marlboro y Jack Daniels son dos marcas que explotaron el concepto de masculinidad e
instalaron una ideología, un punto de vista particular sobre ese concepto. Ambos interpelaron la
la masculinidad de la clase trabajadora reaccionaria, un punto de vista particular que incita a los
los hombres americanos a adoptar el concepto de masculinidad histórico relacionado con la
vigorosidad y auto- confianza masculina que existió antes de que el país fuera gobernado por
“flojos” y sendentarios hombres corporativos.

Ideología vs expresión vs mitos vs códigos culturales

Las ideologías son conceptos NO expresiones; y la ideología puede ser EXPRESADA de distintas
formas. Los consumidores vivencian los conceptos ideológicos a nivel de (en el estrato de) estas
EXPRESIONES CULTURALES, en el marco de lo implícito, nunca como una proposición intelectual
consciente. Con lo cual una determinada ideología penetran la cultura cuando es expresada por la
vía de un mito y códigos culturales.

Mitos: son historias didácticas y llenas de aprendizajes cuya función es expresar “dramática” y
enfáticamente una ideología; hacerla comprensible, lograr que sea apropiada y resuene
visceralmente. Hubiera tenido muy poco sentido si no se hubiera desarrollado como mito y
hubiera permanecido solo como concepto.
Ej. En Marlboro y Jack Daniels el mito es “the hardworking masculinity, vigorous and self reliant”
Marlboro: ranch subculture of the american west
Jack Daniels: Hillbilly subculture (subcultura rústica, pajuerana)

Codigos culturales: Ahora bien, para que este mito a su vez sea resonante, debe ser expresado
con los códigos culturales más apropiados y convocantes. Estos son contenidos culturales
inspiradores, cargados de un lenguaje común y fácilmente reconocible por el sector social al que
se intente interpelar.
Ej. Jack Daniels: ejemplo en un comercial. Acentuando y dándole romanticismo al proceso de
ensamblado de los toneles de roble y llenar de carbonilla su interior. Todo esto para significar la
preferencia por el viejo mundo por sobre las grandes máquinas. Y para significar la antítesis del
viejo hombre de las fronteras por sobre el hombre corporativo, el comercial muestra al hombre
sureño, típicamente rural y robusto, luciendo el clásico enterito de jean fuera de moda. Por último,
para representar la preferencia por el trabajo duro y forzoso en contraste con el trabajo de
escritorio, se muestra a estos hombres quemando grandes bloques de leña para el proceso de de
carbonización, etc.
Marlboro: se utilizó la clásica imagen del cowboy en el rancho sin jefes o máquinas, felices de
poder confiar en sus propios conocimientos para su trabajo, frecuentemente riesgoso.
MONTAR COMERCIALES Y AGREGAR EJEMPLO STARBACKS Y NIKE (PAGINAS 176 A 180)

Cómo los ICE generan beneficios emocionales

Los ICE logran ese diferencial que es el beneficio emocional, que no pueden lograr otras formas
tradicioales de hacer mkt como los mousetrap y los mindshare, porque son capaces de generar,
por todo lo explicado anteriormente, conceptos que resuenan con una tendencias cultural de
época, justamente gracias a que los mismos son refinados a través de un mito y códigos culturales
acordes. Esto genera fuertes identificaciones y apego emocional en el target. La marca pasa a ser
absolutamente deseable y relevante para él. Sólo logrado este efecto emocional, es que el
consumidor recién entonces atribuye ciertos beneficios funcionales al producto, nunca antes. Los
beneficios funcionales son en realidad producto de una construcción social, nunca calificativos
objetivos, y constituyen una resultante del previo efecto emocional de identificación.

Mindshare and Mousetraps

Estos modelos de marketing ignoran por completo las expresiones culturales. Diseñan sus
estrategias a partir de conceptos colectivamente compartidos pero absolutamente abstractos y
faltos de sentido o con el foco puesto en el producto: divertido, sofisticado, juvenil, de alta calidad,
hecho para durar, etc.
Las compañías grandes suelen usar este abordaje porque los conceptos son simples de entender,
medir y manipular. Reducen de esta manera todo beneficio emocional.
El problema es que lo que los consumidores realmente compran, experimentan y valoran de una
marca es una versión particular, solo un recorte o punto de vista del concepto abstracto; esto es,
su expresión cultural!. Ej. Más que la diversión, los consumidores experimentan una expresión
particular de la diversión, por ejemplo, bailar alrededor de la casa libremente al son de algún tema
musical de su Ipod. La Versión de diversión de un Ipod, es muy diferente a la versión de diversión
de Audi, la cual también es muy diferente del concepto de diversión que define a un Club MED.
Las ICE están donde está la acción de el mercado.
Pero tanto el modelo de mousetrap y mindshare sostienen una teoría muy diferente respecto de
lo que el consumidor valora. Ambos asumen que lo que el consumidor compra es la funcionalidad
técnica percibida de un producto: “el consumidor se compra un Honda porque cree que esta se
descompondrá menos que cualquier otro auto.”
Este pre- concepto funciona bien bajo estas tres condiciones: donde la funcionalidad es
importante para el consumidor, en donde hay una variante funcional significativa entre las marcas,
y donde aquella funcionalidad sea fácilmente evaluable por el consumidor. En estas categorías,
usualmente encontramos un segmento de consumidores que responden mejor a la estrategia de
mousetraps, pero aún en tales categorías, muchos consumidores tienden a no comprometerse del
todo con el beneficio funcional. Y lo más importante es que sólo una muy pequeña porción de
consumidores puede dar con las tres condiciones.

Ortodoxia cultural: Muy pocas empresas comprenden que su oferta es interpretada por el
consumidor como una expresión cultural, con lo cual, muy pocos tienen control y gestionan sus
ofertas como tales. Como resultado, los resposnables de una categoría tienden a arribar a una idea
convencional de lo que una auténtica expresión cultural es y tienden a copiar esta idea como un
modelo fijo (mimesis), desarrollando sus iniciativas de marketing con muy pocas variantes de la
ideología, mitos y códigos culturales de base. (CULTURAL ORTODOXY).

Disrupciones sociales: el motor de una innovación cultural es un cambio histórico en la sociedad,

lo suficientemente significativo para debilitar la ortodoxia cultural en la que se encuentra inmersa
una categoría. Todo lo cual, genera una demanda latente de nuevas expresiones culturales. Son
disrupciones originadas en cambios estructurales en la sociedad que desafían la expresión cultural
presente, perdiendo relevancia y dominancia. Con lo cual estas disrupciones sociales provocan
oportunidades ideológicas.

Material de base: pueden ser de distintos tipos de acuerdo a su procedencia: sub-culturales, mitos
mediáticos y oferta marcaria.
Subculturas: son grupos o lugares sociales que se promulgan entorno a una ideología que suele
ser la antítesis de la ideología predominante. Los movimientos sociales son lo mismo pero con una
manifestación visiblemente más explícita. Las subculturas proveen alta credibilidad para las
expresiones culturales de una marca porque constituyen una prueba evidente de que la antítesis
ideológica es verídica, existe realmente como un punto de vista alternativo en la sociedad.
Mitos mediáticos: en películas, programas de tv, música, libros, revistas, diarios, deportes,
política, etc.
Oferta marcaria: incluye tanto las prácticas del negocio de una compañía, las cuales tienen alta
significancia cultural, como las expresiones culturales históricas de la marca que la gente aún
recuerda. Los usos históricos del producto dentro de una sub-cultura determinada. Esto aporta
credibildiad al mensaje de la marca. Ej. Jack Daniels y la masculinidad rústica. El hecho de que esta
marca de wiskeys sea recordada como aquella pequeña distilería artesanal local de alguna vez,
manteniendo la misma calidad del producto año a año, le dio una tremenda consistencia y por
ende credibilidad a la ideología de la marca.

Diseño cultural: es la transformación del material de base en un diseño creativo original y con un
matiz artístico. El mismo debe ser de un impacto suficiente como para generar:
Valor simbólico: valor aspiracional relacionado directamente a la identidad.
Valor social: valor para las categorías sociales como clase económica, sexo, raza, etnia. También
identidades políticas como por ejemplo los ambientalistas, nacionalistas, etc.
Valor funcional: cuando las personas encuentran valor simbólico y social en una marca, tienden a
percibir que la marca provee de alto valor funcional también. Empiezan a valor el beneficio
tecnológico del producto, nunca antes.

CASOS DE ESTUDIO

Nike

EXREPSIÓN CULTURAL ORTODOXA:

Ideología: resultante de la filosofía relacionada a la época de inmigración europea que venían en
busca del sueño americano. Los valores asociados eran: trabajo duro y determinación, puras
agallas y tenacidad para desarrollar un mejor futuro y alcanzar una vida próspera. Esta ideología se
mantuvo hasta 1970.

EXPRESIÓN CULTURAL DISRUPTIVA:

Ideología: En la época de post guerra todo era diferente, el mundo de disney, hubo un gran
crecimiento enconómico que provocó inflación a la que le siguió una esperable recesión. Los
americanos se empezaron a dar cuenta que tenía que obligarse a salir de la comodidad de la vida
de post guerra y revivir el espíritu tenaz, condicionar su mente y cuerpo para un nuevo mundo
laboral competitivo. Fitness y salud de atleta eran los temas de relevancia. La gimnasia para
combatir el sedentarismo y estar en forma para tornarse más competitivo en el mercado laboral
emergente. Los deportes individualistas empezaron a cobrar más valor por sobre los de equipo. Ej.
El jogging y el running.
Hacia 1980, la economía de post- guerra continúa decayendo y las compañías comenzaron a
hacerse más ágiles, eficientes para competir globalmente con otros países… los objetivos
corporativos eran regidos por Wall Street. Las compañías ahora tenían menor foco en los
empleados y comunidades locales. Los americanos tenía que trabajar más duro y más tiempo si
querían lograr su sueño americano. Crece la filosofía “serás premiado por el esfuerzo” viene a
parejada de la caída del estado bienestar, y nace el liberalismo darwiniano en contra de promover
justicia para los pobres, solidaridad para con la comunidad africana, las mujeres y las condiciones
económicas igualitarias para todos ellos. La ideología: la sociedad americana se basa en la
meritocracia relacionada al esfuerzo y trabajo duro, no a la limosna. EL mercado como garantía
de bienestar y libertad individual. El estado como obstáculo “Dependemos de nosotros mismos y
esto es lo mejor que nos puede pasar”. Aumenta la inseguridad y la incertidumbre entre los
americanos lo cual provoca la demanda de una nueva expresión cultural que los guíe dentro de
este nuevo universo y los ayude a sacar ventaja de este nuevo escenario. Esto se convirtió en un
deseo cultural masivo.
Fuente: para responder a esta demanda se recurrió al estudio de la subcultura del ghetto de los
africo-americanos. Los americanos residentes en ghettos fueron estigmatizados como
depredadores, con muy poca valoración por la vida. La música rap y el hip- hop emergieron como
signos de protesta y rebelión social, reflejando una imagen de aquella subcultura como hombres
hipersexuales y estridentemente masculinos, convirtiéndose en una amenaza para la clase media y
el aspiracional de los hombres blancos residentes en los suburbios. Nacen los gangsters. Esto los
convierte en una subcultura altamente provocativa y tentadora para explotar para Nike ya que
ofrece la analogía más provocadora que se pueda imaginar para el nuevo merado laboral: el
ghetto era altamente representativo de un mundo extremadamente darwinista, donde sobrevive
el más fuerte, tenaz y con “conocimiento de mundo”, sin ninguna institución que respalde y
controle.
Mito: el significado del nuevo mito es desafiar a todos los americanos a usar toda su
determinación típica de un atleta no solo para perseverar sino para triunfar a pesar de las nuevas
circunstancias. Invitarlos a reafirmarse en el desafío del nuevo escenario agresivamente
competitivo y que todo saldrá bien. Todo esto lo comunica a través del deporte. El Deporte en su
forma más pura es un mundo utópico en el que todas las barreras impuestas por la realidad, no
existen, proponiendo un nivel de “juego” superior en el que los más determinados, conscientes y
seguros de sí mismo ganarán. Con lo cual, lo que rescata de los atletas es este espíritu, su mindset.
Cómo lo hacen? Just do it, ofrece un llamado inspirador de self- empowerment: “No importa quién
eres, no importa tu condición física, económica o social. Trascender no solo es posible, es algo que
hay que poner en acción. Toma las riendas de tu vida y no te sometas a las fuerzas mundanas. No
pienses más, no te justifiques más, solo hazlo!!!.
Códigos culturales: pero nike tenía que traspasar las fronteras del deporte y del mundo del
atletismo si quería salirse de este nicho y masificarse. Con lo cual comenzaron a referenciar en su
comunicación distintas formas de discriminación que los “atletas” deben enfrentar. Todas sus
acciones de comunicación se orientaron a referenciar el racismo, el sexismo y la pobreza global. Se
tomó este camino azarosamente pero totalmente en línea con las debastadoras barreras
institucionales, sirviendo como metáfora de los desafíos extremos del nuevo escenario económico
globalizado.

ESTRATEGIA CULTURAL
CAPÍTULO II

Qué es?

Es una herramienta estratégica basada en un modelo teórico cuya función es guiar el desarrollo de
una cultura de innovación.
Esta herramienta difiere totalmente de las típicas estrategias de Mkt conocidas como “modelo
trampera” y “modelo mindshare”. Esto es porque el modelo de estrategia cultural trabaja en la
identificación de una oportunidad específica que responde a un momento histórico y contexto
social particulares, con una determinada ideología mitos y códigos de época.

El Modelo

El modelo de estrategia cultural consta de seis estadíos complementarios y juxtapuestos. Esto es,
no lineal, ya que requiere idas y vueltas de una fase a otra, calibrando y analizando situaciones en
todo momento, lo que agudiza la interpretación.

Estadío I: Mapear/ identificar creencias paradigmáticas: que funciona como pilar de las acciones
de una categoría (Category´s cultural Ortodoxy). Es la manera convencional en la que la categoría
opera: ideología, creencias míticas y códigos implícitos. Causan “RED OCEANS”.

Estadío II: Identificar una tendencia social rupturista que quiebre el paradigma
Romper con los lazos de identificación del consumidor con las convenciones sociales dominantes y
llevarlos a desear una nueva ideología o hacerlos sentir incómodos con la existente. Estos
movimientos rupturistas pueden ser originados en los avances tecnológicos, cambios económicos,
cambios en la estructura social, demográficos, movimientos sociales en general o por la influencia
de los medios masivos.

Estadío III: Desenterrar la oportunidad despertada por la tendencia rupturista

Entender con precisión de qué manera esta tendencia impacta en el target. Se trata de explorar su
deseos y motivaciones más profundas. Cuál es el deseo colectivo emergente para la nueva
expresión cultural, causada por la ruptura representacional?

Estadío IV: Explorar fuentes estratégicas para obtener más información y profundizar sobre el
tema (el contexto de la tendencia)
Estudiar subculturas, movimientos sociales, mitos mediáticos y los propios recursos de la marca,
categoría, etc , que estemos estudiando y resignificarlas a la luz del nuevo paradigma. Por lo
general, una vez detectada la oportunidad (estadío III), se puede deducir muy fácilmente cuál será
la fuente más estratégica de exploración, y otras veces el negocio está inmerso en un movimiento
o subcultura, con lo que resulta más obvio todavía deducir cuál será la fuente correcta.

Estadío V: Aplicación de tácticas

En este estadío se delinean algunas tácticas que resulten más prometedoras para impulsar la
estrategia cultural y generar el impacto proyectado. Ej:
1. Provocar detonantes ideológicos (Ideological flashpoints)
2. Instalar un mito del negocio (Jack Daniel´s, ESPN)
3. “Resucitar”/ despertar/ estimular una ideología reaccionaria (Jack Daniel´s, Marlboro)
4. Provocar una “fuga” de capital cultural (Starbucks, Vitaminwater)
5. Cruzar la brecha cultural (Nike, Starbucks)
6. Jujitsu Cultural

Estadío VI: Delinear la estrategia cultural (El detalle importa!)

El modelo de estrategia cultural, al basarse en un contexto histórico, social y cultural determinado,
se ve obligado a ser muy específico en su propuesta de valor, a diferencia de los modelos
convencionales que sostienen beneficios y promesas emocionales mucho más genéricas y vagas.
La propuesta de valor cultural entonces, debería reflejar fielmente el contexto de época en el que
se encuentra inmersa, con los matices respondientes a la ideología y códigos de época. De esta
manera también, se garantiza que la nueva propuesta cultural sea realmente sustentable en el
tiempo.
Cada estadío requiere un determinado método de exploración (ver cuadro 2)

El mayor desafío a la hora de implementar algún método de investigación, es determinar en cuales

poner foco y cuáles desplazar para cada proyecto y determinar el camino más efectivo al que
arribaremos con el/los métodos elegidos.
CASOS DE ÉXITO

CASO I: TEST DE EMBARAZO: POSICIONANDO UNA NUEVA TECNOLOGÍA

Antecedentes

Las categorías relacionadas con el mundo de la tecnología son foco de grandes oportunidades para
desarrollar una estrategia cultural. Por lo general, las marcas pertenecientes a este universo
suelen estar tan concentradas en desarrollar nuevos avances y beneficios tecnológicos de un
determinado producto que pierden de vista la relevancia de desarrollar una propuesta de valor
social y cultural. Y es esta misma ceguera de la que pueden aprovecharse otras marcas del rubro
para entrar en la “batalla de beneficios” desde otro lugar; no ya desde el producto sino
desarrollando una nueva expresión cultural innovadora; un quiebre del mindshare
(convenciones, modelos mentales; la competencia desde el mismo territorio) del momento. Y
desarrollar una totalmente nueva expresión cultural es lo que hace a la promesa de marca/
categoría, mucho más sustentable que un simple nuevo beneficio del producto, o la exageración
de los existentes. En nuestro ejemplo, los beneficios convencionales para el test de embarazo
históricamente siempre fueron: precisión ( 99% seguro), fácil de usar e interpretar y de diagnóstico
temprano (test que arrojan resultados 5 días más temprano).

Clearblue, estaba tan enfocado hasta entonces, en desarrollar los mejores beneficios tecnológicos
que estaba perdiendo de vista la oportunidad de explorar un beneficio idelógico cultural que
tendría mucho mayor impacto.

1.PARADIGMA SOCIO- CULTURAL INSTALADO: MAPEANDO LA ORTODOXIA

Pero el problema resulta ser más de base y tiene que justamente con que hasta el momento, las
compañías dedicadas a este tipo de producto estaban operando sobre los mismos supuestos y
códigos culturales que hace años atrás, quedando obsoletos y fuera de sintonía de época:

Basado en la medicina patriarcal

Resaltar la alta expertise de la figura del médico, como el único “docto” en el tema.
Dramatizar la claridad en los resultados sobrevaluando el momento de la espera de las mujeres
como si nada más importara para ellas en ese momento “de verdad”.
El supuesto del consumidor: “estoy realmente nervioso y necesito saber cuanto antes si estoy
embarazada o no!”
Todas publicidad referida al tema, lo abordaban incluso desde un lenguaje científico, bajo el
paradigma de “el doctor sabe de esto mejor que nadie”, con anunciantes usando guardapolvo
blanco, y comunicando la idea de “imaginate enterarte de tu embarazo al mismo momento en que
sucede. Eso que parecía imposible, la ciencia lo está logrando!”.
La marca Clearblue hasta ese momento sugería que las mujeres se avergonzaban de hablar sobre
su estado y sobre la función reproductiva en público, asumiendo que todo lo relativo a la salud
reproductiva era tema a ser tratado solo en lo privado, con lo que los anuncios públicos solo
podían acudir a eufemismos para la comunicación. Con todos, en los avisos se proponían evitar
cualquier alusión al hecho de que la necesidad del producto tuviera alguna relación con la
actividad sexual. Por el contrario solo comunicaba las buenas intensiones de las madres de tener
hijos y realizar su sueño de una familia feliz con su esposo, proyectando el ideal de los años 50 de
una maternidad y núcleo familiar estables.
En el paradigma de la medicina patriarcal, las mujeres son vistas como pasivas, donde su rol
principal es estar casadas y pro-crear. Solo los profesionales masculinos tienen la expertise
adecuada para tomar decisiones sobre la salud y el cuerpo femenino. Por lo tanto se espera que
las mujeres depositen la responsabilidad de controlar y disponer de su cuerpo a ellos. Haciéndose
esperable, por otro lado, que los asuntos del cuerpo queden en el orden de lo privado y tratados
sólo clínicamente y fuera de toda referencia a lo sexual.
2. FUENTES Y METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

 Desk research de investigaciones académicas sobre movimientos sociales feministas que

desafiaron el paradigma de la medicina patriarcal.
 Análisis del discurso de la 3er ola de subcultura feminista *
 Análisis del discurso de los medios masivos que han tratado estos movimientos
 Entrevistas con el target: mujeres de entre 16 y 40 años de desempeño en puestos
profesionales y con cargos gerenciales.

*2do ola de subcultura feminista: “movimiento de salud alternativo”: movilizan a las mujeres a tomar las riendas sobre
su propio cuerpo y su salud y profesaba la total apertura, transparencia y honestidad, para tratar temas relativos a la
salud sexual y reproductiva de la mujer.
3er ola feminista: “Body – Positive Feminism”: a diferencia de la anterior, en lugar de hacer del cuerpo femenino un
objeto político y de debate en las escuelas y las cortes, encontraban más impactante el hecho de reclamar la sexualidad
en sí misma, celebrando la misma como un símbolo del empoderamiento de la mujer, desligada de toda relación con la
figura masculina. Para que las mujeres pudieran superar la opresión patriarcal, entonces deben ser capaces de disfrutar
libremente de su sexualidad, en lugar de ocultarla detrás de un muro.

3. OPORTUNIDAD IDEOLÓGICA

La adopción de la ideología sostenida por la 3er ola de movimiento feminista, hacia el 2006
(momento en que se comenzó a trabajar para la maca Clearblue), fue dominante, teniendo un
impacto directo en cómo las mujeres buscaban y evitaban la maternidad, y sus expectativas y
punto de vista sobre la salud reproductiva.
Tanto los problemas como los placeres relacionados al cuerpo pasaron a ser parte del discurso
cotidiano, algo de lo que se puede hablar, reír y tratar, pero nunca esconder.
Esta es la ideología que se capturó como una gran oportunidad para la marca Clearblue. Por
simples razones biológicas, las mujeres de esta generación más joven , eran las consumidoras más
frecuentes de test de embarazo. Con lo cual, las dos marcas líderes de esta categoría en el
mercado (FIRTS RESPONSE Y E.P.T.) estaban sosteniendo una ideología totalmente anacrónica a la
de época, hablándole solo a las mujeres más grandes, que cada año disminuían el consumo de
este producto. La oportunidad en ese punto se hizo más que visible: Clearblue debía promulgar el
“Body- Positive Feminism” en las mujeres en edad reproductiva.

4. DISEÑANDO LA NUEVA ESTRATEGIA CULTURAL

Una vez capturada la oportunidad era necesario plasmar la estrategia de una manera que se
hiciera explícita para toda la organización. Con lo cual se generó un manifiesto que, entre otras
cosas, depurara toda la faceta enojosa y agresiva propia del movimiento feminista, para lograr
mayor aceptación del discurso (poner manifiesto).
Luego de escribir el manifiesto, empezamos a trabajar en cómo hacerlo realidad de la manera más
provocativa que fuera posible: QUÉ MITO SE DEBÍA DESDRAMATIZAR? QUÉ CODIGOS CULTURALES
SE DEBÍAN REPLANTEAR? CUÁL ERA NUESTRO GRAN DESAFÍO? El gran desafío era el hecho de que
estábamos trabajando sobre el branding de una categoría a la que pocas mujeres le prestaban
atención. Entonces, como encontrar expresiones culturales con el poder suficiente para resonar en
el target? Teníamos que incorporar los códigos correctos del discurso del “Bodie – Positive
Feminism” y hacerlo además de la forma más acertada, de manera que causara en ellos una
identificación y la idea de que compartíamos la misma forma de ver las cosas y que los
entendíamos.
Llegado este punto entendimos que teníamos que ir por el camino de “celebrar” la conversación
pública trasparente acerca de las funciones del cuerpo femenino. Como a los mismos managers
de Clearblue, les gustaba remarcar, “en definitiva nuestro negocio era hacer “palitos para orinar”.

COMUNICACIÓN RESULTANTE.

Por mucho tiempo, las marcas de esta categoría, hicieron mucho foco en los beneficios
tecnológicos del producto, aspecto del cual las mujeres no prestaban nada de atención. Entonces
encontramos la oportunidad de posicionar a Clearblue com ola marca líder en test de embarazo
digial capitalizando la oportunidad ideológica encontrada. Lo hicimos dramatizando lo que las
mujeres hacen cada vez que se hacen un test de emabarazo. Tratando de mostrar orgullosamente
que esto no tiene por qué provocar vergüenza. Comunicando lo siguiente: “Ha llegado… la nueva
generación de test de embarazo. Su diseño…. Impactantemetne simple (todo en tono irónico y
humorístico). El narrador continúa diciendo: “Es sin lugar a dudas, la pieza tecnológica más
sofisticada…… en la que alguna vez has meado”

Con todo, el efecto tabú alrededor de la sexualidad y la salud reproductiva, generó el encuadre
perfecto para provocar el “PUNTO DE EBULLIICIÓN” de nuestro discurso y generar así la
identificación esperada por parte del target.

La clave es entender que sobre todo en las categorías en las que la tecnología cumple un rol
predominante, los beneficios y el valor simbólico se encuentran profundamente entrelazados.

Las estrategias culturales innovadoras, funcionan como un prisma para remoldear la percepción
del consumidor acerca de los beneficios y dispositivos del producto. Esto es lo que logró Clearblue:
Justamente porque como estrategia se dramatizó la ideología feminista, los consumidores llegaron
a percibir a Clearblue como la marca líder en tecnología digital. Es decir, el atributo simbólico,
ayudó a acentuar el beneficio visible de lo tecnológico.
CASO II: CERVEZA “FAT TIRE”-

ESTRATEGIA: ACORTAR LA BRECHA CULTURAL

New Belgium enfrentaba un problema muy común en las pequeñas compañías con negocios
negocios pero nicho. Lo que llamamos “Brecha Cultural”.
Es así que analizamos como los emprendimientos sociales pueden impactar positivamente
acortando esta brecha, ganando popularidad y masividad.
Otros casos pueden citarse como el de Jack Daniels en los 50 y Nike en los 70. En este último caso,
la compañía sabía perfectamente cómo vender zapatillas para correr, para corredores, pero
cuando tomaron de esta subcultura de corredores una ideología característica (la tenacidad y la
lucha por desafiarse a sí mismos aunque estuvieran entrenando o incluso corriendo solos) este fue
el puntapié que los lanzó a la masividad. La clave es una especie de “alquimia cultural”: la
compañía transforma un elemento de la subcultura, con alta carga ideológica y lo transforma en
un mito más amplio y más allá de aquella subcultural, logrando la identificación ideológica de los
consumidores menos comprometidos con la marca.
Es una estrategia especialmente útil para las compañías jóvenes o con negocios nicho, en busca de
la masividad.
Apelamos a esta estrategia para Fat Tire, logrando que se posicionara tercera en el mercado en
USA.

Antecedentes

Antes de operar con el modelo de estrategia cultural, la compañía había intentando por la vía de
consultoría tradicional que no resultaron:

a) La primera especializada en desenterrar motivaciones inconscientes y desarrollar

metáforas. Los resultados conseguidos fueron conceptos muy genéricos que podían
asociarse tanto a esta marca de cerveza como un producto relacionado al yoga, una barra
de cereal o un corpiño deportivo. Y esto porque por lo general, estas estrategias, basadas
en la administración de métricas y test proyectivos y de percepción, fuerzan al target a
racionalizar sus preferencias en términos cada vez mas abstractos, apelando a la constante
pregunta por el por qué a cualquier respuesta.
b) Esta consultora apeló a una estrategia emocional diferente, basada en un estudio
cuantitativo de marca, con foco en el awareness de la empresa (New Belgium) y su marca
“Fat Tire” y la percepción de los beneficios por parte de los consumidores. Se descubrió
que los consumidores de la costa oeste conocían la marca pero no a la empresa además
de asociar al producto con los paisajes de montañas rocosas, un concepto considerado
cliché, nada novedoso.
 1. PARADIGMA CULTURAL ORTODOXO: “EXPERTISE ARTESANAL”

Hacia el 2003, el éxito de la cerveza artesanal en estados unidos era furor, y su consumo era
masivo, siendo los bares de fabricación de cerveza artesanal una tendencias instalada y
expresando una especie de sofisticación cultural nueva, dentro de la elite cultural de la clase
media.
La ideología detrás se relacionaba con distinguirse de la masa y resultar interesante y distinguido.
Se les prestaba especial atención a la composición, sabores, existencia de ingredientes exóticos, de
procesos de fabricación anónimos y pre-modernos. Se valoraba lo hecho a mano y el toque
personal y la paciencia sobre la velocidad.
Sin embargo, Fat Tire tenía el potencial y los recursos para no jugar en el mismo paradigma. Tenía
una cerveza caracterizada por su gran sabor dulce que muchos consumidores no expertos les
gustaba beber. La oportunidad justamente era evitar caer en el concepto de lo artesanal que ya se
había hecho masivo.

2. OPORTUNIDAD IDEOLOGICA: DOLOR AL CORAZÓN

Si la motivación detrás de lo artesanal se asociaba a un tema de status cultural e intelectual,

nuestra oportunidad entonces era desarrollar una nueva expresión de status cultural e intelectual.
Para lograrlo debíamos estudiar motivaciones emergentes del target: hombres profesionales
altamente intruidos, la mayoría entre 25 y 45 años, de buenos ingresos.

La rea “dot.com”: El Rebelde Creativo

El dot. Com boom de finales de los 90, cambió fundamentalmente la percepción sobre el capital
cultural e intelecutal y lo que este implica. A diferencia del estereotipo clásico que tenía por
objetivo proyectarse con altas metas, tener una ocupación de prestigio y ganar buen dinero, ahora
empezaba a estar en auge el estereotipo bohemio: jóvenes entrepreneurs, super listos que
rechazan la burocracia de las grandes compañías, valorando a cambio los emprendimientos
personales y la energía creativa a ellos asociados. El referente más claro de esta época fue Steve
Jobs.
Teniendo clara la oportunidad ahora teníamos solo que construir el discurso. Cómo? Realizamos
un research a los drivers de nuestro target para encontrar aquella “RAZON PARA CREER”.
Encontramos que la misma se relacionaba con dejar atrás las carreras y trabajos de las grandes
ciudades en busca de desarrollar sus verdaderas pasiones sin importar tanto la remuneración
económica. Estas experiencias usualmente tenían lugar en lugares pastorales como pueblos de
montaña, pueblos costeros o el desierto.
Esto nos llevo a construir un mito en torno a esta “RAZÓN PARA CREER” de nuestro target.

3. CULTURAL STRATEGY: LA COMUNIDAD DE LOS AMATEURS PASTORALES

El mundo de las montañas y el deporte extremo al aire libre ya venía siendo demasiado explotado
para ese entonces, con lo cual en lugar de reconstruir la promesa de la marca desde la
“SUCULTURE OUTWORDS” nos preguntamos por la idea exactamente contraria. Cuál es la
ideología que fue tan distintiva en las subculturas de los pueblos montañeses, que nuestro target
encuentra tan atractiva? Esto nos condujo al siguiente insight: “La comunidad de los amateurs
pastorales”. Construimos un manifiesto (ver pag. 236) que resumía el insight de esta manera: los
amateurs pastorales son aquellos que expresan una resolución utópica de la relación entre el
hombre y la tecnología. Las actividades pastorales demustran que las tecnologías pueden ser
humanizadas para mejorar la calidad de vida humana en armonía con la naturaleza. Es una
filosofía y posición ante la vida que enmarca cualquier acción en la vida de un amateur pastoral.
Celebran el juego exploratorio, valoran altamente la dedicación del tiempo a aprender cosas
nuevas, creen firmemente en la humanización de la tecnología, no tienen miedo a experimentar lo
desconocido, priorizan lo comunitario por sobre lo competitivo y prefieren la inocencia de un niño
a la expertise profesional. Su espíritu amateur devela un interés y deseo intrínseco por hacer
realidad sus ideales.
A partir de esto, construimos una plataforma de marca clara y rectora, como marco de todas las
acciones futuras, desde los naimings de las distintas cervezas de la marca, las acciones de
comunicación, protocolos de venta y la estrategia de experiencia turística.
El próximo paso era seleccionar los códigos culturales apropiados: the storytelling que articulara
con esta filosofía: exploración sin límites, la humanización de la tecnología, y la libertad que solo
un chico en estos tiempos puede tener.

CONCLUSIONES

Superar la brecha cultural, es otra de las estrategias posibles para generar una cultura de
innovación.
Requiere correrse del marketplace dominando por los clientes nicho que por lo general suelen
tener alta expertise en la categoría, y movernos hacia los clientes que llamamos “seguidores”, que
simplemente buscan productos que recuperen una expresión cultural valiosa para ellos y que
puedan representarla de manera contundente de manera que se sientan realmente representados
en él.
En nuestro ejemplo, esto requería correrse de la expertise de los bebedores de cerveza artesanal
afisionados, que en ese momento eran los líderes de opinión, para pensar qué valor podía ofrecer
la marca al resto de la sociedad.

CASO III: “FUSE MUSIC TELEVISION”:

Estrategia: Desafiando a los incumbents con la jujitsu cultural”

Muchas veces los emprendedores , tienen que enfrentarse a incumbents poderosos que dominan
el mercado. Frente a esto suelen evitar desafiar estos monstruos del mercado pero la estrategia
cultural revela que a veces hacer exactamente lo contrario es lo más recomendable.
Muchas veces los entrepreneurs se les presentan grandes oportunidades justamente por la
existencia de un incumbent poderoso dominante y que al mismo tiempo presentan una debilidad
a ser explotada. En estos casos la estrategia es atacar directamente al incumbent, usando toda
su popularidad en su contra. A esta estrategia denominamos “cultural jujitsu”.

MTV es el goliath de los canales de música. Este canal se inició en 1981 y rápidamente se posicionó
como el líder entre la cultura joven americana.
Reinbow media lanzó much music en 1994, como canal de música alternativa: indie, heavy metal,
punk y emo, que MTV había dejado de lado por ser una subcultura muy pequeña. Esta estrategia
nunca posperó, hacia 2003, su crecimiento seguía notoriamente estancado. Para ese entonces,
contrataron nuestros servicios y cambiaron el nombre de la cadena por “FUSE”.

1. PARADIGMA CULTURAL:

Esta vez en lugar de buscar desafiar el paradimga cultural imperante, decidimos profundizar
exclusivamente en la expresión cultural que MTV había venido a instalar, con el propósito de de
encontrar una ideología que de justo en su punto débil, que pudiéramos explotar.
Empezamos nuestra estrategia trazando la genealogía de la marca MTV.
Descubrimos que la cadena se había transformado en la experta en programación de expresiones
altamente provocativas, referidas a la rebeldía característica de la juventud, manteniendo alta
credibilidad como un auténtico vocero de la cultura de los jóvenes. Hacia los 80, Se había
transformado en la marca de los jóvenes más poderosa de America. Todos estos años habían
celebrado movimientos activistas nicho, ignorados hasta entonces por la industria radial, haciendo
públicas polémicas figuras como la sexual madonna y el exéntrico Boy George. Y en los 90,
reconociendo el potencial del rap de los gansters, como un arquetipo de la rebeldía, mostrando
figuras como Snoop Dog, Dr Dre, Ice- T, etc., asociados con la violencia de patotas, el uso ilegal de
drogas, resistencia policial, etc.
En 1997, MTV, cambia de estrategia, cambiando el formato de videos de música por una
programación más extensa de realities: Ej. The real World, entrando con esto a una nueva era más
enfocada al glamour de las estrellas y el mundo de la fama. Programas como The Mandy Moore
Show, Jessica Simpson y Paris Hilton eran ahora los protagonistas. Con esto, MTV deja de
representar el paradimga de la rebeldía, rescatando ahora valores como la imagen, la belleza y la
frivolidad. Resaltando el perfil adolescente techi, con perfil entrpreneur, capaz de hacerse
millonario antes siquiera de cumplir la edad legal para tomar. Este, descubrimos, fue el talón de
Aquiles, el punto débil de la cadena, el punto caramelo para empezar a rodar la estrategia
“cultural jujitsu”.

2. FUENTES DE INVESTIGACIÓN Y OPORTUNIDAD IDEOLÓGICA

Se trabajó sobre el análisis de movimientos sociales relacionados a esta subcultura, mitos

populares, etc. Enseguida se concluyó que se necesitaba construir una plataforma mucho más
reveladora, superadora del paradigma de la rebeldía de los jóvenes que ya estaba bastante
explotado por el mundo corporativo hasta ese entonces. Entonces nos hicimos: qué subcultura o
movimiento social tiene la mayor resonancia, y el suficiente peso y credibilidad en este
momento de la historia como para montar un desafío sólido en contra del mundo de los ricos,
famosos y bellos?
Nuestra hipótesis: el movimiento ant- globalización puede ser una buena oportunidad para
explotar. Su odio popular, encajaba mejor con nuestro target que el optimismo por ejemplo del
green movement, resonante, por el contrario con los jóvenes de elite.
Para esa época (2001) todo lo relativo a lo multinacional, era fuertemente repudiado. Ej. EL libro
de Naomi Klein “NO LOGO”, fue un best seller de la época, promulgando esta idelogía.

3. ESTRATEGIA CULTURAL: “BROMA POPULISTA”

Fuse vela por los adolescentes que piensan que MTV es solo para los snobs de elite y que dejó de
lado al resto. Fuse tiene más que ver con la música, simple y llana, despojada del estilo de vida
glamoroso e irreal. En Fuse, pensamos que los ricos, famosos y bellos son una gran mentira y
broma de mal gusto. Quién logra alcanzar ese estilo de vida de todas formas?

Para ese momento, y en un contexto de saturación de estímulos generada por los medios,
decidimos utilizar la táctica que llamamos “puntos de provocación ideológica”:
  Punto I: Uno de los puntos más criticados por los ex seguidores de MTV fue el abandono de sus
raíces y sacar de la programación los video clips. Atacamos este tema, instalando una campaña
cultural irónica: “Salvemos a los video clips” “Los niños están hambrientos… de video clips”. “Salven
a los niños, por favor ayudá a salvar los video clips, mirá FUSE”

 Punto II: La casa de la playa de MTV. En ella se solían armar fiestas para gente show off y de mucho
lujo. Fuse, decidió entonces crear su propia “casa en la playa”, pero en los suburbios y bien alejada
de la playa, con invitados de bajos recursos, casi marginales.

 Punto III: Los MTV Music Awards, como una versión “wannabe” (aspiracional) de la fiesta de los
Oscars y los Grammies. Fuse desarrolló su propio evento con las celebridades de “clase b”,
cataologadas de poco cool y sin glamour por el target MTV.

Con esto logramos la atención de los varios teens, pero necesitábamos salir de esta táctica
rápidamente para no repetirnos y acabar resultando predecibles, con lo cual decidimos hacer
extensiva esta estrategia hacia otros íconos representativos del rechazo del target de MTV, por
fuera de ésta. Ej. El iPod de Apple, etc.

Conclusiones
1. El éxito en el lanzamiento de Fuse, demuestra que los “blue oceans” son posibles de
lograrse aún en categorías muy maduras, si se miran tales oportunidades en términos de
“generar nuevas idelogías” en lugar de “tramperas de ratón”.
2. No necesariamente implica buscar combinaciones de valor totalmente nuevas fuera de las
categorías existentes, o esperar que una nueva tecnología caiga del cielo. Una buena
estrategia es derribar las expresiones culturales conocidas por todos, correspondientes a
los líderes más poderosos del mercado, aprovechando el gran poder de los mismos y
dando justo en su punto más débil (el jujitsu). En este caso, el jujitsu operó sobre el
cambio de estrategia de la firma a través de la técnica inspirada en los movimientos
activistas contra la sociedad: “Los puntos de provocación ideológica” o “Ideological
Flashpoints”

CASO IV: ASOCIACIÓN DE FREELANCE: MARQUEANDO UNA INNOVACIÓN

SOCIAL

El modelo de estrategia cultural también aplica para desarrollar ideas para resolver problemas
sociales y de contexto. Aún siendo mayor el desafío, teniendo en cuenta que, movilizar a las
personas a resolver problemas sociales suele ser mucho más difícil que motivar a potenciales
consumidores a comprar un nuevo producto.
Sin embargo, las innovaciones sociales van muy bien con este modelo porque están ideadas
explícitamente para instalar una disrupción social.

Los freelance, son un tipo de fuerza laboral sin goce de cobertura médica ni otros beneficios
relacionados al trabajo en relación de dependencia. “Working Today” es una organización, creada
justamente para velar por estos temas, considerados un derecho por los freelance.

1. PARADIGMA CULTURAL: PROFESIONALIMSO CORPORATIVO

Las empresas de cobertura médica consideran a sus clientes como consumidores racionales e
inteligentes que creen que la mejor y de más alta calidad de cobertura médica, les es provista por
un proveedor grande, bien dotado y de alta gestión de recursos. Aquellos clientes los posicionan
como entidades emperadoras de la salud.

2. OPORTUNIDAD IDEOLÓGICA: SOLIDARIDAD DE IZQUIERADA PARA FREELANCERS

En general, cuando se trata de marcas comerciales, tenemos que desenterrar la disrupción social a
través de un proceso de research. En estos casos, la disrupción social está a la vista.
El recurso del freelancer, nace a los fines de los 80s y cobra especial auge en los años 2000, como
una estrategia de outsourcing de distintas compañías para recortar costos.
Se realizaron entrevistas con trabajadores del mundo del arte para entender un poco más sus
preferencias y motivaciones. Encontramos que se identificaban con la ideología y filosofía de vida
del bohemio . Para ppios. del 2000 el activismo bohemio promulgaba el movimiento anti-
globalización. Este movimiento se caracteriza por resaltar y repudiar la hipocresía detrás de los
objetivos de las grandes corporaciones de dar una buena imagen hacia fuera mientras
internamente explotan a sus colaboradores. En este contexto, los trabajadores del mundo del arte
acusan a los proveedores de salud de aprovecharse de los trabajadores independientes,
cargándoles precios exorbitantes solo porque no tiene de dónde conseguir cobertura.
El descubrimiento de este deseo colectivo de solidaridad, construido entorno a una ideología
bohemia de izquierda, representa una gran oportunidad ideológica para la firma Working Today.

3. FUENTES DE INVESTIGACIÓN

Se investigó la historia del trabajador solidario y problemas laborales en contra del poder
desregulado de las grandes corporaciones, empezando por el movimiento antiglobalización y
eventualmente buceando en aquellos idílicos días del movimiento laboral en USA a principio del
siglo XX.
Algunas fuentes: personalidades influyentes, películas, libros, shows radiales y otros medios.
También algunas prácticas en organizaciones como Nike y General Motors.
De esta investigación se descubrió que los movimientos sociales – solidarios de la época se
centraban más en el mundo de lo mediático y lo amarillista más que en la auténtica solidaridad
con el local worker, estimulando a mirar más que a participar activamente.
En este contexto, la mejor opción parecía ser desarrollar una Asociación.
Las asociaciones han sido la fuente de influencia sobre temas de solidaridad hacia el trabajador
más importante en USA hacia el siglo XX. Con lo cual, investigar material de una época en la que
las asociaciones eran poderosas, nos parecía una muy buena alternativa. Y este auge seguía
vigente hacia el año 2003. Vimos entonces una gran oportunidad para posicionar a Working Today
como el núcleo de concentración de freelancers, en post del apoyo de la creación de una
cobertura de salud destinada a una clase de trabajadores no coporativa.

4. ESTRATEGIA CULTURAL

Promulgar el derecho a una cobertura médica para todos los trabajadores, se transformaría en
nuestra temática fundamental entorno a la cual estructurar la Asociación.
Lo que descubrimos es que los trabajadores de este target querían diferenciarse totalmente del
universo corporativo y sus códigos, con lo cual usar el código cultural “freelancers” con una
presencia agresiva.

CONDICIONES PARA UNA CULTURA DE INNOVACIÓN

CAPÍTULO III

La mayoría de las grandes compañías especialistas en consumer mktg. (Coca- Cola, PepsiCo, etc)
cuentan con un modelo de management que opera obstaculizando sistemáticamente el desarrollo
de una cultura de innovación. El modelo se caracteriza por lo que llamamos “burocracia marcaria”
o “Brand Burocracy”. Mientas que, por el contrario, las pequeñas emprendedoras, con poco
financiamiento, sin una fuerza y procesos formales de producción (Gatorade, Arizona, Red Bull,
Vitaminwater, ESPN, etc) , cuentan con mayor sensibilidad para detectar “oportunidades
ideológicas”. Son todos lanzamientos entrepreneuriales o compañías que escapan a las barreras
que impone el modelo de management de markegint profesional y son mucho más ágiles para
responder a las motivaciones y preferencias emergentes del target.

Son compañías regidas por un modelo cultural que llamamos “Cultural Studio”
Modelo “Brand Bureaucracy”. 6 Barreras culturales

En general las compañías requieren simplificar y standarizar algunas herramientas y

procesos de gestión para lidear con la complejidad de sus proyectos.
Barreras resultantes:

1. Abstracción y reduccionismo conceptual: la burocracia requiere de descripciones

simples y generales de una marca, para que la misma sea rápidamente captada por
cualquier manager.

2. Standarización de procedimientos: esto es para ganar mayor consistencia y

control a través de una lógica mecánica. Y esto es aplicado tanto a procesos de
research como de desarrollo creativo.

3. Cientificización y cuantificación: aplicación de una lógica y métricas científicas

para garantizar la eficiencia en los procesos. Modelo Taylorista. Impactando tanto
en el proceso productivo como en el sistema de toma de decisiones.

Exceso de racionalismo: idealmente se busca garantizar que los marketing managers sean
intercambiables de tal forma que tomen las mismas decisiones, usando los mismos
procesos consistentemente a lo largo de toda la cadena burocrática.
Barreras resultantes:

1. Muy Alta especialización: división de cada proyecto en instancias cual

compartimientos estancos, con roles específicos para manejar cada una de las
instancias, ocupados por “funcionarios con conocimientos altamente
especializados”.

2. Verticalismo en la toma de decisiones: todo controlado por una figura única

3. Deshumanización/ despersonalización en las políticas de gestión: la

administración de políticas debe ser impersonal, ya que todo lo relativo a las
emociones y punto de vista individual, es considerado una interferencia. Todo
lo relacionado a la irracionalidad de los sentimientos, lo que escapa al control y
el cálculo es eliminado. Nada menos compatible con una cultura que pretende
desarrollar innovación, la cual justamente busca entender los deseos,
 motivaciones y preferencias menos conscientes, irracionales y la habilidad para
responder a esto.

Barrera paradigmática: “Sciency Marketing”:

Las grandes compañías sueñan con convertir los aspectos humanos inherentes al
Marketing en una ciencia mecánica predictiva. Lo que damos en llamar “Marketing
Cientificista” o “Sciency Marketing”.
Bajo este paradigma se pretende aplicar al esta disciplina los mismos procedimientos
burocráticos y métodos científicos que tuvieron lugar en el modelo Taylorista de
producción en masa. Desde este paradigma, el Mkt. deja de ser una ciencia social, que
trabaja para moldear la opinión pública, en una disciplina netamente comercial.
Aplicándose métodos de investigación igualmente cientificistas de forma tal que los
marketineros pudieran obtener información extremadamente detallada y ajustada acerca
del comportamiento de compra, etc.
La creencia más fuerte detrás de este paradigma es la asunción por parte de los mkt.
managers de que aún si la aplicación cientificista del mkt. en determinado estudio no
funcionó en un momento dado, al menos todo lo que se encare desde la ciencia es mejor
que la ausencia de ésta. En última instancia, tarde o temprano llegará la tecnología
adecuada, que genere la información correcta, la que se analizará con el rigor científico
apropiado. Cualquier desviación de la ciencia es riesgoso, no solo para la gestión de las
marcas sino también para sus carreras.

El modelo cientificista, pretende racionalizar todo el mkt. mix: en las instancias de

investigación tanto como en las de desarrollo conceptual.
La principal consecuencia asociada a este paradigma es la reducción del mercado a
abstracciones genéricas, fuera de contexto y des-asociadas por completo de los matices
culturales:

Research Reduccionista: el modelo “brand bureaucracy” (B.B.) está preparado para

ignorar el contexto histórico y socio- cultural. Hace del análisis del mercado, una
racionalización extrema, reduciendo la información a una serie de insights simplistas, sin
profundidad y lineales, de tal forma que el sistema de liderazgo pueda incorporarlo con
poco esfuerzo, y comprenderlo fácilmente.
Se trata de un research con foco en el presente, como si sus clientes vivieran en un
presente continuo. Para analizar el futuro, acuden a reportes de tendencias que solo
brindan ideas genéricas, inespecíficas e interpretan el cambio social desde una óptica
totalmente superficial. Ej: “La generación del milenio se relaciona solo por celular”, “Las
mujeres de NSE medio-alto se preocupan por que sus compras sean todas sustentables y
no atenten contra el medio ambiente”. Son todos insights que pasan por alto los cambios
estructurales en la sociedad, su impacto en la cultura y su potencial para transformar la
propuesta de valor de una categoría dada.
El procedimiento metodológico de estos estudios responde igualmente a esta des-
contextualización. Por lo general se releva y analiza información y luego se estandarizan y
condensan los “hallazgos” en un documento de ppt. Esto implica un filtro demasiado
grande de la información relevada: un filtro, de filtro, de filtro que pierde cualquier tipo de
sentido cultural que pudiera tener.

Marketing “de caja” “para armar”: El modelo B.B. hiper-valoriza el desarrollo de un

modelo estratégico estandarizado, que sirva como herramienta “master” desde la que se
opere a lo largo de todo el mix de mkt. Esta es una forma extrema de simplificar la
compleja realidad del mercado y traducirla a una serie de conceptos vacíos de sentido.
Una vez aprobado el modelo, este se convierte en una especie de legado o libro de
instrucciones, muchas veces llamado “The Brand Bible”. Una vez “bendecido” por el
Senior Manager es tomado como un manifiesto desde el que se toman todas las
decisiones consecuentes; se utiliza para brifear a las agencias de publicidad y juzgar todos
los aspectos del diseño.
El modelo demanda además que cualquier elemento de la marca, revele el concepto de la
manera menos ambigua posible. Las emociones deberían ser desplegadas de tal manera
que incluso un niño pueda comprender. Los aspectos humanísticos del diseño, aquellos
resonantes en el arte, metafóricos y destinados a contar relatos (storytelling) son
descartados. BB tiende a lanzar marcas desde un foco didáctico que expresivo. Todos los
aspectos culturales del concepto innovador (el mito y el código cultural) requeridos para
imprimir emocionalidad al concepto son reemplazados por meras palabras
sentimentalistas, despojándolas de la carga histórica y social y matices culturales. EJ: Lee
redujo su promesa de marca “Lee, the brand that feet” a adjetivos como: atractivos,
confortables, seguros….perdiendo de vista la oportunidad ideológica de época. Siendo lee
una marca auténticamente identificada a la ideología “American Frontier” y la
revitalización política que se había hecho por esa época de la misma de la mano de Ronald
Reagan.

Testeo de concepto: en BB usualmente se dedica mucho más tiempo al testeo de

conceptos que a cualquier otra instancia en el proceso de innovación; tratando de medir
la reacción de los consumidores a dichos conceptos. Por lo general se trata de conceptos
vagos que podrían representar cualquier cosa, perdiendo dirección de sentido. Pero en el
modelo BB no importa tanto el contenido del concepto en sí, como el rigor con que sea
llevado a cabo el proceso de testeo, al que se le da mucha más relevancia.

Liderazgo de “comando y control”:

Para los líderes un buen concepto es aquel que sea fácil de apropiarse x parte del top
management, el cual no cuentan con tanto tiempo para explorar conceptos más
complejos. Prefieren conceptos simples y que puedan controlar.
Los líderes de una empresa de alto nivel organizacional están entrenados en competencias
generales para tomar decisiones para manejar negocios muy grandes. Competencias de
velocidad y precisión que pueden ser muy efectivas para manejar ciertas decisiones de
mkt pero no las relacionadas con procesos de innovación.

Innovando x procesos de ensamblado:

El proceso de innovación desde el modelo BB es bien lineal y con un orden específico
inmutable:
1. investigación del mercado
2. desarrollo de la estrategia
3. diseño de acciones.
Esto opera como barrera para el aprendizaje permanente que requiere cualquier proceso
de innovación, dejando poco lugar para los ensayos y retrocesos a las primeras fases, para
mejorar el diseño y mucho menos para cambios sobre la marcha.

Modelo “Cultural Studio”: Cultura de Innovación en 5 pasos

Para superar estas barreras y lograr desarrollar una cultura de innovación, se requieren 5
pasos, no lineales y sobre los que se puede (y debe) ir y volver cuantas veces el proceso
ideativo lo requiera:

1. Analizar el paradigma dominante

2. Encontrar la oportunidad ideológica implícita, analizando las disrupciones sociales
emergentes, que esté demandando una nueva expresión cultural.
 3. Identificar y comprender cuál es la fuente de información más apropiada para que
la nueva expresión se desarrolle y crezca. Dicha fuente debe rastrearse en las
subculturas, movimientos sociales y mitos mediáticos.
4. Formular una estrategia cultural especificando la ideología/ basamento filosófico,
el mito y los códigos culturales de base.
5. Diseñar una expresión cultural consistente y coherente, a lo largo del mkt. mix,
que permita que la estrategia salga a la luz.

Qué es un “ESTUDIO CULTURAL” E.C.?

Es una especie de compañía clandestina, operando en el marco de una compañía más

grande y dominante en su modelo burocrático. Pueden ser fácilmente desmanteladas por
estas últimas en momentos de crisis de la compañía o con el cambio de dirección, pero
tienen un impacto significativo en la innovación durante su vigencia.

Tres rasgos fundamentales distinguen el modelo de “Estudio Cultural” de un “B.B.”:

1. Modelo de trabajo comunitario.

El trabajo en equipo sólidamente ensamblado, acelera el aprendizaje cultural. Pero no es

cualquier tipo de ensamble; está basado en la diversidad de expertise dentro del tema
cultural de interés, organizados de tal manera que rápida y eficientemente pueden
descubrir el insight ideológico más provocador y sacarlo a luz bajo el mito y códigos
culturales más representativos. Se los conoce como “Community of Practice”; grupos de
profesionales enfocados en la aplicación de skills particulares para resolver un problema
determinado.
En las organizaciones, estos grupos de trabajo pueden surgir en donde sus miembros
están dispuestos a trabajar colaborativamente, enfatizando la apertura en el intercambio
de conocimientos, participación activa durante todo el proceso y con alta disposición a
aprender y enriquecer su punto de vista en cada instancia del proceso y en cada ensayo
y error en el intento de llegar a alguna solución. Valoran la horizontalidad y flexibilidad
de roles, todo lo cual conduce a una forma de investigación en al que los miembros del
grupo, se alientan mutuamente hacia la consecución colectiva de resultados (mutual
empowerment).
Cadena de ensamblaje x silos

En este modelo de trabajo, típico del B.B., el proceso de innovación tiene tres fases
lineales e inflexibles: captura de insights, formulación de la estrategia y desarrollo
creativo. En cada instancia se encuentran especialistas asignados y cada uno tiene
asignada, siendo dueño y responsable, sólo de una de ellas, asociada a su expertise. Los
investigadores de mercado para una primer instancia, gerentes de marca y planificadores
para la segunda y los creativos para la tercera. Se caracteriza por una especialización
extrema. Cada instancia es completada una después de la otra y presentada como un
producto final al próximo grupo, para que este tome y siga procesando. El research
engendra la estrategia y la estrategia genera el diseño. Como ninguna de las instancias
siguientes formaron parte en las anteriores y además como los insights y las ideas deben
presentarse de la manera más formal posible (ppt), el resultado son insights totalmente
destilados y sin sustento cultural.

2. Experimentación constante

El cultural studio se caracteriza por tratar el proceso de investigación como un

rompecabezas cultural en el que está absolutamente permitido y requerido en ensayo y
error y la improvisación constante. La mecánica es generar ideas, construir sobre ellas,
deconstruirlas, refinarlas con nuevo material referencial, etc. Por ejemplo, Levis, en sus
intentos de implementar una cultura de innovación, su idea primaria de reconstruir y
explotar la ideología en torno a la cultura joven americana de 1950, podría haber sido una
muy mala idea por sí sola, pero como un motor de arranque desde el cual reinventar una
cultura de rebelión juvenil, funcionó muy bien. De la misma manera, poner foco en los
rituales de vestimenta de la época no hubiera funcionado por sí mismo, pero al mismo
tiempo si no hubieran explorado este terreno no se les hubiera ocurrido la idea de
explotar este ritual en el cuerpo de los hombres, ironizando la sexualidad conservadora
del mundo de los 50s, para transformar por completo las normas y paradigmas en torno a
los sexos en la actualidad. El proceso, por otra parte, tiene bastante de intuitivo.

En el modelo B.B., la estrategia siempre precede a la ideación creativa, y una vez

aprobada por el senior manager, se convierte en el “libro sagrado”, sostenida a cualquier
costo. Con lo cual, muy lejos de ir insertando mejoras a lo largo de la exploración, es
misión de la B.B. asegurar que su primer estrategia construida, permanezca inmutable.
En un E.C., la estrategia es tomada en cambio como un resumen provisional, del que se
asume en cualquier momento quedará obsoleto y requerirá una revisión.
 3. Toma de decisiones

El modelo B.B. se caracteriza por la aversión al riesgo, por lo cual, para evitarlo, desarrolla
un sistema de comando y control liderado por una autoridad máxima de la que dependen
todas las decisiones. Como aquel no tiene tiempo de profundizar sobre los detalles del
contexto cultural en el que fue generada una idea ni otros detalles del proceso, podría
decirse que el trabajo se edita para crear estereotipos, opiniones convencionales y
obviedades.
El Estudio cultural se caracteriza por el contrario por un proceso de trabajo
horizontalizado, debates y cruce de opiniones en los que todos los miembros del equipo
son protagonistas y están altamente implicados y contextualizados a lo largo de todo el
proceso.