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    PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES PTD itl Jay Heizer Jesse H. Jones Professor of Business Administration Texas Lutheran University Barry Render (Chorfes crated Profesor of Opiaiioal Managomena Crummer Graduate School of Business Rollins College TRADUCCION: Maria Isabel Pérez de Lara Choy Traductora profesional REVISION TECNICA: M.en C, Marcia Aida Gonzilez Osuna Carlos J. Garcia Meza, PhD Facultad de Ciencias, Universidad Nacional Profesor del Departamento de Ingenieria Autonoma de México Industrial y de Sistemas, Ingenieria de Si i Instituto Teenoldgico y de Estudios Superiores University of Arizo de Monterrey, campus Monterrey oan { PERSO UAC Seemreeramemtre —_( excumag DEMER Profesor » consultor I PROWGIDR ALUACION | iento de Ingenieria Industrial == IDA SU VENTA mas, Instituto Tecnolégico y de vs Superiores de Monterrey campus Estado de México México * Argentina + Brasil» Colombia * Costa Rica * Chile + Eeusdor Espafa + Guatemala» Panam + Peri + Puerto Rico + Uruguay *Venezuela ‘Dain de catalogaciin ibiogfice HEIZER, JAY Y RENDER, BARRY Principiox de dmiministractia ‘de operaciones. Quinta edicién PEARSON EDUCACION, México, 2008 Formato: 2127 em Authorized tanaation fom the English language edition, emit Principles of operations management Sed, by Jay Heizer and Burry Render, published by Pearson Education, In. publishing as PRENTICE HALL. INC.. Copyright © 2008, All rights reserved. ISBN 0-11-101613-X, ‘Traducciéoautorizads dela edicion en idioma inglés, titlada Principles of operations management Si de Jay Heer y Barry Render, pblicada por Pearson Education, In. publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright © 2004, Todos los derechos reservados. sa eicion en espaol e a nica sutorzada dick en espaol Editor: Enrique Quintanar Duarte ‘email: enrique quintanar@pearsoned com Editor de desartollo: Felipe Hemingez Carrasco ‘Supervisor de produces: José O. Herder Gantano Eden em inglés Eater efeeutivo: Tor Tucker Editor en jefe: P J. Boardnan ‘Administradora cjecutiva de medios dl proyecto: Nancy Welcher [Ndministradora ejecutiva de marketing: Debbie Clare Asistente de marketing: Amd Fisher Gerente editorial (produecidn}: Cynthia Regan Supervisora de permisor: Suzanne Grapp ‘Compradora de manefactura: Diane Pein Gereate de dlsebo: Macia Lange QUINTA EDICION, 2004 DR. © 2008 por Pearson Educacién de México, $.A. de CY. ‘Atlaconiuo No, $00 $° piso (Col Industral Atoto $3519 Navealpan de Suirez, Edo. de México E-mail: editorial universidades.@pearsoned.com (Chmara Nacional deta Industria Editorial Mexicana. Rey. Nis. 1031. Dieador: Bie Brow Diseio de portada ¢ interores: Bir Brown Fotografia de portada: Cortesia de Hard Rock Caf international, Inc. {mvestgadora de fotografia: Mary Ann Price Coordinadora de permisos de imagenes: Carolyn Gaunt ‘Administradora de producciin de impresiéa: Christy Mahon ‘CompesicinMestraciém (interiors): UGGGS Information Service, tne ‘Administracion del proyecto de servicio completo: UGIGGS Information Serves, Ie Impresor/encuadernador: Couries/Kendallville ‘Preetice Hal es una maa registra de Pearson Edueacisa de México, .A. de CX. Reservas todos los derechos. Ni la totalidd ni parte de esta pubicacin pueden reproduce, registrars o transmitire, por un sistema de recuperacin de ‘informacion, en ninguna forma ni por ningim meso, sea clecténico, mecénico,fotoquimice, magnético @electmptico, pot focopia, grabacion o cualquier ‘tro, sn permiso previ por escrito del editor. Fl préstamo,alguilero cualquier ota forma de cesta de uso de este ejemplar equerei también Ia mutrizacién del editor ode sus representantes ISBN 970-26-0525-3 lmpreso en México, Printed in Mexico 123456789007 0603 04 oO iawal Fog 6 AoW Nero No 26h Cu Sorta ia a bos Det Grates ret, hwo, ciones y productividad del capitulo GLOBAL LACOMPANIA: OPERACIONES: DE PARA PRODUCIR BIENES ESTUDIAR ADMINISTRACION LOS ADMINISTRADORES: {Cio est organizado este libro? HERENCIA DE LA ADMINISTRACION OPERACIONES. EN EL SECTOR SERVICIOS Diferoncias entre bienes y servicios Creciionto dels servicios Salatios en ls servicios ‘Y EMOCIONANTES TENDENCIAS DE OPERACIONES LA PRODUCTIVIDAD de ia produetivided Variables do productvidad Productvidady el sector servicios ELRETO DELA RESPONSABILIDAD SOCIAL Fesmen Temenos cave Promanas nesueos Execs ev INTENT. CO-ROM oes esTuounrte Pocus Psa NAAR Erezcion oe razonanaena ceca Prowenas Poms O€ THEA BW ITEM (Caso. eco: Navona AB Exess; Zin Drewcats Comonanon Caso o esr. en veo: Hao Rox Cae: /avures ACN De CFRACENES EN LCS SERMONS Aso 0 stun0 ar0OwN Biaocrsa Pecunsos oe Wren Administraci6n de operaciones en Hard Rock Cafe Es xo mani or adisredore de operaciones elaboran diariamente los productos que ofrecen bienestar a la so- ‘iedad. Estos productos adquieren una ‘multiplicidad de formas; pueden ser lava- doras de ropa en Maytag, peliculas en Dreamworks, juegos en Disney World 0 comida en Hard Rock Cafe. Estas empre- £95 producen miles de productos comple- jos cada dia, que entregan cuando sus lentes los ordenan en el momento y el lugar donde los desean. Hard Rock hace esto en todo el mundo, para mas de 35 rmilones de comensales cada aft, La ta- +89 es todo un reto y ol trabajo de los ad- rministradores de operaciones, ya sea de Maytag, Dreamworks, Disney o Hard Rock. es abrumador. Hard Rack Cafe, con base en Orlando, abrié su primer restaurante en Londres en 41971 y sus mas de 30 afios de antiguedad lo convierten en el abuelo de los restau- rantes teméticos, Otros restaurantes se- mejantes han ido y venido; sin embargo, Hard Rock se mantione firme con sus 110 restaurantes en 38 paises, y cada afo abre ‘nuevas sucursales. Hard Rock for su nombre con los recuerdos del rock. Todo ‘comenzé cuando Eric Clapton, uno de sus lentes habituales, marcé su taburete fa- ‘La distribucion efcinte dela cocina, el personal movado, os hraris rigurososy los ingrediones coneos,enel gar preciso ye momento adecuade, sn lo que se necesta para delete ol clemle vorito del bar al colgar su guitarra en la ppared del café de Londres. Ahora Hard Rock tiene millones de délares invertidos fen recuerdos. Con el fin de que sus cien- tes regresen una y otra vez, Hard Rock «70a valor on la forma de buena comida y entretenimiento. Los administradores de operaciones de Hard Rock Cafe en los Estudios Universal de Orlando ofecen a diario mis de 3,500 Hard Roch Cafe en Orlando, Florida, prepara mis de 3.500 comidas al dia Sentara a mesa a mis de 1,500 personas lo hace uno de fos restaurantes més ‘grandes del mundo. Los administrador de operaciones de Hard Rock Cafe sir clientele comida caliente y fri ta comida ra, em el momento ye lugar en ‘que ol lente To desee 2 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Principios de la administracion cientifca de Frederick W. Taylor revolucioné la manufactur. Un enfoque cientifico dot andlisis del abajo diario ylas herramientas de la industria que @ menudo incrementa la productividad 400%. ‘Atando una cverde a sus espaldas, Charles Sorensen romoled un chasis de automéwil por la planta de Ford mientras otros le afadian partes. ‘que cominmente generon finarzas y saluc). OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS 9 Frederick W. Taylor (1881), conocido como el padre de la administracin cientifica, comtribuyé a la seleccidn de personal, la planeaeién y programacién, el estudio de movimientos y e! actuslmente popalar ‘campo de In ergonomia. Una de sus principales aportaciones fue el convencimiento de que la administra- cidn debia contar con muchos més recursos y tener mis voluntad para mejorar los métodos de trabajo Taylor y sus colegas, Henty L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros en busear de mane= +a sistemtica una mejor forma de producir. (Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administracién debia asumir una mayor responsabilidad para: 1. Asignar a los empleados al trabajo correeto. 2. Proporcionar la capacitacién apropiada. 3. _Brindar los métodos de trabajo y las herramientas adecuados. 4, Establecer incentivos razonables para la realizacién del trabajo. Hacia 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre partes estandarizadas con las cuasi-lineas de ensamble de las industrias de empaque de carne y ventas por catilogo, ¢ introdu- Jeron el revolucionario concepto de la linea de ensamble, donde los hombres permanecian en un solo gar ¥ los materiales se movian." El control de la calidad es otra contribucién historicamente significative al campo de la AO. Walter Shewhart (1924) combin6 sus conocimientos en estadistica con la necesidad de controlar ta calidad y proporcioné las bases del muestreo estadistico al contro de la calidad. W. Edwards Deming (1950) creia, al igual que Frederick Taylor, ue la administracién debia hacer mas por mejorar el ambiente de trabajo ¥ los procesos, con el propésito de mejorar Ia calidad. ‘La administracién de operaciones siguié progresando con las contribuciones de otras disciplinas, in- cluidas ta ingenieria industrial y a administracién ciemrfica. Estas disciplinas, junto con la estadistica, la administracion y la economia, han contribuido de manera sustancial para aumentar la productividad. Las innovaciones de las ciencias fisicas (biologia, anatomia, quimica, fisica) también han contribuido a Tos avances de Ia AO. Dichas innovaciones incluyen nuevos adhesivos, procesos quimicos para los ta- bleros de circuitos impresos, rayos gama para el proceso sanitario de productos alimenticios y las placas de estaio fund sobre las cuales flota el vidio fundido de mas alta calidad mientras se enftia. El dise- fio de productos y procesos a menudo depende de las ciencias biokigicas y fsicas. CContribuciones especialmente importantes a la AO provienen de las ciencias de Ja informacién, que definimos como el procesamicnto sistemstico de datos para obtener informacién. Las ciencias de la in- formacién, el Internet y el comercio electrénico contribuyen hoy de manera considerable en la mejora de la productividad, al tiempo que proporcionan a la sociedad una gama mids ampli de bienes y servicios, Las decisiones en la administracién de operaciones requieren individuos que congzcan a fondo la ciencia de la administracién, la ciencia de la informacién y, con frecuencia, alguna de las ciencias biol’ sicas o fisicas. En est libro revisamos someramente las diversas formas en que el estudiante puede pre- Pararse para su carrera en administracién de operaciones. OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS Los fabricantes producen articulostangibles, pero los productos de servicios suclen ser intangibles. Mu- chos productos son una combinacién de un producto un servicio, lo cual complica la definicion de ser- Vicio. Como las definiciones varian, muchos de los datos y estadisticas generadas acerca del sector servicios son inconsistentes. Sin embargo, definiremos servicios como lo que abarca reparacion y mantenimiento, gobierno, slimentacién y hospedje, transporte, Seguros, comercio, Finanzas, bienesraices, educacin, servicios legales, médicos, de entretenimiento y otras ocupaciones profesionales.? Diferencias entre bienes y servicios Revisemos algunas diferencias entre bienes y servicios: © Los servicios casi siempre son intangibles (por ejemplo, la compra del derecho a un asiento de avin para trasladarse entre dos ciudades) al contrario de un bien tangible. * Los servicios a menudo se pradiucen y consumen de manera simulténea; no se almacenan en in- ventario. Por ejemplo, un sadn de belleza produce cortes de cabello que se "consumen” al tiempo {que se producen, o un médico produce una cirugia que se “consume” micntras la realiza. Atin no he~ ‘mos encontrado la forma de inventariar cortes de eabello © apendicetomias. ‘day Heizer, “Deterrniing Responsibility fo the Developmen of the Moving Assembly Line”, Jounal of Management His tory $, nie, 2 (1998) 94-103, sta definiciin cs semejane a as categoria que emples el Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos, 10 Carituro t Servicio puro Servicio aue no inctuyo un producto tangible. TABLA 1.3 Diferoncias entre biones yeorvicios OPERACIONES ¥ PRODUCTIVIDAD ‘© Frecuentemente, los servicios son iinicos. La mezcla de cobertura financiera, como en el caso de tuna inversiGn y la poiza de un seguro, puede no ser igual ala de nadie mis, tal como un procedi- mmiento médico 0 un corte de cabello que se produce para una persona no es exactamente igual al de nadie mis, + Losservicios tienen una fverteinteraccién con ef liente. Con frecuencia los servicios son dificiles de estandarizar, automatizar 0 hacerlos tan eficientes como se desearia, debido a que ta interac- ccién con el cliente exige unicidad. De hecho, en muchos casos esta unicidad es lo que el cliente aga; por consiguient, cl administrador de operaciones debe asegurarse de que el producto se di- sefe de forma que pueda entregarse de manera tinica, ‘+ Los servicios tienen tna definiciém de producto inconsistente, La definicién del producto puede ser rigurosa, como en el caso de una péliza de seguro de automsvil, pero inconsistente porque los tenedores de las pélizas cambian de auto y las pélizas se vencen. ‘* Losservicios a menudo se basam en ef conocimiento, como en el caso de los servicios educativos, rédicos y legales y, por ende, son dificiles de automatizar. ‘+ Los servicios con frecuencia estin dispersos. La dispersién ocurre debido a que los servicios nor- rmalmente se llevan al cliente 0 consumidor mediante una oficina local, una tienda al menudeo © incluso una Hamada telefonica. En la tabla 1.3 se sefialan otras diferencias entre bienes y servicios que afectan las decisiones de la ad- ‘ministraciém de operaciones. Aun cuando los productos de servicios son distintos de los bienes, la fun- cin de operaciones sigue siendo transformar los recursos en productos. En realidad, muchas veces las actividades de la funcién de operaciones son similares para bicnes y servicios. Por ejemplo, tanto bienes ‘como servicios deben tener estindares de calidad establecidos y ambos deben diseflarse y procesarse de acuerdo con un programa, cn una instalacién en la que se emplean recursos humanos. Establecida la distincién entre bienes y servicios, debemos sefialar que en muchos casos esta distin- cin no es clara, En realidad, la mayor parte de los servicios son una mezcla de un servicio y un produc to tangible; andlogamente, la venta de la mayoria de los bienes incluye o requiere un servicio. Por ejem- plo, muchos productos cuentan con los componentes de financiamicnto y transporte correspondientes a tun servicio (como las ventas de automéviles). Muchos también requieren de capacitacién y manteni- ‘miento después de la venta (como las copiadoras para oficina). Otros servicios, como los de consultoria, ¥y asesoria, pueden requerir un informe tangible. ‘Ademis, muchas actividades de “servicio” forman parte de las operaciones de produccidn de bienes. ‘Administracién de recursos humanos, logistica, contabilidad, capacitacién, servicio en el sitio y repara- cin son actividades de servicio, pero se realizan dentro de una organizacién de mamufactura. ‘Cuando no se ineluye un producto tangible en el servicio, se denomina servielo puro. Aunque no exis- ten muchos servicios puros, un buen ejemplo es la asesoria. La figura 1.4 mucsralavariedad de servicios que contiene el producto. Esta variedad es amplia y muestra la penetrecion de las actividades de servicio Crecimiento de los servicios En la actualidad, los servicios constituyen el sector econémico mas grande en las sociedades avanzadas. Por ejemplo, la figura 1.S(a) muestra el empleo del sector servicios en Estados Unidos. Hacia 1900, la ‘mayoria de fos estadounidenses trabajaban en Ia agricultura; sin embargo, el incremento de la productivi- dad agricola permitié que las personas dejaran las granjas y buscaran empleos en las ciudades. Los sec~ tores de manufactura y de servicios comenzaron a crecer; el de los servicios eg6 a ser la fuente de em- pleos més importante principios de la década de 1920 y el empleo en el sector manufacturero tuvo un, pico de 32% en 1950. De manera similar, como se muestra en las figuras 1(a) y (b), los incrementos en, Ja productividad de la manufactura han hecho posible que més de nuestros recursos ccondmicos se dedi ATRIBLTOS WE 108 BIENES ATRIBUTOS DE LOS SERVICIOS (enonecro TANCIMLE) (PRODLCTO INTANGIBLE) El producto puede revenderse. La reventa del servicio es imasual. Et producto puede inventariarse. “Muchos servicios no pueden inventarianse, ‘Algunos aspectos de la calidad se pueden medi Muchos aspectos de a calidad no se pueden medi. La venta es distinta de la produccin {La vena al menudeo es parte del servicio, Et producto se puede transportar El proveedor, no ol producto, sueletransportarse. [La ubicacin de las instalaciones es importante El sitio de tas instalaciones es importante para para el costo, tenet contacto con el cliente ‘Automatizar puede ser Fil Automatizarel servicio sue sr dif Principalmente el produew Principalmente los servicios intangibles tangible genera e generan el ingreso. FIOURA 1.4m La mayor parte de los bienes contione un servicio y fa mayor parte de los servicios contione un bien Sector servicios Segmento de ja economia que incluye comercio, finanzas. hospedaie. ‘educocién, actividades legales y médicas y otras ‘ocupociones profesonoies FIGURA 1.5 8 Desarrollo de la ‘economia de los Foontes: Adaptode de Labor ‘Statics Buroou ce Estos Unico OFC: extacsicon nesenaor Commerce ‘Dopotment co Estados Unidos Foreing tage Hohight: The Economist (29 de mayo oe 1999 100: Storsica!Absroct of he United States 2001, OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS ul Porcentaje del producto que es un bien _—Porcentaje del producto que es un servicio quen a los servicios. Por consiguiente, una buena parte del mundo puede disfrutar ahora los beneficios de a educacion, la salud, e! entretenimiento y muchas cosas mas que llamamos servicios. En la tabla 1.4 se observan ejemplos de empresas y porcentajes de empleo en el sector servicios. En las cuatro lineas infe- ‘lores de la tabla 1.4 se muestran los porcentajes de empleo de los sectores en manufactura, construccién, ‘mineria y agricultura que no son de servicios. Salarios en los servicios ‘Aun cuando existe la percepeiéin comin de que las industria de servicios pagan poco, la realidad es que ‘muchos empleos de servicios estin bien ermunerados. Los administradores de operaciones de las insial- canes de mantenimiento de las acrolineas reciben muy buers papa, lo mismo que los administradores de operaciones que supervisan Ios servicios de cémputo para la comunidad financiera. Cerca de 42% de los empleados de servicios recibensalarios superiores a la media nacional. No obstante, el promedio del see- tor servicios tienda a baja, debido a que 14 de las 33 categorias de industria de servicios establecidas por el Departamento de Comercio pagan mens que el promedio de todas las industras privadas, De elias, el comereio al menudeo, que paga solo 61% del promedio nacional de la industria privada, e3 muy grande, Considerando incluso el sector de comercial menudeo, el salario promedio de todos los em- pleados de servicios es casi 96% del promedio de todas las industrias privadas,? E77 fso 75 eee 256075 B00 Herbert Stein y Murray Foss, The New Iastrated Guide tothe American Economy (Washington, DC; The AIE Pres, 1995) 30, 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. corte ts sats Yysenécios) y una tenitadas 0 insurnos ‘mano de obra. odminisracior. EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD 13 + Enfoque giobat: La ripida declinacién en los costos de comunicacién y transporte ha globalizado {os mercados. Aunque al mismo tiempo los recursos en forma de materiales, talento y mano de ‘obra también se han globalizado. Contribuyen a esta ripida globalizacidn los paises de todo el ‘mundo que compiten por el crecimiento econdmico y la indusiializacién. Los administradores de ‘operaciones responden con innovaciones que generan y mueven con rapide ideas, partes y bienes terminados en el ugar y el momento en que se necesiten, * Desempeito justo a tiempo: Se destinan vastos recursos financieros al inventario, encarcciéndo- 1. El inventario impide dar respuesta alos répidos cambios en el mercado. Los administradores de operaciones estan recortando los inventarios de manera sistematica en todos los niveles, desde ‘materias primas hasta productos terminados. * Sociedades de cadenas de suministr: Los ciclos de vida del producto cada vez mis cortos, asi co- ‘mo los ripidos cambios en la tecnologia de materiales y procesos, exigen una mayor partic cid de los proveedores. En general los proveedores suministran mas de la mitad del valor de cada producto. En consecuencia, los administradores de operaciones estin cimentando sociedades a largo plazo con jugadores eruciales en la cadena de suministo. ‘+ Desarrollo de productos ripido: La expedita comunicacion internacional de noticias, enteteni imiento y estilos de vida est acortando dristicamente la amplitud de vida de los productos. Los ‘administradores de operaciones responden con tecnologia y alianzas (socios) mas ripidas y con tuna administracin mis efectiva, * Personalizacién en maxa: Una vee que comenzamos a coneebir al mundo como un mercado, diferencias individuales se hacen mas evidentes. Las diferencias culturales, compuestas por las ini ‘Yiduales en un mundo donde los consumidores estin cada vez mais conscientes de las opciones, ejercen una presién real para que las empresas respondan. Los administradores de operaciones esti respondiendo con procesos de produccién suficientemente flexibles para ajustarse a los ca- prichos individuales de los consumidores. La meta es producir productos individuales donde y cuando se necesiten. ‘+ Empleados con auioridad delegada: Al combinarse la explosién del conocimiento con un lugar de trabajo mis teenificado se vuelve imprescindible aumentar la competitividad en el espacio labo- ral, La respuesta de los administradores de operaciones ha sido trasladar la responsabilidad de tomar ms decisiones al trabajador individual, ‘© Produccin sensible al medio ambiente: La continua batalla de los administradores de operacio- nes por mejorar Ia productividad se suma ala creciente preocupacién por el disefio de productos y procesos que estén en armonia con el ambiente, Esto se traduce en el diseflo de productos biode- gradables 0 de componentes de automéviles que puedan volverse a usar 0 reciclarse, 0 de empa- ‘ques mis eficientes. Estos y muchos otros temas que forman parte de los emocionantes retos que enftentan los administra- dores de operaciones se analizam en este texto. EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD Para crear bienes y servicios se necesita transformar los recursos en bienes y servicios, Cuanto mis efi ciente hagamos la transformacién, mas procuctivos seremos y mayor seré el valor agregado a los bienes y servicios entregados. La productividad es la razén entre salidas (bienes y servicios) yuna o mis entra- das o insumos (recursos como mano de obra y capital) (véase la figura 1.7). El trabajo del administrador de operaciones es mejorar la raztin entre salidae insumo, y mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia* Esta mejora puede lograrse de dos formas: una reduccién en la entrada mientras la salida permanece constante, o bien el ineremento en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas re- presentan tna mejora en la productividad. En el sentido econdmico, las entradas son mano de obra, capi- tal y administracién, integrados en un sistema de prodtuccién, La administracign erea este sistema de pro- duecién, que permite I conversiGn de entradas en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen, articulos tan diversos como pistolas, mantequilla, educacién, sistemas judiciales mejorados y centros pa- raesquiar. La produccién es la elaboracién de bienes y servicios. Una produccidn alta sto puede impli car que mas personas estin trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica necesariamente una alta productividad. ‘Efctencasigeifca “hacer bien el trabajo, con un mismo de recursos y de desperdicio™. Observe la distincin entre cic re. que implica hacer bien el trabajo, y efervo, que significa hacerlo de la manera correcta. Ua trabajo bien hecho —dig- mos, aplicar ls 10 decisiones de la administaciéa de operaciones—nos ayuda 2s eficienes el desartello o empleo de la estratepa comets nos ayaa a ser efeuvas 14 Carituro 1 de un solo factor Indica la razén entre un recurso (entrada) y los blenes y servicios Productivided do mittiples factores Indica ta razén entre muchos o todos los recurnos (entradas) lo blenes y sonicioe rocucidos (sas) OPERACIONES ¥ PRODUCTIVIDAD Entradas Proceso Ciclo do retroalimentacion La medicién de ls productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un pais para pro- poreionar un estindar de vida de su poblacién que mejore. Séf0 mediante el incremento dela productivi- dad puede mejorarse el estindar de vida, Més win, silo através de los inerementos en la productividad pueden la mano de obra el capital y la administracin recibir los pagos adicionales. Si los rendimicntos sobre mano de obra, capital y administracién aumentan sin incrementar Ia productividad, los precios su- ben. Por otra part, los precios reciben una presiGn para bajar cuando la productividad se inerementa, de- bdo a que se produce mds con los mismos recursos. Los beneficios del incremento de la proctuctividad se ilustran en el recuadro AO en aceiém, “incremen- to de la procuctividad en el parque vehicular de Los Angeles”. ‘Durante mis de cien alos (de 1869 a 1973), Estados Unidos pudo aumentar su productividad a una tasa romeo de casi 2.5% anual. Dicho crecimiento duplicé la riqueza de Estados Unidos cada 30 aos. Sin embargo, de 1973 hasta mediados de la décads de 1990, no pudo sostener ese incremento y la producti- vidad cayé a casi 1% anual, Esto fe desastroso y explia en gran medida la preocupacién nacional porel crecimiento econémico. Pero el panorama de la productividad estadounidense esti mejorando. El sector de manufactura, aunque una porcién decreciente de la economia de Estados Unidos, ha observado en afios recientes inerementos de productividad superiores a 4% anual, y €l sector servicios, con incremen- tos de casi 1%, también ha observado cierta mejoria. Esta combinacién ha permitido que el crecimiento anual de la productividad estadounidense regrese al intervalo cereano a 2.5% de la economia como un to- do en los albores del siglo x15 En este libro se examina la forma de incrementar la productividad mediante la funciin de operacio- nes, La prociuctividad es un aspecto signiicativo para el mundo y el administrador de operaciones est calificado de manera singular para emprenderio. Medicién de la productividad La medicién de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede me- dirse en horas-trabajo por tonclada de algin tipo especifico de acero, o bien, como la energia necesaria para generar un kilowatt de clectricidad.° Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuacién Unidades producidas Producividad = ea (ty Por ejemplo, si las unidades producidas = 1,000 y las horas-trabajo empleadas son 250, entonces: A _ _Unidades producidas 1,000 ductive’ =F ras-rabajo empleadas 250 | UmMades Por horadrabajo El so de un solo recurso de entrada para medir Ia productividad, como se muestra, se denomina pro= ductividad de un solo factor. No obstante, un panorama ms amplio de ka productividad es la produetl- vidad de méttiples factores, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, mano de obra, ‘material, enerpia, capita). La productvidad de miltipts factors también se conoce como prodcrvidad Se acuerdo con el Sristical Absit of the Unie States, incemento en a prxtctvidad del sector comercial no agricola de 1995 fue 09% en 1996, 2% en 1997, 2.0%: en 1998, 2.74 en 1999, 2.6%; en 2000, 4% (va la tabla 613) Elincremen- 1o de la productvidad durante el ao de reesin 2001 fat 119%. (Vea The Mall Stet Jounal). (12 de agost de 2002) A2. *Se supone que la calidad yl peiodo permanccen constanes EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD 15 de factor total. La productividad de miltiples factores se calcula combinando las unidades de entrada, como se muestra a continuacién: Salida Pobailvidel = Sas cin) maaial + cnigh o-2) lano de obra > material + energia + capital + otros Para simplificar cl cdlculo de la productividad de miltiples factores, las entradas individuales (el deno- ‘minador) pueden expresarse en dolares y sumarse como se muestra en cl ejemplo 2, ‘cacata con un equipo de 4 personas, cada una trabaja ocho horas al dia (con un costo de os gasios gonerales son 400 dlares diarios. Diariamente, Collins process y cierra ‘compré recicntemente un sistema computarizado de bisqueda que hari posible el por dia. Aun cuando el personal, su horas e trabajo y los salarios serin los mismos, 800 délares diarios. 8 portadas por dia “2 horaesrabajo 1 portadas por dis "2 hons-iabajo bora con el antiguo sistema: ‘= 25 portadas por hormrabajo Iaboral con el neyo sisters: = 37S portadas por bora trabajo 14 portadas por aa mips facores con el nave stern; 14 Pomedes POF «997 pstadas por dar re ‘S640 + 800 de 25 475 Hamble 378.28 = 15,0 79% nce ao ‘de miltiples factores se incrementé de .0077 a .0097. Este cambio es 925 9% de inremento co a prt de ipl atrs El uso de las medidas de productividad ayuda a los administradores a determinar qué tan bien operan {Las medidas de productiviiad de mips factores dan mejor informacién de los intercambios entre fac- tores, pero los problemas tiisicos de medicién permanecen, Algunos de estos problemas son: 1, La calidad puede cambiar mientras 1a calidad de la entrada y la salida permanece constante. ‘Compare un aparato de radio de esta década con uno de la década de 1940. Ambos son radios, [pero pocas personas negarian que la calidad ha mejorado, La unidad de medida —un radio—es la misma, pero la calidad ha cambiado, 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 18 Cartruto 1 Tocarun cuarteto de everdas de Mozart todavia toma el mismo tiempo a los cuatro misicos. OPERACIONES ¥ PRODUCTIVIDAD El reto de la productividad es una tarea dificil. Un pais no puede ser competidor de clase mundial con entradas o insumos de segunda clase. La mano de obra poco educada, el capital inadecuado y la tecnolo~ gia obsoleta son entradas de segunda clase. La alta productividad y una salida de alta calidad requieren tuna entrada de alta calidad. Productividad y el sector servicios El sector servicios offece un reto especial para la medicién precisa de la productividad y su mejora. El ‘marco analitico tradicional de la teria econémica se basa principalmente en actividades para la produc- cion de bienes. En consecuencia, la mayor perte de los datos eeonémicos publicados se relaciona con la Produccién de bienes. Sin embargo, los datos indican que a medida que nuestra economia de servicios actual ha atumentado en tamafo, hemos tenido un crecimiento de la productividad mas lento. La productividad en el sector servicios ha mostrado dificultad para mejorar, porque el trabajo del sec- tor servicios: Por lo general es intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoria, ensefianza), Con frecuencia se procesa de manera individual (por ejemplo, asesoria para inversiGn). ‘A menudo son tateas intelectualesrealizadas por profesionales (por ejemplo, diagndstico médico). ‘Sucle ser dificil mecanizarlo y automatizario (por ejemplo, un corte de cabello). Casi siempre es dificil evaluar su calidad (por ejemplo, el desempefio de un despacho de abogados). CCuanto mas intelectual y personal es la tarea, mas dificil es lograr incrementos en la productividad. Las escasas mejoras en la productividad del sector servicios tambien se atrbuyen al crecimiento de las acti- Vidades de baja productividad en este mismo sector. Esto incluye actividades que antes no formaban par- te de la economia medida, como el cuidado de nifios, la preparacién de alimentos, la limpieza del hogar Yel servicio de lavanderia. Estas actividades se han desplazado del hogar ala economia que se mide, con- forme mis y mis mujeres se suman a la fuerza de trabajo. Es probable que la inclusion de estas activida- des haya dado como resultado una medicién mis baja de la productividad en el sector servicios, aunque, de hecho, aya aumeatado la produtvidad real, porque estas actividades ahora se producen de manera mis cficiente que antes. ‘A pesar de la dificultad para mejorar la productividad en el sector servicios, se estin logrando mejo- ras. Este texto presenta miltiples formas de conseguirlo. Un articulo reciente de Harvard Business Re~ view refuerza el concepio de que los administradores pueden mejorar la productividad en los servicios. Los autores argumentan que “la administracidn es la razén principal por la que la tasa de crecimiento de la productividad sha estancado en cl sector servicios” les sorprende lo que puede realizarse cuando la «administracién pone atencidn ala forma en que se realiza el trabajo. ‘Aunque las evidencias indican que todos los paises industrializados tienen ef mismo problema con la productividad de los servicios, Estados Unidos sigue siendo el lider mundial en productividad general 1’ productividad en los servicios. La venta al menudeo en Estados Unidos duplica la productividad que ‘existe en Japon, donde las leyes protegen de las cadenas de descuento a los duefios de Ins tiendas, La dustria telefSnica estadounidense es cuando menos el doble de productiva que la alemana, Et sistema bancario estadounidense también es 33% mas eficiente que los oligopolios bancarios alemanes. No obs- tame, debide a que la productividad es muy importante para el trabajo de los administradores de opera- iones y como el sector servicios es tan grande, este libro destaca en especial, la forma de mejorar la pro- ductividad en el sector servicios. (Véase por ejemplo, el recuadro de 40 en aecién, “Taco Bell emplea la Proxluctividad para bajar los costas”). veep EL RETO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Los administradores de operaciones funcionan en un sistema que fos sujeta a cambios y retos constamtes: éstos provienen de los inieresados, como clientes, proveedores, propictarios, prestamistas y empleados. Tanto los inieresados como las oficinas de gobierno requieren que los administradores action con res- ponsabilidad social a fin de tener un medio ambiente limpio, lugares de trabajo seguros y comportamicnto ‘tico. Si los administradores de operaciones se enfocan en incrementar la productividad en un sisterna abierto en el cual los interesados tienen voz, entonces seri mas sencillo enfrentar muchos de estos retos. La compaiiia emplearé menos recursos, los cmpleados se comprometerin y el ambiente ético mejorar. A Jo largo de este libro, destacamos diversas maneras en que los administradores de operaciones pueden to- mar acciones responsables para atender estos retos con éxito. "Allen Sinai y Zaharo Sofianou, “The Service Exoaomy~ Productivity Growth Issues” (Ct Washingson DC), The Service Economy (enero de 1992): 11-16 "Michael van Biema y Bruce Greenwald, “Managing Our Way to Higher Service-Sector Productivity”, Harvard Business Review 7S, im. 4 (julio-agosto de 1997): 89, Sus conelasiones no son Unica, La adminstaciéa marca la diferencia. PROBLEMAS RESUELTOS rT) AO EN ACCION Taco Bell emplea Ia productividad para bajar los costos Fundada en 1962 por Gienn Bell Taco Bel busca su ventaja ‘competitia mediante lo reduccién de costos. Como muchos ‘sefvicios, Taco Bell depende cada vez més de la funcién de pasa tafrariapaochumod Behera coo, Operaciones, marketing y finanzas/contabilidad son las tres funciones baisicas de toda organizacién, La funcidn de operaciones crea bienes y servicios. Gran parte del progreso de la administracion de operacio- (C95 s@ han combinado con el entrenamiento y Ia delega- cidn de autoridad para incrementar el Smbito de adminis tracién de un supervisor de cinco restourantes a un supervi- sor para 30.0 més, Los administradores de operaciones en Taco Bell cons- eran que han reducido la mano de obra en cada restau- ronte en 1S horas por dia y disminuido el espacio de piso en més de 50%. EI resultado es un restaurante que puede ma- nejar el doble de volumen con la mitad de la mano de (bra, Una acminkrocién ce operaciones efectiva ho dado ‘es ha ocurrido en el siglo XX, pero desde el principio de los tiempos, a humanidad ha intentado mejorar su bienestar material. Los administradores de operaciones son piezas clave en la batalla por mejorar ta productividad. ‘Sin embargo, cuanto mis ricas se hacen las sociedades, mis recursos se dedican a los servicios. En Estados Unidos, tres cuartas partes de su fuerza de trabajo se emplea en el sector servicios. Aun cuando es dificil lograr mejoras en la productividad en este sector, la administracidin de operaciones es el vehicue Jo principal para realizar dichas mejoras. NOS rewcin no ‘Administracion de operaciones (AO) (p. 4) Proceso de administracin (p. 6) Servicios (p. 9) Servicio puro (p. 10) Seetor servicios (p. 11) Problema resuelto 1.1 La productividad pucde medirse de diversas formas, por ejemplo, me- ate la mano de obra, capital, a energie s0 de materiales, et. En ‘Moder Lumber, Inc, Art Binley, presidente y producor de cas de ms- era para manzanas que vende ss agricul ha sido capaz, con ‘equipo actual, de productr 240 cajas por cada 100 troncos, En la actuals ad cemmpa 100 troncos a ia cada tronco reaiere 3 horas de mano de cobra para procesarse Binley considers que puede contrat a‘ compra- dor profesional que pueda adquinir troncos de mejor calidad por ¢! mismo precid, En ese caso, &l puede aumentar su produccién a 260 cajas con 100 ‘tronces. Sus horas de mano de obra aumentarian 8 horas por dia. _{Cual sera el impacto en Ia productividad (medida en cajas por bo- de trabajo) si conat al compradr? Produetividad (p. 13) Productividad de un solo factor (p. 14) Productividad de miltiples fuctores (p. 14) ‘Variables de productividad (p. 16) Sociedad del conocimiento (p. 17) » Prodoctivided labora) = ————____260 cajas_ con el comprador (100 toneos «3 hora/onco) + ® horas 260 = 844.cajas por hors-trabajo Empleando la productivided actual (80 de incso [a] como base, el incre- mento ser de 5.5% (44/8 = 1,055, o bien, 5.5% de incremento), 20 Cariruto OPERACIONES ¥ PRODUCTIVIDAD Problema resuelto 1.2 ‘Art Binley ha decidido observar su prosuctividad desde la perspectiva de ‘miltiples factores (productividad de factor total) (vea el problema re- ‘sucltoI.1). Para ello, determind el uso de su mano de obra, capital, ener- sia y material y decidié emplear délares como comin denominador. Sus ‘horas totales de trabajo actuales son 300 por dia y aumentarin a 308 por dia. Sus cosios de capital y nergia permanccerin constantes en 350 d= lares y 150 délares al dia respectivamente El costo de materials por kos 100 troncos por dias 1,000 dares y permanecerd igual. Debjdo a que ‘pags un promedio de 10 dares por hora (con mangenes), Binley dter- ‘mina el incremento desu productivida de la siguiente manera: Sorvciés Stsreata ACTUAL StsTEatA CON EL. COMPRADOR PROFESIONAL Mano de cbra: 30h @$10= $3,000 308 @ S10 = $3,080 Material: 100 roncos/dia 1,000 1,000 Capital: 350 350 Energia: 130 1 ‘Costa total: $4300 sis80 Productvidad de nitipisfactores dl sistoma __Provuctvidad de mitts factores del sistema ‘actual: ~ 240 cajas4,500 =.0533 cxjs/dSlar——_propuesto: = 260 cajs/4, 580 ~ 0568 cajas/S6ar ‘Con ta productividad actual (0533) como base, el incremento serd.0656. Es decir,0S68/.0533 = 1.0656, 0 6.56% de inesemento, + Problemas de prictica + Ejercicios en Internet + Articulos actuals ¢investigacin + Recorrido virtual por una compatiia + Problemas de tarea en Internet 6) PREGUNTAS PARA ANALIZAR 1. GPor qué se debe estudiar adminstracion de operaciones? 2 {Quignes han contribuido a ia teori y a las téenicas de la administer cin de operaciones? 3. En forma breve, describe las aportaciones de los individuos identifi ‘0s lugares al mismo tiempo alas 5:00 rat? 3. {Como debemes medir et desempeio de ecoges los paquets? Son ltles los estndares en un enformo donde influyen el clima, el trifico 1 oltas variables alestoias? {Cree que otras compatis enfenten pro- biemas parecidos? Fuente: Adapiad de un caso de Phil Pugliese, bajo la supervisin de la p= cya M. Helms, University of Tennessee en Chattanooga. Reimpre- 0 com autorizacién, ‘mentaron su costo de capital de $375,000 a $620,000, pero discusiones previas con su jefe le sugirieron que nada $e podia hacer respecto de es asignacién, ‘Bob se preguntaba s! su productividad habia aumentado en algo. [Llamd a Sharoa 2 su aficina y le dio la informacion anterior y le pis ‘que preparara esta parte del report Preguntas para analizar Prepare la seccdn del report sobre proguctividad para el seior Ri- ‘chatds. Es posible que espere agin aniliss de insumos de produe- ‘vidad para todos los Factores asi com el anilisis de maitiplesfae- toret para amos ahos con el cambio en productvidad (ascendente © sdescendeme)y fa cantidad sefalda 2. El indice de precios del productor ha aumentado de 120 8125, y ee te hecho parece indicar al seior Richards que sus costos eran muy altos, ,Qué le dia acerca de cules son las implicaciones de este cambio en el indice de precio del productor? 3. La expectativa de ia administracion para los departamentos como el el sefor Richards es un incremento de 5% en la productividad sal. Alcanzi su meta? Fuente: Profesor Hank Maakdux Il, Sam Houston State Univer. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4@ ‘You have either reached 3 page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. La estrategia global de Boeing le reditda ventaja competitiva Fest crn das thio phe toa 77 Sodng nisin ere Feige tnantocer fats noe ee Wale reopen good note Spite ncmts peroeare ape mc sae welqunmeeen Sree proved non puestos a sumarse al riesgo que implica Un nuvo producto. Boeing encontrd asus so¢ios del 777 en mas de una docena de paises; algunos se muestran en ls tabla s- aguiente. Estos "Socios", que invieron 1,500 millones de délares, no sélo compar vveron e iesgo, también proporconaron tuna ventaja a todas las pares: inclu con- tenido local en el avin. Segin Booing, es mis probable que los paises con una par ticipacion importante en la manufactura del 777 sean compradores de Bosing {que del competidor europeo Airbus In- dustres. Una de estas naciones es Japén, ‘eyo consorcie formade por uj, Kawasaki Y Mitsubishi fabrica una quinta parte del El esfuerco de compnas mundiates de Bocing da como resaliado componentes que se unen onl ina de ensamble del 777 en Everett, Washington. i bien los ‘components legan de todo el mund, cerca de 20% de a extracturs del 777 proviene de un consortojaponés de Fu, Kawasa y Mitsubishi Aigunos proveedores internacionales de componentes para el Bosing 777 Eres Pas Panres Alenis tralia Flaps de alas ‘AoroSpace Technologies Australia. Tid CASA Espana Alerones Fuji Japon Puertas dol tren de aterrizaje, seccién del ala GEC Avionics Roino Unido Computadoras de welo Hawker de Havilland Austra Elevadores: Kawasaki Japon Fuselaje (secciones 43, 44); puertas de carga Korean Air Corea Soportes de flaps Menasco Aerospace Gonads Tren de aterrizaje Messior Bugatti Francia “ron do aterrzaje Mitsubishi Japon Fusalaje(sacciones 46, 47, 48); puertas de pasajeros Short Brothors ‘wanda Puertas del tren de aterizaje Singapore Aerospace Singapur Puertas del tren de aterrizaje Smiths industries Reino Unido Sistornas electronicos 26 Esrienoscontratos con el proveedor aseguran la entega de componentes de caliad, a tempo y dentro del presapuesta paral linea de ensamble final de ‘Boeing Todo se une en un produco en Eveet Véase wn andl de las linea de ensambe en el capial 9 “eategias de district ik” ‘Las secciones del fusclaje del avin se fabrican en Japon Estas plezas ‘Pesan 14,000 libra al contro de la {fotografie alojan el sostin ‘aero inferior de carga yla secc\n de clase econémicg eno! Interior de la cabina de pasajero. ‘cuerpo del avién, incluyendo la mayor parte del fuselaje, partes de las alas y las ‘uertas del tren de aterizae. Boeing contraté més de la mitad del trabajo fuera de Estados Unidos, ahorran- do con ello 600 millones de dolares al ao. Sin embargo, su estrategia no esté ‘exenta de enticas. Para los obreros de Boeing, que ganan en promedio 25 déla- tes por hora, esta prictica los ha llavado a ‘manifestarse con letreros con consigres ‘como: *Exporta aviones, no nuestros em- pleos”. Pero Boving argumenta que es imposible exportar aviones sin mandar un indmero signifcativo de empleos al exte- tior En la actualided, cuando un pais ex- tranjero acuerds comprar aviones con Boeing cas siompre lo haco con la condi- .Gén de que una parta del trabajo 50 realice €en su pais. Los sindicatos de trabajodores estén en desacuerdo. Nuestro principal ‘competidor no es Airbus, dicen; son los trabajadoros de Mexico, Corea y Polonia, imate 28 Cariruto 2 “Ninguna gran ivlzacién se ha desarrollaco aislada" Thomas Sewell El ato costo de le mano de ‘obra alemana ha obligado 22 Hugo Boss AG, productor de ropa alemn, 3 llevar més de la mitad de su produccién a Europa Central y Norteamérica Maquiladores Fabricas mexicanas ubicadas alo largo de la frontera entre México y Estados Unidos que reciben un frato arancelario preferencial FIGURA2.1— Razones para globalizar os operaciones ‘Fuente: Adoptado de M. Schniodetians. Operations Management A Giobeat Contant (cova Vore ‘Quorum Books, 1998), ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL El administrador de operaciones de nuestros dias debe tener una visién global de la estratega de operacio- ‘es. El ripido crecimiento del comercio mundial y de los mercados emergentes, como China y Europa ‘Oriental, significa que muchas organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmente.Fabricar tn pro-

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