Buenas Noches

PARTICIPACION # 3
5. ¿Cómo creen que el Sr. Schindler y el Sr. Bonnard responderían a la noticia de que Silvio
había cambiado la estrategia de Schindler India?
R//. Lo recibieron positivamente, Para llevar a cabo dicho plan estratégico, Schindler brinda toda
la confianza en la puesta en marcha del objetivo planteado a Silvio Nápoli, Ejecutivo joven de la
compañía. Nápoli en la búsqueda de lograr implantar su plan de negocios, se verá expuesto a
varios obstáculos en el desarrollo del plan de negocios establecidos con anterioridad para la
empresa, estos provienen desde su misma compañía como también de factores externos que
genera al final fuertes cambios en los diseños cerrados originalmente en los modelos de
ascensores para la India.

6. ¿Qué acciones cree que debería tomar el señor Bonnard? ¿Debería dejarlo en paz? ¿Debería
entrenarlo para hacer cambios específicos? ¿O es hora de sacarlo?
R//. Debería de entrenarlo para hacer cambios. Silvio es buen ejecutor y se orienta al objetivo,
por lo que, podría responder mucho mejor en un segundo intento con metas actualizadas y
contextualizadas a la realidad de mercado Indio. Pero por un período de al menos un año con
supervisión semestral del desempeño.
Las decisiones inteligentes incluyen acciones asociadas a quebrantar esquemas establecidos
para alcanzar con éxito los objetivos trazados. Sin embargo, ésta es una habilidad personal que
conlleva flexibilidad y adaptabilidad al cambio, significa que debemos ser visionarios e ir un paso
más adelante en el fondo pensar y actuar como una Estratega. Dicho lo anterior consideramos
que Silvio Nápoli debe, en función de un análisis y lectura de su plan de negocios, ejecutar el
proyecto.

Webster Industries (A)

El viernes 17 de octubre de 1975, Bob Carter, de 32 años, graduado de la Amos Tuck School,
reflexionaba sobre su primer año como director de producción de la división textil de Webster
Industries. Excluyendo los dos años que pasó para obtener su MBA, llevaba diez en la empresa.
Carter
estaba muy satisfecho con suexperiencia en Webster. Antes de ser seleccionado para el puesto
actual
había pasado dos años como jefe de producción de una planta, tres como jefe de fábrica y dos
como
adjunto al presidente, Abe Webster. Era un día que debía haber sido de celebración, pero Carter
estaba
sentado en su casa, con el ánimo triste, y empezaba a tomar su tercer «martini» de la tarde.
Al principio del día, Ike Davis,director de la división textil, le había dicho a Carter que esta
división
tenía que reducir su personal en un 20% y que el departamento de producción en concreto
tendría que
suprimir un 15% del nivel directivo. Esto significaba que Carter tendría que despedir a 43 de los
289
gerentes existentes. La alta dirección se estaba planteando despedir, en toda la empresa, hasta
500
empleados que ocupabancargos directivos y administrativos y cuyo sueldo anual medio era de
30.000
dólares. Webster también había despedido recientemente (empezando en enero de 1975 y
terminando en
junio de 1975) unos 12.000 trabajadores de producción. El sueldo anual medio de este grupo era
de
12.000 dólares. A finales de 1974, Webster daba empleo a 45.900 personas. En octubre de
1975, este
número había bajado a 35.700personas. La petición de Davis provenía de los planes de
reducción que le
había presentado Abe Webster. Como Abe había determinado que el viernes siguiente fuera la
fecha
límite para presentar las listas de ceses, Davis quería que los directivos de su división,
trabajando en
equipo, empezaran a partir del miércoles a revisar la lista de todos los ceses que se proponían
hacer.
Davis había concluidosu conversación con Carter facilitándole una relación con los cinco criterios
a
seguir, que Abe le había proporcionado:
1.

Nadie con más de 20 años de servicio en Webster y 50 de edad debería ser despedido sin la
aprobación del presidente.
2.

Dado que la última reducción, que tuvo lugar aproximadamente un año antes, había afectado
principalmente al personal obrero, esta vez el foco iba a estaren los niveles directivos.

3.

La antigüedad no iba a ser un factor determinante para la elección.

4.

No se contaría con la jubilación anticipada como mecanismo para alcanzar el objetivo de

reducción de personal.

5.

Los negros, las mujeres y otras minorías no iban a ser tratados más duramente que otros
empleados.

Después de hablar con Davis, Carter se fue a casa a reflexionar sobre lasituación.
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El caso de LACC número 403-S01 es la versión en español del caso HBS número 9-476-110.
Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los
casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena
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403-S01

Webster Industries (A)

Carter pasó la tarde en su estudio pensando en la tarea que tenía por delante. Recordabala
primera vez que había despedido a un subordinado. Al principio de su carrera había echado a
una secretaria; le había llevado una semana acumular valor para hacerlo, y otra semana para
recuperarse. Sin embargo, desde aquella experiencia, cada nuevo despido le había resultado
más fácil. No obstante, nunca hastaahora había tenido que desprenderse de tanta gente al
mismo tiempo, especialmente de...Leer

PARTICIPACION # 4
Buenas noches compañero estoy de acuerdo con su aporte, lo que tenía que hacer Silvio es
presentar su cambio de objetivo a los directivos antes de empezar cualquier tipo de actividad,
para que así puedan entender como era su filosofía de trabajo objetivo era desarrollar un
elevador estandarizado con un precio sustancialmente inferior al de la amplia línea existente de
productos más personalizados, dicho proyecto llevado a cabo por Napoli seria desarrollado en la
India, todo esto para ingresar al mercado con rapidez y aprovechar las economías de escala.
Saludos!