y Evaluacin del Desempeo (Concepto) Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos

y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. 1.2 Importancia de la Evaluacin del Desempeo Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo. 1.3 Objetivos de la Evaluacin del Desempeo La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona. Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son: 1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administracin. 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales. Los beneficios de la Evaluacin del Desempeo son: Para la Jefatura:

1. Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de evaluacin, por medio de un sistema que evite la subjetividad; 2. Identificar las necesidades de capacitacin de su personal. 3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados; 4. Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo. Para el Subordinado 1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus trabajadores. 2. Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades. 3. Sabe que medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo. 4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol. Para la Empresa 1. Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada empleado. 2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias. 3. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Mtodos de evaluacin del Desempeo

El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas que afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo

de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo. Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de:
   

Tcnicas orientadas a la tarea Tcnicas orientadas a las personas Sistemas de retroalimentacin Sistemas de mejora del rendimiento

2 - Escuelas del pensamiento administrativo

Monografa creado por Emilia Luna . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/manorgpetro.htm 20 Abril 2006
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Debido alas diferentes ideas de los pioneros de la administracin el estado del pensamiento administrativo, al terminar la Segunda Guerra Mundial, era algo catico. Muchos de los estudios de la administracin, durante la decada posterior a la guerra, trataron a traves de su obra, de poner algo de orden a la mas ade teorias que habian surgido. Desde entonces otros articilos escritos han tratado de aadir o aclarar nuevas perspectivas. En la ctualidad, el caso no esta aun terminado, pero si se analizan las obras estudiadas hasta ahora, podemos distinguir cuatro teorias o escuelas del pensamiento claramente discernibles. a) Escuela tradicional. Se desarrollo de la observacin sistematica de los hechos de la produccin investigacion y anlisis de la operacin del taller- .Aunque interesado en tcnicas especificas tales como estudios de tiempo y movimientos, planeacion y control de la produccin, distribucin del equipo en la planta, incentivos de salarios, administracin de personal e ingenieria humana, dicho enfoque esta fiemente basado en la teoria. Siendo al promera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sonre la cual los estudiosos pueden construir y mejorar. Los que desarrollaron esta escuela son:

 Frederick W. Taylor: veia la administracin como el proceso de obtener cosas hechas por pesonas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo era directo y sencilloo, definir el problema, analizar la situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar manteniendo todos los demas factores del trabajo constantes, exepto el que debia ser cambiado, desarrollar una guia derivada de las observaciones y finalmente probar la validez de dicha guia a traves de aplicaciones subsecuentes. Los Gilbreth: se les conoce por el desarrollo de sus reglas de la economia de movimiento, perticularmente los movimientos bsicos d elas manos que ellos llamaron therbligs. Mill. Otros aportadores: economistas clsicos como Adam Smith, W. S. Jevons y James

b) Escuela del comportamiento.su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a traves de personas, el estudio de la administracin deberia concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Los estudiosos del comportamiento se concentran en las motivaciones, dinamicas de grupo, relacionesd e grupo, etc. Los que desarrollaron esta escuela son: Hugo Munnsterberg: creo el campo de la psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a traves de esto, abrio una nueva faceta de la administracin ciemtifica el estudio y la explicacin cientfica de diferencias individuales-. Henry L. Gantt: demostro un interes casi emotivo por el trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario. Elton Mayo: agrego una nueva dimension a los entonces existentes grupos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos, y objetivos personales que necesitan ser satisfechos-. Mary Prker Follet: enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivaado por las mismas fuerzas que influian sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar - . Oliver Sheldon: predico el nfasis subsecuente en el comportamiento humano a traves dde su concepto el hombre es primero.

 Chester I. Barnard: su participacin esta en su anlisis lgico de la estructura organizacional y de la aplicacin de conceptos sociologicoa a la administracin. Aportadores contemporneos: a esta creciente escuela del comportamiento, se pueden aadir a autores contemporneos como Simon, Argyris, Selekaman y Leavitt. c) Escuela del proceso administrativo. Construye una teoria de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa, esta escuela efectua el anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar. Sus principales seguidores son: Henri Fayol: fue el padre de esta corriente. Su original y perceptiva enumeracin de las funciones administrativas todava se lee como un tratado actual sobre la administracin, y su clsico anlisis de las funciones administrativas ha pasado la prueba del tiempo. James D. Mooney: concibio la idea de que la organizacin empleada por todos los grandes administradores era la misma, y procedio a probarlo. Lo que obtuvo fue un concepto de organizacin basado en procesos escalafonados, definiciones funcionales de puestos y coordinacin fundamental. d) Escuela cuantitativa. Tiene una creciente importancia desde la Segunda Guerra Mundial, es una de los mas fuertes desarrollos recientes en el continuum del pensamiento administrativo.

1. EVALUACIN DE 360. E COMPETENCIAS GERENCIALES Materia: Teora del Comportamiento Gerencial p Profesor: Lic. MBA Ivn Aliendre Alumna: Lic. Mariana Jorge 2. QU MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO EXISTEN? Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo. Su aplicacin se define segn el nivel y la posicin de los cargos, con li i d fi l i l l i i d l frecuencia las empresas utilizan ms de uno. 1. 1 Mtodo de Escala Grfica Evala el desempeo de las personas mediante factores de previamente seleccionados y graduados graduados. Cada factor se define con una descripcin sumaria, que dimensionan el desempeo, que van desde los ms insatisfactorios hasta muy satisfactorio. Utiliza un formulario de doble entrada , las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, las verticales los grados de variacin de tales factores. Escala grfica continua, semicontinuas, discontinuas y con atribucin de puntos,. 3. 2. Mtodo de eleccin forzada Evala el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas descripti as de alternati as de tipos de desempeo indi idual alternativas

individual. Hay 2 formas: A) Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta a su desempeo. B) Se forman bloques de slo cuatro frases de significado positivo, el evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado evaluado. 4. 3. Mtodo de investigacin de campo g p Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Pasos: Evaluacin i i i l El d E l i inicial: desempeo d cada subordinado se evala de d b di d l inicialmente de acuerdo a 3 aspectos: desempeo ms satisfactorio, satisfactorio, menos satisfactorio. Anlisis suplementario: Ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe. Planeamiento: Se elabora un plan de accin, que puede implicar: entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo. Seguimiento: Se verifica el desempeo da cada funcionario. 5. 4. 4 Mtodo comparacin por pares El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo Compara a los grupo. empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. La base d l comparacin es el desempeo global. L b de la i ld l b l El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin. 6. 5. Escala de calificacin basada en el comportamiento p Describe el desempeo aceptable y el desempeo p p p inaceptable obtenido por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, mediante la comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos. 7. QU ES LA EVALUACIN 360 O FEEDBACK DE 360? Es una herramienta de evaluacin de desempeo sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes pares subordinados el mismo jefes, pares, subordinados, (autoevaluacin). Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. Pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms precisa posible al posible, obtener aportes desde distintos ngulos, opiniones de diferentes personas. La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral Los principales usos q se le asignan son: medir el p p que g desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de desarrollo.

8. La evaluacin 360 se comenz a utilizar de forma 360 intensiva a mediados de los aos 80s para evaluar las competencias gerenciales de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados. 9. Los bj ti L objetivos d realizar una evaluacin d 360 son: de li l i de Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin. El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas. Su puesta en prctica implica un gran compromiso tanto de la empresa como del personal que a integra, implicando confianza y confidencialidad. 10. CMO SE PROCESA UNA EVALUACIN 360? Es muy importa: Explicar claramente que el propsito de utilizar este proceso de retroalimentacin de 360 es para contribuir con el desarrollo de l i di id d los individuos en la organizacin. l i i Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso. Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern utilizados para ejercer medidas disciplinarias. p j p Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito, formatos a utilizar y los roles a desempear. 11. Pasos: 1. Definir las competencias cardinales (generales) como especficas crticas de la organizacin y/o del puesto. 2. 2 Disear la herramienta de soporte del proceso, o sea el proceso cuestionario o formulario de evaluacin de 360 (RRHH.y C.Ext). 3. Realizar la eleccin de las personas que van a intervenir como evaluadores. l d 4. Lanzar el proceso de evaluacin con los interesados y los evaluadores 5. Relevar y procesar los datos de las diferentes evaluaciones (Consultor externo). 6. Comunicar a los interesados los resultados de la evaluacin de 360 mediante la presentacin de un informe nico. 7. La organizacin solo recibe un informe consolidado sobre el grado de desarrollo de las competencias evaluadas. 8. Seguimiento con los evaluados de proceso desde el rea de RR.HH. 9. 9 Continuidad del proceso proceso. 12. QU PROPORCIONA LA EVALUACIN 360? 13. Ventajas: Propicia con su aplicacin: El establecimiento de polticas ms claras de reclutamiento interno. La definicin de planes de capacitacin y desarrollo Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales. Permite una evaluacin sistemtica del desempeo. Proporciona retroalimentacin de varias fuentes/perspectivas. P i li i d i f / i Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto de reas clave del

desempeo: Liderazgo, Comunicacin Provee de informacin para determinacin de necesidades, p , evaluacin y planeacin del desarrollo de los recursos humanos. 14. Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en clientes internos, externos y equipos. Reduce prejuicios, ya que evalan varias personas. Desventajas: El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentacin puede provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin. 15. A QUIN EVALUAR? Los Ejecutivos se asombran cuando se l d a conocer que L Ej ti b d les da su estilo de gerencia o sus habilidades de liderazgo no generan impacto positivo. Las empresas estn empezando a sentir el impacto en la lnea al no tener supervisores y/o gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la organizacin. Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo son candidatos viables para la aplicacin de la evaluacin 360. 360 16. QU RELACIN TIENE LA EVALUACIN DE 360 CON LA PSICOLOGA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL MANEJO DEL CAMBIO? Dado que el psiclogo organizacional estudia el comportamiento humano dentro de una organizacin en i h d d i i funcin de su participacin en factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral, una de sus funciones principales es evaluar el desempeo de los empleados, q p p , que puede llevarlo a cabo implementado la p evaluacin de 360, y de acuerdo a los resultados obtenidos implementar polticas de reclutamiento ms claras, participar en programas de entrenamiento capacitacin y desarrollo entrenamiento, organizacional. 17. Es tan fuerte el cambio cultural que genera la implementacin de esta herramienta, que no es posible evaluar el resultado del proceso completo analizando solo los resultados del ao inicial. Las organizaciones necesitan varios inicial aos de funcionamiento para lograr un ptimo resultado. La L evaluacin 360 como resultado genera un cambio en el l i lt d bi l comportamiento de las personas, lo que lleva a un cambio en toda la organizacin. La evaluacin de 360 se est implementando como una herramienta en la generacin de culturas flexibles, creativas y giles. Es un instrumento que, combinado con estrategias de coaching, genera un liderazgo inspirador que consigue crear entornos de confianza y libertad q favorecen la transmisin que de conocimientos, el aprendizaje, el trabajo en equipo, y todo ello, incidiendo en el crecimiento individual y en el concepto de visin compartida compartida

18. desempeo El desempeo de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el xito de una compaa, por esta razn hay un constante inters de las empresas por mejorar el desempeo de los empleados a travs de continuos programas de capacitacin y desarrollo. 19. Definicin de desempeo Se define desempeo como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la empresa.-

Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Diversos enfoques existen sobre el tema de competencia laboral, a continuacin algunos de ellos: Competencia laboral es: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saberhacer". Construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medidamediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En fin, consiste en ser "competente" con el trabajo que se le encomienda a la persona.