REIMPRESIÓN R2006F

PUBLICADA EN HBR
NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2020

ARTÍCULO
CULTURA
ORGANIZATIVA
Cómo se organiza
Apple
para la innovación
Se trata de que los expertos dirijan a los expertos.
por Joel M. Podolny y Morten T. Hansen
2 Harvard Business Review
Noviembre-Diciembre 2020
 CULTURA
ORGANIZACIONAL

Cómo Apple
se organiza
para innovar
Se trata de que los
expertos dirijan a
los expertos.
AUTORES

Joel M. Morten T.
Podolny Hansen
Decano de Profesorado,
la Universidad Universidad Apple
Apple

FOTÓGRAFO MIKAEL JANSSON

Harvard Business Review

Noviembre-Diciembre 2020 3

CULTURA ORGANIZACIONAL
Apple es
RECONOCIDA POR SUS innovaciones en hardware,
es
software y servicios. Gracias a ellas, pasó de tener unos
8.000 empleados y 7.000 millones de dólares de ingresos en
1997, el año del regreso de Steve Jobs, a 137.000 empleados
y 260.000 millones de dólares de ingresos en 2019. Mucho
menos conocidos son el diseño organizativo y el modelo de
liderazgo asociado que han desempeñado un papel crucial en
el éxito innovador de la empresa.
Cuando Jobs volvió a Apple, ésta tenía una estructura
convencional para una empresa de su tamaño y alcance.
Estaba dividida en unidades de negocio, cada una con sus
propias responsabilidades de pérdidas y ganancias. Los
directores generales dirigían el grupo de productos
Macintosh, la división de aparatos informáticos y la
división de productos de servidor, entre otras. Como suele
ocurrir con las unidades de negocio descentralizadas, los
directivos tendían a pelearse entre sí, sobre todo por los
precios de transferencia. Creyendo que la gestión
convencional había ahogado la innovación, Jobs, en su
primer año de regreso como CEO, despidió a los directores
generales de todas las unidades de negocio (en un solo día),
puso a toda la empresa bajo una única cuenta de resultados,
y combinó las distintas unidades funcionales de la empresa
en una sola.
(Véase el anexo "Organización funcional de Apple").
IDEA EN B R E V E
EL RETO UNA CAUSA MAYOR
Las grandes empresas que Suelen estar organizadas en unidades de
compiten en muchos negocio, cada una con su propio conjunto de
sectores luchan por funciones. Así, los responsables de la toma de
mantenerse al día con la decisiones -los jefes de unidad- carecen de un
rápida evolución conocimiento profundo de todos los ámbitos que
tecnológica dependen de ellos.
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La adopción de una estructura funcional puede no haber
sido sorprendente para una empresa del tamaño de Apple en
aquel momento. Lo que es sorprendente -de hecho, notable-
es que apple la mantenga hoy en día, a pesar de que la
empresa es casi 40 veces más grande en términos de ingresos,
y mucho mas compleja de lo que era en 1998. Los
vicepresidentes senior están a cargo de funciones, no de
productos. Como ocurrió con Jobs antes que él, el consejero
delegado Tim Cook ocupa el único puesto del organigrama
en el que confluyen el diseño, la ingeniería, las operaciones, el
marketing y la venta al por menor de cualquiera de los
principales productos de Apple. En efecto, además del CEO,
la empresa funciona sin directores generales convencionales:
personas que controlan todo un proceso, desde el desarrollo
del producto hasta las ventas, y que son juzgadas según un
estado de pérdidas y ganancias.
La historia empresarial y la teoría de la organización
defienden que, a medida que las empresas crecen y se
hacen más complejas, deben pasar de una estructura
funcional a una multidivisional para alinear la
responsabilidad y el control y evitar la congestión que se
produce cuando innumerables decisiones ascienden por
el organigrama hasta la cúspide. Dar a los líderes de las
unidades de negocio pleno control sobre las funciones clave
les permite hacer lo que es mejor para satisfacer las
necesidades de los clientes de sus unidades individuales
y maximizar sus resultados, y permite a los ejecutivos que
las supervisan evaluar su rendimiento. Como documentó el
historiador Alfred Chandler, de la Harvard Business School,
empresas estadounidenses como DuPont y General Motors
pasaron de un modelo funcional a una estructura
multidivisional a principios del siglo XX. En la segunda mitad
del siglo, la gran mayoría de las grandes empresas habían
seguido su ejemplo. Apple demuestra que este enfoque
convencional no es necesario y que la estructura funcional
puede beneficiar a las empresas que se enfrentan a
enormes cambios tecnológicos y a la agitación del sector.
El compromiso de Apple con una organización
funcional no significa que su estructura haya
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permanecido estática. A medida que ha aumentado la
importancia de la inteligencia artificial y otras áreas nuevas,
esa estructura ha cambiado. Aquí analizamos los
beneficios de la innovación y los retos de liderazgo del
modelo organizativo distintivo y en constante evolución de
Apple, que puede ser útil para las personas y las empresas
que deseen comprender mejor cómo tener éxito en
entornos que cambian rápidamente.
EL MODELO APPLE
La empresa está organizada en torno a
funciones, y la experiencia se alinea con
los derechos de decisión. Los líderes
colaboran en todas las funciones y
conocen a fondo los detalles.
RESERVADOS.
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SOBRE EL ARTE
Apple Park, sede corporativa de Apple en Cupertino
(California), inaugurada en 2017.
¿POR QUÉ UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL?
El principal objetivo de Apple es crear productos que
enriquezcan la vida cotidiana de las personas. Eso implica
no solo desarrollar categorías de productos totalmente
nuevas, como el iPhone y el Apple Watch, sino también
innovar continuamente dentro de esas categorías. Quizá
ninguna característica de producto refleje mejor el compromiso
de Apple con la innovación continua que la cámara del iPhone.
Cuando se presentó el iPhone, en 2007, Steve Jobs dedicó
sólo seis segundos a su cámara en el acto anual de
Mikael Jansson/Archivo Trunk
presentación de nuevos productos. Desde entonces, la
tecnología de la cámara del iPhone ha contribuido al
sector de la fotografía con un torrente de innovaciones:
Las imágenes de alto rango dinámico (2010), las fotos
panorámicas (2012), el flash True Tone (2013), la
estabilización de imagen óptica (2015), la cámara de doble
lente (2016), el modo retrato (2016), la iluminación para
retratos (2017) y el modo nocturno (2019) son solo algunas
de las mejoras.
Para crear estas innovaciones, Apple se basa en una
estructura centrada en la experiencia funcional. Su creencia
fundamental es que las personas con más conocimientos
y experiencia en un ámbito deben tener derecho a tomar
decisiones en ese ámbito. Esto se basa en dos puntos de
vista: En primer lugar, Apple compite en mercados en
los que los ritmos de cambio tecnológico y disrupción son
altos, por lo que debe confiar en el juicio y la intuición de
personas con profundos conocimientos de las tecnologías
responsables de la disrupción. Mucho antes de obtener
información del mercado y previsiones de mercado sólidas, la
empresa debe hacer apuestas sobre qué tecnologías y
diseños tienen más probabilidades de triunfar en
teléfonos inteligentes, ordenadores y demás. Confiar en
expertos técnicos en lugar de en directores generales
aumenta las probabilidades de que esas apuestas den
resultado.
En segundo lugar, el compromiso de Apple de ofrecer los
mejores productos posibles se vería socavado si los
beneficios a corto plazo y los costes
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Organización funcional de Apple
En 1997, cuando Steve Jobs regresó a Apple, ésta tenía una estructura convencional para su tamaño y alcance. Estaba dividida en unidades
de negocio, cada una con sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias. Tras retomar el timón, Jobs puso a toda la empresa bajo
una única cuenta de resultados y combinó los departamentos dispares de las unidades de negocio en una organización funcional que alinea
la experiencia con los derechos de decisión, una estructura que Apple mantiene hasta hoy.
1998 DIRECTOR 2019 DIRECTOR

GENER GENER

DESARROLLO CORPORATIVO
INGENIERÍA DE HARDWARE
AL AL
SERVICIOS Y ASISTENCIA

POLÍTICA Y SOCIEDAD
MEDIO AMBIENTE,
MARKETING COMM.
AUTOMÁTICO Y AI
TECNOLOGÍAS DE
OPERACIONES

OPERACIONES

PERSONAS

COMUNICACIÓN
MARKETING

SERVICIOS

MARKETING
HARDWARE

CORPORATIVA
FINANZAS

FINANZAS
VENTAS
SOFTWARE

SOFTWARE
VENTAS

DISEÑO

RETAIL
APRENDIZAJE
LEGAL

LEGAL
HARDWARE

ASUNTOS
SOCIALES
R
objetivos de I+D eran el criterio primordial para juzgar aún más la reputación de Hubel y su equipo.
las inversiones y a los líderes. Es significativo que las Es más fácil encontrar el equilibrio entre la atención a los
primas de los altos ejecutivos de I+D se basen en las costes y el valor añadido a la experiencia del usuario cuando
cifras de rendimiento de toda la empresa y no en los costes los responsables de la toma de decisiones son expertos en sus
o ingresos de productos concretos. Así, las decisiones sobre los áreas, en lugar de que los directores generales tengan que
productos están en cierto modo aisladas de las presiones rendir cuentas principalmente por el cumplimiento de
financieras a corto plazo. El equipo financiero no participa en objetivos numéricos.Mientras que el principio fundamental de
las reuniones de los equipos de ingeniería sobre la hoja una estructura de unidad de negocio convencional es alinear la
de ruta del producto, y los equipos de ingeniería no responsabilidad y el control, el principio fundamental de una
participan en las decisiones sobre precios. organización funcional es alinear la experiencia y los derechos
Con esto no queremos decir que Apple no tenga en de decisión.
cuenta los costes y los objetivos de ingresos a la hora de Así pues, la relación entre cómo se organiza Apple y el tipo
decidir qué tecnologías y funciones va a desarrollar. Lo de innovaciones que produce es evidente. Como Chandler
hace, pero de forma distinta a la que emplean las empresas Aunque Apple no utiliza la estructura que él preveía que
organizadas de forma convencional. En lugar de utilizar los adoptarían las grandes multinacionales.
objetivos generales de coste y precio como parámetros fijos Pasemos ahora al modelo de liderazgo que subyace a la
dentro de los cuales tomar decisiones de diseño e ingeniería, estructura de Apple.
se espera que los líderes de I+D sopesen los beneficios
para los usuarios de esas decisiones frente a las TRES CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO
consideraciones de coste. Desde que Steve Jobs implantó la organización funcional,
En una organización funcional, las reputaciones se espera que los directivos de Apple de todos los niveles,
individuales y de equipo actúan como mecanismo de desde el vicepresidente senior en adelante, posean tres
control a la hora de hacer apuestas. Un ejemplo es la características clave de liderazgo: una profunda
decisión de introducir la cámara de doble lente con modo experiencia que les permita implicarse de forma
retrato en el iPhone 7 Plus en 2016. Fue una gran apuesta significativa en todo el trabajo que se realiza dentro de
porque el impacto de la cámara en los usuarios sería lo sus funciones individuales; inmersión en los detalles de
suficientemente grande como para justificar su importante esas funciones; y voluntad de debatir en colaboración con
coste. otras funciones durante la toma de decisiones colectivas.
Un ejecutivo nos dijo que Paul Hubel, uno de los Cuando el directivo
principales responsables del modo retrato, estaba ers tienen estos atributos, las decisiones son tomadas de
"sobrepasado", lo que significaba que él y su equipo estaban forma coordinada por las personas más cualificadas para
corriendo un gran riesgo: Si los usuarios no estaban tomarlas.
dispuestos a pagar más por un teléfono con una cámara Expertíz profunda. Apple no es una empresa donde los
mejor y más cara, lo más probable es que el equipo tuviera
directivos supervisan a los directivos, sino que es una
menos credibilidad la próxima vez que propusiera una
empresa en la que los expertos dirigen a los expertos. Se
actualización o función cara. La cámara resultó ser una parte de la base de que es más fácil formar a un experto
característica definitoria del iPhone 7 Plus, y su éxito mejoró para que gestione bien que formar a un directivo para que sea
EF un experto. En Apple, los expertos en hardware gestionan
el hardware, los expertos en software el software, y así
sucesivamente. (Desviaciones de este principio son poco
Noviembre-Diciembre 2020 frecuentes). Este enfoque desciende en cascada por todos
6 Harvard Business Review los niveles de la organización a través de áreas cada vez más
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Se espera que los líderes de Apple posean profundos conocimientos, estén
inmersos en los detalles de sus funciones y participen en debates
colaborativos.
especializadas. Los líderes de Apple creen que los talentos de
talla mundial quieren trabajar para y con otros talentos de
talla mundial en una especialidad. Es como unirse a un
equipo deportivo donde aprendes de los mejores y juegas
con ellos.
Desde el principio, Steve Jobs adoptó la idea de que los
directivos de Apple debían ser expertos en su área de
gestión. En una entrevista de 1984 dijo: "En Apple pasamos
por esa etapa en la que pensamos: "Vamos a ser una gran
empresa, contratemos a directivos profesionales". Salimos y
contratamos a un montón de directivos profesionales. No
funcionó en absoluto. Ellos sabían cómo administrar, pero
no sabía hacer nada. Si eres una gran persona, ¿por qué
quieres trabajar para alguien de quien no puedes
aprender nada? ¿Y sabes qué es lo interesante? ¿Sabes
quiénes son los mejores gerentes? Son los grandes
colaboradores individuales que nunca, nunca quieren ser
directivos pero deciden que tienen que serlo... porque
nadie más va a... hacer un trabajo tan bueno".
Un ejemplo actual es Roger Rosner, que dirige el negocio
de aplicaciones de software de Apple, que incluye apps de
productividad laboral como Pages (procesador de textos),
Numbers (hojas de cálculo) y Keynote (presentaciones)
junto con GarageBand (composición musical), iMovie
(edición de películas) y News (una app que ofrece
contenidos informativos). Rosner, que estudió ingeniería
eléctrica en Carnegie Mellon, se incorporó a Apple en 2001
como director de ingeniería y ascendió hasta convertirse en
director de aplicaciones de iWork, vicepresidente de
aplicaciones de productividad y, desde 2013,
vicepresidente de aplicaciones.
Con sus profundos conocimientos adquiridos en
su experiencia previa como director de ingeniería en
varias empresas de software más pequeñas, Rosner es el
ejemplo de un experto que dirige a expertos.
En una organización funcional, expertos liderando a
expertos significa que los especialistas crean un banco de
pruebas profundo en un área determinada, donde pueden
aprender unos de otros. Por ejemplo, los más de 600
expertos de Apple en tecnología de hardware de cámaras
trabajan en un grupo dirigido por Graham Townsend,
experto en cámaras. Dado que iPhones, iPads, portátiles y
ordenadores de sobremesa incluyen cámaras, estos
expertos estarían dispersos por las líneas de productos si
Apple se organizara en unidades de negocio. Eso diluiría
su experiencia colectiva, reduciendo su poder para
resolver problemas y generar y perfeccionar
innovaciones.
CULTURA ORGA NIZATIVA
Inmersión en los detalles. Un principio que impregna
Apple es "Los líderes deben conocer los detalles de su organización tres
niveles por debajo", porque eso es esencial para una toma de decisiones
interfuncional rápida y eficaz al más alto nivel. Si los directivos asisten a
una reunión de toma de decisiones sin disponer de los detalles, la
decisión debe tomarse sin los detalles o posponerse. Los directivos
cuentan historias de guerra sobre presentaciones a altos cargos que
profundizan en las celdas de una hoja de cálculo, las líneas de código o el
resultado de las pruebas de un producto.
Por supuesto, los líderes de muchas empresas insisten en que ellos y
sus equipos están empapados de detalles. Pero pocas organizaciones
igualan a Apple. Por ejemplo, sus directivos prestan una atención
extrema a la forma exacta de las esquinas redondeadas de los productos.
El método estándar para redondear las esquinas es utilizar un arco de
círculo para unir los lados perpendiculares de un objeto rectangular, lo
que produce una forma algo abrupta transición de recta a curva. En
cambio, los dirigentes de Apple insisten en las curvas continuas, lo que
da lugar a una forma conocida como en la comunidad del diseño como
"ardilla": La pendiente empieza antes, pero es menos abrupta. (Ver
anexo " un ejemplo de la atención en los detalles de Apple). Una ventaja
de los productos de hardware sin cambios bruscos de curvatura es que
producen reflejos más suaves (es decir, poco o ningún salto en la
reflexión de la luz a lo largo de la esquina). La diferencia es sutil, y
ejecutarla no es simplemente cuestión de una fórmula matemática más
comprometan a una tolerancia de fabricación extremadamente precisa
para producir millones de iPhones y otros productos con arduino. Esta
profunda inmersión en los detalles no es sólo una preocupación que se
traslada a los niveles inferiores, sino que es fundamental en la cúpula
directiva.
Contar con líderes expertos en sus áreas y capaces de profundizar en
los detalles tiene profundas implicaciones en cómo Apple está dirigida.
Los líderes pueden presionar, sondear y "oler" un asunto. Saben qué
detalles son importantes y dónde centrar su atención. Muchas personas
en Apple consideran liberador, incluso estimulante, trabajar para
expertos, que proporcionan mejor orientación y tutoría de lo que lo haría
un director general. Juntos, todos pueden esforzarse por hacer el mejor
trabajo de su vida en el área que hayan elegido.
Disposición a debatir en colaboración. Apple tiene cientos de
equipos especializados en toda la empresa, docenas de los cuales pueden
ser necesarios incluso para un componente clave de una nueva oferta de
productos. Por ejemplo, la cámara de doble lente con modo retrato
requirió la colaboración de nada menos que 40 equipos de especialistas:
diseño del silicio, software de la cámara, ingeniería de fiabilidad,
hardware del sensor de movimiento, ingeniería de vídeo, movimiento del
núcleo y diseño del sensor de la cámara, por nombrar sólo algunos.
¿Cómo diablos hace Apple para desarrollar y comercializar
productos que requieren tanta coordinación? La respuesta
es el debate colaborativo. Como ninguna función es
responsable de un producto o servicio por sí sola, la
colaboración interfuncional es crucial.
Cuando los debates llegan a un punto muerto, como
inevitablemente ocurre en algunos casos, los directivos de
más alto nivel intervienen para desempatar, incluidos a
veces el Consejero Delegado y los Vicepresidentes. Hacer
esto a toda velocidad y con suficiente atención al detalle es
un reto incluso para los mejores líderes, por lo que es aún
más importante que la empresa cubra muchos puestos de
responsabilidad con sus propios vicepresidentes, que tienen
experiencia en la forma de operar de Apple.
Sin embargo, dado el tamaño y el alcance de Apple,
incluso el equipo ejecutivo sólo puede resolver un número
limitado de estancamientos. Las numerosas dependencias
horizontales implican que las relaciones ineficaces entre
compañeros en los niveles de vicepresidente y director
tienen el potencial de socavar no sólo proyectos concretos,
sino toda la empresa. En consecuencia, para que las
personas alcancen y permanezcan en una posición de
liderazgo dentro de una función, deben ser colaboradores
muy eficaces.
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Eso no significa que la gente no pueda expresar sus
puntos de vista. De los líderes se espera que mantengan
puntos de vista sólidos y bien fundamentados y que los
defiendan con firmeza, pero que también estén dispuestos a
cambiar de opinión cuando se les presenten pruebas de que
los puntos de vista de otros son mejores. Hacerlo no
siempre es fácil, por supuesto. La capacidad de un líder
para ser a la vez partidario y abierto de mente se ve facilitada
por dos cosas: una profunda comprensión y devoción por los
valores y el propósito común de la empresa, y el
compromiso de separar lo correcto de lo difícil que es un
camino concreto, de modo que la dificultad de ejecutar una
decisión no impida que se elija.
El desarrollo del modo retrato del iPhone ilustra una
atención fanática por el detalle a nivel de liderazgo, un
intenso debate colaborativo entre equipos y el poder de un
propósito compartido para dar forma a los debates y, en
última instancia, resolverlos. En 2009, Hubel tuvo la idea
de desarrollar una función para el iPhone que permitiera
hacer fotos de retrato con bokeh- un término japonés que
se refiere al agradable desenfoque de un fondo- que los
expertos en fotografía suelen considerar de la máxima
calidad. En aquella época, sólo las costosas cámaras réflex
de un solo objetivo podían hacer este tipo de fotos, pero
Hubel pensó que con un diseño de doble objetivo y una
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Un ejemplo de la atención al detalle de Apple
El método estándar para redondear las esquinas de un objeto rectangular es utilizar un
arco de círculo para unir los lados perpendiculares del objeto. Esto puede dar lugar a
una transición abrupta en la curvatura. Para producir brillos más suaves minimizando
el reflejo de la luz, Apple utiliza una "ardilla", que crea curvas continuas.
avanzada técnica de fotografía computacional, Apple
podría incorporar esta función al iPhone. Su idea encajaba bien
con el propósito declarado del equipo de la cámara: "Más
gente tomando mejores imágenes más tiempo".
A medida que el equipo trabajaba para hacer realidad
esta idea, surgieron varios retos. Los primeros intentos
produjeron algunos retratos asombrosos, pero también varios
"casos de fallo" en los que el algoritmo era incapaz de
distinguir entre el objeto central en relieve nítido (una
cara, por ejemplo) y el fondo difuminado. Por ejemplo, si
había que fotografiar la cara de una persona detrás de una
alambrada, no era posible construir un algoritmo que
captara la alambrada situada al lado de la cara con la
misma nitidez que la situada delante. La alambrada
lateral quedaría tan borrosa como el fondo.
Uno podría decir: "¿A quién le importa el caso del
alambre de gallinero? Es extremadamente raro". Pero para el
equipo, eludir situaciones raras o extremas -lo que los
ingenieros llaman casos de esquina- violaría la estricta norma
de ingeniería de Apple de cero "artefactos", es decir,
"cualquier alteración no deseada o no intencionada en los
datos introducida en un proceso digital por una técnica y/o
tecnología implicada". Los casos esquinados provocaron
"muchas discusiones duras" entre el equipo de la cámara y
otros equipos implicados, recuerda Myra Haggerty, la
vicepresidenta de software de sensores y creación de prototipos
UX, que supervisó los equipos de firmware y algoritmos.
Sébastien Marineau-Mes, vicepresidente del equipo de
software de la cámara, decidió aplazar el lanzamiento de la
función hasta el año siguiente para dar tiempo al equipo a
abordar mejor los casos de fallo, "una píldora difícil de
tragar", admite Hubel.
Para llegar a un acuerdo sobre las normas de calidad,
los equipos de ingeniería invitaron a los responsables de diseño
y marketing a reunirse, pensando que aportarían una
nueva perspectiva. Los responsables de diseño aportaron una
sensibilidad artística adicional al debate y se preguntaron:
"¿Qué hace que un retrato sea bonito?". Para ayudar a
reevaluar la norma de cero artefactos, recopilaron
imágenes de grandes fotógrafos de retratos. Observaron, entre
otras cosas, que estas fotos a menudo tenían borrosidad en
los bordes de un rostro pero nitidez en los ojos. Así que
encargaron a los equipos de algoritmos que consiguieran el
mismo efecto. Cuando los equipos lo consiguieron,
supieron que tenían un estándar aceptable.
Otro problema que surgió fue la posibilidad de
previsualizar una foto de retrato con el fondo desenfocado.
Squircle
Rectángulo redondeado
Fuente: Apple
El equipo de la cámara había diseñado la función para que los
usuarios pudieran ver este efecto en sus fotos únicamente después
de haberlas tomado, pero el equipo de diseño de la interfaz humana
(IH) se opuso, insistiendo en que los usuarios deberían poder ver
una "vista previa en vivo" y recibir alguna orientación sobre cómo
hacer los ajustes antes de hacer la foto.
Johnnie Manzari, miembro del equipo de HI, hizo una
demostración al equipo de cámaras. "Cuando vimos la
demostración, nos dimos cuenta de que esto era lo que teníamos
que hacer", nos dijo Townsend. Los miembros de su equipo de
hardware de cámaras no estaban seguros de poderlo hacer,
pero la dificultad no era una excusa aceptable para no ofrecer lo que
sin duda sería una experiencia de usuario superior. Tras meses de
esfuerzos de ingeniería, una parte interesada clave, el equipo de
ingeniería de vídeo (responsable del software de bajo nivel que
controla las operaciones del sensor y la cámara) encontró la
manera, y la colaboración dio sus frutos. El modo Retrato fue
fundamental para la comercialización del iPhone 7 Plus por parte
de Apple. Resultó ser un motivo importante para que los usuarios
decidieran comprar el teléfono y disfrutaran con su uso.
Como muestra este ejemplo, el debate colaborativo de
Apple implica a personas de diversas funciones que discrepan, se
oponen, promueven o rechazan ideas, y se basan en las ideas de los
demás para llegar a las mejores soluciones. Para ello es necesario
que los directivos tengan una mentalidad abierta. También requiere
que esos líderes inspiren, empujen o influyan en colegas de otras
áreas para que contribuyan a alcanzar sus objetivos.
Aunque Townsend es responsable de lo buena que es la
cámara, necesitó que docenas de otros equipos -cada uno de los
cuales tenía una larga lista de sus propios compromisos-
contribuyeran con su tiempo y esfuerzo al proyecto del modo
retrato. En Apple esto se conoce como responsabilidad sin control:
Eres responsable de que el proyecto salga adelante aunque no
controles a todos los demás equipos. Este proceso puede ser
desordenado y, sin embargo, producir grandes resultados. El "buen
lío" se produce cuando varios equipos trabajan con un objetivo
común, como en el caso del proyecto del modo retrato. El "mal lío"
se produce cuando los equipos anteponen sus propias agendas a los
objetivos comunes. Aquellos que se asocian con el mal desorden y
no cambian o no pueden cambiar su comportamiento son apartados
de los puestos de liderazgo, o incluso de Apple.
LIDERAZGO A ESCALA
La forma de organizarse de Apple ha dado lugar a una enorme
innovación y éxito en las dos últimas décadas. Sin embargo, no ha
estado exenta de dificultades, sobre todo porque los ingresos y el
número de empleados se han disparado desde 2008.
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 Liderazgo discrecional de
Roger Rosner
El vicepresidente de aplicaciones de Apple, Roger Rosner, supervisa
una cartera que comprende cuatro categorías distintas que
requieren cantidades variables de su tiempo y atención al detalle.
CULTURA En 2019 tenía este aspecto:
ORGANIZATIVA

Muy implicado
A medida que la empresa ha ido creciendo, PROPIETARIO en los detalles APRENDIZAJE
introduciéndose en nuevos mercados y nuevas • Partes de • Partes de noticias
noticias • Notas de voz
tecnologías, su estructura funcional y su modelo de • Diseño de • Tiempo
liderazgo han tenido que evolucionar. Decidir cómo interfaz de
usuario 40%
organizar las áreas de especialización para facilitar la • Arquitectura de 30%
colaboración y la toma rápida de decisiones ha sido una de software tiempo
importante responsabilidad del CEO. Los ajustes que Tim Alta Poca
especializ experiencia
Cook ha llevado a cabo en los últimos años incluyen dividir la ación
función de hardware en ingeniería de hardware y
15% 15%
tecnologías de hardware; añadir la inteligencia artificial y
DELEGAR
el aprendizaje automático como área funcional; y sacar la
• iMovie
interfaz humana del software para fusionarla con el • Final Cut Pro
diseño industrial, creando una función de diseño ENSEÑANZA • GarageBand

integrada. • Keynote Poco implicado en

• Páginas los detalles
Otro reto que plantea el crecimiento organizativo es la • Números
presión que impone a los varios cientos de vicepresidentes y
Fuente: Apple
directores por debajo del equipo ejecutivo. Si Apple
pusiera un tope al tamaño o alcance de la organización de
escala cada vez mayor.
un alto directivo para limitar el número y la amplitud de
Cuando Apple era más pequeña, podía ser razonable
los detalles que se espera que el directivo posea, el
esperar que los líderes fueran expertos y estuvieran inmersos en
La empresa tendría que ampliar enormemente el número de
los detalles de casi todo lo que ocurría en sus organizaciones.
altos directivos, lo que haría imposible preservar el tipo de
Sin embargo, ahora tienen que ejercer una mayor discreción sobre
colaboración que ha funcionado tan bien.
dónde y cómo emplean su tiempo y sus esfuerzos. Deben decidir
Consciente de este problema, Apple ha sido bastante
qué actividades exigen toda su atención porque son las que crean
disciplinada a la hora de limitar el número de altos
más valor para Apple. Algunas de ellas se enmarcarán dentro de su
cargos para minimizar cuántos líderes deben participar en
experiencia básica (lo que todavía tienen que poseer), y otras
cualquier actividad interfuncional. En 2006, el año
requerirán que aprendan nuevas áreas de especialización. Las
anterior al lanzamiento del iPhone, la empresa tenía unos
actividades que requieran menos atención por parte del líder
17.000 empleados; en 2019 esa cifra se había multiplicado
pueden dejarse en manos de otros (y los líderes enseñarán a otros o
por más de ocho, hasta alcanzar los 137.000 empleados.
delegarán en ellos cuando no sean expertos).
Mientras tanto, el número de vicepresidentes se duplicó
Rosner, Vicepresidente de aplicaciones, es un buen ejemplo.
aproximadamente, pasando de 50 a 96. El resultado
Como muchos otros directivos de Apple, ha tenido que enfrentarse
inevitable es que los altos directivos dirigen equipos de
a tres retos derivados del tremendo crecimiento de la empresa. En
expertos más amplios y diversos, lo que implica más
primer lugar, el tamaño de su función se ha disparado en la última
detalles que supervisar y nuevas áreas de
década, tanto en términos de personal (de 150 a unos 1.000) como
responsabilidad que quedan fuera de sus competencias
de número de proyectos en curso en un momento dado. Está claro
básicas.
que no puede entrar en todos los detalles de todos esos proyectos.
En respuesta, muchos directivos de Apple han ido
En segundo lugar, el alcance de su cartera se ha ampliado: En los
evolucionando en los últimos cinco años aproximadamente
últimos 10 años ha asumido la responsabilidad de nuevas
el enfoque de liderazgo descrito anteriormente: expertos
aplicaciones, como News, Clips (edición de vídeo), Books y Final
que dirigen a expertos, inmersión en los detalles,
Cut Pro (edición avanzada de vídeo). Aunque las aplicaciones son
y el debate colaborativo. Hemos codificado estas
su principal área de especialización, algunos aspectos de éstas -
adaptaciones en lo que llamamos el modelo de liderazgo
entre ellos de los contenidos editoriales de News, el funcionamiento
discrecional, que hemos incorporado a un nuevo
de la publicación de libros y la edición de vídeo- un experto. Por
programa educativo para los vicepresidentes y directores de
último, como la cartera de productos de Apple y el número de
Apple. Su propósito es abordar el reto de conseguir que este
proyectos se han ampliado, se requiere aún más coordinación con
enfoque de liderazgo impulse la innovación en todas las áreas
otras funciones, lo que aumenta la complejidad de colaborar
de la empresa, no sólo en el desarrollo de productos, a una

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entre las numerosas unidades. Por ejemplo, mientras
Rosner es responsable de la parte de ingeniería de News,
otros directivos supervisan el sistema operativo del que
depende, los contenidos y las relaciones comerciales con los
creadores de contenidos (como el New York Times) y los
anunciantes.
Para hacerle frente, Rosner ha adaptado su papel.
Como experto que dirige a otros expertos, ha estado
inmerso en los detalles, sobre todo en los relativos a los
aspectos de alto nivel de las aplicaciones informáticas y su
arquitectura, que afectan al modo en que los usuarios se
relacionan con el software. También colaboraba con
directivos de toda la empresa en proyectos relacionados con
esos aspectos.
Pero con la ampliación de sus responsabilidades, ha
trasladado algunas cosas de su propio buzón -incluidas
aplicaciones de productividad tradicionales como Keynote y
Pages- a su buzón de enseñanza (véase la exposición
"Liderazgo discrecional de Roger Rosner"). (Véase la
exposición "El liderazgo discrecional de Roger Rosner").
Ahora orienta y da su opinión a otros miembros del
equipo para que puedan desarrollar aplicaciones de
software de acuerdo con las normas de Apple. Ser
profesor no significa que Rosner dé instrucciones en una
pizarra, sino que hace críticas enérgicas, a menudo
apasionadas, del trabajo de su equipo. (Está claro que a
los directores generales que no tienen sus conocimientos
básicos les resultaría difícil enseñar lo que no saben).
El segundo reto para Rosner consistió en añadir
actividades que iban más allá de sus conocimientos
originales. Hace seis años se hizo cargo de la ingeniería y
el diseño de Noticias. Por consiguiente, tuvo que aprender a
publicar noticias -para entender las publicaciones de noticias,
la publicidad digital, el aprendizaje automático para
personalizar el contenido de las noticias, la arquitectura
para la privacidad y cómo incentivar a los editores. Así
pues, parte de su trabajo entraba en el campo del
aprendizaje. Aquí los trabajadores se enfrentan a una
pronunciada curva de aprendizaje para adquirir nuevas
habilidades. Dado lo exigente que es, sólo las nuevas
actividades críticas deberían entrar en esta categoría. A lo
largo de seis años de intenso aprendizaje, Rosner ha
dominado algunas de estas áreas, que ahora se
encuentran en su propio casillero.
Mientras una actividad concreta permanezca en la
casilla de aprendizaje, los líderes deben adoptar una
mentalidad de principiante, interrogando a los
subordinados de forma que sugieran que no conocen ya la
respuesta (porque no la conocen). Esto difiere
notablemente de la forma en que los líderes interrogan a sus
subordinados sobre las actividades de las casillas de posesión
y enseñanza.
Por último, Rosner ha delegado algunas áreas, como
iMovie y GarageBand, en las que no es un experto, a
personas con las capacidades necesarias. Para las
actividades en las que delega, reúne equipos, acuerda objetivos,
supervisa y revisa los progresos y pide cuentas a los equipos: lo
propio de la dirección general.
Mientras que los vicepresidentes de Apple pasan la mayor parte
de su tiempo en las casillas de propiedad y aprendizaje, los
directores generales de otras empresas tienden a pasar la mayor parte
de su tiempo en la casilla de delegación. Rosner calcula que
dedica alrededor del 40% de su tiempo a actividades que
posee (incluida la colaboración con otros en un área determinada),
alrededor del 30% en aprender, alrededor del 15% en enseñar y
alrededor del 15% en delegar. Estas cifras varían según el directivo,
por supuesto, en función de su actividad y de las necesidades de cada
momento.
El modelo de liderazgo discrecional preserva el principio
fundamental de una organización funcional eficaz a escala: alinear la
experiencia y los derechos de decisión. Apple puede avanzar
eficazmente hacia nuevas áreas cuando líderes como Rosner asumen
nuevas responsabilidades fuera de su experiencia original, y los
equipos pueden crecer en tamaño cuando los líderes enseñan a otros
su oficio y delegan trabajo. Creemos que Apple seguirá innovando y
prosperando si se organiza de esta manera.
LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE APPLE es rara, si no única,
entre las grandes empresas. Va en contra de la teoría de gestión
predominante, según la cual las empresas deben reorganizarse en
divisiones y unidades de negocio a medida que crecen. Pero algo vital
se pierde en un cambio a las unidades de negocio: la alineación de los
derechos de decisión con la experiencia.
¿Por qué las empresas se aferran tanto a tener directores generales
a cargo de las unidades de negocio? Creemos que hay una razón,
es que el cambio es difícil. Implica superar la inercia, reasignar el
poder entre los directivos, cambiar un sistema de incentivos
orientado al individuo y aprender nuevas formas de colaboración.
Esto es desalentador cuando una empresa ya se enfrenta a enormes
retos externos. Un paso intermedio puede ser cultivar el modelo
expertos-líderes-expertos incluso dentro de una estructura de
unidades de negocio. Por ejemplo, a la hora de cubrir el siguiente
puesto de alta dirección, elija a alguien con gran experiencia en esa
área en lugar de a alguien que podría ser el mejor director general.
Pero una transformación en toda regla exige que los líderes también
pasen a una organización funcional.
El historial de Apple demuestra que las recompensas pueden
justificar los riesgos. Su enfoque puede producir resultados
extraordinarios.
Reimpresión HBR R2006F
JOEL M. PODOLNY es vicepresidente de Apple y decano de la
Universidad Apple. Antes de incorporarse a Apple, en 2009, fue
decano de la Yale School of Management y miembro del
profesorado de las escuelas de negocios de Harvard y Stanford.
MORTEN T. HANSEN es miembro del profesorado de la
Universidad de Apple y catedrático de la Universidad de
California, Berkeley. Anteriormente formó parte del
profesorado de la Harvard Business School y del INSEAD.
Harvard Business Review
Noviembre-Diciembre 2020 11