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Organizacin de la Empresa

La empresa como Sistema

Por el Ing. Horacio Ferrero J.T.P. CATEDRA DE ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN

1- Tipos de Organizacin 2- Manuales de Organizacin 3- Principios Bsicos de Funcionamiento

4- Campo de Control 5- Herramientas de la Direccin 6- Principio de Paretto

INTRODUCCIN El objetivo del presente Trabajo Prctico, es poner en conocimiento del alumno de ingeniera algunas de las dificultades propias de las organizaciones productivas en las que seguramente se ver necesitado de trabajar. El alumno, casi seguramente no vive los problemas que aqu se explicarn, y hasta es posible que no tengan atractivo para l, pero lo que no debe suceder es que se presente a trabajar sin haber reflexionado sobre los mismos. Como de costumbre en ingeniera referimos la realidad a modelos. El modelo que usaremos para explicar una empresa es el SISTEMA Definimos : SISTEMA = Conjunto organizado de cosas y/o personas que contribuyen a un determinado objeto o cumplen una cierta funcin EMPRESA = Conjunto organizado de personas y cosas que contribuyen a la produccin de bienes o servicios Toda EMPRESA es un SISTEMA, donde hay reglas de juego. En este trabajo prctico intentaremos verlas. Organizacin del Grupo Humano La Organizacin de la Produccin se divide en tres grandes captulos: - Organizacin del Grupo Humano (Administracin) - Organizacin del Proceso Productivo (Produccin) - Organizacin del Circuito del Dinero (Comercializacin) este captulo trata del primero de los tpicos, es decir la organizacin del grupo humano que trabaja dentro de toda empresa. Lo que veremos en l, son los tipos de organizacin posible, cmo se logra esa organizacin, cules son los principios bsicos que deben respetarse para que toda organizacin funcione, y cules son las herramientas que tienen los gerentes para lograr direccionar ese grupo humano.
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Histricamente la primera organizacin que necesit ordenarse despus de las familias, fueron los ejrcitos. Las organizaciones fabriles surgen a posteriori. Los ejrcitos de la antigedad se organizaron empricamente, pero quien primero se dedic a estudiar de qu manera estaban organizados fue Henri Fayol (1.890), a quien se le deben los primeros estudios acerca de la organizacin de los grupos humanos. 1.870- Comienza la era industrial - La mquina

Henri Fayol, fue un ingeniero francs que trabaj en las minas de hierro de la Lorrena, que se interes por descubrir las causas de las ineficiencias de la organizacin de que formaba parte. A l se deben los Principios Bsicos de Funcionamiento que veremos despus. Contemporneo con l, un norteamericano, el ingeniero Friederich Taylor tambin trabaj en el tema. El estuvo interesado en organizar el trabajo en fbricas de piezas de metal a efectos de lograr economas de produccin. A l se le debe la Organizacin Funcional que veremos enseguida. 1.920 - Max Weber y la escuela alemana 1.940 - Los Dres. Mayo y el anlisis motivacional 1.950 - la Calidad Deming.........Ishikawa Veamos entonces esos tipos de organizacin: (en el Tomo II pueden Uds. verlo con ms detalle) 1- TIPOS DE ORGANIZACIN 1.1- Organizacin lineal o militar Ver figura 1 Es la organizacin tpica de los ejrcitos La cabeza siempre se entera de todo, y da las rdenes para todo. No son posibles las comunicaciones directas sino a travs de la autoridad 1.2- Organizacin Funcional Ver figura 2 Esta es la organizacin planeada por Taylor. No lleg a funcionar nunca puesto que, como despus veremos viola uno de los Principios Bsicos de Funcionamiento, el de Unidad de Mando. Observen que cada integrante del making departament recibe rdenes de varios especialistas a la vez. Se arma as un conflicto de poderes que impide su funcionamiento. Pero lo genial de su idea fue la de dividir el pensar, que se hace primero, del hacer, que se hace en 2 trmino. Esto es lo que hoy hacemos los ingenieros cuando dibujamos un plano o cuando La Pirmide de Maslow

planeamos una obra antes de iniciarla. Anticipar con la mente cosas que ocurrirn, empleando elementos de poco valor, (el plano de una pieza siempre es ms barato que la pieza, y permite advertir dificultades que podrn presentarse en su fabricacin y corregirlas de antemano tirando al cesto poca inversin) 1.3- Organizacin de Lnea y Plana Mayor Ver figura 3 Aqu vemos que los expertos de Taylor reunidos en una Plana Mayor (en ingls Staff) cuya misin es asesorar a la lnea, pero sin tener autoridad sobre ella. Esto s funcion, y hoy en da es lo que ms se usa. 1.4- Organizacin de Lnea, Plana Mayor y Comits A la organizacin anterior se le agregan los Comits. Los Comits, son pequeos grupos que se forman con gente de cualquier estamento de la organizacin, cuya misin es ayudar a resolver un determinado problema, tampoco tienen autoridad sobre la lnea y al final de sus discusiones harn sus recomendaciones a quin los constituy para resolver el problema. Normalmente se les asigna un objetivo o un problema a estudiar, y un tiempo para hacerlo. Ya veremos la importancia de estos comits en el tema de la Calidad Total. 2- MANUALES DE ORGANIZACIN Estos se deben ms que nada a Max Weber, un estudioso alemn de los temas de Organizacin del Grupo Humano que, con afn perfeccionista quiso reglamentarlo todo. Weber estudi el funcionamiento de empresas e Instituciones Pblicas para detectar excesos de burocracia Los manuales complementan la informacin condensada de los Organigramas. Los hay de tres tipos: 2.1- Manual de Funciones Consiste en una descripcin detallada de los trabajos y responsabilidades asignados a cada puesto. De quin recibe rdenes y quienes estn bajo sus rdenes. En estos das est en discusin lo de la descripcin tan detallada de trabajos y responsabilidades, porque se dice y con razn, que existe una dificultad muy grande

para consignar absolutamente todas las tareas que se esperan del encargado de un puesto, y evitar que colisione con el accionar de un colega. Hoy se tiende ms a la designacin de un responsable por cada proceso, y este debe hacer todo lo necesario para que ese proceso funcione. 2.2- Manual de Normas Aqu se escribe todo lo que se considera normal, y pueden consignarse tambin las sanciones que merecen quienes infrinjan estas normas. Por ejemplo: qu le sucede a una persona que no llega a horario a su trabajo; o que le pasar a aqul operario que se lo encuentre fumando en los lugares donde est indicada la prohibicin de hacerlo. 2.3- Manual de Procedimientos Indica como se debe proceder para cualquier cosa. Ej:- Solicitar vacaciones - Cuando tengo fiebre y no puedo venir a trabajar - Cuando necesito un anticipo etc.... 3- PRINCIPIOS BSICOS DE FUNCIONAMIENTO Si no se los respeta, la organizacin no funciona. Tal como lo dijramos, fue Fayol quien los expuso por primera vez, como fruto de sus observaciones y experiencias personales, en su obra Administracin Industrial y General. Veamos de qu se trata: 3.1- Unidad de mando Cada empleado tiene que depender un jefe, y uno solo En efecto, si un empleado no tiene jefe, no sabr que se espera que haga. Si tiene ms de un jefe, no sabr a quien debe obedecer. Es lo que pasa en la Organizacin Funcional de Taylor 3.2- Jerarqua de la funcin Cada uno debe saber cul es su puesto en la escala jerrquica, a quienes debe obediencia, y quienes deben obedecerle a l

Es bastante obvio, pero no es demasiado comn tener un organigrama explcito en las empresas 3.3- Permanencia del Mando El mando debe estar siempre representado Esto quiere decir que en las ausencias temporarias de los jefes siempre debe quedar establecido quin lo reemplaza. Aunque lo veamos claramente, hay siempre una gran resistencia de todos los jefes de designar entre sus colaboradores quien lo reemplaza en caso de ausencia. Esta resistencia se suele resolver delegando hacia arriba, esto es que el superior inmediato se hace cargo mientras dure la ausencia del jefe, quin al tener adems sus responsabilidades propias, se ve generalmente sobrecargado y no lo hace bien. 3.4- Unidad de direccin Toda la empresa debe marchar hacia el mismo objetivo Para ello el objetivo debe ser explcito y cada integrante saber qu se espera que l haga para alcanzarlo. La elaboracin de un Presupuesto ( por ejemplo, el Presupuesto Operativo Anual) facilita el logro de este principio, sobre todo si esta resulta una tarea compartida, como es lo aconsejable. 4- CAMPO DE CONTROL Hasta cuntos dependientes puede tener una persona? A esto llamamos campo de control. Es sorprendente pero para supervisar tareas inteligentes no se aconseja poner mas de 5 personas a las rdenes de un superior. Este nmero se ampla si las tareas que desarrollan los dependientes son repetitivas. 5- HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIN Vale decir de qu elementos se vale la Direccin de la empresa para guiar su marcha. Max Weber las expuso por primera vez, estas son: 5.1- Organizacin planificada Esta herramienta est constituida por el conjunto de elementos del Organigrama + Manuales (de funciones, de normas y de procedimientos) que estarn a disposicin de

todos dentro de la empresa y se aclararn cuando sea necesario. 5.2- Desarrollo de la organizacin Importantsima herramienta para la empresa de nuestros das, se trata de todos los mecanismos para desarrollar a los hombres dentro de una empresa lo que se hace por dos razones: A- Para prever los reemplazos que pudieran necesitarse B- Para hacer atractivo a los hombres el trabajo dentro de la organizacin. 5.3- Sistemas de Control Control de Produccin, Control de Asistencia, Control de Puntualidad, Control de Costos, Control Presupuestario, Control de Calidad, .etc........, todos los controles sirven a la autoridad para asegurar la marcha de la empresa hacia sus objetivos. Pero los controles ms importantes, y aquellos que le darn al Directorio de la empresa la pauta de si la misma est yendo por el buen camino, son : A- El Control Presupuestario. y B- El Control de Costos

6- PRINCIPIO DE PARETTO En todo universo de cosas, hay cosas importantes y cosas superfluas. Las cosas importantes son pocas.

LA ORGANIZACIN DEL RECURSO HUMANO EN LAS EMPRESAS

Por el INGENIERO HORACIO FERRERO CATEDRA DE ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN

ABSTRACT O RESUMEN Toda empresa puede definirse como un conjunto de personas que trabajan para el mismo fin. - Pero, como se hace para lograrlo? - Para que no hagan dos veces la misma tarea, y para que no queden tareas sin que nadie las realice? - Para buscarle a cada uno el puesto donde puede rendir ms? Este es el tema del apunte de catedra LA ORGANIZACIN DEL RECURSO HUMANO EN LAS EMPRESAS

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LA ORGANIZACIN DEL RECURSO HUMANO EN LAS EMPRESAS INDICE 1- EMPRESA - CONCEPTOS GENERALES 2- EL CAMPO DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES 2.a) Naturaleza y tipos de la produccin industrial. 2.b) Aspectos individuales y sociales de una empresa industrial. 2.c) El control de las empresas industriales. 3- ORGANIZACION DE LA EMPRESA 3.a) La asociacin humana 3.b) Definicin de conceptos: Autoridad, Responsabilidad, Deber, Campo de Control 4- PRINCIPIOS BASICOS DE DIRECCION 4.a) Mantener unidad de mando. 4.b) Asegurar permanencia del mando. 4.c) Establecer jerarqua de la funcin. 4.d) Asegurar unidad de direccin. 5- ORGANIZACIN DE LA DIRECCIN 6- LAS HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIN 6.a) Organizacin planificada 6.b) Desarrollo de la Organizacin: 6.c) Sistemas de control: 7- PROCESO DEL PROYECTO DE UNA ORGANIZACION EMPRESARIA 7.a) Recomendaciones previas 7.b) Etapas del trabajo 8- TIPOS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA UNO DE ELLOS 8.A ORGANIZACION LINEAL O MILITAR 8.B ORGANIZACION FUNCIONAL 8.C ORGANIZACION DE LINEA Y PLANA MAYOR 8.D ORGANIZACION DE LINEA, PLANA MAYOR Y COMITES
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1- EMPRESA - CONCEPTOS GENERALES Dirigir una empresa es una arte. Y no es un arte sencillo. Los adelantos tecnolgicos relativos a los productos y al equipo de produccin, las relaciones cada vez mas intimas entre las empresas y entre las industrias en su conjunto, los crecientes controles del gobierno, los reglamentos grandemente ampliados para las relaciones con los grupos organizados de trabajadores, no son mas que algunas de las circunstancias variables que complican incesantemente la tarea de los directores industriales del presente. Al tener que enfrentarse a condiciones tan cambiantes, el campo de la direccin industrial se ha ampliado en su alcance y se ha subdividido en sus actividades. El resultado neto ha sido la creacin de funciones tan especializadas coma las relaciones industriales, el anlisis de mtodos, la planeacin de la produccin, cada una con su propia esfera de influencia y esfuerzo, pero coordinadas e integradas todas para formar una entidad que se conoce con el nombre mas bien nebuloso de direccin. Cada funcin de la direccin industrial se halla basada en principios establecidos que, de manera consciente o inconsciente, guan al director competente en su esfera particular, independientemente de que su compaa fabrique prendedores para papel o aviones de pasajeros, o de que tenga 100 o 100.000 empleados. Por ejemplo, muchos contadores de costos que han tenido xito han pasado de un tipo de empresa. Industrial a otro perteneciente a un campo completamente diferente y han aplicada sus principios de contabilidad de costos con el mismo buen resultado. De hecho, cualquier lista que incluya a media docena de directores industriales competentes tendr entre sus componentes a uno o ms cuyos firmes conocimientos de los fundamentos les han permitido operar ventajosamente en varios tipos diferentes de empresas. Un molde sencillo y amplio establece el armazn de las actividades econmicas de la gente en todas partes. Este molde est formado por los cuatro procesos principales que constituyen un sistema econmica. En primer lugar, aparece el proceso que suministra las materias primas que se necesitan en una economa moderna: los minerales y combustibles; los granos y otros productos alimenticios vegetales y animales, la lana, el algodn, el lino y otras fibras; la madera; la piedra, la arena y la arcilla; las pieles y cueros y otros artculos semejantes. El suministro de estas materias es la actividad de aquellas empresas que se dedican a la agricultura, a la minera, a la explotacin de los bosques, a la caza y a la pesca; se trata de las llamadas frecuentemente "industrias primarias". En segundo lugar, se halla el proceso en el que estas materias primas se someten a fabricacin a se convierten en formas diversas; es decir, los procesos de manufactura que se llevan a cabo, principalmente, en las empresas dedicadas a la fabricacin. Los productos que salen de estas empresas pueden clasificarse en dos grupos generales: el de los semi-acabados, que son artculos fabricados en parte y que pasan de un productor a otro para someterlos a tratamientos posteriores, y el de los productos acabados, que se venden directamente al consumidor final. Realizan los procesos de fabricaci6n miles de empresas que pueden clasificarse en veinte grupos industriales. El tercer proceso es el de la distribucin, gracias al cual las materias primas y los artculos manufacturados pasan de productor en productor y de los productores a los consumidores. Se encuentran aquellas llamadas empresas comerciales. Estas facilitan el paso de las mercancas
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desde el estado de materias primas brutas, a travs de los mltiples estudios de tratamiento y fabricacin, hasta los consumidores finales. En conjunto, sus operaciones consisten en: la compra y venta actuando como intermediarlos, en el almacenamiento, seleccin clasificacin, empaque y transporte de los artculos a los lugares en que se necesitan con mayor urgencia. El cuarto elemento la prestacin de servicios. En la economa, ha aumentado considerablemente su Importancia en aos recientes, hasta alcanzar una posicin preponderante. Si bien un gran nmero de personas se encuentra ocupado en la produccin y manejo de artculos tangibles, hay otras que realizan una variedad de servicios Infinita en todos los niveles de un sistema econmico: servicios domsticos, servicios profesionales y financieros a individuos y empresas, servicios mecnicos en las fbricas y en las comunidades, servicios pblicos de tipo general, como el transporte, las comunicaciones, el abastecimiento de calor, de luz y de energa, y otros muchos similares, que se clasifican generalmente como servicios pblicos, as como tambin los servicios del gobierno. Aunque la prestacin de servicios no es un proceso en el sentido en que lo son la agricultura y la fabricacin, es uno de los cuatro grandes campos en que divide un sistema econmico. Aqu, pues, se encuentra la esencia de la vida econmica: individuos que fabrican artculos y que realizan servicios, que. a su vez, usan productos y se benefician con los servicios de otros. La base material de la vida diaria es, por tanto, un ciclo cooperativo en la fabricacin y empleo de artculos y servicios, Los cuatro campos de la actividad econmica son partes, mutuamente dependientes, de un conjunto ms amplio: la economa nacional. Y debido a que la nacin no es una unidad econmica autosuficiente a autrquica, lleva este ciclo cooperativa a travs de sus fronteras, tomando parte, con todas las dems naciones, en el intercambio internacional de artculos y servicios. 2- EL CAMPO DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES De las cuatro grandes procesos que forman el armazn del sistema econmico, trataremos esencialmente uno solo: el de las industrias manufactureras, a como se llama a menudo, "de las empresas industriales". Dirigida por su gerencia, una empresa industrial combina el sueldo, la mano de obra y el capital, en proporciones variables, para la construccin de una unidad productora, que fabrica bienes tangibles. Esta unidad, a la que hacen referencia los censos de manufacturas del gobierno con el trmino de "establecimiento", puede ser una enorme planta o fbrica que emplea muchos miles de trabajadores o puede ser un pequeo taller, que ocupa nicamente a cinco o seis empleados. 2.a) Naturaleza y tipos de la produccin industrial. La esencia de la produccin industrial es la transformacin de las materias primas en mercancas que necesita la sociedad mediante la aplicacin de mtodos de fabricacin. En la. planta se reciben materiales, que se someten a procesos o se fabrican en cantidades variables, dndoles formas y calidades diversas; despus se envan al exterior, ya sea para usarse como tales, o para someterse a ms operaciones de otras fabricas, a para que los usen los consumidores finales.

Las industrias se dividen en grandes clases de acuerdo con su naturaleza, con el uso a que se destina el producto y con el rendimiento que se obtiene del mismo antes de que se consuma o de que se inutilice para usos posteriores. As, las industrias que fabrican materiales, herramientas y equipos para ser usados en las operaciones de otras fabricas, se clasifican como industrias de mercancas de produccin. Aquellas que fabrican artculos para uso directo en las casas o en la vida diaria son las Industrias de mercancas de consumo. Muchos artculos pueden quedar incluidos en una u otra de las clases segn sus usuarios y los propsitos de su uso, pero, en conjunto, la distincin entre estas dos clases de mercancas es fundamental y de la mayor importancia para las empresas, en particular, y para el sistema econmico, en general. De igual importancia es la claslficaci6n de las industrias partiendo del uso que se puede obtener de un artculo antes de que se desgaste o destruya completamente. As tenemos industrias productoras de mercancas duraderas, no duraderas y semi-duraderas. Si un artculo puede usarse una y otra vez, sirviendo durante un periodo de tiempo largo, pertenece a la categora de los duraderos. Un reloj, una radio, un automvil y una casa son mercancas de consumo duraderas. Muchas herramientas, maquinas y dems equipo de fabricas, los almacenes, y los edificios de las mismas son mercancas de produccin duraderas. Si un artculo se desgasta totalmente en una a varias operaciones, pertenece a la categora de los no duraderos. Los alimentos son un ejemplo importante de esta categora. y los combustibles otro. Entre estos dos extremos se encuentran miles de artculos, que se consideran a menudo como semi-duraderos. Estas clasificaciones de las industrias, basadas en el uso de sus productos mercancas de produccin y consumo- y en los servicios que se pueden obtener de los mismos duraderos, no duraderos y semi-duraderos, tienen un significado importante para la adminlstraci6n industrial. El tipo de mercancas que se produce influye fuertemente en la organizacin, finanzas, poltica comercial, disponibilidad de mano de obra, mtodos de produccin y canales de venta y sobre la prosperidad general de una empresa determinada. En general el sistema econmico puede ser retrogrado o progresista, puede ofrecer un nivel de vida bajo a alto y puede funcionar de manera estable o con fluctuaciones, dependiendo de las condiciones que influyen sobre cada tipo de manufactura y sobre las relaciones entre los diferentes tipos de mercancas. 2.b) Aspectos individuales y sociales de una empresa industrial. Una empresa industrial sirve a dos conjuntos de intereses que actan mutuamente uno sobre otro: al de los individuos y grupos de individuos que se hallan ocupados en la industria y al de la sociedad en general; o sea, a los intereses privados y a los pblicos. La empresa industrial es un escape para las energas y deseos creadores; es tambin un medio de vida y una fuente de beneficios. Para la sociedad la misma empresa es bsicamente un mtodo para producir, con el menor gasto de tiempo y esfuerzo, los artculos manufacturados que necesitan los integrantes de la comunidad. La industria tiene un significado mucho ms amplio para la sociedad -en sentido econmico, poltico, cultural y filosfico, pero por el momento, slo se considera el objetivo limitado y prctico de la ganancia material. A veces los intereses privados y los pblicos se sirven mutuamente. Acicateadas por la esperanza de beneficias al producir ms, los individuos ponen ms mercancas al servicio de la comunidad. En muchas ocasiones ambos intereses se enfrentan en un conflicto agudo. Un monopolizador se asegura una ganancia inmediata y temporal limitando la produccin y manteniendo los precios altos, pero su actuacin se halla en conflicto directo con los intereses de la comunidad, que dispone de menores cantidades de mercancas. Un
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individuo puede obtener beneficios muy fuertes mediante la produccin y venta de narcticos, o de medicinas de patente sin valor alguno, pero sus ganancias se realizan a expensas del bienestar de la comunidad. Al final, el descuido de los intereses sociales reacciona destruyendo las ventajas temporales obtenidas por el productor privado, que slo tuvo en cuenta sus intereses personales. La industria deriva sus dos fuerzas matrices principales beneficios y competencia- del significado que tiene para las individuos y para la sociedad. Los individuos se dedican a las arduas tareas de la industria porque son un medio de vida y una fuente de provecho. Pero cuando entran en este campo encuentran que hay otros individuos que persiguen la misma finalidad. Las oportunidades para empresas provechosas estn limitadas, por lo menos en relacin al tiempo y las condiciones y, para poder abrirse un lugar, los productores tienen que competir con otros que pertenecen a su propio campo. Esto significa que tienen que producir mercancas mejores y en mayor cantidad, en un tiempo ms breve y a precios ms bajos que sus competidores. A travs de este esfuerzo competitivo entre los productores realiza la sociedad su propio objetivo: contar con mercancas mejores, en cantidades crecientes, para todo el mundo, con un gasto menor de tiempo y esfuerzo. Por esta razn ponen los gobiernos tanta insistencia en el mantenimiento de la competencia. Si la competencia se debilita (cosa que puede ocurrir por muchas causas), o si no existe (como ocurre en los casos de los monopolios privados), se aminora la principal fuerza motriz en que confa la comunidad para obtener mejores artculos en mayores cantidades. Otra fuerza motriz tiene que sustituir a la anterior, para que la comunidad mantenga y aumente su bienestar material. Dos de los sustitutos ms comunes de la competencia son las reglamentaciones y el manejo gubernativo de las empresas; pero aunque tienen ciertas ventajas en la sustitucin. de las fuerzas desaparecidas con el fracaso de la competencia, tambin tienen inconvenientes, muchos de los cuales dan lugar a daos reales. La gerencia industrial tiene por delante constantemente la tarea de comprender las condiciones y las relaciones entre los intereses privados y los de la sociedad. Una industria determinada tiene que ser manejada en armona con ambos intereses. La libertad personal, la seguridad de los derechos privados de la propiedad y la libertad de la iniciativa y de la empresa individuales, que son premisas esenciales de un sistema de empresa privado, dependen de una comprensin y de una adaptacin adecuados de los intereses de los individuos y de los de la sociedad. Esto se aclarara medida que se vea actuar a ambos intereses en cada una de las partes competentes del proceso de organizacin de una empresa industrial. 2.c) El control de las empresas industriales. La historia industrial demuestra que se produce un cambio en el control de las empresas industriales. Al comienzo el control lo ejercan los propietarios directores siguiendo mtodos empricos. La aparicin de la corporacin pas el control a manos de directores profesionales que pusieron en juega mtodos de la direccin cientfica de las empresas. Luego se debe admitir que cierto control queda ejercido con La participacin del gobierno a travs de entidades econmicas pblicas, juntas, comisiones, reglamentos, etc. , y el ms reciente tipo de control ha sido puesto en marcha con la ascensin del trabajo organizado a una posicin tal que influye poderosamente en el desarrollo industrial. Hoy el control de la poltica de las operaciones industriales y del fruto de la produccin se hallan distribuidos, entonces entre los propietarios originales de la empresa, el trabajo organizado y el
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gobierno, y como resultado de ello, los tres han adquirido responsabilidad ante el pueblo en general en lo tocante al funcionamiento adecuado del sistema industrial.

3- ORGANIZACION DE LA EMPRESA 3.a) La asociacin humana Es bien conocida la tendencia del hombre a asociar sus esfuerzos con cualquier finalidad. All donde hay un objetivo comn a un grupo de individuos surge una asociacin. El hombre se asocia porque siente que con el esfuerzo comn logra mejor su objetivo o bien porque el resultado del mismo es mayor que la suma de los resultados de las esfuerzos individuales. Pero la simple acumulacin aritmtica de esfuerzos no produce el mayor rendimiento del conjunto a que aludimos. Para que tal ocurra debe de existir el esfuerzo coordinado. Tenemos as definidos, en su forma ms general los objetivos de la Asociacin: hay un objetivo externo, el motivo, el factor aglutinante y un objetivo interno, la coordinacin de la asociacin. Resulta de lo dicho que debe haber adecuacin, coordinacin entre la motivacin externa, el objetivo externo de la asociacin y las circunstancias que la rodean y la motivacin interna y los medios de que se dispone para lograrla. Esta necesidad de coordinacin es llenada por la Direccin. La Conduccin o Direccin de que nos ocuparemos en detalle no es elemento que pertenezca a la Asociacin. Su campo es mucho ms vasto ya que en la actuacin individual, como veremos, tambin est presente. Es un elemento de la Actuacin Humana, individual a colectiva. Cuando hay un objetivo comn, una motivacin exterior, una voluntad de asociacin y, conjuntamente medios adecuados de comunicacin se dan las condiciones para que surja La Asociacin. Destacamos este ltimo elemento que nos aparece como nuevo: adecuados medios de comunicacin sin el cual cualquier asociacin perece por imposibilidad de Coordinacin. Las caractersticas de los fines externos producen una divisin fundamental que afecta a todos los problemas internos de la asociacin: pueden ser fines alcanzables, en cuyo caso logrado el mismo, la asociacin perece. Son las asociaciones circunstanciales. Entre estas, a su vez, podemos distinguir dos tipos que ponen de manifiesto dos problemas diferentes de conduccin: la asociacin de emergencia con un fin obvio, inmediato que no requiere otra cosa que accin coordinada y la asociacin ocasional cuyo fin externo no es tan obvio aunque si, alcanzable, trayendo el problema adicional de la formacin de la asociacin y persuasin de los integrantes para la aceptacin del coordinador. La accin de un grupo humano frente a un desastre, por ejemplo un incendio, donde el objetivo inmediato es obvio y donde surge espontneamente el hombre que "sabe qu hacer" a cuyas indicaciones se someten los otros voluntariamente es un ejemplo del primer tipo. Cualquier sociedad circunstancial para la explotacin de un negocio es un ejemplo del segundo.

Cuando la motivacin externa es continua en el tiempo la asociacin puede, aunque no necesariamente, serlo. En las asociaciones continuas el objetivo externo, por la mismo que es continuamente renovado e inalcanzable, pierde valor como estmulo de cohesin. Por ello se hace necesaria la fijacin de objetivos intermedios, concretos y definidos. En cualquier empresa industrial, caso particular de la asociacin humana continua, la fijacin de programas de fabricacin constituye un buen ejemplo del establecimiento de objetivos intermedios. En este tipo de asociaciones aparece un nuevo elemento: la integracin. Si bien en la sociedad de emergencia o circunstancial solo se requiere un esfuerzo momentneamente coordinado, en Ia sociedad continua no basta con la coordinacin que se logra con el diseo de la estructura operativa. Es necesario un es fuerzo de ajuste dinmico a las mltiples circunstancias que se van presentando. Esto es lo que llamamos integracin. Cualquiera que haya tenido oportunidad de poner en marcha una Industria habr percibido con toda claridad la diferencia entre coordinacin e integracin: la coordinacin ha sido planeada, las mquinas e instalaciones probadas, el personal instruido, pero la fbrica no es capaz de producir. Solo despus de un tiempo ms a menos prolongado, cuando el elemento humano se ha consubstanciado, se ha integrado con el resto de los elementos y entre s, la fbrica entra en rgimen. Recapitulando: Trabajaremos con un ente definido: La asociacin humana de la que la empresa industrial es un caso particular. Esta asociaci6n est afectada por sus finalidades externas (propsitos que persigue) e internas (coordinacin de esfuerzos) que deben correlacionarse Lo cual da origen a la necesidad de un elemento coordinador a conductor. 3.b) Definicin de conceptos: Autoridad, Responsabilidad, Deber, Campo de Control Toda Empresa podr ser organizada de acuerdo a alguno de los tipos que ya histricamente se ha establecido o inclusive, podemos admitir, de acuerdo a como quieran sus dueos a directores responsables pero siempre en todos los casos debern aplicarse los conceptos bsicos fundamentales que se enumeran a continuacin: a) "Autoridad" puede definirse como: "el derecho de una persona a exigir a otra que cumpla ciertos deberes". Es el derecho de actuar, decidir y mandar que, excepto en el caso del propietario de la empresa, se ejerce por delegacin. Puede clasificarse en: autoridad "directa" o "delegada". La "directa" existe cuando entre el que da las rdenes y el que las recibe no hay intermediarios, mientras que a "delegada" existe cuando entre el que da las rdenes y el que las recibe interviene un agente intermedio para transmitirla. b)"Responsabilidad" puede definirse como: "La obligacin de responder de la ejecucin de los deberes asignados". Implica cumplimiento de un deber u obligacin de acuerdo con rdenes recibidas. c) "Deber" puede definirse como: "Las actividades que tiene que realizar una persona, debido al cargo que ocupa en una organizacin". Es lo que la persona tiene la obligacin de hacer y a veces
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se denomina "trabajo", "tarea" o "labor". En general, toda gestin necesaria para alcanzar la meta u objetivo de una empresa puede considerarse como un deber. d) Campo de control En la estructuracin de las funciones debe considerarse la posibilidad lmite que tiene una persona de dirigir efectivamente a un cierto nmero de subordinados. Si las tareas que desarrolla el personal son elementales o similares, quien dirige puede mandar directamente a un personal numeroso. Pero si los trabajos son complicados o diferentes, el mando no puede extenderse en forma eficiente a ms de cinco a seis subordinados. Si el personal a dirigir es ms numeroso, el jefe slo podr hacer frente a su tarea administrativa con el concurso de un segundo jefe que transmitir sus directivas y cuidar de su ejecucin, a ser que ser necesario Intercalar una serie de jefes intermedios, entre los jefes de primer grado y los subordinados. Nace aqu la necesisdad de una escala de mando que se representa en un Organigrama. 4- PRINCIPIOS BSICOS DE DIRECCION En el ejercicio de cada una de las funciones que se determinan como propias en una empresa, ser necesario que cada autoridad respete y haga respetar los siguientes principios, sin los cuales la organizacin no puede funcionar adecuadamente: 4.a) Mantener unidad de mando. Esta requiere la existencia de un slo jefe en cada puesto, en cada escaln de la jerarqua. Sea cual fuere su grado, el empleado slo debe recibir rdenes para cada uno de los tipos de tarea que realiza de un solo jefe a la vez y se deber cuidar al agrupar las tareas que cada funcin no tenga distintos tipos de las mismas. 4.b) Asegurar permanencia del mando. Esto significa que la autoridad que manda debe estar siempre presente a representada. En ausencia del jefe, ser el primero de sus subordinados o el designado especialmente quien asumir la autoridad. 4.c) Establecer jerarqua de la funcin. Jerarqua es el orden establecido segn el cual se clasifica al personal en las relaciones de superior a subordinado. Es indispensable para la buena marcha de los asuntos que las directivas sean transmitidas en un sentido bien definido desde la autoridad que tiene la iniciativa, hasta la mano que ejecuta lo establecido. 4.d)Asegurar unidad de direccin.

El principio de unidad de direccin, que no tiene que confundirse con el principio de unidad de mando, prescribe que cada una de las actividades de la empresa sea conducida siguiendo un programa nico. La buena marcha de la empresa exige un programa bien preparado y solamente uno para cada asunto.

5- ORGANIZACIN DE LA DIRECCIN Hoy en da se acostumbra a calificar a la moderna organizacin de cientfica. Por qu la organizacin moderna ha merecido esta calificacin? Evidentemente no ser porque los dirigentes de empresas se hayan convertido en hombres de ciencia, aunque no existe ningn obstculo para que lo sean. El carcter cientfico de la organizacin moderna deriva exclusivamente de la introduccin de mtodos que permiten establecer hiptesis o previsiones sobre el comportamiento de los hechos futuros, registrar el comportamiento real y luego comparar las previsiones con los resultados. En otras palabras, el fundamento de la direccin cientfica reside en trazar planes, ponerlos en ejecucin y controlar los resultados. Este concepto de organizacin cientfica no es nuevo. Por el contrario, su utilizacin ha sido frecuente desde hace muchos aos. Ello indica que la actual revisin de los sistemas de organizacin es slo la culminacin de un proceso que se ha cumplido por etapas. Interesa repasar las lneas de este proceso, no por curiosidad histrica, sino para ubicar mejor el fenmeno actual. Lo que inici el ciclo de la direccin cientfica de empresas fue la introduccin del estudio de tiempo por Taylor y sus colaboradores. La posibilidad de prever la duracin de trabajo abri camino a la planificacin, cumpliendo as, en la esfera limitada de la mano de obra, las condiciones bsicas del mtodo cientfico a que hemos hecho referencia. Posteriormente, tambin sobre la misma base de estudios de tiempo, surgieron los sistemas de costos standard cuyo desarrollo y perfeccionamiento incorpor la norma al funcionamiento de la empresa en conjunto. Los estudios de tiempo que algunos continuadores de Taylor extendieron al estudio de los movimientos, los standards de mano de obra, materiales y gastos y los presupuestos anuales de ventas y produccin, son instrumentos de la direccin de empresas que se desarrollaron desde comienzo de este siglo y que alcanzaron bastante amplitud en su uso dentro de las empresas norteamericanas y de algunas de las principales empresas industriales del mundo. Indudablemente, el perfeccionamiento de estos instrumentos contina siendo motivo de intensos trabajos, puesto que, como veremos, en ellos reposa casi toda la eficiencia del nuevo sistema. Pero lo que caracteriza a la ltima etapa del desarrollo de la tcnica de direccin es otra cosa. Cuando las condiciones tcnicas, econmicas y sociales que hemos mencionado obligaron a disponer de una direccin ms gil, en el sentido de mayor rapidez y seguridad en las decisiones y, sobre todo, de una direccin capaz de proyectar la accin de la empresa hacia el futuro, el problema fundamental qued localizado en el factor humano. El grupo de dirigentes responsables de la conduccin de la empresa necesita quedar libre de la atencin directa de los problemas cotidianos. Su funcin es la de formular la poltica general, aprobar los planes de actividad de la empresa y conocer y enjuiciar la marcha de esos planes. Para lograr esto, es necesario delegar las funciones que no tienen vinculacin con los objetivos enunciados.

En todas las pocas ha habido delegacin por la razn elemental de que se necesita siempre dividir el trabajo. Pero esta delegacin ha sido arbitraria, dependiendo nicamente de las caractersticas, capacidades e inclinaciones de la persona que delega y de aquella a quien se delega. Fuera de una muy gruesa agrupacin de tareas ventas, compras, fabricacin la acumulacin de autoridad y responsabilidad segua en el pasado la lnea de menor resistencia hacia el centro de atraccin representado por la personalidad ms poderosa. La delegacin actual parte de un criterio bsico. No se delega una u otra tarea segn se prefiera y a quien se prefiera; se delegan las tareas siguiendo siempre una lnea perfectamente establecida cuyo trazado permite: 1 - que la responsabilidad de la poltica general quede en los ms altos niveles. 2 - que las funciones de estudio y control se separen de las funciones ejecutivas. 3 -que la responsabilidad y autoridad, siempre unidas, se ubiquen en los niveles ms bajos posibles en cada caso de manera que la accin adquiera rapidez y eficiencia. El cuadro se completa si se considera que un principio fundamental de esta nueva concepcin es que se puede delegar todo menos el control, de manera que, en ningn caso, autoridad, responsabilidad y control queden en la misma mano, cosa que ocurre con frecuencia en la organizacin tradicional, creando tpicos problemas de enquistamiento. Conseguir el mtodo para que esas lneas de delegacin y control y esa divisin fundamental de tareas (direccin, estudio, ejecucin y control) representen un sistema completo, de ajuste dinmico permanente, constituye el gran avance de la moderna direccin de empresas. Eso se percibir claramente al describir en forma general las herramientas creadas para tal fin.

6- LAS HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIN La idea fundamental en ese terreno consiste en la concepcin de la empresa moderna como un sistema completo, como un mecanismo dinmico, en que las distintas partes se apoyan e integran mutuamente, dotados de objetivos claros, aceptados y buscados por todos sus componentes. Se trata de un todo orgnico, tendido hacia un fin determinado, con un programa trazado que es controlable sobre la marcha. De esta concepcin integral de la empresa moderna surge un conjunto de instrumentos o herramientas (tools managernent) que permite su funcionamiento. Tales herramientas son: 1) Organizacin planificada 2) Desarrollo de la organizacin; 3) Sistemas de control. 6.a) Organizacin planificada Este instrumento consiste en tener representado en la forma clsica del organigrama el cuadro completo de las funciones directivas.
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Vale la pena sealar que en los EE. UU. el concepto de direccin abarca desde el nivel de capataces para arriba, y ello es as por dos motivos: a) porque aplican con firmeza el principio de que no puede haber responsabilidad que no est acompaada por la correspondiente autoridad y que ambas deben ubicarse en los niveles ms bajos posibles, y all donde exista responsabilidad y autoridad habr una funcin directiva; b) porque esa ubicacin en el plano directivo jerarquiza la tarea generando en los individuos un tipo de motivaciones que los conducen a una mejor integracin dentro de la empresa. Es posible establecer, partiendo del concepto integral y dinmico de empresa el detalle de las funciones a cubrir: ninguna funcin que sea importante para planificar, ejecutar y controlar puede ser omitida; pero se pueden eliminar sistemticamente todas aquellas que no cumplan alguno de esos cometidos. El resultado debe ser una estructura completa que cubra todas las funciones y elimine las superposiciones y los puntos de friccin. El organigrama as establecido no es un cuadro esttico sino que se ajusta en forma dinmica a las transformaciones de la empresa. Se incluyen o se suprimen funciones a medida que ello resulta necesario. Adems del organigrama, que es para todos los interesados un manual de procedimientos de uso continuo, existe el "anlisis de la funcin que consiste en una descripcin detallada de cada uno de los puestos que figuran en el organigrama, de las obligaciones, responsabilidades y exigencias del cargo. En este "anlisis de la funcin" se consignan tambin las relaciones con los otros puestos y las lneas de afluencia de autoridad hacia abajo y de retorno de la informacin de la actuacin cumplida hacia arriba, que se establecen en el. organigrama. El organigrama y el "anlisis de la funcin" son pues los dos elementos que forman esta herramienta fundamental que es lo que llamamos "Organizacin Planificada". 6.b) Desarrollo de la Organizacin: Establecidas las funciones directivas en su ubicacin y detalle, entra a funcionar lo que los americanos denominan "Organization Development", que hemos traducido momentneamente como "Desarrollo de la Organizacin". La finalidad de este instrumento de direccin consiste en preparar los hombres para las funciones directivas y valorar el comportamiento del personal. Para lo primero se dispone del "inventario de personal" sistema creado para tener a la vista las funciones existentes en la empresa y sus exigencias y el nmero y ubicacin de las personas que pueden cubrir estas funciones en un momento dado. En base a las necesidades que el "inventario de personal" pone en relieve, as como aquellas que surgen de la planificacin de ampliaciones de la empresa, se procura capacitar a las personas ms indicadas, o en el caso de no haberlas dentro de la organizacin, proceder a su contratacin.

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El sistema de "desarrollo de la organizacin" cumple as con la importante funcin de evitar que la salida de algunos dirigentes, o una rpida expansin de las actividades, provoque distorsiones en la organizacin por falta de personal capacitado. Al mismo tiempo y como complemento de esa funcin, que en definitiva es el establecimiento de lneas de promocin, se busca realizar una valoracin justa del desempeo del personal, utilizando mtodos que a veces alcanzan a ser de extraordinaria sutileza. La consecuencia de la incorporacin de un sistema de "desarrollo de la organizacin" es dotar a la direccin de las secciones de personal un sentido dinmico de verdadera gerencia superando el criterio de mera administracin. 6.c) Sistemas de control: Los dos instrumentos que acabamos de explicar constituyen la esencia de la evolucin de los mtodos de conduccin de empresas que ha tenido lugar en la ltima dcada. Por medio de ellos es posible llevar a cabo la delegacin de funciones en la forma y condiciones que expusimos al explicar en que consiste la organizacin moderna. En efecto, por el primero se llega a una distribucin racional de funciones que permanecen inalterables en virtud de los organigramas y los anlisis de funcin, mientras que por el segundo se crea una reserva permanente de hombres preparados y mentalmente ubicados dentro del conjunto de la empresa. Se reduce as, notablemente, la influencia personal en la determinacin de los limites y jerarqua de cada puesto. Como complemento de esa transformacin que se opera en el mbito de la direccin de la empresa, aparece una serie de instrumentos de control, cuyo conocimiento y aplicacin data de mucho antes; pero que recin ahora, como parte integrante de este mecanismo, adquieren carcter de necesidad. El primero de estos instrumentos es el presupuesto. En las empresas organizadas ese presupuesto ha alcanzado toda la actividad de la empresa: ventas, produccin, costos, mejoras en los procedimientos, inversiones, financiacin, movimiento y necesidades de personal en todos los niveles, etc. ; y adems abarca perodos ms largos, por ejemplo, se trabaja sobre la base de un plan general para tres aos y de presupuesto anual detallado por meses. La preparacin de presupuestos de esta naturaleza que sirven para fijar objetivos y medir luego la eficiencia del trabajo cumplido en todos los sectores requiere la modificacin de los criterios de elaboracin y presentacin de datos. El dato aislado, preparado para cubrir eventuales necesidades de informacin, es substituido por el dato relacionado que descubre tendencias. A la informacin contable se agrega informacin estadstica, el estudio de mercados, el anlisis de las condiciones, econmicas generales, etc., etc. Pero como base de todo el sistema de control, se encuentra en la empresa moderna el "costo standard" que abarca mano de obra, materiales, gastos,. etc. Esta tcnica de costos ya no aparece como una alternativa entre varios sistemas sino como una necesidad impuesta por la estructura misma de la empresa. En esta materia, se han incorporado grandes adelantos, llevando a la prctica conceptos como el de "utilidad bsica" cuyas variaciones conducen la atencin del dirigente hacia el centro neurlgico de toda la actividad. Es lo que se denomina "profit planning" y est basado en los conocidos conceptos de costos fijos y costos variables integrados dentro de un sistema coherente que facilita el control presupuestario y lo introduce como elemento del balance contable tradicional.
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Una de las caractersticas principales del sistema de control moderno es la participacin de los responsables directos en la elaboracin de los planes. Asimismo, es fundamental que los datos que llegan a los altos niveles sean los ms significativos, resumidos y completos posible, y estn ya interpretados como indicacin de tendencias, representacin de cumplimiento de metas, etc. No debe olvidarse que la organizacin moderna espera de la direccin una atenta vigilancia sobre la marcha general de la empresa y la rendicin de cuenta de quienes tienen responsabilidades. Por lo tanto, los datos deben orientarse a facilitar ese cometido. As concebido el sistema de control, la direccin puede actuar por "excepcin", vale decir nicamente cuando la marcha de las cosas no coincide con los objetivos previstos. Este verdadero "desidertum" de la buena direccin, slo es posible en forma integral cuando se dispone de una informacin -uniforme, clara, significativa en sus comparaciones, y totalmente al da. Esquemticamente en el cuadro que sigue podemos apreciar como el Presupuesto puede ser realizado y de qu forma involucra todas las actividades de la Empresa. El Presupuesto define as la poltica nica de la Empresa y satisface el principio bsico de direccin (que ya estudiamos): Unidad de Direccin. Todo el conjunto Plan de Ventas, Plan de Produccin, etc., etc., hasta Cuadro de Resultados forma el Presupuesto y el estudio de la forma de lograr que las reas de responsabilidad que en cada caso corresponda cumplan con la tarea de elaborar el plan, de ampliarlo y confrontarlo ser lo que realizaremos precisamente dentro de los temas indicados por su nmero en los crculos dibujados. (Falta dibujo que se dar en el curso de la explicacin)

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7- PROCESO DEL PROYECTO DE UNA ORGANIZACION EMPRESARIA 7.a) Recomendaciones previas En una empresa pequea, las actividades son dirigidas por una o dos personas que generalmente tienen y ejercen su autoridad, recayendo sobre ellas la responsabilidad de la marcha de los negocios. A medida que crece la complejidad de las actividades, que se agregan equipos y capitales y se presentan nuevas perspectivas es necesario incorporar ms personas para que ejerzan separadamente funciones que antes formaban una unidad. Para apoyar la autoridad de las personas en los cargos que ellas ocupan y responsabilizarlas individualmente, deber estructurarse una organizacin de relaciones encauzadas entre las diversas funciones y entre las personas. Esta organizacin incluir mecanismos definidos de coordinacin que faciliten la marcha y el progreso de la empresa. Encarar el estudio del planeamiento de una estructura de organizacin, impone como primer paso la determinacin de los objetivos de la empresa, con el propsito de poder, posteriormente, adecuar la organizacin que se crea a la satisfaccin de ellos. Establecidos los objetivos, se proceder a: a) Separar las tareas de la empresa en grupos: tareas administrativas, financieras, tcnicas, comerciales, de produccin, de seguridad, etc. b) Agrupar correcta y lgicamente las tareas en funciones de modo que no se realicen las mismas en dos o ms partes o que haya alguna que no se realice. c) Especificar claramente las tareas que es necesario cumplir, para llenar cada una de las funciones que se han determinado. d) Delegar apropiada y adecuadamente la autoridad y la responsabilidad. e) Fijar el sistema de control para vigilar que cada funcionario proceda correctamente en el ejercicio de su funcin. f) Seleccionar las personas para cada funcin de modo que la ms apropiada, competente o en mejores condiciones sin favoritismos sea la que ejerza la misma. Para que un trabajo como el que queremos realizar pueda ser llevado a buen trmino, es necesario: 1) Que sea realizado con el apoyo y las directivas de la Gerencia.

2) Que se obtenga una amplia colaboracin de todos cuantos integran los niveles superiores de la Organizacin. 3) Que la tarea bsica sea encomendada a un "team reducido".
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4) Que esta tarea revista el carcter de exclusiva para los que integran el mencionado "team" o, por lo menos, para alguno de ellos. El estudio y puesta en marcha de un plan de organizacin presenta una serie de delicados aspectos personales que no pueden ser obviados. Es seguro que en una u otra forma alterar el sistema actual de funciones y responsabilidades. Es por ello necesario que la tarea de estudiar y coordinar la implantacin del plan de organizacin sea considerada como una delegacin de funciones de la Gerencia, impuesta por razones de orden prctico y sujeta a su supervisin. Es imprescindible que se tenga presente que el trabajo de organizacin debe concentrarse en pocas manos, exclusivamente por razones de mtodo. Pero ello no significa que puede transformarse en un trabajo personal y secreto, al cabo del cual surgir terminada y pulida la nueva organizacin a la que tendrn que someterse los dems. Por el contrario, el "team" que tenga a su cargo la tarea deber mantener estrecho contacto con todas las personas interesadas y preocuparse muy especialmente de difundir y someter a discusin los principios a que ajuste su cometido. La necesidad de que exista un plan de organizacin debe ser comprendida y aceptada por todos. No como mera aceptacin formal que implica el acatamiento de rdenes, sino como aceptacin interna que genera inters y an promueve entusiasmo. Sin esa compenetracin y apoyo, el xito del mejor de los planes quedar comprometido. Para ello es necesario: 1) La realizacin de reuniones durante las cuales se expongan y discutan los principios de la organizacin moderna de empresas. Estas reuniones tendrn que estar bien planeadas, con informacin previa a los concurrentes sobre el tema a tratar, etc. La exposicin de los temas puede estar a cargo de distintas personas, integren el "team" o no, e inclusive de invitados. 2) La preparacin y difusin de informes peridicos y de resmenes bibliogrficos que amplen el conocimiento de todos sobre esta materia y despierten inters por ms completos estudios. 3) La discusin de aspectos parciales de la organizacin con las personas -directamente vinculadas con ellos. De este modo es posible que la organizacin resulte de un trabajo colectivo; aunque sea conducido por una o dos personas. Puede surgir la duda sobre si este mtodo no significar una prdida de tiempo para muchas personas en momentos en que tareas urgentes requieren el mximo de atencin. Contra esa duda puede argumentarse que la organizacin moderna requiere un "clima" determinado sin el cual no rinde frutos. Si algo se espera de la organizacin, es necesario dedicarle cierto tiempo.

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7.b) Etapas del trabajo Esta tarea debe ser realizada a travs de varias etapas, cuyo orden nos parece difcil alterar: 1) Estudio de los principios de organizacin moderna y de la organizacin, para determinar los principios a que obedece. El "porque" de cada uno de los organigramas y el "cmo" de cada una de las funciones, nos darn la pauta para su aplicacin. Para ello se cuenta con suficientes elementos y pueden obtenerse otros ms si fueran necesarios. Simultneamente, deber estudiarse la literatura que sobre el tema disponemos. Todo este estudio debe ser catalogado y resumido formando la base de la informacin a suministrar el personal superior no incluido en el "team". 2) Estudio y puesta sobre el papel de la organizacin actual de la empresa. Este estudio deber hacerse con el personal que hoy desempea las funciones y constituye la base de comparacin indispensable con el plan ideal a elaborar. 3) Establecimiento de un plan ideal o terico aproximado que lleve a nuestra empresa al planteo moderno y adecuado. 4) Discusin de ese plan hasta lograr el mayor acuerdo posible y la autorizacin para seguir adelante. 5) Establecimiento por escrito del Organigrama y anlisis de funciones, responsabilidades y procedimientos. Aprobado el plan y las especificaciones, ser tarea de la Gerencia asignar las funciones a quienes considere ms capacitados para ellas, con lo cual el plan se pondr en marcha.

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8- TIPOS DE ORGANIZACIONEMPRESARIAL VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA UNO DE ELLOS 8.A ORGANIZACION LINEAL O MILITAR Una organizacin lineal se basa en la autoridad y responsabilidad relativa ms que en la naturaleza de las actividades. En este tipo de organizacin, la autoridad baja directamente de un nivel hacia el inferior y cada persona es directamente responsable frente a su superior jerrquico inmediato. En una organizacin lineal pura no se equipa u organiza a departamento alguno para asesorar o prestar servicios, sino que cada departamento es una unidad completa y autnoma que tiene a su cargo la ejecucin de un proceso, un producto o una funcin particular. Esto significa que el jefe del departamento es responsable de dirigir sus labores tcnicas; formular las especificaciones de trabajo necesarias; planear, organizar y supervisar el trabajo; vigilar la manipulacin de los materiales necesarios; relaciones personales; llevar los registros necesarios de produccin y costos. Si cada jefe de departamento tiene a su cargo un aspecto especial de la fabricacin, tal como: la soldadura, la laminacin, la terminacin, etc. , la organizacin montada sobre esta base se denomina lineal por funciones.

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Si cada jefe de departamento tiene a su cargo la responsabilidad de la fabricacin de un producto, en todos sus aspectos, se denomina organizacin lineal por productos; sta requiere que todas las mquinas existentes en una planta se distribuyan de manera similar agrupando todas las dedicadas a la fabricacin de un determinado producto; es decir, habrn tantos grupos de mquinas similares como tipos de productos se fabrican en la empresa. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL Cada persona en la empresa es responsable ante la Direccin de una seccin o de un aspecto del trabajo, y se le otorga suficiente autoridad sobre los que de e1 dependen para que pueda lograr los resultados deseados. Si la autoridad est en proporcin con la responsabilidad, no puede descargar en otros la culpa en caso de fracaso. En consecuencia, puede esperarse de los funcionarios y empleados que hagan todo lo que est a su alcance para cumplir correctamente con las tareas que se les encarguen. La organizacin lineal es muy estable, la autoridad y responsabilidad se hallan claramente determinadas, cada persona de la organizacin recibe instrucciones y rdenes exclusivamente de su superior inmediato. La centralizacin final de la autoridad est en poder del superior absoluto. Desde que las lneas de autoridad y responsabilidad y los canales verticales de comunicacin son indicadas en el grfico de organizacin (organigrama), y puesto que toda persona no es responsable sino ante un solo superior, el grfico es fcilmente comprensible. Por esta razn una empresa controlada por una organizacin lineal puede actuar con mayor rapidez y eficacia que con cualquiera otra forma de organizacin para: cambiar su direccin y sus planes de accin, hacer frente a accidentes, incendios, etc. , por cuanto cada persona puede adoptar la accin que crea necesaria sin tener que consultar ms que a su superior inmediato y a sus subordinados. Cada supervisor o capataz deber recibir un adiestramiento amplio en cuestiones directivas por tener que hacer frente a problemas referentes a: requerimientos tcnicos del trabajo, relaciones personales, planificacin, organizacin, supervisin y control. Un adiestramiento de esta naturaleza permitir, normalmente, que pueda ocupar una posicin de mayor autoridad y responsabilidad. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL El capataz tiene tantos deberes que puede sentirse inclinado a dejar librados a los operarios a sus propias iniciativas en cuestin de mtodos de trabajo, por lo que pueden imperar mtodos toscos, en el cuidado y mantenimiento de equipos, y economa en el uso de los materiales. Por la misma razn que requiere personas que posean talentos y habilidades especiales y que deben recibir adiestramiento amplio, la prdida de uno o dos hombres puede descalabrar toda la organizacin. La organizacin lineal coloca nfasis sobre la accin individual, esto trae como consecuencias: tendencia a resolver los problemas por medio de la relacin vertical exclusivamente, antes que por medio de la relacin horizontal, es decir, sin solicitar ni ofrecer cooperacin con las otras personas a su mismo nivel; tendencia a un funcionamiento sobre una base arbitraria, obstinada y
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dictatorial. La nica relacin entre los diversos departamentos es la que el director general pueda establecer. En consecuencia, ste tiene que estar en contacto permanente con todos los detalles del negocio y tomar constantemente decisiones basadas en esos detalles y que todos los comprendan. Es evidente que este plan de organizacin ser tanto menos manejable y tanto ms ineficaz cuanto mayor sea la envergadura de la empresa. Siendo una organizacin rgida e inflexible y no teniendo ningn departamento suficiente autoridad para disponer movimientos de gentes por si solo y pudiendo primar el deseo de cada responsable, difcilmente se realizan traslados sobre todo en los niveles inferiores. 8.B ORGANIZACION FUNCIONAL La direccin del trabajo est repartida atendiendo ms a las funciones que a la jerarqua. Permite el uso completo del principio de divisin del trabajo, reduciendo a un mnimo el numero de tareas distintas que cada hombre debe ejecutar. Cada ejecutivo, descendiendo desde el Supervisor Ayudante, es. responsable del cumplimiento de una funcin (actividad o grupo de actividades afines) y posee autoridad para supervisar y dirigir las personas que cumplen actividades que caigan dentro de su rubro; de este modo, cada operario depende de ms de un supervisor, capataz o encargado. Aunque en forma muy limitada, ha sido empleado principalmente en el taller, donde se le conoce como el "plan de capataces funcionales" y fue creado por Taylor y sus colaboradores para corregir las debilidades de la organizacin lineal al nivel de capataces. Consiste en desdoblar las funciones del capataz de la organizacin lineal en ocho (cuatro de oficina y cuatro de taller) siendo desempeada cada funcin por un especialista, a saber: Jefe de grupo: es responsable de que los operarios estn provistos de las herramientas necesarias y adecuadas y de que las mquinas estn en perfectas condiciones de ajuste y funcionamiento para el trabajo que deben realizar. En caso necesario, demuestra la forma correcta de armar y ajustar la mquina. Su tarea finaliza cuando la mquina se encuentra preparada para operar; Jefe de velocidad: es el encargado de supervisar la operacin de la mquina. La denominacin se refiere a la determinacin de la velocidad correcta de la mquina y a la supervisin del flujo del trabajo a travs del taller; Jefe de reparaciones: es responsable de la reparacin y mantenimiento de los equipos: reparaciones por roturas,. inspecciones peridicas, ajustes y lubricacin regulares y ajustes preventivos; Inspector: es el responsable de controlar que los materiales a elaborarse renan las condiciones establecidas segn especificaciones; debe ver si las partes y accesorios elaborados renen las condiciones necesarias y que las exigencias de calidad sean mantenidas y observadas en todas las etapas de la produccin.

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Las responsabilidades de los cuatro funcionarios de. la oficina quedan claramente establecidas por las propias denominaciones.

THINKING DEPARTMENT

MAKING DEPARTMENT

VENTAJAS DEL SISTEMA FUNCIONAL La divisin del trabajo no es incidental sino planeada. Reduce el tiempo necesario para adiestrar y capacitar a los capataces; se consigue este resultado al colocar expertos en cada funcin, de alcance limitados. Se define y limita en tal forma la esfera de trabajo de cada capataz que resulta fcil encontrar o adiestrar personas debidamente preparadas para cada funcin. Las habilidades especiales de los capataces funcionales son empleadas continuamente en tareas para las cuales cada uno de ellos est debidamente capacitado, por lo tanto, se obtiene la ms alta eficiencia funcional de cada persona. Cada capataz puede cumplir plenamente con las obligaciones resultantes de su cargo eliminndose la posibilidad que se deje librado a los operarios a su propio ingenio, obtenndose, como consecuencia, la aplicacin de mtodos de trabajo elaborados y un ms econmico aprovechamiento de materiales y equipos. Otra consecuencia es la separacin entre el trabajo manual y el trabajo intelectual. Es necesario el rendimiento adecuado de todos los responsables funcionales para mantener el flujo de trabajo y produccin, siendo ineludible la cooperacin de cada uno con los dems con lo que se desarrolla el espritu de cuerpo y fortaleza, el sentimiento de pertenecer a la empresa. DESVENTAJAS DEL SISTEMA FUNCIONAL Al obrero le resulta difcil comprender su responsabilidad hacia cada uno de los capataces; le resulta ms satisfactorio depender siempre de la misma persona, sintindose menos seguro y

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estable cuando su dependencia es de varias ya que no puede estar cierto de que su trabajo es satisfactorio para todas. Asimismo, se ve afectada su moral y disciplina por las posibles contradicciones, aparentes o reales, entre las rdenes que recibe. El solapamiento de autoridad puede dar lugar a rozamientos entre capataces e inspectores. Si los responsables no colaboran entre s como se espera que lo hagan, se produce la tendencia que cada uno culpe a los otros por cualquier inconveniente que surja. Las influencias coordinadoras necesarias para asegurar una organizacin que funcione con suavidad, pueden influir en forma importante en los gastos generales. Reduce notablemente el potencial humano de reserva con que cuenta 1a empresa para cubrir los puestos de mayor jerarqua y responsabilidad. Es deseable contar con un alto grado de especializacin en cualquier funcin, pero esa misma especializacin impide capacitar a la persona que la desempea para una posicin superior en la que se requiere un conocimiento ms diversificado y amplio, tal como sera el de jefe de la planta. En el caso de los inspectores, la rutina tiende a automatizar sus funciones y a ahogar toda iniciativa. 8.C ORGANIZACION DE LINEA Y PLANA MAYOR La organizacin lineal ha ido evolucionando gradualmente hasta convertirse en este tipo. El cambio se ha ido logrando mediante el desarrollo de departamentos separados que se encargan de asistir o asesorar a la direccin en la conduccin de ciertos aspectos tcnicos o especializados del trabajo. En esta organizacin, la lnea sirve para mantener la disciplina y la estabilidad; la plana mayor sirve para proporcionar informacin experta. La funcin de la plana mayor es rigurosamente asesora y no disfruta de autoridad o poder para llevar a la prctica sus conocimientos. Establece una separacin neta entre hacer y pensar; entre el trabajo efectivo de conseguir que se hagan las cosas en el departamento de fabricacin y los dems de lnea y el trabajo de analizar, probar, investigar y registrar realizado por la plana mayor. Se afirma frecuentemente que a los funcionarios de staff se les asigna una "autoridad de ideas" y a los de lnea "autoridad para mandar" (E. Petersen y E. G. Plowman, "Bussines Organization and Management"), no debe entenderse que significa una divisin de las funciones directivas. Al dirigente pueden resultarle muy provechosas las ideas, pero no puede delegar su labor como tal. Si bien es cierto que.. en general, ningn asesor, en la organizacin lineal y plana mayor, puede dar rdenes ejecutivas a ninguna persona que ocupe un puesto en la lnea, a menudo su consejo es, sin embargo, equivalente a una orden. As, en ninguna empresa bien organizada ocurrir que alguien pretenda cambiar los planos y especificaciones del departamento tcnico o la frmula del qumico. An cuando existiera un error en las instrucciones dadas por esos departamentos, se dara traslado de su existencia al departamento originario. El nombre comn que se les da a los departamentos que prestan servicios o asesoran o asisten en la coordinacin de actividades, es el de "departamentos de plana mayor o de asesoramiento o de staff".
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Aquellos departamentos cuya funcin principal es la de prestacin de servicios o la asistencia en la coordinacin de las actividades son llamados departamentos de plana mayor"; aquellos cuya funcin primordial es la de asesorar o formular planes son llamados "departamentos de asesoramiento general". Sin embargo, no existe una diferencia absoluta entre estos dos tipos, y las labores que desarrollan son conocidas, generalmente, como "funciones de staff". Debido al hecho de que el jefe de un departamento que presta funciones de staff tiene el control directo, o sea lineal, sobre sus propios subordinados, la palabra staff no podra ser usada con mayor justeza. Con esta terminologa se describe la funcin y no el departamento. A diferencia de la autoridad de lnea, el flujo de la autoridad de staff es hacia arriba, hacia la direccin, la cual ejerce despus la autoridad de lnea al poner en prctica las recomendaciones. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN DE LNEA Y PLANA MAYOR Permite la organizacin por funciones convenientes, por cuanto se basa en la especializacin planeada de la plana mayor, pero mantiene, al mismo tiempo, la integridad del principio de la responsabilidad y autoridad indivisas en toda organizacin de lnea. Dado que las funciones de staff son ejercidas por especialistas y que el flujo de conocimientos expertos es hacia la direccin, influyen sobre la manera de resolver los problemas de sta, al mismo tiempo que alivian la carga de trabajo de los funcionarios de mayor jerarqua y responsabilidad. Ofrece ms oportunidades para el ascenso de los trabajadores capaces, por el hecho de que hay disponible una mayor variedad de ocupaciones con responsabilidad. Siendo un sistema de mayor costo comparativo, devuelve con creces el mayor gasto por las economas que resultan del aumento de la eficiencia en las operaciones. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN DE LNEA Y PLANA MAYOR Tanto el superior como el subordinado deben saber si actan con carcter de lnea o de staff. El que acta en una relacin de staff debe darse cuenta que su tarea es la de ayudar y que el superior de lnea, debe asumir la responsabilidad de tomar decisiones y de dar instrucciones por medio de la cadena escalar que hay debajo de l; el de lnea debe comprender que el asesoramiento que recibe es un consejo no una orden. El fracaso de estas comprensiones es la causa ms importante de fricciones en la empresa. Las funciones de la plana mayor pueden convertirse en ineficaces por la falta de autoridad para llevar a la prctica sus conocimientos o de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Aunque se dispone de informacin y asesora expertas, los consejos llegan a los obreros a travs de los empleados de lnea y se corre el riesgo que no se comprendan bien y no se sepan interpretar, por las distorsiones de la retransmisin.
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Los empleados de lnea pueden llegar a resentirse por las actividades de los miembros de la plana mayor, al creer que su prestigio e influencia se ven disminuidos por la presencia de los especialistas. 8.D ORGANIZACION DE LINEA, PLANA MAYOR Y COMITES Para facilitar las relaciones cooperativas dentro de las grandes compaas industriales, muchas de ellas aaden a su organizacin de lnea y plana mayor, una red de comits. En sustancia, el comit es simplemente un grupo asesor formado por ejecutivos de lnea y funcionarios de staff y se crean para la realizacin de tareas especiales. Pueden ser permanentes u organizarse con fines temporales nicamente. Este tipo de comisiones puede ser creado en cada uno de los niveles de la organizacin. Por ejemplo, pueden organizarse comits de altos funcionarios que dirijan programas de operacin, inversiones de capital, presupuestos operativos, relaciones industriales y pblicas, investigaciones, patentes, sistemas de pensiones y de seguros colectivos y gastos generales y departamentales. Si bien las facultades que se otorgan a los comits pueden variar de empresa a empresa de acuerdo con las circunstancias existentes en cada situacin particular, el comit llega a ser ms efectivo cuando no adopta decisiones sino que solamente discute los problemas, asesora a la persona responsable de adoptar la decisin definitiva, permite el intercambio de ideas entre los integrantes y sirve para mantener a stos informados de los acontecimientos que se desarrollan tanto en los niveles superiores de la empresa como en los restantes departamentos de la firma. En los niveles inferiores, las comisiones habrn de tratar problemas tales como: la prevencn de accidentes, recreo de los empleados, reduccin de gastos innecesarios y mejoramiento de la calidad del producto, as como otros asuntos similares que, interesen a ms de un departamento. Normalmente el nmero de miembros participantes, en los comits es limitado, se recomienda que no sean ms. de tres, a efectos de que cada uno de ellos sienta una responsabilidad personal en su participacin. En algunas compaas se coparticipan sus problemas con el sector laboral incluyendo en algunas comisiones representantes o dirigentes gremiales. La duracin en el tiempo de los Comits debe tambien ser acotada. Vale decir que a los mismos se les encomienda proponer soluciones para un determinado problema, bien acotado, en un determinado tiempo. VENTAJAS DE LA ORGANIZACION POR COMITES, Bajo la direccin de un presidente ejecutivo hbil, un comit puede examinar rpidamente muchos puntos de vista tiles, en sus variados aspectos. Al realizar investigaciones, pueden asignarse prontamente las diferentes fases de las
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diversas cuestiones que se presenten a miembros responsables, con una seguridad razonable de que se resuelvan rpidamente si se establecen un programa de tiempo y un seguimiento adecuado del trabajo. Las decisiones tomadas son impersonales, quedando as el presidente excento de las crticas particulares que con tanta frecuencia se dirigen a un director. Existe un estmulo para la accin cooperativa. Los miembros de un comit conocen mejor lo que sucede en la fbrica, teniendo oportunidad de exponer sus puntos de vista los distintos sectores que se vern afectados por las medidas resultantes, y, por consiguiente, pueden ampliar la informacin y colaborar con otros individuos o departamentos. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION POR COMITES_ Cuando se renen dos o ms personas de origen e ideales diferentes para. la consideracin de un problema, tiende a producirse el desacuerdo. Puede ser que carezcan simplemente de comprensin, que interpreten falsamente las afirmaciones del otro, o que les falte confianza mutua. Todo ello puede conducir a que la actuacin de los comits sea sumamente lenta. No obstante, un trato continuo bajo una direccin experta ayudar a eliminar estas diferencias. Otra crtica que se hace de los comits, es que son un desperdicio innecesario del tiempo de individuos que no tienen habilidad ni inters en el trabajo del mismo. Un crtico ha definido al, comit como un grupo de individuos que se renen para discutir lo que deberan estar haciendo. Otros opinan que las lneas de funciones staff entre individuos son ms efectivas y requieren menos tiempo. Muchas compaas han encontrado dificultades para disolver los comits, una vez que han servido al propsito para el que fueron creados, o para limitarlos a funciones exclusivamente consultivas. Es probable que los ejecutivos importantes tengan que, abandonar con tanta frecuencia su trabajo, para asistir a las reuniones de comit, que las operaciones de la empresa se resientan. Debilitan la responsabilidad individual y favorecen las transacciones en lugar de tomar decisiones concretas y bien definidas. Es frecuente que las decisiones se tomen pensando en que se ajusten a lo que se supone desean algunos ejecutivos, o para que permitan a los miembros del comit evitar la responsabilidad directa.

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