Control: Medición de

avances, last planner,

reportes, valor ganado
TEMARIO

TEMA 1
Medición del avance físico

TEMA 2
Last Planner

TEMA 3
Reportes semanales & mensuales

TEMA 4
Curva S y cronograma valorizado
MEDICIÓN DEL AVANCE FÍSICO

Medición del avance físico

Los tres procesos para iniciar y ejecutar el proyecto y los entregables:
MEDICIÓN DEL AVANCE FÍSICO

• Métodos:
– Método de las unidades completadas.
– La opinión del supervisor
– Nivel de esfuerzo
– Hitos incrementales
– Porcentajes Inicio/Fin
MEDICIÓN DEL AVANCE FÍSICO

• Avance físico
Es la relación de las unidades instaladas entre el total de las
unidades a instalar. Está expresado en porcentajes (%).

Para mejorar los rendimientos hay que entenderlos, y para

entenderlos es necesario medirlos.
Para obtener los rendimientos, las medidas del avance debe
ser razonablemente exactas y balanceadas contra el
esfuerzo necesario para recolectar los datos, y lo mismo
sucede con la recolección de la mano de obra.
MEDICIÓN DEL AVANCE FÍSICO

La generación del informe de producción deber ser producto

de un sistema integral de control del proyecto.
La pregunta a resolver ahora es ¿Cuánto trabajo se ha hecho?

1. Método de las unidades completadas

El método más simple de medir el avance es medir o contar las unidades
completadas, tales como metros de cable, m3 de excavación, el área de
un muro completado, o los accesorios de tuberías que han sido
instalados.
MEDICIÓN DEL AVANCE FÍSICO

1. Método de las unidades completadas

Hay varios criterios para la aplicación del método de unidades

completadas.
– El alcance del trabajo debe estar bien definido (deben haber
metrados vinculados a planos) de tal modo que las unidades
instaladas y su estatus pueda evaluarse rápidamente.
– El método de unidades completadas es mejor aplicado cuando el
trabajo no incluye sub-tareas, o si las hay, son pequeñas y pueden
completarse en poco tiempo.
– La tarea de vaciar concreto en una losa involucra las sub-tareas del
vaciado mismo, vibrado y acabado. A pesar de que estas 3 sub-
tareas están involucradas, las 3 se acaban simultáneamente y la
operación concluye al final de la jornada, ningún vaciado queda
inconcluso hasta el día siguiente. El método de unidades
completadas es entonces aplicable a los vaciados de concreto
porque la cantidad es efectivamente medible.
MEDICIÓN DEL AVANCE FÍSICO

1. Método de las unidades completadas

Ventajas:
• La principal ventaja del métodos de unidades completadas es que, al
aplicarse correctamente, es el más exacto y confiable método de medida
del avance físico. Es un método relativamente objetivo porque no requiere
de la opinión de alguien para determinar qué acabo y qué no.
• Otra ventaja es su simplicidad, y se hace muy simple cuando se tienen los
metrados completos y bien identificados.
MEDICIÓN DEL AVANCE FÍSICO

2. Método del porcentaje del avance (opinión del supervisor)

Un alcance simple y subjetivo es estimar el avance de una tarea. Es útil
cuando el desarrollo de un hito intermedio o fórmula de nivel de
esfuerzo no se justifican.

3. Método del nivel de esfuerzo:

Un sistema de medida requiriendo la medida física de muchos
elementos de trabajo puede ser desgastante. Una forma de simplificar
el proceso de medida es asignar un porcentaje de avance a cada tarea
que compone una tarea completa.
El porcentaje está basado en la cantidad relativa de horas-hombre
requeridas para completar cada sub- tarea.
MEDICIÓN DEL AVANCE FÍSICO

4. Método de hitos incrementales

Es una variación del método del nivel de esfuerzo y es caracterizada por la
identificación de una serie de hitos intermedios. Un porcentaje de avance
pre- determinado se asigna a cada hito. ( por ejemplo el avance de un
plano).
Este método puede ser usado cuando unos pocos items son difíciles de
medir. A diferencia del método anterior, las tareas son secuenciales y no
concurrentes.
MEDICIÓN DEL AVANCE FÍSICO

4. Método de hitos incrementales

MEDICIÓN DEL AVANCE FÍSICO

5. Método porcentajes de inicio/fin

Este método se usa para actividades de corta duración como:
instalación de válvulas. Con el método de inicio/fin, uno
arbitrariamente asigna un porcentaje al empezar la actividad. (En el
caso de las válvulas puede ser 10% por material en almacén de
campo, y 100% cuando la misma está instalada).

Para usar este método efectivamente las actividades deben tener

relativamente corta duración, y a mayor cantidad de elementos o
items en la lista de control, la inexactitud o error de la aproximación
será menor.
MEDICIÓN DEL AVANCE FÍSICO

• Criterios de selección del método:

– Simplicidad.
– Exactitud, precisión requerida.
– Complejidad del trabajo.
– Alcance del trabajo.

Es importante que el método de medida del avance, y los rendimientos

obtenidos reflejen lo que realmente ocurre en el proyecto.

El método más simple que provea el nivel de detalle necesario debe ser
seleccionado.
LAST PLANNER

Last Planner
• El último planificador es un sistema de control de
producción en donde se rediseñan los sistemas de
planificación convencionales para lo cual se incorporan
en algunos casos a capataces, subcontratistas, entre
otros actores. Con el fin de lograr compromisos en la
planificación.
LAST PLANNER

Last Planner
LAST PLANNER

Last Planner
LAST PLANNER

Last Planner
• Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los
proyectos de forma global, se han desarrollado una serie de
metodologías para resolver el problema de la falta de confiabilidad
de las planificaciones en forma diferente.
• En principio, el enfoque para resolver el problema, es la planificación
de horizontes de tiempo más cortos, y por tanto más predecibles,
más confiables.
• El último planificador es la persona que directamente vigila el
trabajo hecho por las unidades de producción. El Ultimo Planificador
típicamente es responsable de la capacidad de las unidades de
producción, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos.
LAST PLANNER

Last Planner
• El Ultimo Planificador en la etapa de construcción específica
puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo.
LAST PLANNER

Last Planner
• En esta técnica, el enfoque central del control no son los
trabajadores, sino más bien el flujo de trabajo que une los
trabajadores entre ellos.

• El sistema de control del último planeador es una técnica que

facilitan la implementación de estos procedimientos.
LAST PLANNER

¿Cómo podemos mejorar el proceso de planificación?

Objetivos
del La tarea consiste
proyecto entonces en retomar el
esquema tradicional de
planificación y hacer
Planificación Debería algunas transformaciones
Información
del trabajo “Plan”

Ejecución Trabajo
Recursos
del trabajo hecho
LAST PLANNER

• Modelo tradicional
Como ya hemos visto lo que
normalmente ocurre en la
planificación tradicional es que
Objetivos el TRABAJO HECHO resulta de
del
proyecto la intersección entre lo que se
planifica que SE HARÁ y lo que
PUEDE hacerse realmente, es
Planificación Debería decir, tomando compromisos
Información
del trabajo “Plan” que no son totalmente válidos.

Ejecución Trabajo
Recursos
del trabajo hecho
LAST PLANNER

¿Cómo podemos mejorar el proceso de planificación?

Objetivos Agregando etapas al proceso

del de planificación.
proyecto
Procesos intermedios de
ajuste y apoyo.
Planificación semanal.
Planificación Debería
Información
del trabajo “Plan” Planificación intermedia.
Retroalimentación

Retroalimentación

Ejecución Trabajo
Recursos
del trabajo hecho
 LAST PLANNER

Objetivos del
proyecto

Los programas y presupuestos definen lo que

Planificación Debería Debería hacerse
Información
del trabajo

De acuerdo a esto último se decide lo que Se

Se hará.
hará Lo cual esta representado por las órdenes de
trabajo del Jefe de Obra, por ejemplo.

Con esto, el trabajo HECHO

Recursos Ejecución PUEDE será solo el que PUEDE
del trabajo hacerse.

En la planificación del último planificador debemos analizar antes de Trabajo

tomar las decisiones de ejecución de trabajo, lo que puede hacerse hecho
realmente, antes de decidir lo que se hará.
LAST PLANNER

Objetivos del
proyecto

Los programas y presupuestos definen lo que Debería

Planificación Debería hacerse
Información
del trabajo

Para poder lograr una planificación

Planificación comprometida debemos definir lo
Se Se
del último que puede hacerse realmente y lo
puede hará
planificador que se hará

Con esto
demoraremos la
Ejecución Trabajo etapa de ejecución
Recursos
del trabajo hecho de trabajo hasta que
estemos seguros de
que lograremos
terminarlo
realmente.
LAST PLANNER

El sistema el “último
Objetivos del planificador” recibe este nombre
proyecto debido a las personas que la
realizan son denominadas
“últimos planificadores”.
Planificación
Se refiere tanto a la persona que
Información Debería
del trabajo planifica como al sistema.

Se Planificación Se
puede del último hará
planificador

Ejecución Trabajo
Recursos
del trabajo hecho
LAST PLANNER

Last Planner
• Se compromete sólo trabajo que puede ser realizado protegiendo la
producción de la incertidumbre de más arriba.
• Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeño no sólo
de la unidad que ejecuta el plan si no también de las posteriores.
• El plan semanal se desarrolla seleccionando, secuenciando y
dimensionando el trabajo que sabemos que puede hacerse.
• Se debe considerar que aunque podamos identificar las actividades
que PUEDEN y NO PUEDEN realizarse, existe una zona intermedia en
este compromiso, y que tiene que ver con las que TAL VEZ se PUEDE
realizar.
LAST PLANNER

Last Planner

Se debe preparar trabajo para

que pueda ser realizado
removiendo restricciones que
permitan planificar las
actividades.
LAST PLANNER

Last Planner

• La planificación del trabajo se

hace en el proceso de
planificación intermedia (4 a 6
semanas)
• La planificación intermedia es
una subdivisión del plan maestro
para las actividades en esta
ventana de tiempo.
LAST PLANNER

Last Planner
• Programa intermedio (lookahead Schedule)
Es un programa de asignación de potenciales para las próximas
semanas, denominado “Lookahead Schedule”.
El número de semanas, incluidos en el cronograma (generalmente
de 3 a 4), está basado en las características del proyecto, la
confianza en el sistema de planeamiento y los tiempos a
disposición (Lead Times) para adquirir información, materiales,
mano de obra y equipo.
LAST PLANNER

Last Planner
Programa intermedio (lookahead Schedule)
• El lookahead schedule compararse a una ventana abierta en el
master schedule, con una visión al futuro cercano del desarrollo
del proyecto.
• Antes de abrir la ventana, el master schedule debe ser disgregado
en un nivel de detalle apropiado para representar las
asignaciones en un formato semanal. Esto hará que cada
actividad produzca múltiples asignaciones.
• Sucesivamente cada asignación viene sujeta a un análisis de
Restricciones (Constraints Analysis), para determinar lo que hay
que hacer, de manera que esté lista para la ejecución.
• La regla general es incluir en la ventana Lookahead sólo
aquellas actividades que puedan estar listas para ser
completadas según el programa.
LAST PLANNER

Last Planner
Programa intermedio (lookahead Schedule)

1. Primer que nada se debe “mejorar la

puntería” identificando las cosas que
realmente se pueden hacer.
2. Luego se debe agrandar la cantidad de
trabajo que se puede hacer, identificando
y solucionando las restricciones que
tienen las actividades.
LAST PLANNER

Last Planner
Programa intermedio (lookahead Schedule)
LAST PLANNER

Last Planner
Programa intermedio (lookahead Schedule)
LAST PLANNER

Last Planner
Programa intermedio (lookahead Schedule)
LAST PLANNER

Last Planner
Programa intermedio (lookahead Schedule)
LAST PLANNER

Last Planner
Programa intermedio (lookahead Schedule)
LAST PLANNER

Last Planner
Programa intermedio (lookahead Schedule)
LAST PLANNER

Last Planner
Análisis de las restricciones

Una vez que las actividades han sido incluidas en la ventana

Lookahead, se procede al Análisis de las restricciones (Constraints
Analysis).

Entre las varias restricciones podemos enumerar:

El contrato, el diseño, los pedidos para aprobación, los materiales, los
trabajos previos necesarios, el espacio (lugar de trabajo), el Equipo, la
Mano de obra, Otros.
LAST PLANNER

Last Planner
Análisis de las restricciones
REPORTES SEMANALES & MENSUALES

Reportes
• Reporte de cantidades
Se deben emitir formatos para el control de cantidades para la
mayoría de actividades. Los formatos deben ser simples y fácil de
entender para asegurar la exactitud de la información provista.

• Reporte de horas hombre

El reporte de la mano de obra es más simple que el reporte de
cantidades. Lo que se necesita es asegurar que las horas trabajadas
estén correctamente asociadas a la actividad ejecutada, y que dicha
actividad esté correctamente asociada a la cuenta de costo o fase.
REPORTES SEMANALES & MENSUALES

Reportes
• Periodicidad del reporte de producción
Los rendimientos son reportados periódicamente de dos formas.
Se informa el rendimiento del periodo de tiempo inmediatamente
pasado, -día, semana, mes, etc.- y el acumulado a la fecha, desde
que comenzó la actividad.
Los periodos parciales en los que el contratista reporta sus avances
y rendimientos depende del tamaño, complejidad, criticidad y/o
duración del trabajo.
REPORTES SEMANALES & MENSUALES

Reportes
CURVA S Y CRONOGRAMA VALORIZADO

Curva S
• De acuerdo al PMBOK es una “muestra gráfica de acumulados de costos,
horas hombre, u otras cantidades, graficadas contra tiempo. El nombre se
deriva de forma de S de la curva (más achatada al comienzo y final, y más
empinada en el centro) producida en un proyecto que comienza
lentamente, se acelera, y luego decae”.
CURVA S Y CRONOGRAMA VALORIZADO

Curva S
• Se emplean para controlar el proyecto durante su ejecución.
• Se basan en la información reunida en el diagrama de Gantt y se
elaboran una vez optimizada la asignación de recursos, es decir, sobre el
programa definitivo de actividades.
• Se pueden graficar por especialidad, fase y proyecto.
• En el eje de las abscisas se expresa la unidad de tiempo y en el de las
ordenadas un eje con doble escala: una porcentual y la otra en h/h
(horas hombre) o unidad del recurso ($). El total de h/h del proyecto
corresponde al 100% del avance del proyecto.
• Las h/h se van acumulando por cada intervalo de tiempo, el cual debe
tener relación con la periodicidad de control definida.
• El avance porcentual se obtiene relacionando la cantidad de h/h
acumulada a cada intervalo de tiempo con el total de h/h del proyecto.
CURVA S Y CRONOGRAMA VALORIZADO

Curva S
• Curva S - Ingeniería
CURVA S Y CRONOGRAMA VALORIZADO

Curva S
• Curva S - compras
CURVA S Y CRONOGRAMA VALORIZADO

Curva S
• Curva S - construcción
CURVA S Y CRONOGRAMA VALORIZADO

Curva S
• Curva S – EPC
Usando los pesos, puede ser obtenido una curva Generales.
– Ingeniería = 25%
– Procura = 35%
– Construcción= 40%
– Total avance = (46%x25%)+(45% x 35%)+ (23% x 40%).
CURVA S Y CRONOGRAMA VALORIZADO

Curva S
• Para dibujar la curva S del proyecto, bastará calcular las horas
hombres acumuladas y graficar.
CURVA S Y CRONOGRAMA VALORIZADO

Controlar los costos (EV)

CURVA S Y CRONOGRAMA VALORIZADO

Controlar los costos (EV)

• Proyección de costo según
presupuesto original
• EAC = AC + (BAC - EV)
• EAC = 8000+ (10000-6000) = 12000
• ETC = EAC – AC = 4000

• Proyección de costo según CPI actual

• EAC = BAC / CPI
• EAC = 10000 / 0.75 = 13333

• Proyección de costo considerando • Índice de desempeño del trabajo por

CPI y SPI
• EAC = AC + (( BAC – EV) / (CPI x SPI))
• EAC = 8000+ ((10000-6000) / (0.75 x
0.86)) = 14202
• ETC = EAC – AC = 6202
completar TCPI
• TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)
• TCPI = (10000-6000) / (10000-8000) = 2
CURVA S Y CRONOGRAMA VALORIZADO

Controlar los costos (EV)

CONCLUSIONES

 Los métodos del avance puede realizarse mediante el método

por unidades completadas, la opinión del supervisor, nivel de
esfuerzo, hitos incrementales y porcentajes inicio/fin.
 Es importante que el método de medida del avance, y los
rendimientos obtenidos reflejen lo que realmente ocurre en el
proyecto.
 Los reportes se realizan para informar las cantidades
ejecutadas, la mano de obra utilizada y los rendimientos de una
determinada actividad.
 El último planificador es una herramienta para controlar
interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad
entre éstos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento
posible de las actividades de la planificación dentro de la
filosofía “Lean Construction”.
CONCLUSIONES

 El Último Planificador aporta al sistema tradicional de Project

Management un nuevo componente, es decir el control de la
producción.
 El último planificador es un mecanismo para transformar lo
que debería ser hecho (SHOULD) en lo que se puede hacer
(CAN), formando una reserva de trabajo (Backlog), de la
cual se prepararán los programas semanales.
 Las asignaciones de los planes de trabajos semanales
(Weekly Work Plans) son el compromiso (commitment) de lo
que el Último Planificador realmente hará (WILL).
 La curva S se emplea para controlar el proyecto durante su
ejecución.
 La gestión del valor ganado es una herramienta para evaluar
el desempeño del proyecto durante su ejecución.
BIBLIOGRAFÍA

Capítulos 6 y 7 del libro:

Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos
para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). 5ª ed. Newton
Square, Pennsylvania: Project Management Institute.
 PREGUNTAS…

Si, luego del estudio de este material, tienes dudas

sobre alguno de los temas, ingresa al Aula Virtual y
participa en el foro de dudas académicas de la
unidad.

Continúa con las actividades
propuestas en la sesión
Material producido por la
Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas
Autor:
Karina Paola Nuñez Rivera
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