INDICE

l "l'I ltODUCCIÓN .............................................................................................. 9

1 C'ONCEPTO DE PROC ESO E IMPORTANCIA DE SU ANÁLISIS ... 11
l. 1 Concepto de proceso ............................................................ ............ 11
1.2 Elementos de un proceso .................................................................. 14
I. 3 Los procesos organizacionales en el mercado actual de
bienes y servicios ........................................... .... ...... ............... ......... 18
1.4 ¿Que implica un análisis? ............................................................... 20
1.5 Razones por las que se analizan procesos .............. .......... ...... ........ 20
Síntesis.................................... ............................................................... 23
Ejercicios de aplicación .............................. .... ....................................... 24

IJ. REFERENCIAS TEÓRICO-C ONCEPTUALES PARA EFECTUAR

ELANÁLISIS ................................................................................................ 27
TT. l Requisitos básicos .......................................................................... 29
Creación de valor .... ......... .... ......................... .... ..... ..... ..... ..... ....... .. 29
Eficac ia ........ .......... .................. .......... .................................. ........... 30
Eficiencia .................. ...................................................................... 3 1
Control intemo ................................................ ................................ 32
II.2 Requisitos complementarios 34
Calidad 34
Ética 37
IT.3 Instrumentos importantes 40
Tercerización 40
TICs 42
Síntesis ......... ........................................................................ .................. 45
Ejercicios de aplicación .. .... ..... .......... .......... ..... ......... .............. ..... ......... 47

TJI. METODOLOGÍA DE ANÁLISIS ........................................................... 51

III.1 Relevamiento de infonnación ............ .......... .............. .............. .... 53
JIJ.2 Etapas del análisis y herramientas .................... ........................ .... 59
l ) Descomponer el proceso en partes .................................... 62
2) Detem1inar si las actividades agregan
valor y si son necesarias ............ ....................................... 65
3) Evaluar la eficacia .......... ............... .................................... 68
4) Evaluar la eficiencia .......................................................... 81
5) Evaluar el control interno .................................................. 89
6) Evaluar el proceso y sus partes con visión integral ........... 93
Ifl.3 Acciones posteriores al análisis de procesos ................................. 96
Síntesis... ........................ ......................... ....................... ........................ 99
Ejercicios de aplicación.......................... .......... ..... ......... .... .......... ........ 1Ol

5
 INTRQDUCCIÓN

El presente libro de texto constituye una revisión de "Análisis de Procesos "

editado en 2013, y responde a dos grandes influencias: la valiosa retroalimenta-
ción de docentes, colegas y estudiantes y el resultado de profundizar en el tema
con investigación, lectura y práctica del mismo.

Al igual que en la primera edición, este trabajo se refiere fundamentalmente

al análisis de los procesos ya existentes en una organización y que se están llevan-
do a cabo en la misma. Puede aplicarse con algunas variaciones a los procesos que
se diseñan por primera vez, que se quieren implementar y no tienen antecedentes
en la organización objeto de estudio.

Los objetivos de este libro son:

- presentar en forma sintética un marco conceptual para analizar procesos, y
- desarrollar una metodología y explicar algunas herramientas útiles para
efectuar dicho análisis en forma ordenada y simplificada.

Se trata de un texto pedagógico dirigido a quienes cursan estudios universi-

tarios de Administración. Podrá ser útil también para quienes real izan trabajos de
mejoramiento administrativo, que quizás encuentren en él explicaciones a algunas
de las debilidades que afectan a las organizaciones.

En atención a sus principales destinatarios, esta revisión mantiene el criterio

de presentar los conceptos en forma ágil y con un lenguaje técnico sencillo. Los
lectores consideraron útiles los gráficos y esquemas incluidos alternad os con los
textos, así como los recuadros con citas de autores conocidos y frases que contri-
buyen a comprender e internalizar los conceptos vertidos. Por tal motivo se han
mantenido, al igual que los ejemplos simples y el caso de estudio con pautas de
solución, incluido como Anexo.

En esta nueva versión se desarrolla en detalle el concepto de procesos y la

importancia y utilidad de su análisis.

Como característica adicional y con el propósito de hacer de este libro una

he1Tamienta efectiva para el aprendizaje, al final de cada capítulo se incluye una
síntesis del mismo y algunos ejercicios prácticos para aplicar a situaciones concre-
tas los temas presentados, de modo tal que ayuden al lector a comprender mejor e
internalizar las ideas fundamentales.

9
 ANÁI 1111- u1 1•Kon ~u~

i i lnthrtJn f:i' ¡ •,11m 1111 ,1 111 t rn~ rnpltul.o s y dos anexos. l. CONCEPTO DE PROCESO E IMPOR'l'ANC :1'A 01
i 11 l'I p1111111 H¡tll~1 h1 111• t'lq1lic itu el concepto de proceso y los elementos SU ANÁLISIS
1111 111111111"11"1 h1 1 1111111•111111 , 110 mencionan características del mercado actual, se
1

!'li· ·111 1111, p1lll1!11J1tllt'lf ll10livos que dan lugar al estudio de los procesos, y lo que
¡11n il1 .h l•1lll11P1t• ~n ul cxumcn de un proceso. 1.1 CONCEPTO DE PROCESO

l l 1 11pll11lo dos desarrolla aspectos conceptuales para guiar y facilitar el aná-

1 Las ORGANIZACIONES, teniendo en cuenta sus objetivos y frente a la
1111111, Mlll q u e ello signifique llegar a constituir reglas rígidas para aplicar y cumplir.
l 11 mud io cxlerno así como el interno hace que cada organización sea particular y
únicn, y lo que para una se considera correcto, puede no ser adecuado para otra.
En el tercer capítulo se describen las etapas para realizar análisis de procesos
y para cada una de ellas se explican las herramientas cuya aplicación facilita el
desarrollo de dicha etapa. Termina el capítulo con la mención de las acciones que
suelen emprenderse luego de efectuado el análisis.
El Anexol desarrolla un caso de estudio en el que se aplican los temas ex-
puestos, con el propósito de facilitar el buen entendimiento de los conceptos que
se explican en el texto.
Finalmente en el Anexo 2 se presentan las soluciones o pautas de solución de
los ejercicios propuestos en cada capítulo.
necesidad de atender las demandas inherentes que se presentan, realizan una se-
rie de actividades, con el propósito de atender o cumplir con dichas demandas.
Para satisfacer una demanda concreta las actividades que se efectúan se vinculan
entre sí, están interrelacionadas, se realizan generalmente en fonna secuencial
y requieren la aplicación de recursos (materiales, humanos, tecnológicos) que
la organización combina o conjuga de determinada manera. Algunos de esos re-
cursos se identifican como insumos y otros se van incorporando a medida que se
suceden las distintas actividades. Finalmente se alcanza el producto o resultado
destinado a dar cumplimiento a la demanda o solicitud requerida. Ese producto
tiene, para quien lo recibe, el cliente, un valor mayor que los elementos de entrada
(o insumos).
A ese conjunto de actividades, relacionadas entre sí, que permiten trans-
formar entradas (o insumos) en salidas (o resultados) valiosos para uno o más
clientes, se le denomina PROCESO.

Corresponde agradecer a: Cr. Walter Pérez, Cr. Ricardo Kaufmann, Cra. Elia Gráficamente se puede representar de la siguiente manera:
del Río, Ing. Gustavo Machordom, TIA Nora Crisci, A/Telecom. Eliana Machor-
dom e Ing. Pablo Machordom, porque generosamente leyeron los borradores, y
con sus comentarios y sugerencias brindaron valiosos aportes contribuyendo a
concretar esta publicación.

Actividad 1
> >
1
Insumos o
Entradas
Actividad 2
Actividad 3

Actividad n
1
Resultados
o Salidas
8

10 11
 ti 111 llHJ("l j()' ANÁLISIS D E PROCIJSOS

Proveedor ('In llh

"Un proceso de nego- ACTIVIDADES QUE
Interno/ externo l ntorno/ ~· x lt11nu
cio corresponde a un con- AGREGAN VALOR
junto de actividades que,
como un todo, crean valor
para el cliente externo". 1 '.> -.~~­
! .W-y § -$" -~~~~~~ 1 '.>
,.11trt11l"s cm resultados" Hammer (1996)
IUNIT-ISO 9000-2005 (es. wikipedia.org/
wiki/Proceso_de_ negocio) INSUMOS
(materias primas,
materiales, datos)
/\
al Cliente y/o a la Organización
RESULTADOS
(bienes y/o servicios)

"Un proceso es el conjunto de tareas lógicamente relacionadas

que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un
negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para pro-
ducir una salida. Los procesos tiene entonces clientes que pueden ser
internos o externos, los cuales reciben a la salida, lo que puede ser un
producto físico o un servicio. Estos establecen las condiciones de satis-
facción o declaran que e/producto o servicio es aceptable o no"
Osear Barros (1994)
(es. wikipedia.org/wiki/Proceso_de_negocio)
Por ejemplo en una fábrica que se dedica al diseño, elaboración y venta al
por mayor de prendas de vestir, para atender los requeri mientos de las tiendas
(clientes) el vendedor recepciona la solicitud del cliente y completa el formulario
"Pedido a cumplir". A partir de allí: se prepara el pedido, se emite la factura ( origi-
nal y copia), se conh·ola la coincidencia de pedido, factura y mercadería, se carga
el pedido con su correspondiente factura (original y copia) en la camioneta, se
entrega el pedido al cliente j unto con la factura (original), se entrega en la empresa
la copia de la factura firmada por el cliente.

Es decir que partiendo o tomando como insumo o entrada el "Pedido a cum-

PROCESO ES EL CONfüNTO DE ACTIVIDADES plir'', la empresa realiza una serie de actividades secuenciales para atender la soli-
RELACIONADAS ENTRE SÍ, SECUENCIALES, QUE citud del cliente, lo que representa el resultado o salida del proceso. Aplicando la
TRANSFORMAN ELEMENTOS DE ENTRADA (INSUMOS) EN representación gráfica en este ejemplo tenemos:
ELEMENTOS DE SALIDA (BIENES Y/O SERVICIOS) VALIOSOS
PARA CLIENTES EXTERNOS Y/O INTERNOS.

12 13
 ANÁ I ISI ~ 1)1! Pl\O C'llSOS ANÁLISIS Dll l'ROC'I sos

J\C''l IVIOAOES SALIDAS ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS

A ! · Preparar pedido. ••• •...... Al- Preparar el café

.....
.....
A2-Emitir factura (original A2- Calentar la leche
l u1111uh1110 y copia) -Copia de factura Solicitud/ne- A3- Tostar el pan -Desayuno
" l'ud1do u AJ-Controlar coincidencia firmada por cesidad de A4- Poner en la mesa pronto en
cumplir" . entre pedido, factura el cliente desayunar. mantel, servilletas, la mesa
- Mercaderías y mercadería. -Solicitud de -Café platos, cubiertos.
disponibles A4-Cargar pedido con su cliente cumplida -leche AS- Servir café y leche en
correspondiente factura -azúcar las tazas.
(original y copia) en -pan
la camioneta. -manteca
AS- Entregar el pedido al -mermelada
cliente junto con la
factura (original).
AS- Entregar en la empresa INSUMOS OTROS RECURSOS: PRODUCTO
" /

la copia de la factura Cafetera, tostadora, platos, tazas,

firmada por el cliente. cucharas, mantel, servilletas, microondas

~~~~~~~~~~ " / Como puede apreciarse en este ejemplo, se trata de un proceso de prepara-
ción de desayuno, no es el único. En otros procesos similares puede haber otros
INSUMOS OTROS RECURSOS: PRODUCTO
facturas, cajas, papel insumos, por ejemplo frutas, jugos, yogurt, queso, fiambre, torta, etc., y también
de empaque, camioneta actividades diferentes. Lo mismo sucede con los procesos que se realizan en las
organizaciones: por ejemplo el proceso de liquidación de sueldos que se realiza en
una empresa no tiene por qué ser igual al que se realiza en otra, y, en los hechos
suele haber múltiples variantes, según el software utilizado y la modalidad de
contratación de personal.
Todas las actividades que se realizan en cualquier organización forman parte
de algún proceso. Pero esto no es exclusivo de las organizaciones, sino que tam- Un proceso se caracteriza por:
bién aplica a lo que las personas hacemos en nuestra vida cotidiana. Un ejemplo
puede ser preparar el desayuno. Veámoslo gráficamente: Tener un alcance delimitado, se inicia con determinada acción y finaliza
con otra.
Tener una razón de ser: existe para satisfacer un cliente (externo o interno) o
una necesidad específica.
Genera un resultado (salida): servicios y/o productos, previamente definidos.
Se compone de actividades que siguen un orden, una secuencia.
Intervienen en él, por lo general, varias personas, que contribuyen con su
trabajo individual o en equipo, aportando materiales y/o conocimientos.
Puede ser medido y mejorado.
Se relaciona con otros procesos de la organización.

14 15
 ANÁLISIS D E PROCESOS
I.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO
Objetivo: Cada proceso tiene su objetivo u objetivos propios pero todos los
procesos que se desarrollan en la organización deben contribuir al logro de los
objetivos institucionales. Por ejemplo, el objetivo del proceso de ventas en una
empresa puede ser, además de contribuir a los objetivos generales de la empresa,
satisfacer los requerimientos de los clientes en cuanto a calidad, servicio, tiempo
de entrega y financiación, minimizando el costo de la prestación del servicio.
Actividades interrelacionadas o que interactúan, con reglas, secuencias,
restricciones. No cualquier conjunto de actividades conforman un proceso, sino
que deben estar interrelacionadas o vinculadas entre sí y realizarse en un orden es-
tablecido. Por ejemplo, en un proceso de compras se pueden realizar las siguientes
actividades: solicitar cotizaciones a proveedores, recibir las cotizaciones, analizar
las cotizaciones recibidas, seleccionar al proveedor y adjudicar la compra, recibir
los artículos comprados. Estas actividades se suceden en el orden mencionado y
no es posible, por ejemplo, analizar cotizaciones si previamente no se recibieron.
Una actividad es un conjunto de tareas realizadas por una persona o un grupo
de personas. Por ejemplo la actividad de "solicitar cotización a proveedores" pue-
de implicar las siguientes tareas: buscar los datos de los proveedores, redactar la
solicitud indicando artículos, cantidades y fechas, enviar mail a los proveedores.
Recursos: Son todos los elementos necesarios para desarrollar el proceso, y
pueden ser: materiales, humanos, económicos, tecnológicos, :financieros, técnicos,
de infraestructura, de información.
Insumos o entradas: es la información, el material o la documentación que
constituye el elemento disparador del proceso (input), a partir del cual se desano-
llan todas las actividades del mismo. Las entradas de información se pueden ma-
terializar en un formulario o pueden llegar verbalmente, por mail o por fax, desde
la propia empresa o desde fuentes externas. Por ejemplo, para poder entregar la
mercadería que el consumidor quiere, la empresa tiene que conocer los requeri-
mientos del cliente. Es pues necesario que exista una entrada de infonnación al
proceso de ventas, que es el pedido del cliente, el que puede ser verbal, telefónico,
por correo electrónico, por mensaje de texto, completando un formulario o de
cualquier otra forma viable.
Productos o salidas: Constituyen el resultado del proceso, los elementos que
se generan en el proceso y que reciben los clientes del mismo. Surgen como con-
secuencia del desarrollo de las actividades. Por ejemplo la mercadería y la factura
16
j
A NÁLISIS DE PROCESOS
que recibe el comprador en el proceso de venta; el cheque que recibe el provccdrn
o el depósito bancario, en el proccso'de pagos.
Clientes: La salida de un proceso está destinada a consumidores de bienes o
usuarios de servicios y que se identifican como "clientes". Los clientes, que pue-
den ser organizaciones o personas, son quienes reciben una salida o resultado que
se genera en el proceso. Hay dos tipos de clientes: los que integran la propia orga-
nización, que son los clientes internos; y los que no forman parte de la misma, que
son los clientes externos. Por ejemplo el comprador de un artículo es el cliente del
proceso de venta de un comercio (cliente externo); el Departamento de la empresa
que necesita personal es el cliente (cl iente interno) del proceso selección y contra-
tación de personal que lleva a cabo la División Recursos Humanos de la empresa.
Valor: El tétmino puede utilizarse en muchos contextos, pero siempre hace
referencia a una cualidad de un sujeto u objeto, una estimación, que puede ser po-
sitiva o negativa. En economía, el valor es la ponderación que las personas hacen
de un determinado bien o servicio; el valor está dado en buena medida por el bene-
ficio que la gente considera que dicho bien o servicio le otorga y parte del grado de
utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer necesidades o proporcionar bienestar.
Para el destinatario de un proceso (cl iente) el resultado del mismo es más valioso
que los insumos, es decir que tiene cualidades que lo hacen apreciable.
Alcance: Para definir los procesos es necesario identificar sus límites, donde
comienzan y donde terminan, o sea el "desde/hasta".
En la dinámica diaria de cualquier organización todas las actividades se reali-
zan con múltiples relaciones, y cualquier actividad parece estar s.iernpre conectada
con una anterior y a la vez ser previa de otra. Por ejemplo: para que Departamento
Ventas satisfaga un pedido, Departamento Producción debe producir los artículos,
y para ello requiere de materias primas que adqu iere Depaitamcnto de Compras,
que paga Tesorería y registra Contaduría, todo lo cual es realizado por personas
que fue necesario seleccionar por el Depa1tamento Recursos Humanos y a quienes
se les liquida y paga sus respectivas remuneraciones. Y así continua la cadena de
actividades, las cuales corresponden a diversos procesos.
No obstante ello es importante identificar claramente con qué actividad co-
mienza y con cual termina cada proceso
Por ejemplo, el alcance del proceso de ventas al contado sería desde que el
potencial comprador realiza un pedido hasta que la empresa le entrega el pedido.
17
 ¡\ NÁ I •• •• UI l•KO< 1 ~os A NÁ LISIS DE PROCESOS

1 • 1 f t"'4 l 1U0(" 1 'tO ., CHH;AN IZACIONALES EN EL
UIU IH. \( 1IJ:\I· IH. urnN11:s \' ~·lli: l{YICIOS
ul ·!t ¡, •11• . • , 1 .10 1111111 1111hi11clm dotenninndas demandas del mercado
h• 1.. ,.,,.,,., ",111 . 111 1111 dt1pl1•'t p1 11r1·~mL Algunos de ellos generan productos
"'' Llll 11fl 1lllh11iu11y 11t1nli po1u chcntcs externos.
L11s p.:nmnus,- que son los potenciales clientes de las empresas y de sus pro-
cesos- muchas veces se informan de las ofertas del mercado, en cuanto a calidades,
precios, resultados, etc., antes de adquirir bienes o contratar ser vicios. Esto ha
ocurrido siempre, pero en Ja actualidad, la creciente globalización y los avan-
ces tecnológicos en comunicaciones y transmisión de información proporcionan
cada día más facilidades para conocer y acceder a productos, servicios, precios
y proveedores en forma sencilla y ágil. Eso permite que las personas dispongan
rápidamente de la información necesaria referida a las características y precios de
los bienes y servicios elegidos o buscados. Luego, de acuerdo a sus posibilidades
y preferencias, pueden seleccionar los que mejor satisfagan sus requerimientos.
Esta situación expone a las organizaciones a una fuerte competencia. Para
enfrentarla y lograr su supervivencia en el mercado, necesitan presentar ofer tas
acordes a las cambiantes expectativas de los consumidores, quienes son cada vez
más exigentes en todos los aspectos (calidad, precio, diseño, tiempo de entrega,
servicio posventa).
Este accionar requiere procesos ágiles y flexibles capaces de amoldnrse pron-
h11tH.111tc a las exigencias del mercado', procurando satisfacer las de mandas en tiem-
po y for ma.
Cuando un proceso genera un producto que cumple con los objetivos de la
orga nización, las necesidades y expectativas del cliente logrando su satisfacción,
l'~ eficaz. Cuando genera un producto haciendo la mejor utilización posible de
los recursos, el proceso es eficiente. Si un proceso es eficaz y eficiente, entonces
us efectivo.
Un proceso es efectivo (eficaz y eficiente) cuando genera un pro-
ducto, que cumple con los objetivos de la organización, las necesidades
y expectativas del cliente logrando su satisfacción, y haciendo la mejor
utilización posible de los recursos que emplea.
La efectividad, pués, imp lica el logro de los resultados programados en el
tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto con
exactitud y sin desperdicio de tiempo y dinero.
Cada día es más necesario que las organizaciones sean eficaces y eficientes
para permanecer en el mercado, y para ello es necesario que sus procesos también
lo sean.

La calidad y la competitividad se han

"Nada enfoca mejor convertido en una exigencia del mercado
la mente que la presencia y en una preocupación para los directivos
constante de un compe- que quieren asegurar futuro y continuidad
tidor que quiere borrarte para sus empresas y para sus trabajadores.
Los procesos que no son eficaces y eficientes constituy en una
del mapa. " desventaj a para las organizaciones.
Wayne Calloway Estas características del entorno actual
" obligan" a las organizaciones a estar aler-
tas a las demandas y observar los cambios
en los gustos y necesidades de los clientes, P ara sab er si un proceso es eficaz y eficiente hay que analizarlo .
de lo contrario podrían no subsistir en el tiempo. Las organizaciones efectivas de-
ben pa1t icipar en un mercado dinámico, muchas veces virtual, actuar con rapidez
en la atención, calidad en los bienes y en los servicios, con precios adecuados, para
que su oferta sea apreciada, valorada y elegida por los consumidores.

18
19
 ANÁ I ISIS D I' Pllllt 1 \O~ A N ÁLISIS DE PROCESOS

I.4 ¿QUE IMPLICA UN ANÁLISIS'! Problemas Posibles causas

Quejas de Mala atención recibida
Cualquier análisis, de un objeto, sujeto o entidad, implica descomponer el Falta de información respecto a usos o cuidados del producto ad-
clientes externos
todo en sus partes, medir cada una de ellas, compararlas, valorarlas y finalmente quirido
volver a integrarlas para obtener una visión de conjunto. Demora en tiempos de respuesta
Mala calidad de los productos
Por ejemplo: supongamos que el médico determina que es necesario realizar No atención de los reclamos
al paciente un análisis de sangre. Se le toma una muestra que se envía al labo- Errores en los a1t ículos recibidos
I~
ratorio. Allí se identifican e individualizan cada uno de los componentes de la " Esperas mayores a las tolerables
sangre; y luego se miden. Esa medición determina un valor para cada componente Pérdidas de mercado Oferta de productos obsoletos
que es comparado con el o los valores que se consideran normales desde el punto w ;¡or~te J~ riercle Precios altos comparados con la competencia
Deficiente atención a clientes
de vista clínico (óptimo). De esa comparación surge la pregunta: ese valor ¿es di e;i.Je 1c.
igual al considerado normal?, si no lo es ¿es mayor o menor?, ¿en cuanto difiere?. Productos de mala calidad
Oferta de productos con fecha de vencimiento caduca.
Luego se efectúa una evaluación global considerando los valores de todos los
componentes y sus relaciones. Estas son apreciaciones cuantitativas (en números, Disconformidad de Demoras en recibir documentación interna
absolutos o porcentajes) que luego el médico interpreta, emite un diagnóstico y clientes internos Info rmación recibida de otra unidad de la organización, que es
inexacta, incompleta, poco clara, confusa
plantea las posibles soluciones para lograr que ese valor se acerque lo más posible
En la cadena de producción, recepción de artículos defectuosos
a lo normal.
Discrepancias o Falta de comunicación y coordinación
Algo simi lar ocurre cuando lo que se analiza es un proceso. malos entendidos Desconocimiento de roles
entre el personal Inadecuada o confusa división de trabajo
Inexistencia o desconoci miento de nonnas y/o criterios generales
Incompetencia de jefaturas para ejercer autoridad
El análisis de un proceso implica descomponer el proceso en sus acti-
vidades, medir esas actividades (en términos de tiempos, costos, espacios, Tiempos de Exceso de tareas manuales
ejecución prolonga- Existencia de controles manuales que podrían ser automatizados
equipos de procesamiento, soportes de información, etc.), comparar los va-
dos Falta de integración entre recursos y sistemas
lores medidos con los normalizados o estandarizados, y realizar una aprecia- Dificultades en la toma de decisiones
ción global de conjunto. Factores externos ajenos a la empresa (ej . Cortes de energía eléc-
tri ca).
Demasiados controles que enlentecen la ej ecución.
Alto costo del pro- Demasiados controles que enlentecen la ejecución.
ceso Falta de trazabilidad
Pérdidas y robos de mercaderías/materias primas que no son ad-
vertidos oportunamente.
Necesitad de retrabajo por excesivos errores debido a falta de ca-
J.5 RAZONES POR L AS QUE SE ANALIZAN PROCESOS pacitación
Excesiva rotación de personal.
Por lo general se analizan procesos en atención a problemas 1·eales o poten- Precios elevados de los insumos y materiales
ciales que puedan presentarse y de los cuales, generalmente, se conocen o pueden Incumplimiento de Errores humanos no controlados
conocerse algunas causas. Por ej emplo: especificaciones téc- Desconocimiento de especificaciones
nicas establecidas Inexistencia o insuficiencia de recursos para cumplir las especi-
para el producto ficaciones

20 21
 ANÁLISIS DE PROCESOS
También se analizan los procesos para:
Mejorarlos; por ejemplo frente a posibilidades de incorporación de nue-
vas tecnologías o ante el conocimiento de la existencia de una mejor forma
de realizarlos.
Documentarlos y elaborar un manual o instructivo (on lineo impreso) para
que el mismo sea realizado en forma sistemática y estandarizada.
Diseñar e implementar un nuevo proceso que hasta el momento no se ha
realizado en la organización.
El análisis de un proceso permite conocer los problemas evidenciados
y explicar sus causas, para luego pensar en las acciones correctivas que eli-
minen las causas y solucionen los problemas, con el propósito de mejorarlo.
Aún si un proceso no evidencia problemas, puede ser analizado y
mejorado, beneficiando a la organización, a los clientes y al mercado en ge-
neral.
El análisis de los procesos permite detectar entre otras cosas:
- si hay demoras o desvíos innecesarios;
- si se realizan actividades innecesarias;
- si hay formularios o registros duplicados;
- si el orden de las actividades no es el más conveniente;
- si los controles no son oportunos o no son adecuados;
- si hay controles que pueden ser autom atizados;
- si hay exceso o deficiencias en los registros;
- si la cantidad de personal es suficiente;
- si los sistemas de información de la empresa son los adecuados;
- si los procedimientos administrativos que los integran son lentos e in-
eficientes;
,entre el personal, costos elevados, tiempos de ejecución prolongados. También se'
- si no están integrados los recursos y sistemas de la empresa;
•analizan procesos para mejorarlos, documentarlos o para diseñar e implementar1
- si hay posibilidades que se produzcan pérdidas o robos de mercaderías
sin ser detectados oportunamente:
- si hay exceso de tareas manuales:
,actividades y formularios innecesarios, falta o exceso de controles, o controles'
- si los recursos humanos están adecuadam ente capacitados.
:tes, exceso de tareas manuales.
nes correctivas que permitan solucionar los problemas y mejorar los procesos.
22
ANÁLISIS DE PROCESOS
SÍNTESIS
Las organizaciones realizan múltiples actividades tendientes a dar cum-
limiento a sus objetivos, y para ello utilizan diversos recursos. Las activida-
des que son realizadas en f01m a secuencial, interrelacionadas, que transforma
:un grupo de entradas en un resultado valioso para uno o más clientes, constitu-
1yen PROCESOS.
· Una actividad es un conjunto de tareas y cada tarea es una serie de pasos'
'U operaciones.
Los elementos que identifican un proceso son: objetivo, actividades inte-
Telacionadas, recursos, insumos (o entradas), productos (o salidas), clientes, va-·'
lor, alcance.
La creciente globalización unida a los avances en tecnologías de informa-,
.ción y comunicación, pone a disposición de las personas datos sobre característi-,
'cas y precios de productos y servicios, permitiendo que accedan a ellos en forma
ápida y sencilla.
Esta situación expone a las organizaciones a una fuerte competencia obli
gándolas a estar atentas a las demandas cambiantes de los consumidores y a las,
repuestas de la competencia, lo que implica actuar con procesos ági les y fiexi-1
bles, que sean eficaces y eficientes.
Un proceso es eficaz cuando genera un resultado que satisface las necesida-·
es del cliente cumpliendo con los objetivos organizacionales.
Un proceso es eficiente cuando genera un resultado haciendo la mejor utili-
zación posible de los recursos que emplea.
Realizar el análisis de un proceso significa descomponerlo en sus activi-
dades, medir cada una de ellas, valorarlas comparándolas con los estándares y1
finalmente volver a integrarlas para obtener una visión de conjunto.
Por lo general se analizan procesos en procura de hallar soluciones a proble- 1
.m as que se presentan, por ejemplo: ante quejas de los clientes (por demoras, mala'
atención o errores), disminución de las ventas, discrepancias o malos entendidos
1
uevos procesos.
El análisis de procesos permite detectar, entre otras s ituaciones: demoras,.
inoportunos o inadecuados, falta de aplicación o integración de recursos existen
Conocidos los problemas, detectadas las causas, es posible pensar en accio-1
23
 ANÁLISIS DE PROC ESOS ANÁLISIS DE PROC ESOS

EJERCICIOS DE APLICACIÓN 2.- Demoras y errores en las liquidaciones de horas extras de los empleados
de la empresa. '

Ejercicio 1 3.- Informes mensuales de ventas recibidos por el Gerente después del plazo
límite fijado.
Para el proceso de elaboración de alfajores que se realizan en la cantina de
un colegio mencionar: 4.- La mayoría de los clientes pagan sus facturas en fechas posteriores a
-recursos de entrnda (insumos), sus vencimientos.
-actividades interrelacionadas,
-otros recursos que se incorporan en el desarrollo de las actividades, 5.- Errores frecuentes cometidos por la fábrica de pinturas en las entregas
-salidas (productos), de productos (artículos y cantidades) respecto a las solicitudes de las ferrete-
-clientes. rías (clientes).

Realizar la representación gráfica.

Ejercicio 2

En la empresa Pabeli S.A. en oportunidad de que una unidad organizativa ne-

cesita personal, el Jefe de dicha unidad completa el fotmulario "Solicitud de Per-
sonal'', lo presenta al Gerente para su aprobación y luego éste lo envía al Departa-
mento de Capital Humano. Este Departamento, en base a los perfiles de cargos y
los requisitos pre definidos, redacta la publicación, publica la oferta laboral, recibe
las postulaciones, evalúa los curriculum, aplica prnebas psicolaborales, coordina
entrevistas entre el Jefe solicitante y los candidatos mejor evaluados, posterior-
mente selecciona, y finalmente redacta y firma el contrato de trabajo.

Identificar los elementos del proceso "Selección y contratación de perso-

nal'' realizado en la empresa Pabeli S.A.

Ejercicio 3

Para tratar de solucionar las siguientes situaciones genéricas que puedan

provocar problemas, indicar en cada caso:
-qué proceso debería analizarse,
-qué actividades de dicho proceso deberían analizarse especialmente,

1.- Realizar nuevamente parte o todo el trabajo por errores cometidos en la

fabricación de aberturas de aluminio.

24 25

..L
 ANÁLISIS DE PROCESOS

11. REFERENCIAS TEÓR;ICO-CONCEPTUALES PARA

EFECTUAR EL ANÁLISIS

Para realizar un análisis es necesario descomponer el objeto del análisis en

las partes que lo integran, medir cada una de ellas, compararlas, valorarlas y luego
volver a integrarlas y efectuar una evaluación global. Esa comparación, contrasta-
ción o cotejo es entre la realidad actual, el "ser'', que se conoce luego de contar
con la totalidad de la información relevante del proceso, y el estado deseado, el
"deber ser" basado en fundamentos teóricos. Existen ciertos aspectos o valores
que deben ser tomados en cuenta como patrones de referencia de prácticas que
han dado buenos resultados, y se obtienen de la investigación y la experiencia;
son lineamientos generales de aplicación conceptual que aportan un marco teórico
de referencia.

La investigación y la experiencia en organizaciones indican que en térmi-

nos generales, un proceso adecuado debe:
-Ejecutar las actividades orientadas al cumplimiento de los objetivos del pro-
ceso, alineados con los objetivos de la organización y ajustadas a lo previsto en
materia de costos y confiabilidad.
-Asegurar el flujo de información necesaria para la toma de decisiones.
-Asegurar el control de las actividades.
-Conseguir la satisfacción de quienes reciben los productos resultantes del
proceso.

Para lograrlo es necesario que el proceso cumpla cuatro requisitos básicos:

Creación de valor
Eficacia
Eficiencia
Control interno

Estos aspectos constituyen criterios o reglas de la "buena administración".

26 27

ti.J
 ANÁLISIS DE PROCL:SOS ANÁLISIS DE PROCESOS

La creación de valor es intrínseca a todo proceso, ya que por definición un
proceso implica la transformación de entradas en salidas valiosas.
Las ideas de eficacia y eficiencia fuero n fomentadas por el pensamiento clá-
sico de la Administración.
El control interno es un criterio ampliamente aplicado con el propósito de
proteger el patrimonio de la organización, contribuir a una buena gestión y asegu-
rar el cumplimiento de normas establecidas.
En lo que refiere al contexto exthno es preciso conocer aspectos tales corno:
características de la demanda (gustos, modas), disposiciones legales pertinentes,
tecnología disponible, estructura del mercado, cantidad y tipos de competidores y
su evolución.
Las paiticularidades del medio (tanto interno como externo) en que opera
una organización hace que ciertas pautas tengan el carácter de relativas, y lo que
en una organización puede considerarse correcto, en otra puede no ser adecuado.

Según ha ido evolucionando la teoría, se han desarrollando otros requeri-

mientos.
Así en la década de los 50 se impulsó en Japón de la mano de Eduard Deming
el concepto de calidad, que luego se extendió a Estados Unidos con los aportes de
Joseph Juran y hacia 1980 se afianzó en Occidente.
Ya entrado el siglo XXI los casos de corrupción, la falta de transparencia, la
contaminación del medio ambiente, y las prácticas discriminatorias, que son as-
pectos vinculados a la ética empresarial, han pasado a ser temas de actualidad para
la Administración. En atención a ello se han ido incorporando políticas y valores
organizacionales como buenas prácticas en los procesos.

El concepto de calidad se asocia al de eficacia y eficiencia y los aspectos de

ética empresarial están relacionados con el control interno.

Dentro del marco teórico de referencia para el análisis de procesos hay ade-
más dos instrumentos que es impo1tante considerar: la tercerización y el rol que Contexto interno y externo
desempeñan las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs).
Veamos cada uno de los requisitos e instrumentos mencionados.
Todos estos requisitos e instrumentos no constituyen un conjunto de reglas
rígidas ni pretenden dar respuestas, sino más bien GUIAR EN FORMA FLEXI- II.1 REQUISITOS BÁSICOS
BLE PARA FACILITAR EL ANÁLISIS DE PROCESOS. Son parámetros de eva-
luación que orientan un modo de pensar acerca de una situación y proporcionan Creación de valor
elementos para entenderla, compararla y de ser posible mejorarla.
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, secuenciales,
Para que el análisis sea exitoso, no basta con saber y aplicar aspectos teóricos que transforman elementos de entradas (i nsumos) en elementos de salida (bienes
en foima meticulosa y sistemática, sino que es imprescindible conocer el contexto y/ o servicios) valiosos para clientes externos o internos. Es decir que por defini-
interno y externo de la organización cuyos procesos se quiere analizar. ción las actividades que componen un proceso crean valor para sus clientes. Por
su parte, cada cliente toma sus decisiones de consumo de acuerdo con el valor que
Respecto al contexto interno se requiere un conocimiento general de la em-
percibe que recibe en comparación con el precio que paga.
presa: giro de actividad, normas reglamentarias o estatutarias vigentes, órganos
En consecuencia, la organización crea valor aumentando la percepción que
y relaciones formales que confo1man su estructura, cantidad de personas que la
el consumidor tiene de lo que recibe (n uevos accesorios o funcionalidades, mejor
integran, grado de centralización o descentralización de la toma de decisiones,
tecnología aplicada al procesamiento de datos, cultura organizacional.

28 29
11 1

ANÁLISIS DE PROCESOS A NÁLISIS DE PROCESOS

calidad, diversidad en modalidades de compra, mayor financiación, servicio de Para lograr que "las cosas se ~agan",
pos venta, entrega más rápida) o fijando un precio menor. los procesos deben interrelacionar fas dis- ''Sólo hay un jefe:
En este sentido se crea valor: tintas unidades de la organización, de ma- el cliente. Puede correr a
-agregando un beneficio sin variar el precio; nera que las actividades y tareas se realicen cualquiera, desde el due1io
-manteniendo el artículo y reduciendo el precio, o en forma correcta y en el tiempo oportuno. hacia abajo, simplemente
-aumentando el beneficio y simultáneamente reduciendo el precio. Así por ejemplo, para poder elaborar los gastando su dinero en
En cualquier caso se trata de maximi- artículos que la empresa ofrece al mercado otro lado".
zar la diferencia entre ambos. (a cargo del Departamento de Producción) SamWalton
"La mejor manera necesita abastecerse de materias primas y
Las organizaciones generan valor para de retener a los clientes es de insumos (a cargo de la Sección Com-
sus clientes por medio de un conjunto de pensar todo el tiempo en pras), y deberá disponerlos en tiempo y forma. A su vez, para vender Jos productos
actividades (como diseñar nuevos produc- cómo darles más por me- requiere previamente investigar el m ercado y realizar una campaña publicitaria,
tos, vender u ofrecer garantías pos venta), nos" (actividades a cargo del Departamento Comercial), pero si no vende no tendrá los
que requieren coordinación para poder for- fondos necesarios para atender el pago de la publicidad, las materias primas y de-
mar una cadena de valor. Así por ejemplo, más gastos (que debe realizar la Sección Finanzas) y así sucesivamente.
las entregas de un producto al cliente impli-
can que tanto Producción como Distribución y otras unidades de apoyo trabajen Eficiencia
en forma coordinada para que el cliente reciba el producto en el momento y en el
lugar convenido. La eficiencia es hacer bien las cosas (Drucker), realizarlas correctamente,
en el sentido de usar los recursos de la mejor manera posible. La eficiencia es la
relación entre los recursos utilizados para la realización de determinado trabajo y
"Los clientes compran a la empresa que, desde su punto de vista, los logros conseguidos en el mismo (relación Costo/Beneficio). Se entiende que
ofrece el valor más alto entregado al cliente". hay eficiencia cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo,
Philip Kotler o también, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos (por
ejemplo materias primas y suministros, gastos financieros y de administración,
horas hombre, horas máquina).
Por ejemplo: supongamos q ue el objetivo fijado es construir dos casas igua-
Eficacia les, con las mismas características y materiales, y para ello se configuran dos equi-
pos de trabajo, cada uno de los cuales tiene a su cargo la constrncción de una de
La eficacia se define como el nivel de consecución de metas y objetivos. las casas. Si ambos equipos completan la construcción de la respectiva casa con la
Hace referencia a la capacidad para lograr lo propuesto. Eficacia es hacer las co- utilización de los materiales asignados, ambos alcanzan la meta, decimos que han
sas que se deben hacer (Peter Drucker 2000, 33; citado por Gilli, 2007, 179), es sido eficaces. Pero, si uno de los equipos logró terminarla antes, es decir utilizó
decir: fabricar un producto o prestar un servicio que Ja sociedad está demandando, menos cantidad de uno de los recursos (el tiempo) este equipo fue más eficiente
adecuado a la necesidad y con la calidad requerida, en definitiva: hacer las cosas que el otro.
1
buenas. El objetivo de la organización, afirma Drucker, siempre está afuera, en los Se puede mejorar la eficiencia sin que ello implique mejorar la eficacia. Por
¡1 requerimientos y necesidades del cliente, de lo contrario nadie pagará por el pro- ejemplo: si elaborar un cuadro y un informe antes llevaba tres días de trabajo de
ducto o servicio, entonces la organización no tendrá ingresos y consecuentemente dos empleados, y ahora mediante la aplicación de un sistema informático puede
no podrá subsistir mucho tiempo.' obtenerse en dos horas de trabajo de una sola persona, efectivamente se ha au-
mentado la eficiencia. Pero si ese cuadro y ese informe no tienen utilidad para la
organización, no se ha mejorado la eficacia.
" Gilli, Juan José y otros, "Diseño Organizativo, estructura y procesos", pag 179

30 31
 ¡I /\NÁLISIS DE PROCESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

UN PROCESO PUEDE ACCIONES Las normas de control interno pueden ser relacionadas con las personas, con
SER: ENTONCES:
POSIBLES: los bienes o con la documentación.
Las normas relacionadas con las personas, enmarcan el comportamiento de
Eficaz y eficiente Es la situación óptima Aún puede ser mejorado todo el personal, de acuerdo a reglas de conducta definidas por la Dirección y que
orientan el compromiso y la responsabilidad. Se refiere a pautas que se utilizan
Tratar de reducir los cos- para seleccionar y manejar al personal; en general son de carácter preventivo, por
Es más costoso que el ofrecí-
Eficaz pero no eficiente tos sin disminuir la cali-
do por la competencia ejemplo que el personal que cumple tareas vinculadas al manejo de dinero tome
dad
obligatoriamente sus vacaciones anuales, o no incorporar personas cuya situación
Mejorar la calidad sin in- las haga proclives a problemas pecuniarios.
Se hacen cosas bien, pero no
crementar proporcional- Las normas relacionadas con los bienes tienden a resguardar la tenencia en
Eficiente pero no eficaz las que quieren los consumí-
dores. Es muy probable que mente los costos, si eso sí, y es por ello que existen registros de ingreso y egreso de bienes, asignación e
no es posible, considerar
no se justifique su existencia identificación de los mismos, controles de calidad y cantidad en la recepción. Toda
dejar de realizarlo
entrega de valores debiera estar documentada, dejando en poder del que entrega un
N i eficaz ni eficiente No se j ustifica su existencia
Considerar dejar de rea- comprobante firmado por el que recibe. El cargo de responsabilidad de uno (el que
)izarlo recibe el bien), implica el descargo de otro (el que lo entrega), ninguno de los dos
~1 aceptaría una situación que no sea la real, pues se estaría obrando en su pe1juicio.
Las normas de documentación se refieren a la forma en que se registran los
"No hay nada tan inútil como hacer eficientemente hechos que afectan al patrimonio de la organización. Así, por ejemplo, quien paga
lo que 110 se debería hacer". una factura de un proveedor no necesariamente comprueba en forma personal que
Peter Drucker el producto o servicio referido en la misma haya sido recibido por la organización,
es por eso que, para proceder a pagarla constata que la misma ha sido :firmada por
el empleado de la empresa que efectivamente ha recibido el artículo o servicio
Control Interno facturado (por ejemplo el Jefe de Depósito).
Para ciertos documentos los organismos de contralor imponen requisitos a
Es el conjunto de reglas y normas de procedimiento administrativo que re- las organizaciones. Por ejemplo la Dirección General Impositiva (DGI) exige que
gulan el funcionamiento de una institución, con el propósito de preservar el patri- boletas y facturas deben emitirse por lo menos en dos vías y han de ser prenume-
monio de la misma de los posibles errores y maniobras fraudulentas que pudieran radas correlativamente en todos sus ejemplares. La búsqueda de números faltantes
llegar a afectarlo*. Cada persona que trabaja en la organización tiene algún rol res- persigue el propósito de encontrar o prevenir usos indebidos de la documentación.
pecto al control interno, en genera l todos realizan distintas acciones relacionadas
con el control interno, sin que ello sea encomendado en forma explícita, o con un En la distribución y asignación de muchas de las actividades y tareas que
propósito manifiesto de controlar. se realizan en las organizaciones se toma especialmente en cuenta aspectos de
control interno. La asignación de trabajo, llamada "por oposición de intereses",
disminuye considerablemente la posibilidad de cometer actos ilícitos y en caso
En todo proceso deberían realizarse actividades y tareas rela- que se cometan, es más fácil detectarlos. Así por ejemplo:
cionadas con el control interno para procurar que las cosas se reali- se suele asignar a órganos (o personas) diferentes las actividades (o tareas) y
cen de acuerdo a lo previsto por los directivos y evitar eventos que responsabilidades relativas a la autorización, registro y revisión de las tran-
impliquen riesgos en relación a los recursos. sacciones y hechos económicos;
1 las conciliaciones bancarias suelen ser realizadas por personas ajenas alma-
nejo de las cuentas bancarias (depósitos y emisión de cheques),
1
* Magdalena, Fernnndo, "Sistemas Administrativos", pág 121

32
33
 A NÁLISIS DE PROCESOS
los arqueos de caja y los recuentos físicos de inventarios de bienes de cambio
o de uso se acostumbra a realizar por aquellos que no son quienes reciben y/o
entregan dineros y bienes, respectivamente.
Los requisitos básicos se interrelacionan e interactúan entre sí
para poder obtener bienes y servicios que satisfagan a todos los in-
volucrados (dueños, accionistas, directivos y empleados de la orga-
nización, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general).
Eficiencia
I II.2 REQUISITOS COMPLEMENTARIOS
'I
"'
Calidad
Los procesos generan productos destinados a satisfacer a los consumidores, quie-
nes reclaman cada vez más la calidad de los mismos. Las organizaciones entonces, para
enfrentar la competitividad y sobrevivir, necesitan ofrecer bienes y servicios de calidad,
y para ello requieren calidad en sus procesos.
La palabra calidad designa al conjunto de atributos de un objeto que permite emitir
un juicio de valor acerca de él. En este sentido se habla de mala, poca, buena o excelen-
te calidad.
La Real Academia de la Lengua Española la define como: "Propiedad o cor¡junto
de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor
que las restantes de su especie".
34
ANÁLISIS DE PROCESOS
El conjunto de propiedades está referido a su aspecto, funcionalidad, duración, con-
fiabilidad, tiempo de espera, entre otros elementos.
La apreciación y comparación resulta de la
"La calidad de un
percepción que el consumidor tiene del produc-
to y su conformidad con el mismo en función
producto o servicio 110 es lo
que pusiste en él, es lo que
de la capacidad para satisfacer sus necesidades.
el cliente obtiene de él".
Para Juran mayor calidad significa ma-
yor número de características que satisfacen Peter Drucker
las necesidades de los clientes·.
Si bien no todos los consumidores tienen idénticas necesidades y percepcio-
nes, y por lo tanto prefieren distintas características o propiedades, existen ciertas
especificaciones comunes que se traducen en requisitos para la calidad y pueden
establecerse en términos cuantitativos o cualitativos, con el fin de permitir su reali-
zación y su examen. En este sentido existen normas técnicas, aplicables a distintas
actividades científicas, industriales o económicas, que establecen los requisitos
que aseguran la aptitud para el uso de un bien o un servicio con el propósito de
facilitar su intercambio, garantizar la calidad de lo fabricado, la seguridad de su
funcionamiento y trabajar con responsabilidad social, para el beneficio y con la
colaboración de todos los involucrados.
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO), fundada en
1947, es uno de los principales organismos que se encargan de elaborar y difundir
normas técnicas o guías internacionales. A ella pertenece el Instituto Uruguayo de
Normas Técnicas (UNIT) desde 1950.
Entre las miles de normas que ha publicado ISO en las más diversas áreas,
la familia de normas ISO 9000 para la Gestión de la Calidad constituye un
concenso internacional de buenas prácticas de gestión con el objetivo de que una
organización pueda entregar bienes y servicios que satisfagan los requisitos de
calidad de los clientes.
La Norma Internacional ISO 9000:2005 define el término calidad como el
grado en que un cor¡junto de características inherentes cumple con los requisitos
". A su vez define "requisito" como necesidad o expectativa establecida como una
práctica común o habitual para la organización, sus clientes y otros interesados; y
se refiere a "inherente" como a una característica permanente, en contraposición a
* www.fundameca.org.mx/bibliografias/juranbio.php
**Norma Internacional ISO 9000:2005 Traducción certificada
35
 ANÁLISIS DE PROCESOS
"asignado". Para esta norma, la satisfacción del cliente es su percepción sobre el
grado en que se han cumplido sus requerimientos.
Los requisitos de calidad establecidos en las normas son genéricos, ya que los
mismos son aplicables a cualquier organización, independientemente de factores
tales como tipo de actividad, clientes, tamaño, estilo de liderazgo. Además, como
las necesidades y expectativas van cambiando es preciso revisarlos periódicamen-
te y modificarlos si es necesario.
Para verificar que se cumplen los requisitos existen entidades de certificación
(en Uruguay UNIT y LATU*), que auditan la implantación y aplicación emitiendo
un certificado de conformidad. Estos organismos realizan también auditorías de
seguimiento (semestrales o anuales) y auditorías de renovación (a los 3 años de
la certificación).
La gestión de la calidad total o mejora continua conocida también por su
sigla en inglés TQM (Total Quality Management), es una estrategia de gestión
orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de la organización.
Es una filosofía, cultura o estilo de dirección que involucra a todos los miem-
bros de una organización, los cuales buscan mejorar continuamente no sólo en
los productos, sino también en todos los aspectos de la empresa como, por ejem-
plo, en los insumos (que sean muy buenos) en los procesos (evitar duplicaciones
y desperdicios),en los trabajadores (al estar bien calificados y motivados), en la
atención al cliente (por ejemplo, al brindar una rápida atención).
Implementar un sistema de calidad es beneficioso para cual-
quier organización, ya que:
-brinda confianza a los consumidores en el producto suministrado;
-aumenta la satisfacción de los clientes;
-mejoran los hábitos de trabajo;
-disminuyen los costos, al eliminar desperdicios y gastos por repro-
cesamiento;
-es un elemento diferenciador en el mercado frente a la competen-
cm;
-se hace posible la inserción en nuevos mercados en los que se exige
una certificación ISO.
"La calidad nunca es un accidente, siempre es el resultado de un
esfuerzo de la inteligencia".
JohnRuskin
* Laboratorio Tecnológico del Uruguay
36
ANÁLISIS DE PROCESOS
Ética
En los últimos años la ética ha pasado a ser tema de actualidad para la A dmi-
nistración y la opinión pública en general. Se habla de productos contaminados o
contaminantes, de prácticas discriminatorias respecto del personal, y en el ámbito
estatal de falta de transparencia y casos de conupción.
La ética empresarial trata la manera de conducirse de conformidad con cier-
tos valores, y es responsabilidad de la Dirección buscar crear una cultura acorde
y un comportamiento alineado, respetando ciertas reglas de conducta. En muchos
casos estos valores se incorporan a la misión y visión de la organización. Un ejem-
plo de ello podría ser:
Misión: "Fabricar y comercializar envases de plástico de calidad superior, con
servicios que nos diferencian en el mercado para la satisfacción de nuestros clientes".
Visión: "Alcanzar el liderazgo en el ramo dentro del mercado nacional,
- brindando calidad, seguridad y productividad,
-cuidando responsablemente el medio ambiente y
-generando bienestar y desarrollo personal y profesional en nuestros traba-
jadores".
Muchas empresas establecen códigos internos que si bien no son legalmen-
te obligatorios, son moralmente deseables, por ejemplo: relaciones honestas con
proveedores y clientes, no discriminación con empleados, compromiso con la co-
munidad. Ello se traduce en acciones que se incorporan a las actividades de los
distintos procesos, es decir que:
En los procesos se realizan actividades y tareas vinculadas con la ética
empresarial, para procurar que las cosas se realicen alineadas con los valo-
res pautados por la D irección.
En relación con el personal suelen establecerse políticas y prácticas (dentro
del ámbito normativo vigente) que buscan lograr una administración de recursos
humanos justa y equitativa, por ejemplo procedimientos definidos para la selec-
ción, capacitación, evaluación, sanción y compensación del personal. Estos valo-
res se integran a los procedimientos normales de decisión y control.
Relacionado con la ética está el concepto de transparencia de Ja gestión,
(especialmente de la gestión pública) enmarcada en la legalidad y la rendición de
37
 ANÁLISIS oa PROCESOS
cuentas a la comunidad. Se basa en el libre acceso a la información sobre cues-
tiones sensibles como: procesos de compras, r egistros de proveedores, escala de
remuneraciones, y en el comportamiento de los funcionarios quienes deben actuar
con imparcialidad, respeto, buena fe y honestidad.
La creciente necesidad mundial de buenas prácticas claras y armonizadas
para asegurar ecosistemas saludables, equidad social y buena gobemanza de las
organizaciones, con el objetivo de contribuir al desarrollo sostenible, ha derivado
en la formulación de la norma internacional ISO 26000, que orienta sobre la res-
ponsabilidad social. La norma la define como "la responsabilidad de una orga-
nización ante los impactos que sus decisiones ocasionan en la sociedad y el medio
ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que:
-contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de
la sociedad;
-tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas;
-cumpla con la Legislación aplicable y sea coherente con la normativa inter-
nacional de comportamiento, y
-esté integrada en toda la organización y se Lleve a la práctica en sus rela-
ciones"·
La relación de una organización con Ja sociedad en la que opera y el impacto
que genera sobre el medio ambiente, se han convertido en elementos determi-
nantes a la hora de medir su desempeño global y su habilidad para continuar de
manera eficaz.
El desempeño global de una organización no se mide considerando
solamente que los bienes y servicios que brinda satisfagan al cliente s.in
dañar el medio ambiente, sino que también importa que tt·abaje de manera
socialmente responsable, por ejemplo: no evadir impuestos, respetar y ga-
rantizar todos los derechos de los trabajadores, colaborar con el bienestar
de la comunidad, relacionarse honestamente con proveedores y clientes.
Tanto la percepción que se tenga sobre las acciones que realiza una organiza-
1
1
ción en materia de responsabilidad social, como su desempeño real, pueden influir
positivamente por ejemplo en:
11
-su reputación;
' -su capacidad para atraer y retener a los trabajadores, clientes o usuarios;
* Nonna internacional ISO 26000 Traducción certificada
38
11.i..
ANÁLISIS D E PROCESOS
-la impresión de los inversionistas, donantes, patrocinadores, instituciones
financieras, gobierno y la sociedad ere general.
En Urnguay, diversos actores trabajan en responsabilidad social empresarial
(RSE), tales como DERES, ACDE', CEMPRE .., que buscan desarrollar la RSE no
sólo desde el punto de vista conceptual, sino también de su aplicación práctica.
Con el objetivo de promover la RSE en Uruguay, ACDE en acuerdo con
el BID, realizó en 2007 una encuesta nacional a los consumidores. De ella se con-
cluyó, entre otros resultados, que a igual precio y calidad, el 83 % de la población
opta por empresas o marcas social o medioambientalmente responsables.•••
DERES, por su parte, en 201 1 lanzó el programa Reconocimiento DE-
RES a las mejores prácticas de RSE. El programa clasificó las prácticas en cin-
co áreas:
-Valores y principios éticos
-Calidad de vida laboral;
-Apoyo a la comunidad;
-Cuidado y protección del medioambiente, y
-Marketing responsable.
Este programa, basado en el que fuera creado por el Centt·o Mexicano para la
Filantropía en el año 2000, se realiza anualmente y tiene como fin reconocer pú-
blicamente las mejores y más innovadoras prácticas de RSE, su impacto positivo
en los grupos de interés (stakeholders) y el aporte de valor que hacen a las propias
empresas, lo que se conoce como "la generación de valor compartido". Asim ismo
este reconocim iento procura incentivar a las empresas a comunicar sus prácticas
de RSE , lo que a su vez les genera el compromiso de demostrar lo que dicen.
En 20 13 algunas de las empresas ganadoras fueron:
IPUSA por "Curso de introducción a los procesos papeleros y fabricación de
pañales'', en Aporte a la comunidad;
TEYMA por "Impulsar una cultura para la promoción de la salud ocupacio-
nal", en Calidad de vida laboral;
Grupo Disco por "Programa ECOS de protección Medioambiental" en Pro-
tección del medio ambiente;
Los Nietitos, por "Charlas sobre alimentación saludable y merienda escolar
saludable" en Marketing responsable.
* Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresas
** Compromiso Empresarial para el Reciclaje
*** http://archivo.presidencia.gub.uy/_ Web/nuticias/2007/03/2007032108.htm
39
 ANÁLISIS DE PROCESOS
11.3 INSTRUMENTOS IMPORTANTES
Sin que implique la exclusión o falta de consideración de otros instrumentos
específicos, se mencionan dos que son de difundida y muy general aplicación en
los procesos: la tercerización y las tecnologías de la información y las comunica-
ciones.
Tercerización
También conocida por el término en inglés Outsourcing, consiste en contratar
a otra organización para que realice una o varias actividades de un proceso o la
totalidad del mismo. Se trata de delegar en un proveedor externo la realización de
ciertas actividades. Por ejemplo: mantenimiento de maquinaria, limpieza del local,
seguridad, distribución de mercaderías, investigación de mercado, selección de
personal, auditoría, digitalización o escaneo de documentos, cobranza.
Encargar la realización de dete1minadas actividades a terceros especializa-
dos es una posibilidad para cualquier organización con el objetivo de mejorar el
servicio y sobre todo enfocarse en la esencia de su negocio. Adicionalmente suele
también significar una reducción de costos, y en ocasiones puede utilizarse para
evitar pérdidas o aprovechar oportunidades de negocio.
Puede resultar bastante desgastante para una institución no experta en logís-
tica, manejar y tener el control logístico de sus operaciones, y puede también ser
muy costoso invertir en la infraestructura necesaria si se compara con lo que Je
costaría asignarlo a una empresa especializada, que tiene equipos modernos, expe-
riencia y personal capacitado y que además puede brindarle segmidad y celeridad
en el servicio.
Un ejemplo, de aplicación muy difundida en nuestro medio, es la cobranza.
Actualmente muchas organizaciones, tercerizan las cobranzas de sus facturas en
distintas instituciones, tal el caso de UTE, OSE, ANTEL*, entre otros, que remiten
a los domicilios de sus clientes las factmas mensuales, quienes las pagan en Abitab
o Red Pagos o por débito automático en instituciones bancarias o financieras, o
incluso en los supermercados.
1 1 En principio todas las actividades pueden ser tecerizables. Por lo general no
se tercerizan aquellas que constituyen la esencia del negocio y si se hace no lo es
1 en forma pe1manente, sino por algún imprevisto o para atender una sobre demanda
11 o para aprovechar la oportunidad de un negocio.
* UTE: Administración Nacional de Usinas y Trasmisiones Eléctricas
OSE : Obras Sanitarias del Estado
ANTEL: Administración Nacional de Telecomunicaciones
40
A NÁLISIS DE PROCESOS
Por ejemplo en el caso de una qodega la elaboración del vino habitualmente
no se terceriza, porque ese es su negocio. Pero si a la bodega, que ha comp ro-
metido ventas, Je surge un imprevisto (ejemplo: pérdida de cosechas, huel ga de
trabajadores, avería de maquinaria), que le impide cumplir en tiempo y fonna lo
acordado, puede recurrir - con determinados requisitos, condiciones y controles- a
la tercerización de la producción contratando a una empresa que normalmente
es un competidor en el m ercado, y de esa manera cumplir con los compromisos
ya asumidos.
La misma bodega puede no tener vehículos para transportar sus productos;
puede analizar si es mejor adquirir su propia flota de vehículos o contratar a un
tercero que realice en forma habitual la distribución y entrega final al cliente.
Las principales ventajas que por lo general genera la tercerización son:
- aumento de la calidad como consecuencia de enfocarse a su verdadero giro
de activ idad, y
- reducción de costos.
E sto es fundamental para ser competitivo tanto en productos, como en servi-
cios y en atención a los clientes.
Sin embargo tercerizar no siempre es lo más conveniente:
-En p rimer lugar requiere calcular y comparar lo que le cuesta a la organi-
zación realizar esas actividades y lo que tendría que pagar si las contratara a un
proveedor. Aunque por lo general los cálculos dan a favor de la tercerización no es
invariablemente así en todas las sih1aciones.
-Luego debería estudiarse si realmente se está dispuesto a depender de un
tercerista en cuanto a tiempos y m étodos de implementación.
-La tercerización implica que una empresa externa conozca y maneje par-
te del negocio, por lo que la confidencialidad en muchos casos es fundamental.
Por ejemplo en el caso que una organización envíe fuera de ella las operaciones
de procesamiento de datos, está dando información clave del negocio al tercero.
Debido a ello en muchos casos se procura asegurar un mayor compromiso y lograr
un acuerdo o alianza que vaya más allá de una simple subcontratación.
-Si una organización d ecide tercerizar actividades que viene desarrollando
internamente, debe considerar la situación laboral de las personas que actual-
mente las realizan, ya que ello puede resultar una amenaza a su fuente de trabajo
y generar incertidumbre y desmotivación.
41
 ANÁLISIS DE PROCESOS A NÁLISIS DE PROCESOS

En suma: Las TICs han motivado y continuarán motivando transformaciones en las

estructuras económicas, sociales y culturales, en ámbitos industriales, educativos,
artísticos, de comunicación interpersonal. En particular han cambiado la manera
de trabajar y gestionar recursos, a tal punto que los sistemas de comunicación y al-
La tercerización suele ser un instmmento muy bueno para mejorar
macenamiento de datos, junto con las computadoras tradicionales, se han conver-
la eficiencia de los procesos. Con ella se busca:
tido en una parte fundamental de cualquier organización, sin las cuales sería muy
-mejorar la calidad manteniendo o disminuyendo el nivel de gastos,
dificil actuar eficientemente. En la ach1alidad es prácticamente imposible imaginar
-bajar los costos conservando o mejorando la calidad.
un entorno laboral sin servicios TICs básicos tales como base de datos, conexión
Para lograrlo es muy importante seleccionar adecuadamente el ter-
a intemet, correo electrónico y página web. Aunque se trate de una empresa muy
cerista y coordinar y controlar su actuación.
pequeña, incluso si se trata de una sola persona estos servicios son mínimos, pues-
to que agilizan enormemente acciones comunes que todas las empresas realizan y
sirven como soporte para poder utilizar otras aplicaciones más avanzadas.
TICs

Se denominan Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) al
conjunto de instrumentos tecnológicos desarrollados a partir de la inten-elación de
las áreas de informática, electrónica y telecomunicaciones, que penniten el acce-
so, producción, procesamiento, almacenamiento, análisis y presentación de datos
e información, en forma ágil y segura. El teléfono, la televisión, la computadora,
los chips, los módem, las tablet, forman parte de lo que se llama TICs.
Las TlCs se pueden agrupar según:
-las redes: Telefonía fija, telefonía móvil, banda ancha, fibra óptica, redes
satelitales, redes de televisión.
-las tenninales: Computadora personal, televisor, teléfono móvil, consola de
juegos, reproductor portátil de audio y video.
-los servicios: Software, página web, correo electrónico, audio y video, video
juegos, buscadores de información, comercio electrónico, blogs, comunidades vir-
tuales, redes sociales, entre otros.
Las computadoras consideradas individualmente ofrecen una gran cantidad
de funcionalidades, pero conectadas enh·e sí, formando redes, incrementan sus
posibilidades en varios órdenes de magnitud. No sólo sirven para procesar da-
1 il tos almacenados en soportes físicos (discos duros, discos extraíbles) en cualquier
formato digital, sino también como herramienta para acceder a información, a
recursos y servicios prestados por otras computadoras (servidores) que integran
el sistema.
Las TICs, aplicadas en fonna adecuada, son fundamentales
para agilizar las comunicaciones (al interior de las organizaciones y
con el entorno), sustentar el trabajo en equipo, producir más canti-
dad, más rápido, con mejor calidad y en menos tiempo, es decir son
clave para mejorar la eficiencia en los procesos.
Por ejemplo:
el correo electrónico pennite a un costo muy bajo, enviar todo tipo de in-
formación y comunicación a los clientes (catálogos de productos, ofertas y
promociones, saludos, boletines de noticias);
en la página web pueden exponerse los productos, y los consumidores acce-
der a ellos sencillamente en intemet, hacer consultas o comprarlos desde la
página;
las centrales telefónicas inteligentes y los cajeros automáticos hacen posible
la autoatención del cliente a la vez que uniformizan el servicio;
los centros de llamadas (call centers) ahorran tiempo en la búsqueda de datos,
ya que a partir del número de llamada recibida en la pantalla del receptor se
despliegan los datos del cliente.
Las TICs también permiten mejorar:
la gestión financiero/contable (contabilidad, facturación electrónica o ban-
ca electrónica),
la logística y distribución (seguimiento de flota de vehículos, gestión de in-
ventarios, comercio electrónico),

42 43
 A NÁLISIS D E PROCESOS
los recursos humanos (formación a distancia, contralor de asistencia, liquida-
ciones de sueldos),
la producción y los procesos (gestión de compras, órdenes de producción,
gestión de recursos),
las comunicaciones internas (intranet), con los clientes, los proveedores,
los colaboradores.
En definitiva
Estas tecnologías ofrecen flexibilidad y comodidad a los clien-
tes, a la vez que mejoran la gestión interna de los procesos adminis-
trativos, disminuyendo los tiempos en la realización de las tareas,
automatizando operaciones, evitando duplicación de registros, mi-
nimizando las posibilidades de errores, facilitando controles, apli-
cando canales de comunicación ágiles, todo a costos muy accesi-
bles.
A medida que los servicios básicos están instalados y afian-
zados, la organización debería analizar los procesos de negocio y
aplicarles nuevas tecnologías de la información y comunicación que
Jos optimicen. De este modo puede aumentar su productividad y
eficiencia, atendiendo al permanente cambio y procurando su con-
I' tinua actualización.
44
ANÁLISIS DE PROCESOS
SÍNTESIS
Según la investigación y Ja experiencia, para que un proceso sea ade-,
,cuado debe conseguir la satisfacción de sus clientes, ejecutando las actividades
bajo ciertos controles, ajustadas a lo previsto en cuanto a costos y confiabilidad"
'y alineadas con los objetivos organizacionales.
Para lograrlo es necesario que cumplan cuatro requisitos básicos: Creación'
de valor, Eficacia, Eficiencia y Control interno.
Creación de valor.- Los procesos deben crear valor; generan resultados par:
~us destinatarios, quienes, junto con los productos reciben también algo que con-
'sideran un beneficio, que les produce bienestar o satisfacción.
Eficacia, significa hacer las cosas que se deben hacer.
Eficiencia, es hacer bien las cosas, usando los recursos de la mejor mane-1
,ra posible.
El contml interno es necesario para asegurar que las cosas se realicen de;
acuerdo a lo previsto por los directivos y evitar eventos que impliquen riesgos de1
1pérdida de recursos.
Además de los requisitos considerados básicos, existen otros que Jos com-
lementan: calidad y ética, y también instrnmentos que es importante no descui-
dar: la tercerización de las actividades y la aplicación de TICs en las mismas.
La calidad es la propiedad o propiedades (aspecto, funcionalidad, duración
etc.) de una cosa que permite apreciarla como mejor, peor o igual que otras de su
especie. ISO, organización que elabora y difunde normas o guías internacionales,:
:ha publicado Ja familia ISO 9000 para la Gestión de Ja Calidad, que orienta a crea
conciencia de calidad en todos los procesos que se realizan en las organizaciones.
La ética trata la manera de conducirse de conformidad con ciertos valores:
autados por la Dirección. Algunos valores son legalmente obligatorios y otros'
1
'moralmente deseables. Comprende la transparencia de la gestión y la responsabi-·
lidad social empresarial.
45
11
1
A NÁLISIS D E! PROCESOS
11
La tercerización (outsourcing) consiste en contratar a otra organización par
,que realice una o varias actividades de un proceso o la totalidad del mismo. Se' 1
aplica con el propósito de: mejorar la calidad manteniendo los costos o disminu-,
yéndolos, y/o reducir los costos conservando la misma calidad o aumentándola.
Las TICs permiten mejorar la gestión interna de los procesos administrativos
a costos muy accesibles. Posibilitan automatizar operaciones, disminuir los tiem
)pos en la realización de las tareas, minimizar las posibilidades de cometer errores,,
eliminar de registros duplicados, agilizaJ los controles. En definitiva son claves
:para mejorar la eficiencia en los procesos.
Los conceptos de calidad, tercerización y TJCs se asocian o relacionan a los,
de eficacia y eficiencia. Los aspectos de ética empresarial se vinculan al control in-'
Todos estos requisitos e instrumentos constituyen una guía para facilitar e
análisis de los procesos. A ellos debe sumarse el conocimiento de los contextos'
interno y externo de la organización cuyos procesos se quiere analizar, ya que,
'e llos condicionan y relativizan la aplicación o interpretación de dichos requisitos.'
¡I
11
46
ANÁLISIS DE PROCESOS
EJERCICIOS DE APLICACIÓN
Ejercicio 4
Indicar a qué aspecto(s) teórico-conccptual(es) relativo(s) al análisis de
procesos hace referencia cada una de las situaciones que se describen a con-
tinuación:
1. Una actividad del proceso de cobranza es el cierre diario de caja, y una de sus
tareas consiste en ordenar numéricamente las copias de las boletas de venta y
verificar que no falte ninguna.
2. En el proceso de compras, cuando el proveedor entrega en Depósito la mer-
cadería comprada por la empresa, el Encargado de Depósito verifica que lo
facturado coincida con la orden de compra y que la cantidad, tipo y calidad
de los productos sean los pedidos.-
3. El nuevo s istema informático genera automáticamente el listado de facturas
a pagar ordenado por fechas de vencimientos y permite procesar las órdenes
de pago más rápido, lo que implica un considerable ahorro de tiempo en el
proceso de pago a proveedores.-
4. La ONG Repapel desarrolla un programa educativo en escuelas públicas con
el objetivo de inculcar la cultura de las tres RRR (reducir, reciclar y reuti-
lizar), desde las edades más tempranas. Entre las actividades realizadas se
muestra a los docentes y nii'íos el proceso de reciclaje de papel en la planta
Fabitech S.A.*
5. Una de las actividades del proceso de reciclaje de papel de Fabritech S.A.
es la recolección del papel de deshecho generado y aportado por los niños
y docentes de las escuelas participantes del programa de la ONG Repapel.
Concluido el proceso, Repapel devuelve parte del papel recolectado en útiles
escolares y papel higiénico a escuelas beneficiarias.*'
6. En la actividad "planificar cursos" del proceso de capacitación que se desa-
lTOlla en Alinur SRL , todos los años se incluye el Programa Creatividad y
• Tomado de www.produccionnacional.eom.uy/ciclos-tv (16/02/2011)
** Tomado de www.produccionnacional. corn.uy/ciclos-tv (J 6/02/2011)
47
 ANÁLISIS DE PRO CESOS ANÁLISIS DIJ PROCESOS

Generación de Ideas, que tiene como objetivo incentivar al personal a desa-
11 1
rrollar y proponer ideas que contribuyan al mejoramiento de la calidad de los
bienes y servicios que se comercializan, y de los procesos y sistemas internos.
7. Mr. Bricolage, que desarrolla un programa de inserción laboral y apoyo ajó-
venes con discapacidad, y que se ha comprometido a cubrir con ellos entre un
5 y un 1O % de Ja plantilla, controla en el proceso de selección y contratación
de personal que se cumpla con dicho compromiso.
8. Una de las actividades del proceso de compras que se realiza en Rialc SA
consiste en evaluar trimestrahnente el cumplimiento y desempeño de los pro-
veedores, en términos de calidad, precios, financiación y entregas. -
9. Durante el mes de enero, a cada cliente se le entregará un vale de descuento
para Ja próxima compra, por el monto equivalente al 20 % del importe de la
factura de venta.-
1O. Tercitur modificó en el mes de agosto el proceso de distribución; contrató una
empresa transportista para que se ocupe de la entrega de sus productos a los
compradores. Desde entonces sus costos de distribución disminuyeron 10 %
y además, según la opinión de los clientes, mejoró la calidad del servicio.-
Ejercicio 5
El profesor de Estrategia dividió el grupo de estudiantes conformando 4 equi-
pos de 5 integrantes cada uno. Entregó 2 hojas en blanco a cada equipo y 1 hoja
impresa con la consigna: debían resolver correctamente 6 ejercicios en un tiempo
máximo de una hora. Los ejercicios eran los mismos para todos los equipos.
Los resultados fueron los siguientes:
Equipo 1 entregó a los 50 minutos, utilizó 1 hoja y cometió 3 errores.
Equipo 2 entregó a los 60 minutos, utilizó 3 hojas y no cometió errores (pidió
l hoja más).
Equipo 3 entregó a los 55 minutos, utilizó 2 hojas y no cometió errores.
Equipo 4 entregó a los 62 minutos, utilizó 3 hojas, no cometió errores, no
resolvió el ejercicio 6 (pidió 1 hoja más y 2 minutos de prórroga).
Aplicar los conceptos de eficacia y eficiencia a los cuatro equipos de tra-
bajo.
Ordenar los equipos en función de los resultados de la prueba. Funda-
mentar la respuesta.

11. En el proceso de inscripción a cursos de Facultad, el sistema informático Ejercicio 6

rechaza las solicitudes de inscripciones a cursos de estudiantes que no tienen
aprobadas determinadas asignaturas de acuerdo al régimen de previaturas. La siguiente imagen se ha extraído de la página www.estaciones.com.uy en
diciembre de 20 14
12. Las nuevas disposiciones de la empresa incluyen realizar las entregas a dom i-
cilio sin cobrar los envíos.

13. También se dispuso realizar periódicamente recuento fisico del stock existen-
te de materias primas.

14. El proceso de compras estatales tiene entre otros cometidos, establecer Ja más
amplia difusión de la información relativa a los precios con que el Estado
compra o contrata bienes y servicios.

49
48
 ANÁLISIS DE PROCESOS
MulfiNego~-
.,...tl deNrroUo. oportunldldts
PolftlcadeCllldadyMeclloAmbltntede Multltffpdos
l 11 En nutstns estadones dt MMdo, lnttntlmOS lbniar y OCldtt tlS
txpe<tatiYas dt nuestros dientes; Y con ti MIVO' rf$petO V celerldld posible,
1
mantentrta eseftdalidad cte sus Visita$. bMdando COMOdidad ysatlsfacd6n con
nutStfOSHNfdos.
1 8usamoS~ que las optf'Klones se deAnotltn en forma
~ti llnt*tO 11 ltnblente y~ con todts tlS
tfldente.
~yrequlsítoslefalescauetetultnlasactMctactescaue~
Nos esfonamos en uur para ti personal, los ditnttJ y los l)f'OYHdorts un
y
entorno dt tfablfo MIUfO, cion ti fin dt dlsmlnW lnddt11tes,. dt esta forma
CIOf\ttlbulr al blentstaraenenl cte nuesttacenttvctenuestroentomo.
Para cumplir nutSttO ~ con los dltntes, propletldos, comunidad,
~· arnblent9 y la mejen continul dt clda uno dt nuestros procesos,
consldtnmos lmpmdndiblt contM como nexo de In p¡rtts, con 11
.f*ticfpldón, ~ v~ dt nuestto·Ptf$0nll, ISf como con
PfO'l'ttdortsconftabltsytn sfneonlacon los obfetlVos~ dt lltmprt11.
En ti allnHmltnCo orpnbldonal lndbptnNble '*'
cumpllr con nuestra
mlsf6n, los Yalom ~ tn ~ fltMM, S6n parte sustlndal dt
ftUtlttO caMlfto ~. buscando opetat' econ6mleamtnte en un m1RO
sustentlble11tentoanuest,.mponsabllldldsodllcorporatlva(RSC)
Mlldonldo; 10 de sttllmbi't dt 2010
Multinegocios es el nombre fantasía utilizado para nuclear un clúster de em-
presas dedicado principalmente a brindar servicios dentro del ramo de combusti-
bles (estaciones de servicio y servicios vinculados).
Analizar el texto y vincular su contenido a los aspectos teóricos desarro-
llados en el capitulo II.
50
111. METODOLOGÍA DE ANÁLISIS
"Si wtetlq,ulere tener éxito en ló3 .n~goclos o e.n cualquier otro
ClllllJJO, sea "'etódico-. ~quiere termiwot su trabajof ácilmen~:p ll"B.()-
"ª' .t/e111po, el método es esenc/ql. ,,
John :Ruskin
El objetivo del análisis de un proceso es evaluarlo y emitir un diagnóstico,
para luego proponer cambios que mejoren o eliminen las debilidades detectadas.
Esta evaluación técnica efectuada después de un detenido examen, permitirá de-
terminar fundamentalmente la eficacia, la eficiencia del proceso en cuestión y las
consideraciones en materia de creación de valor y control interno. Procura de-
tectar inconsistencias, duplicaciones o retrasos, que ocasionen o puedan ocasionar
ineficacia o ineficiencia, por ejemplo: actividades repetidas, "cuellos de botella",
archivos innecesarios, deficiencias en los registros; como así también falta de con-
troles o controles inoportunos, inadecuados o excesivos. En particular, algunas de
las preguntas que podrían formularse son• :
¿Es esta actividad realmente necesaria?
¿Cuál es el valor que genera esta actividad en relación a su costo?
¿Puede esta actividad ser integrada a otra actividad?
¿Qué se ha hecho para asegurar la calidad de esta actividad?
Para responder a estas preguntas y otras, se realiza el análisis a través de una
disposición lógica de pasos o etapas tendientes a comprender las actividades que
componen el proceso y a conjugarlas con los requisitos básicos, los complementarios
y demás instrumentos importantes. Ello se complementa con la habilidad, el buen
juicio y el criterio personal del equipo que está a cargo del estudio, quien deberá
además considerar el contexto interno y externo de la organización objeto de estudio.
• Mari, Javier, "Los procesos y los Procedimientos Administrativos en las Organizacio-
nes". pag.26
51
 ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS

111.1 RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN

Metodología de análisis de procesos es:
el modo sistemático y ordenado de conocer y estudiar las acti-
Consiste en recopilar toda la información del proceso o subproceso a analizar.
vidades relacionadas entre sí, que transforman elementos de
Debe efectuarse de manera tal que los datos obtenidos sean útiles y suficientes para
entrnda (insumos) en resultados (productos o servicios) gene- poder realizar el estudio. Han de ser ~
rando valor añadido también exactos y completos, ya que ) )
1
son la base de la apreciación que poste- , "Mantengo seis servidores ))
riormente se realice. Por ello es impor- lt01iestos. Me enseñaron todo lo 11
tante tener equilibrio y mesura respecto ? que sé,
Para poder realizar el análisis de un proceso es imprescindible
al tipo, cantidad y calidad de los datos ~ Sus nombres son QUÉ, )
conocerlo y para ello se requiere contar con toda la información
que se reúnen. Si hay información de POR QUÉ, CUÁNDO, CÓMO, ?
relativa al mismo.
más puede ocurrir que se extienda in- DÓNDE y QUIÉN" 11
necesariamente el tiempo y el costo del
Es necesario: relevamiento, además se dificulta la lo- Rudyard Kipling
1. Identificar el proceso en forma clara. Cada proceso se designa con un nom- calización de datos útiles, y si es insufi-
bre que permite diferenciarlo del resto, por ejemplo: proceso comercial, pro- ciente, se puede correr el riesgo que el
ceso de abastecimiento, proceso de distribución. En toda unidad organizativa análisis resulte incompleto o erróneo.
se realizan múltiples actividades y tareas diferentes. Todas ellas forman parte
de procesos, pero a menudo estos no se conocen, por lo que se carece de un La información a obtener se vincula con los objetivos, el alcance, los insu-
conocimiento real de cada tarea dentro del proceso. La identificación de los mos, productos, clientes y actividades que se realizan en el proceso o subproceso
procesos puede hacerse por diferentes métodos, por ejemplo: seleccionado. Es necesario conocer de cada una de las actividades en qué consiste,
listando las tareas que realizan las personas, luego se clasifican, se agrupan y por qué se hace, quién la realiza, dónde y cuándo se realiza, cuánto tiempo insu-
se asignan a procesos; me. Además debe relevarse información:
identificando los procesos a partir de los bienes o servicios que generan. Para de las características y funcionalidades del sistema informático utilizado,
cada bien o servicio se indaga de dónde viene, cómo ha sido realizado, quién de los portadores de información que intervienen en el proceso (ya sea de los
lo ha hecho y así sucesivamente; formularios en papel o de los informatizados), solicitando copia de los mis-
de acuerdo a la misión de la unidad organizativa se determinan los procesos mos,
principales en los que interviene. de la normativa vigente relativa o vinculada al proceso a examinar,
2. Determinar sus objetivos, lo que se quiere lograr con él; cada proceso tie- si la organización dispone de manual de procesos, si está actualizado y si es
ne sus propios objetivos, y éstos deben estar alineados con los generales de conocido por los empleados que intervienen en el proceso, solicitando un
la organización. ejemplar del mismo o su acceso on line.
3. Especificar sus límites o alcance, es decir cuál es la actividad inicial y cual
la última (el "desde" y el "hasta"), permite aplicar el análisis bien direcciona- El relevamiento no debe limitarse exclusivamente a la información del pro-
do, enfocado al proceso seleccionado. ceso objeto de análisis. En virtud de que la organización es un sistema y que un
4. Conocer cuáles son los insumos que inician el proceso (ingresos o entradas), proceso es una parte de ese sistema, es necesario considerar las interrelaciones de
los productos (resultados o salidas) y los clientes. ese proceso con las otras partes que componen el sistema y además tener una vi-
5. Describir en forma precisa todas las actividades que lo componen. Por sión integral de la organización en sí y del medio en el que actúa (contexto interno
lo general se expresan comenzando con verbos en infinitivo, por ejemplo: y externo).
recibir, registrar, enviar, controlar, entregar, archivar, etc. El método usualmente empleado es la entrevista efectuada a las personas
que intervienen en el proceso, ya sea a cargo de alguna actividad o realizando di-
Para obtener esta información debe realizarse un completo relevamiento.
52
53
 ANÁLISIS DE PROCESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

rectamente las diferentes tareas. Por lo general cada proceso tiene un responsable cuidando su consistencia de conjunto y respetando tanto el conjunto de símbolos
(o "dueño") desde el inicio hasta el final y es la persona que habría que entrevistar preestablecido como las pautas de diseño. Algunos símbolos de frecuente utiliza-
en primer lugar. Las entrevistas se complementan con la observación directa (de ción son·:
la disposición física de los elementos y las personas, de la circulación de la infor-
mación y las personas) y con el estudio de documentación, especialmente de los Nombre Símbolo Descripción
formularios que se utilizan, ya sean los tradicionales (en papel) o los activos (en Actividad
las pantallas de computadora), la normativa vinculante y los manuales si hubiere. Fonna: rectángulo con puntas cuadradas o redon-
1 deadas. En el interior se escritura el verbo o texto
1 que permite identificar la actividad.
El relevamiento de información no es un fin es sí mismo, sino que Interacción -- Fonna: línea sólida entre símbolos de actividades,
es la base en la que se apoya el análisis.
~
111 con una cabeza de flecha que indica el flujo de tra-
bajo.
Todo lo obtenido en el relevamiento debe ser validado y ordenado, y antes de Conector
iniciar el análisis debe ser sistematizado y documentado adecuadamente. Para ello Fonna: un círculo; en el interior se coloca un

o
1
número o letra que permite identificar cual es el
suele ser útil emplear las siguientes herramientas:
conector con el que fonna pareja. Simboliza la
interrupción de la graficación y su continuación
1) Ficha del proceso - Contiene la fecha en que se realiza, el nombre del en otro punto del diagrama o su continuación en
proceso, sus objetivos, el alcance, entradas, salidas y clientes. otra hoja.

o
Inicio o fin Forma: un círculo
2) Descripción literal del proceso - Es la redacción o narración de todas las En el interior del símbolo se indica inicio o fin.
actividades que se desarrollan para llevar a cabo el proceso, en el orden en que se Simboliza el principio y el fin de un proceso,
van sucediendo. no del diagrama que puede ser un subproceso
Esta forma de descripción puede presentar algunos inconvenientes, por ejemplo: de aquel.
la comunicación que pueda lograrse dependerá de la mayor o menor habili- Decisión Forma: un rombo

~
dad del relator para expresar ideas por escrito en forma clara; Texto: debe contener en el interior del cuerpo
la lectura de muchos párrafos complica la interpretación impidiendo detectar del símbolo una pregunta respecto a Ja decisión
fácilmente omisiones y dificultando la visión global del proceso; que debe tomarse. Como decisión existirán dos
cuando en alguna parte del proceso se presentan alternativas, se hace ne- posibilidades, "SI" o ''NO" en la generalidad de
Jos casos.
cesario releer repetidas veces la descripción para comprender las distintas ~·
Jemp proceso de abastecimiento.
acciones que se realizan según sea cada posible opción.
1) Ficha del proceso
Estos inconvenientes pueden generar interpretaciones equivocadas, lo que
repercutirá en el análisis del proceso. Ello ha derivado en la búsqueda de herra-
mientas más útiles, como la representación gráfica a través del diagrama de flujo.
PROCESO DE ABASTECIMIENTO
Fecha: DD/MMIAA
3) Diagrama de flujo o ftujograma o cursograma. Se trata de una secuencia
de símbolos predefinidos unidos entre sí. Cada símbolo representa una acción y Objetivos: Disponer en tiempo y fonna todos los artículos necesarios para el
se enlaza con el siguiente figurando así el flujo de trabajo. El formato no es único funcionamiento adecuado de la organización.
tanto en la simbología como en su orientación, que puede ser vertical (para leer
de arriba hacia abajo) u horizontal (para leer de izquierda a derecha). En cual-
quier caso deber ser sencillo, es decir fácil de realizar, interpretar y comprender,
• Mari, Javier -Los Procesos y los Procedimientos Administrativos en las Organizacio-
nes, pag 28 CCEEA

54
55
,-, I'i
1 ANÁLISIS DE PROCESOS
A NÁLISIS DB PROCESOS

1
11 1 \ 3) Diagrama de flujo o flujograma
Alcance: Desde la recepción del pedido de compra realizado por una unidad de la
organización. Hasta la entrega de lo comprado a la unidad que realizó el pedido y el a) En formato vertical
1\
archivo del formulario de entrega finnado.
Entrada: Solicitud de uno o más artículos UNIDAD AUXILIAR JEFE AUXILIAR
Salida: Comprobante de compra emitido por el proveedor, artículos comprados, SOLICITANTE DE COMPRAS DE COMPRAS DE DEPÓSITO

~
formulario de entrega finnado por encargado de la unidad de la organización que 1 4
solicita el o los artículos. 6
Cliente del proceso: Unidad de la organización que solicita el o los artículos
Recibir
2) Descripción literal del proceso. pedido
l._

2 7
l. Recibir pedido de artículos (Auxiliar de Compras). Solicitar
cotización
A proveedores 1
2. Solicitar cotización a proveedores (Auxiliar de Compras).

3. Recibir cotizaciones y registrar los datos en un cuadro comparativo (Auxiliar

I
Recibir
3 8

comprobante
de Compras). cotizaciones
T 9
4. Analizar cuadro comparativo y decidir la compra por la oferta más conve- Completar
Elaborar
niente (Jefe de Compras). formulario
cuadro
de entrega
5. Emitir la Orden de Compra y enviarla al proveedor seleccionado (Jefe
OC a proveedor elegido
de Compras). 10

6. Recibir artículos comprados y comprobante de compra (Auxiliar de Depó-

sito).

7. Controlar lo recibido (Auxiliar de Depósito). 11

8. Conformar comprobante de compra (Auxiliar de Depósito). Archivar

formulario
firmado
9. Completar formulario de entrega (Auxiliar de Depósito).

1O. Enviar formulario de entrega y los artículos a la unidad de la organización

que los solicitó. (Auxiliar de Depósito)

11. Archivar formulario de entrega firmado por el encargado de la unidad que

solicitó los artículos (Auxiliar de Depósito).

57
56
 ANÁLISIS DE PROCBSOS ANÁLISIS DE PROCBSOS

b) En formato horizontal Luego de realizado el relevamierito del proceso, hecha la descripción literal y
el flujograma·, se está en condiciones de efectuar el análisis
.!l
.,,~ 'ü~ Recibir art. y
finnar fonnul.
·a:.:
;:i ál 10 RELEVAMIENTO DE PROCESO

t
Identificación - Ficha de proceso
Redacción - Descripción liten! } ANÁLlSIS DE PROCESO
Representación gráfica - Flujog:rama
·~___.~_,~..._~~--,

111.2 ETAPAS DEL ANÁLISIS Y HERRAMIENTAS

¡
"8 El análisis de procesos se realiza a través del desarrollo de una serie de etapas
~8 relacionadas entre sí que se presentan en forma separada y secuencial a efectos de
ordenar y sistematizar la labor del análisis:
Archivar
y cornpr fonnulario
g ~ l) Descomponer el proceso en partes.
·¡;:; Confonnar 1 firmad1o
ti comprobante
2) Determinar si las actividades agregan valor y si son necesarias.
]<O"
3) Evaluar la eficacia.

i&:
3.1) Identificar los clientes, sus necesidades, expectativas y nivel de satisfacción.
3.2) Identificar los motivos de insatisfacciones, registrarlos y evaluarlos.
3.3) Identificar las acciones que se han realizado para mejorar la calidad.

El diagrama de flujo es una herramienta útil para el análisis de 4) Evaluar la eficiencia

procesos; permite detectar en forma rápida y directa algunos
problemas existentes en el proceso, tales como: duplicaciones
de actividades, falta de controles o controles reiterados, archivos
innecesarios, demasiadas personas participando en el proceso,
excesiva cantidad de documentos.
4.1) Medir los recursos utilizados en cada actividad.
4.2) Estudiar la conveniencia de tercerizar actividades y aplicar TICs.
5) Evaluar el control interno.
6) Evaluar el proceso y sus partes con visión integral.

En cada una de ellas se utiliza una o más herramientas que facilitan y apoyan
su cumplimiento.

• Para realizar el análisis no es imprescindible confeccionar el ftujograma del proceso,

pero es conveniente disponer de él ya que es una herramienta que facilita el análisis.

58 59
 ANÁLISIS DE PROCESOS

ANÁLISIS DE PROCESOS
ETAPAS

1) Descomponer el proceso en partes

HERRAMIENTAS

- Gráfico de descomposición del proceso

0
CREACIÓN DE
2) Determinar si las actividades agrega n
valor y si son necesarias
- Matriz de valor agregado NO ~inefkaz
3) Evaluar la eficacia Para clientes internos: Reuniones,
Actividad 1
"' G (aumentar satisfacc~n)
3 .1) Identificar Jos clientes, sus conversaciones, equipos de trabajo. ActMdad2
necesidades, expectativas y nivel - Para clientes externos: Entrevistas, Satisfechos?
de satisfacción. llamadas telefónicas, encuestas. 1 1 '
SI ~1 ES EFICAZ
'- ---------- - - ~ - - -- -- - -- - ----
3.2) Identificar los motivos de
insatisfacciones, registrarlos
y evaluarlos.
- Para clientes internos:
conversaciones, equipos de trabajo.
Reuniones,

- Para clientes externos: Entrevistas, llamadas

Aclivklad n
f
le C'\
Vt
1

telefónicas, encuestas, buzones, números

telefónicos gratuitos, secciones en página [Producto 1 Medir recursos
web - Para clientes internos y externos:
T(s?
empleados
Diagrama causa-efecto, diagrama de
Pareto, análisis repetitivo de los por qué,
ponderación de variables GxUxT.
CONTROL
/ //""'
...
·~
1

- - - - -
11
1
l- - - - - - - - - - -

3.3) Identificar las acciones que se han

- - -
INJERNO <que el promedio /:. /
realizado para mejorar la calidad.
- Preguntas de diagnóstico.
5 1
'que el prj"edlo >que el prjmedio
4) Evaluar la eficiencia Lr-1 1 "(
11

4.1) Medir los recursos utilizados en - KlP 's (indicadores claves) t

cada actividad.
ES EFICIENTE ineficiente
L- - - - - - - -
4.2) Estudiar la conveniencia de tercerizar ¡- Estudio comparativo
-
de
- - -

costos-
-
©
¡1
actividades y aplicar TICs.

5) Evaluar el control interno

beneficios.

- Ficha de control interno

Elkaz +Eficiente =Optimo
Efrcaz +No Efkiente =MeP,ar (dlsmiooir recursos¡
l
6) Evaluar el proceso y sus partes con
Ho Eficaz +Efkiente : Mio (aumentar caidad)
- Matriz de desempei\o global No Eficaz +NoEfüente : Miy malo
visión integral {d~minuir recursos)

60
61
 ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DB PROCESOS

Los procesos pueden descomponerse en dos, tres o más subprocesos; también

1) Descomponer el proceso en partes
Los procesos pueden ser descompuestos en diferentes niveles·:
-en el nivel 1 se identifican los procesos de la organización, por ejemplo:
abastecimiento, producción y ventas (ver diagrama);
-en el nivel 2, se identifican los subprocesos que componen a esos procesos,
por ejemplo para el proceso de abastecimiento podemos identificar tres subproce-
sos: gestión de compra, recepción y entrega a solicitante.
-en el nivel 3, se identifican las actividades que componen los subprocesos,
por ejemplo para el subproceso Recepción, se identifican las siguientes activida-
des:
1) recibir documento (factura, remito o boleta) y mercaderías;
J11
2) controlar;
3) conformar documentos;
-en el nivel 4, se identifican las tareas que integran las actividades, por ejem-
plo para la actividad 2) Controlar, las tareas pueden ser:
1) Controlar que la mercadería documentada (en Factura, Boleta o Remito)
coincida con la solicitada en la orden de compra (proveedor, cantidad, precio);
2) Controlar aspectos formales del documento (Factura, Boleta o Remito):
fecha, nombre y RUT del proveedor, vencimiento del documento.
3) Controlar que la mercadería sea correcta (cantidad y calidad) y coincida
con lo documentado.
4) Verificar importes unitarios y totales.
puede ocurrir que un proceso no tenga definido ningún subproceso, y en este caso
se descompone directamente en actividades y éstas, a su vez en tareas.
Cuando la descomposición llega a nivel 4, y se detallan todas las tareas
indicándose en forma concreta cómo se ejecuta cada una de ellas, tenemos la des-
cripción narrativa de un PROCEDIMIENTO. Por ejemplo, para el proceso Abas-
tecimiento desarrollado en la página 56, el procedimiento podría se como sigue:
1. El Auxiliar de Compras recibe por mail el pedido de artículos a comprar que
envía una unidad de la organización.
2. El Auxiliar de Compras consulta la lista de proveedores habituales, selec-
ciona tres de ellos y envía por mail solicitud de cotización de los artículos,
detallando: tipo( s)de artículo(s), cantidad, fecha de entrega.
3. El Auxiliar de Compras recibe las cotizaciones por mail. Cuando tiene las
tres, diseña un cuadro comparativo y lo completa con los datos de las ofertas
recibidas, indicando precios, calidades, forma de pago.
4. El Jefe de Compras analiza el cuadro comparativo y decide a quien comprar
según cual sea la oferta más conveniente.
5. El Jefe de Compras hace la Orden de Compra y la envía por mail al proveedor
seleccionado con copia a Sección Depósito y la guarda en archivo electróni-
co.
6. El Auxiliar de Depósito recibe del proveedor los artículos junto con el com-
probante de compra correspondiente.
7. El Auxiliar de Depósito controla que el comprobante de compra esté correc-
to: fecha, RUT de la empresa, y demás formalidades. Controla también que

> Mart'--~ª2> -
¡ 11

V- >
¡ lo detallado en el comprobante coincida con los artículos entregados y que

~
ambos coincidan con la Orden de Compra recibida por mail (punto 5). Verifi-
Ntvel 1: Proc:el09 ca que los artículos estén en buenas condiciones.
8. Si es correcto, el Auxiliar de Depósito sella y firma la copia del comprobante
de compra, en señal de conformidad, y lo devuelve al proveedor. Sella y firma
Ntvel 2:SUb- PtoCMOa el original del comprobante y lo archiva transitoriamente. Si no es correcto no
realiza la recepción y explica los motivos al proveedor.
9. El Auxiliar de Depósito completa Formulario de Entrega con los datos de los
NIV9!3~ artículos a entregar a la unidad de la organización que los solicitó e imprime

-U-> Fod•Odo~~ =-:» =-» =)

dos ejemplares.
lil 1O. El Auxiliar de Depósito envía a la unidad solicitante los artículos junto con el
Formulario de Entrega. El encargado de dicha unidad recibe los artículos jun-
to con el Formulario de Entrega. Controla que lo detallado en el formulario
coincida con lo recibido. Si es así firma uno de los ejemplares del Formulario
de Entrega que devuelve al Auxiliar de Depósito y archiva el otro ejemplar.
Mari, Javier "Los Procesos y Jos Procedimientos Administrativos en las Organizacio-
11 • Si no coincide lo devuelve.
nes" pag 14 11. El Auxiliar de Depósito archiva el Formulario de Entrega firmado en biblio-
rato "Artículos entregados", ordenado por fecha.
62
 ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS

El análisis puede hacerse de un proceso en su totalidad, o de uno o varios

HERRAMIENTA: Gráfico de descomposición del proceso-Consiste en
de sus subprocesos. La descomposición se efectúa en función del objeto del aná-
representar en un esquema los subprocesos que componen el proceso, las activida-
lisis.
des a desarrollar en cada uno de los subprocesos, y las tareas llevadas a cabo para
El gráfico de la descomposición del proceso permite identificar con claridad
cumplir con cada actividad. Ejemplo: las actividades que se realizan y la secuencia en que se ejecutan facilitando una
\ PROCESO j l SUB-PROCESOS 1 [!x.cTIVIDADES 1 1TAREAS j apreciación de conjunto. Asimismo constituye una base para realizar un examen
crítico en cuanto a:
-necesidad o pertinencia de efectuar cada una de las actividades,
Abastecimiento
-orden en que se suceden,
l • Gestión de compra -inexistencia o carencia de alg una actividad considerada impo1tante,
l
Solicitar cotización
a proveedores
E
• Recibir pedido de artículos - ...
Consultar lista de proveedore1
Seleccionar tres proveedores
-falta de combinación de actividades relacionadas o complementarias.

Este examen puede derivar en oportunidades de mejora. Por ~

ejemplo si el orden que se realiza el trabajo no es el más adecuado,
Env iar mail solicitando cotiz.
o si ciertas actividades que podrían hacerse simultáneamente se rea-
lizan en forma sucesiva implicando demoras innecesarias.
Recibir cotización y registrar- ...

E Analizar cuadro y decidir -

Emitir Orden de Compra -
.. .
...
2) Determinar si las actividades agregan valor y si son necesarias

En general cada una de las actividades de un proceso (a excepción de la

1---- Recepción primera) toma como insumo el producto de la actividad anterior, le añade valor
1----- Recibir aiticulos y comprobante - ... y lo transforma en un producto con más valor, que a su vez será el insumo de la
Controlar lo recibido ¡ - Comprobante correcto siguiente actividad, y así sucesivam ente hasta completar todas las actividades del
A1tículos coincidan proceso y lograr el producto final del proceso:
con comprobante Un proceso puede ser considerado una cadena de valor:
Art y comprob coincidan
CNenle del Producto de Ja CHente del Producto de Ja

[.
con OdeC ACTl\1.1 ACI IV. 2
Cliente del Proceso

A1tículos en

~·
buenas condiciones

L--- Entrega a solicitante

1---- -
Conformar comprobante -

Completar formulario de entrega -

...

...
Entregar ait y formularioEPreparar aitículos
INSUMO--! ACTIV. ,

~ ~~
1

+VALOR
Producto
ACTIV.1
e Insumo
ACTIV.2
1 ACTIV.
2

+VALOR
1 Producto :
ACTIV.2
Insumo
ACTIV.3
1 AC:IV.

+VALOR
1
'
PRODUCTO

para la firma Adjuntar formulario

Llevar art y fo r a solicitant<
¿Por qué es importante agregar valor? Veámoslo por la contraria: cuando una
Recabar firma en fonnulari
actividad desarrollada no agrega valo r significa un gasto para la organización que
Archivar formulario de entrega fi rm ado - ... no es apreliado por el cliente y por lo tanto no está dispuesto a pagar por la rea-
Nota: En el ejemplo se detallaron las tareas únicamente de una actividad de
cada sub proceso. 65
64
 ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS

lización de esa actividad, es decir, no tiene contrapartida para la organización. Se

trata de trabajos que no generan nada valioso (no agregan valor) y de todos modos
tienen un costo (en materiales y en tiempo) para la organización. Actividades sin Identificar actividades que no agregan valor puede significar
una oportunidad de mejora. La acti vidad que no agrega valor de-
valor agregado o añadido son aquellas que no aportan nada significativo para los
clientes, es decir no tienen valor según la percepción de los clientes. Puede ser bería ser evaluada para considerar la posibilidad de eliminarla del
proceso, o al menos reducirla, lo que se traduciría en ahorro de re-
por ejemplo :
cursos, y por ende en aumento de la eficiencia del proceso.
-enviar un documento a una unidad administrativa o funcionario que no lo
revisa o que no le incorpora ningún dato;
-archivar la copia de un formulario en un lugar que nadie consulta;
En este sentido, los tiempos que insumen trámites internos como por ejem-
-controlar una actividad que alguien ya revisó;
plo la espera a que llegue el jefe o que tenga tiempo para autorizar una solicitud,
-transportar mercadería de un depósito a otro por espacio insuficiente;
así como las distancias que deban recon-erse para trasladar documentos o realizar
-buscar documentos o materiales que se han traspapelado o extraviado in-
gestiones, deben analizarse y en la medida de lo posible reducirse, ya que ello
ternamente; redundaría en la mejora del proceso.
-invertir tiempo y materia prima en otorgar al producto cualidades por las
cuales el cliente no pagará o en artículos que no cumplirán con las expectativas
HERRAMIENTA - La Matriz de valor agregado es una herramienta que
de los clientes;
permite analizar cada una de las actividades de un proceso a partir de dos dimen-
-corregir artículos defectuosos.
siones: 1) agrega o no valor y 2) es o no es necesaria en el proceso. Las combina-
ciones de estas dos dimensiones son:
Estas actividades no sólo no aportan valor al resultado, sino incluso pueden
constituir un obstáculo para lograrlo (por ejemplo enlenteciendo el resultado). Se -agrega valor y es necesaria;
gastan recursos en realizar algo innecesario, es decir, no se es eficiente. -agrega valor pero no es necesaria;
- no agrega valor pero es necesaria;
-no agrega valor y no es necesaria
Una organización debería concentrarse en mejorar las activida-
des que agregan valor y disminuir las que no agregan valor. La matriz es la siguiente:

AGREGA VALOR
No obstante ello, no todas las actividades que no agregan valor son super-
E SI
fluas, algunas pueden ser necesarias para cumplir las funciones de dirección NO
s
y control (ejemplo verificación de datos del cliente), o por disposiciones legales s Correcto.
N 1 Con Mejorar
o normas internas (por ejemplo documentación del problema o reclamo), o por E posibilidades
razones de seguridad. Un ejemplo de esto último, combinado con disposiciones c de mejorar
E
legales puede ser la compra de cascos, botas y demás elementos de seguridad que s
A N
las empresas constructoras deben proporcionar a sus operarios que realizan una R o Transferir
(a otra unidad) Eliminar
obra de ingeniería civil. Los gastos incurridos en estos artículos como así también 1
A
el tiempo que insume su colocación o instalación, serán trasladados al costo de
la obra, y a pesar que no agregan valor a la misma, no pueden eliminarse, ya que
son gastos y tiempo necesarios para cumplir con medidas de carácter obligatorio
relacionadas con la seguridad laboral.

66
67
 ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS

3) Evaluar la eficacia
por recomendación médica, su necesidad ~s hacer ejercicio físico, su expectativa
puede ser que al hacer gimnasia se divierta y socialice.
Un proceso, subproceso o una actividad es eficaz si brinda un producto o
Cubrir la necesidad del cliente, es la razón de ser de un proceso (nivel bá-
servicio adecuado a las necesidades y con la calidad requerida (cumple la meta).
sico), o sea su objetivo final. Si un producto o servicio no cubre la necesidad del
Como el producto o servicio va dirigido a los clientes, será adecuado en la medida
cliente, para él no tiene sentido. La forma cómo esa necesidad se cubra (apenas, o
que satisface a los clientes.
con creces, y toda la gama intermedia), determina el nivel de satisfacción.
Kotler y Kevin definen la satisfacción como el nivel del estado de ánimo de
una persona, que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
,111 ¿Cómo podemos saber si una actividad es eficaz? Si los clientes servicio con sus expectativas.•
1
están satisfechos.
¡, En consecuencia la satisfacción del cliente no depende exclusivamente del
producto o servicio brindado, sino q ue también depende de dos factores: la per-
Entonces, para evaluar la eficacia es necesario identificar a los clientes, sus cepción del valor del producto que el cliente tiene y sus expectativas.
requerimientos y saber si el producto o servicio los satisface. Si no los satisface
Considerando las expectativas y la percepción que el cliente tiene del valor
será necesario conocer los motivos de insatisfacción, procesarlos y analizarlos con
del bien adqui rido o del servi cio recibido, es posible distinguir distintos niveles
miras a corregirlos. de satisfacción: ,
-Si el valor percibido del bien adquirido o el servicio recibido no alcanza a
3.1) Identificar los clientes, sus necesidades, expectativas, y nivel de sa-
cumplir con sus expectativas, el cliente quedará insatisfecho, por lo tanto su nivel
tisfacción.
de satisfacción es nulo. Difícilmente vuelva a comprar ese producto y es muy pro-
bable que lo comente con otros cons umidores.
Un cliente es una persona u organización que recibe un bien o servicio, y -Si el valor percibido cumple con sus expectativas, el cliente estará satisfe-
puede ser interno o externo. cho, y consecuentemente su nivel de satisfacción es el esperado o deseado. Muy
Cliente interno es toda aquella persona integrante de la organización, que probablemente vuelva a comprarlo aunque puede ocurrir que compre a la compe-
trabaja en ella y que, por su puesto de trabajo,- sea ejecutivo, administrativo u ope- tencia si le presenta una m ejor oferta.
rativo-, recibe de otro(s) miembro(s) de la organización algún insumo, artículo, -Cuando el valor percibido sobrepasa sus expectativas, queda complacido, su
dato o información, que debe utilizar para realizar alguna de sus tareas. nivel de satisfacción es no previsto. No sólo vuelve a comprar sino que se trans-
Cliente externo es aquel que no pe1tenece a la empresa u organización y forma en cliente y lo recomienda a otros consumidores.
recibe algo ofrecido por ella.
Es preciso identificarlos y conocer sus requerimientos, es decir sus necesida-
des y expectativas respecto de lo que reciben. Expectativas Cliente Nivel de
Para identificarlos lo primero es definir los artículos y servicios ofrecidos y a satisfacción Posible r eacción
partir de allí preguntarnos quiénes utilizan estos artículos y servicios.
Una necesidad es algo que el cliente realmente precisa. No alcanza Insatisfecho No vuelve a comprar.
Nulo Comenta
, Una expectativa es algo que no necesariamente va a conseguir pero que espe- con consumidores
ra conseguir, y depende de varios factores, tales como: experiencia anterior, estado
Coincide Satisfecho Vuelve a comprar. Puede comprar
de ánimo, conocimiento previo del producto o servicio, comentarios recibidos de Esperado
en la'competencia
otros consumidores.
Por ejemplo, para un cliente interno, una necesidad puede ser contar con un Excede Complacido Se transforma en cl iente. Recomicn-
No previsto
informe semanal; su expectativa puede ser que el informe sea claro, exacto, no da el producto.
más de cuatro páginas. Para un cliente externo que se asocia a un club deportivo

• Kotler y Kevin, Dirección de Marketing (2006)

68
69
 ANÁLISIS Dll PROCESOS
Por ejemplo: supongamos que una persona compra un reloj. Necesita que el
reloj funcione bien, es decir que marque la hora correctamente, si es as í cubre su
necesidad (nivel básico). La persona espera o da por supuesto que el reloj marque
en todo momento la hora exacta, esto es que no atrase ni adelante (nivel espeP1do).
Si le ofrecen dos relojes iguales, al mismo precio, pero la garantía de uno es el do-
ble que la del otro, aprecia más el de mayor garantía. Tal vez el vendedor le mues-
tre algún modelo con varios sonidos de alarma, luces, mallas intercambiables, u
otras características que exceden sus expectativas (nivel no previsto).
Siendo la satisfacción del cliente determinante en la eficacia de un proceso,
es impmtante conocer si el cliente está satisfecho; si no lo está el proceso es inefi-
caz y es necesario mejorarlo; si está satisfecho estamos logrando la eficacia. Y
¿cómo saberlo? Preguntando, escuchando y observando sus reacciones.
Los clientes nos brindan información sobre la eficacia y sobre
lo que necesitamos para mejorar.
HERRAMIENTAS: : Para conocer los requerimientos de los clientes y su
nivel de satisfacción es básico establecer comunicación con ellos, escucharlos,
observarlos y /o buscar otras formas de recibir sus opiniones.
Si se trata de un cliente interno la organización puede establecer mecanismos
y canales apropiados y crear ámbitos en los que se puedan manifestar abiertamente
los requerimientos; puede ser a través de reuniones periódicas, trabajos en equipo,
conversaciones directas entre proveedores internos y clientes internos.
Ejemplo : el Gerente de Comercialización para elaborar el informe mensua l
de ventas totales, requiere que cada una de las sucursales le remita, antes del quin-
to día hábil del mes, los totales de ventas por artículo comercializado y por ven-
dedor. Si lo solicita a cada sucursal sin más especificaciones, cada una lo hará
como le parezca mej or, y probablemente los informes sean con formatos distintos,
incluso con desgloses d iferentes (ejemplo l VA incluido o no). Probablemente el
Gerente no se sienta satisfecho ya que para poder determinar las ventas totales
primero deberá uniformizar la información. Podrá explicar a todos los encargados
de sucursales cómo necesita que sean los reportes, su formato y detalle, y de ese
modo, estandarizando y generalizando los criterios podrá, en la siguiente entrega,
I" sentirse satisfecho con el producto recibido.
70
A NÁLISIS DE PROCESOS
Para el caso de clientes externos las hen-amientas pueden ser: entrevistas,
llamadas telefónicas, encuestas, contactos a través de la página web.
-Para el caso de las entrevistas es conveniente desarrollar una pequeña intro-
ducción o presentación, así como también explicar el objetivo de la entrevista. Las
preguntas se escriben previam ente y se contestan a modo de prueba, para verificar
también que el orden en que se formulan es el adecuado. Deben ser reg istradas
todas las respuestas, aún las menos esperadas ya que estas suelen constituir infor-
mación muy valiosa a utilizar en un futuro.
-Las llamadas telefónicas pueden considerarse en el doble sentido: las reali-
zadas por la organización para preguntar al cliente su opinión del producto adqui-
rido, por ejemplo wrn semana luego de haber realizado la compra; y las que reali-
zan los clientes y son recibidas por la organización, ya sea para formular preguntas
sobre a11ículos, servicios, horarios, u otro tipo de información general, como así
también por quejas o reclamos.
-Para las encuestas puede resultar muy útil diseñar cuestionarios (en papel ci
electrónicos) con preguntas sencillas, de respuesta rápida y fáci l, de modo que no
insuma mucho tiempo al cliente, por ej emplo, marcar SI o NO; excelente, bueno,
regular o malo, mucho, poco, nada, y también dejar abierta la posibilidad que se
agreguen aspectos no tenidos en cuenta.
Lo consignado en los formularios son datos muy importantes que al ser pro-
cesados constituirán informació n útil para planificar. Las opiniones de los clientes
que expresan su nivel de satisfacción o insatisfacción por lo recibido son insumos
básicos para tomar decisiones y emprender acc iones que permitan mejorar.
3.2 ) Identificar los motivos de insatisfacciones, registrarlos y evaluarlos
¿Cuáles pueden ser los motivos de insatisfacciones de los consumidores? Po-
demos contestarlo por la contraria, y pregu ntarnos ¿qué cosas son importantes para
lograr la satisfacción de los consumidores?. Generalmente expresan sus opcio nes,
en forma consciente o no, mediante la evaluación de cuatro aspectos principales:
• calidad del producto o servicio (aspecto, funcionalidad, rendimiento, exactitud),
precio (lo que le cuesta en dinero),
tiempo de entrega (rapidez, puntualidad, continuidad),
71
 A NÁLISIS DE PRO CESOS A NÁ LISIS D E PROC ESOS

servicio (trato personal, cortesía, aten- HERRAMIENTAS.- Para el caso de clientes internos las reuniones y con-
ción, empatía, seguimiento individual y "He aquí una regla versaciones directas suelen ser hetTamientas eficaces, ya que en ellas no solamen-
rápida respuesta a los reclamos, servicio simple pero poderosa: siem- te se expresan los motivos de insatisfacción sino que también se pueden plantear
post-venta, disponibilidad en cantidad pre da a la gente más de lo las soluciones alternativas para subsanar los inconvenientes.
suficiente y lugar accesible). que espera conseguir".. Para el caso de clientes externos es posible utili zar medios que permitan y
animen a que nos hagan llegar sus quejas, reclamos o sugerencias, por ejemplo: un
¿Qué puede hacer la organización para lo- Nelson Boswell buzón, un número telefónico gratuito, una sección en la página web.
grar la satisfacción de sus clientes? Entre
otras cosas, puede: A través de los reclamos, devoluciones y que-
Ofrecer un producto de calidad. jas se conocen los motivos de las insatisfacciones, "Tus clientes
Dar un buen servicio y sin errores "de primera". y esto es clave para mej orar los procesos, produc- no esperan que seas
Brindar una rápida y cotTecta atención. tos y se1v icios. Todas estas inquietudes deben ser
perfe cto. Lo que sí
recibidas, tramitadas, procesadas y respondidas
Cumplir en tiempo y forma con lo ofrecido. esperan es que les
en el menor plazo posible; tener en cuenta que el
Resolver problemas, atender reclamos y quejas. resuelvas el pro-
cliente está molesto y demorar una respuesta, por
blema cuando algo
más que en definitiva sea favorable, mientras tanto
Según diversas estimaciones solamente entre un 4 % y un 5 % de los con- sale mal"
empeorará su malestar. En el mismo sentido si la
sumidores insatisfechos plantean un reclamo a la empresa·. Por lo general no Donald Porter
tramitación del reclamo demora más de lo previs-
suelen quejarse y si lo hacen es ante el personal de primer orden (el vendedor
to, es recomendable contactar al cliente para infor-
que los atendió), quien en la mayoría de los casos no transmite el problema a su
marle que su reclamo está siendo considerado y
superior inmediato. Sin embargo un cliente insatisfecho comenta sus problemas
que en cuanto se tengan novedades se le comunicarán.
a diez personas en promedio''y cuando vuelve a comprar lo hace a otro proveedor
Fernández y Bajac afi rman que los clientes no abandonan las empresas por
l¡tl y otra marca. haber recibido un mal servicio, sino por no haber recibido una buena respuesta por
el mal se1v icio.
Teniendo en cuenta esto, no es de recibo pensar que si el cliente no reclama es
A efectos de poder mej orar y en consecuencia disminuir los motivos de insa-
porque está satisfecho. Se hace necesario entonces conocer cuáles son los motivos
tisfacciones, tanto de clientes internos como externos, es muy importante realizar
de insatisfacciones. Para ello deben ponerse a disposición de los clientes canales
un registro de ellos y evaluarlos. Para poder evaluarlos en primer lugar es necesa-
fáciles de usar que demuestren que la empresa está verdaderamente interesada en
' rio procesar y sistematizar la información recabada; interesa conocer cuáles son
conocer sus opiniones. los motivos más frecuentes que generan insatisfacción y cuáles son sus posibles
causas. Para ello una herramienta muy útil es el Diagrama causa-efecto.

"El reclamo es regalo que el cliente hace a la empresa,

1111 110 1111
a) Diagrama causa-efecto o espina de pescado o diagrama de Ishikawa. La
problema que le trae ". finalidad es ayudar a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un pro-
Pablo Femández y Héctor Bajac blema. El diagrama se inicia con una flecha horizontal orientada hacia la derecha.
En el extremo de la misma se dibuja un rectángulo y dentro de él se anota el pro-
blema. Luego se listan las posibles causas y se organizan en categorías principales
y subcategorías, de modo que la presentación parezca un esqueleto de pescado.
Ejemplo: El problema es que el cliente no está satisfecho (cuadro de la dere-
Fem ández, Pablo y Bajac, Héctor La gestión de marketing de servicios. Principios y apli-
* cha). Las categorías principales de las posibles causas pueden ser: Ser vic io, Tiem-
caciones para la actividad gerencial, pag 395 (Bateson et al. Op cit.)
po, Calidad y Precio (ramas principales). Para cada posible causa puede haber
** Fernández, Pablo y Bajac, Iféctor La gestión de marketing de servicios. Principios y
varios motivos (ramas secundarias):
aplicaciones para la actividad gerencial, pag 393

72 73
 ANÁLISIS D E PROCESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

TIEMPO % de
SERVICIO Can tidad % de fre-
Causas del problema cantidad frecuencia
En la entrega acumulada cuenda

Horarios de atención
' .. Atención del vellledct

• Demora en la entrega 45 45 30
acumulado
30
• Disponibilidad de
Información
De respuestas (a prOblemas o quejaS) Horarios de atención 30 75 20 50
Orden e higiene del local \.+- - - -- - - Precios de repuestos 23 98 15,3 65,3
• Cliente no
Precios de insta lación 22 120 14,7 80
15
• satisfecho
Falta de información 135 10 90

Rendlmle~to De los repuestos De la lnslaladón

Otras (aspecto del pro-
dueto, demora en res-
Aspecto
puestas, rendimiento, 15 150 10 100
Exactilud
_ _ __ _ _... Del articulo
Del manlenlmlento (ej.cC11sumo de energía elédlica)
funcionalidad, higiene
del local etc.)
/ Funcionalidad

CALIDAD PRECIO
Total 150 100

Luego se vuelcan los datos en la gráfica:

Una vez elaborado el diagrama corresponde verificar las causas encontradas, res-
pondiendo la pregunta: ¿DesaparecelÍa el problema si se eliminaran las causas? , y
luego, ¿cuáles son las causas que más impactan en el problema? Para responder esta p
pregunta es necesario medir las causas, y para ello puede haber más de un criterio: o
e
~---------------------------------------~
100
-por la cantidad de veces que ocurre cada causa; A 150 e
135 00
-por el impacto en la insatisfacción del cliente, en cada causa; N 120 ----------------------------------------------- ---- ~
e
-por el costo que ocasiona esa causa; T
~
---------------------- - --~------- - --·-- ------------- o
-por el costo o el esfuerzo de atacar cada causa. 'o ·r·-- ---------··-·-·-------- ::.;:.>CI'------------------------ ~
l
a
Para representar la medición de las causas una hcrrn mic11t11 recomendada es A 75 J
el Diagrama de Pareto.
o 1-------------------.,,,.....:;--------------------------------- 50
e

a
b)'Diagrama de Pareto, basado en el principio del 20/80, q111.: cstublece que "el e
•S u
20 % de las causas originan el 80 % de los problemas". El p1 iitl'll?io de Pareto dice .1...--~~~...t: ---- - ------------------- - -------- - ----------- 30
m
que a menudo (no siempre), solamente unas pocas causas (20 11 o) t•xplican la mayor JO u
paite del problema o efecto (80 %), entonces, si solucionamos c~l' lll'C)llt1lfo porcentaje,
habremos resuelto la mayor parte de los problemas. Se utili1n pm11 l'~l 11h1L·ccr en donde
-------- -- - -- - ------ - - - ---- ~ ---·--·---·- - - 1
a
23 ---------- •--·-··---t.·--.............
,-- -- ~ -~ ---- ----- -- « • -· -- -
_____,._____ d
se deben concentrar los mayores esfuerzos para el análisis de 111"' r11wms ele un pro- 15 o
blema. El diagrama es una técnica gráfica simple que ordena cl~·111l•111u11 th:scle el más
frecuente hasta el menos frecuente; se utilizan bloques para i1alll'lll 111 l'Ul\ll'ibución OelllOla en Horallos de PredOs de PredOs de Falta de Olros
relativa de cada elemento. Previamente se listan las causas di!! p111hh•11111 111dcnadas la entrega aleodón repuestos lnslaladón kllo<rnadón
CAUSAS
en forma descendente de acuerdo a la magnitud del criterio ele 11wd1r1ó11 (C '1111tlro ele
Parcto). Ejemplo:

74 75
¡lri

ANÁLIS IS D E PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS

El cuadro y el gráfico nos indican que si eliminamos cuatro causas:
demora en la entrega,
horarios de atención,
precios de repuestos, y
precios de instalación,
es posible que solucionemos el 80 % del problema.
Estas cuatTO causas más frecuentes pueden, a su vez, ser vistas como problemas
separados, y someterse a análisis cada una de ellas buscando la causa fu ndamental.
Para ello una posible he1Tamicnta es el análisis repetitivo de los " por qué".
de acciones y m ás se requiere de la aplicación de alguna herramienta que ayude
a analizar los problemas y a ordenar alternativas. Una de ellas es la ponderación
de variables.
d) Ponderación de variables.- Consiste en establecer variables de análisis
y asignarles a cada una ciertos valores de acuerdo con tablas predefinidas. Las
variables usualmente empleadas son: Gravedad, U rgencia y Tendencia, y los va-
lores que generalmente se asignan son: 1, 3, 6, 8 y 10 puntos, de donde surge la
siguiente tabla:

e) El análisis repetitivo de los "por qué", que consiste en desmenuzar las TENDENCIA
GRAVEDAD URGENCIA
causas básicas a través de preguntar sucesivamente ¿Por 1¡11c.l? /\si por ejemplo PUNTOS Si no hacemos algo la si-
el problema es Es necesario una acción
tu ación
si tomamos la causa Demora en la entrega, y preguntamos ¡,por qué? Podemos
tener dos posibles respuesta: ! ) porque hay retrasos en el proceso productivo, y 2) 10 En extremo grave Inmediata Saldrá de control
porque hay retrasos en la distribución. Va a ser muy dificil de ma-
8 Muy grave Con a lguna urgencia
nejar

Porque hay retrasos en el proceso producti vo

6 Grave Lo más rápido posible Va a complicarse
¿Por qué?
¿Por qué? Porque uno de los equipos no está funcio11:11uh 11dl'C1111dume11tc. 3 Poco grave Puede esperar Podrá complicarse

Porque una de sus piezas está muy gastndu 1 el t ~c 111co no ha pod i- 1 Sin gravedad No hay apuro No va a pasar nada
¿Po r qué? do cambiarla. ~

¿Por qué? Porque no dispone de dicha pieza. Gravedad: es el grado en que el problema puede empeorar y pe1judicar en

¿Por qué? Porque no hay en plaza, es importada y la imp u t11n611 c~tó demorada. caso de no ser resuelto.
Ur gencia: tiempo en que se puede convivir con la situación, antes que co-
Porque hay retrasos en la distribución mience a causar problemas.
¿Por qué?
.llllUllllll l l!. Tendencia: qué pasará con la situación si no hacemos nada para solucionarla .
¿Por qué? Porque uno de los choferes hace tres días que

¿Por qué? Porque está enfermo. ~·

Los "por qué" se preguntan a los involucrados y se vn n 1t•g1111111ndo las sucesi-
vas respuestas. Se continuará con tantos ¿por qué? (tres, c 11111t o 11 111~s) hnsta llegar
a una respuesta que pueda considerarse la raíz o el origen cid p111hll<1rn1.
Las respuestas a los "por qué" constituyen una impoi-111111 1~ 11 y 111l11 p11ra iniciar
acciones tendientes a eliminar las causas que provocan i11sult11htLL IUll En el pri-
mer ejemplo, si pudiera acelerarse el trámite de importaciú11 dl~ 111 ph / t1 del equipo
1
El procedimiento consiste en evaluar cuidadosamente cada causa y asignarle,
en cada columna, el valor correspondiente de la tabla. Se agrega una cuarta colum-
na: GxUxT en la cual se multiplican los valores de las tres columnas anteriores.
Los valores resultantes de la columna GxUxT indican la prioridad relativa con que
debería atenderse cada una de las causas.
CAUSA G u T GxUxT

Demora en la entrega 6 8 10 480

que no funciona adecuadamente, posiblemente no haya dc1111nt1'l 1~11 ln'l entregas
Horarios de atención 3 6 8 144 1
de los productos.
El paso siguiente es preguntarnos ¿cuál de las l'llllMH'I qttt• 1•1\pli can la Precios de repuestos 3 10 6 180
mayor parte del problema atendemos primero? Debemos cHltthlL n11 p11111 idades. Precios de instalación 6 6 3 108
Cuantas más causas y alternativas se detecten , m ás complqu ~·11 111 111 irn i1,ación

77
76
 ANÁLISIS DE PROC ESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

En el ejemplo la causa que debiera atenderse primero es la demora en la en-
trega.
Por más que la evaluación de cada causa sea muy rigurosa, los valores
que se asignan para cada variable son subjetivos. En virtud de ello, y a efectos de
evitar sesgar las decisiones, esta herramienta suele emplearse cuando no se dispo-
ne de datos cuantitativos que permitan determinar objetivamente la priorización.
hacia la mejora del desempefto. El Anexo B de dicha norma además de proporcionar
la descripción normalizada de los principios, menciona ejemplos de los beneficios de-
rivados de su uso y cuáles son las acciones que conducen a su aplicación.
HERRAMIENTA. Preguntas de diagnóstico que permitan relevar informa-
ción respecto a las acciones que la organización hace en pos de cumplir y aplicar
los principios de la gestión de la calidad

Resumiendo: en esta sub-etapa de análisis de procesos (3.2- Iden- PRINCIPIO DE

tificar los motivos de insatisfacciones, registrar/o.,· y eva/11orlos): GESTIÓN DE LA ALGUNAS PREGUNTAS DE DIAGNÓSTICO
- se definen los motivos de insatisfacción de los el ienlcs, CALIDAD
- se identifican las causas, (utilizando el Diagrama cousa-cfocto),
- estas causas se miden (con el uso del Diagrama de Po!'l:lo), ¿La organización mide frecuentemente la satisfacción de clientes in-
- se desmenuzan (mediante el análisis repetiti vo do los por qué), y ternos y externos?
-se priorizan (aplicando ponderación de variabl e~ ( lx lJxT). ¿De qué manera la organización atiende las expectativas de los clien-
1) Enfoque al clien- tes?
Todo ello constituye importante información paru c lh ·tunr 11j11sles y te ¿Cómo se chequea si las necesidades de los clientes están ligadas a
los objetivos de la organización?
correcciones tendientes a mejorar los procesos.
¿Cuál es la queja más recurrente de los clientes?¿qué se hace para re-
solverla?

3.3) Identificar las acciones que se han realizado pnrn 1111~oi·nr In calidad. ¿Está establecida la misión y visión de la organización? ¿es conocida
por todos los integrantes?
Las acciones que una organización emprenda en rcl11rn\ n ni llll 1 jommiento de ¿Se han trazado planes específicos para dar cumplimiento a la visión?
la calidad con el fin de incrementar la eficacia de las acl i\ 1d11d ~·-. y dl1 los procesos 2) Liderazgo ¿Se cuenta con los recursos necesarios (humanos, materiales, finan-
cieros) para cumplir con los planes?
que realiza, brindan beneficios a la organización y a sus clw1lll''I
¿Se reconocen los esfu erzos y logros tanto individuales como gmpa-
La calidad significa aportar valor al cliente, o sea of1 \' \ l11 11111111 condiciones
les de la organización?
de uso del bien o servicio superiores a las que ¿Cómo se promueve y desarrolla la cultura organizacional?
el cliente espera recibir, y a un precio accesi-
ble. U na visión actual del concepto, indica que
"fo "'' ""'''" con
calidad es entregar al cliente lo que nunca se .w1tl\f111 ,., '' ¡,,, t1/ie11-
¿Se cuenta con un sistema para determinar necesidades de capaci-
tación?
había imaginado que quería y que una vez que t1·'· ,,,,,,,.,, ll11y que
lo obtiene se da cuenta que era lo que siempre ¿Existe en la organización programas que permitan el desarrollo de
t/1,/1111'"· ;•1111111t11rl<Js". carreras y sucesión del personal clave?
había querido. l'hihp l\.ot ler ¿Se dispone de esquemas definidos que promueven la participación
3) Participación
del personal en la solución de problemas?
¿Cómo es posible identificar qué hace o ha de las
¿Se consideran y se da respuesta forma lmente a las iniciativas de
hecho una organización para mejorar la calidad personas
mejoras propuestas por el personal?
de un proceso? ¿La organización realiza un monitoreo sistemático de la satisfacción
La Norma Internacional ISO 9004: 2009 menciona ocho p1111l t¡1111·1 qm• son la de los fu ncionarios? t

base de un sistema de gestión de calidad eficaz. Dice la no111111 qm h11 dh1 l'l1vos de- ¿Participa la unidad de Recursos Humanos en resolución de aspectos
berían aplicar estos principios como un marco de trabajo parn 11111111 11 h1 rn ~11111111ción estratégicos de la organización?

78 79
 ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DE PROC ESOS

·Están claramente
-·-·-·· --
1,,~v •-• •
definidos los procesos que se realizan en la
Organizacióll?¿Se conoce su alcance, sus objetivos, proveedores, "Las empresas excelentes no sólo creen en la ex celencia, también
clientes, insumos, resultados? en la m ejora continua y el cambio constante':
¿Para cada proceso están establecidas las ncti.vi dndcs que compren- Tom Peters
4) Enfoque basado de?
en procesos ¿Se conocen las necesidades de los clientes de ~·11d11 proceso?
¿Se conoce la problemática de cada proce~o'/
¿Se han establecido los indicadores de dc~l'lllllt'l'IO, métodos para Las acciones que la organización realice en procura de mejorar
identificar causas de desvíos y forma d1t m u l.l!ill \ps? ¡ la calidad son clave para lograr la eficacia en sus procesos.
¿Existe y se utiliza un documento o no1 m1111v11 que Nirva como base
para implantar un sistema ele gcstiú11'1
5) Enfoque desiste- ¿Hay recursos asignados para cstnhlccc1, 1lu1111m 111111· y mantener un
ma para la gestión 1 sistema de gestión?
¿Se realizan evaluaciones pcriódicu~ dl•l ~l•h 11111 tic Kestión?
4) Evaluar la eficiencia
-----~

¿El concepto de mejora continua c~lt\ 1111h111lt11·11 In vtstón, misión y /o

valores de la organización?
¿Existe compromiso declarado de 1m•111111111111111111o111wnte los productos,
6) Mejora continua 2
los sistemas y los procesos?
¿Se capacita al personal para llevar t1111h11111l1\1il.11h 1 tic mejoramiento?
¿Se conocen los beneficios de un p1111t111111<1 d· 1111111111 cuntinua?
- - -----!
¿Los objetivos de la organización c~lí111 lll1· t•~n 1111Lth• 1hMóricos?
¿Se cuenta con sistemas de infonnal 1611110 p 1111th ti tnUUl.'t'. procesar, al-
macenar y acceder a datos adccuudui 1tc11h .,
¿La infonnación es confiable y c~t{t 11l tt1111l 1il 1
1
La eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos uti-
lizados. Se entiende que hay eficiencia cuando se utilizan menos recursos (por
ejemplo materias primas, materiales, mano de obra, tiempo) para lograr un mismo
objetivo; o al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o me-
nos recursos.
Para evaluar si una actividad es eficiente debemos medir los recursos que se
utilizan para realizar el producto o servicio ofrecido, y compararlos con los valores
estándares o normalizados, que son valores de referencia usualmente elaborados
sobre la base de una media.

7) Enfoque basado Si estamos destinando más recursos que el promedio (valores estándares)
en hechos para la ¿Los problemas recurrentes se rcsudvr11111111 1111-~1 h- 11111111u11t1s de análisis
que tienen su fw1damento en el u~o dl• il11h11 1 ~• o.I.• ~ 1•11' •l•lllcq'/ para la elaboración del bien o la prestación del servicio, no somos eficientes. Si las
toma de decisiones cantidades de los recursos empleados son similares o menores al promedio, somos
¿Se usan técnicas estadísticas pana 11m1h1•11 h•i ll/1\11'.' ~ 1,11 uphcnción es co-
rrecta y adecuada? eficientes, pero puede ocurrir que a su vez haya oportunidades de mejoras, esto es
¿Quiénes necesitan los datos, acceden h\1- lh11' 111• 111 lit.. I que puedan disminuirse los costos o tiempos empleados, o aumentar la cantidad o
calidad de los resultados (bienes y/o servicios).
¿Se aplican procesos sistemáticus ¡111111 l 111c:1i mu y l'Vn luación de Si fren te a la pregunta: ¿Podemos obtener el mismo resultado dism inuyendo
proveedores? el consumo de recursos (por ejemplo usando menos materiales, destinando menos
8) Relaciones ¿Se evalúa el desempeño y cumplt111h 11111111' 11 I'' u\ 1•l•dores en tér-
mutuamente be- horas de trabajo o asignando menos personal a la realización de esas activida-
minos de entrega, calidad y co~111·1
neficiosas con el ¿Se firman acuerdos y/o alian7u~ w 11 h• I'' híh 1 1 des) ? la respuesta es "sí" nos indica que hay oportunidades de mejora. También
proveedor ¿Se comunican periódicamente l ' llll lµ1 I '''' lh 1f ' 111 11 11 in fon11ar y podemos preguntar: ¿Podemos lograr más y/o mejores resultados (por ejemplo
compartir planes futuros? fabricar más productos o de mejor calidad, mejorar el servicio o la atención al
cliente) utilizando los mismos recursos? Igualmente, si la respuesta es "si", nos
indica que podemos ser más eficientes.
1. La Nonna ISO 9000:2005 defi ne:
Sistema- conjunto de elementos mutuamente relacionados o qm: 1111r111, 1!
Sistema de gestión - sistema para establecer la política y los ohjct1\ 1111 'f 1
h 1 dbJi;tivos.

2. Mejora continua - actividad recurrente para aumentar la capnc1ll111l 11~1i! ¡ H••lfllil 11 u.¡nl•llllS

81
80
 ANÁ LISIS DE l'llOCESOS ANÁ LISIS DIJ PRO CESOS

1
4.1 ) Medir los recursos utilizados en cada actividad
En fo rma semanal
Los clientes enfocan -en forma consciente o inconsciente-, sus opiniones de En fo rma mensual
¿cuándo? (periodicidad) En forma pem1anente
satisfacción, insatisfacción y complacencia de los bienes o servicios recibidos en
¡ cuatro criterios o variables principales: calidad, precio, tiempo y servicio. Si los
En un lapso determinado
Cuando ocun-e un hecho predetenninado
clientes expresen insatisfacción en alguno o todos los criterios, será necesario me-
.l dir ese criterio (calidad, precio, tiempo y/o servici o) en las acti vidades correspon-

l dientes, para luego compararlo con los requerimientos (necesidades y expectati-

vas) de los clientes y con valores promedios estandari zados.
Comparar con los objetivos fijados
Comparar con los valores históricos
1 Comparar con la competencia
Por ejemplo para Jos criterios precio y tiempo, si la medi ción arroj a un valor
'I ¿con qué objetivo? Comparar con los requerimientos de
superior a los promedios (el precio es mayor o se demora m6s tiempo que la com-
1 los cl ientes
petencia) la o rganización es ineficiente. Deberá disminu ir precios y ti empos, de lo
contrario dejará de vender, ya que los consumidores comprnrnn a la competencia, Controlar
que ofrece precios más bajos y mayor rapidez.

Es importante seleccionar los criterios que sean rcp1cscn111 1ivos de los reque- El proceso en su coqjunto
¿qué se quiere medir?
,¡ rimientos de Jos clientes y que puedan medirse. Ellos i.on In husc pnra establecer Alguna o cada una de las actividades
indicadores. Los indicadores son especificaciones mcclibk<i u<iociadns a alguna ca-
l racterística (del resultado, del desarrollo del proceso, de 111., disti nlns actividades)
que permiten el seguimiento y evaluación periódi ca de dl'll'rminadas variables. Por ejemplo: supongamos que los clientes de un restaurante expresan gran
Mediante su comparación en el tiempo con los corrcsp1111d1c11 lcs rclcrentes tanto complacencia por la calidad y presentición de Jos menús, pero manifiestan insatis-
externos como internos es posible verificar el ni ve l de log1os. l11nlo cuantitativa facción por la demora en ser servidos. Preguntaríamos :
como cualitativamente. Para definir los indicadores pntll'll HlS l'onnularnos pregun- ¿Qué se quiere medir? El tiempo que transc urre entre que el mozo toma el
tas disparadoras: peclitlo y lo trae a la mesa.
¿En qué unidad de medida? En minutos.
Algunas preguntas Ej emplos de pn , lhl t·~ 1 ·c, 11111~ ,111 s ¿Cuándo se miele? Cuando se presenta un cliente y a partir que realiza el pe-
dido.
Competiti vidad ¿Con qué o bjetivo? Compararlo con el tiempo que el cliente considera satis-
¿qué se quie1·e medir?
Tiempos
Debe ser la primer pregunta y se enfoca factorio.
Productividad
directamente al criteri o señalado como in- ¿Qué se quiere medir? Las acti vidades que se realizan desde que el mozo
Espacio
satisfacción (calidad, precio, tiempo, ser- co mpletó el pedido hasta que entregó en Ja mesa los platos servidos. Dichas acti-
Consumo de c11c1gl11 vlfr l1 ll' ll
vicio) vidades serían: pasar el pedido a cocina, preparar los platos indicados, registrar los
Atención
men úes en Ja cuenta del cliente, y entregar en la mesa los platos servidos.
Pesos
Dólares HERRAMIENTAS - KPl's (en inglés Key Performance Indicators), son
Porcentuales
indicadores claves, de desempeño o rendim iento, que permiten establecer qué es
Días
¿en qué unidad de medida? necesario medir para conocer la eficiencia del proceso, ali neado con sus objetivos.
Minutos
Metros cuadrados Miden el nivel de ejecución del proceso, es decir el rend imiento de Jos recursos
Litros utilizados. E l monitoreo sistemático de los indicadores ayudan a tomar decisiones
Kilowats sobre las acciones necesarias para mejorar el proceso, por ejemplo: reducción de
- 83
82
 ANÁLJSJS DE PROCESOS
tt1111qws de espera de clientes, capacitación del personal, disminución de gastos
11plic11dos en una actividad. Según la naturaleza de lo que se quiere medir hay
distintos indicadores:
asociados a la duración del proceso, por ejemplo: tiempo de respuesta media
a requerimientos de usuarios, tiempo de trabajo de una actividad (lo que dura
su desarrollo), tiempo de espera de una actividad (tiempo en cola);
asociados a la capacidad del proceso, por ejemplo, cantidad de piezas que se
fabrican en una hora. Este tipo de indicador permite dclect11r cuellos de bote-
lla, es decir actividades que enlentecen la ejecución del proceso;
asociadas al costo, por ejemplo: costo por producto, costo promedio, porcen-
taje de gastos de una actividad o de un recurso respecto al gnsto total.
En el ejemplo anterior el KPI está asociado a la clurnción del proceso,
y es el tiempo promedio de demora en cumplir el servicio. Ese tiempo es la
suma de los tiempos que insume cada una de las actividnclcs relacionadas.
Los indicadores pueden expresarse:
en forma de porcentaje(%) - es la relación entre dos vn riublcs con la misma
unidad de medida (personas, kilómetros, pesos, solic itudes) l•:j :
(total de solicitudes culminadas I total de solicitudes iniciuclns) X 1OO.
en forma de tasa de variación o variación porcentual es la relnción entre una
misma variable pero en períodos diferentes. Ej:
((total de solicitudes culminadas año n / total de solicitudes culminadas año
n-1) - 1) X 100.
en forma de promedio- es la razón entre dos variables con distinta unidad de
medida. Ej:
Total de solicitudes culminadas en el año I 12 = promedio ch.: solici tudes cul-
minadas mensualmente.
Los indicadores no tienen sentido considerados aisladamente, deben ser com-
parados con un referente para determinar si el resultado obtenido es snt isfactorio o
no. Los referentes pueden ser internos o externos a la organi znción. Los referentes
internos son los valores obtenidos en períodos similares de la propia empresa, o
los presupuestos u objetivos fijados. Los referentes externos est{111 conslituidos por
organizaciones de la competencia, las que pueden llegar a ser compcticlorns o las
que operan en campos en los que la organización podría incursionar.
Debemos tener presente que:
84
ANÁLISIS Dll PROCESOS
El objetivo del análisis de un proceso es mejorarlo.
No es posible mejorar lo que no se puede controlar, y no se
puede controlar lo que no se puede medir.
Medir es lo que permite evaluar el proceso.
Todo proceso o actividad para ser mensurable debe generar un
resultado claramente conocido.
4.2 ) Estudiar la conveniencia de tercerizar actividades y aplicar TICs.
Estudiar la conveniencia de tercerizar actividades implica evaluar si alguna
o varias de dichas actividades puede ser realizada por personas o instituciones
externas a la organización, de modo tal que esa "extemalización" permita a la
organización ser más eficiente y obtener una ventaja competitiva. Para ello debe
considerarse la relación COSTO/BENEFICIO.
Frente a la alta exigencia de calidad que
demanda la globalización, dificilmente una "Entérate de lo
organización pueda hacer todo de manera to- que tus clientes quieren
talmente eficiente. Si optara por gestionar in- y lo que tu empresa
ternamente todas sus operaciones, necesitaría hace mejor. Céntrate e11
destinar demasiados recursos para contar con donde los dos factores
personal especializado, adquirir o diseñar soft- se encuentran"
ware, disponer lugar físico y mobiliario, capa- Kevin Stintz
citar a los funcionarios, actualizar instalacio-
nes. Inevitablemente enfrentaría un conjunto
de dificultades, traducidas en costos y riesgos de gestión por no obtener un re-
sultado que sea de la calidad esperada. Es por ello que ciertas actividades que no
constituyen el negocio central pueden ser tercerizadas y lograr un servicio mejor y
más económico, en suma: más eficiente.
En general conviene tercerizar un servicio cuando la organización:
busca mejorar la eficiencia en los resultados;
quiere focalizarse en el centro de su negocio;
necesita desafectar recursos para reasignados a las tareas centrales.
Lo primero es definir claramente cuáles pueden ser las actividades terceri-
zables, pueden ser por ejemplo: tareas administrativas (liquidación de sueldos,
contabilidad, facturación), selección y capacitación de personal, administración de
servicios generales (instalaciones eléctricas, aseo, seguridad), flota de vehículos,
85
 A NÁLISIS DE PROCESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

sistem a informático (almacenamiento de información, base de datos, configura- Las tecnologías de la información son elementos que facilitan cada vez más
ción d e redes, instal ación de software, desarrollos web, entre otros), acciones de la gestión de las relaciones en general, y por lo tanto también facilitan y pro-
marketing (publicidad, investigaciones de mercado). Por el contrario, las activi- mueven la práctica de la tercerización. Ellas, unidas a la tendencia globalizadora,
dades c laves o centrales, las básicas para la competiti vidad, deben ser gestionadas favorecen también la tercerización fuera de fronteras.
al interior de la empresa, y no deberían tercerizarse, salvo en fo rma excepcional.
Las TICs no sólo ayudan a la tercerización, también apoyan todas las co-
Lo segundo es d ete1minar el costo de "comprarlo hecho" , lo cual implica no municaciones y el acceso a la información a la interna de la organización y con
solamente el precio del producto o servicio ofrecido por el proveedor, sino tam- clientes y proveedores. Las TICs pueden permitir a la organización ser más
bién los costos de la búsqueda inicial, la comparación entre proveedores, y la ges- productiva y aumentar su grado de eficiencia, disminuyendo tanto los gastos
tión dia ria de sistemas de información, logística, controles. Si el costo de "comprar como los tiempos empleados. En lo relativo a costos o gastos, cabe destacar que su
hecho" es más bajo que el costo de "hacer", entonces se pasa al siguiente nivel: utilización puede conducir a una reducción de los mismos, por ejemplo en:
Comunicaciones internas (entre el personal) y externas (con clientes, provee-
A n álisis de la relación con el proveedor. Tercerizar suele requerir una fluida dores, bancos, organismos públicos) y en material de oficina y correo postal,
relación de trabaj o basada en intercambio de información y en cooperación mutua. fax, teléfono, mensajería, a través del uso del correo electrónico.
Como toda asociación implica riesgos y los mismos deben gestionarse y costear- investigación de mercado, utilizando el potencial infom1ativo de internet.
se, y a la vez deben establecerse cri- impresión de catálogos, folletos, boletines, por realizarse en la página web.
terios claros, como p or ejemplo qué Transacciones bancarias a través de la web, aumentando su control
nivel exigir y cómo se controlará el
"No existe 1111t1 empresa que Ahorro de gastos en intermediarios para acceder a los clientes finales.
cumplimiento de las actividades ter-
pue<la hacerlo to(/(). Aunque ten- Ahorro de gastos de viajes, hoteles y viáticos de los vendedores.
ga <li11er(), 111111ct1 fe11drá todo el Trabajos en equipo de personas distantes geográficamente aplicando teletra-
cerizadas.
personal rult•c111ulo q11e necesita. bajo, teleconferencias y reuniones virtuales.
Es posible distinguir tres moda- Debe fijar prioridades. Lo peor
lidades de tercerización:
que se puede luu·,1r es un poco de En relación a los tiempos empleados para realizar las actividades de los pro-
" in company", el equipo de todo, porq11e lwcur/o garantiza cesos que involucran manejo, transformación, almacenamiento y presentación de
personas que lleva a cabo las que mulrt se /ogn'. Es mejor elegir info1mación, al aplicar las TICs se reducen considerablemente en comparación
la prioritl<ul eq11i11actuli1 que 11i11- con los tiempos que insumen las mismas tareas hechas en forma manual o mecá-
actividades contratadas trabaja
dentro de la organización. Es la gu11a". nica, ya que, entre otras cosas:
modalidad común en tareas de Kcvin Stintz pueden automatizarse las operaciones (por ejemplo cálculos),
seguridad y limpieza; no es necesario reiterar el ingreso de registros (por ejemplo informes tipo,
"near shore", el equipo trabaja encabezado de notas),
en su propia oficina. Tal el caso de tareas administra tivas. por ejem rilo conta- el acceso a archivos y a datos puede realizarse muy ágilmente y con varios
bilidad, facturación, liquidación de impuestos y de sueldos; criterios de búsqueda.
"off shore", el trabajo se deriva a empresas de otro país, lo qm: es frecuente Disminuyen también las posibilidades de cometer errores y permiten red ucir
en el área de informática. el espacio físico que se requiere para guardar archivos.
Frente a cada actividad del proceso que se está analizando corresponde con-
La decisión de tercerizar debería basarse en un cuidndoso nnll- siderar las características y funcionalidades del sistema informático disponible y
lisis estratégico de la comparación de los costos de las 11cti vid11dcs, aplicable. Puede ocurrir que sea posible, viable y conveniente incluir algunas de
entre " hacerlas" y "comprarlas hechas", y de la posibi lidud de ma- las actividades en las TiCs actualmente disponibles sin que ello implique mucho
nej ar adecuadamente la relación con el proveedor con quk n dubicrn gasto en tiempo y dinero y que ello signifique una posibilidad de mejorar la efi-
existir colaboración, confianza, lealtad y transparencin . ciencia del proceso. Puede también considerarse la posibilidad de implementar

86 87

ANÁLISIS DE PROCESOS
un sistema informático nuevo que puede ser un paquete o un diseño a medida. La
decisión implica, en definitiva, la evaluación comparativa de la relación costo-
beneficio.
Por ejemplo: Para la liquidación de sueldos, que es una actividad del sub-
proceso remuneraciones, del proceso gestión de recursos humanos, una pequeña
1
11[
empresa con pocos empleados, puede utilizar una planilla electrónica. A medida
que crece aumenta la cantidad de dependientes, y puede ocurrir que sea necesa-
rio que ellos realicen horas extras, que haya personal permanente y zafra!, que
para algunos la liquidación sea mensual y para otros por jornal, u otras variedades
de situaciones que complejicen los cálculos además de los correspondientes des-
cuentos y liquidaciones de aguinaldos, salarios vacacionales, egresos. Ello puede
derivar en la necesidad de realizar muchos ajustes a la planilla (ejemplo: agregar
columnas, incorporar diferentes fórmulas de cálculo según los casos, considerar
excepciones) que la liquidación sea una actividad complicada y que requiera mu-
cho tiempo realizarla, en suma que dicha planilla no resulte un instrumento ade-
cuado. La organización puede plantearse varias alternativas para mejorar la situa-
ción y consecuentemente ser más eficiente: adquirir un sistema de liquidación de
haberes, encargar el diseño de un sistema específico, contratar dicha liquidación
a un estudio contable o consultoría especializada. ¿Cuál scri\ la mejor alternativa?
Para contestar la pregunta debería realizarse previamente un estudio de los costos
y beneficios que cada una conlleva para esa organización en particular. Ello im-
plica investigar:
los sistemas disponibles en el mercado, sus costos y sus funcionalidades (por
ejemplo: actualización de haberes por múltiples criterios, información histó-
rica, generación de informes, emisión de recibos, importnción y exportación
de datos, emisión automática de listados, posibilidad ele varios operadores
simultáneos, ayuda en línea, generación automática de t18 ic11tos contables,
historia laboral, cálculos de egresos por despido);
si no es perfectamente aplicable, adicionar los costos que implican los ajustes
de disefio;
capacitar al personal en el manejo del nuevo sistema;
el gasto mensual que significaría encargar el trabajo a un tercero.
HERRAMIENTAS.- Para decidir acerca de la terceri zación de acti vidades o
aplicación de TICs en ellas, resulta muy útil realizar un estudio comparativo de
costos-beneficios, es decir:
calcular cuánto cuesta a la organización encomendar actividades a un tercero,
calcular cuánto cuesta incorporar tecnología,
88
ANÁLISIS DE PROCESOS
estimar qué beneficios podría reportarle cada ima de las alternativas (no so-
lamente beneficios económicos, considerar también otros tales como presti-
gio, competitividad),
compararlas entre sí y con la situación actual,
evaluar y decidir.
5) Evaluar el control interno.
Todas las actividades de control tienen como objetivo asegurar que las accio-
nes o transacciones controladas, tanto operativas como administrativas, se realicen
de conformidad con la normativa legal, técnica y administrativa y en la forma
prevista por los directivos de la organización.
El control procura:
Contribuir al logro de los objetivos de la organización con eficacia y eficien-
cia en las tareas y resultados.
Proporcionar seguridad en cuanto a la confiabilidad de la información, y el
cumplimiento de leyes, reglamentos y normas aplicables;
Evitar o minimizar eventos que impliquen riesgos en relación a los recursos
(irregularidades, errores no intencionales, hechos fraudulentos y de corrup-
ción).
Para efectuar una correcta evaluación de un proceso es importante que en la
descripción de las actividades se incluya los requisitos de realización que toman
como referencia las normas o principios que necesariamente deben cumplirse.
Alguna de estas actividades puede que no agreguen valor, no obstante ello no
podrá considerarse su eliminación, ya que se trata de un requisito. Pueden ser le-
yes nacionales, reglamentos nacionales o municipales, buenas prácticas de control
interno, políticas de la dirección, normas basadas en bienestar y seguridad del
personal, disposiciones inspiradas en responsabilidad para con la comunidad, o
valores considerados fundamentales para el funcionamiento de la organización.
Por ejemplo en el proceso de compras de organismos estatales,- reglamenta-
do en los artículos 33 a 79 del Texto Ordenado de Contabilidad y Administración
Financiera (TOCAF 2012) - , uno de los sub-procesos es la Licitación Pública, y
en él una de las actividades es la publicación. La ley dispone (Artículos 50 y 51
TOCAF ) que es obligatoria la publicación en el sitio web de Compras y Contra-
taciones Estatales y en el Diario Oficial, con no menos de quince días de anticipa-
ción a la fecha de apertura de la licitación, o veinte cuando se estime necesaria o
conveniente la concurrencia de oferentes del exterior. Esta disposición condiciona
89
 ANÁLISIS D E PROCESOS
Norma o política Riesgos asociadas
1.Cumplir con los pro- l.1- Que se realicen pagos
cedimientos de pago con criterios o documentos
definidos y con las au- que no corresponda.
torizaciones correspon- 1.2-Que se realice un pago
dientes. sin autorización o con auto-
rización indebida.
2.0ptimizar el uso de 2. 1-Que se pague tarde ge-
los recursos financieros nerando recargos o que se
realicen pagos sin conside-
rar los descuentos por pron-
to pago.
2.2- Que las facturas que no
tienen descuentos se paguen
antes de su vencimiento.
2.3- Que se difiera el pago
de facturas por falta de dis-
ponibilidad de fon dos.
2.4- Que se mantengan fon -
dos ociosos en cuentas co-
rrientes.
3.Realizar el pago ínte- 3. 1- Que se pague una obli-
gro, oportuno y exacto gación más de una vez.
de las obligaciones 3.2- Que se produzcan des-
víos de fondos, se cancelen
obligaciones ficticias, se pa-
gue por montos que no co-
rresponde.
92
Actividades de con-
trol (ejemplos)
Por cada factura que se deba
pagar corresponde emitir Or-
den de Pago y cheque, que se
entrega al funcionario autori-
zado para que controle que el
cheque coincida con la Orden
de pago y la factura, y que la
factura esté firmada en scfial
de recepción del bien o ser-
vicio.
J\ utori;i;neión de pago a
dos firmns.
Sepnrnr todns las facturas que
vencen en el correr de la se-
11111nn.
l ~ enliznr una planificación
de pngos considerando aque-
llos que otorgan descuentos
por 11111-10 en fec ha o recargos
por ntinsos.
1Jbpo11e r de líneas de crédi-
to ncltJeundns.
1 :~ 1 11dl11r opciones financieras
que cien rcnlubilidad a la em-
p1 cs11
Q1m•n t•milc el cheque debe
p1111cr el Ncllo de "pagado"
tJll lmlu11 loN comprobantes
(01dc11 de compra, Orden
de P1114u, fhctura, remito).
<)ui~· 1 w~ 11 111111 n los cheques
deben l'U11t111lnr la documen-
111c1611 v1111 \'~ po n d i cnte.
ANÁLISIS DE PROCESOS
4.Asegurar el registro 4.1-Que se omita regis- El análisis de estados de
íntegro, exacto y opor- trar pagos. cuentas de los proveedores
tuno de los pagos 4.2-Que se cometan errores debe ser realizado por alguien
en la registración. independiente de qu ien regis-
4.3- Que se registren pagos tra.
que no corresponden a la Quien prepara el pago y el
operativa de Ja organiza- cheque debe ser alguien dife-
ción. rente de quien registra.
4.4-Que se registren pagos Verificar al registrar que el
en períodos que no corres- monto del cheque coinci-
ponden. da con el de la factura que
se paga.
Las conciliaciones bancarias
las debe hacer alguien inde-
pendiente de quien registra
los pagos.
6) Evaluar el proceso y sus partes con visión integral
Las etapas antes mencionadas conducen a una evaluación general del pro-
ceso objeto de análisis, fruto de la identificación de las fortalezas y debilidades
detectadas, es decir del cumplimiento o apa1iamiento de los requisitos señalados
como marco teórico de referencia de "buenas prácticas". En base a esa evaluación
es posible realizar una calificación del proceso con la fi nalidad de establecer la
necesidad de su mejora y el trabajo a realizar para lograr esa mejora.
Teniendo en cuenta que la creación de valor es instrínseca a todo proceso y
que el control interno debe ser especialmente considerado, para lo cual se incluyen
en los procesos actividades que aseguren su cumplimiento, las variables definito-
rias para la evaluación global de un proceso son::
La satisfacción de clientes (internos/externos) (EFICACIA).
La aplicación o utilización de recursos (humanos, económicos, materiales,
tecnológicos, tiempo, infonnación) (EFICIENCIA).
En base a estas variables puede determinarse el desempeño global del proce-
so y consecuentemente el mismo puede ser calificado como: óptimo, muy bueno,
bueno, regular, malo o muy malo.
93
 A NÁ LISIS DE PROCESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

HERRAMIENTA: M atriz de desempeño global - Las columnas indican '

el nivel de satisfacción de los clientes (complacidos, satisfechos, insatisfechos) y
las filas la cantidad de recursos aplicados o utilizados en el proceso, en relación No es eficaz Es eficaz
al promedio.
Recursos
No es eficiente No es eficiente
utilizados
Eficacia + (EFICIENCIA) Malo para la organización. ?o.ialo para la ocganización.
Malo para el cliente Bueno para el cliente
e
A
UTILIZACIÓN DE Insatisfechos Satisfechos Complacidos No es eficaz
RECURSOS E s eficaz
Es eficiente1
Mayor que el MUY MALO REGULAR(•) BUENO Es eficie nte
promedio (**)
t
Eficiencia Igua l que el MALO(**) BUl:.NO MUY BUENO
Malo para la CC"ganización. Malo
para el cliente
Bueno para Ja CC"ganización.
Bueno para el cliente

promedio

l Menor que el
pmmedio
MALO (H) MUYBUHNO
1
ÓPTIMO
1
B Satisfacción de clientes
<EFICACIA)
:::

El punto B (en el eje EFICACIA) indica el nivel de satisfacción de los clien-

(*) El producto o servicio satisface los rcqucrimicnlos de los clientes pero
resulta demasiado costoso para la o rganizació n. Si el C01'lll :-.e traslada al precio
(como suele suceder) es muy probable que el consum idor compre en Ja competen-
cia porque pagará menos por obtener igual satisfacción .
(**)Si los clientes están insatisfechos, el bien o se1vicio ol'rccido es ineficaz;
independientemente de la cantidad de recursos que ap1Iq11e 111 organización para
producirlo, no será comprado.
tes (considerados globalmente); a la derecha de él hay complacencia, a Ja izquier-
da, insatisfacció n.
El punto A (en el eje EFICIENCIA) marca la cantidad de recursos (consi-
derados globalmente) aplicados en promedio para la obtención del resultado del
proceso. Utilización de rec ursos que se ubiquen por encima del punto A sig nifica
que se están empleando más recursos que los normales; si se ubican por debaj o,
se ahorran recursos.
El punto C (intersección) es el punto de equilibrio.

El desempeño global, expresado en términos de cfit·1w111 y eficiencia, puede

representarse gráficamente de la sigui ente forma: U n producto debe ser eficaz; si no lo es, aunque sea eficiente, es
muy probable que no se justifique su existencia.

El esquema precedente puede resultar una guía útil para identificar, en forma
global, los requerimientos para mejorar:

94 95
 A NÁI IN11 1)1 111lO<.LSOS ANÁUSIS DE PROCESOS

~
corporar o cambiar el sistema informático, tercerizar parte del proceso, im-
plementar reuniones periódicas, adquirir maquinaria nueva, ampliar o reducir
Recursos Requiere mejorar la calidad las instalaciones.
utilizados del producto/servicio y Requiere disminuir los
(EFICIENCIA) disminuir los recursos recursos manteniendo la
utilizados calidad del 4. Tomar la decisión respecto a las acciones que considera necesario emprender
producto/servicio par a mejorar el proceso. Pueden identificarse múltiples alternativas, con pros
y contras, costos y beneficios asociados, por lo que ser á necesari o evaluar
A cada una de ellas para poder optar por la m ás conveniente, la que mejor se
Requiere mejorar la adecue a la problemática actual de Ja organización en particular y de acuerdo
calidad del Monitorearlo para a la disponibilidad de recursos con que cuente. Es necesario tener en cuenta
producto/servicio aprovechar
para cada una de las opciones de cambio, las posibles incidencias o impactos
utilizando los mísmos oportunidades de mejora
en el resto de la organización.
recursos

5. Programar la implementación, lo que implica determinar los recursos que de-

. berán emplearse, enumerar las actividades que es necesario ejecutar, estimar
B Satisfacci6n de clientes el tiempo de realización de cada una de ellas y establecer su interrelación.
(EFICACIA) Para cada actividad deberá estipularse plazos y personas responsables de su
complimiento. Para programar la implementación suelen utilizarse cronogra-
III.3) ACCIONES POSTERIORES AL ANÁLISIS DE PROCESOS mas que además permiten efectuar el seguimiento del plan.

Cuando está pronto el análisis el equipo a cargo del estudio lo interpreta y
elabora el diagnóstico, que es la brecha entre "el ser", -la realidad actual-, y el
" deber ser" -estado deseado-, o sea, el conjunto de problemas organizativos
detectados al contrastar la realidad con el estado deseado. Esta brecha queda de
manifiesto a través de: quejas de clientes internos o externos, pérdida de merca-
dos, elaboración de productos inadecuados, costos excesivos, entre otros síntomas
! nueva) o por sustitución completa, que significa que la nueva práctica reem-
1 y signos.
A partir de ello y para mejorar, que es en definitiva el propósito del análisis,
será necesario:
1. Constatar los reales problemas que motivan dicha brecha, y que pueden ser,
por ejemplo: errores, deficiencias, duplicaciones, retrasos, derroches.
2. Buscar las causas que los originan. Por ejemplo: falta de capacitación del
personal, baja capacidad productiva de alguna máquina, demoras en la entre-
ga de materias primas por parte de los proveedores, sistema informático con
carencias en la información brindada, falta de comunicación interna, fallas
del sistema informático ("se cayó el sistema"),
6. Implementar la decisión tomada poniendo en práctica las acciones programa-
das. La puesta en práctica puede realizarse en forma completa o parcial; la
parcial implica realizar una prueba piloto que permite observar los resultados
(y si es necesario hacer correcciones), antes de hacerla extensiva a todas las
áreas involucradas en el proceso. Puede hacerse también en paralelo, es decir
que por un tiempo se realizan los trabajos de ambas formas (la anterior y la
plaza a la anterior, Ja cual deja de realizarse.
7. Realizar seguimiento y evaluar periódicamente los resultados de mejora.
Como la organizac ión para poder subsistir requiere adaptarse al contexto y
por lo tanto también adaptar sus procesos, es importante monitorearlos fre-
cuentemente para asegurarse que generan productos y servicios que satisfa-
cen las necesidades cambiantes de los clientes, y en caso de que así no sea,
detectar y corregir op01tunamente los desvíos que pud ieran ocurrir.

3. Pensar en las soluciones más adecuadas para que la organización pueda eli-
minar o minimizar las causas que originan los problemas. Por ej emplo: in-

96 97
 ~

ANÁLISIS DE PROCESOS
A NÁLISIS DE PROCESOS

''Aunque estés en el camino con·ecto, te atropellarán si te quedas

ahí sentado. " SÍNTESIS
Will Rogers
Para realizar el análisis de un proceso es imprescindible: identificarlo
.en fonna clara, determinar sus objetivos y su alcance, conocer los insumos, los
roductos, los clientes y todas las actividades que lo componen, las características
El esquema de la página anterior puede resultar una guía úti l para tomar de- funcionalidades del sistema de información aplicado, los fonnularios que se·
cisiones relativas al proceso analizado: tilizan y la normativa vigente vinculada al proceso.
Para obtener esta información es necesario realizar un completo releva.-
miento, luego de lo cual se elabora la ficha del proceso, la descripción literal del
·~
ismo y el diagrama de fluj o.
Recursos El análisis implica las siguientes etapas y herramientas:
utilizados Quizás lo más convenierue sea
dejar de producir ese bien y/o Suá necesario disminuir los
(EFICIENCIA} l. Descomposición del proceso en subprocesos, actividades y tareas. Como 1

servicio, ya que se está gastando recursos utilizados

manteniendo la calidad, de
herramienta se utiliza el Gráfico de descomposición del proceso.
más recursos que la
competencia, en productos que lo con1rario la competencia
no se venden o se venden poco. ganará terreno ,2. Determinación del valor que agregan las actividades y si son o no necesa-
rias. Combinando estas dos dimensiones en la Matriz de valor agregado,
A se generan cuatro posibilidades respecto a las actividades: las que agregan
Estudiar la posibilidad de Estudiar la forma de valor y son necesarias, las que agregan valor y no son necesarias, las que no
incrementar los recursos incorporar elementos que agregan valor y son necesarias, y las que no agregan valor y no son necesa-
aplicados tanto como aumente la 111isfacci6n rias. Estas últimas debieran ser suprimidas del proceso.
para lograr la satisfacción del cliente sin
del cliente incrementar los recursos Evaluación de la eficiencia, requiere:
apllcados 3.1) Identificar a los clientes, sus necesidades, expectativas y nivel de satis-
'facción. Las herramientas que se emplean son, para clientes internos: reuniones,
. onversaciones, intercambio de opiniones; para clientes externos: entrevistas, ~i:i.:
,cuestas, contactos a través de la página web, entre otros.
8 Satisfacción de clientes
(EFICACIA) 3.2) Identificar los motivos de insatisfacción, registrarlos y evaluarlos. Las'
henamientas que suelen usarse son: diagrama causa-efecto (o Ishikawa), diagra-:
a de Pareto, análisis repetitivo de los "por qué" y ponderación de variables (o
Gxuxn. ,
3.3) Identificar acciones que se han realizado para mejorar la calidad. La1
Asimismo el análisis de un proceso puede derivar en In necesidad de erramienta que se utiliza es la formulación de preguntas de diagnóstico, cuyas:
efectuar el análisis de uno o más procedimientos que lo componen, entendiendo espuestas permiten revelar qué ha hecho la organización para mejorar la calidad
por PROCEDIMIENTO la descripción detallada y específica de cómo realizar de sus procesos. Las preguntas están inspiradas en los ocho principios menciona-:
las tareas de cada actividad de un proceso, de modo ta l que quienes tienen que 'dos en la norma ISO 9004:2009, que establece la base de un sistema de gestión1
hacerlas, entiendan y no tengan dudas sobre cómo ejecutarlas. '.de calidad.

98
99

A NÁLISIS DE PROCESOS
Evaluación de la eficiencia, comprende:
4.1) M edir los recursos utilizados en cada actividad (tiempo, dinero, horas'
e trabajo). Los indicadore~ de eficiencia (KPI's) son instrumentos muy útiles
ara determinar si los resu ltados son satisfactorios o no, lo que surge de su com-
paración con referentes internos y/o externos de la organización. ' Micaela comenzó a trabaj ar como Vendedora en la zapatería Tacones. En su
4.2) Estudiar la conveniencia de tercerizar actividades y aplicar TICs, de'
modo tal que el proceso pueda ser más eficiente. Para decidir sobre ambos as-:
;pectos es importante realizar un ~studio comparativo de costos-beneficios (no'
sólo económicos).
1 Micaela preguntó a su Supervisora cómo proceder y ella le indicó que por norma
Evaluación de control interno, sobre cumplimiento de normas, buenas,
prácticas o políticas de la Dirección. Los controles pueden ser manuales o'
autom áticos; previos, concurrentes o posteriores. La herramienta utilizada es,
1
la ficha de control in terno, en la q ue se detalla la norma, los riesgos asocia-'
dos y las actividades de contro l necesarias.
Evaluación del proceso con visión integral. El desempeño global de un pro
ceso puede expresarse en términos de eficacia y efi ciencia por medio de la;
matriz de desempeño global, y resultar muy malo, malo, regular, bueno, muy1
bueno u óptimo. Consecuentemente podrá utilizarse como guía para orientar~
las acciones en procura de mejorarlo.
Finalizado el análisis y para m ejorar el proceso, que es en definitiva el pro-'
p ósito del análisis, será necesario: constatar los reales problemas que motivan la
brecha entre "el ser" y "el deber ser", buscar las causas que los originan, pensar
ilas soluciones m ás adecuadas, tomar la decisión de las accio nes a emprender para
'm ejorar, programar Ja implem entación, poner en marcha lo programado, reali za
seguimiento y evaluación periódica de los resultados de mej ora.
100
ANÁ LISIS D E PROC ESOS
EJERCICIOS DE APLICACIÓN
Ejercicio 7
primer día de trabajo se le presentaron tres casos de reclamos, clientes que habían
hecho sus compras unos días antes y que habían tenido problemas con el calzado
(en dos casos el taco desprendido, y en el otro caso parte de la suela despegada).
interna no se aceptan reclam os después de un mes de efectuada la compra; el
cliente debe presentar el par completo y la boleta o factura; la Vendedora debe
verificar el problema y completar el formulario de reclamo en dos vías, entregar
el original al cliente e info1m arlc que en tres días hábiles lo llamará para comun i-
carle lo resuelto respecto a su solicitud de reclamo. La Supervisora le explicó que
todos los reclamos pasan al Ger ente de Ventas quien evalúa la situación y decide
si se cambia el artículo o se desestima el reclamo. Luego se avisa al cliente que
el reclamo fue resuelto. Finalmente cuando el cliente se presenta se le entrega el
artículo de acuerdo a lo decidido por el Gerente de Ventas (un nuevo par o el que
trajo el cliente).
Determinar el objetivo del proceso de r eclamos y sus límites o alcance.
Mencionar los por tadores de información que intervienen y Ja nor mativa
vinculada al proceso.
Realizar Ja desc.-ipción literal del proceso de reclamos y el diagr am a
de flujo.
Ejercicio 8
El proceso aprobación de préstamo a clientes ya registrados en una institución
financiera comprende las actividades necesarias para recibir, analizar y aprobar los
pedidos de préstamos. Este proceso comienza cuando el cliente, personalmente o
vía web, se agenda para realizar el trámite. El día y hora agendado el interesado se
presenta en Gerencia de Créditos con la documentación requerida y el formulario
de solicitud completo. Se realizan las siguientes actividades:
1. Verificar que sea cliente regish·ado (Auxiliar de Créd itos).
2. Controlar que el formulario y los documentos estén correctos y completos
(Auxiliar de Créditos)
3. Ofrecer y servir café al cliente mientras se realiza el trámite internamente
(Auxiliar de Créditos).
4. Verificar documentación, autorizar el crédito y firmar el formulario (Jefe).
101
 ANÁLISIS DE PROCESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

5. Chequear que el préstamo solicitado no supere el 300 % de los ingresos del Luego el Cajero y el Encargado de Pagos se reunieron con el Jefe del Depar-
cliente (Supervisor). tamento Financiero Contable para analizar y ordenar el listado de tareas, agrupán-
6. Firmar y sellar formulario (Supervisor). dolas por actividad.
7. Entregar fonnulario al cliente y archivar d ocumentos (Supervisor y Auxiliar Identificaron 3 sub-procesos:
de Créditos). l. Operati va
2. Rendición
Realizar la ficha del proceso aprobación de préstamo a clientes registra- 3. Reposición.
dos.
Realizar el diagrama de flujo del proceso aprobación de préstamo a Realizar el gráfico de descomposición del proceso de fondo fijo en los 4
clientes registrados. niveles (proceso, subprocesos, actividades, tareas) indicando para cada tarea
el cargo de la persona que la realiza.

Ejercicio 9 Ejercicio 10

El Jefe del Departamento Financiero Contable de la empresa RJC SRL dispu-
so analizar el proceso correspondiente a Fondo Fijo (FF). Para empezar indicó al
Cajero y al Encargado de Pagos que hiciera11 una lista con las tareas que realizan
para llevar a cabo dicho proceso. Se reu_nieron y a medida que iban nombrando las
tareas las anotaban. Elaboraron el siguiente listado:
Sumar importe de to dos los comprobantes
Poner sello "pagado" al comprobante
Firmar cheque de reposición
Firmar planilla de fondo fijo
Controlar corrección de los datos (comprobantes/plan illa)
Controlar datos de los comprobantes (fecha, RUT, vencimiento)
Verificar firma auto rizada en el comprobante
Entregar el dinero al empleado a cambio del comprobante
Ir al banco a cobrar el cheque
A notar los datos de los comprobantes en la planilla de fondo fijo
Imprimir planilla de fondo fijo
Controlar que la planilla de fondo fijo esté firmada por el cajero
Escriturar cheque por impOJie de la planilla
Recibir cheque firmado
Engrapar los comprobantes junto con la planilla de fondo fijo
Guardar el comprobante pagado y sellado, en la caj a registradora
Controlar que la suma de la plan illa de FF sea correcta
Guardar el dinero correspondiente al cheque de reposición, en la caj a regis-
tradora
Para el caso propuesto en el ejercicio 8, realizar la matriz de valor agre-
gado.
Ejercicio 11
Una empresa que se dedica a la importación y venta de bicicletas y sus acce-
sorios quiere realizar una encuesta para recabar información respecto a la sensa-
ción que tienen sus clientes en lo referente a calidad de sus aitículos y servicios.
Definir al menos tres aspectos a evaluar y diseñar el formulario pan
realizar la encuesta.
Ejercicio 12
El dueño de una empresa que se dedica a la organización de fiestas infantiles
quiere mej orar los servicios que ofrece, para lograr que el nivel de satisfacción de
sus clientes supere sus expectativas.
Identificar los clientes del servicio de fiestas infantiles.
Aconsejar al empresario respecto a las acciones a r ealizar para lograr lo
que se propone.
Eje1·cicio 13
El Departamento de Control de Calidad de la fábrica de tejidos de punto
Agujas S.A., en el último mes ha rechazado por defectos casi un 50 % más de las
prendas que habitualmente rechaza.

102 103
 ..,........

A N ÁLISIS DE PROCESOS
Á.N.Í.L!SIS DE P ROCESOS

Para analizar el problema del importante aumento de las prendas con Para profundizar en el conocimiep.to de las causas que provocaron tan malos
defectos e indicar s us posibles causas, realizar el diagrama causa efecto. resultados en las evaluaciones, aplicar análisis repetitivo de los "por qué" (por
lo menos 3 por qué consecutivos para cada causa).
NOTA: Tener en cuenta que esta herramienta se está aplicando a un caso de
Ejercicio 14
estudio y no a una situación real. En la situación real las respuestas son de las per-
La zapatería Tacones realizó una encuesta para conocer el estado de satis- sonas entrevistadas, en este caso son de quien hace el ejercicio.
facción de sus clientes respecto al proceso de reclamos. Las respuestas sobre los
motivos de insatisfacción fueron las siguientes: Ejercicio 16
El resultado de la evaluación del desempeño en la empresa Semitec eviden-
MOTIVOS CANTIDAD DE
ció, entre otras cosas, la falta de motivación del personal, y las causas más nom-
RESPUESTAS
bradas fueron las siguientes:
Fui a hacer el reclamo poco más de un mes de comprado y no me 2
lo aceptaron. Falta de directivas claras.
Espacios fisicos de trabajo incómodos, inadecuados y poco agradables.
Recibí muy mala atención por pa11e de la vendedora frente al re- 3 La comunicación entre el personal y los superiores es poco eficaz.
clamo
No se promueve la participación del personal en la toma de decisiones
Me cambiaron el producto pero se volvió a romper 3
No se capacita
Tres días para recibir respuesta me parece demasiado tiempo 8 No existen normas escritas sobre comportamiento del personal y posibles
Recibí respuesta negativa a mi reclamo 1 sanciones por incumplimiento
No se aceptan reclamos los sábados y de lunes a viernes de maflana 9 No hay equidad y justicia en las decisiones.
se me complica
La Dirección de la empresa se mostró muy preocupada y decidida a mejorar
Me dijeron que me respondían en 3 días pero demoraron más 8
la situación. Se dispuso a analizar las causas y ponderarlas de acuerdo a su grave-
Me lo cambiaron por otro modelo porque no había igual talle/color 4
dad, urgencia y tendencia, y así determinar la pri oridad relativa con que debería
Llamé/fui a la semana de haber hecho el reclamo porque no se co- 10 atender cada una de las causas para tratar de motivar al personal.
municaron conmigo para darme una respuesta.
Demoraron mucho en tomarme el reclamo y los datos 2 Aplicar la h erramienta GxUxT y determinar cuál es, en su opinión, la
causa que primero debería atender. Previamente especificar el rubro en que
Realizar el diagrama de Pareto y formular dos propuestas que resuelvan gira la empresa y su tamaño.
el 70 % de los problemas relacionados con el proceso de reclamos.
N OTA: Tener en cuenta que Ja asignación de valores aplicados en esta herra-
Ejercicio 15 mienta no es obj etiva.

En el proceso de enseñanza uno de Jos subprocesos es In evaluación. En la Ejercicio 17

evaluación final de varias asignaturas de un centro de estudios los resultados fue-
ron muy malos ya que más del 60 % de los estudiantes que las cursaron no alcanzó a) La Comisión Directiva de una sociedad médica decidió realizar una en-
el mínimo exigido para su aprobación. Con el propósito de mejorar los resultados cuesta entre sus asociados para conocer el nivel de satisfacción respecto a la aten-
para el siguiente período, los profesores se abocaron a la investigación y estudio ción recibida. Disefió un fonnulario y contrató a tres jóvenes para completarlos
de las causas. Identificaron 2 causas básicas: la carencia de apoyo fa miliar en los con las respuestas dadas por los usuarios que esperaban ser atendidos en las poli-
estudios y la falta de comprensión y/o interés de los alumnos respecto de los con-
tenidos curriculares.
105
104
 ANÁLISIS DE PRO CESOS ANÁLISIS DE PROC ESOS

clínicas. El trabajo se hizo durante dos semanas, dos h o11111 ~h h11H'i 11 viernes, por
RESP UESTA CANTIDAD
una remuneración total de $ 6.000 para cada uno.
DERESP.
La cantidad de encuestas realizadas por día y poi 11•\1 11 I• 111 llL"HHdor) fue
la siguiente: Mejorar la calidad de la comida que se sirve a los pacientes internados 5
Otorgar tumo para especialistas de un día para otro 12
lcr semana Juan Mnl'lu losé
Rebajar los precios de los tickets de estudios (resonancia magnética, 60
-=- ecografia, electrocardiograma, etc.)
Lunes 7 6 9
Mejorar la higiene general de las instalaciones 4
1
Martes 8 (J 8
11
Miércoles 10 8
-- 8
Cobrar los gastos (consultas, medicamentos, estudios, etc.) al mes si- 150
;;;;-_____:_ guiente con el recibo del mes o descontado del sueldo o con tatj eta
Jueves 9 7 9 de crédito.
,1 - -
Viernes 10 8 10 Disponer de todo lo necesario durante la internación (bolsa de hielo, 5
2da semana
-= sábanas, andador, si lla de ruedas, etc.)
1
W"""". - ~

Lunes 8 7 9 Poder realizar los estudios indicados por los médicos dentro de la se- 10
~=-:
mana en que son prescriptos
Martes 9 9 8
===-1 Exonerar e l pago de la atención de emergencia en policlínica 3
Miércoles 9 8 9
Jueves 10 9
----- -: Realizar las intervenciones quirúrgicas que el paciente necesite dentro 6
8 de los 30 días de indicada.
--·
Viernes ll JO 8
·~--·

Realizar el cuadro de Pareto y formular dos propuestas que atiendan por

Proponer dos indicadores de eficiencia ele la al'lh l1h11I " 1•0111pletar Jos
formularios" y calcularlos para el total y para cnda l' ll l' \l l''lltlthll'.
Determinar la tasa de variación del rendimiento 1H11' Jo\ 1111 (ele In segunda
semana de trabajo respecto de la primera).
Determinar cual de los 3 jóvenes fue más eficicnk y l•x11lll•11r 11or qué.
b) Para sistematizar la información recogida en tod os los lrn 1111il11rios, y obte-
ner los resultados de la encuesta, la Comis ión Directiva dccidi<'i 1·011l rnlnr a uno de
los tres jóvenes y pagarle$ 8.000.
Determinar el indicador que permita calcular el coslo lnhurnl de cada
una de las dos actividades (completar formularios y sislcmnll.1111• In informa-
ción) en relación al costo labo ral total del proceso de la en c11csl11. C'11lc ularlos.
E,icrcicio 18
La última pregunta de la encuesta referida en el ejercicio 17 crn: ";.qué con-
sidera usted que la sociedad médica debiera nt(4orar lo antes posihle?. Lns respues-
tas fueron:
106
lo menos el 80 % de los requerimientos de los clientes.
Ejercicio 19
En el cronogra ma de actividades programadas por una Intendenc ia Dep ar-
tamental está p revisto realizar en e l mes de mayo la poda de árboles de un barrio
de la capital que comprende un tota l de 400 á rboles distribuidos en 20 manzanas.
Para realizar dicho tra bajo tiene tres opciones: e fectua rlo con operarios de la D i-
vis ión Acondicionami ento U rbano, contratar una empresa o realizar una combina -
ción de las dos op ciones a nteriores.
Determinar qué información adicional se necesita para evaluar las tres
opciones, de modo tal que la decisión que se tome respecto a la tercerización
(total, parcial o no tercerizar) sea Ja que mejor contribuya a lograr la eficien-
cia de la División Acondicionamiento Urbano en general y que se cumpla el
objetivo de realizar completamente la poda en el mes de mayo.
Ejercicio 20
La Intendencia Departamental referida en el ejercicio 19, Juego de un minu-
cioso análisis, decidió contratar una e mpresa para real izar la mitad de la poda, y
la otra mitad rea lizarla con p ersonal e instrumental de la D ivisión Acondiciona-
miento Urbano. 107
·¡
ANÁLISIS DE PROCESOS
Llegado el primero de junio la empresa contratada podó correctamente los
200 árboles indicados, en tanto el personal de la División Acondicionamiento
Urbano podó solamente 130. Los m otivos esgrimidos por los cuales no se pudo
completar el trabajo fueron: faltó personal (licencias reglamentarias y licencias
médicas, varios operarios fueron afectados a tareas imprevistas que no podían
esperar), se rompió una podadora y demoraron 7 días en su reparación, las calles
asignadas eran las más transitadas del barrio y hubo que hacer muchos cortes de
tránsito y desvíos, no hubo una planificación del trabaj o previa a su realización,
algunos operarios no tenían capacitación ni experiencia en podas, en las calles
había muchos locales comerciales con marquesinas y cables de luz que cuidar, se
rompió una escalera y demoraron 5 días en repararl a, las instruccio nes recibidas
j so para realizar su análisis.
por los supervisores fueron confusas y contradictorias, los árboles eran muy altos
1 y complicada su poda.
1
11
Realizar.el diagrama causa-efecto para el problema ele no haber termi-
nado el trabajo en el tiempo previsto.
Determinar el rendimiento del trabajo realizado J>Or personal de Acon-
dicionamiento Urbano en relación al realizado por la empresa contratada.
Ejercicio 21
U no de los procesos que se realizan en la biblioteca de una Facultad es el de
préstamo de libros, que comprende 2 subprocesos:
préstamo de libros para sala
préstamo de libros para retirar de sala.
La biblioteca dispone de un sistema informático con bnsc de datos de libros
y de usuarios.
Realizar la ficha de control interno del sub proceso préstamo de libros
para retirar de sa la, teniendo en cuenta que para retirar libros de sala se de-
ben cumplir las siguientes condiciones:
El solicitante debe ser estudiante activo de alguna de las carreras que se dic-
tan en la facultad. (La base de datos de usuarios de bi blioteca está integrada
con el sistema de bedelía).
No está permitido que un estudiante tenga en préstamo 111{1s de 4 1ibros si-
multáneamente.
Los libros se prestan durante una semana como máximo y se puede renovar
sólo una vez por igual período, siempre que no haya registro de que otro(s)
estudiante(s) lo necesita(n) y están en lista de espera.
Si el estudiante no devuelve el libro al vencimiento del préstamo se lo sus-
pende por un mes durante el cual no puede retirar de sala libros en préstamo.
Clasificar las actividades de control según el método y la oportunidad.
108
í
ANEXO 1
Caso de estudio: Permisos para conducir otorgados por
la Intendencia Municipal.
Objetivos de aprendizaje:
Conocer lo que significa el análisis de un proceso y las etapas para realizarlo
Entender la importancia de recopilar toda la inform ación necesaria del proce-
Conocer y aplicar herramientas para realizar el análisis.
Comprender y aplicar los conceptos de "creación de valor'', "eficacia'', "efi-
ciencia" y "control interno" en los procesos, y valorar su importancia.
Identificar, en los procesos analizados, oportunidades de mej ora ..
E l Consultor Eduardo Sánchez ha sido contratado por una de las Intendencias
Municipales del país para estudiar el proceso de " Otorgamiento de permisos para
conducir" . Este proceso se compone de tres subprocesos:
A) Otorgamiento de licencia nacional de conductor (LNC) por primera vez
B) Renovación de LNC.
C) Cambio de categoría de LNC
Fue citado por el Director de la División Tránsito, de quien depende el De-
partamento Contralor de Conductores, responsable del proceso, para explicarle las
causas que motivaron la decisión de encomendar este estudio:
"Los interesados en obtener la Licencia Nacional de Conductor se quej an
porque tienen que solicitar varias veces fecha para hacer las distintas pruebas que
necesar iamente deben realizar para obtenerla y que el trámite completo demora
casi un mes. Por otra pa1te, de Recursos Financieros han observado que la expedi-
ción de la Licencia genera demasiados gastos para la Intendencia. Realmente esto
me llama la atención, pero ya me informaron que efectivamente es así desde hace
más de un año ... , y además, de un estudio comparativo surge que es la segunda
Intendencia que más gasta por LNC expedida.
En suma, Eduardo, lo que quiero es que analice en primer lugar el subproce-
so Otorgamiento de licencia nacional de conductor (LNC) por primera vez y que me
formule recom endaciones para m ejorarlo. Tenga en cuenta que por disposición su-
perior no será posible, al menos por ahora, encomendar la realización del examen
médico a instituciones asistenciales de salud, como m e consta que se hace en otras
Intendencias. También considere, como fuente de infom mción, la elaborada por la
109
J11

ANÁLISIS DE PROCESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

Sección Atención a Usuarios, a partir de un form ulario que está a disposición de Opinión d•I sub-proceso:
Jos usuarios y se deposita en el Buzón Ciudadano ubicado en el hall y también en
Otorga»d4>11o do /lco1tcia nac/l:ma/ de co1uluctor (l.NC) por pri1"era vez.
Ja página web".
Fue.nte: Bra/m Ciudadano Período: 1/10/12 -31/12/12
Total d e fonnu12rios procesados: 1:50
Eduardo se reunió con el Director del Departamento Contralor de Conducto-
res, quien le informó sobre: Principal problema de~ctado: Tramite lento y complicado

Principales motivos de insatisfilcciones:

los cometidos del Departamento, Actividad Motivo Cantidad de
los funcionarios que allí trabajan (cargos y puestos) , respuestn
No se entienden las preguntas del examen teórico 30
la secuencia de las acti vidades del sub-proceso,
Examen Teórico El material de base ertregado es insuficiente 5
el sistema informático utilizado. Poco tiemoo Data resoonder las ore•untas 8

E.'lamen Praáico No se cumple con la hora fijada para examen plictico 109
El Director le entregó documentación sobre la normativa vigente relativa a Mucha exigencia en la prueba plictica 15
la LNC. De las resoluciones y demás disposiciones destacó los principales requi-
Examen E.'lcesivo tiempo de espera en eotamen m édico 45
sitos: Médico Mala atención del m édico 8
Ser mayor de 18 años.
Trámite Hay que llamar varias \"eces para fijar fechas de exám enes 120
No tener licencia suspendida. ackninistrativo La f echa para repetir algún examen es muy distante en el tiempo.
No estar mental y/o fisicamente incapacitado. Falta d e información 20
Transcwre. demasiado tiempo entre que se agenda y se obtiene la 11 5
Realizar y aprobar los exámenes: teórico, práctico y médico. licencia.
125

Luego Eduardo entrevistó al Médico, quien le expresó entre otras cosas que
había días que tenía que realizar muchos exámenes y otros días muy pocos, que Cantidad de f Mafo Aceptable i3 . TMi3
reSPuestas
preferiría que se distribuyeran más parejos. El día de la entrevista esperó casi bal del servicio 150 1 85 40 22 T 3
dos horas para ser atendido, y mientras escuchó comentarios de los usuarios, ta-
les como:
Ordenó y sistematizó la información relevada, realizó la ficha del sub-proce-
"Mi sobrino la tramitó hace poco en otro departamento )' en dos días ya se la en- so y su descripción literal, que se presenta a continuación:
tregatvn, acá demora casi un mes, es un disparate!!"
"No sé por qué el trámite lo hacen tan complicado y lento, hay que llamar muchas FORMULARIO "FICHA DE PROCESO Y SUBPROCESO" Fecha: l S/01113
veces, y además el teléfono siempre da ocupado ... " 1 Nombre del Proceso Nombre ~I S u bproceso
"Yo no sabía que acá iba a demorar tanto, nadie me dijo ". Otorgamiento de pe nnisos para conducir Otorl!alllÍento de licenc ia nac ional de conductor (LNC) por primera vez
"Yo vengo por segunda vez al Médico, la primera me atendió enseguida, hoy hace ~tlvo del Subpro ceso
más de una hora que espero". la LNC a l inte resado cumpliendo con los requisitos legales que regu.l an la habilítacióo para conducir vehiculos.

( 1•nce del Subproceso

Solicitó a la Sección Atención a Usuarios la información sugerida por el Di-
rector y allí le entregaron el siguiente reporte, elaborado luego de procesar 150
formularios con datos de disconformidad de los usuarios:
~

'"ª que e l interesado solicita dia y hora para tramitar la LNC por primera vez
que se Je entrega el carné LNC

ENTRADAS SALIDAS
~lcitud de licencia nacional de conductor rea lizada Carné d e LNC entregado al solic itante.
'9f el inll!resado. Rechazo de la LNC por no superar el solicitante los exámenes teórico,
práctico o médico.
t J.IEl'<'TE DEL PROCESO: Interesado q ue realiza el trámite
1

110
 ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DE PROC ESOS

-DESCRIBIR cada una de las etapas del análisis

DESCRIPCIÓN LITERAL DEL PROCESO (*) -EVALUAR si la información disponible es suficiente para efectuar
Actividades Responsables el análisis.
l. Registrar inicio de trámite Auxiliar administrativo -APLICAR la o las herramientas que corresponda.
2. Realizar examen teórico.- (Si no aprueba vuelve Examinador
a realizarlo) B) IDENTIFICAR oportunidades de mejora oara el sub-proceso anali-
zado
3. Realizar examen práctico.- (Si no aprueba vuelve Inspector
a realizarlo)
PAUTAS DE SOLUCIÓN
4. Realizar examen médico. Si no es apto y puede Médico
subsanarlo (por ejemplo con lentes o audífonos), A) ANALIZAR el sub-proceso: Otorgamiento de licencia 1wcional de con-
vuelve a realizarlo ductor (LNC) por primera vez, para ello:
5. Cobrar trámite Cajero -DESCRIBIR cada una de las etapas del análisis
6. Entregar carné Auxiliar administrativo -EVALUAR si la información disponible es suficiente para efectuar
el análisis.
Oh·os datos que averiguó Eduardo: -APLICAR la o las herramientas que corresponda.

Al recepcionar la solicitud, el Auxiliar Administrativo le toma una fotografía Etapas:

al interesado, completa un formulario activo con sus datos y le entrega el
material para preparar el examen teórico. 1. Descomponer el proceso en partes.
El Examinador y el Médico registran los resultados en dicho formulario al
que acceden digitando el número de cédula de identidad del interesado en 2. Determinar el valor que agrega cada actividad y la necesidad de realizarla.
el s istema.
El Inspector registra el resultado del examen en un cuaderno. 3. Evaluar la eficacia.
El interesado, para conocer el resultado de sus exámenes y para agendarse 3 .1) Identificar los clientes del sub-proceso, sus necesidades, expectativas y
para los exámenes siguientes tiene que llamar por telé fono a la Sección Li- nivel de satisfacción.
cencias para Conducir. 3.2) Identificar los motivos de insatisfacciones, registrarlos y evaluarlos.
Cuando el interesado presenta al Auxiliar Administrati vo el ticket de pago 3.3) Identificar las acciones que se han realizado para mej orar la calidad.
expedido por el Cajero, éste chequea los resultados de los exámenes teórico
y m édico en el sistema y llama por teléfono al Inspector para confirmar que 4. Evaluar la eficiencia
haya aprobado el examen práctico, para lo cual el Inspector lo verifica en su 4. 1) Medir los recursos utilizados en cada actividad.
cuaderno. Luego el Auxiliar Administrativo completa el carné incorporando 4.2) Estudiar la conveniencia de tereerizar actividades y aplicar TICs.
la fotografía que tomó cuando el interesado presentó su solicitud.
5. Evaluar el control interno.
SE SOLICITA:
6. Evaluar el proceso y sus partes con visión integral.
A) ANALIZAR el sub-proceso: Otorgamiento de licencia nacional de con-
<luctor (LNC) por primera vez, para ello:
(*) Se basa en el procedimienlo del caso de estudio propuesto en la Scgundn R cv1~i 6 n 2009 de la materia
Organización y Métodos Administrativos de la Facultad de Ciencias Económicas y /\dm11us1rnció11 (UdelaR).

113
11 2
 ,.....
HI
11
ANÁLISIS DE PROCESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

1) Descomponer el proceso. El diagrama de flujo permite detectar:

la falta de controles, ya que no hay actividades de control en todo el sub pro-
El proceso "Otorgamiento de pennisos para conducir" se compone de ceso;
tres subprocesos: al terminar la actividad 4) el sub-proceso llega a su fin sin éxito; considerando
A) Otorgamiento de licencia nacional de conductor (LNC) por primera vez que el sub-proceso se compone de 6 actividades, se ha avanzado demasiado
B) Renovación de LNC. para que a esa altura quede inconcluso;
C) Cambio de categoría de LNC el Auxiliar Administrativo da inicio y finalización al sub-proceso.
A su vez el sub-proceso A) Otorgamiento de licencia nacional de conductor
(LNC) por primera vez se compone de varias actividades, y éstas de tareas. Herramienta aplicable en esta etapa: Gráfico de descomposición del sub pro-
ceso
Eduardo relevó infonnación del sub-proceso. Realizó la ficha del sub-proceso
y su descripción literal. No realizó el flujograma. Si bien no es imprescindible para
efectuar el análisis, es una herramienta muy útil por lo que conviene realizarlo.
El Diagrama de flujo se realiza a partir de la descripción literal del proceso.
Diagrama de flujo del subproceso A):

i
·;.
1
:i
E
Cti.quoar
Wmll\U,
'2 ~ry
~ enltepar
como
J
j
J
NOA
l 3 1 examen
O<áciico ·~
SI

Reaillr

f 4 examen
médico

~ Cobrar
;; trimlte

115
114
 ANÁLISIS DE PROCESOS ANÁ.LISIS DE PROCESOS

1PROCESO 1 1 SUB-PROCESO 1 1ACTIVIDADES 1 1 TAREAS 1 2) Determinar el valor que agrega cada actividad y la necesidad
Otorgamiento de permisos para conducir
de realizarla.

E
1 • Otorgamiento de LNC por primera vez Hen-amienta: Matriz de valor agregado

f---- Registrar Inicio

Actividad Valor que agrega Necesidad
de trámite Auxiliar Administ. recibe solicitud
Auxiliar Administ registra datos 1) Registrar Ini- Tomar la fotografla no agrega valor en Tomar la fotografia
Auxiliar Administ toma fotografia cio de trámite este momento y constituye un gasto y no es necesario en
pérdida de tiempo. Incluso puede que no este momento.
Auxiliar Administ entrega material se complete el trámite y no se utilice, o
f---- Realizar examen que no se encuentre cuando se necesite
teórico .---+ Aux.Adm. fija día y hora para examen realmente, es decir cuando se confeccio-
ne el carné.
Examinador toma la prueba
Examinador corrige 2) Realizar exa- Evalúa el conocimiento de normas y se- Si, es un requisito.
Examinador reg resultado en LNC men teórico ñales de tránsito.

1---- Realizar examen

práctico E Aux.Adm. comunica resul al inter

Aux.Adm. fija día y hora para examen

Inspector toma la prueba
Inspector reg resultado en cuaderno
3) Realizar exa-
men práctico
Evalúa la idoneidad y desenvoltura en la
conducción, y el conocimiento y respeto
de normas de tránsito. El resultado ano-
tado solamente en un cuaderno no agrega
valor, enlentece el proceso, porque no es
Es imprescindible el
examen.

E
accesible al Auxiliar Administrativo que
Inspector informa al inter el resultado confecciona el carné.
1---- Realizar examen
médico Aux.Adm.fija dia y hora para examen 4) Realizar exa- Evalúa las condiciones físicas y mentales Es necesario registrar
Médico realiza examen de aptitud men médico indispensables para el manejo. El examen el resultado pero no
médico es determinante, ciertas incapa- que quede solamente
Médico registra resultado en LNC cidades impiden el otorgamiento de la en el cuaderno.

Cobrar tramite E Médico infonna al interesado el resul.

Cajero cobra al Interesado
Cajero imprime ticket
LNC. No es adecuado que se realice lue-
go del teórico y del práctico, para lo cual
se destina tiempo y dinero, en pruebas de
un interesado que de ningún modo podrá

Entregar carné E Cajero entrega ticket al interesado

Aux.Adm. chequea result. de exá
Aux.Adm. completa carné
obtener la LNC.

1-----. Renovación de LNC Aux.Adm. entrega carné al inter

.___ ____. Cambio de categoría de LNC

116
117
 ANÁLISIS DE P ROCESOS A NÁLISIS DE PRO CESOS

Para conocer sus necesidades, expectativas y nivel de satisfacción se ut 11111111

5) Cobrar trámite El pago representa la contrapartida por Si, porque es un re- las siguientes herramientas:
el servicio recibido, por lo tanto agrega qms1to. Podría ser
valor. Recién ahora se cobra por un trá- realizado por insti-
mite en el cual la Intendencia ha gastado tuciones prestadoras a. Para clientes internos: reuniones periódicas, trabajos en equi po, couw 1
ya mucho (pago de sueldos, local, formu- de salud, pero según saciones directas entre proveedores internos y clientes internos. El Caso de EHllt
larios, foto, etc.), incluso ha gastado en lo manifestado por dio no menciona que se apliquen regulannente estas herramientas. Eduardo, (.)11
aquellos casos que el trámite no llegue el Di rector de Tránsi- su carácter de Consultor tampoco relevó dicha información en forma ordenndu y
a concluirse. to, no es posible por
sistemática, solamente entrevistó al Médico y registró su opinión.
el momento.
b. Para clientes externos : entrevistas, llamadas telefónicas, encuestas, con·
6) Entregar carné Puede ocurrir que el Auxiliar Administra- Es necesario saber si tactos a través de la pagina web. La Sección Atención a Usuarios recoge la opinión
tivo al intentar comunicarse con el Ins- el interesado aprobó de los interesados que voluntariamente la expresan y la plasman en un fo rmulario
pector no lo encuentre o no le pueda dar el examen práctico que puede ser en papel y que se deposita en el Buzón Ciudadano ubicado e11 d
de inmediato la informac ión. Eso provoca pe ro no es adecuado hall de la Intendencia, o respondido y enviado a través de Ja página web. Ade111(1s
demora y el interesado deberá esperar, lo hacerlo por medio de Eduardo escuchó comentarios de los usuarios mientras esperaba ser atendido poi·
cual puede disgustarle. En este caso, no una llamada telefó-
agrega valor para el usuario pero es ne- nica.
el Médico:
"Mi sobrino la tramitó hace poco en otro departamento y en dos días ya se la en
cesaria.
Es necesario que se tregaron, acá demora casi un mes, es un disparate!!"
confeccione el carné, "No sé por qué el trámite lo hacen tan complicado y lento, hay que llamar muc/111.1
ya que es la constan- veces, y además el teléfono siempre da ocupado ... "
cia de la habilitación "Yo no sabía que acá iba a demorar tanto, nadie me dijo ".
y deberá exhibirlo "Yo vengo por segunda vez, la primera me atendió enseguida, hoy hace nuí.1· d1•
cuando se le requiera. una hora que espero ".

No aplicó herramientas en forma programada y sistemática, solamente lo q11t•

3) Evaluar la eficacia
En esta etapa se procura dete1111inar la satisfacción de los usuarios por el
servicio recibido, el o los problemas que ocasionan insulis liicción y las causas de
los mismos.
3.1) Identificar los clientes, sus necesidades, cxpcclalivns y nivel de sa-
tisfacción.
Clientes internos: Examinador, Inspector, Médico, Cnjero, Auxiliar Adminis-
trativo
Clientes externos: son los interesados en tramitar y oblencr la licencia
para conducir.
pudo escuchar en un lapso de dos horas un sólo día; de todos modos tomó nota dl'
dichos comentarios, los que corresponden que sean considerados.
De ambas fuentes (los registros de Atención a Usuarios y los apuntes de
Eduardo) se deduce que el servicio recibido no alcanza a cubrir las expectati·
vas de los clientes externos, quienes están insatisfechos, fundamentalmente por el
tiempo que insumen los diferentes trámites y su reacción espontánea es comentilr
sus motivos de insatisfacción con otros usuarios. El Director de División Tránsito
tenía conocimiento de estas insatisfacc iones, y las mismas originaron la decisión
de encomendar este estudio.

11 9
118
 ANÁLISIS D E P ROCESOS
A N ÁLISIS DE PROCESOS

3.2) Identificar los motivos de insatisfacciones, registrarlos y evaluarlos.

Clientes internos: no hay datos, a excepción de lo expresado por el médico,

b) Diagrama de Pareto
quien no está satisfecho en cuanto a la distribución de su trabajo que no es la
que preferiría.
Con la infonnación recogida en el reporte elaborado en la Sección Atención
a Usuarios, es posible realizar la siguiente planilla y a partir de ella el Diagrama.
Clientes externos: La Sección A tención a Usuarios recepcionó los formula-
En primer Jugar se ordenan los motivos de insatisfacción en forma decrecien-
rios depositados en el Buzón Ciudadano y en la página web, los procesó y elaboró
te por cantidad de respuestas. En las columnas siguientes de Ja planilla se calcula:
un reporte que entregó a Eduardo, con la identificación del problema y los motivos
la cantidad de respuestas acumuladas, el porcentaje y el porcentaje acumulado
de insatisfacciones de los interesados en tramitar la licencia de conducir.
A partir de la información del reporte se elabora el : Luego se dibuja la gráfica.

a) Diagrama causa - efecto: %

cant. acumu. %
acum.

TranscutTe demasiado tiempo entre que se

1 125 125 20,9 20,9
1 Examen práctlcOJ agenda y se obtiene la licencia.

No se cumple con la hora njada Hay que llamar varias veces para fijar fechas
2 120 245 20 40,9
No se entienden las preguntas • de exámenes .
Mucha exigencia en la prueba 3 Falta de información 11 5 360 19,2 60,1
~ r-~~~~~~~--.
Trámite lento y
complicado No se cumple con la hora fijada para el exa-
4 109 469 18,2 78,3
"P~, "~).. ~"' ~ Y~ °'"""'
men practico
'""""' IOmpo de Hoy '"" ll•m"' "'"' """" U.mpo '"" "'"""'
Mala atención del médico Falta de lnronnación 5 Excesivo tiempo de espera en examen medico 45 514 7,5 85,8
• Feeha de repetición de examen muy distante No se entienden las preguntas del examen
• 6 teórico
30 544 5 90,8

La fec ha para repetir algún examen es muy

7 20 564 3,3 94, l
1 Examen médico j Tramite administra~ distante en el tiempo

8 Mucha exigencia en la prueba práctica 15 579 2,5 96,6

El Diagrama causa-efecto, permite ordenar, clasificar y estratificar las causas Poco tiempo para responder las preguntas 8 587 1,3 97,9
9
que motivan insatisfacciones. En este caso la elaboración del diag rama resulta
muy sencillo (simplemente realizar el dibujo) ya que en el reporte están identifica- 10 Mala atención del médico 8 595 1,3 99,2
dos los 4 tipos de causas básicas y para cada una de ellas las causas secundarias.
El material de base entregado es insuficiente
11
para ex teórico
5 600 0,8 100,0

Total 600 100

120
121
 ANÁLISIS DE! PROCE!SOS
ANÁLISIS DIJ PROCESOS

c) Análisis repetitivo de los "por qué" - Consiste en tomar cada una de

las causas de más peso y preguntar sucesivamente "por qué":
100
94.1

90.8
Motivo ¿Por qué? (posibles l'espucstas)
8l.8
78.J
Transcurre dema-
-Porque para agendar un examen hay que tener el resultado apro-
siado tiempo entre
bado del anterior.
60.I que se agenda y
-Porque demora una semana en dar el resultado del teórico.
se obtiene
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - .. - .. - - - - - - ' 40.9

-Porque para realizar cada examen es necesario haber aprobado

el anterior.
12$ Hay que llamar va-
120 - - - -- --- - - - - - - - - - - -- - - -----·1 20.9 -Porque el resultado del examen anterior sólo se da a conocer
l ll rias veces para fijar
109
personalmente o por teléfono.
fec has de exámenes
4S -Porque no está instrumentado que se publiquen los resul tados en
~g r=-=-=-=-=-=-:=r:=-=-=-==-=-=Y==-==-=-=-=J= =======E======= l--------1 la página web.

2 3 4 s 6 7 8.9,10.1 1
Falta de informa- -Porque el trámite no está disponible en la web.
ción -Porque el sub-proceso no está redactado.
-Porque no se ha encomendado a nadie su redacción.

El Diagrama de Pareto, indica que eliminando las siguientes cuatro causas, se -Porque el Auxiliar Administrativo agenda a su criterio.
solucionaría el 78,3 % del problema: -Porque nadie le ha dicho al Auxiliar Administrativo cuanto tiem-
No se cumple con
Transcurre demasiado tiempo entre que se agenda y se obtiene la licencia. po insume cada examen.
la hora fijada para
Hay que llamar varias veces para fij ar fechas de cxñmenes. -Porque no se ha detenninado un tiempo promedio por examen.
el examen práctico
Falta de infom1ación -Porque nadie ha tomado sistemáticamente el tiempo de cada exa-
No se cumple con la hora fijada para el examen pr{1ctico. men.

Puede apreciarse que las tres causas que provocan la mayoría de las insatis-
facciones, corresponden a "Trámite administrativo". Las respuestas a los " por qué" ayudan a iniciar las acciones correctivas ten-
dientes a eliminar o al menos disminuir las causas que generan insatisfacción.
Por ejemplo: si en la página web de la Intendencia se publican Jos resultados de
las pruebas y el sistema informático lo permite, el interesado puede agendar día y
hora para el siguiente examen sin necesidad de concurrir o llamar por te léfono a la
correspondiente Sección. Si esto se concretase disminuiría considerablemente las
causas de insatisfacción de los interesados.

En suma: Respecto a la satisfacción de los clientes internos, no es posible

determinarla ya que la información relevada por Eduardo es insuficiente.
Respecto a la satisfacción de los clientes externos, el sub-proceso no satisface
las expectativas de los usuarios, por lo tanto no es eficaz.

122
123
 ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS

3.3) Identificar las acciones que se han realizado para mejorar la cali-
dad. Recursos Financieros ha observado que la expedición de la Licencia gene-
ra costos elevados para la Intendencia, y es la segunda que más gasta por
¿Qué se ha hecho en relación a los principios de gestión de la calidad?
Los principios son: LNC expedida.
1. Enfoque al cliente. Las opiniones de los usuarios (tanto las escuchadas por Eduardo como las
2. Liderazgo. recibidas y procesadas por la Sección Atención a Us uarios) indican que el
3. Participación de las personas trámite insume mucho tiempo.
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión Ambos datos apuntan a la necesidad de medir el costo y el tiempo que de-
6. Mejora continua mandan las actividades.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Herramientas: KPI's (indicadores), costos y tiempos
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Actividad Preguntas Costos (para la IM) Tiempos (para el interesado)

El caso de estudio no proporciona datos para realizar el análisis de esta etapa. ¿Qué será -Cuota parte de remunera-
Registrar necesario ció n del Auxiliar Adminis-
4) _!]:valuar la eficiencia Inicio de medir? trativo. Tiempo promedio que se
trámite -Fotografía. insume ingresar los datos al
-Cuota parte del equipo sistema, tomar la fotografia,
4.1) Medir los recursos utilizados en cada actividad
de fotografia. archivar la información, en-
-Cuota parte de manteni- tregar el material, explicar,
La letra del Caso de Estudio proporciona datos en relación a los recursos que m iento, y acondicionamiento responder las p reguntas.
se aplican en cada actividad pero no a su cuantificación. Sin embargo se sabe que del local y equipamiento ne-
en conjunto el sub-proceso genera demasiados gastos y que es la segunda inten- cesario para hacer el trámite
dencia del país que más gasta por LNC expedida.
¿En qué
Actividad unidad de En pesos En minutos
Recu rsos aplicados
medida?
1) Registrar Inicio Tiempo/remuneración del Auxiliar Administrativo. Foto. Cá- D esde que el interesado se
de trámite mara fotográfica. Mensualmente: costo men-
presenta ante el Auxiliar
¿Cuándo sual y cantidad de solicitudes
Admi-nistrativo hasta que
Material que se entrega para examen. Tiempo/remuneración medir? ingresadas mensualmente.
2) Realizar exa- se retira.
del Examinador en prepara, tomar y corregir la prueba. Ma-
men teórico
teriales para realizar Ja prueba (formularios, hojas, lápices). ¿Con qué Comparar con los costos de Comparar con los requeri-
Lugar físico (salón) donde rea lizarla. o bjetivo? otras IM m ientas de los clientes.
3) Realizar cxa- Tiempo /remuneración del Inspector para tomar,evaluar Ja
men práctico prueba y registrar el resultado.

4) Realizar exa- Tiempo/remuneración del Médico. Materia les y equipamien-

men médico to médico para realizar las pruebas. Lugar ílsico (consultorio)
donde realizarla.
5) Cobrar trámite Tiempo/remuneración del Cajero

6) Entregar carné Tiempo/ remuneración del Auxiliar Adm ini slrn livo. Carné (fi-
cha impresa, plastificado
124
125
 ANÁLISIS DE PROC ESOS
ANÁLISIS D ll PROCESOS

¿Con qué Comparar con los costos de Comparar con los requeri-
Realizar ¿Qué será -Material impreso que se en- -Tiempo que transcurre en- objetivo? otras IM mientos de los clientes.
examen necesario trega. tre que el interesado inicia
teórico medir? -Cuota parte de remunera- el trámite y el día y hora que
ción del Examinador en pre- le asignan para rendir el exa- -Cuota parte de remunera- - Tiempo que transcurre en-
parar prueba, tomarla y co- men teórico.( 1). Realizar ¿Qué será ción del Médico en realizar tre que el interesado llama
ITegirla. -Tiempo que se destina para examen necesario el examen. para pedir día y hora para
-Cuota parte de manteni- realizar Ja prueba.(2) médico medir? -Costo de los materiales ne- realizar el examen médico y
miento, acondicionamiento -Tiempo que demora el Exa- cesarios para cada examen. el día asignado ( 1).
e higie ne del sa lón donde se minador en corregir y entre- -Cuota parte de equipamien- - Tiempo de espera en el
toma Ja prueba. gar los resultados.(3) to necesario. consultorio para ser atendido
-Cuota parte de manteni- por el médico (2).
¿En qué miento, acondicionamiento e - Tiempo que se destina para
En minutos (2) y en días (1 higiene del consultorio don- realizar el examen médico
unidad de En pesos
y 3) (2).
medida? de se realiza el control m é-
dico.
Mensualmente : costo men- Desde que el interesado so-
¿Cuándo
sual y cantidad de exáme- licita día y hora hasta que se ¿En qué
medir?
nes tomados. da a conocer el resultado unidad de En pesos En minutos (2) y en días ( 1)
medida?
¿Con qué Comparar con Jos costos de Comparar con Jos requeri-
Desde que se asigna día y
obj etivo? otras lM mi entos de los clientes. Mensualmente: costo men-
¿Cuándo hora hasta que el médico
sual y cantidad de exáme- realiza el prueba y le infor-
- Tiempo que transcurre en- medir?
nes realizados. ma el resultado.
tre que el interesado llama
Rea li za r ¿Qué será para enterarse del resultado Comparar con los requeri-
¿Con qué Comparar con los costos de
exa m e n necesario y le asignan día y hora para mientos de Jos clientes.
-Cuota parte de remuneración objetivo? otras JM
práctico medir? e l prúctico (1).
del Inspector en preparar, to-
-Tiempo de espera entre la
mar y evaluar la prueba. -Cuota parte de remunera-
horn fijada y la que se realiza
la prueba (2) ción del Cajero en cobrar
- Tiempo que se destina para el trámite. - Tiempo que demora el inte-
realizar la prueba (2). -Cuota parte de equipamien- resado en ser atendido en la
¿Qué será to necesario. Caja (pagar, recibir el ticket,
Cobrar necesario -Cuota paite de manteni- recibir el vuelto).
¿En qué trámite medir? miento, y acondicionamiento
unidad de En pesos En minutos (2) y en días ( l) del local y equipamiento ne-
medida? cesario para hacer el trámite.

Desde que se asigna día y ¿En qué

Mensualmente: costo men-
¿Cuándo hora hasta que el médico unidad de En pesos En minutos
sual y cantidad de exámenes
medir? rcalizn el prueba y le infor- medida?
tomados.
ma el rc~u lt ndo.

127
126
1

11 ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS

forma de realizarlas (registro del resultado en otro soporte además del cuaderno)
Mensualmente: costo men- Desde que el interesado se
¿Cuándo para que el sub-proceso sea más eficiente.
sual y cantidad de exámenes presenta en Caja hasta que
medir?
realizados. se retira con el ticket.
4.2) Estudiar la conveniencia de tercerizar actividades y/o adecuar
¿Con qué Comparar con los costos de Comparar con los requeri- las TICs
objetivo? otras IM mientas de los clientes.
Una de las actividades que podría tercerizarse es la realización del examen
Entregar -Cuota parie de remunera- médico, si bien por el momento no es posible por disposición superior. Se trata de
Carné ción del Auxiliar Adminis- una actividad que no es sustantiva para la Intendencia Municipal y que además
trativo en realizar el trámite. hay experiencia de otras Intendencias que han tercerizado este servicio. De todos
- Tiempo que demora el in-
-Costo de los materiales ne- modos antes de tomar la decisión es aconsejable realizar el estudio comparativo
teresado en ser atendido por
cesarios para el carné (ficha, de costos-beneficios.
el Aux.Adm.(consultas al
¿Qué será plastificado, etc.) Respecto a la aplicación de TICs, si bien el Caso de Estudio dice que Eduardo
sistema informático, con-
necesario -Cuota parte de equipamien-
sulta al Inspector, búsqueda se reunió con el Director del Departamento, quien le informó, entre otras cosas
medir? to necesario.
de fotografia, confección de sobre el sistema informático utilizado, el texto no proporciona detalles de dicho
-Cuota parte de manteni-
carné, plastificado de carné). sistema, por lo cual no hay datos para evaluarlo. Sería conveniente analizar la
miento, y acondicionamiento
del local y equipamiento ne- posibilidad de que los interesados en tramitar la LNC puedan acceder a toda la
cesario para hacer el trámite. información (requisitos, fechas de exámenes, resultados de pruebas, etc.) desde la
página web, como así también agendarse para las pruebas.
¿En qué
unidad de En pesos En minutos
medida? 5) Evaluar el control interno
Desde que el interesado se
Para evaluar el control interno es importante que se consideren los requisitos
Mensualmente: costo men- presenta en para ser atendido
¿Cuándo que deben cumplirse y que se basan en disposiciones legales, en normas y polí-
sual y cantidad de exámenes por el Auxiliar Administrati-
medir? ticas institucionales. Tener en cuenta que los controles pueden ser preventivos,
realizados. vo, hasta que se retira con el
carné. concurrentes o posteriores, y pueden aplicarse métodos manuales o automáticos.
Es deseable que las medidas de control se automaticen y se incorporen en el sis-
¿Con qué Comparar con los costos de Comparar con los requeri- tema informático.
objetivo? otras IM mientas de los clientes. Si bien el texto del Caso de Estudio dice que Eduardo recibió información
sobre el sistema infonnático utilizado (cuando se reunió con el Director del De-
partamento) no se apo11an datos del mismo, solamente los datos que ingresa y
consulta el Auxiliar Administrativo y los resultados que registran el Examinador
En suma: Respecto a la medición de los recursos empicados en cada activi- y el Médico.
dad no es posible su cuantificación ya que Eduardo no controló tiempos ni calculó El Director le entregó documentación sobre la normativa vigente relativa a la
gastos; sí se identificaron los recursos aplicados en cada actividad y ha sido posi- LNC. De las resoluciones y demás disposiciones destacó los principales requ sitos:
ble determinar los KPI's (costos y tiempos).
Respecto al valor que agrega cada actividad y la necesidad de realizarla, la Ser mayor de 18 afios.
matriz de valor agregado permite detectar la conveniencia de cambiar el orden No tener licencia suspendida.
de realización de algunas actividades (fotografia al final , pago al principio) y su No estar mental y/o físicamente incapacitado.

128 129
 ANÁLISIS D E PROCESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

R ealizar y aprobar los exámenes: teórico, práctico y médico.

No se otorga Que quienes tie- 4) Incluir el control en 4) El ingreso de datos
Herramienta: Ficha de control intemo LNC a quie- nen la LNC sus- el sistema informático, del interesado está a
nes la tengan pendida tramiten al ingresar el número cargo del Aux.Adm.
suspendida una nueva LNC de cédula de identidad No se dispone de in-
como si fuera por en el formulario activo. formación acerca de si
Ficha de control interno
primera vez. Si tiene la licencia sus- el sistema informáti-
pendida el sistema au- co tiene in-cluido este
Proceso: Otorgamiento d e permisos p ara conducir tomáticamente rechaza control. Si no lo tiene
Sub-Proceso: Otorgamiento de LNC por primera vez la solicitud, si la misma queda librado al Aux.
Fecha: 15/12/ 12 fue expedida por esta Administrativo.
Objetivo: Cumplir los requisitos legales que regulan la habilitac ión para con- Intendencia, si es de
ducir vehículos y otorgar la LNC al interesado. otra y el sistema es in-
terno, no lo detecta.

Norma Riesgos Actividades de con-

o política asociados ¿Se realiza? No entregar Que se otorguen 5) Que los responsa- 5) Examinador y Mé-
trol
LNC a quie- LNC a quienes no bles de los exámenes dico lo hacen. El Ins-
1) Este control está a nes no hayan hayan rendido y/o (Examinador, Inspec- pector registra en un
La edad mí- Que se expidan 1) Incluir el control en
cargo del Aux Adm. aprobado to- aprobado alguno tor y Médico) ingresen cuaderno, no es un
nima para LNC a menores de el sistema informático,
No se dispo-ne de in- dos los exá- de los exáme- los respectivos resulta- soporte de infonnación
otorgar LNC 18 años al ingresar la fecha de
formación acerca s i el menes (teó- nes obligatorios. dos al formulario LNC adecuado.
11 es 18 años nacimiento del intere-
s istema informático rico, práctico en el sistema informá- 6) No se dispone de in-
sado en el formu lario y médico) tico. formación.
activo. Si es menor tiene incluido este con-
trol. Si no lo tiene el obligatorios. 6) Que cada uno de los 7) Actualmente el Aux.
de 18 años se rechaza responsables disponga Adm. confeccio na el
la solicitud. control queda librado
al Auxiliar Adminis- de claves habilitantes carné s in ningún con-
trativo. para ingresar los resul- trol del jerarca, en de-
tados. finitiva queda librado
No se habili- Que no se detecten 7) Que el jerarca del al control /decisión del
2)Examcn psicofisico 2) Esta actividad está
ta LNC aper- las incapacidades. servicio controle los Auxiliar Administra-
direccionado a che- a cargo del Médico.
sonas mental Que se detecten co1Tespondientes resul- 1 tivo.
quear las restriccio- No se dispone de in-
o fisicamente pero no se regis- tados de cada prneba,
nes médicas vigentes formación sobre los
incapacitadas tren. antes de confec-cionar-
(afecciones oculares, chequeos concre-tos
se el carné.
auditivas, neurológi- que realiza.
8) Que el sistema in-
cas, siquiátricas, diabe- 3) No se conoce s i se
tes, otras patologías). formático no permita
uti liza o no un fomm-
expedir la LNC si algu-
3)Disponer un formu- lario con es-tas carac-
no de los exámenes no
lario que incluya todos terísticas.
está aprobado.
los chequeos necesa-
rios para marcar lo que
c01Tesponda y no omi-
En suma: Hay varia s disposiciones que deben ser respetadas, consideradas
tir ninguno.
y controladas antes de expedirse la LNC. Varias de ellas pueden ser incluidas en
el s istem a informático en el que se apoya el sub-proceso (sólo tramitar a mayo-
res de 18 años, LNC s uspendida que haya sido expedida por es ta Intendencia,
130 131
 ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS D E PROCESOS

exámenes rendidos y aprobados). De todos modos el control del Jefe de Sección
debiera realizarse en todos los casos y , de acuerdo a los datos del Caso de Estudio,
no se realiza.
6) Evaluar el proceso y sus partes con visión integral
El examen global y Ja calificación del proceso se efectúan teniendo en cuenta
básicamente la eficacia y la eficiencia.
La primera en función de la satisfacción o no de los clientes , y Ja segunda en
base a los recursos aplicados.
B) IDENTIFICAR oportunidades de mejora para el sub-proce-
so analizado.
Formular la solicitud de día y hora por la página web, así como chequear los
resultados de los exámenes. Esto evitaría que el interesado tenga que llamar
o ir personalmente a la IM.
No tomar la fotografia cuando el interesado recién comienza los trámites.
Puede ocurrir que no los complete, que nunca llegue a sacar la libreta y se
incurrió en el gasto de la fotografía y su archivo innecesariamente.

No se dispone de información respecto de la satisfacción de los clientes in-
ternos.
Respecto de los clientes externos, el reporte elaborado por Atención a Usua-
rios da cuenta que en 150 respuestas, 85 opiniones lo califican de "Malo", 40
de "Aceptable'', 22 de "Bueno" y 3 de "Muy bueno". Estos valores equivalen
a casi un 57 % de calificación "Malo" y menos de un 16 % de "Bueno" y
"Muy bueno". Esto denota insatisfacción de los clientes externos.
Respecto de la eficiencia, se aplican más recursos, tanto en tiempo como en
d inero, que otras Intendencias para realizar el mismo trámite. Por lo tanto el
sub-proceso es ineficiente.
Herramienta: Matriz de desempeño global.
Sat1siacc1ón de clientes
Que el Inspector registre el resultado del examen práctico en el form ulario y
no en el cuaderno, o que Jo registre en el cuaderno pero que también lo ingre-
se al formulario electrónico LNC. De ese modo queda toda la información en
el mismo fo1mulario y no será necesario que el A uxiliar Administrativo tenga
que llamar por teléfono al Inspector con la pérdida de tiempo y posibilidades
de errores que ello implica.
Realizar primero el examen médico y luego los otros. Ya que se estaría in-
curriendo en costos y solicitudes innecesarias si se rechaza al postulante por
impedimentos fisicos insalvables que lo inhabiliten.
En base al estudio de costos (que debiera hacerse) es posible que sea conve-
niente tercerizar el examen médico, como lo hacen otras Intendencias Mu-
nicipales.

Cobrar la LNC al inicio del sub-proceso, o fraccionar el pago en dos momen-

Utilización de recursos insatisfec hos satisfechos complacidos tos: al inicio y al final. Todos los trámites implican trabajo y costos para la in-
tendencia, eventualmente sin retomo. El momento del cobro no es adecuado
Más que el promedio MUY MALO (luego de finalizar todas las etapas y aprobar) porque igualmente se generan
costos para la IM que no serían cubiertos. De ahí que Recursos F inancieros
Igual que el promedio
haya llamado la atención de que genera demasiados gastos.

Que el Jefe de Sección controle el trabajo realizado por el Auxiliar Adminis-

Menos que el promedio trativo, que verifique la aprobación de los exámenes y el cumplimiento de los
requisitos. Actualmente com o el Auxiliar Administrativo no es controlado
El sub-proceso Otorgamiento de LNC por primera vez no es eficaz y no es podría otorgar licencias de conducir a interesados que no hayan aprobado los
eficiente, es Muy Malo; requiere mejorar el servicio y di sminuir los recursos uti- correspondientes exámenes.
lizados.

133
132
 ANÁ LISIS DE PROCESOS

Asimismo, el análisis del sub-proceso puede ser complementado y profun- ANEX02

dizado con el análisis de uno o más procedimientos llevados a cabo para otorgar
la LNC por primera vez. P ara ello es necesario relevar y conocer cómo se hacen
Pautas de solución de los ejercicios
exactamente cada una de las tar eas.

Por ejemplo, para el procedimiento de solicitud:

de qué manera puede recibirse la solicitud del interesado (por teléfono, per-
Ejercicios capítulo 1
sonalmente, por internet),
qué documentación debe requerir el Auxiliar Administrati vo, Ejercicio 1
qué datos debe completar el Auxiliar Administrativo y dónde (en qué pantalla
Recursos de entrada, (Insumos) : harina huevos, azúcar, manteca (puede ser
del sistema y cómo ingresa a ella),
también almidón de maiz, vainilla, leche)
cómo debe ser la fo to que toma al interesado (ej. sólo el rostro, de frente, con
Actividades interrelacionadas:
o sin anteojos) y dónde debe guardarla,
Mezclar los ingredientes
qué días y en qué horarios se toman los diferentes exám enes y dónde chequea
Coitar la masa en tapas
la disponibilidad para ofrecer al interesado,
qué material debe entregar al interesado, Hornear las tapas
Unir las tapas de a dos con dulce
si es necesario tener la constancia de la entrega de dicho material mediante la
Recubrir con chocolate
firma del interesado, dónde debe firmar en señal de recepción.
(Puede ser también rodear con coco)
Otros recurs~ que se incorporan en el desarrollo de las actividades: dulce,
chocolate, horno, asadera, coco, otros.
Salidas (productos): alfajores
Cli entes: alumnos y personal del colegio

ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS

•• Al - Mezclar los ingredien-
• tes
A2- Coitar la masa en tapas -alfajo res
-harina
-huevos A3- Hornear las tapas
-azúcar A4- U nir las tapas de a dos
-manteca con dulce
AS- Recubrir con chocolate.

---~~~~~~~ ' /
PRODUCTO
INSUMOS OTROS RECURSOS:
asadera, dulce,
chocolate, coco, horno

135
134
 Ejercicio 2
2. Demoras y errores 1Liquidación de haberes -Rccepcionar informes de
en las liquidaciones horas extras trabajadas.
Objetivo: Proveer a las unidades de la organización de personas idóneas para -Calcular los montos y los
de horas extras de
el desairnllo de sus tareas, escogiendo a los candidatos más adecuados para ocupar aportes correspondientes.
los empicados de
el puesto de trabajo existente, tratando de mantener o aumentar la eficacia y el
rendimiento del personal. la empresa.
Actividades interrelacionadas : 3. Informes mensuales 1Elaboración de informe -Reunir los datos necesarios
Redactar publicación, de ventas recibidos -Ingresar y procesar los da-
Publicar la oferta laboral, por el Gerente des- tos
pués del p lazo lími- -Redactar el informe
Recibir las postulaciones, -Imprimir y firmar el infor-
Evaluar los currículum te fijado
me
Aplicar pruebas psicolaborales
Coordinar entrevistas
4. La mayoría de 1 Cobranza -Controlar los venc1m1cn-
Seleccionar al candidato tos.
los clientes pagan
Redactar contrato -Enviar facturas a los clien-
sus fac turas en fe-
Firmar contrato tes
chas posteriores a
Recursos: personal administrativo y técnico, úti les y equipos de oficina, ma- sus vencimientos.
teriales para rea lizar las pruebas, salones para tomar las pruebas y realizar entre-
vistas. 5. Errores frecuentes Ventas -Recepcionar pedido
en los productos -Comunicar pedido a las
Insumos o entradas: fo nnulario "solicitud de personal", perfiles de cargos, distintas unidades intervi-
requisitos predefinidos. entregados por la
fáb rica de pinturas nientes (ej. Sección Factu-
Productos o salidas: lista de postulantes seleccionados para trabaj ar, contra- ración y Sección Depósito).
to de trabajo firmado. a las ferreterías so-
Cliente: unidad organizativa que necesita personal. licitantes (clientes). 1 1 1
Distribución -Confeccionar listado
Valor: personas que reúnen las condiciones para realizar el trabajo necesario de productos a entregar
y ocupar el puesto vacante. a clientes.
Alcance: desde que el departamento Capital Humano recibe el formulario -Realizar la entrega de
"Solicitud de personal" hasta que se firma el contrato. acuerdo al listado

Ejercicio 3
Ejercicios capítulo II
SITUACION PROCESO A ACTIVIDADES
ANALIZAR A ANALIZAR Ejercicio 4
ESPECIALMENTE
l. Realizar nuevamen- Producción l. Control interno
-Corte y preparado de ma-
te parte o todo el teriales 2. Control interno
trabajo por errores -Armado de aberturas 3. Eficacia y aplicación de TICs
cometidos en la fa- 4. Ética - RSE Cuidado del medio ambiente
bricación de abe1tu- 5. Ética - RSE Apoyo a la comunidad
ras de aluminio. 6. Calidad

136 1 137
 r

7. Ética - RSE Apoyo a la comunidad Ejercicios capítulo 111

8. Calidad
9. Creación de valor Ejercicio 7
10. Eficacia y tcrcerización
11. Control interno Objetivo: Atender los reclamos presentados en cuanto a fallas o defectos del
12. Creación de valor producto, aplicando las disposiciones internas inherentes y tratando de lograr la
13. Control interno satisfacción de los clientes.
14. Ética - Transparencia Alcance: Desde que el cliente se presenta con el producto y el comprobante
de venta hasta que se le entrega un producto nuevo o se le devuelve el que trajo.
Ejercicio 5 Portadores de información que intervienen: boleta y/o factura, formulario
de reclamo.
Normativa vinculada: El cliente debe presentar el par completo y el com-
Equipo Tiempo Hojas Errores Comple- Resultado Orden
minutos tó? probante de compra. La Vendedora debe verificar el problema, controlar fecha de
comprobante (no más de 30 días) y completar formulario de reclamo.
-No eficaz
1 50 1 3 Si 3
-Si eficiente
Descripción literal del proceso de reclamos a nivel de actividades:
-Eficaz
2 60 3 o Si
-No efi ciente
2
1- Recibir el reclamo (Vendedora).
3 55 2 o Si Eficaz y eficiente 1 2- Verificar si corresponde (Vendedora). Si no corresponde, FIN del proceso
-No eficaz 3- Completar formulario de reclamo (Vendedora)
4 62 3 o No
-No efi ciente
4
4-Analizar y decidir si corresponde hacer lugar al reclamo (Gerente de Ven-
tas)
En ler lugar el Equipo 3 porque fue eficaz (completó correctamente el traba- 5- Comunicar al cliente la resolución (Vendedora).
jo) y eficiente (usó las hojas entregadas y necesitó menos tiempo que el asignado). 6-Entregar al cliente el calzado según resolución (Vendedora).- FIN del pro-
En último lugar el Equipo 4 porque no fue eficaz (no completó el trabajo) y ceso
no fue efic iente (usó más recursos tanto en tiempo como en hojas).
En 2do. lugar el Equipo 2, porque, si bien usó más recursos que los asigna- Diagrama de flujo del proceso reclamos
dos, completó totalmente el trabajo.
En 3er. lugar el Equipo 1, porque no cumplió con el objetivo de resolver
correctamente el trabajo, aunque aplicó menos recursos de los as ignados (menos '
hojas y m enos tiempo).

Ejercicio 6

Párrafo 1: creación de valor y eficacia

Párrafo 2: eficiencia, ética (RSE - medio ambiente) y control interno
Párrafo 3: calidad, ética (RSE-calidad de vida laboral)
P árrafo 4: calidad
Párrafo 5: ética (RSE- valores y principios)

139
138
 r
1
1

ANÁLISIS DE PROCESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

Q)

.@
o Auxiliar Administrativo Jefe de Créditos Super visor

~ 1
-o
~1 1 Recibir
reclamo
s
Comunicar
resolución
6
!®
--.
Entregar
calzado
cliente

1
Recibir
CI.)

] solicitud
~ Si 1 si
6
3
Completar Sello
formulario y firma
de reclamo

,-1 Form y doc

~ al cliente 3 1 si
I: = 4
~
~ Ofrece y
Si
~ sirve café
Form y doc al cliente
~
c.?
Ejercicio 8 Form al cliente

Ficha del proceso 7

Archivar
Proceso: Aprobación de préstamos a clientes registrados documentos
Fecha: 20/12/2014
Objetivos: Aprobar préstamos de dinero en efectivo a clientes registrados que lo solici-
tan y presentan la documentación requerida.
Alcance: Desde que el cliente presenta la documentación y el formulario de solicitud
hasta que el cliente recibe el fonnulario sellado y firmado en señal de aprobación de su
solicitud y se archivan los documentos.
Entradas: Fonnulario de solicitud y documentación requerida
Salida: Préstamo aprobado, formulario de solicitud sellado y firmado por el Supervisor
Cliente: Cliente registrado en la institución financiera que solicita préstamo

Diagrama de flujo del proceso aprobación de préstamos a clientes registrados

141
140
 A NÁLISIS DE PROCESOS ANÁLISIS DE PROCESOS

Ejercicio 9
Reposición
f..---- Elaborar cheque
1 PROCESO: Fondo Fijo 1
1SUB-PROCESO 11r-A-C-TIV
_ ID_A_D_Es--.1 1TAREAS1
L - Escriturar cheque por importe de la planilla Ene.Pagos
j RESPONSABLE/ L__ F irmar cheque de reposición Jefe
Operativa ~--Reponer cheque de fondo fijo

t=
.....__ _ Recibir comprobante
Recibir cheque firmado Cajero
L - Controlar datos de los comprobantes Cajero Ir al banco a cobrar el cheque Cajero
L__ Verificar firma autorizada en el comprobante Cajero Guardar el dinero corresp al cheque
de rep, en la caja regist Cajero
.___ __. Pagar comprobante
Ejercicio 10

t:
Poner sello "pagado" al comprobante Cajero
Entregar el dinero al empleado Acciones recomendadas para
a cambio del comp Actividad Agrega valor Es necesaria lograr mayor eficiencia/acla-
Cajero
ración
Guardar el comp pagado y sellado,
en la caja registradora Cajero Agendar día y hora No Si Que sea rápido y sencillo
Rendición
Verificar que sea No Si Tratar de disminuir el tiempo
f..---- Completar panilla de fondo fijo (FF) cliente que insume
Controlar corree- No Si Mejorar los tiempos y disminuir
Anotar los datos de los compr. Cajero ción de formu lario y los errores que puedan cometer-
en la planilla de FF documentación se
Sumar importe de todos los comprobantes Cajero
Ofrecer y servir café Si No Que lo haga otra unidad de la

E
Imprimir planilla de FF Caj ero No nece- institución. Si lo hace el Aux.
Firmar planilla de FF Cajero sariamente deja de hacer las tareas propias
Engrapar los compr junto con la planilla de FF Cajero agrega valor a del Sector, demorando la aten-
este proceso, ción de otros clientes que espc-
~-- Verificar rendición
pero puede ran.
f..---- Controlar corrección de los datos Ene.Pagos ser valorado
(compr/planilla) positivamente
por el cliente
Controlar que la suma de la planilla
de FF sea correcta Ene.Pagos Verificar documen- No Si Si bien ya fue controlado por el
Controlar que la planilla de FF esté tación, autorizar y Auxiliar corresponde al Jefe su
firmada por el Cajero verificación (control interno).
Ene.Pagos
firmar formulario Si Si La firma es la constancia de que
el formulario fue verificado, que
está correcto y que el préstamo
se autoriza.

142 , 143
 Chequear crédi- No Si Esta actividad es necesaria para observar a los niños, qué les gusta hacer, con qué se entretienen mejor
to solicitado cumplir con la normativa, pero solicitar a los adultos completar encuesta de opinión sobre el servicio,
no es oportuna; debió hacerse en escuchar atentamente y tomar nota de los comentarios (por ejemplo: " me
el momento de controlar la do- gustó tal cosa", "me hubiera gustado tal otra", "creí que era de esta forma'',
cumentación y el formu lario de " me encantó eso", "creo que hubiera sido mejor de esta manera") tanto de los
solicitud. Realizada en esta ins- niños como de los adultos;
tancia puede implicar re trabajo.
pedir sugerencias.
Firmar y sellar for- Si Si Tratar de disminuir el tiempo observar lo que ofrece la competencia
mulario que insume ofrecer descuento para la siguiente fiesta
Entregar formulario Si Si Tratar de disminuir e l tiempo brindar algo que lo distinga de la competencia y que el cliente valore.
al cliente y archi- que insume
var documentos Elementos que suelen ser valorados por el niño homenajeado:
personalización de la fiesta
Ejercicio 11 pequeño presente
ser protagonista de los j uegos y demás entretenimientos
Aspectos a evaluar:
calidad del producto Elementos que suelen ser valorados por los adultos que contratan el servicio:
atención en el local (cordialidad y empatía del vendedor, tiempo de espera) actividades organizadas con horarios (timing)
relación calidad/precio posibilidades de financiación
atención post venta (garantía, tramitación de reclamos, service) fl exibilidad en los servicios gastronómicos, decoración, fotografía, otros;
disposición de artículos en el salón / decoración. personal calificado en animación de fiestas infantiles.

El diseño del formulario adecuado admite múltiples variedades.
Para diseñar el fonnulario adecuado es importante tener en cuenta, además
del objetivo:
aspectos formales, tales como: denominación, fecha, estética (colores, tipos y
tamaños de letras, etc.) tamaño de papel o espacio en la pantalla ;
aspectos funcionales, por ejemplo: datos que debe contener, secuencia y or-
ganización de los datos, respuestas dirigidas (si/no, muy bueno/ bueno/ regu-
lar/malo, puntaje 1/2/3/4/5 u otros);
forma en qué se procesarán las respuestas (manual, automática)
Elementos que suelen ser valorados por los niños y adu ltos:
detalles intangibles, como iluminación, sonido, temperatura, decoración, aro-
mas;
servicio gastronómi co (s uele ser diferente para niños que para adultos)
sorpresas, algo inesperado,
entretenimiento, diversión

Ejercicio 12
Los clientes (público objetivo) son : el niño homenajeado, los adultos (gene-
ralmente padres del homenajeado) que contratan el servicio, los niños que concu-
1Ten a la fiesta, los adultos (familiares, amigos) que asisten como invitados.

1 ¡ Acciones a emprender para lograr que el valor percibido por sus clientes su-
pere las expectativas, simplemente a modo de ejemplo:

144 145
 Ejercicio 13
Fui a hacer el reclamo poco
2 47 4 94
más de un mes de comprado ..
Materia prima I
Materiales Demoraron mucho en tomar-
2 49 4 98
me el reclamo y los datos
Falta de habllkla<les
Poco personal Colores y texturas <líferentes según partklas Recibí respuesta negativa a
1 50 2 100
Sin capacitación mi reclamo
Escasa expenenda
• En mal estadO (ej. hume<ladl
TOTAL 50
Sf!I molJVadón
Mala calklad carencia de materlales

Falta repuestos • Prendas

50
49
:::::::: ::: :::::::::::::::::::::::: :::::::::::::::::::::::~-- -- 100 p
---- 98
Herramientas Inadecuadas

MOides defectuosos
/' defectuosas
Descuidos en las terminaciones
e
A
47
45
42
39
94

::
78
o
'e
Fatta mantenimiento N 35 10 0
T n
Fatta de controles Instrucciones de trabajo confusas 1 5-1 1
27
TecnolOola obSOleta D a
Preparadón Incorrecta de la máqlllna
A J
D 19 38 e
Fallas rrecuentes
Secuencia Inadecuada de ooeraciones a

Maquinaria I • 10
9
20
e
u
m
Tecnología 8 --~~~~~~------- - ---------- ----- - - -- -- --- ----
1 Método 1 u
1
4 a
3 -t-~~...-~~-. - --- --------- - --- d
2 ~~~~~:t-~~~~~1~~~~~~~~~~~~1~~~~~:./:.~~~~~1~~~~~~~
o
Ejercicio 14 1

Motivos CantidRcsp. Ac1111111lltllo % % acu-mulado

Llamé/fui a la semana porque
no se comunicaron conmigo
10 10 20 20
Propuestas:
No se aceptan reclamos Ampliar el horario y días de recepción de reclamos.
9 19 18 38
los sábados . . ....
Tres días para recibir respues-
-- Acortar el plazo de resolución y si no es posible, avisar al cliente.

ta me parece demasiado
8 27 16 54

Me dijeron que me respondían Ejercicio 15

en 3 días pero demoraron..
8 35 16 70

Me lo cambiaron por otro mo-

- El análisis repetitivo de los "por qué" se aplica en la investigación, es decir
4 39 8 78
delo porque no había igu al formulando las preguntas a los entrevistados. Los "por qué" están relacionados
Recibí muy mala atención por
·- - secuencialmente (anidados). No hay solución única.
3 42 6 84
parle de la vendedora ... Algunas de las posibles respuestas pueden ser:
Me cambiaron el producto
- Causa 1 _ Carencia de apoyo familiar en los estudios
3 45 (1 90 ¿por qué? Porque la familia prefiere que trabaje en lugar de que estudie.
pero se volvió a romper
¿por qué? Porque así genera ingresos

146 147
 ¿por qué? Porque son necesarios para el sustento familiar
No se promueve la participación del
¿por qué? Porque los ingresos percibidos por los padres no son suficientes personal en la toma de decisiones
¿Por qué? Porque no acceden a trabaj os bien remunerados
No se capacita
¿Por qué? Porque no han tenido buenas oportunidades laborales.
No existen normas escritas sobre com-
Otra opción portam iento
Causa 1 _ Carencia de apoyo familiar en los estudios No hay equidad y justicia en las deci-
¿por qué? Porque los padres no los ayudan en sus tareas siones
¿por qué? Porque el tiempo que están en casa es poco y hacen otras tareas
(cocinar, limpiar, etc.) Los puntaj es asignados a cada variable (G, U, T) pueden ser muy variados, ya
¿por qué? Porque tienen largas jornadas de actividades que son subj etivos, por tanto no hay solución única.
¿por qué? Porque trabajan muchas horas y además hacen o tras actividades
(deportes, estudios, etc.)
Ejercicio 17
Causa 2 - Falta de com prensión y/o interés de los alumnos respecto de los
contenidos curriculares. a) Los indicadores de eficiencia pueden ser:
¿por qué? Porque no son ad ecuados el costo promedio por fo1mulario completo
¿por qué? Porque no aplica n a la realidad actual el tiempo promedio que insume completar un formulario
¿por qué? Po rque no se actualizaron
¿por qué? Porque no se p lanificó su revisión y ajuste periódico. Costo promedio por fo rmulario complcto=costo total de fo rmularios/canti-
dad de formul arios
Otra opción: 18000/255=70 pesos
Causa 2 - Falta de comp rensión y/o interés de los al umnos respecto de los
contenidos curri culares Tiempo promedio que insume completar un formulario = tiempo total / can-
¿por qué? P orque creen que son muy antiguos e inaplicables tidad de formulari os
¿por qué? Porque no los relacionan con sus v ivencias y experiencias 2 horas por día, 1O días, 3 personas=3600 minu tos
¿por qué? Porque no aplican tecnología a la que estún acostumbrados 3600/255= 14 minutos

Ejercicio 16
Para aplicar la herramienta G x U x T se diseña el sig ui ente cuadro:
Causas
Falta de directivas claras
Espacios /1sicos de trabajo incómodos,
inadecuados y poco agradables
La comunicación entre el personal y los
superiores es poco eficaz
Costo promedio por formul ario completo de cada j oven: total remuneración
recibida/Total de formularios completados
Juan: 6000/9 1=66 pesos
María: 6000178=77 pesos
Juan: 6000/86=70 pesos
Gravedad Ur gencia Tendencia GxUxT
Tiempo promedio que insume completar un formulario, por cada joven: tiem-
po total/cantidad de fo rmularios completados por cada uno
Juan: 1200/9 1=13 minu tos
María: 1200178= 15 minutos
Juan: 1200/86= 14 minutos

148 149
 Tasa de variación del rendimiento por j oven (de la 2da semana respecto de Disponer de todo lo necesario duran-
la 1ra) te la internación (bolsa de hielo, sá- 5 248 2 97.2
((formularios completados en la 2da semana / formularios completados en la banas, andador, silla de ruedas, etc.)
Ira semana) - !) X 100 Mejorar la higiene general de las ins- 4 252 1.6 98.8
talaciones
Juan: ((47/44)-1) X 100=6,8% Exonerar el pago de la atención de 3 255 1.2 100
María: ((43/35)-1) X 100=22,85%
José: ((42/44)- 1) X I00=-4,55%
emergencia
TOTAL 255
-
El más eficiente fue Juan, ya que en igual tiempo completó más formularios, Las propuestas deben estar orientadas a las 2 primeras respuestas: cobrar los
o dicho de otra forma, para completar cada fo rmulario utilizó menos tiempo. Tam- gastos al mes siguiente con el recibo o descontado del sueldo o con tarjeta de cré-
bién puede expresarse que la institución tuvo el mismo resultado a menor costo. dito, y rebajar los precios de los tickets de estudios.

b)Costo laboral de cada actividad en relación al costo laboral total del proce-
so de encuesta=(costo de una actividad/costo total ) X 100 Ejercicio 19
Completar formularios: 69%
Sistematizar información: 31 % Información necesaria para decidir sobre la conveniencia o no de tercerizar,
por ejemplo:
Ejercicio 18 • si existe en el mercado una empresa que efectivamente pueda realizar toda la
poda en mayo
RESPUESTA CANTIDAD ACUM. º/ o % costo que la actividad genera para la Intendencia si se realiza con su personal
DERESP. ACUM. y equipamiento (salarios de los operarios, costo del traslado, combustible
Cobrar los gastos (consultas, medi- necesario, amortización de maquinaria, etc.)
camentos, estudios, etc.) al mes si- valor del contrato (cuanto se pagará a la empresa contratada por realizar
150 150 58.8 58.8
guiente con el recibo o descontado el trabajo)
del sueldo o con tarjeta de crédito. otras tareas que debe realizar el personal de la unidad Acondicionamiento Ur-
Rebajar los precios de los tickets de bano
estudios (resonancia magnética, eco- 60 2 10 23.5 82.3 disponibilidad de materiales, equipamiento y vehículos necesarios por parte
grafia, electrocardiograma, etc.) de la unidad Acondicionamiento Urbano
Otorgar turno para especialistas de un disponibilidad de operarios de la unidad Acondicionamiento Urbano efecti-
12 222 4.7 87
día para otro vamente disponibles y que tengan conocimiento y experiencia en realizar las
Poder realizar los estud ios indicados tareas inherentes.
por los médicos dentro de la semana 10 232 3.9 90.9 si la poda debe realizarse en mayo indefectiblemente o puede postergarse y lo
en que son prescriptos extenderse en el tiempo por más de un mes.
Realizar las intervenciones quirúrgi-
cas que el paciente necesite dentro de 6 238 2.3 93.2
los 30 días de indicada.
Mejorar la calidad de la comida que
5 243 2 95 .2
se sirve a los pacientes internados

151
150
 Norma Riesgos asociad.os 1 Actividad Tipo de control
Ejercicio 20
de control
Sólo se prestan li- Que se presten li- Solicitar la cédula -Solicitar Cl e m-
1 Medio ambiente 1 bros a estudiantes bros a personas que de identidad e in- gresar núm al sist.-
1 Manodeo~ activos de la facul- no son estudiantes gresarlo en el sistc- manual
~~ Alboles altos y de dificil f)(Xla tad de facultad. ma integrado con el -Determinar si es
cat1e muy transttada MutllOS caf>leS de
Falta ~rsonal / o r tareas lmpreV!stas Que se presten li- de bedelía estudiante activo -
(mochOs col1es de tendido e~f/fco bros a estudiantes automático.
tránstto y desvlos)

• Faifa capacitación ~ Por acencla ~orllcencla

lamentarla
que no son acti vos . -Previo
méol<:a
Zona comercial (marquesinas)
""'- Farta expertencla "'- No prestar simultá- -Prestar más de 4 -Llevar un registro -Automático (la in-
neamente más de 4 libros en una sola ordenado por cada formación está en
No terminar libros por usuario instancia. -Que ha- estudiante que retira el sistema).
trabajo on biendo prestado 4 libros, indicando el
Podadora rota
• tiempo
o menos y que el nombre del libro, la 1 -Concurrente

~/,
provisto
Sin planilk:ar
estudiante no los fecha de préstamo y
,,/ /7---Y--- Escalera rota

Instrucciones contusas y contraditlonas

haya devuelto, pres-
tar una cantidad de
la fecha de devolu-
ción.
Demoraen / - - -- -- - - - libros que en total -Chequear antes de
reoarnclón
Maquinaría y exceda los 4 permi- otorgar el préstamo
equipos 1 Proced1miento 1 tidos. el total de libros
prestados y no de-
vueltos.
variación de rendimiento = cantidad de árboles podados por Acondiciona-
miento Urbano / cantidad de árboles podados por empresa contratada Los libros se pres- -Que se registre con -Registrar y contro-1 Manual
130/200 = 65 % tan por una semana. error la fec ha de lar correctamente Concurrente
Se puede renovar el préstamo y/o la de las fechas.
préstamo una vez devolución.
Ejercicio 21 por igual período si -Que se renueve ¡
-Consultar los prés- Automático
no hay lista de es- más de una vez. tamos anteriores an- ConemTente
pera tes de renovar.
Ficha de control interno -Que se renueve el
Proceso: Préstamo de libros préstamo habiendo -Consultar la lista J Automático
Sub-Proceso: Préstamo de libros para retirar de sala estudiantes en !isla de espera (registra- Concurrente
Objetivo: Facilitar a los estudiantes el acceso a la bibliografía que necesitan de espera. da por autor y título)
para estudiar las diferentes asignaturas de las carreras que se dictan en la Facultad, antes de renovar
mediante el préstamo de libros para ser retirados de la sala de biblioteca.
Fecha 19/12/ 14 Suspender por un -Que no se lo sus- -Controlar las fe- -Manual / Automá-
mes al estudiante penda. chas de préstamo tico (depende de
que no devuelve -Que se suspenda y devolución. cómo sea el siste-
en fecha los li- por más de un mes -Registrar fecha de ma).
bros prestados o por menos de devolución y perio- -Posterior, deteclivo
un mes. do de suspensión.

152 153